STRATEGIJSKI MENADŽMENT SKRIPTA Po knjizi Prof. Dr. Branislava Đorđevića
I UVOD U STRATEGIJU I STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2. ŠTA JE STRATEGIJA 1. Priroda strategije. Strategija je sinonim za važnost, plan akcije, važan šematski plan akcije za uspeh... Strategijski menadžment je povezan sa onim što će se najverovatnije desiti i ostvariti u budućnosti. Strategija treba da obezbedi ideju za budućnost i da generiše akcije za njenu realizaciju
1. Strategija sa stanovišta menadžera. Menadžeri su odgovorni za zdravlje svojih preduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Strategijski menadžment je deo njihovog posla koji se odnosi na budućnost. Strategijski mendadžment je preduzimanje akcije danas da bi se ostvarile koristi u budućnosti. Suština strategijskog menadžmenta: -
Menadže Menadžeri ri se se staraj staraju u o određen određenom om preduze preduzeću ću u određe određeno no vreme vreme
-
Treba Treba da da imaju imaju koncept koncept o tome tome kako će izgle izgledat datii buduć budućnos nostt
-
Moraju delovati
1. Definicija strategije Ideje i akcije koje izražavaju i osiguravaju budućnost. Xenophon). Strategija je znanje o biznisu koji predlažete da treba ostvariti ( Xenophon
Strategija je pravilo za odlučivanje ( Ansoff ). ). Način na koji korporacija teži da sebe diferencira na pozitivan način u odnosu na svoje konkurente, koristeći svoje relevantne snage za bolje zadovoljenje potreba kupaca (Ohmae).
2. Strategija i socijalne vrednosti Menadžer ne mora uvek da radi stvari ispravno, već treba uvek da radi prave stvari.
2
Znanje je veoma bitno, tekuća organizaciona efikasnost nije dovoljna, potrebna je fokusiranost ka prinosima (profitu). Aktivnosti menadžera ogledaju se u: -
plani planiran ranju ju,, organ organizo izova vanju nju,, rukovo rukovođe đenju nju i kontro kontroli; li;
-
naučni naučni menadžm menadžment, ent, operacio operaciona na istraž istraživan ivanja, ja, donoš donošenje enje odluka odluka,, sistem sistemska ska analiza;
-
strateg strategija, ija, lični lični domeni, domeni, socij socijaln alnii pritisak pritisak,, društve društvena na odgov odgovorn ornost ost;;
-
osnosi osnosi sa javnoš javnošću, ću, organiz organizacij acija a javnost javnosti, i, neformal neformalne ne organiz organizacij acije, e, političk politička a podrška
3. Strategija kompanije. Strategija kompanije je direktno vezana za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu. Organizacija kompanije mora da bude tako dizajnirana da izvršava strategiju kompanije. Strategija pokazuje gde se kompanija kreće i šta se time želi ispuniti. Strategija kompanije usmerena je na misiju i ciljne rezultate same kompanije.
3. Društvena odgovornost Svaka komapnija opslužuje društvo. Sa snagom ide i odgovornost.
4. Vojničko poreklo strategije. Reč strategija potiče od grčke reči stratos (vojska) i again (voditi). Strategos je u Atini bio izabrani general. Strategija je povezivana sa liderstvom. Sun Tzu, kineski general, vidi strategiju kao pobedu nad neprijateljem sa što manje bitaka. Knjiga Sun Tzu-a „Umetnost ratovanja“ često je korišćena i za razumevanje poslovne strategije. Po vojnom strategu Karl Von Klausewitz strategija mora da bude jednostavna, što ne mora da znači i da je samim tim i jednostavna za razumevanje. Vojničko mišljenje ima važnosti i za biznis strategiju: naglašavanje pobede, važnosti liderstva, preduzimanje akcija za ostvarenje rezultata. Međutim vojnoj strategiji nedostaje svaki element potrošača, a moderne kompanije retko imaju vojnu hijerarhiju...
4. Politička uloga strategije.
3
Machiavelli je prvi pisac koji se bavi realnostima implementiranja strategije. Postoji jasna paralela u upravljanju upravljanju kompanijama kompanijama koje su nedavno preuzete i preuzimanjem kontrole nad zemljom...
5. Akademski doprinos strategiji „Klasična škola“ biznis strategije, pretpostavlja da biznis strategija može da se izdvoji od implementacije strategije. Nije primenljivo u modernim uslovima.
3. ŠKOLE MIŠLJENJA O STRATEGIJI I STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 6. Whittington-ova četri pristupa strategiji Whittington je odredio četiri različite škole: klasičnu, evolutivnu, procesnu i sistematsku razlikujući ih prema položaju koji zauzimaju na dvema osama. Prva osa: -
lideri lideri i menadže menadžeri ri su sposobn sposobnii da prema prema proračun proračunatog atog razmišlj razmišljanja anja odrede odrede šta bi njihove strategije trebale da budi (deterministički pogledi)
-
menadže menadžeri ri imaju imaju veoma veoma male mogućn mogućnosti osti da odrede odrede rezultat rezultate e tako tako da se strategija javlja uporedo sa događajima (pojavni pogledi).
Druga osa: -
strateg strategija ija kao pojedin pojedinačan ačan cilj (jedno (jednodime dimenzi nziona onalni lni pogled) pogled)
-
veliki veliki broj broj ciljeva ciljeva koji koji mogu mogu biti biti konflikt konfliktni ni (komp (kompleks leksnos nostt realnog realnog biznisa) biznisa)
7. Safari kroz literaturu litera turu strateškog menadžmenta Po knjizi H. Minzberga – Strategy Safari, razlikujemo tri perspektive i sedam opisnih škola strategijeske misli. Perspektive: 1. Dizajn – Koncepcija – Naglašava odgovornost Izvršnog direktora i sveukupnu jasnoću uspešnih strategija 2. Planiranje – Formalno planiranje – koraci u sekvencama 3. Pozicioniranje – Analize – velike kompanije Škole:
4
1. Preduzetnička - Vizija – Naglašava viziju za budućnost. Opredeljenje za nastanak biznisa, preokreta i harizmatičkog lidera. Dugoročno proračunata, kod detalja odluke se donose u hodu. 2. Kognitivna – Mentalni proces – Ispituje mentalni proces i mape liderstva. Ispituje uvid u poreklo strategije. 3. Učenja – Pojavljivanje – Planiranje kao vođenje ka učenju. Preduzeće koje uči i usvaja može opstati u neizvesnom svetu. Učenje kroz akciju. 4. Moći – Pregovaranje – Ispituje procese moći i pregovaranja kojima se ostvaruju strategije. Proces pregovaranja između vlasnika moći u preduzeću. 5. Kulture – Kolektivan proces – Oblikovanje strategije kao kolektivan proces. Kultura preduzeća može biti izvor konkurentske prednosti ili prepreka koju treba savladati pri implementaciji promena. 6. Ekološki – Reaktivan proces – Organizacije se okupljaju u različite ekološke niše gde ostaju sve dok izvori ne postanu deficitarni ili uslovi suviše neprijateljski. 7. Konfiguracije – Transformacioni proces – Organizacije opstaju u ustaljenim konfoguracijama za razuman period, nakon čega se transformišu.
