Teoría X y teoría Y de Douglas Mcgregor, sus fundamentos. La teoría X y la teo ría Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Douglas McGregor fue fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanas, muy pragm!ticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicaci"n a pesar de haber soportado el peso de cuatro d#cadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra $%l lado humano de las organiaciones& describi" dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin" teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de traba'o (ue s"lo se mueven ante el yugo o la amenaa, mientras (ue los directivos de la segunda se basan en el principio de (ue la gente (uiere y necesita traba'ar. )eamos con m!s detenimiento las premisas de las dos posturas* Teoría X %st! basada en el antiguo precepto del garrote y la anahoria y la presunci"n de mediocridad de las masas, se asume (ue los individuos tienen tendencia natural al ocio y (ue, como el negrito del batey +la canci"n, el traba'o es una forma de castigo o como dicen por ahí $traba'ar es tan maluco (ue hasta le pagan a uno$, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organiaci"n* la supervisi"n y la motivaci"n. Las premisas de la teoría X son* - l ser humano medio no le gusta traba' traba'ar ar y evitar! evitar! a toda costa costa hacerlo hacerlo,, lo cual cual da pie a la segunda/ - %n t#rminos t#rminos sencill sencillos, os, los los traba'adore traba'adoress son como los los caballos* caballos* si no se les les espuelea espuelea no traba'an. La gente necesita (ue la fuercen, controlen, diri'an y amenacen con castigos para (ue se esfuercen por conseguir los ob'etivos de la empresa/ - %l individu individuo o típico típico evitar! evitar! cual(ui cual(uier er responsabi responsabilidad, lidad, tiene poca ambici" ambici"n n y (uiere (uiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario (ue lo diri'an. “Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión” McGregor
Teoría Y Los directivos de la 0eoría 0eoría Y consideran (ue sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacci"n y (ue se esforar!n siempre por lograr los me'ores resultados para la organiaci"n, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus traba'adores en favor de dichos resultados. Los supuestos (ue fundamentan la 0eoría Y son* - %l desgaste físico y mental en el traba'o es tan normal como en el 'uego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el traba'o en sí/ - 1o es necesaria la coacci"n, la fuera o las amenaas para (ue los individuos se esfuercen por conseguir los ob'etivos de la empresa. - Los traba'adores se comprometen con los ob'etivos empresariales en la medida (ue se les recompense por sus logros, la me'or recompensa es la satisfacci"n del ego y puede ser originada por el esfuero hecho para conseguir los ob'etivos de la organiaci"n.
- %n condiciones normales el ser humano medio aprender! no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. - La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginaci"n, creatividad e ingenio (ue permitir! dar soluci"n a los problemas de la organiaci"n
TEORÍA TRANA!!"ONA#$ %l n!lisis 0ransaccional proporciona un modelo para comprender la estructura y la din!mica de la personalidad, es el an!lisis estructural/ un modelo para analiar las relaciones sociales y la comunicaci"n, es el an!lisis transaccional propiamente dicho/ un modelo para explicar las motivaciones del comportamiento, en especial el comportamiento social, son las hambres b!sicas y concretamente las caricias/ un modelo para analiar las distorsiones de la percepci"n de la realidad, incluida la propia identidad y las conductas asociadas, es el gui"n de vida y el marco de referencia/ y un modelo para entender las estratagemas emocionales y relacionales (ue perpet2an esta manera de distorsionada de percibir y relacionarse con los otros y con la realidad, son los 'uegos psicol"gicos y los rac3ets. Y por supuesto un modelo de abordar el tratamiento dentro de estas perspectivas orientado a conseguir el control social de la conducta sintom!tica y a alcanar la autonomía.
El An%l&s&s Transacc&onal 'resentac&(n$ %l n!lisis 0ransaccional es una teoría de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosofía propia (ue, en la actualidad, se aplica para la psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organiacional en numerosos campos. 4us conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y original buscando ante todo la comprensi"n de los fen"menos por parte de todos +profesionales y clientes. 4us modelo s de an!lisis son universales. 4us explicaciones son intencionadamente f!ciles y pr"ximas a las vivencias inmediatas de las personas.
