US - Strategijski menadžment.pdf

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Branislav Mašić

S T R AT E G I J S K I MENADŽMENT

Beograd, 2009.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Autor: Prof. dr Branislav Mašić Recenzenti: Prof. dr Momčilo Milisavljević Prof. dr Vesna Milićević Izdavač: UNIVERZITET SINGIDUNUM

Beograd, Danijelova 32 www.singidunum.ac.rs

Za izdavača: Prof. dr Milovan Stanišić Tehnička obrada: Novak Njeguš Dizajn korica: Milan Nikolić

Godina izdanja: 2009. Tiraž: 700 primeraka Štampa: ČUGURA print, Beograd www.cugura.rs ISBN: 978-86-7912-173-8

Sva prava su zadržana. Rad je zaštićen domaćim zakonima i međunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvoljena reprodukcija, fotokopiranje, korišćenje u sistemima za pretraživanje podataka, transmisija, pretvaranje u elektronski oblik i slično bez prethodnog dogovora i pismenog ovlašćenja od strane autora.

Mom sestriću Aleksandru Pejoviću, koji bi, sasvim sigurno, pisao i kvalitetnije knjige od ove da se ne dogodi tragična saobraćajna nesreća 6. januara 2000. godine. Branislav Mašić

SADRŽAJ

PREDGOVOR

XI

PRVI DEO UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT 1.1. STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK-A WELCH-A 1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA INJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE 1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA 1.4.1. Strategijsko planiranje 1.4.2. Upravljanje strategijskim pozicijama 1.4.3. Kontigentno (viševarijantno) planiranje 1.4.4. Upravljanje strategijskim pitanjima 1.4.5. Upravljanje pomoću slabih signala 1.4.6. Menadžment iznenađenja 1.4.7. Kako izabrati menadžment sistem za organizaciju?

3 33

42 53 57 62 63 65 67 68 70

DRUGI DEO KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT 2.1.1. BCG Portfolio matrica 2.1.2. McKinsey/General Electric matrica 2.1.3. Matrica politike usmeravanja (Shell Matrica) 2.1.4. ADL Matrica 2.1.5. Kratak osvrt na druge portfolio matrice 2.1.6. Tehnološki portfolio koncept

75 77 83 85 87 89 90

2.2. PIMS PROGRAM 2.2.1. Osnove PIMS koncepta 2.2.2. Rezultati istraživanja i modeli koji se koriste 2.2.3. Ograničenja i primedbe na PIMS program 2.3. METOD SCENARIJA 2.4. ANALIZA JAZA (GAP-A) 2.5. KRIVA ISKUSTVA 2.6. COST-BENEFIT ANALIZA 2.6.1. Pojam i karakteristike metoda 2.6.2. Identifikacija efekata projekta 2.6.3. Vrednovanje efekata projekta 2.6.4. Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta 2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2.7.1. Pojam i izvor informacija za strategijski menadžment 2.7.2. Racio analiza 2.7.2.1.Okvir i sadržaj DuPont sistema analize 2.7.2.2. Sumarna analiza velikog broja pokazatelja 2.7.3. Analiza prelomne tačke (Break-even analysis) 2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA 2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA 2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI 2.11. BENČMARKING 2.11.1. Pojam, definisanje i područija primene benčmarkinga 2.11.2. Vrste benčmarkinga 2.11.3. Proces benčmarkinga 2.12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI - PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2.13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

94 94 98 101 102 113 118 123 123 124 127 129 137 137 138 141 144 146 150 155 159 163 163 167 169

175 182

SADRŽAJ

V

TREĆI DEO PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE 187 3.1.1. Opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije 191 3.1.2. Operativno ( neposredno ili bliže) okruženje organizacije 192 3.1.3. Interno okruženje organizacije 195 3.1.4. Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije 199 3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI 203 3.2.1. Vizija i misija organizacije 203 3.2.2. Razvojni ciljevi organizacije 210 3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE 218 3.3.1.Nivoi formulisanja strategije 221 3.3.1.1. Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije 221 3.3.1.2. Formulisanje poslovne strategije 238 3.3.1.3. Formulisanje funkcionalne strategije 240 3.3.2. Kriterijumi ocene i selekcije strategija 241 3.3.3. Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja 243 3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE 248 3.4.1. Pristupi implementacije strategije 248 3.4.2. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije 255 3.4.3. Karakter strategijske promene 256 3.4.4. Institucionalizacija organizacione strukture 258 3.4.5.Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja 268 3.4.6. Operacionalizacija strategije 271 3.4.7. Uloga “top” menadžmenta u implementaciji strategije 274 3.4.8. Japanski vs. zapadni model implementacije strategije 276 3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA 280 3.5.1. Organizacijska i strategijska kontrola 280

VI

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3.5.2. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu 3.5.3. Proces strategijske kontrole 3.5.3.1. Merenje učinka 3.5.3.2. Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim) 3.5.3.3. Preduzimanje korektivnih akcija 3.5.4. Top menadžment i strategijska kontrola

282 285 285

288 290 291

ČETVRTI DEO NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA 297 4.1.1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena 299 4.1.2. Model prekinute ravnoteže 302 4.1.3. Model revolucionarnih promena 305 4.2. ORGANIZACUA KOJA UČI 307 4.2.1. Pojam i definisanje koncepta “Organizacija koja uči” 307 4.2.2. Peter Senge: pet “disciplina učenja” 309 4.2.3. Evolucija “Organizacije koja uči” 311 4.2.4. Da li je vaša organizacija “Organizacija koja uči” 314 4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 317 4.3.1. Pojam i suština koncepta 317 3.3.2. Plan stvaranja jezgra kompetentnosiI 320 4.4. MENADŽMENT ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 325 4.5. MENADŽMANT ODNOSA SA KLIJENTIMA (CRM) 333 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 339 4.6.1. Definisanje kvaliteta 340 4.6.1.1. Dimenzije kvaliteta 342 4.6.1.2. Troškovi kvaliteta 343

4.6.2. Istorija kvaliteta 4.6.3. Doprinos kvalitetu Deming-a, Juran-a i Crosby-ja 4.6.3.1.Kratak osvrt na Deming-ov doprinos kvalitetu 4.6.3.2. Kratak osvrt na Juran-ov doprinos kvalitetu 4.6.3.3. Kratak osvrt na Crosby-jev doprinos kvalitetu 4.6.4. Evolucija kvaliteta 4.6.4.1. Kontrola i ispitivanje (inspection & test) 4.6.4.2. QC (Quality control) - Kontrola kvaliteta 4.6.4.3. QA (Quality assurance) - Obezbeđenje kvaliteta 4.6.4.4. QM (Quality management) - Menadžment kvaliteta 4.6.4.5. TQM (Total quality management) 4.6.4.6. Kako rade organizacije sa TQM pristupom? 4.6.4.7. Nagrade za kvalitet zasnovane na TQM-U 4.6.4.8. Ograničenja i perspektive TQM koncepta 4.7. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE 4.7.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije 4.7.2. Proces transformacije organizacije 4.7.2.1. Gouillart - Kelly-ev doprinos transformaciji organizacije 4.7.2.2. John Kotterov doprinos transformaciji organizacije 4.7.2.3. Downsizing (smanjenje, kresanje) 4.7.2.4. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja 4.8. REINŽENJERING 4.8.1. Pojam, definisanje i predmet reinženjeringa 4.8.2. Mitovi o reinženjeringu 4.8.3. Osnovni elementi i ciljevi reinženjeringa 4.8.4. Model reinženjeringa

344 345 345 350 352 355 356 357 357 357 358

4.7.5. Promene koje nosi reinženjering poslovnih procesa 4.9. BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 4.9.1. Nastanak i evolucija koncepta balansiranih merila performansi (Balanced Scorecard) 4.9.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama 4.10. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA - NOVA MENADŽMENT PARADIGMA 4.10.1. Putevi za revoluciju u industiji (grani) 4.10.2. Principi Gary-ja Hamel-a za kreiranje strategije kao revolucije 4.10.3. Strategijska logika inovacione vrednosti 4.10.4. Strategija kao revolucija - ka izgradnji modela revolucionarnih promena

406 408

409

416 428 430 432 434

436

361 367

PETI DEO DODATAK

367 369 369 369 372 382 387 392 395 395 400

5.1. STUDIJE SLUČAJEVA IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 5.1.1. Upravljanje kriznim situacijama u uslovima sankcija - Kako izbeći kliničku smrt? (Goran Milenković) 5.1.2. Allegro Resort Corporation - menadžment iznenađenja: Uragan (Saša Milojević) 5.2. REČNIK UOBIČAJENIH IZRAZA U EKONOMSKOJ OCENI PROJEKATA 5.3. TESTOVI SA PRETHODNIH KOLOKVIJUMA REFERENCE

443

443

448 455 474 480

401 405

SADRŽAJ VII

CONTENTS

PREFACE

XI

PART ONE INTRODUCTON TO STRATEGIC MANAGEMENT 1.1. CASE STUDY: GENERAL ELECTRIC (GE) AND LEADERSHIP FROM JACK WELCH 3 1.2. NOTION, DEFINITION AND CONTENT OF STRATEGIC MANAGEMENT 33 1.3. EVOLUTION OF CHALLENGES AND CHANGES AND THEIR IMPACT ON ORGANIZATION MANAGEMENT 42 1.4. EVOLUTION OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEMS 53 1.4.1. Strategic planning 57 1.4.2. Strategic posture management 62 1.4.3. Contingency planning 63 1.4.4. Strategic issue management 65 1.4.5. Weak signal issue management 67 1.4.6. Surprise management 68 1.4.7. How to choose the organization management system? 70

PART TWO CONCEPTS, METHODS AND TEHNIQUES OF STRATEGIC MANAGEMENT 2.1. PORTFOLIO MENAGEMENT 75 2.1.1. BCG Portfolio matrix 77 2.1.2. McKinsey/General Electric matrix 83

2.1.3. Directional policy matrix (Shell matrix) 85 2.1.4. ADL matrix 87 2.1.5. Short account of other business portfolio matrix 89 2.1.6. Technology portfolio concept 90 2.2. PIMS PROGRAM 94 2.2.1. Basics of PIMS concept 94 2.2.2. Research results and models used 98 2.2.3. Limitations and objections to PIMS program 101 2.3. SCENARIO METHOD 102 2.4. GAP ANALYSIS 113 2.5. EXPERIENCE CURVE 118 2.6. “COST-BENEFIT” ANALYSIS 123 2.6.1. Notion and characteristics of the method 123 2.6.2. Project effects identification 124 2.6.3. Project effects valuation 127 2.6.4. Comparing costs and results within time framework and choosing the project 129 2.7. FINANCIAL FOUNDATION FOR STRATEGIC MANAGEMENT 137 2.7.1. Notion and sources of financial information for strategic management 137 2.7.2. Ratio analysis 138 2.7.3. Break-even analysis 146 2.8. SWOT OR TOWS ANALYSIS 150 2.9. LIFE-CYCLE CONCEPT 155 2.10. TECHNIQUES FOR INCREASING CREATIVITY 159 2.11. BENCHMARKING 163 2.12. COMPUTER SOFTWARES - STRATEGIC MANAGEMENT PROGRAMS 175 2.13. INTERNET AND STRATEGIC MANAGEMENT 182

SADRŽAJ

IX

PART THREE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS 3.1. ENVIRONMENTAL ANALYSIS 187 3.1.1. General environment 191 3.1.2. Operational environment 192 3.1.3. Internal environment 195 3.1.4. Top management and environment scanning 199 3.2. DIRECTION OF ORGANIZATION: VISION, MISSION AND GOALS 203 3.2.1. Organization vision and mission 203 3.2.2. Organization development goals 210 3.3. STRATEGY FORMULATION 218 3.3.1. Strategy formulation levels 221 3.3.1.1. Formulating general strategy 221 3.3.1.2. Formulating business strategies 238 3.3.1.3. Formulating functional strategies 240 3.3.2. Strategy selection an evaluation criteria 241 3.3.3. Formulating international business strategy 243 3.4. STRATEGY IMPLEMENTATION 248 3.4.1. Strategy implementation approaches 248 3.4.2. Matrix of strategy formulation and implementation results 255 3.4.3. Character of strategic change 256 3.4.4. Institutionalisation of organizational structure 258 3.4.5. Institutionalisation of organizational culture and management style 268 3.4.6. Operationalizing strategy 271 3.4.7. Role of top management in strategy implemntation 274 3.4.8. Japanese versus western models of strategy implemntation 276 3.5. STRATEGY CONTROL 280 3.5.1. Organizational and strategic control 280 3.5.2. How to build up efficient strategic control? 282 3.5.3. Process of strategic control 285 3.5.3.1. Measuring organizational performance 285

X


3.5.3.2. Comparing organizational performance to standards 288 3.5.3.3. Taking necessary corrective actions 290 3.5.4. Top management and strategic control 291

PART FOUR NOW CONCEPTS AND APPROACHES IN STRATEGIC MANAGEMENT 4.1. MODELS OF STRATEGIC AND ORGANIZATION CHANGES 297 4.2. LEARNING ORGANIZATION 307 4.3.CORE COMETENCE OF THE ORGANIZATION 317 4.4. KNOWLEDGE MANAGEMENT 325 4.5. CUSTEMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 333 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 339 4.7. TRANSFORMING THE ORGANIZATION 369 4.8. REENGINEERING 395 4.9. BALANCED SCORECARD 408 4.10. STRATEGY AS REVOLUTION 428

APPENDIX 5.1. STRATEGIC MANAGEMENT CASE STUDIES 5.1.1. Crisis management under sanctions avoiding clinical death (Goran Milenkovic) 5.1.2. Allegro Resort Corporation – Surprise management: Hurricane (Sasa Milojevic) 5.2. VOCABULARY OF COMMON EXPRESSIONS IN ECONOMIC EVALUATION OF A PROJECT 5.3. SAMPLE EXAMINATION QUESTIONS

455 474

REFERENCE

480

443 443 448

PREDGOVOR

U uslovima sve veće turbulencije i kompleksnosti okruženja, u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, potreba za izučavanjem strategijskog menadžmenta, kao sistematskog pristupa upravljanju promenama, sve više se nameće. Pitanje kako održati organizaciju sposobnom da odgovori izazovima i promenama svoga okruženja postaje centralno pitanje menadžmenta. U osnovi, mogu se upotrebiti dve sasvim različite metafore opisa procesa promena: metafora “mirnih voda” i metafora “brzaka”. Metafora “mirnih voda” opisuje organizaciju kao veliki brod koji plovi mirnim vodama. Kapetan i posada broda znaju tačno kuda idu, zato što su tim pravcem plovili mnogo puta ranije (Primer: Bar-Bari). Promenama u obliku povremene oluje, javlja se kao kratko ometanje obično mirnog i predvidivog putovanja. Metafora “brzaka” opisuje organizaciju kao splav koji plovi besnom rekom s nepredvidljivim brzacima (primer Tare u proleće). Na splavu se nalazi šestoro ljudi koji skoro da se ne poznaju, koji ne poznaju reku, plove po magli, a uz to se spušta i noć. U metafori brzaka promena je prirodno stanje a upravljanje promenama je kontinuirani proces, što je karakteristika savremenih organizacija. Glavni menadžment izazovi na početku XXI veka su vezani za: 1. Ubrzanje ritma promena, 2. povećanje globalizacije

poslovanja. 3. povećanje nivoa konkurencije. 4. promenljivost tehnologija (informacione, biotehnologije, i dr.), 5. sve raznovrsnija radna snaga, 6. tranzicije od industrijskog ka društvu znanja i organizacijama zasnovanih na znanju, 7. nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova, 8. povećani zahtevi od različitih interesnih stejkholderskih grupa, 9. kvalitet i inovacije kao menadžment imperativ. Kao posledica navedenih menadžment izazova je sve kompleksnije, dinamičnije i nepredvidljivije menadžersko okruženje. Ovaj rad čini pokušaj da prikaže najnovija saznanja iz strategijskog menadžmenta. U tom smislu rad sadrži teorijsko-metodološka razmatranja koncepta, sistema i procesa strategijskog menadžmenta. Knjiga Strategijski menadžment nalazi se po prvi put u ovom sadržaju sa bitnim izmenama u odnosu na prvo izdanje pod nazivom Strategijski menadžment iz 1996. godine, kada se pojavila kao prvi udžbenik pod tim nazivom na prostorima bivše Jugoslavije. Knjiga se sastoji iz pet delova. Prvi deo je uvodnog karaktera. U njemu su obrađeni studija slučaja - GE; pojam, definisanje i sadržaj strategijskog menadžmenta; evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadžment organizacije; i evolucija strategijskih menadžment sistema. PREDGOVOR

XI

U drugom delu su prezentirani koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta u funkciji podsticaja strategijskog razmišljanja. Treći deo obuhvata problematiku procesa strategijskog menadžmenta. Četvrti deo posvećen je problematici novih koncepata i pristupa u strategijskom menadžmentu. To su koncepti i pristupi koji su obeležili zadnju deceniju XX i početak XXI veka. U ovom izdanju smo obradili i: menadžment odnosa sa klijentima (CRM) i Balanced Scorecard (BSC).

XII


Peti deo, koji čini dodatak knjige, obuhvata studije slučajeva iz menadžment iznenađenja, pojmovnik koji se koristi u ekonomskoj oceni projekta i neke od testova sa ranijih kolokvijuma. Autor unapred zahvaljuje svima onima koji svojim primedbama, sugestijama i predlozima doprinesu da sledeće izdanje bude još kvalitetnije.

Beograd, 2009. godine. Prof. dr Branislav Mašić

ZAHVALNOST

ACKNOWLEDGMENTS

Mnogi ljudi su zaslužni za nastanak ovog projekta - knjige. Ideja za pisanje rada pod nazivom “Strategijski menadžment”, rodila se za vreme mog boravka na RVB Institutu u Maastricht-u, 1992. godine, pa se ovom prilikom posebno zahvaljujem direktoru i profesoru El-Namakiu, na korisnim razgovorima i podsticajima za moj dalji rad i usavršavanje. Veliku zahvalnost dugujem i sledećim profesorima i kolegama: prof. dr Dezderu Jurišiću, koji me je uveo u tajne naučnoistraživačkog i pedagoškog rada, prof. dr Josip Laslu, prof. dr Tanji Praljak-Kesić, prof. dr Borisu Tihom i prof. dr Milovanu Stanišiću. Autor duguje zahvalnost studentima različitih fakulteta i studentima na dodiplomskoj i postdiplomskoj nastavi, koji su podsticali svojim interesovanjem i sugestijama nastavak ove knjige. Želim da se posebno zahvalim recenzentima, prof .dr Momčilu Milisavljeviću i prof. dr Vesni Milićević, koji su svojim sugestijama i recenzijom doprineli uvećanju vrednosti ove knjige. Zahvaljujem se i Milenku Gudiću, istraživaču, konsultantu i profesoru na IEDC - Bled School of Management, Bled. Slovenija. Zahvalnost dugujem i onima koji su doprineli da se ovaj rad publikuje, jer bez njihove pomoći rad ne bi ugledao “svetlo dana”. Na kraju želim da se zahvalim svojoj porodici na razumevanju i podršci prilikom pisanja ove knjige.

Many people have contributed to the realization of this project - the book. The very idea for writing the paper under the title of “Strategic Management” was conceived during my stay at the RVB Institute, Maastricht, 1992. Therefore, I am taking this opportunity to thank the director professor EI-Namaki for our discussions which proved to be a real stimulus for my further work and career. I would also like to express my gratitude to the following professors and colleagues: Ph D Dezder Jurišić, who revealed to me the secrets of scientific research and teaching practice, Ph D Josip Laslo, Ph D Tanja Praljak-Kesic, Ph D Boris Tihi and Ph. D Milovan Stanisic. The author also wants to thank different generations of undergraduate and graduate students, whose interest and remarks have been of great help in compiling this book. The author also wishes to acknowledge the assistance of Ph D Momcilo Milisavljevic and Ph D Vesna Milicevic, whose review has contributed to the value of the book. Special thanks to Milenko Gudic, researcher, consultant and professor at the IEDC - Bled School of Management, Bled, Slovenia. I am grateful to all those who have helped this book to be published. At lst, I wish to thank my family for all their support during my writing of this book.

Beograd, 2009. godine. Branislav Mašić

Belgrade, 2009 Branislav Masic

PREDGOVOR XIII

D

E

O

I

1. UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1.1 STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a 1.2 POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 1.3 EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE 1.4 EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

1.1. STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a

Poštovani studenti, poštovani čitaoci, pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona predstavlja dobar primer za proučavanje različitih područja koncepta strategijskog menadžmenta, kao menadžmenta promena, koncepta za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Obavezno, osim ovog teksta, konsultujte i web sajt General Electric-a, www.ge.com Uživajte! ••••• Kompanija General Electric osnovana je 1892. godine spajanjem firmi Edison General Electric Company i ThomsonHouston Electric Company. General Electric (GE) je jedna od najvećih i najprestižnijih kompanija u SAD. Ona ima vise od 310 000 zaposlenih, koji rade u vise od 100 zemalja u svetu. Njeni bruto prihodi su u 1993. godini prelazili 60 milijardi USD, u 1998. godini su prelazili 90 milijardi USD, a u 2002. godini 132 milijarde USD, od čega je profit iznosio 13 milijardi USD. U 2008. godini ukupan prihod je iznosio 173 milijarde USD, a profit 22,1 milijardi USD. Kompanija proizvodi veliki broj proizvoda od sijalica do lokomotiva, i od kućnih aparata do mlaznih motora, pri čemu je proizvodnja podeljena u 20 divizija. Svaka od ovih divizija mogla bi sama za sebe biti na listi Fortune 500.

JACK WELCH Jack Welch je pristupio kompaniji 1960. godine nakon sticanja doktorata iz hemijskog inženjerstva. Dvadeset godina se penjao na dugačkoj lestvici rukovodstva kompanije. Godine 1981., General Electric je postavio Jack Welch-a na mesto CEO, u njegovoj 44. godini, kao najmlađeg koji je ikada zauzeo poziciju broj 1 u kompaniji. Welch je jedna od ikona izvrsne vlasti američke privrede. Kao poslovna legenda, ne samo da je pomogao kompaniji GE da bude najuglednija u svetu, već je pomogao mnogim američkim kompanijama koje su sledile njegove poteze. On je inicirao vise promena i dao vise doprinosa stilu i praksi industrijskog menadžmenta nego većina izvršnih direktora u SAD zajedno tih godina. Ono po čemu se pamti Jack Welch-ovo upravljanje General Electricom je: 1. Welch je bio vizionar i veliki borac: „Bio je spreman da sve uradi što bi donosilo pobedu, bilo to u poslu, bilo u golfu, bilo u partiji pokera.” 2. On je doneo odluku “da će svaka poslovna jedinica GE biti broj 1 ili 2 na svakom tržištu na kome se pojavi. Ukoliko to nije, biće prodata ili zatvorena “, i on je naterao zaposlene i svet da budu svesni toga. Oko 100.000 ljudi izgubilo je posao u ovim promenama.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3

3. Welch je bio lider ti menadžmentu inovacija tokom dve dekade, predviđajući trend porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „Biti lider na domaćem tržištu nije dovoljno. Globalizacija je važna!” 4. Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakoj prilici kada nastupaju, uspevajući da od njih „iscedi” maksimum, i da sa njima postigne najbolje moguće rezultate. Delio ih je na „zvezde” i „limune”, i „one između”. „Limune” je otpuštao. Welch je priznao da je njegov glavni talenat razvoj ljudi: „Njegova sposobnost da stvara „star performers” i da ih pušta da izvode svoj sopstveni „show” je ono što je učinilo GE moćnom korporacijom.” Još je umeo da kaže: „Nikada nisam vezivao strast za reč menadžer, i nikada nisam video lidera bez toga.” 5. Rukovodio se sa tri pravila (1) ne plaši se promena, (2) oslobodi se menadžera neradnika i birokratije, i (3) prestani upravljati i počni voditi. 6. Uveo je program „Six Sigma” sa idejom ostvarenja proizvodnje vrhunskog kvaliteta proizvoda „bez škarta”. 7. Poslednja inicijativa Welch-a bila je pretvaranje GE u E-korporaciju, Uvođenje elektronskog poslovanja smanjilo je troškove коrpогасiје za skoro 3 milijarde USD godišnje.