5
II KONTEKST 4. ZAŠTO JE SREDINA BITNA 8. Šta podrazumevamo pod okolinom? okolinom? Kontekst predstavlja sredinu – ambijent u kome preduzeće posluje. Proces strategijskog menadžmenta započinje razumevanjem konteksta (sredine) u kome preduzeće preživljava i u kome se razvija. Ukoliko ne definišemo kontekst u preduzeće treba da posluje strategijski menadžment će biti nevalidan. Kontekst se sastoji iz fakata i stanovišta.
Dimenzije konteksta (sredine). Dimenzije konteksta: •
Industijski kontekst – pozicioniranje u industriji ili tržištu
•
Nacionalni ili međunarodni kontekst – lokalno ili međunardno tržište
•
Organizacioni kontekst –posebne karakteristike i sposobnosti organizacije
•
Samo-perceptivni kontekst -
•
Ciljni kontekst -
Fokus u kontekstu. Preduzeće mora da definiše fokus u kontekstu. To znači da treba da definiše prioritete i da definiše pitanja čijim će odgovorima jasnije i preciznije definisati sam kontekst.
9. Značaj jedinstvenosti konteksta Svaki kontekst je jedinstven. Svaki kontekst sadrži jedinstvenu dilemu ili skup pitanja validnih samo za jedno preduzeće. Strategija podrazumeva jedinstveni odgovor.
10. Teorijski modeli od značaja za kontekst
6
Mišljenje da biznis konteksti postaju sve složeniji dovelo je do pokušaja da se primeni teorija kompleksnosti u biznisu. Teorija kompleksnosti dala je koncept Kompleksnog adaptivnog sistema (CAS ili KA sistemi). (Adaptilnos – primer – jata riba ili ptica). Sledeći jednostavna pravila grupa povećava rigidnost ili fleksibilnost sistema. Uspešni KA sistem će se kretati ka ekvilibrijumu između snaga organizacije i dezorganizacije.
11. Strategijsko reagovanje na neizvesnost sredine Preduzeće - menja način svog poslovanja, menja način uticaja uticaja sredine na preduzeće, izbegava promenu kompletno, ignoriše promene... Da bi preduzeće bilo uspešno mora da bude spremno da menja način poslovanja ali mora i da nastoji da menja neke elemente sredine ili da ih modifikuje da bi stvorilo pogodnu sredinu. Strategija preduzeća mora da se zasniva na uočavanju i vrednovanju kritilnih faktora poslovnog uspeha u delatnosti koju obavlja. Za ostvarenje konkurentne prednosti potrebna je usklađenost aktive i stručnosti preduzeća sa kritičnim faktorima njegovog poslovnog uspeha.
5. RAZLIČITNOST KONTEKSTA 12. „Normalan“ biznis Najveći deo literature o strategisjkom menadžmentu odnosi se na biznise koji su privatno vlasništvo, srednje veličine, značajno ulažu u vidljivost osnovnih sredstava, u porastu su ili nameravaju da rastu. Ova vrsta preduzeća teži da bude prihvaćena kao normalna. Njihovi poslovi vode se prvenstveno za korist njihovih akcionara. Uspeh je uglavnom meren njihovom mogućnosti da prenesu vrednosti akcionarima. U praksi uspeh ovih preduzeća može se ostvariti ili poboljšanjem operativnog izvođenja ili finansijskim sredstvima.
13. Strategijski menadžment u javnom sektoru Javni sektor sektor je drugačija klasa kontekst konteksta, a, odnosno odnosno ambijenta. ambijenta. Postavlja Postavlja se pitanje pitanje da li je potrebno modifikovati praksu privatnog sektora pre njene primene u javnom sektoru. Tokom 80tih i 90tih vladalo je opšte opšte mišljenje mišljenje da se menadžment menadžment javnog sektora može poboljšati uvođenjem menadžment ideja i prakse iz privatnog sektora. Ovaj trend je nazvan „novo menadžerstvo“.
7
14. Poređenje menadžmenta privatnog i javnog sektora Postoji razlika između menadžmenta u privatnom sektoru i administracije u javnom sektoru.
Javni Statutarna regulacija Nacionalne potrebe Relativno otvoren Pažnja ka opštoj javnosti Više Višest stru ruki ki cilj ciljev evii – prim primar arno no soci socija jaln lnii
Privatni Privatni Upravni odbor Signali sa tržišta Relativno tajan Pažnja ka akcionarima Jedno ednost stav avni ni cilj ciljev evii – prve prven nstve stveno no vrednost akcionara Odgovoran akcionarima
Odgovoran političkim liderima
III PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE 6. PROCES FORMULISANJA FORMULISANJA STRATEGIJE: PREGLED 15. Važnost procesa formulisanja strategije Svrha procesa formulisanja strategije je da proizvede strategijsko razmišljanje koje osmišljava budućnost preduzeća kao i način na koji se ta budućnost može osigurati. Dakle, opšti cilj procesa formulisanja strategije je da osigura osmišljene strategije koje će obezbediti budućnost preduzeća. Proces treba da je dizajniran u jedinstvenom kontekstu pojedinih preduzeća u određeno vreme.
16. Tri logička elementa strateški formulisanog procesa. Strategijski proces ima tri logična elementa: •
strategijsku nameru,
•
strategijsku procenu i
•
strategijski izbor.