#os Orígenes$ %l 5r. %ric 6erne +7879:78;9, m#dico psi(uiatra, fue el fundador, principal creador e innovador del n!lisis 0ransaccional. %labor" su modelo a partir de sus observaciones en la psicoterapia de grupo a principios de los años cincuenta. %n su elaboraci"n reconoce la influencia de sus maestros
alifornia, para compartir sus experiencias como terapeutas de grupo y con vistas a desarrollar un modelo de ?psi(uiatría social? basada en el estudio de las interacciones entre las personas, (ue llam" n!lisis 0ransaccional. %sta investigaci"n continu" gracias a la @0 +sociaci"n @nternacional de n!lisis 0ransaccional fundada por el mismo %. 6erne y ha permitido profundiar ciertos conceptos del n!lisis 0ransaccional o aportar desarrollos diferentes dentro de la teoría.
)&losofía y *r&nc&*&os del An%l&s&s Transacc&onal$ La filosofía del n!lisis 0ransaccional, basada en la filosofía humanista, parte del principio de (ue $todos nacemos bien&. 6erne decía metaf"ricamente $todos nacemos príncipes y princesas&. 5espu#s en nuestras relaciones con los dem!s tomamos decisiones autolimitadoras con las (ue nos convertimos en $sapos o ranas encantadas&.
%l segundo principio en (ue se basa el 0 es (ue todos tenemos un cierto potencial humano determinado por los condicionamientos gen#ticos, circunstanciales de salud, y sociales de origen y procedencia, pero un cierto potencial humano, (ue podemos desarrollar. Las limitaciones externas al desarrollo de nuestro potencial humano, y sobre todo las limitaciones internas decididas tempranamente, producen la infelicidad, la auto:limitaci"n de las habilidades personales para resolver problemas y enfrentarnos a la vida y en definitiva la patología. 5e modo (ue yo soy responsable de mi vida y decido lo (ue es bueno para mi. %l tercer principio en (ue basa su filosofía el .0. es (ue todos podemos cambiar en pos de la autonomía y tenemos los recursos necesarios para hacerlo. %stos recursos pueden ser personales o relacionales e incluyen la posibilidad de tomar nuevas decisiones m!s autopotenciadoras.
l&dera+go transacc&onal %l concepto de liderago transaccional hace referencia a un tipo de liderago empresarial (ue tiene como base el intercambio. %l traba'ador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce (ue (uiere conseguir y facilita a los traba'adores los recursos necesarios para hacer (ue lo consigan. %l líder otorga a sus traba'adores intereses y recompensas y #stos responden con su traba'o. 4e puede decir (ue en el liderago transaccional el ob'etivo m!s importante de un traba'ador es hacer lo (ue el líder dice (ue haga. Y el ob'etivo m!s importante del líder es establecer estructuras claras para (ue los traba'adores traba'en de manera "ptima en la consecuci"n de ob'etivos (ue ha marcado el líder y la empresa. %n definitiva, es un sistema de pago por esfuero en el (ue las dos partes salen ganando.
Teor&a s&tuac&onal$
Teoría del #&dera+go &tuac&onal de ersey - lanc/ard %l liderago situacional est! basado en una interacci"n entre +a la cantidad de direcci"n (ue un líder proporciona y +b la cantidad de apoyo emocional (ue el líder otorga al seguidor y +c el nivel de disposici"n hacia la tarea (ue los seguidores exhiben en una tarea específica, funci"n, actividad u ob'etivo (ue el líder procura alcanar a trav#s del individuo o grupo. %n todos los e(uipos de traba'o se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las (ue atraviesan los miembros del grupo.