4


REINŽENJERING GENERAL ELECTRIC-a Kada je preuzeo kormilo u GE, Welch je započeo proces restrukturiranja kompanijskog poslovanja. To je bio verovatno prvi proces reinženjeringa u privredi SAD, i to pre nego što je termin “reinženjering” nastao. Godine 1985., Welch je angažovao Noel Tichey-a, profesora sa Univerziteta u Mičigenu da mu pomogne u realizaciji ideje da trening centre kompanije pretvori u pokretače promena! Tichey je kasnije (1993. g. sa Stratford-om) objavio knjigu o revolucionarnim promenama u GE čiji je inicijator bio Welch. Knjiga predstavlja GE slučaj u formi drame sa tri čina sa protagonistima, antagonistima i zapletom. Protagonisti su bill Welch i njegovi saradnici, odlučni da pokrenu revoluciju, menjaju kompaniju i uvedu je u novo stanje. Antagonisti su bill ljudi koji su se borili za očuvanje kompanije kakva je bila, opirući se promenama.

STANJE PRED PROMENE Kada je Welch preuzeo kontrolu 1981. godine, GE je imala solidan bilans stanja, uz prosečan porast zarada. Produktivnost se povećavala po stopi od 1 do 2 procenta godišnje, i kompanija je imala permanentne probleme sa cash-flow-om zbog skupog kapitala i velikih investicija. GE tehnologija je bila zrela u nekoliko oblasti glavnog poslovanja, kao što su bill električni i potrošački proizvodi. Ove oblasti su dominirale kompanijom, ali su već počele da osećaju pritisak strane konkurenacije.

Welch-ova filozofija u to vreme bila je: “automatizovati, iseliti se, ili ispariti”. On je bio spreman za akciju, iako je organizacija u duši bila strogo regulisana, birokratizovana, spora u odlučivanju, i sa nedostatkom inovacija.

Bitka za resurse postala je drugi politički problem, s obzirom da je Welch tražio od svojih divizija i zaposlenih da urade više sa manje resursa, zadužujući ih istovremeno da povećavaju produktivnost.

Prvi čin drame bio je spreman da započne.

2. Kulturni. „Organizacija mora ubediti svoje menadžere i zaposlene da veruju u neophodnost stalnih promena.” Bilo je teško za menadžere da uoče konkurentsku opasnost po njihove, tradicionalno dominantne proizvode.

ČIN I: BUĐENJE U ovom činu potreba za promenom organizacije bila je jasno saopštena. Liderski tim je pažljivo izabran na bazi liderskih kvaliteta i sposobnosti shvatanja osnovnih postavki revolucije. U kompaniji je objašnjeno da su promene neophodne iz sledećih razloga: • zadovoljiti izazove globalne konkurencije, • iskoristiti prednosti globalnog tržišta, • skratiti vreme razvojnog ciklusa proizvoda, • postati okretna organizacija, • poboljšati odziv na reakciju korisnika/kupaca, • iskoristiti prednost prilika nastalih rastom kompanije. Welch je morao da se bavi sa četiri tipa otpora promenama: 1. Politički. „Otpor dolazi od rukovodilaca organizacionih jedinica čiji je status ugrožen.” Energetski i električni poslovi, koji su dominirali 1980-tih godina, bili su na putu da izgube svoj značaj u strukturi upravljanja kompanijom.

3. Tehnički. ,,Kada jedna organizacija zatraži od svojih ljudi da promene svoj dotadašnji način rada, zaposleni postaju zabrinuti zbog gubljenja značaja njihovih prethodnih investicija u sopstvenu obuku i učenje.” Welch-ovi zaposleni su smatrali da je njihov način - “GE način” najbolji. 4. Emocionalni. „Ljudi imaju strah od nepoznatog.” GE menadžeri se nisu bavili globalnim tržištem, a Welch je tražio od njih upravo da idu globalno. Welch je morao da prevaziđe probleme koji su nastajali usled navika i inercije uvek prisutnih u birokratizovanim sredinama. Izjavio je „Koji posao bi mogao biti zreo posao kada imate ekonomije sa vise od 2 milijarde ljudi u Indiji, Kini i Jugoistočnoj Aziji?” ČIN II: PREDVIĐANJE Vizija je prevedena u grupni napor radi primene. Primena se zasnivala na tri osnovna konstruktivna stuba organizacije:


5

1. Političkom sistemu. Moć, šanse za karijera, i nagrade kontrolišu funkcionisanje i rad organizacije. 2. Kulturnom sistemu. Svaki član organizacije trebalo je da uzme udela u normama, uverenju i vrednostima izraženim vizijom. 3. Tehničkom sistemu, Tehnološka preimućstva kompanije, uključujući tehnologiju, ljude, kapital, i informacije su tako organizovani da optimiziraju proizvodnju dobara i usluga. Generalno, u nameri da izvedu revoluciju, revolucionari obaraju postojeći sistem tako što preuzimaju kontrolu u (1) policiji, (2) medijima i (3) obrazovnim sistemima. Welch je uradio isto. 1. Policija u GE je bila interna revizija kompanije, predvođena izvršnim direktorom za finansije koji je kontrolisao poslovanje GE. Welch ih je prisilio da promene svoj fokus i eliminišu mnoge kontrolno-finansijske mere. Takođe, od njih je tražio da uvedu benčmarking. Njihov osnovni zadatak se tako stavio u službu poslovanja kompanije, a ne kao, do tada, u službu kontrolisanja kompanije. 2. Welch je indirektno kontrolisao medije koristeći ih da šire njegove ideje kroz kompaniju. 3. Welch je, takođe, preuzeo direktnu kontrolu nad glavnim školskim kapacitetima u Crotonville, država New York, na reci Hudson. Rekao je: „Ja želim revoluciju i želim da ona započne u Crotonville-u.”

6


On je poništio stari vodič za trening centar i promovisao svoje nove ideje. Pojavljivao se lično svake druge nedelje i zahtevao je od svih u kompaniji da prođu novu obuku u trening centru.

ČIN III: REKONSTRUKCIJA ARHITEKTURE Revolucije ruše postojeće sisteme i zamenjuju ih novim. Welch je to uradio sa svojom organizacijom. Radi pozicioniranja kompanije u 21. veku, on je uklonio kompanijske granice i neproduktivne strukture. U novoj organizaciji najbolje ideje i procesi mogli su se prenositi iz jednog dela kompanije u ostale delove da bi tamo podsticali unapređenja. Tako se znanje jedne GE poslovne jedinice koristilo u svim poslovnim jedinicama unutar GE. Njegova nova organizacija bila je opisana kao “organizacija bez granica” u sledećem smislu: 1. Vertikalne granice su bile uklonjene uprošćavanjem hijerarhije, reduciranjem beneficija izvršnim direktorima, i olakšavanjem napredovanja zaposlenih. Broj menadžerskih nivoa smanjio se sa 29 na 6. 2. Horizontalne granice su uklonjene uvođenjem koncepta partnerstva, formiranjem projektnih timova, i podržavanjem međusektorske saradnje i aktivnosti.

3. Eksterne granice između kompanije i njenih snabdevača, korisnika i konkurenata bile su izmenjene u pravcu stvaranja: (a) partnerstava sa snabdevačima, (b) praćenja zadovoljstva kupaca/korisnika, (c) formiranja timova sa kupcima/korisnicima, i (d) alijansi sa konkurentima. Ova “organizacija bez granica” dozvoljavala je da informacije slobodno protiču kroz organizacione jedinice i celu organizaciju, što je omogućilo brže reagovanje na promene na tržištu. Fleksibilnost i “vreme do tržišta” novih proizvoda i usluga su takođe znatno poboljšani u novim uslovima, Socijalna arhitektura kompanije, tj. ljudski međusobni odnosi i načini donošenja odluka, takođe su se promenili. U kompaniji su pravi ljudi izabrani na odgovarajuće dužnosti. Kompletiranje strukture upotpunjeno je izdavanjem uputstava za sprovođenje strategije i nadgledavanjem operativnih aktivnosti.

EPILOG Welch je znao da će, kada se jednom sve postavi na mesto i proces od tri čina završi, to će biti trenutak početka novog procesa, jer se promene nikad ne završavaju. Danas GE investira 500 miliona USD godišnje u treninge i edukacione programe svih vrsta. GE je nastavio da napreduje pod njegovim rukovodstvom tokom niza godina, i ostao je jedna od korporacija kojoj se Amerika najviše divi. Nakon dvadeset godina upravljanja kompanijom General Electric, Jack Welch je 2001. godine otišao u penziju. Slater je u knjizi: 29 liderskih tajni Jack Welcha-a iz 2003. godine opisao sposobnosti i liderska pravila u strategijskom upravljanju GE, u najvećoj mulltibiznisnoj kompaniji u svetu, za period 19812001. godine. Neki autori taj period označavaju i kao dve decenije transformacije i/ili revolucije u životu GE.

Koje su to “tajne”, nesumnjivo jednog od najvećih poslovnih lidera XX veka?


7

TAJNA LIDERSTVA 1: Iskoristiti snagu promene

Prema Fortun-e magazinu iz maja 2000.-te godine, jednim od najcenjenijih CEO-a smatra se Jack Welch. Ovu titulu opravdavaju rezultati koji stoje iza njegovog rada od trenutka preuzimanja pozicije CEO-a u GE 1981. godine. Welch je imao mnogobrojne velike ideje i uspešno ih implementirao. Ali ideje koje je primenjivao u GE svoju praktičnu primenu pronalaze u organizacijama svih veličina. Ideja vodilja njegovog rada je jednostavna: „Promena, pre nego što bude kasno!” Welch, koji je shvatao izazove sa kojima se kompanija suočava, kaže: „To je bio podsetnik da moramo postati mnogo bolji, brzo. Poruka mojoj kompaniji je – Igra se menja i to dramatično. Morali smo napraviti plan, svekupni program kako bi smo se suočili sa predstojećom decenijom, koja je potpuno drugačija.” Za GE ovo je značilo – nove proizvode, drugačije poslovno okruženje iz dana u dan i kompaniju u kojoj svaki zaposleni mora prihvatiti promene. Nova strategija je bila sledeća – svaki segment poslovanja mora postati vodeći na tržištu – broj jedan ili dva među konkurentima. U suprotnom segment je prodavan ili gašen. Welch jednostavno nije pristajao na marginalne promene.

8


Ovo je zahtevalo i konstantno unapređenje kvaliteta poslovanja i standarda kvaliteta. Bila je neophodna promena konkurentskog pejzaža ne samo kroz superiornost u odnosu na konkurente, već i kroz podizanje kvaliteta na jedan potpuno novi nivo. „Kvalitet toliko poseban i specijalan za potrošače, značajan za njihovu uspešnost tako da postaje jedini izbor prave vrednosti, objašnjava Welch.”

Welch-ova pravila 1. Prihvatiti promenu. Poslovni lideri koji se prema promeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promena je konstanta i uspešni poslovni lideri moraju umeti da čitaju stalno-menjajuće poslovno okruženje. 2. Staviti zaposlenima do znanja da promena nema kraj. Naučite saradnike da promenu posmatraju kao šansu – izazov, koji uz dosta znanja i rada može biti realizovan. 3. Budite spremni da preispitujete plan rada. Welch je uvek ohrabrivao svoje menadžere i zaposlene da preispitaju plan rada i čine izmene kada je to neophodno.

TAJNA LIDERSTVA 2: Suoavanje sa realnošu

“Umetnost liderstva svodi se na jedno: Suočiti se sa realnošću, a potom odlučno i brzo reagovati na nju.” Cilj Jack Welch-a bio je da GE transformiše u kompaniju koja će postati najbolja na svetu. Da bi ovo stvario osmislio je strategiju suočavanja sa realnošću. Welch kaže: “Možda zvuči jednostavno ali učiniti da organizacija ili bilo koja grupa ljudi svet vidi onakvim kakav jeste, a ne kakav je bio ili kakvim se nadaju da će biti nije ni malo jednostavno. Morate prožeti svaki um kompanije sa stavom, atmosferom koja omogućava i ohrabruje da stvari vide onakvim kakve zapravo jesu, a ne kakvim oni žele da budu.” Ovaj proces Welch naziva procesom “restrukturiranja”. Radi se o preispitivanju celokupne kompanije i menjanju stvari. Suštinsko za proces restrukturiranja je pretpostavka da je to dobra, neophodna promena za kompaniju. Kada je govorio o Internet-u i suočavanju sa realnošću 2000.-te godine Welch se akcionarima GE obratio sledećim rečima: “Realnost za GE 80-ih značila je pogled na portfolio poslovanja star ceo jedan vek... Sagledavanje realnosti danas za GE znači prihvatanje činjenice da je e-biznis ovde. On ne dolazi, nije stvar budućnosti, već je tu...”

Za Welcha suočavanje sa realnošću je od suštinskog značaja. Ako se suočimo sa realnošću i brzo odreagujemo na nju, šansa za uspeh u menjajućem poslovnom okruženju postoji.

Welch-ova pravila 1. Suočiti se sa realnošću. Poslovni lideri koji izbegavaju realnost osuđeni su na propast. 2. Brzo reagovati na realnost. Kada se suočimo sa realnošću ne možemo ostati na tome. Neophodno je prilagoditi poslovne strategije tako da reflektuju realnost i učiniti to brzo. 3. Preokrenuti poslovanje. Zarite glavu u pesak i nećete uspeti. Suočavanjem sa realnošću lošu situaciju moguće je preokrenuti u odličnu.

TAJNA LIDERSTVA 3: Manje upravljanja je bolje upravljanje

Kako organizaciona struktura kompanije postaje ravnija shvatamo da bolje komuniciramo, sa manje tumača i filtera. Shvatamo da sa manje nivoa dobijamo širi raspon upravljanja i na taj način ne upravljamo bolje, ali upravljamo manje, što predstavlja dobru stvar.


9

Razloga iz kog je Jack Welch imao ogroman uticaj na poslovnu zajednicu je taj što je bio na čelu jedne od najuvaženijih svetskih kompanija, koju su i ostali najviše imitirali. Kad god bi GE postavio nov stil upravljanja druge američke kompanije su pokušavale da pronađu način kako da ga oponašaju.

Welch-ov paradoks upravljanja Welch je jasno stavio do znanja svojim menadžerima da od njih želi da upravljaju manje. Zahtevao je manje monitoringa i manje supervizije, kako bi zaposlenima dao više prostora, dok je sa druge strane od njih zahtevao više angažovanja oko donošenja odluka na nižim nivoima upravljanja. Nije želeo da se menadžeri suprostavljaju zaposlenima u obavljanju aktivnosti na svakom koraku. Umesto toga, od njih je zahtevao da se koncentrišu na viziju za svoje zaposlene i da se postaraju da ona uvek bude jasna i da se sa njom u skladu i deluje. Zahtevao je od njih da se umeju povući kada treba, te dopustiti zaposlenima da pokažu rezultate. Iza ovoga stoji jasna ideja: Vaši zaposleni zaslužuju poštovanje. Stavite im do znanja da razumete da oni rade važne stvari za kompaniju i izgaradite njihovo poverenje – u vas, u kompaniju, u njih same.

10


Welch-ova pravila 1. Manje upravljati. Naučite menadžere da manje upravljaju iako je suprotno u opisu njihovog posla. 2. Ugradite poverenje. Ponašajte se prema zaposlenima s poštovanjem i izgradite njihovo poverenje. 3. Povucite se. Zaposleni ne moraju biti pod stalnom supervizijom. Pustite ih da obavljaju svoj posao. Bićete iznenađeni rezultatima. 4. Naglasite viziju, a ne superviziju. Manje upravljanja omogućava menadžerima da misle o globalnijoj slici kompanije i dođu do novih ideja od kojih će kompanija imati koristi.

TAJNA LIDERSTVA 4: Kreirajte viziju i onda se povucite

“Ljudi uvek precenjuju kompleksnost poslovanja. To nije nikakva nauka. Odabrali smo jednu od najjednostavnijih profesija.” Jedno od fundamentalnih verovanja Jack-a Welch-a o menadžmentu glasi: “Funkcioniše na osnovu jednostavnog verovanja o funkcionisanju kompanije. Ako je šest ljudi u prostoriji i svih šest raspolažu istim činjenicama, uglavnom svi će doći do istog zaključka.

Problem nastaje kada ne raspolažemo istim informacijama već svi dobijamo različite delove istih. Poslovanje nije komplikovano već komplikacije nastaju kada su ljudi uskraćeni za informacije koje su im neophodne. Da bi smo dobili bitne informacije važno je da postavljamo prava pitanja, a pet glavnih su: • Kako izgleda globalno konkurentsko okruženje? • Šta su vaši konkurenti uradili za poslednje tri godine? • Šta ste vi uradili u odnosu na njih u istom periodu? •

Na koji način vas mogu ugroziti u budućnosti?

• Kakvi su vaši planovi za prevazilaženje problema? Da bi upravljao poslovanjem kao što je GE, Welch je morao da nadgleda dvanaest velikih poslovanja istovremeno. Aktivno je bio uključen u upravljanje, ali kroz regrutovanje talentovanih ljudi, obezbeđivanje vizije i adekvatno alociranje resursa. Welch kaže: “Moj posao je da najbolje ljude suočim sa najvećim šansama i dobro alociram sredstva. To je to – izvršiti transfer ideja, alocirati sredstva i povući se.”

“Lideri – od Ruzevelta, Čerčila do Regana – inspirišu ljude jasnom vizijom toga kako unaprediti stvari. S druge strane većina menadžera zamagljuje stvari kroz kompleksnost i detalje. Oni izjednačavaju upravljanje sa nečim sofisticiranim, trudeći se da zvuče pametnije od drugih. Oni nikoga ne inspirišu.” Lider mora: stvoriti atmosferu, klimu, šansu, meritokratiju, gde ljudi imaju sredstva za rast , neophodne alate za edukaciju, kako bi proširili vidike i viziju života. To je ono što je kompanija dužna da obezbedi.

Welch-ova pravila 1. Posao je jednostavan. Komplikovanje dolazi od strane ljudi, koji su uskraćeni za bitne informacije. 2. Uvek na umu imajte pet glavnih pitanja. 3. Upravljanje i alokacija ljudi i resursa. Bitno je postaviti prave ljude na prava mesta, obezbediti im potrebna sredstva i povući se na vreme. 4. Menadžeri vode viziju. Menadžeri moraju učinit da drugi rade kroz snagu vizije.

Welch naglašava da je bitno praviti razliku između lidera i menadžera:


11

TAJNA LIDERSTVA 5: Ne tragajte za centralnom idejom, umesto toga postavite nekoliko jasnih, opštih ciljeva kao poslovne strategije

•

Posedovati strast ka postizanju ekselentnosti; mrzeti birokratiju i sve ono što donosi.

•

Imati ili moći razviti globalno razmišljanje i shvatanje i umeti izgraditi raznolike globalne radne timove. Stimulisati i uživati u promeni, a ne biti uplašen i paralisan njima. Videti promenu kao šansu, a ne samo kao opasnost ili pretnju.

•

Posedovati energiju i sposobnost njenog prenošenja na druge. Shvatati brzinu kao konkurentsku prednost.

Posle godinu dana na čelu GE, Jack Welch objašnjava šta je želeo da uradi: “Da mogu, ovo bi bio pravi trenutak za mene da izvadim iz džepa zapečaćen koverat koji sadrži novu, veliku strategiju za GE u narednoj deceniji. Ali ne mogu... Ono što bi unapredilo mnoge decentralizovane planove i inicijative ove kompanije nije centralna ideja – jednostavan suštinski koncept koji će voditi GE u ‘80im i upravljati našim diversifikacionim planovima i strategijama.” Umesto vođenja poslovanja GE na osnovu specifičnog, temeljnog strategijskog plana, Welch je preferirao postavku samo nekoliko jasnih i opštih ciljeva. Ovo, zaposlenima omogućava da dolazeće šanse iskoriste na najbolji mogući način. Važno je postaviti širi set ciljeva, koji su konzistentni sa vrednostima kompanije i primeniti te vrednosti kako nove prilike nastaju. Vrednosti koje su vodile Welch-a ‘80ih i ‘90-ih godina čine snažan okvir za upravljanje: • Kreirati jasnu, jednostavnu, realističnu viziju, usmerenu na potrošače, koju moramo komunicirati na direktan način. 12


Welch-ova pravila 1. Postaviti opšti okvir delovanja vašem timu. Ne trudite se da postavite detaljan plan delovanja za svaku sitauaciju. 2. Stvorite vrednosti koje su u skladu sa vizijom kompanije. Vrednosti moraju odražavati viziju, kulturu i ciljeve organizacije. 3. Ostavite prostora za manevrisanje. Glavne vrednosti moraju biti konstantne, ali je neophodno usklađivati strategije sa konkurentskim okruženjem.

TAJNA LIDERSTVA 6: Čuvati zaposlene koji imaju iste vrednosti kao kompanija “Najteža stvar na svetu je suprostaviti se nekome ko donosi dobre rezultate, ali ponašajući se 1800 suprotno od vaših vrednosti. Ali ako ne odreagujete, ne radite u skladu sa onim što govorite i mislite.” U naporima da sumira svoja razmišljanja o osnovama efikasnih menadžera Welch navodi četiri kategorije: A. Dostavljaju rezultate – finansijske i druge – i neguju vrednost GE-a. “Njihova budućnost je jasna - napedovanje.” B. Ne dostavljaju rezultate i ne dele vrednost kompanije. “Neprijatna, ali jasna odluka po pitanju njihove budućnosti.” C. Ne dostavljaju rezultate ali neguju vrednost kompanije. “Takvim zaposlenima treba pružiti drugu šansu, možda u drugačijem okruženju.” D. Dostavljaju rezultate ali ne poštuju vrednost kompanije. Prema mišljenju Welch-a ovakve menadžere treba otpustiti. Kroz ovu kategorizaciju Welch je nastojao ukazati svojim top menadžerima da zahtevaju one A kategorije, jer je za CEO-a, u današnjim uslovima poslovanja, gde ta pozicija znači samo početak vođenja svih bitaka, bitno da bude okružen sa najboljim mogućim saradnicima.