Strategijska tegi jska namera je pokretač pokret ač strategijskog strategi jskog procesa. proce sa. Ona obezbeđuje obezb eđuje odgovor odgov or na pitanje „Gde želimo da idemo?“ Osnovna uloga strategijske procene je da obezbedi relevantno znanje o strategijskom kontekstu. Ona treba da proceni spoljni svet i relativne sposobnosti našeg preduzeća. Strategijska procena mora iskazati pitanje „Gde smo sada?“ Strategijski izbor je izbor je fundamentala fundamentalan n za strategijski strategijski proces. proces. On On mora da postavi postavi pitanje: „Koje ćemo opcije odabrati da bismo stigli tamo gde želimo u odnosu na to gde smo sada?“ 8
Ova tri elementa su blisko povezana i traže da u dobrom procesu budu u ravnoteži.
17. Efikasan proces formulisanja strategije u praksi Najvažnije karakteristike koje se čine da vode ka uspehu u praksi: •
Svest kupaca
•
Odnosi sa dobavljačima
•
Uticaji akcionara
•
Razumevanje konkurentnosti
•
Svesnost tehnoloških promena i inovacija
•
Skup ljudi uključenih u proces
•
Ohrabrivanje i razumevanje top mendžmenta
•
Prenošenje rezultata i reakcije na povratne informacije
•
Čista logika i ravnoteža procesa
•
Dizajniranje procesa, ali ne i pre-dizajniranje
•
Razmatranje uloge spoljne podrške
18. Rezultati proistekli iz procesa formulisanja strategije Proces formulisanja strategije rezultira strategijskim izborom i podrškom strategija. Sledeća četri elementa definišu proces formulisanja strategije: 1. Jednost Jednostavni avni dugoroč dugoročni ni ciljevi ciljevi 2. Detaljno raztumevanje raztumevanje konkurentskog konkurentskog okruženja, 3. Objektiv Objektivna na procena procena resursa resursa 4. Efika Efikasn sno o implem implemen entir tiran anje je Formulisanje strategijskog procesa proizvodi tvrde i meke rezultate. Oba rezultata su važna. Tvrdi rezultati rezultati formiraju kontekst kontekst strategije. strategije.
9
Meki rezultati uključuju povećanu svesnost mogućnosti, povećanu angažovanost osoblja, jasnije razumevanje budućih pravaca i poštovanje stepena potrebne promene.
7. STRATEGIJSKA NAMERA 19. Koncept strategijske namere. Strategijska namera u praksi. Strategijska namera je prvi od tri bitna elementa u formulisanju strateškog procesa. Strategijska namera interaguje sa strategijskom procenom i strategijskim izborom u procesu razmišljanja iz kog strategije izviru. Strategijska namera se posebno odnosi na svrhu preduzeća, a odatle i na proizvode strategije. Na nju se može gledati kao na vrh piramide svrhe. Strategijska namera je pokretač strategijskog procesa. Ona obezbeđuje odgovor na pitanje „Gde želimo da idemo“ Strategijska namera opisuje šta preduzeće može da postane u budućnosti. Ona će otkriti jedinstvenu viziju preduzeća u budućnosti i postaviti ciljeve koje treba ostvariti. Proces formulacije strategije, lideri, akcionari i kontekst – svi utiču na strategijsku nameru. Proces formalizacije strategije mora se odnositi na fundamentalne svrhe na kojima preduzeće egzistira. Svrha skoro uvek uključuje potrebu za opstankom stvaranjem profita i rastom.
20. Uloga liderstva u formulisanju strategijske namere. Strategijska namera može reflektovati poglede samo jednog insiprativnog lidera. Kao rezultat toga, strategijska namera postaje čvrsto primerena liderima ali i široko prihvaćena i razumljiva. Liderstvo ima odlučujuću ulogu u formiranju strategijske namere. Jak uticaj uticaj lidera, lidera, može imati i negativnu negativnu konotaciju konotaciju kada dođe dođe vreme za promene... promene...
21. Steikholderi i njihova sposobnost da utiču na strategijsku nameru. Steikholderi su svaka grupa koja ima interes u delatnosti i rezultatima preduzeća. Najočiglednije grupe steikholdera su: akcionari, menadžeri, radnici i kupci.
10
Različite grupe steikholdera teže da se razlikuju po svojim vrednostima i stoga teže da se njihovo gledanje na strategijsku nameru preduzeća razlikuje. Strategijska namera zavisi od različitih aspiracija grupa steikholdera, posebno najmoćnijih. Akcioniari su definitivno najdominantnija grupa steikholdera. Analiza moći steikholdera ne može biti precizna ali je od koristi identifikovati glavne grupe steikholdera i razmotriti koliko se njihove vrednosti i očekivanja razlikuju.
8. STRATEGIJSKA PROCENA: OPŠTI PRINCIPI 22. Svrha strategijske procene 23. Strategijsko procenjivanje kao deo procesa formulisanja strategije Strategijska procena je glavni element formulisanja strategijskog procesa. Svrha strategijske procene je da proceni tekuću poslovnu situaciju sa pogledom na realizaciju strategijske namere. Osnovna uloga strategijske procene je da obezbedi relevantno znanje o strategijskom kontekstu. Ona treba da proceni spoljni svet i relativne sposobnosti našeg preduzeća. Strategijska procena mora iskazati pitanje „Gde smo sada?“ Strategijska procena će uključiti analize spoljašnjeg poslovnog okruženja i saznanja kako se ono menja. Unutrašnji izvori i mogučnosti se takođe analiziraju. Svrha strategijske procene je da obezbedi razumevanje konteksta i pitanja koja on time nameće. Strategije mogu rezultirati iz formalnih procesa ali i iz neformalnih konverzacija, slučajnih susreta ili iznenadnih otkrića.
24. Procena konkurentske prednosti Jedan od najvažnijih najvažnijih ciljeva strategijske strategijske procene procene je da otkrije otkrije da li su predložene predložene opcije i konačni izbori emitenti konkurentske prednosti. Veoma bitan zahtev strategijske procene je da gradi razumevanje prirode trenutnih i budućih prednosti kompetencije. Različiti načini za ostvarivanje konkurentske prednosti: •
Preimućstvo zasnovano na troškovima
•
Prednosti dobijene menjanjem proizvoda i usluge 11
•
Prednosti inovacije
•
Prednosti zasnovane na vremenu
25. Procena prednosti preduzeća Prednost preduzeća je način na koji jedno preduzeće može pobediti drugo. Prednost preduzeća je način na koji multi-biznis korporacije mogu povećati vrednost svojih preduzeća iznad vrednosti koju bi imalo svako od njih pojedinačno.