%n la fase @nicial, en (ue los subordinados ingresan en la organiaci"n, lo m!s adecuado es una gran orientaci"n del gerente a las tareas. Cay (ue enseñarles sus tareas y familiariarlos con las reglas y procedimientos. %n esta etapa, un gerente causar! la ansiedad y confusi"n a los empleados de nuevo ingreso. onforme los subordinados van ad(uiriendo gradualmente m!s confiana, se tornan m!s auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. %ntonces son independientes sin (ue necesiten ni esperen una relaci"n directiva con su gerente. La teoría situacional del liderago ha despertado inter#s por(ue recomienda un tipo de liderago din!mico y flexible, no est!tico. Cay (ue evaluar constantemente la motivaci"n, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar (u# combinaci"n de estilos ser! la m!s indicada. 4i el estilo no es el adecuado, seg2n Cersey y 6lanchard, no s"lo los motivar!, sino (ue adem!s los llevar! a la madure.
T"'O DE !OM'ORTAM"ENTO DE 0N #ÍDER$ 1 !om*ortam&ento d&rect&2o$ 5efine las funciones y tareas de los subordinados. 4eñala (u#, c"mo y cu!ndo deben realiarlas. >ontrola los resultados. 1 !om*ortam&ento de a*oyo$ >entrado en el desarrollo del grupo. =omenta la participaci"n en la toma de decisiones. 5a cohesi"n, apoya y motiva al grupo. %l líder puede utiliar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderago*
- Est&lo control$ 4e caracteria por un alto nivel de comportamiento directivo y un ba'o nivel de comportamiento de apoyo. - Est&lo su*er2&s&(n$ >aracteriado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y me'oras en el rendimiento. - Est&lo asesoram&ento* Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y ba'o en comportamiento directivo. Las decisiones las toma con'untamente con los colaboradores. Eefuera y apoya. - Est&lo delegac&(n* 6a'os niveles en ambos comportamientos debido a (ue delega la toma de decisiones en sus colaboradores . >ada uno de los estilos de liderago se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los (ue pasa un e(uipo*
N&2el de desarrollo 3$ el líder controla. %s el (ue determina las metas y tareas ase(uibles y realistas ya (ue los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivaci"n pero su nivel de competencia es ba'o y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. %n este sentido el líder tiene (ue planear c"mo se pueden ad(uirir habilidades necesarias para la realiaci"n de las tareas.
N&2el de desarrollo 4$ el líder su*er2&sa. @ncrementa su ayuda a los miembros del e(uipo para (ue desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participaci"n y cohesi"n. Los miembros del grupo tienen niveles ba'os de competencia y su motivaci"n varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
N&2el de desarrollo 5$ el líder asesora. >oncede mayor importancia a los esfueros y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. %l líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participaci"n y la responsabilidad entre los miembros. Fstos han conseguido una mayor adaptaci"n a las situaciones y una adecuada integraci"n.