Welch-ova pravila 1. Dati zaposlenima više odgovornosti kako bi oni donosili bolje odluke. Čineći zaposlene važnijima, činite organizaciju produktivnijom. 2. Čuvajte zaposlene koji neguju vrednost kompanije, iako ne dostavljaju rezultate. Razmotrite opciju delegiranja drugačijih zadataka, ako cifre i dalje slabe. 3. Eliminisati zaposlene koji ne neguju vrednost kompanije, iako dostavljaju dobre rezultate. Teško je, da, ali apsolutno neophodno.

TAJNA LIDERSTVA 7: Usmeriti pažnju na naine kreiranja šansi i postizanja konkurentske prednosti

Pre dolaska Jack Welch-a na čelo GE, kompanija se suočavala sa promenjenim globalnim poslovnim okruženjem i oslabljenom domaćom privredom. Tokom vremena arena konkurentnosti se promenila. Japanci, na primer, su privalčili potrošače visokim kvalitetom i nižim troškovima proizvodnje. Da bi se SAD uključile u ovakvu utakmicu morale su postati daleko produktivnije. Kao odgovor na fundamentalne izmene globalnog poslovnog okruženja Welch je formirao svoje ideje. On je bolje od svih razumeo da je poslovna arena postala jako konkurentna.


13

On kaže: “Mnogi poslovni segmenti GE su postali letargični, a američko poslovanje je bilo fokusirano na birokratiju. Za pređašnje uslove poslovanja birokratija je bila prava stvar, ali vremena su se brzo i drastično promenila. Promene se javljaju mnogo brže nego što je moguće na njih reagovati.” Mnogi su verovali da je slojevitost menadžmenta stvorila najbolji mogući sistem upravljanja i kontrole. Ali za Welch-a ona je predstavljala utrošak dragocenog vremena i resursa i ometala je pravilno funkcionisanje kompanije. Šta je bila vizija Jack Welch-a? Jednostavno: Da GE učini najkonkurentnijim preduzećem na svetu. Želeo je da GE postane najprofitabilnija, visoko-diversifikovana kompanija, sa najkvalitetnijim liderstvom u svakom proizvodnom segmentu. Welch-ova pravila 1. Ne zarijte glavu u pesak. Od samog starta Welch je opipavao puls konkurentskog okruženja. Neophodno je imati uticaj na one varijable koje kreiraju šanse i prilike u poslovanju. 2. Videti stvari onakvim kakve jesu. Alocirati resurse na poslovanja koja su tržišni lideri, oporaviti oslabljene segmente poslovanja i odbaciti one koji nisu konkurentni. 3. Početi sa vizijom. Ništa se ne menja bez jasne vizije kuda promena vodi. Najsmelija vizija je često najbolja. 14


TAJNA LIDERSTVA 8: Biti broj  ili broj  i stalno redefinisati tržište

Ranih ‘80-ih godina Welch se opredelio na strategiju kojom bi nastojao postaviti svaki deo GE poslovanja na prvo ili drugo mesto. On kaže da su pobednici u ovom sporo rastućem okruženju one kompanije koje tragaju za rastućim industrijskim segmentima, kao i one koje insistiraju na tome da postanu broj 1 ili 2 u svakom poslovanju... ili pak one koje imaju jasnu tehnološku prednost i jasne prednosti u tržišnoj niši. Ovim je jasno stavio do znanja da se neće zadovoljiti slabijim rezultatima. Welch ovo obrazlaže na sledeći način: “Tamo gde nismo broj 1ili 2 i nemamo ili ne vidimo način za sticanje tehnološke prednosti, moramo sebi postaviti jako teško pitanje Peter Drucker-a: Ako već nismo deo poslovanja, da li ćemo danas ući u tržišnu utakmicu? Ako je odgovor ne, suočite se sa drugim teškim pitanjem: Šta uraditi povodom toga?” Welch je isticao da je na mnogim tržištima bio broj tri, četiri, pet i da je teško podnosio ciklične preokrete tržišta. Tamo gde je kompanija bila vodeća lakše je branila tržišni udeo ili kroz agresivnu politiku cena ili kroz razvoj novih proizvoda.

Ona poslovanja gde kompanija nije bila vodeća trebalo je prodati. Ali skeptici su bili uporni sa pitanjima: Zašto ako donose dovoljno novca? Welch je imao odgovor i na ovo pitanje: “Ako ste na tržištu broj 4 ili 5, kada broj 1 kine, vi dobijete upalu pluća. Kada ste broj 1 vi kontrolišete sopstvenu sudbinu. Iako jako diversifikovan sa svojim aktivnostima GE je sa svojim aktivnostima postigao vođstvo na 12 tržišta širom sveta. Iako je ova strategija bila dobitna, imala je ograničenja. Jedno od njih je da su menadžeri, kako bi postigli vodeću poziciju, preusko definisali tržište. Stoga je usledila revizija strategije 1996. godine koja je primorala kompaniju da se suoči sa realnošću, prigrli promene, uzdrma stvari i primora glavne menadžere da preispitaju poslovanje u potpunosti.

Welch-ova pravila 1. Razviti poslovanja u tržišne lidere. Kao takva (broj 1 ili 2) ona mogu da podnesu krupne preokrete, dok oni iza u takvim situacijama još dublje tonu. 2. Definišite tržište dovoljno široko. Ne činite grešku preuskog definisanja tržišta jer se na taj način ograđujete od onih rastućih segmenata.

TAJNA LIDERSTVA 9: Smanjiti veliinu, pre nego bude kasno!

Po preuzimanju rukovodeće pozicije u GE, Welch ne samo da je morao da preoblikuje kompaniju, već i da dramatično smanji njenu veličinu. Znao je da će to biti surov proces, ali rezultati su toga vredni: GE bi postao uglađena, agresivna i konkurentna kompanija. Kada se downsizing po prvi put pojavio na poslovnom miljeu američkih kompanija shvatan je kao indikator ozbiljnog gubitka vrednosti kompanija ili pak kao pokušaj izbegavanja korporativne društvene odgovornosti. Ipak, Jack Welch je verovao da je vreme doživotnog zaposlenja u jednoj kompniji loša strategija. U to vreme, ‘80ih godina, konkurencija GE bile su strane firme, čiji su zaposleni dostigli visok nivo produktivnosti. Da bi GE ostao konkurentan morao bi da investira u novu opremu i da smanji broj zaposlenih. Doneo je odluku da sprovede program downsizing-a, što je podrazumevalo otpuštanje hiljade zapslenih. Nakon ovoga mediji su ga okarakterisali kao bezdušnog, zlog čovekamenadžera, koji vodi računa o krajnjem ishodu i rezultatima, a ne o dobrobiti svojih zaposlenih.


15

Ali Welch je smatrao da nema drugog izbora. On nije na čelu kako bi usrećio svoje zaposlene, on je tu da kompanija bude što je više profitabilna.

Welch-ova pravila 1. I u najboljim trenutcima stalno sagledavati troškove i glavne račune. Welch je sproveo downsizing u kompniji kada ja ona dobro poslovala. Ne možemo smatrati da ako je poslovanje trenutno dobro da će tako i ostati. 2. Ne voditi kompaniju sprovođenjem glasanja. CEO ne sme voditi kompaniju ponašajući se kao da je to izbor za najpopularniju ličnost. Welch nije oklevao da postane jako nepopularan u prvim godinama upravljanja kompanijom, prkoseći konvencionalnoj mudrosti. Treba delovati u skladu sa najboljim dugoročnim interesima organizacije. 3. Promišljene akcije danas mogu da spreče mnogo veće probleme u budućnosti. Da Welch nije sproveo restrukturiranje ranih ‘80-ih morao bi kasnije da eliminiše daleko više radnih mesta.

16


TAJNA LIDERSTVA 10: Koristiti akvizicije da bi nainili kvantni skok Iznenađenje, smelost, pa čak i šok su sve karakteristike kvantnog skoka. Načiniti kvantni skok je ono što je Welch imao na umu kada je pokrenuo dve najveće akvizicije u istoriji GE: RCA 1985.godine i Honeywell-a 2000-te godine. Welch-ov cilj u oba slučaja je bio ne samo da načini kompaiju većom, već i da obezbedi veći rast poslovanja i rast profita. Akvizicije poslovanja koje mogu pozitivno doprineti GE profitima glavno su obeležje Welchove korporativne kulture. PRVI KVANTNI SKOK Dogodio se 1985. godine akvizicijom RCA (The Radio Corporation of America), koja je u to vreme bila značajno ime na američkom tržištu. Kompanija se bavila elektronikom za vojne svrhe, satelite i za potrošače. Ali najznačajniji segment poslovanja je NBC (Natinal Broadcasting Company). Kombinovanje dve kompanije dovelo bi do stvaranja nove korporativne sile koja bi zauzela sedmo mesto na Fortune 500 listi. Welch je bio ubeđen da će merdžer ubrzati ulazak GE-a u sferu tehnologije i umanjiti njegovu zavisnost od slaborastućih poslovanja vezanih za proizvodnju. Smatrao je da će GE dobiti tehnološke sposobnosti, finansijska sredstva i globalni okvir za borbu sa bilo kim, bilo gde i u bilo kom polju delatnosti u kom je kompanija prisutna.

DRUGI KVANTNI SKOK Pre nego što je odlučio da ode u penziju, jeseni 2000-te godine, Welch se susreo sa šansom da napravi još jedan kvantni skok. Nova meta bio je Honeywell International, proizvođač avio-sistema, sistema kućne zaštite, obezbeđenja zgrada, proizvođač hemijskih supstanci, te se bavio i nizom drugih diversifikovanih aktivnosti. Honywell se činio kao dobro uklapanje za GE jer je postojala značajna komplementarnost poslovanja. Da je dil uspeo dodao bi $24 milijarde godišnjim prihodima GE-a, koji su već iznosili $112 milijardi. Kupovila Honywell-a je imala i te kako smisla, jer je u 90% postojalo preklapanje kod kompanija, ali u smislu njihove komplementarnosti, a ne identičnosti aktivnosti. Ali usled zahtevanih ustupaka od strane Evropske komisije dil nije odobren. “SKRIVENI” KVANTNI SKOK Skriveni kvantni korak GE-a podrazumevao je strpljive akvizicije jako velikog broja kompanija tokom proteklih dvadeset godina, a sve su bile dizajnirane tako da pokrenu GE ka većim prodajama i zaradama. Welch je stalno posmatrao manje kompanije koje je bilo moguće brzo integrisati i koje bi kreirale dodatne vrednosti za kompaniju.

Welch-ova pravila 1. Pravite kvantne skokove, čak i ako to nije u skladu sa korporativnom kulturom. Kada je Welch preuzeo RCA, preformulisao je pravila u GE. 2. Razmišljajte van okvira. Potezi u vezi sa RCA i Honywell bili su jako odvažni. Iako je jedan dil propao, drugi nije. 3. Stalno tragajte za malim šansama. Veliki i odvažni potezi moraju biti deo strpljivog i sistemskog pristupa merdžera ili akvizicije.

TAJNA LIDERSTVA 11: “Kultura koja ui” I: Upotreba organizacije bez granica i podsticanje negovanja kulture koja ui

Pre nego je Welch došao na čelo GE-a mnogi analitičari su smatrali da je GE-om s obzirom na veličinu i kompleksnost nemoguće upravljati. On se sa ovim nije slagao. Smatrao je da raznolikost i kompleksnost kreiraju vrednost, ako je moguće stvoriti tzv. “kulturu koja uči”, gde bi zaposleni tragali za novim idejama – unutar i van kompanije – i agresivno i aktivno implementirali ono najbolje.

KLJUČ JE U OTVORENOSTI!


17

Organizacije koje uče imaju prednost jer se ovde znanje prevodi u delovanje, a ono daje produktivnost. Ideja “kulture koja uči” je bila jednostavna: poslovanje GE-a bi dobilo znanja iz svih delova kompanije. Zajedničko znanje dalje bi obezbedilo konkurentsku prednost koja bi se transformisala u više godišnje stope rasta.

“KULTURA KOJA UČI” POBOLJŠAVA PERFORMANSE

Work-Out program koji je postavio 90-ih godina počivao je na pretpostavci da u većini slučajeva zaposleni znaju šta je najbolje za kompaniju. Welch kaže: “Operativna pretpostavka današnjice je da neko, negde ima bolju ideju, te da je cilj otkriti ko ima tu ideju, shvatiti je i brzo sprovesti u delo.” Welch je često govorio da osnova konkurentnosti leži u deljenju ideja širom kompanije što se odnosi na “organizaciju bez granica”. Želeo je da GE sebe vidi kao niz labaratorija koje dele ideje, finansijska sredstva i menadžere. Konačno, održiva konkurentska prednost kompanije je njena sposobnost da uči, da prenosi znanje širom svojih delova i da brzo deluje. Kao rezultat naravno dolazi unapređenje performansi kod više pokazatelja.

18


Welch-ova pravila 1. Naglasite deljenje ideja unutar kompanije. Da li vaša kompanija ima način na koji obezbeđuje razmenu ideja na svim nivoima i iz svakog dela kompanije? 2. Pronađite i implementirajte najbolje ideje, bez obzira odakle potiču. Welch je odbacio verovanje da se najbolje ideje nalaze samo u okviru kompanije. 3. Obezbedite implementaciju velikih ideja. Ideja koja nije sprovedena, ima malo uticaja.

TAJNA LIDERSTVA 12: “Kultura koja ui” II: Ugradite najbolje ideje u poslovanje, bez obzira odakle potiu

Stalno učenje je jedna od osnova Welch-ove filozofije. Svaka organizacija mora da uči, te ni GE nije izuzetak. Ovde Welch naglašava da je srce kulture kompanije shvatanje da je sposobnost organizacije da uči i prevodi to znanje brzo u delovanje, najveća konkurentska prednost. Prema Welch-u istinsko obeležje uspešnosti je umeti prepoznati dobru ideju i sprovesti je u delo. Ovakav vid optimizma je nešto što potiče iz same kompanije. Ali učenje je bitno i van zidova GE-a.

GE je, na primer, preuzeo i adaptirao nove tehnike proizvodnje od Chrysler-a i Canona, kao i inicijative za kvalitet od Motorola-e i Ford-a. GE nije bio taj koji je izmislio Six Sigma koncept kvaliteta. Pionir koncepta bila je Motorola. Ali je GE posmatrao koncept i njegovu primenu kod drugih kompanija i onda ga prilagodio sopstvenim potrebama. Kada su ga pitali kako se vrši transfer znanja između različitih delova GE, Welch je odgovorio da se to dešava upravo zahvaljujući razmeni ideja njegovih glavnih menadžera. Izgradnja “kulture koja uči” je ogroman teret i pritisak za GE-ove poslovne lidere, ali oni shvataju da nagrade ne dolaze samo za ideju već kroz deljenje ideja sa drugima.

Welch-ova pravila 1. Neka prioritet svakog zaposlenog bude potraga za novim idejama. U današnjem konkurentnom okruženju organizacije ne mogu sebi priuštiti da zapostave bilo kog zaposlenog. 2. Redovno održavati sastanke na kojima će se deliti ideje. Redovno okupljati menadžere iz različitih oblasti. Pobrinuti se da se ideje sprovode u delo. 3. Nagradite zaposlene što dele znanja. Pronađite način da nagradite menadžere i zaposlene za razmenu ideja i sprovođene najboljih praksi na svakom nivou.

TAJNA LIDERSTVA 13: Najvei pobednici u XXI veku bie globalni igrai

Pre Welch-a GE je generisao više od 80% svojih prihoda u Americi, dok se nakon deset godina njegovog rada značajno umanjila na 41%. Kako se dogodila transformacija? Delom, na krajnje staromodan i klasičan način, kroz investicije za koje su bile odgovorne šanse iz lokalnih poslovanja. Welch je jako brzo formirao stav o drugim prekograničnim tržištima u smislu da su to njegove najveće, bliske šanse i mogućnosti. Njegova percepcija sveta se promenila ‘80-ih godina od toga da više nije dovoljno pokušavati prodati proizvode i usluge svetu, već da je neophodno da GE bude širom sveta kako bi prodavao svetu. Neizbežno, ovo je značilo da dobre ideje više ne dolaze samo iz SAD-a. Kao rezultat ovakvih promenjenih shvatanja i razmišljanja, kasnih ‘90-ih GE se već uveliko takmičio na tržištima širom sveta.

Welch-ova pravila 1. Prvo dovedite u red stvari unutar kompanije. Obezbedite da osnova domaćeg poslovanja bude čvrsta pre nego što krenete na osvajanje svetskog tržišta.


19

2. Misliti globalno i lokalno. Da bi se takmičile globalno, kompanije moraju razviti distinktivne strategije za svako međunarodno tržište. Poslovanja su globalna, a ne kompanije. 3. Prepoznati faze globalizacije. Izvoz je najčešće prva faza. Druga može biti lokalna proizvodnja i konačno, lokalno snabdevanje (od strane kompanija koje vode lokalni menadžeri) može predstavljati treću fazu globalizacije.

TAJNA LIDERSTVA 14: Stanjiti organizaciju

Nakon sprovođenja strategija downsizing-a , biti broj 1 ili 2, još jedna ideja se činila kao jako dobra, a to je – ukidanje suvišnih nivoa menadžmenta. Njihovo postojanje usporava i sprečava viši menadžment da na vreme uoči probleme, te doprinosi tome da birokatija uguši preduzetnički duh. Procesom koji je okarakterisao kao “stanjivanje” suprostavio se mišljenjima da će ukidanje ovih nivoa umanjiti sposobosti GE-a u smislu kontrole. Welch je imao na umu dva cilja. Prvo, hteo je stratešku funkciju planiranja postaviti na sveobuhvatnom nivou kompanije. Drugo, hteo je ukloniti prepreke koje su sprečavale direktni kontakt različitih delova poslovanja. 20


Welch kaže da stanjivanje organizacije ubrzava komunikaciju i da su dve najveće koristi ukidanje slojeva top menadžmenta postavljanjem modela kompanije koja je agilna i drugo, identifikuje lidere koji ne dele zajedničke vrednosti kompanije.

Welch-ova pravila 1. Ukinuti one nivoe menadžmenta koji ne dodaju pravu vrednost procesima. Pitajte se: Kako mogu unaprediti komunikaciju sa radnicima? Ako je odovor “osloboditi se suvišnih novoa menadžmenta”, onda ih ukinite. 2. Ne dozvolite da vam emocije stanu na put tome. Ukidanje rukovodećih mesta je jedna od najtežih odluka koju menadžer mora doneti. Odluku donesite na bazi objektivnih kriterijuma, a ne prijateljstava.

TAJNA LIDERSTVA 15: Podstai produktivnost “S” tajne: brzinu, jednostavnost i samopouzdanje

Kasnih ‘80-ih i ranih ‘90-ih godina Welch je postavio novu viziju budućnosti za GE.

“Najveća greška koju trenutno možemo napraviti je da mislimo da nivo rada iz ‘80-ih može biti dovoljan za ‘90-te. To nije slučaj... ‘90-im moramo prilagoditi softvere naših kompanija – kulturi koja ih pokreće.” Novu kulturu bilo je moguće opisati u tri reči: brzina, jednostavnost i samopouzdanje. Brzina znači da ljudi donose odluke jako brzo. Jednostavnost podrazumeva različite stvari u različitim delovima kompanije. Jednostavna poruka brzo putuje, jednostavnija rešenja brže prodiru na tržište i eliminisanje suvišnog omogućava brže donošenje odluka. Treće “S” je samopouzdanje i usko je povezano sa prethodna dva, jer je nemoguće prihvatiti jednostavnost bez zdrave doze samopouzdanja. “Sada možemo razviti poslovnu etiku koja ide u korist našoj snazi, koja oslobađa i podstiče neverovatnu produktivnu energiju koja leži u našoj radnoj snazi. Ako možemo...stvoriti okruženje gde svaki zaposleni u kompaniji jasno vidi povezanost onoga što svakodnevno radi i rezultata, možemo ostvariti produktivnost veću i od one u najboljim planovima.” Welch-ova pravila 1. Promovisati tri “S”: brzinu (speed), jednostavnost (simplicity) i samopouzdanje (self-confidence). Ova tri atributa čine organizaciju sposobnom za promenu u promenjljivom okruženju.

2. Počnite sa jednostavnom porukom. Najbolja komuniciranja su ona koja su najlakša za razumevanje. Jasna vizija podstiče strast i produktivnost kod ljudi. 3. Ustanovite sistem koji podstiče samopouzdanje. Pomognite ljudima da shvate kako njihovi napori doprinose uspehu kompanije. Dopustite im da rizikuju i pobede.

TAJNA LIDERSTVA 16: Ponašajte se kao mala kompanija

Kada je Jack Welch preuzeo GE bila je to jedna od najvećih kompanija u SAD-u, sa 400 hiljada zaposlenih. Kroz restrukturiranje i downsizing taj broj je smanjen na 270 hiljada, ali je u međuvremenu došlo do akvizicija koje su dodavale ljude na platni spisak, tako da je 2000-te godine kompanija zapošljavala oko 340 hiljada ljudi. Iako je GE rastao, Welch je činio da se kompanija ponaša kao da je mnogo manja. Ovaj cilj je ostvario kroz pojednostavljivanje kompleksne hijerarhije i kreiranje programa koji su osposobljavali radnike na kvalitetnije načine. “Veličina omogućava velika ulaganja u nove proizvode... veličina nam daje sredstva za ulaganje preko pola milijarde dolara godišnje u obrazovanje, kultivaciju svakog nivoa kompanije i ljudski kapital koji je neophodan za pobedu.


21

Veličina dozvoljava formiranje partnerstava sa najboljima od najvećih, kao i dugoročna ulaganja u zemlje poput Indije, Meksika i tržišta u razvoju Južne Azije.” S druge strane manje kompanije bolje komuniciraju. Drugo, one se brže kreću i dobro znaju penale za oklevanje na tržištu. Treće, u malim kompanijama je manji broj nivoa upravljanja i lideri su jasno vidljivi. Njihovi rezultati i uticaji su svima jasni. Konačno, male kompanije manje troše. Troše manje vremena na beskonačne preglede i odobrenja, politicizam i papirologiju. One uključuju sve i svi su neophodni, te nagrađuju ili kažnjavaju zaposlene u skladu sa rezultatima. Male kompanije sanjaju velike snove i postavljaju svoje ciljeve visoko. Stoga, velike kompanije moraju steći dušu onih malih. Welch-ova pravila 1. Pretpostavite da se vaša velika kompanija može ponašati kao mala. Na ovome Welch je morao raditi, ali je znao da u dušu GE-a može usaditi strast i neformalnost male kompanije. 2. Imajte strukturu male kompanije. Uklonite nivoe i rukovodioce koji ne dodaju vrednost. Ako je vaša organizacija suviše široka razmotrite restrukturiranja, ukidanje nepotrebnih nivoa, granica i saglasnosti – sve ono što čini kompaniju sporom i tromom. 22


3. Proverite realnost. Da li znate ko su vaši potrošači? Ovo je dobar kriterijum, pa je Welch veoleo da poredi svoju kompaniju sa prodavnicom na ćošku. Da li znate vaše potrošače i da li oni znaju vas? Ako to nije slučaj onda to što radite ne radite na dobar način.