26. Strategijska procena preduzeća kao celina Jedna od opasnosti opasnosti analitičkih tehnika je da količina količina detalja detalja može zamračiti zamračiti celu celu sliku, tako da se integritet i jačina preduzeća gubi. Moćna tehnika za široku procenu je da se postave opštija pitanja. Primeri dobrih pitanja su: •
U koje poslove smo uključeni?
•
Koje realne potrebe kupaca zaista možemo zadovoljiti?
•
Koji problem možemo rešiti za našeg kupca?
9. STRATEGIJSKA PROCENA: ANALIZA SPOLJNJEG OKRUŽENJA Analiza nikada ne može biti celovita jer će postojati neizbežne promene u budućnosti koje se ne mogu predvideti. Uprkos ovom ograničenju, smatra se da je korisno pokušati analizirati spoljašnje okruženje koristeći različita analitička sredstva.
27. Svrha spoljašnje analize Svrha spoljašnje analize je da, što je moguće bolje, razume spoljašnje poslovno okruženje, kako se ono menja i snage koje izvode promenu. Spoljašnja analiza se može posmatrati na tri nivoa: •
opšte promene,
•
promene u industriji i
•
konkurenti.
12
28. Analiza ukupnog poslovnog okruženja: PEST analiza PEST analiza je najčešći pristup posmatranja spoljašnjeg poslovnog okruženja. PEST – Političke Ekonomske Socijalne i Tehnološke promene. Gavna misao PEST analize je da preduzeće treba da reaguje na promene u spoljašnjem okruženju.
29. Steikholderi, korporativno upravljanje i odgovornost Model korporativnog upravljanja može uticati na način na koji su strategije odobrene i na prirodu strategijske namere.
30. Analiza industrije: Porter-ovih pet modela snage i njihove širine Michael Porter sačinio je natemeljniji pokušaj u analizi ekonomskih snaga u inustriji. Pet moći predstavljaju: 1. Pret Pretnj nja a ulas ulaska ka 2. Pretn Pretnja ja sub substi stitu tucij cijom om 3. Moć Moć kupa kupaca ca da da utiču utiču na cene cene 4. Moć dobavlja dobavljača ča da da utiču utiču na cene 5. Nivo rivalitet rivaliteta a među među konkuren konkurentima tima
31. Analiza životnog doba industrije Početak, rast, zrelost, opadanje/starenje. Zavisi od konkurentske pozicije...
32. Analiza konkurenta: opšti prikaz Konkurentnost u okruženju i unutar grupe. Informacije.
33. Ohmae-ov model analize konkurenata. Analiza konkurentske prednosti. 13
Kompanije i konkurenti se nadmeću oko troškova i vrednosti u ponudi prema kupcima. Po Ohmae-u četri su osnovne strategije za postizanje konkurentske prednosti: •
Intenziviranje funkcionalnih različitosti
•
Građenje na relativnoj superiornosti
•
•
Traženje agresivnih inicijativa Eksploatacija strategijskih nivoa slobode
34. Model tržišne posvećenosti Kare Silver predložio je svoj model tržišne posvećenosti pokušajem da utka najveći broj pojedinačnih niti konkurentske strategije u jedinstven model koji odgovara korišćenju u praksi. Temelj za dugotrajne dugotrajne uspehe je dugoročna dugoročna posvećenost posvećenost tržištu. tržištu. To podrazumeva podrazumeva potpuno razumevanje kupaca i njihovih potreba i široko sagledavanje budućih prilika.
35. Planiranje scenarija Planiranje scenarija uključuje stvaranje izvesnog broja kompletnih scenarija budućnosti, od kojih je svaki sebi dosledan, ali značajno različit od drugih. Dakle, potpuno različita metodologija od prognoziranja budućnosti. Glavna vrednost planiranje scenarija je da pobudi menadžere da razmišljaju i uče, tako da se mogu baviti promenom kada ona nastane.
10. STRATEGIJSKA PROCENA: ANALIZA RESURSA, SPOSOBNOSTI I KONKURENTNOSTI
37. Svrha unutrašnje analize Da bi analiza bila potpuna, pored spoljašnje moramo raditi i unutrašnju analizu. Svrha unutrašnje analize je da identifikuje posebne karakteristike preduzeća koje će mu obezbediti da zadovolji zahteve kupaca bolje od konkurenata. 14
38. Analiza troškova i profita Analiza troškova i profita treba da ustanovi gde preduzeće trenutno stvara profit, da odredi pravce trenda profita i efekte raspodele profita.
39. Benchmarking. Svrha benčmarkinga je da objektivo upoređuje resurse, sposobnosti i procese sa najvišim standardima koji se bilo kuda ostvaruju. Strategijski benchmarkong je sistematski proces za evaluiranje alternativa, implementiranje strategija i poboljšavanja performansi. Rezultati strategijskog benchmarkinga mogu zahtevati radikalnu transformaciju preduzeća, kao npr: Merdžer, Akvizicija, Takeover, Restruktuiranje, Downsizing, Oursourcing, Downscoping, Buyouts...
40. Analiza lanca vrednosti. Po Porteru: Vrednost je cena koju je kupac spreman da plati za neku ponudu. Profit je razlika između ove vrednosti vrednosti i ukupnih ukupnih troškova troškova preduzeća preduzeća koje je uložilo u tu ponudu. Analiza lanca vrednosti deli preduzeće u lanac aktivnosti. Svaki elemenat lanca vrednosti isporuluje deo ukupne vrednosti i doprinosi delu ukupnog profita. Svrha analize lanca vrednosti je da ustanovi koliko koji element ili veza u lancu vrednosti doprinosi/isporučuje vrednost. Zatim se fokusira pažnja strategije na one elemente koji donose navišu vrednost ili se koriguju elementi koji donose najnižu vrednosti.
41. Identifikovanje srži kompetencije Srž kompetencije je tehnički ili menadžment podsistem koji donosi jedinstvenu konkurentsku prednost i dodatnu vrednost organizaciji.
42. Analiza vrednosti akcionara Tradicionalne Tradicionalne mere mere biznis biznis uspeha uspeha uključivale su dobit dobit po jednoj akciji (eps), (eps), povraćaj na investicije (ROI) i povraćaj na uloženi kapital (ROE). Ove metode imaju nedostatje jer zavise od računovodstvenih metoda.
15
U poslednje vreme, koristi se analiza vrednosti akcionara (SVA – Shareholder Value Analyses). Ukupna vrednost preduzeća je suma vrednosti akcionara i vrednosti njihovog duga.