N&2el de desarrollo 6$ el líder delega. %stimula y apoya el funcionamiento aut"nomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su traba'o. La experiencia y confiana eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado (ue el gerente de esta persona proporcione poca direcci"n y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direcci"n y supervisi"n cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas. 5e acuerdo al liderago situacional el nivel de disposici"n de un seguidor se incrementa en relaci"n con alcanar una tarea específica, el líder deber! iniciar la conducta de tarea e incrementar la relaci"n. %sto debiera ser el camino hasta (ue el individuo o grupo alcance un nivel de preparaci"n moderado. na ve (ue el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposici"n arriba del promedio, lo apropiado sería (ue, el líder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambi#n la conducta de relaci"n. %n este punto el seguidor no solo est! listo en t#rminos de desempeño de tarea sino tambi#n confiado y comprometido. 5ado (ue el empleado se encuentra auto motivado por el desempeño alcanado el apoyo emocional (ue el líder proporciona no re(uerir! ser en la misma cantidad (ue antes. %l personal en este nivel de disposici"n ver! una reducci"n en la cantidad de supervisi"n cercana y un incremento en la delegaci"n de responsabilidad por parte del líder como una indicaci"n positiva de confiana. sí el liderago situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderago en acuerdo con la disposici"n del seguidor. %ste ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrep uesta en los cuatro cuadrantes del liderago como se observa en la figura m!s adelante . %n ella se observa la relaci"n entre el nivel de disposici"n del seguidor para cumplir con un ob'etivo de traba'o particular con el adecuado estilo de liderago de un administrativo para maximiar el desempeño del seguidor. %s importante aclarar (ue la figura representa dos diferentes fen"menos. %l estilo apropiado de liderago +conducta del líder para los niveles observados por el nivel de disposici"n del seguidor es representado por la línea curva (ue corre a trav#s de los cuatro cuadrantes de liderago. %l nivel de disposici"n del individuo o grupo (ue est! siendo supervisado es representada ba'o del modelo de liderago como un rango continuo desde el nivel ba'o al nivel alto. %n cuanto a los estilos de liderago en el modelo, es decir las conductas del líder se utiliar!n las siguientes designaciones* %7* lta tarea y ba'a relaci"n. %H* lta tarea y alta relaci"n. %I* lta relaci"n y ba'a tarea. %J* 6a'a relaci"n y ba'a tarea. %n t#rminos de disposici"n de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuesti"n del grado de ambos.
La teoría situacional sugiere un estilo de liderago %7 +alta tarea y ba'a relaci"n para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposici"n 57, un estilo de liderago %H +alta tarea y alta relaci"n a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposici"n 5H, un estilo %I +alta tarea y ba'a relaci"n para un nivel de disposici"n 5I y un estilo %J +ba'a relaci"n y ba'a tarea para un nivel de disposici"n 5J. %l significado de la curva en la porci"n de la conducta del líder ilustrado en la figura es (ue de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderago se mover! de acuerdo a la funci"n de la curva.
Teoría de la cont&ngenc&a de )&edler La teoría de la contingencia de =iedler, tambi#n denominada teoría de la efectividad del liderago, describe la manera en (ue se obtiene una alta efectividad de un grupo u organiaci"n mediante la personalidad de un líder y la situaci"n. La base de la teoría de =iedler es el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones +personas. La facilidad con (ue el líder es capa de influir en sus seguidores depender! de lo favorable (ue es la situaci"n. Los principales elementos de su modelo son* a las características del líder, b el control situacional y c la efectividad del líder.
&stor&a Mientras Cersey y 6lanchard se enfocaban en las características de los grupos de traba'o y el apoyo emocional del liderago en su teoría del ciclo vital durante la d#cada de 78K9, =red %. =iedler y sus asociados buscaron otros elementos de la situaci"n organiacional con el fin de evaluar cu!ndo un estilo de liderago es m!s efectivo (ue otro. %ste autor consideraba (ue el estilo de liderago de una persona es relativamente fi'o y difícil de modificar/ 7 esto lo llev" a la idea b!sica de hacer coincidir el estilo del líder con la situaci"n m!s favorable para la efectividad de esa persona. =iedler inici" su modelo de contingencia para predecir la efectividad del liderago/ al diagnosticar el estilo de liderago y la situaci"n organiacional, se puede lograr el a'uste correcto al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o a las relaciones +personas. %
!aracteríst&cas del líder MM< lo hacían por medio de relaciones positivas con otras personas y un clima positivo de grupo. >uando el líder es, en general, critico en su valoraci"n, obtiene una puntuaci"n ba'a de M<>, lo cual significa (ue se encuentra m!s enfocado a la estructura y cumplimiento efica de las tareas.