TAJNA LIDERSTVA 17: Otklonite ogranienja!

Kada je Welch došao u GE kompanija je imala stotine granica koje su sprečavale ljude da komuniciraju sa lakoćom. Znao je da ako uspe eliminisati granice može stvoriti otvoreno, neformalno poslovno okruženje, koje je smatrao najvažnijim. Shvatio je da su strategije koje je sprovodio ‘80-ih poput restrukturiranja, sužavanja organizacije bile suviše inkrementalne. Bilo je neophodno učiniti nešto potpuno novo – napraviti organizaciju bez granica. Organizacija bez granica: • otklanja barijere između različitih funkcija •

otklanja barijere između nivoa

•

otklanja barijere između lokacija

• dolazi do važnih dobavljača i čini ih delom jedinstvenog procesa.

Ali kako se rešiti granica i šta se dešava nakon toga? Umesto hijerarhije imamo unakrsne-funkcionalne timove. Umesto menadžera, tu su postavljeni lideri. Umesto radnika koji rade kako im je rečeno, imamo radnike koji sami odlučuju kako raditi. “Ako želite izvući maksimum iz zaposlenih morate im dati slobodu i učiniti ih učesnicima. Svi moraju sve da znaju kako bi doneli prave odluke za sebe.” Jaka sila za sprovođenje organizacije bez granica u GE je CEC (Corporate Executive Council), Savet korporativnih direktora koji uključuje 25-30 direktora kompanija. Savet se sastaje svaka tri meseca radi neformalne razmene ideja. Poenta je omogućiti učenje o problemima sa kojima se kompanija suočava i doći do dobrih ideja, koje će dati dobre rezultate. Welch-ova pravila 1. Otklonite ograničenja. Sve što ometa komunikaciju između odeljenja i zaposlenih je loša stvar. 2. Oblikujte ponašanja kroz saradnju sa višim menadžerima. Welch smatra da su CEC sastanci značajni jer doprinose toku ideja kroz sva GE poslovanja. Takođe, postavljaju pozitivan primer za druge u kompaniji. 3. Uključite sve. Da bi ostvarili organizaciju bez granica svi zaposleni moraju biti uključeni.

TAJNA LIDERSTVA 18: Oslobodite energiju vaših zaposlenih Prva faza revolucionarnih promena za GE od strane Welch-a donela je ogromne promene: • 350 segmenata poslovanja pretvoreno je u 12 • osnovna elektronska proizvodna poslovanja zamenjena su visokim tehnologijama i uslugama kao novim fokusom kompanije • skraćeni su platni spiskovi, a suvišni nivoi upravljanja su nestali. Pošto se od zaposlenih koji su preživeli downsizing očekivalo da ponesu znatno veći teret rada nego ranije, moralo im se staviti do znanja da je njihov trud cenjen. Moralo se učiniti da se osećaju kao vlasnici. Stoga, 1988. godine Welch je pokrenuo drugu fazu svoje revolucije, koja je bila usmerena na prebacivanje autoriteta sa menadžmenta na zaposlene. Rođen je novi koncept. Menadžeri su samo morali pronaći način kako da upregnu znanja zaposlenih. Morali su im dozvoliti da donose odluke, doprinose idejama, sami organizuju svoje vreme. Jednostavno da se osposobe za postizanje višeg nivoa produktivnosti. Godine 1990. Welch je pokrenuo sledeću fazu “revolucije osposobljavanja”: program pod nazivom Work-Out. Radilo se o unapređenju zaposlenih i ukazivanju na to kako njihov rad doprinosi zdravlju preduzeća.


23

Welch-ova pravila 1. Podstaknite produktivnost uključivanjem svih zaposlenih. Pobrinite se da svako zna koliki je njen/ njegov doprinos sveukupnim naporima kompanije. 2. Pretvorite radnike u vlasnike. Vlasnici – bukvalno i figurativno – imaju mnogo veće interese za uspešno poslovanje kompanije. 3. Imajte strpljenja; stavovi se ne menjaju preko noći. Welch je ćekao do 1988. godine da bi implementirao Work-Out program. Znao je da je neophodno ispuniti i realizovati određene aspekte poslovanja pre ovakvog poteza.

TAJNA LIDERSTVA 19: Slušajte ljude koji zaista obavljaju posao

Welch se nadao da će Work-Out program doprineti realizaciji četiri važna cilja: •

razvoju poverenja među zaposlenima

• osposobljavanju zaposlenih •

eliminisanju nepotrebnog posla

•

širenju kulture GE.

Suština Work-Out programa počiva na dvema pretpostavkama:

24


1. Zaposleni moraju biti u poziciji da nadređenima direktno daju sugestije. 2. Zaposlenima se odgovor na pitanje mora dati brzo, ako je moguće na licu mesta.

SPECIFIČNOSTI PROGRAMA Kada organizatori odluče ko će prisustvovati Work-Out sesiji upućuju se pozivi i detalji vezani za njeno održavanje. Ona se održava daleko od radnog mesta kako bi se obezbedila potpuna pažnja ljudi. Radionice traju po tri dana sa po 20-50 učesnika, koje čine zaposleni na svim nivoima kompanije. Lider bilo kog poslovanja GE otvara sesiju sa pričom o snagama i slabostima svog poslovanja i kako se ono uklapa u globalnu sliku GE, a zatim on napušta salu. Predsedavajući sastankom pravi grupe od po 8-12 ljudi koji potom raspravljaju o izloženom unutar grupe, a potom i grupe međusobno na plenarnom delu sesije. Učesnici razmatraju ideje za rešenje problema stavljajući akcenat na četiri kriterijuma: izveštaje, sastanke, mere i saglasnost. Šta eliminisati, šta preispitati... Ali ono što je ovde bitno je da zaposleni puna dva dana diskutuju sa svojim šefovima, gde i oni ponešto novo nauče.

Welch-ova pravila 1. Okrenite hijerarhiju naopačke. Work-Out je jasan dokaz Welchove predanosti oko transfera moći unutar kompanije. Oni koji ovo nisu uspeli prihvatiti su dobili otkaz. 2. Omogućiti ljudima slobodu da kažu šta misle. Uspeh programa ovakve vrste zavisi od zaposlenih, koji mogu slobodno reći šta misle. 3. Ako Work-Out sesiju nije moguće održati u potpunosti, razmotriti poludnevnu minisesiju. Pratite ista pravila, ali ih svedite na mnogo kraći vremenski okvir.

TAJNA LIDERSTVA 20: Izaite pred zaposlene i odgovorite na sva njihova pitanja

Vremenom Work-Out program je počeo davati rezultate . Ljudi bi skuplili snagu i pričali – postavljena su neka bitna pitanja. Problemi su stavljeni na sto.

Pitoni, s druge strane, predstavljaju probleme koji su komplikovani da bi se rešavali odmah i brzo, poput pitona koji je zamotan u sebe. Work-Out program predstavlja mnogo toga ... ali njegov glavi cilj je “rast” kulture gde svi imaju vredne ideje... gde su lideri vođe, a ne treneri i kontrolori. Work-Out je program podsticanja kreativnosti i produktivnosti, koja znamo da leži u američkoj radnoj snazi, kaže Welch.

Welch-ova pravila 1. Pronaći prakse koje više ne funkcionišu. Svaka kompanija vremenom razvije navike koje treba napustiti. Pronađite ih i iskorenite. 2. Izgradite programe na principu Work-Out programa. Mislite o Work-Out programu kao na pretpostavku za ambicioznije inicijative, kao što je Six Sigma. 3. Negujte dostojanstvo. Najvažnija stvar koju čini lider je da obogaćuje i neguje glas i dostojanstvo svake individue.

Na nekim Work-Out programima voditelj je probleme delio u dve kategorije: zmije zvečarke i pitoni. Zmije zvečarke su oni problemi koje je moguće rešiti na licu mesta, tj. mogu se spaziti i rešiti veoma brzo.


25

TAJNA LIDERSTVA 21: Istezanje: premašiti ciljeve što je više mogue Većina menadžera smatra da dobro obavlja posao ako ostvaruje ciljeve i postavljene budžete. Welch smatra da cilj postoji kako bi bio premašen. Ovu poslovnu strategiju nazvao je “istezanje”. Istezanje počinje sa definisanjem ciljnih performansi koje su u okviru sposobnosti kompanije. Drugi aspekt podrazumeva postavljanje tih granica na viši nivo – mnogo viši – ka ciljevima koji su van okvira mogućeg, koji zahtevaju nadljudske napore. Ali previše istezanja može biti loša stvar. Ako se tako visoko postavljeni ciljevi ne ostvaruju i uz neviđene napore, to može dovesti do nezadovoljstva menadžera i nemotivisanosti zaposlenih. Istezanje je isprva bilo van mogučnosti GE-a u periodu restrukturiranja. Prvo je bilo neophodno povratiti pouzdanje kod zaposlenih i u kompaniju. Kada je to postignuto istezanje je bilo moguće. Welch-ova pravila 1. Izvucite najbolje iz vaših zaposlenih. Iz svakog zaposlenog treba izvući maksimum. 2. Postavite ciljeve i nastojte ih premašiti. Ako se u tome ne uspe – u redu, ako se na tome zaista maksimalno radilo. 26


3. Ići do nemogućeg. Ugraditi ideju da je neophodno ići dalje od uobičajenih ciljeva.

TAJNA LIDERSTVA 22: Neka kvalitet bude prioritet

Kada Jack Welch dobije ideju ona postaje njegova strast. Ovo je bio slučaj kada je shvatio značaj Six Sigma standarda kvaliteta ’90-ih godina. Bio je ubeđen da će fokus na kvalitet načiniti GE najkonkurentnijom kompanijom na svetu. O kvalitetu GE-a, Welch kaže: “Sa svakom novom generacijom proizvoda i usluga bio je sve bolji, ali nije unapređen dovoljno da bi parirao uskom krugu ekselentnih globalnih kompanija, koje su preživele intenzivne napade konkurenata zahvaljujući postignutim novim nivoima kvaliteta .” Isprva je smatrao da će se kroz primenu drugih strategija dotaći i pitanje kvaliteta. Ali i sami zaposleni su upozoravali da je nemoguće postići veću produktivnost bez značajnih standarda kvaliteta. Na pitanje kako podići stanarde kvaliteta odgovor je bio Six Sigma. Six Sigma podrazumeva samo 3,4% defekata na milion proizvoda. U to vreme japanski proizvođači elektronske opreme, automobila i preciznih instrumenata već su bili na nivou Six Sigma.

Ono što je predstavljalo problem kod primene Six Sigma u GE je nekonzistentnost sa postojećom strategijom. Six Sigma je podrazumevala centralizovano upravljanje, dok je cilj Work-Out programa bio da ovo eliminiše. Odluka je bila da se Six Sigma mora primeniti, ali je odlučeno da to bude urađeno na specifičan način svojstven kompaniji. Kroz nekoliko godina Six Sigma je postala nova poslovna mantra za GE. Welch-ova pravila 1. Podstaknite unapređenje kvaliteta. Nemojte se osloniti na strategiju i inicijative drugih kompanija ili kako biste pokrenuli pitanja vezana za kalitet. Delujte odmah. 2. Pronađite “skrivenu fabriku”. Ne dozvolite da niži standard kvaliteta promoviše neophodno reorganizovanje rada. 3. Upotrebite kvalitet da biste bili sigurni da su vaši proizvodi prava opcija za vaše potrošače. Kvaliet je bitan koliko i cena, karakteristike itd. TAJNA LIDERSTVA 23: Neka kvalitet bude zaduženje svakog radnika Six Sigma za GE predstavlja najveću šansu za rast, uvećanje profitabilnosti i individualno zadovoljstvo zaposlenih u istoriji kompanije.

Da bi GE dostigao nivo Six Sigma morao je broj defekata umanjiti za 10.000 puta. Motorola je ovo uspela kroz 10 godina, a Jack Welch je želeo da to realizije kroz 5 i bio je optimista. “Ne postoji kompanija na svetu koja je u boljoj poziciji da sprovede ovako značajnu i radikalnu promenu kao što je to GE. Svaka promena kulture kompanije u proteklih nekoliko decenija pozicionirala nas je na preuzimanje ovako uzbudljive šanse.” Jedan novinar Welch-a je pitao šta ovakav program kvaliteta znači prosečnom radniku u GE-u. Odgovor je bio: “Sigurnost posla, veću satisfakciju, a ne uzaludan rad.” Pošto je program koji je usmeren na otkrivanje onoga šta potrošači žele, zaposlenima je rasla dugoročna sigurnost posla. Welch-ova pravila 1. Imajte univerzalno mišljenje o kvalitetu. Kada primenjujete program kao što je Six Sigma uzmite u obzir sve proizvode i procese. 2. Počnite od okvira kvaliteta. Welch je identifikovao osnovnu grupu, sa jasnim kvalifikacijama i karakteristikama, za sprovođenje promene kvaliteta. Onda je tu osnovu proširio. 3. Povezati kompenzacije sa rezultatima kvaliteta. Čim su zarade i mogućnosti napredovanja vezane za sprovođenje Six Sigma programa, promena je uzela maha.


27

TAJNA LIDERSTVA 24: Pobrinite se da svi razumeju kako Six Sigma funkcioniše

Program Six Sigma sastoji se iz 4 koraka koja je neophodno primeniti na svaki proces i tramsakciju: 1. MERENJE. Identifikovati glavne interne procese koji utiču na pitanja kritična za kvalitet (CTQs – critical-to-quality) i izmeriti generisane defekte u odnosu na identifikovane CTQs. 2. ANALIZA. Cilj ove faze je shvatiti zašto dolazi do stvaranja defekata. 3. UNAPREĐENJE. Cilj ove faze je potvrđivanje glavnih varijabli, a potom: (a) kvantifikovati uticaj ovih varijabli na CTQs, (b) identifikovati maksimalno prihvatljiv opseg za glavne varijable, (c) obezbediti da su glavni sistemi za merenje osposobljeni za merenje varijacija glavnih varijabli, (c) obezbediti da su glavni sistemi za merenje osposobljavani za merenja varijacija glavnih varijabli i (d) modifikovati proces kako bi ostao u okviru prihvatljivih okvira. 4. KONTROLA. Cilj je obezbediti da modifikovan proces omogućava glavnim varijablama funkcionisanje u okviru maksimalno prihvatljivog opsega.

28


Postoje četiri grupe učesnika u Six Sigma naporima: a. Šampioni. Viši menadžeri, koji definišu, odobravaju i obezbeđuju sredstva i koji su odgovorni za uspeh celokupnog programa. b. Majstori crnog pojasa. Učitelji koji rade puno radno vreme, sa najvišim kvantitativnim znanjima, kao i veštinama lidera i edukatora. c. Nosioci crnog pojasa. Direktori za kvalitet koji vode timove i podnose izveštaje šampionima. d. Nosioci zelenog pojasa. Članovi tima projekta Crnog pojasa, ali koji ne rade na projektu puno radno vreme već imaju i druga zaduženja u kompaniji. Uspešan projekat je bio onaj koji (a) umanjuje broj defekata 10 puta, ako je proces počeo na nižem nivou od 3 Sigma (66.000 defekata na milion jedinica) ili (b) dovodi do 50% smanjenja defekata u slučajevima kada se polazi od nivoa višeg od 3 sigma.

Welch-ova pravila 1. Razmeniti komponente Six Sigma programa. Merenje, analiza, unapređenje i kontrola radi postizanja nove discipline kompanije. 2. Ništa nije važnije od kontinuiteta. Morate obezbediti da kvalitet ne opada sa vremenom.

3. Vaši potrošači prepoznaju kvalitet. Razmotrite anketiranje potrošača o kvalitetu kako biste ocenili sopstvene napore. TAJNA LIDERSTVA 25: Obezbedite da potrošai osete kvalitet Jedan od mnogobrojnih primera kako je Six Sigma delovala na poslovanje GE-a je sledeći: •

Poslovanje GE vezano za rasvetna tela imalo je sistem naplate koji se elektronski nije baš najbolje uklapao sa kupovnim sistemom Wal-Mart-a koji je jako važan kupac. Ovo je dovodilo do zastoja, odlaganja pri plaćanjima i utrošku vremena za Wal-Mart. Tim Crnog pojasa GE-a obezbedio je $30.000 i krenuo u delovanje, u roku od četiri meseca, broj defekata umanjen je za 98%.

• Do 1999. godine, tri godine nakon uvođenja programa kompanija je pravila značajne uštede, ali potrošači ipak nisu osetili koristi programa na pravi način. Odgovor leži u konceptu nazvanom VARIJANSA. • Zabeležena su značajna unapređenja u službi za rad sa potrošačima. Vreme isporuke je skraćeno sa 17 na 12 dana u proseku. Ali postojala je značajna varijansa vremena isporuke. Naime, neki potrošači bi proizvod dobili u roku od 4 dana, a neki tek za 20 dana.

Ovo je ispravljenjo novim unapređenim fokusom i prioritetom kompanije. “Danas Six Sigma mora biti usmerena na dobit naših potrošača ... Cilj nije dostaviti savršen proizvod ili uslugu koju potrošač želi, već učiniti to u obećanom roku i gde to potrošač želi.”

Welch-ova pravila 1. Potrošači moraju biti uključeni u proces. Obezbediti da oni osete program kvaliteta što je pre moguće. 2. Nemojte pretpostaviti da je potrošač zadovoljan koliko i vi. 3. Neka potrošači postanu glavni fokus. Neka vaši zaposleni shvate da je suština u zadovoljstvu potrošača.

TAJNA LIDERSTA 26: Usmerite rast na usluge one su talas budunosti

Pre Welch-a GE je 85% svojih prihoda imao iz proizvodnje, a samo 15% od usluga. Bilo je jasno da sektor usluga ima potencijal za ostvarivanje mnogo većih stopa rasta. Dodatno profitne margine na uslugama su za 50% veće u odnosu na proizvode .


29

Kasnih ’80-ih radi se na rastu usluga. Godine 1990.-te 45% prihoda dolazilo je sada od usluga, a pet godina kasnije ta cifra je iznosila 60% prihoda. Konačno krajem 2000. godine proizvodnja je davala 25% a ostatak GE miksa, neproizvođačkih poslovanja ostatak od 75% ukupnih prihoda. Welch dodaje da je do ovoga došlo i zbog promene tražnje u korist usluga, ali da će GE uvek biti kompanija koja prodaje hi-tech proizvode, jer bez njih nema usluga, pa ni poslovanja.

Godina 1998. bila je prekretnica. Činilo se da baš svi oko Welch-a koriste Internet u svakojake namene. Shvativši značaj i mogućnosti Interneta, Welch je sebi postavio novi izazov: Što je pre moguće treba izgraditi web sajtove za sva GE-a poslovanja, koja će podržavati obavljanje transakcija. Kao odogovor, mnoga GE-a poslovanja razvila su e-poslovanje. Jedna od najvećih koristi svakako je bio rast efikasnosti. Jako brzo GE je postao priznat primer toga kako gigant stare ekonomije uspešno sprovodi e-poslovanje.

Welch-ova pravila 1. Razmišljanje o uslugama koje su direktno povezane sa vašim proizvodima. 2. Podjednako vremena posvetite uslugama koje nisu toliko bliske osnovnim proizvodnim linijama. 3. Ostanite fleksibilni. Kako ulazite u sektor usluga, budite svesni da neke dugoročne ideje o poslovanju morate ipak promeniti i prilagoditi.

TAJNA LIDESTVA 27: Iskoristite šanse e-poslovanja

Tokom 80-ih GE je prošao kroz značajnu modernizaciju, delom kako bi iskoristio prednosti tehnologija u razvoju. Eksploatacija Interneta bila je logičan sled događaja. 30


Welch-ova pravila 1. Prvo razmislite pa onda uđite u e-poslovanje. Welch je kritikovan kako je prekasno primenio Internet tehnologiju, ali ovim je GE uspeo da izbegne mnoge probleme nove tehnologije. 2. Potražite odgovarajuće šanse za e-poslovanje. 3. Iskoristite web efikasnost. E-poslovanje uz minimalne troškove obavljanja transakcija može biti jako profitabilno. Eliminacija greške ljudskog faktora sa ciljem unapređenja profitabilnosti.

TAJNA LIDERSTVA 28: Pripremite postojee poslovanje za Internet: nemojte pretpostaviti da su novi poslovni modeli odgovor

Nakon odluke za agresivan ulazak u e-poslovanje, Welch i njegovi saradnici radili su pod pogrešnom pretpostavkom. Oni su smislili Internet strategiju koja se bazira na tome da postoje uspešne kompanije bazirane na Internetu koje žele ugroziti GE i njegove tradicionalne poslovne modele i tako su došli do zaključka da stare modele moraju zameniti novim, isključivo baziranim na Internetu. Da bi se pripremili na ove napore, GE je sastavio e-poslovne timove koje su sačinjavali stručnjaci iz oblasti . Oni su trebali da predvide koji su to novi Internet poslovni modeli budućnosti i da ih implementirahju u GE pre drugih. Ali rezultat rada je bio neočekivan. Naime, došlo se do zaključka da je GE toliko unapredio e-poslovanje da nema pretnji od novih poslovnih modela. Welch-ova Internet vizija svodi se na tri imperativa: 1. unaprediti ljude i zadržati stručnjake za Internet, 2. otkriti kako napraviti leveridž informacione tehnologije kako bismo kreirali konkurentsku prednost koju potrošači vide i osećaju,

3. iskoristiti infomacione tehnologije kao podršku internim poslovnim procesima.

Welch-ova pravila 1. Prilagodite svoj poslovni model Internetu. Ne brinite oko toga da li će on funkcionisati na Internetu. 2. Razmišljajte da ste „web-osposobljeni“, a ne „web-ugroženi“. Cilj je da postojeće proizvode i usluge plasirate on-line. 3. Misliti u okvirima kompanije i van nje. Na Internetu, svaki aspekt poslovanja se suočava sa dva izazova: (a) razviti korisne ljude unutar kompanije; (b) ponuditi odgovarajući predlog vrednosti potrošačima.

TAJNA LIDERSTVA 29: Iskoristite E-poslovanje kako biste stavili taku na birokratiju.

Bilo je važno osposobiti sve zaposlene na upotrebu Interneta. I Welch sam je imao učitelja, daleko mlađeg od sebe. Ubrzo, skoro 70% svih zaposlenih koristilo je e-mail, te nije bilo razloga ne iskoristiti koristi ovog medija za trenutno komuniciranje.


31

„Ovo je telu ogrome kompanije dalo dušu male, dalo transparentnost, uzbudljivost i život start-up kompanije,“ kaže Welch. Prvi efekat GE Internet napora je bio osvežavanje i davanje energije prethodnim inicijativama kompanije. Internet je kompaniji omogućio korišćenje ogromnih baza podataka o potrošačima što je dalo direktne koristi i kompaniji i potrošačima. Welch kaže da je GE bio dobro pozicioniran za eksploataciju Interneta. GE je imao vredne radnike, prepoznatljiv brend, vodeću tehnologiju za proizvode i finansijske usluge i Six Sigma standard. Mogućnosti promene poslovanja kod ovakve kompanije su praktično neograničene.