43. Portfolio analiza Portfolio analiza upoređuje karakteristike preduzeća u portfoliu. Spada u takozvane matrix analize. Bila je popularna 70-tih godina. Portfolio menadžment se bazira na analizi poslova preko relativnog tržišnog učešća i stope tržišnog rasta. Bostonska kutija slikovito prikazuje kategorije biznisa zavisno od udela na tržištu i stope tržišnog rasta. Portfolio analiza nije adekvatna ako se koristi kao jedina baza za određivanje korporativne strategije.
11. STRATEGIJSKI IZBOR Strategijski izbor je treći logičan elemenat strategijskog procesa i ima centralnu ulogu. Postoje moguće opcije o proizvodu i uslugama, kao i o segmentima tržišta. Moguće su i opcije po pitanju resursa i sposobnosti koji su potrebni i kako ih stvoriti – opcije implementiranja. Indikatori toga šta je moguće i šta se traži mogu se dobiti od rezultata strategijske procene. Strategijski izbor uključuje poređenje strategijskih opcija logički i politički.
44. Važnost izbora u procesu formulisanja strategije. 45. Struktura izbora strategije 46. Teorijski okviri za procenu strateškog izbora.
12. ANALITIČKA SREDSTVA ZA PODRŠKU PROCESU FORMULISANJA STRATEGIJE 47. Modeli kao analitička sredstva 16
48. Upotreba sirovih podataka za situacionu analizu 49. Simulacije 50. Strateški softver kao sredstvo formulisanja strategije 51. Kategorije softvera: primena strateških sredstava za podršku. (kako ova strateška sredstva pomažu stratezima? O čemu treba razmišljati pri odabiru softvera?)
IV STRATEŠKI SADRŽAJ 13. STRATEGIJSKI SADRŽAJ: PREGLED 52. Oblik strategije. Proces formulisanja strategije proizvešće različite rezultate koji se zajednički mogu smatrati sadržajem strategije. Sadržaj strategije je skup ideja koje će osigurati budućnost preduzeća, u posebnom kontekstu u konkretno vreme. Strategije mogu postojati na različitim nivoima u većim preduzećima. Termini korporativne, biznis i funkcionalne strategije često se koriste da pokažu hijerarhiju strategija koje čine ukupnu strategiju kompanije. Korporativna strategija prikazuje prirodu i izgled preduzeća kao celine. Ona prikazuje opšte ciljeve i bitne vrednosti preduzeća i naznačava najširu strategiju preduzeća. Ukoliko preduzeće ima više od jedne aktivnosti, tada svaki takav posao ima svoju biznis strategiju. Biznis strategija prikazuje kako takav biznis namerava da bude konkurentan na tržištu. Funkcionalne strategije mogu postojati za svaku veliku funkciju. Marketing strategije, IT strategije, HR strategije,... Svrha funkcionalne strategije je da se fokusira na poboljšavanje performansi tih funkcija.
53. Dokumentacija strateškog sadržaja Rezultati strategijskog procesa i strategijskih mišljenja beleže se u raznim dokumentima. Strategijski plan ili biznis plan su najuobičajeniji ovakvi dokumenati. Oblik i stil ovih dokumenata mogu uticati na to koliko su upotrebljivi. Odnosi između strategija i i odgovarajućih dokumenata treba da budu laki za opisivanje u pojedinim preduzećima.
17
Strategije su najbolje kada su saopštene u kratkim dokumentima i treba da budu što je moguće više raširene među osobljem. One ne treba da se previše često modernizuju.
14. POSLOVNE (BIZNIS) STRATEGIJE Svrha poslovne strategije je da iskoristi sposobnosti preduzeća da zaradi i održi konkurentsku prednost služeći potrebama kupca na izabranom tržištu. Efikasna poslovna strategija će obezbediti dobre odgovore na pitanja poslovnog delokruga, potreba kupaca, kako da preduzeće iskoristi svoje prednosti i kako konkurentska prednost može biti ostvarena. Ona, takođe, treba da opiše glavne aktivnosti neophodne za implementaciju strategije i razloge zašto su promene potrebne.
54. Delokrug poslovne strategije. Treba da da postoje postoje posebne posebne konkurentske konkurentske strategije strategije za svaku „ponudu“ „ponudu“ po pitanju pitanju kupčevog izbora.
55. Sadržina dokumenta poslovne strategije Dokumenta treba da daju jasne odgovore na napred postavljena pitanja koncizno i ubedljivo. Sledeći sadržaji bitni su za razumevanje dokumenata: 1. Saopšte Saopštenje nje strat strategij egijske ske namer namere e za biznis biznis 2. Glavna Glavna otkri otkrića ća strate strategij gijske ske proce procene ne 3. Strategijski Strategijski izbori koji su napravljeni napravljeni i načela podržavanja podržavanja 4. Izveštaj Izveštaj o ciljev ciljevima ima i svrham svrhama a 5. Pregled Pregled strateg strategijsk ijskih ih inicijat inicijativa iva
56. Korišćenje prave konkurencije u biznis strategiji Konkurentnost preduzeća je veliki pokretač poslovne strategije. Krajnji cilj je identifikovanje jedinstvene srži konkurentnosti koja može da pruži osnovu za različitost od kompetencije.
57. Obezbeđenje održive konkurentske prednosti
18
Poslovna strategija mora da opiše šta je osnova konkurentnosti, kako se ta osnova menja i kako strategije koriste prednost njihovih promena.
15. KORPORATIVNA STRATEGIJA Korporativna strategija mora da se pozabavi pitanjima o pravcu, vrednostima i delokrugu preduzeća u celini i kako ono namerava da radi. Korporativna strategija teži da kreira vrednosti iznad sume pojedinačnih delova. Ona se brine o korporativnoj prednosti mnogo, kao što se poslovne strategije brinu o konkurentskoj prednosti. Ideje o tome kako efikasno treba postaviti korporativnu strategiju razvijale su se godinama, ali ne postoji univerzalna teorija ili analitički okvir koji će generisati efikasnu strategiju. Pre će se uverenje o pravim odgovorima na pitanja razviti u okviru pojedinačnih konteksta od kombinacije analize, diskusije i instinkta. Odgovori se mogu zabeležiti u kraćim dokumentima.