!ontrol s&tuac&onal %n cuanto al control situacional, =iedler propone tres dimensiones para su an!lisis* - >alidad de las relaciones entre el líder y los miembros del e(uipo de traba'o/ es la influencia m!s importante para el poder y la efectividad del lider .H - La estructura de las tareas +grado en (ue las tareas est!n bien definidas, con ob'etivos y procedimientos de traba'o explícitos/ - %l poder de posici"n del líder es la 2ltima dimensi"n donde el grado (ue el líder posee tiene una base fuerte y legitima de poder sobre sus subordinados +%l poder de los puestos altos facilita la tarea para influir en otros, mientras (ue el poder de puestos ba'os hace (ue la tarea del líder resulte m!s difícil.I La combinaci"n de estos tres elementos nos da ocho combinaciones o grados de favorabilidad. Las situaciones m!s favorables ser!n a(uellas en las (ue estas tres dimensiones punt2an alto. Lo contrario para las situaciones m!s desfavorables. )ariaciones en el estilo del liderago efectivo, de acuerdo con la situaci"n.
Ada*tac&(n del l&dera+go a la s&tuac&(n >ombinar tres características situacionales produce una variedad de situaciones de liderago, (ue van desde altamente favorables a las altamente desfavorables. >uando =iedler examin" las relaciones entre estilo de liderago y condiciones situacionales favorecedoras encontr" el patr"n (ue se presenta. Los líderes orientados a las tareas son m!s efectivos cuando la situaci"n es altamente favorable o altamente desfavorable Efect&2&dad del líder Eespecto a la efectividad, =iedler señala (ue existen dos tipos de liderago en base al nivel obtenido del >M<. 4i obtiene un >M< ba'o significa (ue se e ncuentra motivado por las tareas/ si su >M< resulta alto son líderes motivados por las relaciones.
#íder or&entado a las tareas %stos líderes son m!s efectivos en situaciones ya sea de ba'a o alta favorabilidad en una situaci"n, debido a (ue establecen su autoridad sobre los subordinados. %sto lo lleva a generar una gran estructura y direcci"n hacia las tareas.J 5ebido a (ue las relaciones entre el líder y los miembros son malas, una orientaci"n fuerte hacia las tareas no provocar! diferencia alguna en la popularidad de este tipo de líder. #íder or&entado a las relac&ones 4on m!s eficaces en situaciones medianamente favorables +algunos son favorables y otros son desfavorables,K debido a (ue las habilidades de relaciones humanas son importantes para el logro de un alto desempeño grupal. %n estas situaciones el líder puede ser (uerido moderadamente, supervisa traba'os con ambigedad, así como tambi#n me'orar el rendimiento de los miembros del traba'o. n líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una atm"sfera grupal positiva (ue me'orara las relaciones, aclarar! la estructura de las tareas y establecer! eficamente el poder de posici"n. E2aluac&(n de la teoría =iedler revis" sus estudios en m!s de 99 grupos para analiar (ue estilo de liderago era m!s efica en diferentes situaciones. %ntre los grupos de estudio había e(uipos de baloncesto, talleres para la capacitaci"n de e'ecutivos, así como tripulaciones de tan(ues de combate y fuera a#rea. N %l autor descubri", (ue a(uellos líderes orientados a las tareas eran m!s autoritarios, pero sobre todo
m!s efectivos en situaciones extremas/ mientras (ue los líderes orientados a las personas suelen obtener #xito en situaciones donde su poder e influencia son moderados. =iedler pensaba (ue hacer enca'ar el estilo de liderago con la situaci"n podría producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia. 1o obstante, su teoría ha obtenido diversas críticas.
El *oder La palabra poder presenta varios usos en nuestro idioma (ue a continuaci"n repasaremos. La potestad, la autoridad y la competencia (ue alguien dispone para llevar el mando de una organiaci"n, una empresa o grupo, o bien para llevar a la pr!ctica alguna tarea, traba'o, o actividad, se conoce popularmente como poder.