Welch-ova pravila 1. Upravljajte u skladu sa Internetom, koristeći najsavremeniju tehnologiju. 2. Reinovirajte kompaniju za takmičenje u vremenu Interneta. 3. Gradite pristup na snagama. Uspeh na Internetu delom dolazi od fundamentalno jake kompanije. Navedene „tajne“ liderstva Jack Welch-a nesumnjivo predstavljaju praktičan, ali i teorijski doprinos transformacionom liderstvu. Welch je prema mnogim anketama najbolji poslovni lider ili jedan od najvećih transformacionih lidera XX veka. S pravom ga neki označavaju „ikonom“ američkog i svetskog biznisa.

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Jack Welch je bio jedan od najvećih poslovnih lidera XX veka. Koja je razlika između lidera i menadžera? 2. Navedite program transformacije koje je koristio Jack Welch u GE i šta je njihova suština? 3. Koje su strategije doprinele stvaranju i održavanju konkurentske prednosti GE pod liderstvom Jack Welch-a? 4. Navedite i objasnite otpore promenama sa kojima se susreo Jack Welch? 5. Diskutujte svih „29 tajni liderstva Jack Welch-a“? Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, čitajte dalje knjigu, to za vas neće biti problem. 32


1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil života zahtevaju sasvim novi menadžment John A. Young Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti da kontinuirano raspolaže informacijama o sredini organizacije i da se uspešno suočava sa promenama u sredini. Komunicirati, planirati, odlučivati, upravljati ljudima, organizovati, držati poslove pod kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su menadžerski poslovi za koje menadžer treba da poseduje znanja, veštine i sposobnosti. Prosečan menadžer je, nažalost, daleko ispod ovog idealnog zahteva (šire: )1, str. 24). Ichak Adizes, autor i poznati konsultant iz oblasti menadžmenta, naše gore list, uočavajući ograničenja menadžera pojedinca, uspešno razvija i brani postavku: “Umjesto priče o menadžeru koji planira, organizuje itd., trebalo bi govoriti o menadžerskom timu koji vrši te funkcije. Uloge proizvođača, upravljača, preduzetnika i integratora mora vršiti komplementarni tim jer nijedna osoba ne može biti odgovorna za sve njih.” ()2, str. 23). Menadžerski tim potrebno je ekipirati od stručnjaka različitih profila, koji imaju sposobnost brzog učenja, raspolažu sa dovoljno mašte i kreacije, uz stalnu “pohlepu za novim stvarima” (izraz upotrebio P.F Drucker, )3, str. 192). Rezultati istraživačkog projekta “Menadžeri i obrazovanje ljudi u menadžmentu u svijetu stalnih promena” pokazuju “da će menadžer budućnosti biti diplomata, ‘čovjek preporoda’, onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeđuje, zalaže se za konsenzus, on će biti koordinator i strateški planer” ()1, str. 290). Osim navedenog, posebno ističemo zapažanje da će se težište pažnje generalnih direktora prebacivati sa internih problema organizacije na eksterne aktivnosti. Generalni direktor će sve više trošiti svoje vreme na probleme i mogućnosti koji proizlaze iz okruženja organizacije. Tako, Roberto Goizueta, bivši predsednik upravnog odbora i generalni direktor “Coca-Cola Company”, je izjavio: “Izuzimajući gašenje požara tu i tamo, 90 odsto svog vremena posvećujem strategijskom planiranju” ()4, str. 1162). Od menadžera se u uslovima povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju, sve više traži da imaju liderske osobine i preduzetnički duh. Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove implementacije u život organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno uči, intuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti, i sl., samo su neke od osobina savremenog menadžera koje zahteva UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

33

nova konkurencija, nova tehnologija i novi stil života, da se poslužimo rečima Johna A. Younga, predsednika i generalnog direktora (CEO - chief executive officer) kompanije “Hewlett-Packard”. Istraživanja sprovedena u Americi ukazuju da je od sedamdesetih do devedesetih godina XX veka, u većini kompanija bilo previse menadžera i premalo lidera, kako navodi Howard Haas ()5, str. 55). Kotter ()6), kao i veći broj drugih poznatih autora, navode podatke u prilog iste teze, tj. da u većini organizacija ima nedovoljno liderstva i lidera i suviše menadžera. U uslovima povećanja nivoa turbulencije sredine organizacije i smanjenja mogućnosti predviđanja njenih eksternih faktora, koji karakterišu poslednje decenije XX veka, potrebni su i traženi menadžeri lideri. U tom smislu i poznati konsultant i direktor “McKinsey and Company”, Inc., Kenichi Ohmae navodi: “ono što nam danas treba, možda, nije nova teorija, koncepcija ili okvir, već ljudi koji mogu strategijski da razmišljaju ()7, str. 210). Neophodno je da savremeni menadžeri, pogotovo oni koji po svom statusu pripadaju “višim” menadžerima, odnosno top menadžmentu, poseduju odgovarajuća “know how” o konceptima i aplikaciji strategijskog menadžmenta. Šta je strategijski menadžment? Pre nego što se pređe na pojmovno određivanje i definisanje strategijskog menadžmenta, potrebno je reći neke opšte napomene o strategiji. Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka. Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači “veština generala” (the art of the general) ()8, str. 11). Bukvalno značenje je (stratos + ago) vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije ()9, str. 101). Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na ratištu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje preduzeća odvija se u “ratnoj” sredini i u uslovima koji su slični ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. “Ratnu” sredinu predstavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potrošača. Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, eminentni jugoslovenski autor prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održava konkurentska prednost preduzeća u sredini (šire: )10, str. 4-7) 34


Henry Mintzberg (11), jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije “Pet Ps za strategiju”, gde Ps predstavlja početna slova za strategiju kao plan (plan), pattern (obrazac ponašanjja), position (pozicija), perspective (perspektiva) i ploy (trik, blef ). • plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan, ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom četi ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije. • pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u odredenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste General Electric pod vođstvom Jacka Welcha, koji je 1981. godine stvarajući strategiju zaokreta u poslovanju rekao biti br. 1. ili 2. u bilo kom biznisu u SAD, da bi to isto ponovio 1987. godine ali sa akcentom na globalno svetsko tržište. Očuvao je doslednost u strategiji gledajući na prošlo ponašanje. • position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter koji ističe da je strategija stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine (12, str. 40-41). • perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi. Čuvena je Druckerova postavka da je strategija “teorija biznisa” jedne organizacije, a Dracker je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a) pretpostavke o kretanju faktora eksternog okruženja (društvo i društvene strukture, tehnologije, tržišno-ekonomska kretanja, politička, demografska, globalna kretanja i tendencije), b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnovna svrha bilo koje organizacije je njena sposobnost da stvara korisnike, kupce, odnosno krajnje potrošače za svoje proizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti (integrisanim sposobnostima, veštinama, znanjima i tehnologijama u organizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti usklađene i stalno testirane u “životu” organizacije. • ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan “manevar” sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledu namera nastupa na tržištu, izgradnje fabrika, tržišnih centrala i sl.). Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menadžeri zajednički formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje. Kao rezultat povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine preduzeća javlja se potreba za razvojem kompleksnijih menadžment sistema. UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

35

Strategijski menadžment prihvataju i praktikuju preduzeća suočena sa sve vise promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori ()8, str. 18) na strategijski menadžment gledaju kao na menadžment promena. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav kao vođenje, planiranje, kontrolu, i menadžment ljudskih resursa. Važna odgovornost strategijskog menadžmenta je izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera. Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini ()13, str. 5). Igor Ansoff, istaknuti profesor koga mnogi s pravom označavaju guruom strategijskog menadžmenta, definiše strategijski menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja ()14, Uvod). Zadatak strategijskog menadžmenta je, dakle, da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu). Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment usmeren na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Autori Certo i Peter ()13) proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje: • • • • •

analizu sredine, usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), formulisanje strategije, implementaciju strategije, strategijsku kontrolu.

Prednji koraci u procesu strategijskog menadžmenta mogu se videti na slici 1.

36


Slika 1 - Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta ()13, str. 14)

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju i autori Higgins i Vincze ()15, str. 5). Njihov model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 2. Slika 2 - Mode lprocesa strategijskog menadžmenta u organizaciji ()15, str. 5)

Kao što se vidi sa slike 2, strategijski model Higgins i Vincze, polazi od formulisanja vizije, misije i razvnojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predviđanja interne i eksterne sredine organizacije. Model je karakterističan po tome što uključuje u sebe strategijske politike koje pomažu efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje potpomažu implementaciju i strategijsku kontrolu. Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes ()16, str. 16). Proces strategijskog menadžmenta, prema navedenim autorima, sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 3.


37

Slika 3 - Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta ()16 str. 16)

Grupa autora ()17, str. 8-9) na strategijski menadžment gleda ka o na proces: analiziranja, donošenja odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednosti, pri čemu ističu njegova četiri ključna atributa: 1. usmeravanje organizacije (vizija, misija, ciljevi), 2. u procesu odlučivanja uzima u obzir brojne stejkholderske grupe, 3. uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i 4. prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje čitaoca daljim navođenjem različitih modela procesa strategijskog menadžmenta od strane mnogih drugih poznatih autora iz ove oblasti menadžmenta, pokušaćemo dati neka opšta zapažanja prezentiranih, a i drugih, modela procesa strategijskog menadžmenta: a. Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije.

38


b. (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta. c. Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. d. Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategijskog menadžmenta predstavljaju po svom sadržaju: analize faktora, premisa o njihovom kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menadžment tima. Ovde mislimo, pre svega, na top menadžment, upravni odbor i planski staff (štab), odnosno kadrove koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je različita uloga i uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja (službe) na pojedine faze procesa strategijskog menadžmenta. Tako, npr., tradicionalno, top menadžment donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analize sredine, procene promena i dr. u skladu sa zahtevima top menadžmenta. Strategijski menadžment kao koncept strategijskog upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Prva međunarodna konferencija o strategijskom menadžmentu održana je 1973. godine u Nashvilleu Tennesse, pod sponzorstvom IBM i General Electric Company. Prva knjiga proistekla iz te konferencije je knjiga I. Ansoffa, R. Declercka i R. Hayesa ()18). Potrebno je istaći da su u skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i različiti menadžment sistemi. Tako, I. Ansoff navodi da se tokom XX veka, sa sve većim porastom turbulentnosti okruženja, firme su razvijale kompleksnije i detaljnije sisteme. Razvile su se dve vrste menadžment sistema ()14, str. 25): • pozicionirani sistemi (positioning systems), i • pravovremeni sistemi (real-time systems). Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu anticipirati (predvideti), a kao predstavnici takvih sistema se navode: • dugoročno planiranje (Long range planning), • strategijsko planiranje (Strategic planning), • strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management). UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

39

Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su različito razvijeni koncepti strategijskih menadžment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budućnosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasičnog predviđanja. Kao koncepti pravovremenih strategijskih menadžment sistema navode se: • kontingentno (viševarijantno) planiranje (Contingency planning) • upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management) • strategijsko upravljanje pomoću slabih signala (Weak signal issue management), i • upravljanje iznenađenjima (Surprise management). Ovi koncepti strategijskog menadžmenta stvoreni su kao potreba fleksibilnog/ brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima se mnoge značajne promene razvijaju isuviše brzo da bi dozvolile klasično vremensko predviđanje. Strategijski menadžment se, dakle, usavršava sa potrebama organizacija i njihovog generalnog menadžmenta da zadrže punu responzivnost na izazove okruženja. U tom smislu, I. Ansoff i McDonnell ističu da je strategijski menadžment sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u ()14, Uvod): 1. pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti, 2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadžmenta, 3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije. Strategijski menadžment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom (opštem) menadžmentu. Druga strana medalje - odgovornosti predstavlja operativni menadžment. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj način, gledano na kratki rok, umanjuje kratkoročnu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konfliktni, ali, na dugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadžment (“raditi prave stvari”), onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta (“stvari raditi na pravi način”).

40



1. Kada se javljaju koncepti strategije i strategijskog menadžmenta u poslovnoj praksi i teoriji? 2. Zbog čega se kaže relativno trajna ili održiva konkurentska prednost? 3. Definišite strategijski menadžment. Šta su zajednički elementi definicije različitih autora? 4. Diskutujte o glavnim koracima procesa strategijskog menadžmenta? 5. O kojim menadžment sistemima piše Igor Ansoff, rodonačelnik savremenog strategijskog menadžmenta? 6. Koji sistemi strategijskog menadžmenta čine pravovremene sisteme po I. Ansoff-u?


41

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE

Okruženi smo intenzivnim promenama i nesigurnošću, opšta situacija oko nas je kompleksna i neodređena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilnošću do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji: sve konstantno teče. To je stvarnost sa kojom nova generacija lidera mora da se suoči. Burt Nanus

Živimo u vremenu koje je slikovito opisano citatom Burta Nanusa, poznatog autora iz oblasti menadžmenta, tačnije liderstva ()1, str. 53). To posebno važi za ekonomske i društvene tokove od pedesetih godina XX veka. Ali, u osamdesetim i devedesetim godinama dešavaju se takve promene koje označavaju potpun diskontinuitet u odnosu na prošlost. Povećanje frekvencija i ubrzanje promena, kao i povećanje tzv. stope difuzije promene (brzine kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tržište), imaju za rezultat da sredina u kojoj organizacije obavljaju svoju misiju postaje sve turbulentnija i kompleksnija. Polazeći od uočenih karakteristika našeg doba, istaknuti profesor Igor Ansoff, vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, ističe da su posledice ubrzanja promena trojake ()2, str. 9-11): 1. Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih, 2. Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, i 3. Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne mogu biti unapred predviđena. Peter F. Drucker, koga mnogi smatraju vodećim autorom i guruom savremenog menadžmenta, još krajem šezdesetih godina XX veka, takvo vreme i njegove karakteristike nazvao je “doba diskontinuiteta” (“The Age of Discontinuity”), da bi početkom devedesetih XX veka, novo društvo nazvao “postkapitalističko društvo” (Post-Capitalist Society). “Praktično je sigurno da će to novo društvo biti i nesocijalističko i postkapitalističko. Takođe je izvesno da će njegov prevashodni resurs biti znanje. To, takođe, znači i da će to društvo morati da bude društvo organizacija.” ()2, str. 10) 42


Često se za označavanje doba u kojem živimo koriste i izrazi Daniela Bella “postindustrijska era”, J. K. Galbraitha “doba neizvesnosti”, mnogi autori (Porat, Parker, Cahweill) upotrebljavaju naziv “informaciono društvo”, a Alvin Toffler piše o “trećem talasu”, i sl. Čovečanstvo je suočeno sa dosad najdubljom društvenom promenom i stvaralačkim prestrukturiranjem i, kako navodi A. Toffler, mi smo se već latili toga da iz temelja izgradimo jednu zamašnu novu civilizaciju. To je smisao trećeg talasa ()4, str. 28). Kako navodi isti autor, prvom talasu promena – poljoprivrednoj revoluciji – bile su potrebne hiljade godina da se iscrpi. Drugom talasu – usponu industrijske civilizacije – trebalo je samo tri stotine godina. Danas je istorija još ubrzanija, tako da će treći talas verovatno prohujati kroz istoriju i okončati se za nekoliko decenija. Fenomen sažimanja prostora i vremena, koji prof. dr Deyan Pavlov označava kao zakon društvene astrikcije (social astringency), sve više i više je na delu (šire: )5, str. 27-30). Ubrzanje promena je posebno uslovljeno tehnološkim promenama koje obuhvataju promene proizvoda (usluga), procesa i danas informacionih tehnologija, kao osnovnih pretpostavki uspešnosti organizacija. Savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama i organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira novo (šire: )3, str. 63-64). Sposobnost da organizacija kreira novo traži da se u organizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako navodi eminentni P. Drucker (šire: )3, str. 64): Prvo, svaka organizacija zahteva stalno unapređivanje svega što radi – to je proces koji Japanci nazivaju kaizen. Drugo, svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće – magnetofon). Treće, svaka organizacija će morati da nauči da inovira i da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces. Istorija modernog poslovanja počinje značajnim otkrićima kao što su: parna mašina, mašina za čišćenje pamuka, Bessemerov proces dobijanja čelika, vulkanizacija gume, itd., kao tehnološke osnove za brzu industrijalizaciju. Tehnološki inovacioni proces pronalazaka se razvijao uporedo sa društvenim pronalaskom jedne od najuspešnijih i najuticajnijih organizacija u istoriji - poslovnog preduzeća ()2, str. 3). Kraj XVIII i XIX vek poznati su po prvoj industrijskoj revoluciji. Često se indsutrijska revolucija posmatra kroz tri ključna razdoblja vezana za značajne strukturne promene ()6, str. 10): UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

43

• Doba energetskog inženjerstva: započelo je krajem osamnaestog veka, kada se ljudska energija zamenjuje radom mašina (parna mašina). • Doba mehanizacije: započela je krajem devetnaestog veka kada je korišćenje električne energije uslovilo mehanizaciju operacija. • Doba automatizacije: započelo oko 1950. g., i uglavnom je zasnovano na razvoju informacione i tehnologije mikročipa. Od navedena tri razdoblja, automatizacija je dovela do najdubljih promena u našim ekonomskim i društvenim vrednosnim sistemima, kao i u organizovanju proizvodnih i uslužnih delatnosti. Postoje i druge podele kao i pristupi različitim istorijskim razdobljima i izazovima, koja su imali odlučujuću ulogu na razvoj i poslovanje preduzeća i menadžment sisteme u njima. Tako, I. Ansoff s pravom ističe da se razlozi za neophodnost usavršavanja menadžment (upravljačkih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske tačke gledišta. Šema koja je primenjena u SAD slična je ostalim šemama u razvijenim tržišnim privredama, s nekim varijacijama. Tako, npr., zasićenost tražnje nije stigla u Nemačku doskora, a u SAD je bila glavni razlog za pojavu strategijskog planiranja još pedesetih godina. U tom smislu može se razlikovati (šire: )1, str. 3-11): 1. Doba masovne industrijske proizvodnje, 2. Doba masovnog marketinga, i 3. Postindustrijsko doba. Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i menadžment sistemom. 1. Doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteriše se orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan. Fokus industrijske aktivnosti odnosio se na usavršavanju mehanizama masovne proizvodnje koji utiču na progresivno smanjenje troškova proizvoda po jedinici. Tržišna situacija je najčešće bila stabilna, izbegavao se rizik ulaženja u nove poduhvate, a pospešivana je što uspešnija realizacija postojećih. Koncept marketinga je bio jednostavan: preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. Takav pristup uspešno je sumirao Henry Ford čuvenom rečenicom kojom je, dajući odgovor na predlog da diferencira proizvod, rekao svojim prodavcima: “Dajte ga (model T) u bilo kojoj boji samo da bude crna.” Većina preduzeća bila je zadovoljna ostvarenim tempom rasta i fokusom na proizvodnu orijentaciju. Ovaj period je poznat i po uvođenju naučnog menadžmenta i organizacije u poslovanje preduzeća. Masovna proizvodnja i pojava menadžerskih percepcija, stavova i preferencija koji se označavaju “proizvodnim mentalitetom” osnovna su obeležja doba masovne proizvodnje. 44


Poslovanje preduzeća bilo je dobro zaštićeno od spoljašnjih uticaja. Političke i društvene kontrole bile su minimalne. Mešanje vlade u tržišne procese bilo je vrlo retko. 2. Doba masovnog marketinga nastupa početkom tridesetih godina XX veka kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. “General Motors”, kao i druge kompanije, iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju. Predstavljanje godišnjeg modela bio je simbol te promene sa naglaskom na razlici između standardnih i diferenciranih proizvoda. Nova tajna uspeha počinje da se pomera ka “marketing orijentaciji”. Promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postale su od primarne važnosti za menadžment. Prebacivanje organizacija na marketing orijentaciju i filozofiju ponašanja značilo je i njeno pomeranje sa introvertne (interno fokusirane) ka ekstrovertnoj (otvorenoj) perspektivi. Prodor marketing filozofije odvijao se različitim intenzitetom u različite vrste proizvodnje. Tako, npr., vrlo slabo se probijao u oblasti procesnih industrija, a daleko brže u proizvodnji robe široke potrošnje i tehnološki intenzivnim proizvodnim industrijama. Za doba “marketing orijentacije” vezuje se razvoj novih proizvoda pre nego procesa. Istorijski gledano, značajna karakteristika ovog perioda bila je uspostavljanje laboratorija za interna razvojna istraživanja u kompanijama kao što su: “DuPont”, “Bell Telephone”, “General Electric”. To predstavlja prvi korak institucionalizovanju inovacija u organizacijama. 3. Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina XX veka, koji se karakteriše akceleracijom (ubrzanjem) događaja i promena koje su počele da menjaju granice, strukturu, dinamiku i kompleksnost sredine organizacije. Preduzeća su suočena sa novim i neočekivanim izazovima, koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Turbulencije postaju složenije s tehnološkim, političkim i drugim promenama. Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvataju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih stavova potrošača, novih dimenzija društvenih kontrola, i preispitivanju svoje uloge u društvu. Organizacije dobijaju nove dimenzije društvene odgovornosti. Kao rezultat krupnih promena u drugoj polovini XX veka, izazvanih ekonomsko-političkim, tehnološkim, ekološkim i ukupnim razvojnim problemima, težište društvene odgovornosti preduzeća se prebacuje sa isključivih interesa vlasnika, deoničara (owners and shareholders) na širi interes i uticaj različitih pojedinaca i neformalnih grupa, koje utiču ili će uticati na odluke i akcije preduzeća a koji se nazivaju stejkholderima (stakeholders). Menadžerske aktivnosti su pod uticajem kako internih stejkholdera (zaposleni, akcionari, vlasnici, menadžeri, sindikati), koji se često označavaju kao insajderi (insiders), tako i eksternih stejkholdera (kupci, birači, vlada: lokalna i centralna, dobavljači, banke, institucionalni UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

45

investitori, konkurencija, lokalna zajednica, specijalne interesne grupe, i sl.), koji se označavaju i kao autsajderi (outsiders). Za razliku od klasičnog pristupa društvenoj odgovornosti organizacije, čiji je glavni predstavnik nobelovac Milton Friedman, a sastoji se u pravljenju mnogo novca za akcionare, koliko je moguće, savremeni pristup ili pogled posmatra preduzeća i njihove biznise kao važne uticajne članove društva, koji su odgovorni za pružanje pomoći i jačanje ukupnog društvenog blagostanja. Certo i Peter (šire: )7, str. 225-229) navode četiri specifična područja brige organizacije za društvenu odgovornost: briga za potrošače, briga za zaposlene, briga za životnu sredinu, i briga za društvo u najširem značenju. Transformacija Japana u globalnu silu, ekonomski uspon zemalja pacifičkog regiona, procesi u Kini, ujedinjenje Evrope (Šengenski sporazum), procesi tranzicije bivših komunističkih sistema centralne i istočne Evrope, uloge “moćnika” u razrešenju konflikata bez istraživanja uzroka i primene modela “win-win” među konfliktnim stranama (primer ratova na prostorima bivše SFRJ), neprestan razvoj novih tehnologija, veliki ekološki problemi, problemi svetskog duga, ubrzana globalizacija konkurencije na svetskom tržištu, i sl., samo su neki od faktora koji će verovatno doprineti da kraj XX veka i početak narednog veka karakteriše potpuna turbulencija i diskontinuitet u poslovanju i razvoju organizacija. Bill i Roy Richardson dobro uočavaju da je poslovna sredina organizacije promenjena potpuno devedesetih godina u odnosu na situaciju od pre 25 godina ()8, str. 22): Slika 1 - Promena prirode biznis sredine ()8, str. 22)