58. Istorijski razvoj ideja o korporativnoj strategiji 1950-tih – funkcionalno u diviziono - decentralizacija 1960-tih – konglomerati – nepovezana preduzeća – opšte menadžment veštine 1970-tih – portfolio analize 1980-tih – vrednosti bazirane na planiranju – restruktuiranje 1990-tih – definisanje srži biznisa – srž kompetencije 2000-tih – akcionarska vrednost – fokus na vrednost/lišavanje
59. Uticaj finansijskog tržišta na korporativnu strategiju Fokus na vrednosti akcionara dovodi do sve snažnijeg uticaja finansijskog tržišta na korporativnu strategiju. Korporativne strategije su osetljive prema zahtevima finansijskih tržišta. Pritisci tržišta su toliko jaki da nekada mogu biti i važniji od logike strategije.
60. Korporativna strategija u primerima. BMW - Dominantan na tržištu motornih volzila. Pitanja za njegovu korporativnu strategiju su odnosi njegovog dominantnog poslovanja sa njegovim drugim interesima za motocikle i avio motore. Marks & Spencer – Najveći deo poslovanja u maloprodaji. Pitanja za njegovu korporativnu strategiju uključuju budući geografski delokrug... 19
20
V
PROCES IMPLEMENTIRANJA STRATEGIJE 16. IMPLEMENTIRANJE IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: STRATEGIJE: REALIZACIJA REALIZACIJA STRATEGIJSKOG STRATEGIJSKOG CILJA
61. Važnost implementacije strategije. Delokrug strateškog implementiranja. Ma kako dobro da je strategija promišljena, ona ima malu vrednost sve dok se efikasno ne implementira u podesno vreme – prozor za prilike (window of oportunity).
62. Implementiranje strategije: dobitne kombinacije? Strategija preduzeća, planirana za određeni prozor za prilike, zahteva implementaciju koja ide u korak sa potrebama preduzeća. Kombinacijom kvaliteta strategijskih koncepata i efikasnošću implementiranja izabrane strategije možemo predvideti očekivani uspeh/neuspeh.
63. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadžment organizacije. Svako doba nosilo je shodno svojim karakteristikama i određeni tip organizacije i ponašanja menadžmenta. Osamdesete i devedesete godine prethodnog veka karakterišu promene koje označavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prošlost. Javlja se ubrzanje promena što uslovljava turbulenciju i kompleksniju sredinu.
64. Upravljanje strategijskom promenom Upravljanje strategijskom promenom nalazi se u srcu procesa strategijske implementacije. Da bi se promena ostvarila mirno, potrebni su liderstvo i menadžment. Liderstvo i menadžment zajedno uvode promene u sisteme, kulturu i organizaciju. Pitanja obuhvaćena kao deo liderske aktivnosti su potreba i za transakcionalnim menadžmentom kroz tehnike kao što su menadžment programa i projekta, ali i transformacionim liderstvom koje ne može biti obezbeđeno uredno opisanom tehnikom.
21
Postoji pet ključnih aktivnosti potrebnih za izvršavanje ovih vremenskih transformacija: 1. Menjan Menjanje je liders liderstv tva a 2. Program Program i projek projekat at menadžme menadžment nt 3. Proce Process rei reinž nžin injer jerin inga ga 4. Kulturn Kulturne e promen promene e ili skladno skladnost st 5. Struktu Strukturne rne modifik modifikacij acije e ili prilagođav prilagođavanj anje e
65. Upravljanje promenom: programiranje i projektni menadžment Da bi se ostvarila strategijska promena, organizacija treba da upravlja sa mnogo različitih inicijativa paralelno. Osnivanje mnogo malih timova od kojih je svaki fokusiran na rezultate. Kumulativan efekat ovih rezultata određuje uspeh inicijative promene.
66. Procesi promena Uobičajeno je da procesi unutar kompanija podržavaju prethodnu strategiju. Promena strategije zahteva pored ostalog i promene u procesima. Kvalitet implementacije promena ima veoma visok uticaj na uspešnost kako same promene tako i na ukupan uspeh kompanije.
67. Promena kulture. Promena strategije može zahtevati i promenu strukture organizacije.
68. Promena organizacione strukture. 69. Adaptibilnost: strateška sposobnost Važnost adaptibilnosti je poželjna strategijska moć.
17. IMPLEMENTIRANJE IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: MODEL PLANIRANJA PLANIRANJA ORGANIZACIONIH ORGANIZACIONIH PROMENA
22
Promena je neizbežna u organizacijama. Postoje različite tehnike za upravljanje procesima promena. Današnji trend se kreće prema organizaciji koja uči, koja naglašava kontinuelno učenje i promenu. Menadžeri treba da misle o promeni imajući na umu četri elementa: •
snagu za promenu,
•
vidljivu potrebu za promenom,
•
iniciranje promene i
•
implementiranje promene.
70. Snage za promene Snage za promenu mogu poticati iz ili van organizacije. Iz organizacije, po aktivnostima i odlukama, van organizacije – konkurencija...
71. Potrebe za promenom Gep perfortmanse – Jaz učinka – disparitet između željenih i postojećih performansi predstavlja inicijator potreba za promenom.
72. Kreativnost Kreativnost predstavlja generisanje novih ideja. To je prvi korak inovacije koja je veoma bitna za dugoročan uspeh organizacije. Kompanije ili sektori u kompanijama mogu se organizovati da postanu kreativni i da iniciraju promene.
73. Implementiranje promene. Otpornost promenama. Nove kreativne ideje moraju da budu primenjene da bi koristile organizaciji. Implementacija promena veoma često izaziva otpornost kod radnika. Menadžeri moraju da razlikuju razloge za odbijanje promena, da budu pripremljeni i da koriste tehnike za sticanje kooperativnosti. Razlozi su obično: •
Samo-interes
•
Nedostatak razumevanja i poverenja
•
Neizvesnost 23
•
Različito procenjivanje i ciljevi
74. Vrste planiranih promerna Vrste organizacionih promena su: •
•
Strategija; Tehnologija; Tehnologija;
•
Proizvodi;
•
Struktura i
•
Kultura/ljudi
Tehnološka Tehnološka promena promena se odnosi na proizvodni proizvodni proces, odnosno odnosno – kako organizacija organizacija treba da radi. Dizajnirane su da efikasnije stvaraju proizvod ili uslugu. Tehnološke Tehnološke promene promene se ostvaruju kroz sistem sistem dole-gore. dole-gore.
75. Promene u novim proizvodima Uspešno uvođenje novog proizvoda zahteva horizontalnu vezu u marktingu, istraživanju i razvoju, proizvodnji i drugim sektorima.