Def&n&c&(n 7 oc&ología8 %l t#rmino poder, como sin"nimo de fuera, capacidad, ene rgía o dominio, puede referirse a* 7. La capacidad de hacer o ser algo/ H. La capacidad de e'ercer un dominio hegem"nico sobre uno yPo varios individuos/ I. La habilidad de influir sobre uno yPo varios individuos/ J. @ndicar la autoridad suprema reconocida en una sociedad. %n política y sociología, el poder puede ser percibido ocasionalmente como hegem"nico y autoritario, aun(ue el e'ercicio del poder de una manera o de otra es aceptado en todas las sociedades
humanas. Ca existido cierto debate sobre c"mo definir exactamente poder, por lo (ue diversos autores han propuesto definiciones diferentes. na definici"n cl!sica propuesta por M. Qeber es la siguiente*
)uente de *oder
%l poder se refiere a la posesi"n de autoridad e influencia sobre los dem!s. %l poder es una herramienta (ue, dependiendo de c"mo se utilice, puede dar lugar a cual(uiera de los resultados positivos o negativos de una organiaci"n. %n 78K8, los soci"logos norteamericanos Oohn =rench y Eaven 6ertram publicaron un artículo, ?Las 6ases del
El *oder legít&mo %l poder legítimo es tambi#n conocido como el poder posicional. 4e deriva de la posici"n (ue una persona ocupa en la 'erar(uía de una organiaci"n. Las descripciones de traba'o, por e'emplo, exigen a los traba'adores '"venes a informar a los administradores y gerentes de dar el poder de asignar funciones a los m!s '"venes. %A de la compañía.
'oder de e9*ertos %l conocimiento es poder. %l poder de expertos se de riva de poseer conocimientos o experiencia en un !rea determinada. %stas personas son muy valoradas por las organiaciones por su capacidad de resolver problemas. Las personas (ue tienen el poder de experto realian tareas críticas y, por lo tanto indispensables. Las opiniones, ideas y decisiones de las personas con poder de experto se llevan a cabo en alta estima por los dem!s empleados y por lo tanto tienen una gran influencia en sus acciones. La posesi"n del poder experto es normalmente un peldaño en el camino a otras fuentes de energía como el poder legítimo.
'oder referente %l poder referente se deriva de las relaciones interpersonales (ue una persona cultiva con otras personas en la organiaci"n. Las personas poseen un poder de referencia cuando los dem!s lo respetan y les gusta. %l poder referente surge del carisma, como la persona carism!tica influye en otros a trav#s de admiraci"n, el respeto y la confiana (ue los dem!s tienen para ella. %ste poder tambi#n se deriva de las conexiones personales (ue una persona tiene con las personas clave en la 'erar(uía de la organiaci"n, como el >%A. %s la percepci"n de las relaciones personales (ue ella tiene y (ue genera su poder sobre los dem!s.
El *oder coerc&t&2o %l poder coercitivo se deriva de la capacidad de una persona para influir en los dem!s a trav#s de amenaas, castigos o sanciones. n miembro del personal subalterno puede traba'ar hasta tarde para cumplir con una fecha límite para evitar una acci"n disciplinaria de su 'efe. %l poder coercitivo es, por tanto, la capacidad de una persona para sancionar, despedir o reprender a otro empleado. %l poder coercitivo ayuda a controlar el comportamiento de los empleados, haciendo (ue #stos se adhieran a las políticas de la organiaci"n y normas.
D&ferenc&a entre *oder y l&dera+go
'oder. =uera (ue permite condicionar y modificar la conducta a trav#s de sanciones. l&dera+go es$ $La capacidad de influir en las personas para encauar sus esfueros hacia el logro de una meta o metas especificas&
*or e:em*lo$ la madre le dice al hi'o ve a sacar la basura y si el hi'o no (uiere la madre le pega. hay la autoridad es (ue el hi'o tiene (ue hacer obligatoriamente lo (ue la madre le di'o. el poder es como una fuera una capacidad para cierta cosa
*or e:em*lo* ese luchador tiene poder en los puños hay el poder significa a (ue los puños pegan duro tiene mucha fuera en los puños etc.