RANIJA SITUACIJA (“4S” SREDINA)

PROMENJENA U

SADAŠNJA SITUACIJA (“4D” SREDINA)

STATIČKA (STATIC)

DINAMIČKA (DINAMIC)

ISTA (SINGLE)

RAZLIČITA (DIVERSE)

JEDNOSTAVNA (SIMPLE)

Teška (Difficult)

SIGURNA (SAFE)

OPASNA (DANGEREOUS)

Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija, različita u odnosu na prošlost, teška i opasna, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. 46


Novo doba u kojem živimo i novi proizvodni sistem (proizvodnja i potrošnja dobara i usluga) razlikuju od starog sledeće karakteristike, kako navodi prof. dr Vlastimir Matejić ()9, str. 118-119): 1. Visoka diverzifikacija proizvodnje i kontinualna inovacija kako proizvoda tako i procesa, čime se proizvod približava sasvim specifičnim potrebama veoma individualne potrošnje. Proizvodnju za nepoznatog kupca (jednoličnu, koja se mora nametati) zamenjuje proizvodnja za unapred poznatog potrošača. 2. Obogaćenje funkcija, povećanje pouzdanosti i kvaliteta, razvoj servisnog sadržaja i estetske komponente proizvoda. 3. Rastuća intelektualizacija proizvodnih procesa praćena smanjenjem energetskog i materijalnog intenziteta, obogaćenje posla, širenje spektra potrebnih znanja i stručnosti i demokratizacija procesa rada. 4. Veliki i složeni tehnički, proizvodni, poslovni i drugi kapaciteti koji se lako prestrukturiraju jer su neznatno hijerarhizovani, sa preovladavajuće mrežnom strukturom, brzom adaptacijom i efikasnom internacionalizacijom i eksternalizacijom aktivnosti i funkcija. 5. Visoka dinamika novih, mahom veštačkih, na naučnom istraživanju zasnovanih novih inputa, novih procesa rada i novih dobara i usluga. 6. Visoka mobilnost, laka transferabilnost i jednostavna dostupnost svih proizvodnih faktora, rastuća multikulturalnost proizvodnog procesa, brza i relativno jeftina globalna komunikacija, izbor i distribucija dobara i usluga na globalnom nivou. 7. Rastuće pozitivan odnos prema očuvanju materijalne i biološke kreacije na zemlji i generisanje sasvim novih problema koji se tiču neposredno čoveka (problemi u vezi sa veštačkom inteligencijom i robotikom; multimedijska manipulacija informacijama, slikama i predstavama o realnosti; brisanje jasnih granica između privida i realnosti; razvoj društva kapitala i ekonomije spektakla i sl.). 8. Rast i akumulacija znanja umesto fizičkog kapitala. 9. Razvoj tehnoloških i administrativnih kapaciteta za socijalne probleme (hendikepirane osobe, populacija u poznim godinama, duge dokolice, česti intervali između zaposlenja, itd.). 10. Fleksibilan izbor lokacije radnog mesta – teleworking i pojava virtuelne korporacije. 11. Slabljenje i napuštanje “radne etike” i nekih drugih građanskih vrednosti. Eminentni dr V. Matejić navodi da je nastavak novog proizvodnog sistema izazvan složenim interakcijama brojnih faktora među kojima ključnu ulogu ima nova tehnološka osnova. Karakteristike te osnove su, u najkraćim crtama, sledeće ()9, str. 119-120): UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

47

1. Samo jezgro tehničkih sistema čini mikroelektronika (namesto motora) a procesom dominiraju obrada informacija i upravljanje (namesto obrade materijala). Ova promena nastala je usled iscrpljenih potencijala energetskog jezgra tekućeg proizvodnog sistema da obezbedi rast produktivnosti ukupnih faktora proizvodnje. 2. Softverske, inteligentne, “mekane” komponente tehničkih sistema dobijaju vladajući značaj za ukupan višeatributni kvalitet ovih sistema: produktivnost, fleksibilnost, pouzdanost, podložnost inovaciji, efektivnost korišćenja i sl. 3. Novi materijali koji obezbeđuju nove funkcije i nove osobine postojećih i stvaranje novih proizvoda uz zamenu prirodnih materijalnih resursa veštačkim i oslobađanje Zemlje od ekološki neprihvatljive eksploatacije. 4. Nove tehnike komunikacije na velike daljine, proširenje sadržaja i funkcija komunikacije uz porast produktivnosti i pad cena komunikacionih i transportnih usluga. 5. Nove metode i tehnike razumevanja i rešavanja veoma složenih, višedimenzionalnih, sigurnosno delikatnih, loše definisanih i nedovoljno jasnih problema. 6. Sistemi efikasne interakcije različitih tehničko/tehnološki specifičnih disciplina, multidisciplinarni ekspertni sistemi i velika sposobnost brzog transfera novih znanja u sasvim nove upotrebne vrednosti. 7. Dalja visoka minijaturizacija tehnoloških komponenata, smanjenje specifičnog materijalnog i energetskog intenziteta svih komponenata, proizvoda i čitavih sistema. Takva tehnološka osnova već danas uslovljava da se promene dešavaju i sprovode velikim brzinama, kao, primera radi, u oblasti: telekomunikacija, automatizacije, proizvodnih procesa, zatim bankarstvu i finansijama, medicini, biogenetici, biogenetskom inženjeringu i biofizici. Globalizacija poslovanja na svetskom tržištu javlja se kao nov fenomen koji, posebno u devedesetim godinama XX veka, dovodi da granica između “domaćeg” i “inostranog” tržišta postaje porozna. Smatra se da je “Coca Cola” bila prva kompanija u svetu koja ja započela globalizaciju svog poslovanja usvajanjem konzervi (limenki) koje su omogućavale prekomorski transport. Ponekad se globalizacija označava i kao “glokalizacija” ili globalna lokalizacija. Najbolja preduzeća “uspela su da svoje aktivnosti izgrade globalno u mnogim regionima i kulturama sa kompletnim razvojem proizvoda, proizvodnjom i servisom za kupce, prilagođenim regionalnim i lokalnim uslovima i zahtevima” ()10, str. 16). Multinacionalne kompanije, koje su nekad radile tamo 48


gde su bili niski troškovi raspoložive radne snage i koje su fokusirale menadžment pažnju na smanjivanje varijabilnih troškova, sada konsoliduju svoje operacije na manji broj lokacija gde mogu da obezbede dovoljno velika lokalna tržišta. Drugim rečima, one se pretvaraju u multilokalne kompanije ()11, str. 199). Devedesete godine XX veka karakteriše još jedan nov fenomen vezan za strategijske alijanse – partnerstva, koje nastaju radi obezbeđenja pristupa tržištu, savremenim tehnologijama, novim menadžment znanjima i tržišnim regionima sveta. Šanse za uspeh imaju one poslovne alijanse koje čine snažni partneri koji su međusobno komplementarni, tj. nadopunjuju se u kreiranju vrednosti za potrošača putem stvaranja i zatvaranja tzv. lanca vrednosti (value – added chain). Kraj XX veka karakterističan je između ostalog i po premeštanju ekonomske moći na određene ekonomske regije ili integracije: Evropska unija (Europen Union), Američko-meksički sporazum NAFTA (North American Free Trade Association), Azijsko-pacifička ekonomska saradnja APEC (Assia-Pacific Economic Cooperation), inicijative oko povezivanja i razvijanja azijsko-evropske ekonomske saradnje i slobodnog tržišta sa tendencijom da čitava planeta postane zona slobodne trgovine, itd. Paul Kennedy ()12) ukazuje da će dve glavne sile, seks i nauka, tj. demografija i tehnologija uvesti svet u XXI vek. Njegova istraživanja nalaze da isti oni problemi, koji su zabrinjavali Malthusa, današnji svet prate u mnogo većim razmerama: brojke su veće, ekološki rizici daleko izraženiji, demografski problemi izmiču kontroli, tehnološke opasnosti i neizvesnosti su čak nemerljive. Kao što se vidi iz prethodnih izlaganja, promene tokom XX veka postale su ubrzanije i kompleksnije. Jedan aspekt ubrzanja odnosi se na povećanje frekvencija promena, a drugi aspekt ubrzanja odnosi se na povećanje (rast) stope difuzije promena, koja se odnosi na brzinu kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tržište. Stope difuzije promena u XIX i XX veku, prema istraživanjima grupe naučnika iz laboratorije “Bell Telephonea”, mogu se videti na slici 2.


49

Slika 2 - Ubrzanje promena ()2, str. 9)

Period pre industrijske revolucije od 1850. do 1880. godine označen je kao evolucija u odnosu na promene koje se dešavaju u periodu od 1940. do 1970. godine, koje su nazvane revolucijom. I. Ansoff i E. McDonnell daju pregledno izazove i promene u XX veku koji utiču na promene u menadžmentu organizacija (slika 3). Slika 3 - Izazovi okruženja u istorijskoj perspektivi ()2, str. 10) Dimenzije izazova Proizvoditržišta

1900. - osnovna tražnja - nacija-država

50


1930.

1950.

- diferenci- - tehnološka turbulencija rana - saturacija prve tražnja generacije industrija - pojava novih industrija - multinacionalna tržišta - državna tržišta - slobodna tržišta - tehnološki kreirana industrija

1970.

1990. - strategijska iznenađenja - gubitak kontrole nad okruženjem - politički uticaji na ponašanje tržišta - ograničenja rasta - ograničenja resursa - socijalistička tržišta - tržišta zemalja u razvoju

Dimenzije izazova

1900.

Geografske - nacija-država perspektive

Interna sredina

Eksterna društvenopolitička sredina

1930. +

-proizvodna efikanost -”pošten rad za poštenu dnevnu platu” - menadžment autoriteta

1950. - razvijene nacije

- efektivnost marketinga - obogaćenje rada - lokalna participacija - menadžment putem konsenzusa

- Lese-fer

- gubitak društvenog imuniteta - konzumerizam - pritisci za društvenu odgovornost - reagovanje na zagađivanje - reagovanje na poslovnu šansu

1970.

1990.

+

- socijalistički i treći svet - širenje radne norme generalnog menadžmenta - neadekvatnost menadžment sposobnosti

+ +

+

- redizajn rada - učestvovanje u strategijskim odlukama - menadžment putem moći (znanja) - menadžment putem konsenzusa

- nova misija preduzeća - socijalizam ili - neokapitalizam

U periodu masovne industrijske proizvodnje i masovnog marketinga akcenat je na zadovoljenju osnovnih potreba ljudi, a kasnije diferenciranju tražnje i zadovoljenju postojećih i novih potreba pri povećanom potrošačkom standardu. Preduzeća ostaju imuna na društvena mešanja i “biznis samog biznisa” zaista je bio biznis. U postindustrijskom dobu izazovi i promene dobijaju nove dimenzije: potrebe za preduzetništvom kao filozofijom i praksom u menadžment aktivnostima, potrebe za razvijanjem takve kulture firme, koja će omogućiti sistematske inovacije i prihvatanje brzih promena, i potrebe za izgradnjom adekvatnih strategijskih menadžment sistema kojima se osposobljavaju firme za predviđanje i blagovremeno reagovanje na događaje iz svog okruženja. U pravu je bio generalni direktor “General Electrica” John Welch, kad je izjavio “nema nikakvih dilema: heroji i pobednici devedesetih godina biće one kompanije koje su razvile takvu kulturu da uživaju u promenama, umesto da ih se plaše”. ()13, str. 14) Kao što se vidi iz prethodnih izlaganja, u XX veku iznenađenja i izazovi iz okruženja firmi bila su nepredvidljivija a promene sve učestalije. UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

51

Kakvi izazovi i promene nas oekuju u budunosti? Mnoga predviđanja ukazuju da će se eskalacija promena i turbulencija u okruženju firmi nastaviti i u narednoj deceniji, a da li će se takav trend nastaviti i dalje, ili će doći do smirivanja turbulencija i nastupanja perioda “stabilizacije” i eksploatacije akumuliranih promena, teško je odgovoriti. Peter Drucker dobro uočava da znanje danas postaje jedini značajan smisleni resurs. Tradicionalni “faktori proizvodnje” – zemlja (zemljište), odnosno prirodni resursi, radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što podrazumevamo pod menadžmentom (šire: )3, str. 47). Menadžment je, dakle, znanje praktično, stručno, univerzalno, naučno koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, s ciljem postizanja efektivnosti (“raditi prave stvari”) i efikasnosti (“stvari raditi na pravi način”) organizacije. Danas se znanje odnosi i primenjuje na samo znanje. Peter Drucker takav proces naziva revolucijom menadžmenta ()3, str. 26). Na menadžment se danas sve više gleda kako na razvojni resurs i generičku funkciju svih organizacija. Izazovi i promene, ubrzanje promena i tzv. stopa difuzije promena, zahtevaju od savremene organizacije da bude inovativna, tj. da deluje kao otvoren (open) sistem prema svom okruženju i koristi inovaciju kao “kreativnu destrukciju”, da se posložimo rečima Josepha Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). Drugim rečima, inovativna organizacija mora da bude osposobljena za stalne promene. Organizacije koje žele da budu uspešne moraće da u samu svoju strukturu ugrade adekvatne menadžment sisteme za upravljanje promenama, zavisno od nivoa turbulencije u njihovom okruženju.


1. Koji faktori utiču na ubrzanje promena i na potrebu razvoja sistema strategijskog menadžmenta? 2. Šta su to inovativne organizacije?

52


1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Razlozi za pojavljivanje strategijskog menadžment sistema i problemi njegovog “ugrađivanja” u preduzeće mogu se najbolje razumeti u istorijskoj perspektivi Igor Ansoff and Edward McDonnell

U skladu sa porastom izazova povećanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti menadžment sistemi. Kako smo već istakli, “budućnost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne” ()1, str. 12). Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansoff ističe da različiti menadžment sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno ()1, str. 247). Grupa autora ()2, str. 154-161) navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1. Kao što se vidi iz slike 1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.


53

Slika 1 - Faze razvoja strategijskog menadžment sistema ()2)

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa kratkoročno-finansijskim planiranjem. Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzeća. Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti. Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, što se može videti na slici 2 ()1, str. 13). 54


Slika 2 - Evolucija menadžment sistema ()1, str. 13)

Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa: 1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom orijentacijom, usmereni su na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije. 2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. Smatra se da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolacijom trendova prošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okruženja organizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali menadžment organizacija ima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava kao ranije, na stari način, a na budućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadžment sistema je dugoročno planiranje (Long range planning). 3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini preduzeća, odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

55

poslovanju organizacija su još uvek spori i “poznati”, tako da dozvoljavaju vremensko predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja promena navode se: periodično strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). Navedenim menadžment sistemima biće posvećena adekvatna pažnja u ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu i danas se primenjuju u mnogim preduzećima. 4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje označavaju potpune (“nove”) diskontinuitete u odnosu na prošlost. Takvim nivoima turbulentnosti okruženja, gde je moguće samo delimično predvideti šanse na bazi istraživanja i kreativnosti menadžment tima, ili čak kada se javljaju nepredvidljiva iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment sistemi, odnosno koncepti strategijskog menadžmenta. Kao što se vidi iz slike 2, reč je o pravovremenim (real-time) konceptima strategijskog menadžmenta: • kontingentno (viševarijantno) planiranje, • upravljanje strategijskim pitanjima, • strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i • upravljanje iznenađenjima. Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I.Ansoff govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo već istakli u tački 1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj. periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju njihovu povećanu rensposivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija. U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

56


1.4.1. Strategijsko planiranje Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10 godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća. Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi (šire: )1, str. 247). Radilo se o ubrzanju promena, organizacije su ušle u “doba diskontinuiteta” u kojem prošlo iskustvo nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost. Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo (šire: )3, str. 12-16). Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije. Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way of life). Posvećenost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vežbe, više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (staff ) u organizaciji moraju verovati i moraju želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima. Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner definiše strategijsko planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije ()3, str. 15). Struktura i proces business planiranja u kompaniji može se videti iz slike 3, a u tom sklopu i struktura i proces strategijskog planiranja ()3, str. 17). UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

57

Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na: • preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, • identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, • identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju • definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija. Pri tom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja sadrži prethodne rezultate, tekuću sitauciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate predviđanja. Igor Ansoff i Robert L. Hayes ()4, str. 1-3) ukazuju da je glavna pažnja strategijskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strategijskog problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici 4.

58


Slika 3. - Struktura i proces poslovnog planiranja u kompaniji (3, str. 17)


59

Slika 4 - Dimenzije strategijskog problema ()4, str. 2)

Prema tome, kao što se vidi iz slike 4, strategijsko planiranje je usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruženju). Peter Drucker ()5) dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? Ili, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo? Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to. Grupa autora ()6, str. 18-19) navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući: 1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja), 2. identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle, 3. analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija, 4. formiranje misije i ciljeva, 5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije, 6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i 7. utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju. 60


Igor Ansoff s pravom ističe da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje. ()1, str. 247). Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanju razvojem preduzeća. Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskontinuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira (turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim aktivnostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj. U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim područjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slabosti i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju (šire: )1, str. 16). Međutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzeća pokazala su da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispostavilo da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca “ford” automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: “Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna.” Generalni direktor konkurentske firme General Motorsa Alfred P. Sloan uočio je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga “Forda” za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu. Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje u spajanju između nove strategije i “istorijske” sposobnosti menadžmenta ()1, str. 257). Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansoff je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategijskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management).


61

1.4.2. Upravljanje strategijskim pozicijama Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji i šansi za dalji uspešan razvoj. Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr. Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću slike 5. (šire: )1, str. 17-18). Slika 5 - Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama ()1, str. 17)

62


U nekom okruženju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspešnih strategija So1 do Sn1. Preduzeće bira strategiju SF1, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao što se može videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća CM1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF1. Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2 (viši ili niži), u nekom budućem vremenu, kao što pokazuje slika 5, odgovarajuće strategije će biti S02 do Sn2. Novi nivo turbulencije zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu srategijsku poziciju koja će biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (SF2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (Cf2 i CM2). Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se strategijskom planiranju. Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet međusobno povezanih komponenata ()1, str. 18): 1. Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera, 2. Društvena klima (kultura) unutar preduzeća, 3. Snaga strukture, 4. Sistemi i organizaciona struktura, i 5. Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja menadžerske poslove. Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku promenu, čija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opšteg menadžmenta.

1.4.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. povećanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća su radila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovori takvim izazoUVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

63

vima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se različiti koncepti menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. Ansoff i E. McDonnell ()1, str. 13), kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkom sedamdesetih godina XX veka. Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji ()7, str. 61). Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način. U suštini, ovaj pristup ističe “ako-tada” odnose, tj. “ako” postoji situaciona varijabla, “tada” je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo (šire: )8, str. 23). Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne. Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim “stvarnim” situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost. Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: “šta ako …? (npr.): • naši konkurenti snize cene 10%, • izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju, • cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom periodu. • Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo brzo iskoristiti šanse do kojih može doći kada “budućnost donese svoju odluku” (šire: )9, str. 17).

64


Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpostavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se postavka “bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan”.

1.4.4. Upravljanje strategijskim pitanjima Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management). I. Ansoff i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menadžment, pravovremeni (real-time) sistem ()1, str. 19). Ovaj strategijski menadžment sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i sisteme. Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća ()1, str. 370). King ()10) navodi “strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate”. Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti pomoću sledeće slike ()1, str. 19). Kao što se vidi na slici 6, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz ()1, str. 19-20): 1. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima. 2. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili šansa. 3. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od kategorija: • Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnju. UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

65

• Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koja mogu da se reše u toku sledećeg ciklusa planiranja. • Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring). • Pitanja koja su “lažna uzbuna” (false alarm) i mogu biti “kap” za kasnija razmišljanja. 4. Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama. 5. Top menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija. 6. Top menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete. Slika 6 - Upravljanje strategijskim pitanjima ()1, str. 19)

66


Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bi smo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste Vilfreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu rešavati u toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo “lažna uzbuna”. Usudili bismo se reći da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije.

1.4.5. Upravljanje pomoću slabih signala Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale. Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju još brže. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog što se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija počne sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi (šire: )1, str. 20-21). Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike 7.


67

Slika 7 - Slabi signali i generisanje odgovora ()1, str. 20)

Kao što se vidi na slici 7, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha na dole, prethodni slabi signali postaju sve izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost.

1.4.6. Menadžment iznenađenja Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strategijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. 68


Krajem sedamdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima, organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (Strategic surprise management). Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku 2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (šire: )1, str. 21-22). Strategijska iznenađenja znače: 1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano. 2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva. 3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse. 4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time ()1, str. 21-22). Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente: 1. plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network), 2. plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja, 3. plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network). Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u sledećem ()1, str. 22-23): 1. Kada dođe do strategijskih iznenađenja “mreža komunikacija u slučaju opasnosti” dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije. 2. U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su odgovorni za rešenja. 3. Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće: a. Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u organizaciji. b. Druga grupa zagovara kontinuiranost “biznisa kao obično” uz minimalne smetnje. c. Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja. 4. U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da: a. Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje). UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT

69

b. Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top menadžment grupe. c. Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom. d. Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije. e. Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima na tržištu, drugu za tehnološka iznenađenja, a treću za politička iznenađenja, itd. 5. Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitičke tehnike i timski rad. 6. Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenađenja. Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrlo skromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi ()11, str. 151-153).

1.4.7. Kako izabrati menadžment sistem za organizaciju? Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupa I. Ansoffa i E. McDonnella. Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti sredine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske menadžment sisteme. Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da reše probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj nivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme (šire: )1, str. 24). Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. I. Ansoff i E. McDonnell ()1, str. 24) ističu da su istraživanja pokazala da neumeće da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.

70



1. Iz koje menadžerske funkcije se razvio koncept strategijskog menadžmenta? 2. Šta je suština strategijskog planiranja, a šta strategijskog menadžmenta? (sličnosti i razlike) 3. Šta je suština kontigentnog (viševarijantnog) planiranja? 4. Opišite koncept upravljanja strategijskim pitanjima? 5. Opišite koncept strategijskog upravljanja pomoću slabih signala? 6. Opišite koncept upravljanja iznenađenjima? 7. Kako izabrati menadžment sistem za organizaciju? 8. Zašto se smatra da je Balanced Scorecard jedan od najboljih strategijskih menadžment sistema? (morate čitati tačku 4.9. knjige)


71

D

E

O

II

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA PORTFOLIO MENADŽMENT PIMS PROGRAM METOD SCENARIJA ANALIZA JAZA (GEP-A) KRIVA ISKUSTVA “COST - BENEFIT” ANALIZA FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT SWOT ILI TOWS ANALIZA

2.9. 2.10. 2.11. 2.12.

2.13.