76. Strukturne promene Strukturne promene uključuju hijerarhiju autoriteta, ciljeve, strukturne karakteristike, administrativne procedure i menadžment sisteme. Strukturne promene teže da budu inicirane u smeru odozgo-naniže, zato što su gornji menadžeri administrativni eksperti i šampioni ovih ideja za implementaciju.
77. Kulturne/ljudske promene Kulturne/ljudske promene odnose se na promene vrednosti zaposlenih, veštine, ponašanja, i stavove radnika. Odnose se na to kako radnici misle. To su promene u svesti. Najčešći alat za to je obuka. Drugiu veliki prilaz za promene ljudi i kulture je organizacioni razvoj. Organizacioni razvoj je primena organizacionog znanja ponašanja za poboljšanje organizacionog zdravlja i efikasnosti, kroz mogućnost savladavanja promena iz okruženja, unapređenje unutrašnjih odnosa i povećanja mogućnosti rešavanja problema.
24
18. IMPLEM IMPLEMENT ENTIRA IRANJE NJE STRA STRATEG TEGIJE IJE:: VO VOĐENJE ENJE STRATEGIJSKE PROMENE 78. Uloga lidera promene: zašto je to drugačije od organizacionog liderstva? Postoje jasne razlike između vođenja promena i vođenja organizacije koja stabilno posluje. Lideri promena najčešće nemaju gotove mreže i procese i sve to moraju da organizuju. Oni nemaju direktnu kontrolu svih resursa da bi realizovali željene promene. Liderstvo promene zahteva jasno definisanu viziju sa konkretnim ciljevima i ostvarljivim neprekidnim ciljevima. To zahteva pažljivo planiranje procesa koji nisu zahvaćeni promenama i oduševljeno praćenje onih koji žele da pomognu, kao i sponzore sa adekvatnom korporativnom snagom da pruže podršku tokom teških vremena i perioda sumnji. Tokom perioda promena, lideri promena nalaze se u središtu aktivnosti upravljajući kretanjem i učesnicima, sve dok se željeni rezultat ne ostvari. Ovo zahteva da institucije i ljudi, koji podležu promenama, budu emocionalno angažovani u proces promene i povedu novu organizaciju ili kulturu do ostvarenja. Moramo da razdvojimo ulogu liderstva od uloge projekt i program menadžmenta, koji obično prati svaku inicijativu promene. Uloga lidera promene je ponekad drugačija od uloge liderau drugoj situaciji, u tom smislu da lider promene može implementirati dizajne i aspiracije drugih ljudi ili grupa. Zadatak liderstva i zadatak menadžmenta ne smeju da se pomešaju ili podvedu pod jednu ulogu. Liderstvo podrazumeva unošenje emocija onih koji učestvuju u procesu, dok menadžment podrazumeva sistematsko probijanje kroz mnoštvo akcija potrebnih za ostvarenje promene. Lideri promena moraju da budu: graditelji poverenja; sa više lica; motivatori; poverljivi; usredsređeni na spolja; orijentisani prema performansama a ne prema doslednostima; politički mudri; istrajni i odlučni; brzo dosetljivi; ubedljivi; kreativni i samo-motivišući.
79. Prema kome lideri promena treba da fokusiraju transformacione veštine? •
Članovi osoblja
•
Kupci i dobavljači
•
Periferno uključene organizacije 25
•
Distributeri proizvoda
•
Primaoci promena
19. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROGRAMOM PROMENE Projekat promena ima najmanje četri faze: 1. inic inicir iran anje je,, 2. dizajn dizajn proces procesa a prom promen ene, e, 3. impl implem emen enta taci cija ja,, 4. anali analiza za i konso konsolid lidaci acija ja
80. Ljudi u procesu pr ocesu promene i njihovi odnosi Svi ljudi koji su uključeni u faze projekta promene predstavljaju stvaraoce promene. U svakoj fazi može biti mnogo projekata a sve njih vodi menadžer projekta ili lider, koji je odgovoran menadžeru programa.
81. Merenje uspeha programa strateških promena 82. Upravljanje programom i rizicima projekta pr ojekta
20. PROMENE BIZNIS PROCESA 83. Osam koraka za promenu biznis procesa Koraci za ostvarenje efikasnih promena infrastrukture procesa su sledeći: 1. Analizirati Analizirati postojeće postojeće procese u poređenju poređenju sa sa odlukama odlukama o novim strategijama. 2. Sagla Saglasn snos ostt menadž menadžmen menta. ta. 3. Nal Nalaže aženj nje e najbol najbolje je prak prakse. se. 4. Razviti Razviti kriteriju kriterijume me i meren merenja. ja. 5. Analizirati Analizirati postjeće procese razvojem, obnavljanjem.. obnavljanjem.... 26
6. Insta Instalis lisat atii nove nove proc proces ese e 7. Obznan Obznaniti iti njihovo njihovo prisustvo prisustvo 8. Odstran Odstraniti iti zastare zastarele le procese procese
21. 21. GRAĐENJE ENJE KULTU KULTURE RE ZA USPE USPEŠNO ŠNO IMPLE IMPLEME MENTI NTIRA RANJE NJE STRATEGIJE Sve organizacije imaju skup zajedničkih vrednosti i uverenja koje nazivaju svojom kulturom. Stvaraoci promena ne mogu ignorisati kulturu organizacije kada teraju preduzeća da preskoči novu preponu ili da promeni trk iz samo trčanja u trku sa preponama. U trci treba koristiti njoj primerene konje.
84. Devet aktivnosti za promenu kulture koja podržava strategiju Sledeće devet aktivnosti moraju da budu preduzete da bi isporučile novu organizacionu sposobnost potrebne za ostvarenje nove namere. 1. Prodaja Prodaja nove nove strate strategij gijske ske namere namere 2. Interpretiranje Interpretiranje postojeće postojeće organizacione organizacione kulture 3. Razvoj Razvoj vešti veština na grupn grupnog og odluč odlučivan ivanja ja 4. Uvođenje inovativnog inovativnog mišljenja koje rado rado dočekuje dočekuje promenu 5. Razvoj Razvoj veština veština i baze baze znanja znanja 6. Ohrabri Ohrabrivan vanje je osoblj osoblja a da se oseća oseća sigurno sigurno 7. Razvoj sredstava sredstava od pomoći pomoći osoblju osoblju da dostigne dostigne određene performanse performanse 8. Omogućiti Omogućiti pristupačnos pristupačnostt menadžmentu menadžmentu za vreme perioda promene 9. Ohrabrivanje Ohrabrivanje mišljenja koje se fokusira na spoljašnji spoljašnji svet
22. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: UPRAVLJANJE PROMENOM STRUKTURE 27
85. Organizacione snage. Organizacioni oblici. Organizacione Organizacione strukture. Organizaciona struktura prikazuje kako menadžment namerava da upravlja organizacijom i posebno linije menadžment izveštavanja i kontrole. Izgled organizacije zavisi od organizacionih snaga. One su strategijski pokretači koji diktiraju kako organizacija treba da se ponaša u ostvarivanju svojih strategijskih namera. Stvarni postojeći oblik organizacije koji zavisi od toga kako organizacija radi iz dana u dan i koji je rezultat njenog rasta u odnosu na organizacione snage naziva se organizacionim oblikom. Dizajn organizacione strukture zavisi od razumevanja organizacionih snaga i organizacionih oblika. Sva tri aspekta organizacije treba da se prilagode širem kontekstu – organizacione sposobnosti.
86. Optimiziranje dizajna organizacione organizacione strukture.
87. Ljudi i struktura. Grupisanje, timovi, projektni timovi, distribuirani timovi
88. Struktura i lilderstvo
89. Organizaciona O rganizaciona sposobnost. sposobnost. Organizaciona sposobnost je neophodna za ostvarenje ciljeva preduzeća. Organizaciona sposobnost je evolutivno proces. Organizaciona sposobnost je najveća kada su organizaciona struktura, biznis procvesi i kultura usaglašeni međusobno i posebno sa strategijskom namerom organizacije. Sedam veoma bitnih elemenata za organizacionu sposobnost (7s) su: 1. Strate rateg gija ija 2. Stil 3. Sistemi 4. Akcije Akcije (super(super-ordi ordinat natni ni ciljevi) ciljevi) 5. Os Osob oblj lje e (st (stuf uff) f) 28
6. Vešt Veštin ine e (sk (skil ills ls)) 7. Strukt ruktu ura
23. ADAPTIBILNOST: STRATEGIJSKA SPOSOBNOST Prilagodljivost je kritička organizaciona sposobnost za uspeh. Ona je funkcija stava, liderstva, stila, kulture... Tri su moguća načina za ostvarivanje ostvarivanje strategijskih strategijskih ciljeva: 1. Pla Plani niran ranje je promen promena a 2. Adap Adapti tivn vno o učen učenje je 3. Plan Planir iran ano o uče učenj nje e
90. Planirana promena Tamo gde gde je moguće, moguće, u okruženju okruženju u kome se budućnost budućnost može može predvideti predvideti ili kreirati, moguće je formulisati i implementirati strategiju putem planiranih promena. Hrabri kreću sa kreiranjem svoje sopstvene budućnosti razmišljajući o sebi izvan njihove tekuće kutije. Uplašeni i ne tako hrabri, prihvataju ograničenja svojih tekućih „kutija“ i planiraju kako da optimiziraju prilike i resurse koje trenutno koriste. Planiranje promena kao noseći vid strategije moguć je samo u uslovima monopola.
91. Prilagodljivost kao strategijska s trategijska sposobnost Organizacije koje rade na jakim konkurentskim tržištima ne mogu zauzeti pristup koji je zasnovan samo na planovima. Stratezi moraju biti sposobni da brzo osete promenu i da na nju reaguju. Moraju biti prilagodljivi i pronaći evolutivne puteve za preživljavanje. Prilagodljivost nije isto što i fleksibilnost. Fleksibilnost predstavlja sposobnost da se objekat vrati u prethodno stanje a prilagodljivost je mnogo više, ona podrazumeva da može da se nešto promeni da bi se postigao cilj.
92. Prilagodljiv sistem učenja kao resurs strateške prednosti.
29
Prilagodljivost je sposobnost nekog organizma da se promeni kako bi zadovoljnio zahteve okruženja, uz korišćenje postojećih snaga i podsticanje novih, kojima bi se iskoristile buduće prilike. Firma se odnosi prema svom okruženju na dva različita pravca: 1. Kroz konku konkurent rentsko sko (ili (ili operativn operativno) o) ponašan ponašanje je 2. Kroz preduzetnič preduzetničko ko (ili strategijsk strategijsko) o) ponašanje ponašanje u kome zamenjuje zamenjuje zastarele proizvode novim.
93. Planirane organizacija koje uče. Planirane organizacije koje uče kombinuju karakteristike planirane promene i neplanirane prilagodljivosti. Efikasni informacioni tokovi su osnova za održavanje planirane prilagodljivosti.
94. Građenja planirane prilagodljive organizacije Glavne karakteristike plnirane prilagodljive organizacije su: •
Fleksibilnost informacionog sistema
•
Liderstvo
•
Efikasni sledbenici
•
Fleksibilno grupisanje ljudi
•
Fleksibilni rukovodioci
•
Neprestano skeniranje horizonta
•
Sposobnost brze implementacije novih strategija
•
Rezumevanje svog intelektualnog kapitala i sposobnosti da implicitno ili eksplicitno znanje primeni na nove situacije
EPILOG Proces strategijskog menadžmenta može se sumirati u nekoliko sledećih koraka:
30
1. Razumet Razumetii ishode ishode studi studiranj ranjem em posebn posebne e Sredine u kojoj biznis operiše i koja daje mogućnosti za korišćenje karakteristika organizacije; 2. Ocena Ocena svih svih ishoda ishoda u odnos odnosu u na na Strategijske ciljeveorganizacije; 3. Pred Predu uzima ziman nje Strategijske procene tekućeg statusa i raspoložive mogućnosti; 4. Razl Razlik ikov ovan anje je seta seta Strategijskih opcija koje mogu biti značajne i profitabilno korišćene; 5. Pra Pravlj vljenje Strategijskog izbora preferirane opcije koja je izvodljiva za implementiranje u ogrančenjima sredine, uz obavezu naviše onih koji su uključeni u stvaranju događaja; 6. Postavlj Postavljanj anje e na mesto mesto odgovara odgovarajuć jućeg eg Procesa implementiranja strategije za kreiranje nove Organizacione sposobnosti u ostvarenju odabrane strategije. Ova nepromenljivost zahteva regulisanje ili deregulisanje kulture, procesa, i strukture organizacije za novu strategiju; 7. Ispi Ispiti tiva van nje Strukture, Procesa i Kulture preduzeća kako bi isto videlo šta da radi, da bi bilo Adaptibilnije.
31