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI BENČMARKING KOMPJUTERSKI SOFTVERI PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENTU INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA Čuvati se živog peska mnogo je bolje nego sklopiti dobar posao za izvlačenje iz njega. George Kales

Da bi organizacija, primenjujući koncept strategijskog menadžementa, bila sposobna da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okruženja, tj. da osigura svoj kontinuiran uspeh i obezbedi se od iznenađenja, neophodno je da u procesu strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene koristi različite metode, koncepte, “alate” i tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski menadžment predstavlja efikasan upravljački koncept. U teoriji i praksi se obično navode i koriste: portfolio koncept (menadžment), PIMS program, metod scenarija, cost–benefit analiza, analiza jaza (gepa), kriva iskustva, SWOT ili TOWS matrica, finansije za strategijski menadžment, koncept životnog ciklusa organizacije, različiti softverski paketi koji sadrže metode i tehnike strategijskog planiranja i menadžmenta, i sl.

2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz “industrije” hartija od vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. Slično tome strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (Strategic business unit - SBU) na optimalan način. Od početka sedamdesetih godina XX veka portfolio menadžment je dobio značajnu ulogu u strategijskom menadžmentu preduzeća. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili “poslovne mreže” (McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), i razvoj tehnološkog portfolia (ili “tehnološke mreže”). U savetodavnoj i preduzetničkoj praksi favorizuju se portfolio matrice iz razloga svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

75

grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način. Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su “gladne” za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni naslednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju. Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija (SBU). U tom smislu, potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije. Sama ocena postojeće strategijske pozicije svake SBU u poslovnom portfoliu organizacije nije dovoljna, već se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih će se dati odgovor da li se mogu i kako menjati pozicije SBU. SBU čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SBU u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije () 1, str. 1). Strategijska poslovna jedinica je najmanja proizvodno-tržišna (ili uslužno-tržišna) kombinacija za koju profitni potencijal može biti logično identifikovan i za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti ()1, str. 18). General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU): • Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu “poslovnu misiju” ili jedinstven “rasion d’être”. • Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo isto važi i za usluge). • Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije. • Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije, organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU ()Uporedi: 1, str. 21). Instrukcije General Electrica, iako jednostavne, često nisu dovoljne da daju potpune odgovore prilikom praktičnog rada na segmentiranju SBU. Polazeći od značaja 76


pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od značajnih pitanja teorije i prakse menadžmenta, mnogi autori su pokušali da razviju potpuniji sistem kriterijuma koji su proistekli iz menadžment prakse. Tako, npr., Keith Robert ()2, str. 4-9) opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv. PIMS program, a koje su rezultat istraživanja navedenog autora. PIMS-ov pristup segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija šire elaboracije, u najkraćim crtama ćemo dati suštinu svake faze: 1. Sačinjavanje liste privremenih SBU. Pri tom se polazi od postojećih segmenata organizacije i novih kriterija: grupe potrošača, kanala distribucije, geografskih područja, grupacije zasnovane na korišćenoj tehnologiji, standardni proizvodi versus potrošački proizvodi, faza životnog ciklusa, i sl. 2. Od “privremene” ka “fiksnoj” SBU. U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na osnovu kojih se donose odluke: koje privremene poslovne jedinice mogu biti prihvaćene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale finalnu SBU. Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimično tačan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istraživanje pokaže da je rezultat 2,5 i više poena, to znači da poslovna jedinica ostaje kao kandidat za SBU. 3. Treća faza se sastoji u određivanju granica tržišta, tj. određivanje “arene” u kojoj se odigrava konkurencija između SBU. U svakom slučaju, potrebno je istaći da treba koristiti različite kriterijume radi objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne (kreativne) sposobnosti menadžment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU. U daljem tekstu izložićemo osnovne portfolio koncepte koji se zasnivaju na nekoliko relevantnih matrica.

2.1.1. BCG Portfolio matrica Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom, razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao “rast/ učešće” matrica (3 i 4). Naime, realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja: KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

77

• relativnog tržišnog učešća, i • stope rasta tržišta. Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta, i izračunava se na sledeći način () 3, str. 130)

RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE =

POSLOVNI PROHOD PRIHOD VODEĆEG KONKURENTA

Primera radi, ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30% liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive iskustva (Experience Curve). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće. Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća, a izračunava se na sledeći način ()Uporedi: 3, str.128):

SRT u periodu (t) =

Ukupno tržište u periodu (t)

-

Ukupno tržište u periodu (t-1)

Ukupno tržište u periodu (t-1)

x 100

Stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi. Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom. “Rast tržišta” počiva na konceptu životnog ciklusa posla (Business Life-Cycle), koji indicira da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolia bi trebalo da bude funkcija “cash-flow” različitih proizvoda (poslova).

78


Slika 1 – BCG matrica

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadrata matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje. 1. “Krave muzare” (Cash Cows). Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su “krave muzare” ili “zreli” proizvodi (poslovi). Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi ovog kvadrata su izvori “gotovine” za finansiranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

79

2. “Zvezde” (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i označavaju se kao “vodeći”, “tržišni lideri”, “zvezde” (Stars). Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan, u zavisnosti od promena i zahteva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri postojećem brzom rastu tržišta. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda (poslova) “zvezda” postaće “krave muzare”. Menadžment organizacije mora da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u poziciju “pas” (dog) proizvoda (usluga). 3. “Znaci pitanja” (question marks). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se “znaci pitanja”, “problematična deca”, “podmladak”, “dileme”, ili “divlje mačke” ()5, str. 283). Po pravilu, ovi proizvodi (poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko) tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda (poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strategija za “znake pitanja”, oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se povećalo tržišno učešće i “znaci pitanja” ili “problematična deca” pretvorila u “zvezde” proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu. Da takvi poslovi ne bi postali “zamke za novac”, može se razmišljati i o strategijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje “znaka pitanja”. 4. “Psi“ (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini “problematični proizvodi”, “staro gvožđe”, “pepeljuge”, koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se nalaze u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod (posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz izloženog se da zaključiti da “psi” imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji, potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od konkurencije ()Uporedi: 6, str. 338). Pravi “psi” proizvodi (poslovi) imaju tako slabu konkurentsku poziciju da ne postoje “niše” marketing strategije koje bi ih revitalizovale. Zbog toga je najpovoljnije da se ovi proizvodi (poslovi) eliminišu iz poslovnog portfolia. 80


Poželjno je da organizacija ima balansiran (uravnotežen) portfolio proizvoda (poslova). Naime, upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. U modifikovanoj formi portfolio koncept može da se koristi i kao konceptualni okvir za planiranje rasta i razvoja organizacija, pogotovu ako se radi o diverzificiranim organizacijama. Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize, moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice (sadašnja pozicija i planirana buduća pozicija). Glavna zamerka bazičnom BCG portfolio konceptu je da je on prilično jednostavan, matrica od četiri bloka ne omogućava da do izražaja dođu sve specifičnosti pojedinih SBU. U tom smislu je i kreirana nova BCG matrica 1981. godine ()7). Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa “veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente”, a stopa rasta tržišta je zamenjena sa “brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti” () 4, str. 132). Rezultat nove BCG matrice je četvorokvadratna mreža koja označava četiri kategorije poslova: poslovi sa kompleksnim obimom, poslovi u pat poziciji, fragmentirani i specijalizovani poslovi, što se može videti na slici 2. Slika 2. – Nova BCG matrica ()3, str. 151)

BROJ MOGUĆNOSTI ZA STICANJE PREDNOSTI

Veliki

Mali

“FRAGMANTIRANI”

“SPECIJALIZOVANI“

POLSOVI

POSLOVI

POSLOVI U “PAT POZICIJI” Mala

POSLOVI SA

“KOMPLEKSNIM OBIMOM” Velika

VELIČINA PREDNOSTI

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

81

Poslove sa “kompleksnim obimom” imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim učešćem. Kao tipičan primer navodi se automobilska industrija. Poslovi u “pat poziciji” su one industrije gde je profitabilnost niska za sve takmičare (konkurente) i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje prednosti su male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je relativno mala. Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf () 3, str. 151) navode kao ilustrativan primer za poslove u “pat poziciji” industriju čelika u Americi. “Fragmentirane” poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih prednosti. Kao tipičan primer navode se restorani. “Specijalizovane” poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave “vrednosti” za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Strategija takvih preduzeća je govoreno M. Porterovim rečnikom fokusiranje usmereno na diferenciranje i troškovnu usmerenost. Kao primer “specijalizovanih” poslova navodi se japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u automobilsku industriju Amerike () šire: 3, str. 152). Nova BCG matrica može uspešno poslužiti menadžment timu kako za identifikaciju strategijske pozicije pojedinih poslova, tako i za planiranje razvoja poslovnog portfolia organizacije. Koordinata “veličina prednosti” povezana je sa barijerama ulaska u pojedine poslove (delatnosti i grane). Što je veličina prednosti veća, barijere za ulazak u tu vrstu posla su veće, i obrnuto. Koordinata “broj mogućnosti za sticanje prednosti” usko je povezana sa mogućnošću diferenciranja po različitim osnovama (proizvod, kvalitet, cena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija, i sl.). Zbog kritike na suviše pojednostavljeno predstavljanje organizacije i njene sredine pomoću BCG matrica (klasične i nove), koje koriste matricu od četiri bloka, odnosno dvofaktorsku analizu, pojavila se nova škola učenja koja koristi portfolio pristup za osnovnu matricu od devet blokova. Pionirskom razvoju i primeni ovog koncepta doprinele su kompanije General Electric (zajedno sa McKinsey and Company), Shell Chemicals, 3M i dr.

82


2.1.2. McKinsey/General Electric matrica General Electric koristeći usluge konsultativne kuće “McKinsey and Company” razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije–snaga preduzeća matrica. Na slici 3 dati su bazični elementi “atraktivnost–snaga” matrice, koja se sastoji od 9 blokova ()3, str. 156).

VISOKA

Investicije i rast

Selektivni rast

Selektivnost

SREDNJA

Selektivni rast

Selektivnot

Žetva/lišiti

NISKA

SNAGA PREDUZEĆA

Slika 3 – McKinsey/General Electric matrica, ili Portfolio matrica: atraktivnost industrije/snaga preduzeća

Selektivnot

Žetva/lišiti

Žetva/lišiti

VISOKA

SREDNJA

NISKA

ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE

Atraktivnost industrije, odnosno kritičnih eksternih faktora uspeha izražava se kroz faktore kao što su: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke i pravne odluke. () 3, str. 156). Značaj svakog od ovih faktora iskazuje se posebno, a ukupan uticaj meri atraktivnošću industrije kojoj preduzeće pripada. Pri tom je potrebno istaći da se navedeni faktori mere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procena o atraktivnosti (privlačnosti) industrije u kojoj posluje preduzeće. Drugim rečima, radi se o oceni potrošačeve potrebe, ili privlačnosti tržišta. Atraktivnost industrije se meri kao: niska, srednja i visoka. Snaga preduzeća se daje na vertikalnoj osi, a nju čine KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

83

sledeći interni kritični faktori uspeha: tržišno ušešće, prodajna snaga, marketing, potrošački servis, istraživanje i razvoj, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije, kvalitet - pouzdanost i menadžerska kompetentnost ()3, str. 156). Ukupna konstelacija navedenih faktora predstavlja snagu preduzeća, koja se daje skalom: niska, srednja, visoka. Kao što se vidi iz slike 3, moguće je u matrici razlikovati četiri zone. Prva zona (gornji levi kvadrat) obuhvata područje sa visokom atraktivnošću industrije i visokom (jakom) snagom preduzeća. To je zona rasta SBU, koju treba investiciono podržati. Druga zona je dijagonalna zona (bele površine). Obuhvata SBU koje su osrednje atraktivne, ili su visoko, odnosno nisko atraktivne sa stanovišta industrije kojoj pripada preduzeće, ali je njihova snaga u obrnutoj razmeri s atraktivnošću industrije. Preduzeće treba da vodi selektivnu politiku i strategije u iznalaženju optimalnog portfolia. Treća zona predstavlja osrednju atraktivnost grane i visoku snagu SBU, ili osrednju snagu SBU i visoku atraktivnost industrije (kvadrati sa vodoravno osenčenim površinama). Preduzeća u tom slučaju primenjuju selektivni rast. Četvrta zona (šrafirane površine) obuhvata SBU sa opadajućom (srednjom i niskom) poslovnom snagom, i opadajućom (srednja i niska) atraktivnošću industrije kojoj pripadaju SBU. To je zona koja omogućava kreiranje gotovine, a ukoliko to nije moguće potrebno je razmišljati o lišavanju, odnosno dezinvestiranju u pripadajuće poslovne jedinice. Atraktivnost pripadajuće industrije i poslovne snage SBU je sa tendencijom pada (slabljenja), što upućuje na zaključak da ne treba ići na investiranje i razvoj u takve SBU, već koristiti gotovinu (žetve) koje one daju za investicije i razvoj u adekvatne SBU, ili razmišljati o dezinvestiranju (lišavanju) takvih SBU iz poslovnog portfolia organizacije. Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se, prema Haxu i Majlufu () 3, str. 157), putem sledećih koraka (slika 4). Slika 4. – Glavni koraci implementacije “atraktivnost - snaga” matrice ()3, str. 157)

ANALIZA TEKUĆE SITUACIJE

ANALIZA BUDUĆE SITUACIJE

Korak 1. Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora Korak 2. Procena eksternih faktora

Korak 5. Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor Korak 6. Razvijanje željene pozicije za svaki interni faktor Korak 7. Željeno pozicioniranje svakog posla u “atraktivnost-snaga” matrici Korka 8. Formulisanje strategije za svaki posao

Korak 3. Procena internih faktora

Korak 4. Poziciconiranje poslova u “atraktivnost-snaga” matrici

84


Kao što se vidi iz slike 4, na osnovu analize tekuće (sadašnje) situacije poslova i njihovog pozicioniranja u budućnost, formulišu se strategije za svaki posao u portfolio matrici “atraktivnost - snaga”, odnosno portfoliu organizacije da bi se dostigao projektovani ciljni portfolio organizacije. Portfolio menadžment (koncepti) koji koristi multifaktorsku analizu i matricu od devet blokova, omogućava da se, zavisno od izabranih kritičnih faktora uspeha (internih i eksternih), oceni pozicija pojedinih SBU, utvrde pravci restrukturiranja poslovnog portfolia i opredeli strategija za svaku SBU da bi se dostigao projektovani ciljni portfolio organizacije.

2.1.3. Matrica politike usmeravanja (Shell matrica) Matrica politike usmeravanja, razvijena u okviru Shell Chemicals Company (otuda i naziv Shell matrica), operiše sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Sastoji se od devet blokova. Perspektiva poslovnog sektora, odnosno kritičnih eksternih faktora poslovnog uspeha, ocenjuje se na osnovu sledećih faktora: tržišta, konkurencije, tehnologije, ekonomije, vlade, dobavljača, geografije i društva. Svaki od ovih faktora se razlaže na niz kofaktora () videti: 4, str. 146-147). Tako, primera radi, u oceni faktora konkurencije potrebno je razmotriti: broj konkurenata; veličinu konkurenata putem termina prodaja; tržišno učešće, relativno tržišno učešće; nivo cena i stepen konkurencije; ulazne i izlazne barijere i raspoloživost substituta. Kod ocene tržišnih faktora predlaže se razmatranje: veličine populacije ili relevantnog segmenta populacije; distribucija populacije prema starosti, dohotku, lokaciji, itd.; trendove populacije; veličina tržišta u novčanim terminima i jedinicama; stopa rasta tržišta; sezonski karakter tržišta; i zrelost tržišta. Perspektiva poslovnog sektora gradira se na: neatraktivna, prosečna i atraktivna. Pozicija portfolia preduzeća se ocenjuje na osnovu sledećih varijabli: tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora. Svaka od ovih varijabli (faktora) sastoji se od niza kofaktora ()4, str. 147-148). Tako, primera radi, u oceni tržišne pozicije svake SBU u portfoliu preduzeća potrebno je analizirati sa čak 12 aspekata: tržišno učešće i relativno tržišno učešće, godišnje stope rasta prodaje; zrelosti proizvoda u odnosu na konkurenciju; kvaliteta proizvoda (usluga); mix proizvoda uključujući širinu proizvodnih linija; kvaliteta odeljenja za marketing, zaštite patenata, strategije cena, kvaliteta kanala distribucije, nivoa troškova marketinga i nivoa lojalnosti potrošača. Poslovna pozicija preduzeća gradira se na: slabu, prosečnu i jaku. Matrica politike usmeravanja (“perspektiva poslovnog sektora – pozicija preduzeća”) rezultira u identifikaciji tekućeg (sadašnjeg) i projektovanju budućeg “idealnog” ili ciljnog portfolia organizacije, kao i u određivanju strategije svake SBU za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

85

Konkurentska pozicija kompanije, odnosno njenih SBU u matrici od devet kvadrata, daje se na slici 5 () 4, str. 152).

ATRAKTIVNA NEATRAKTIVNA

PROSEČNA

+100% -100%

PERSPEKTIVA POSOVNOG SEKTORA

Slika 5 – Konkurentska pozicija kompanije

Lider

Pokupati sniženje

Udvostručiti ili napustiti

Lider

Rast

Rast

Čuvanje

Faza povlačenja

Generisanje gotovine

Faza povlačenja

Dezinvestiraje

JAKA

PROSEČNA

SLABA

+ 100%

- 100%

POZICIJA PREDUZEĆA

Isti metod se primenjuje za kvantifikaciju “perspektive poslovnog sektora” i “pozicije preduzeća”. Naime, svaki faktor se vrednuje sa stanovišta “važnosti” i “snage”. “Važnost” za svaki faktor se rangira rednim brojem skale od 0 do 5, a “snaga” svakog faktora se rangira rednim brojem skale od –5 do +5. Zbirni procenat se za svaku SBU i “perspektivu poslovnog sektora” dobija deljenjem ukupnog zbira (zbir umnožaka rangirane “važnosti” i “snage” svakog faktora) sa maksimalno mogućim zbirom (maksimalno moguća pozitivna ocena “važnosti” pomnožena sa maksimalno mogućom ocenom “snage”, tj. 5×5=25, i sve pomnoženo sa brojem faktora koji su uzeti u kvantifikaciji). Normalno, ovaj rezultat se množi sa 100 da bi se dobio procenat. Rezultat može biti i za “poziciju preduzeća” i “perspektivu poslovnog sektora” od –100% do +100%, što se vidi na slici 5 () šire: 4, str. 149-151). Na bazi takvih kvantifikacija svake SBU i perspektive pripadajućeg poslovnog sektora, može se napraviti portfolio matrica konkurentske pozicije organizacije kao na slici 5. Komentarisanje pojedinih kvadrata matrice kojima mogu pripadati pozicije pojedinih poslova organizacije smatramo suvišniim, jer je, čini nam se, sve dovoljno pregledno i jasno dato na matrici, a radi pojašnjenja daje se matrica idealnog kretanja proizvoda i gotovine (slika 6). 86


ATRAKTIVNA PROSEČNA NEATRAKTIVNA

PERSPEKTIVA POSOVNOG SEKTORA

Slika 6 – Idealno kretanje proizvoda i gotovine () 4, str. 156)

JAKA

PROSEČNA

SLABA

POZICIJA PREDUZEĆA Kretanje proizvoda Kretanje gotovine

Idealno kretanje proizvoda, kao što se vidi sa slike 6, jeste politika usmeravanja ABC. Politika usmeravanja proizvoda potrebno je da bude usklađena sa politikom usmeravanja gotovine: ZX, ZY i ZW. Pri tom je potrebno istaći da linija vertikalnog usmeravanja proizvoda, najvećim delom, zavisi od planskih premisa o promenama i perspektivi poslovnog sektora, dok kretanja u horizontalnom usmeravanju proizvoda zavisi od promena u poziciji proizvoda, odnosno poslovnom portfoliu preduzeća.

2.1.4. ADL matrica Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skraćeno ADL) razvila je portfolio matricu koja se bazira na koordinatama: “konkurentska pozicija preduzeća” i “faze zrelosti industrije”. U literaturi ()3, str. 183; 8, str. 180), ova matrica se pojavljuje i pod nazivom “portfolio matrica životnog ciklusa” (The life-cycle portfolio matrix). ADL uzima četiri faze životnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast, zrelost i starenje, a u okviru “konkurentske pozicije preduzeća razlikuje sledeće pozicije: dominantna, jaka, povoljna, održiva (branljiva), slaba i nesposobna za život. Pregledno dati elementi portfolio matrice životnog ciklusa sa poljima različitih strategijskih pozicija poslova, koji upućuju na mogućnost ciljnog određivanja i restrukturiranja poslovnog portfolia, daju se na slici 7. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

87

Kao parametre za utvrđivanje snage, odnosno konkurentske pozicije preduzeća koriste se: stepen korišćenja kapaciteta, nivo rentabiliteta, stanje vertikalne (unazad i unapred) integracije u odnosu na konkurenciju, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentne zaštićenosti proizvoda i sklonosti riziku. Za utvrđivanje faze zrelosti životnog ciklusa industrije, kojoj pripada svaki posao preduzeća, koriste se parametri kao što su: stopa tržišnog rasta, potencijal tržišnog rasta, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, distribucija tržišnog učešća između konkurenata, lojalnost potrošača, ulazne barijere, i tehnologija () šire: 9, str. 6-12). Slika 7. – ADL: Portfolio matrica životnog ciklusa ()3, str. 185)

ZRELOST Embrionalna

Rast

Zrela

Starenje

KONKURENTSKA POZICIJA

Dominantna Jaka Povoljna Održiva

Slaba Neodrživa (nesposobna za život)

Opreznost, selektivan razvoj Širok obim strategijskkih opcija

88


Opasnost, povlačenje sa tržišne niše, dezinvestiranje ili likvidacija

Situaciona pozicija svake SBU preduzeća i identifikacija opšte (generalne) strategije (strategija rasta, strategija redukcije poslova, strategija stabilizacije i koncentracije), kao i poslovne i funkcionalne strategije, vrši se shodno stanju konkurentske pozicije i faze zrelosti u kojoj se nalazi industrija. Određivanje strategije rasta konkretizuje se na bazi izučavanja prošlosti i budućnosti svake SBU, u svetlosti faze životnog ciklusa pripadajuće industrije. Sa slike 7 mogu se videti tri različite situacije razvoja portfolia preduzeća: oblasti SBU koje s obzirom na konstelaciju “faze zrelosti industrije”, i “konkurentske pozicije” imaju mogućnosti širokog izbora različitih strategijskih opcija razvoja, koje Arthur D. Little označava kao “prirodni razvoj”; oblasti SBU koje zahtevaju opreznost i selektivni razvoj, i oblasti poslovanja koja su slaba i konkurentski nesposobna za život, pa je neophodno razmišljati o povlačenju sa takvih tržišnih niša, dezinvestiranju ili likvidaciji.

2.1.5. Kratak osvrt na druge poslovne portfolio matrice Iz prezentacije prethodnih poslovnih portfolio modela može se zaključiti da svi portfolio modeli, odnosno matrice počivaju na koordinatama koje predstavljaju okruženje i sposobnosti preduzeća. U tom smislu, portfolio pristup može poslužiti kao instrument situacione analize, ali i za utvrđivanje ciljnog poslovnog portfolia, te izbor strategija za njegovo restrukturiranje. Tako, Borg-Warnerova poslovna portfolio matrica uzima za koordinate poslovnu snagu preduzeća i atraktivnost (privlačnost) tržišta ()šire: 10, str. 13). Atraktivnost tržišta i snaga preduzeća se gradiraju u matrici kao: niska, srednja i visoka. Hofer matrica, ili matrica evaluacije proizvod/ tržišnih segmenata, za koordinate uzima: fazu proizvod/tržište evaluacije i relativnu konkurentsku poziciju. Kao faze proizvod/tržišne evaluacije navode se: razvoj, rast, prilagođavanje, zrelost, saturacija i ispadanje, a relativna konkurentska pozicija se označava kao: slaba, prosečna i jaka ()šire: 10, str. 14). R. Brown ()11, str. 104) predstavlja varijantu portfolio matrice koja se zasniva na dve relevantne koordinate: relativna konkurentska sposobnost i ukupna tržišna atraktivnost. Definisanjem pet zona u okviru ovih koordinata, na osnovu njihovih karakteristika omogućuje se i izbor adekvatnih poslovnih strategija. Polazeći od promena u okruženju, čija je karakteristika sve više i više turbulentnost i diskontinuitet, posebno od sedamdesetih godina XX veka, s pravom se postavlja pitanje valjanosti mnogih parametara na kojima počiva portfolio menadžment. Povećanje frekvencija promena i stope difuzije promena (brzina kojom proizvodi i usluge osvajaju tržište), dovode do relativiziranja pojedinih parametara, što dovodi do veće potrebe za kvalitativnom analizom i revidiranjem pojedinih parametara. U tom smislu, I. Ansoff i E. McDonnell uvode u portfolio analizu, pored SBU, i koncept strategijskih poslovnih područja (Strategic business area – SBA), kao segmenata ili “arene” tržišta (okruženja) a u odnosu na njih pozicioniraju se SBU preduzeća ()12, str. 50-51). KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

89

Na prethodnim stranicama izložili smo suštinu poslovnog portfolio koncepta, međutim polazeći od brzine promena u okruženju, naročito tehnološkog karaktera, razvili su se mnogi koncepti koji pokušavaju da uključe tehnološka razmatranja u strategijsko planiranje, odnosno menadžment. Napori u tom pravcu doveli su do pojave “tehnološkog menadžmenta” ()1, str. 65). Tehnološki portfolio koncept ima za fokus proizvodne i procesne tehnologije.

2.1.6. Tehnološki portfolio koncept

PROSEČNA LOŠA

TEHNOLOŠKA POZICIIJA

DOBRA

Tehnologije su jedan od osnovnih izvora diferencijacije među preduzećima, i već danas na tehnologiju se ne gleda samo kao na ključ za uspeh high-tech industrija, već i kao važno sredstvo revitalizacije zrelih industrija. Kao izrazito tehnološki intenzivne industrije navode se: hemijska industrija, elektronska, farmaceutska industrija, saobraćaj ()12, str. 167). Dinamika tehnoloških promena se nalazi u fokusu interesovanja savremenih preduzeća, koja se označavaju kao inovativne organizacije, a čija je karakteristika da su u svakom trenutku otvorene za promene i sposobne da promenu u što kraćem roku apsorbuju s ciljem očuvanja vitalnosti i konkurentnosti na tržištu. Tehnološka portfolio matrica se bazira na koordinatama: važnost tehnologije o kojoj se raspravlja, i relativnom pozicijom tehnologije SBU u odnosu na konkurentsku ()1, str. 66), što se može videti na slici 8. Slika 8. – Osnovna poruka tehnološke matrice ()1, str. 66)

VELIKA

PROSEČNA

MALA

VAŽNOST TEHNOLOGIJE

90


Za ocenjivanje važnosti tehnologije, kao eksternog okruženja, koriste se sledeći kriterijumi: širina primenljivosti, brzina koja se prihvata, potencijal za dalji razvoj, primenljivost van tradicionalnih industrija, kao i prihvatljivost sa stanovišta okruženja i ekologije. Relativna pozicija tehnologije SBU u odnosu na konkurentsku predstavlja internu meru investiranja koju je SBU izvršila u konkretnu tehnologiju. Kao kriterijumi za ocenu tehnološke pozicije koriste se: patenti, licence, vreme potrebno za proizvodnju, kadrovi, budžet za razvoj i istraživanje, i sl. ( šire: 1, str. 66-67). Dijagnosticiranje tehnološkog portfolia preduzeća predstavlja polazni i kritični korak za uspešno upravljanje tehnologijom i označava sposobnost da se odgovori na dva ključna pitanja: 1. koliko je tehnološko okruženje firme turbulentno; 2. kako definisati stratešku tehnološku responzivnost za konkretnu firmu, koja će dovesti do ispunjenja postavljenih strateških ciljeva” ()13, str. 17). Važnost tehnologije ocenjuje se kao: mala, prosečna i velika. “Mala” važnost predstavlja poznate tehnologije koje se malo koriste, a “velika” važnost predstavlja nove tehnologije kod kojih se može predvideti više primena. Tehnološka pozicija može biti ocenjena kao: loša, prosečna i dobra. Kao što se vidi sa slike 8, rezultati tehnološke matrice se daju u četiri polja. Polje I predstavlja za firmu idealnu poziciju. Tehnologije koje se nalaze u ovom polju ne samo da su važne, već firma zahvaljujući ovim tehnologijama ima jaku konkurentsku tehnološku poziciju. Pripadajuće tehnologije su potencijalni kandidati za dalja istraživanja i investiranja u razvoj. Polje II predstavlja za organizaciju opasnu zonu. Tehnologije SBU koje se nalaze u ovoj zoni predstavljaju slabu poziciju sa stanovišta “životnog ciklusa” tehnologije. Tehnologije koje se nalaze u ovoj poziciji moraju biti poboljšane putem istraživanja, licencnih ugovora, integracija i sl., ili preduzeće treba da razmišlja o povlačenju iz predmetnog posla. Polje III označava SBU koje imaju jaku tehnološku poziciju, ali tržište nije privlačno. Ove pozicije se događaju najčešće u high-tech industrijama, gde proizvodi tek stvoreni “preskaču” postojeće, ili drugim rečima gde se frekvencije promena i stopa difuzije promena sve više povećavaju. Polje IV ukazuje na slabu tehnološku konkurentsku poziciju i/ili slab posao. Po pravilu ovakva situacija zahteva brze promene. Potrebno je istaći da menadžment uspešnih preduzeća vodi računa o izbalansiranosti poslovnog i tehnološkog portfolia. Tehnološka strategija treba da bude kompatibilni deo poslovne strategije koja je usmerena na ostvarenje ciljeva tehnologije. Tehnološki ciljevi mogu biti: 1. ciljevi profitabilnosti tehnologije; 2. ciljevi rasta i razvoja tehnologije proizvoda i inovacije proizvoda; 3. ciljevi rasta i razvoja tehnologije procesa i inovacije procesa; 4. ekološki ciljevi; 5. ciljevi neranjivosti i fleksibilnosti (kroz diverzifikaciju); 6. ciljevi koherentnosti tehnološkog portfolia (tehnološke sposobnosti SBU u različitim strategijskim tehnološkim područjima da daju sinergetski efekat), i 7. društveni ciljevi (van zone ponašanja pravila profitabilnosti, kao što su ekološka komponenta, elementi ukupnog životnog standarda, i sl.) () šire: 13, str. 22; i 12, str. 120 i dalje). KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

91

Ilustrativan je primer preduzetničkog ponašanja japanskih kompanija pri pojavi novih tehnologija. P. Drucker ()14, str. 285) navodi primer pronalaska tranzistora koji su pronašle “Belove laboratorije” 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakuumske cevi i smatrali su da će ih tranzistori zameniti tek “negde oko 1970. godine”. Kompanija “Sony” u to vreme nije bila poznata van Japana, a uz to nije se tada ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim, predsednik kompanije “Sony” Akio Morita pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora, otputovao u SAD i kupio licencu za novi proizvod – tranzistor od “Belovih laboratorija” za

smešnu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije “Sony” je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio prijemnik, koji je težio manje od jedne petine težine sličnog radio prijemnika sa vakuumskom cevi, dok mu je cena bila manja od trećine klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, “Sony” je već bio osvojio i tržište jeftinih radioprijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio prijemnika. Zahvaljujući preduzetničkom ponašanju svog predsednika i tehnološkog pronalaska tranzistora, “Sony” je u svoj poslovni portfolio uveo novu delatnost (elektronika široke potrošnje), nov proizvod i doživeo uspeh.

Bez obzira na probleme vezane za valjanu identifikaciju SBU i valorizovanje faktora matričnih koordinata, može se konstatovati da su razvojem portfolio menadžmenta, menadžeri dobili koristan instrumentarij i tehniku za svoj rad. Tako Haspeslagh ()15, str. 63), prema istraživanjima koje je sproveo u 1981. godini, dolazi do zaključka da oko 75 odsto diverzifikacionih kompanija, koje se nalaze u Fortune 1000, primenjuju neki oblik portfolio menadžmenta na nivou korporacije. Takođe i kompanije koje izbegavaju primenu svih faza tipičnog portfolio menadžment procesa koriste logiku pristupa, odnosno identificiraju poslovne jedinice, ocenjuju ih na osnovu njihovih potencijala i daju im strategijske uloge. U našu praksu se portfolio menadžment stidljivo probija, ali s obzirom na njegove mogućnosti, kako u domenu portfolio analize, tako i u domenu utvrđivanja ciljnog portfolia i adekvatnih strategija za restrukturiranje poslovnog i tehnološkog portfolia, mišljenja smo da će već u bliskoj budućnosti dobiti daleko veći značaj i širu upotrebu.

92



1. Navedite koncepte, metode, tehnike i instrumente strategijskog menadžmenta. Koja je njihova svrha? 2. Šta je suština portfolio koncepta i koje se matrice upotrebljavaju? 3. BCG portfolio matrica: zašto nam je potrebna? Šta je apcisa, a šta ordinata matrice i kako se izračunava? 4. Diskutuujte matricu McKinsky/General Electric, Shell-ovu i ADL matricu? 5. Da li nam tehnološka matrica olakšava analize, odluke i akcije u strategijskom menadžmentu?


93

2.2. PIMS PROGRAM 2.2.1. Osnove PIMS koncepta PIMS program (Profit Impact of Market Strategy – uticaj tržišnih strategija na profit) predstavlja značajno empirijsko istraživanje u domenu strategijskog planiranja i upravljanja. PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU). PIMS program je iniciran šezdesetih godina XX veka u okviru kompanije General Electric (GE). Fred Borch, u to vreme predsednik GE, osetio je potrebu za nekim modelom koji bi omogućio da rangira prioritete za investiranje u više od 200 poslovnih jedinica koje su činile GE u to vreme. Sidney Schoeffler, profesor Massachusetts univerziteta, dobio je ovlašćenje da identifikuje determinante profitabilnosti. Brzo je uočeno da bez obzira na svoju veličinu, GE ne pruža dovoljno podataka da bi rezultati istraživanja bili pouzdani, pa je doneta odluka da se istraživanje proširi i da se uključe podaci iz drugih kompanija. Projekt je zbog strategijskog karaktera podataka premešten, 1972. godine, iz GE i smešten prvo u Marketing Science Institute, koji je povezan sa Harvard Business School, a zatim je pod akronimom PIMS, 1975. godine, premešten u Strategic Planning Institut u Kembridžu. Od tada se Strategic Planning Institut javlja kao centralna fondacija, sa više regionalnih centara, uključujući centar u Londonu (evropska centrala), Goeteborgu (Švedska) i Kelnu (Nemačka) ()1, str. 74). Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta), PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje omogućuju odgovore na sledeća pitanja ()2, str. 183): • Šta je “normalan” ROI (return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao? • Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow, itd., za različite vrste poslova? • Kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinačne poslove? • Kakve strategije pojedinačni poslovi traže da bi se ispunili njihovi ciljevi? PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od 3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbeđeni od preko 250 kompanija ()2, str. 182), članova PIMS-a. Struktura baze podataka se daje na slici 1.

94


Slika 1. – Struktura baze podataka PIMS-a ()1, str. 75). Poslovni sektori u PIMS bazi podataka potrošačka dobra kapitalna dobra sirovine komponente snabdevači industrije usluge i distribucija UKUPNO

Struktura u % 29,0 19,0 11,0 23,0 14,0 4,0 100,0

Iz slike 1 se vidi da većina strategijskih poslovnih jedinica deluje u sektoru proizvodnje za potrebe industrije. Zapaženo je da tokom vremena u bazi podataka uslužni sektor raste nešto brže nego drugi sektori. Sa stanovišta geografskog rasporeda strategijskih poslovnih jedinica, oko dve trećine su aktivne na području SAD i Kanade. Evropski segment baze podataka obuhvata oko 200 poslovnih jedinica iz Velike Britanije i približno toliki broj poslovnih jedinica iz kontinentalne Evrope. Evropski deo baze podataka raste brže od severnoameričkog ()1, str. 75). PIMS program je u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom proširio na sve relevantne faktore koji deluju na uspeh poslovanja. Lista podataka koji se unose za svaku SBU se daje na slici br. 2 () 3, str. 12). Slika 2. – Informacije o svakoj poslovnoj jedinici iz PIMS baze podataka (lista za ilustraciju)

Karakteristike poslovnog okruženja - Dugoročna stopa tržišnog rasta - Kratkoročna stopa tržišnog rasta - Raspoloživost i usluge distributera - Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena - Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova - Broj i veličina posrednih kupaca - Broj i veličina krajnjih korisnika - Frekvencije i veličine kupovine


95

Slika 2. – Informacije o svakoj poslovnoj jedinici iz PIMS baze podataka (lista za ilustraciju) - nastavak Konkurentska pozicija posla - Učešće na tržištu koje se opslužuje - Učešće u odnosu na najveće konkurente - Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente - Cene u odnosu na konkurente - Nagrađivanje u odnosu na konkurente - Marketing napori u odnosu na konkurente - Stopa uvođenja novih proizvoda Struktura proizvodnog procesa - Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.) - Stepen vertikalne integracije - Iskorišćenje kapaciteta - Produktivnost osnovnih sredstava - Produktivnost ljudskog rada - Nivo zaliha Diskreciona alokacija budžeta - Budžet za razvoj i istraživanje - Budžet za propagandu i promociju - Izdaci za prodajno osoblje Strategijski potezi - Način promene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati Rezultati - Profitabilnost (ROI) - Gotovinski tok (cash flow) - Rast

Navedena lista podataka doživljava vremenom promene, modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji deluju na uspeh poslovanja preduzeća, a pre svega na pokazatelje ROI i cash flow. Tok podataka u PIMS programu daje se na slici 3.

96


Slika 3. – Tok podataka u PIMS programu () 2, str. 183)

Kao što se vidi iz slike 3, PIMS baza podataka proizvodi za svaku SBU, tj svoju članicu, generalno gledano, dve vrste izveštaja: izveštaje opšteg karaktera i specijalne izveštaje o pojedinim poslovima. Izveštaji o opštim principima poslovne strategije daju principe poslovne strategije srodnih poslova u opštim ili klasičnim poslovima (po PIMS terminologiji označenih kao “zakoni tržišta”), a ređe se koriste i kod nepovezanih, tj. nesrodnih i specifičnih poslova. Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su () 2, str. 185): a. izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima, b. izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća (Business in Profit Trouble), i c. izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije (Basic Principles od Business Strategy). Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri glavna izveštaja: a. “Par” izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je normalna (ili “par” standardna) za svaki pojedinačni konkretan posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla, njegovu konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i dr. Osim što “par” izveštaj na osnovu komparacije sa drugim sličnim KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

97

poslovima daje odgovor na pitanje koja je normalna profitabilnost nameravanog posla, on identifikuje snage i slabosti posla koje utiču da njegovi rezultati budu iznad ili ispod “normale” (šire, )4, str. 155-166) b. Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI, cash flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske promene. Ovaj izveštaj predstavlja simulaciju kratkoročnih i dugoročnih konsekvenci na poslovni rezultat, vezanih za nekoliko mogućih strategijskih akcija, odnosno promena. c. Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. Optimalna kombinacija strategijskih poteza može se odrediti sa stanovišta različitih mera ostvarenja profita. d. Izveštaji “pogledaj-slične” (Report on “Look-Alikes” ili skraćeno ROLA) obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima slični sa postojećim poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje i simulaciju. Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu izveštaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet strategijskog planiranja i upravljanja. PIMS istraživanja se baziraju na korišćenju regresionih modela. PIMS model sadrži 37 nezavisnih faktora (varijabli) koji objašnjavaju više od 80 odsto u varijacijama profitabilnosti između SBU koji daju podatke za PIMS banku podataka ()2, str. 185). Članovi Instituta imaju čitav niz koristi od svog članstva ()5, str. 314-315). Prvo, mogu da koriste modele (preko time sharinga) i tehnike do kojih se došlo na osnovu istraživanja rezultata pojedinih poslova koji se prate. Drugo, članovi imaju direktan pristup banci podataka za interne svrhe istraživanja. Treće, pozivaju se i mogu da učestvuju na redovnim godišnjim konferencijama na kojima stručnjaci iz Instituta objavljuju najnovije rezultate svojih istraživanja kao i nove primene PIMS tehnika. Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u primeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.

2.2.2. Rezultati istraživanja i modeli koji se koriste Baza podataka PIMS-a koristi se da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korelaciji sa prinosom na investicije (ROI). Od svih identifikovanih faktora (varijabli), većina PIMS istraživanja je pokazala da najveći pozitivan uticaj na ROI imaju: tržišno učešće, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost radne snage i veličina vertikalne integracije. Među faktore koji imaju visoku negativnu korelaciju su: intenzivnost kapitala, nivo zaliha i stopa po kojoj se uvode novi proizvodi ()6, str. 45) 98


Jedan od rezultata istraživanja jeste da je poslovna jedinica sa većim tržišnim učešćem, generalno gledano, znatno profitabilnija od one sa manjim tržišnim učešćem. Povezanost između tržišnog učešća i prinosa na investicije (ROI) može se videti iz slike 4. Slika 4. – Odnos između tržišnog učešća i ROI () 7, str. 191)

Kao što se vidi iz slike 4, stopa prinosa na investicije (ROI) postojano raste sa povećanjem stope tržišnog učešća. Drugi zaključak usko povezan sa prethodnim rezultatom istraživanja odnosi se na to da je velika poslovna jedinica sa manjim učešćem na tržištu generalno manje profitabilna nego manja poslovna jedinica koja ima veliko učešće na tržištu daleko skromnije veličine Pozitivna korelacija između tržišnog učešća i prinosa na investicije ostvaruje se zbog efekata sledeće tri grupe faktora: a) uticaja ekonomije obima i krive iskustva, b) kupčeve averzije prema riziku, i c) prednosti tržišne moći, koja se manifestuje u slaboj da kažemo Porterovim rečnikom, pregovaračkoj snazi kupaca i dobavljača. Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva determinišu uspehe ili slabosti nekog posla () 2, str. 189-206): a. Investiciona intenzivnost. Generalno gledano, ova varijabla, koja se izražava putem dva indeksa: a) investicija/prodaja, i b) investicija/dodatna vrednost, iskazano naravno u procentima, ima negativan uticaj na meru profitabilnosti (ROI). Što je veći nivo investicione intenzivnosti, niži je pokazatelj ROI. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

99

b. Produktivnost. Poslovi koji stvaraju visoku produktivnost, kao meru dodatne vrednosti po zaposlenom, profitabilniji su od onih sa niskom produktivnošću. c. Tržišna pozicija. Veće apsolutno i relativno tržišno učešće nekog posla ima pozitivan uticaj na profit i neto cash flow. d. Rast uslužnog tržišta. Generalno gledano, porast uslužnog tržišta ima povoljno dejstvo na monetarnu meru profita, ima neutralan efekat na stopu profita i ima negativno dejstvo na ukupni tok gotovine. e. Kvalitet proizvoda i/ili usluga. Visoki kvalitet, sagledan od strane potrošača, u odnosu na konkurenciju, ima povoljan uticaj na sve finansijske pokazatelje poslovanja. f. Inoviranje/diferenciranje. Ekstenzivno istraživanje i razvoj imaju pozitivan efekat na rezultate poslovanja samo ukoliko biznis ima jaku početnu tržišnu poziciju, i vice versa. g. Vertikalna integracija. Poslovi koji konkurišu na zrelim i stabilnim tržištima imaju koristi od vertikalne integracije, a na tržištima gde su promene česte važi suprotno. h. Porast troškova. Stopa povećanja plata i nadnica, porast cena materijala i prisustvo sindikata, imaju vrlo složen uticaj na profit i tok gotovine, zavisno od mogućnosti firme da porast troškova prevali na kupce i/ili od njene sposobnosti da interno apsorbuje povećane troškove. i. Tekući strategijski napori. Tekući pravci promene u vezi sa opisanim faktorima i njihovim uticajem na profit i cash flow često su suprotni od opisanog uticaja. Npr., visoko učešće na tržištu ima pozitivan uticaj na neto tok gotovine, ali napori, težnje da se tržišno učešće poveća može negativno delovati na ROI i cash flow. Osnovni modeli koji se koriste u Institutu za strategijsko planiranje je: “Model procene profita”, koji govori o normalnoj ili “par” profitabilnosti za poslovne jedinice. Rezultati modela, “Par izveštaji”, daju korisnicima sledeće spoznaje (šire, str. 105106): • “Par izveštaj” pokazuje koji bi bio normalan prinos na investicije za neku SBU s obzirom na njenu strategijsku poziciju (specificiranu sa 30+profitnih determinanti), na jednoj strani, i poslovanje drugih SBU (sa sličnom strategijskom pozicijom, ponovo iskazanom sa 30+ faktora) baze podataka, na drugoj strani. “Par” prinos na investicije je empirijski određena cifra prinosa na investicije, koja ukazuje koji bi nivo profitabilnosti bilo normalno očekivati u nekoj SBU s obzirom na njenu strategijsku poziciju. Kao takav može da posluži u vrednovanju menadžmenta SBU. 100 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• “Par” model pokazuje uticaj svakog faktora na vrednost “Par” prinosa na investicije neke SBU. Model na taj način omogućava analizu prednosti i slabosti neke SBU, a to je bitno za planiranje konkretnih mera i akcija. • Kada se ne raspolaže kompletnim informacijama o nekom poslu, može se koristiti posebna verzija “Par” modela “Model ograničenih informacija” (Limited information model – LIM). To može biti korisno kada npr. analiziramo cene konkurencije ili dobavljača. Osim navedenog osnovnog “Par” modela, Institut u okviru PIMS programa raspolaže i sa “Modelom strategije”. PIMS-ov model strategije je simulacioni model koji omogućava davanje odgovora na pitanja, kao što su (šire )1, str. 106-107): • Ako SBU nastavlja sa sprovođenjem sadašnje strategije, kakvo će biti buduće finansijsko poslovanje? • Kako će se pojedine strategijske odluke odraziti na prinos na investicije, npr. ukoliko se pokuša povećati tržišno učešće, kako će se to odraziti na pokazatelje ROI i neto cash flow? • Koliko je strategija koju razmatramo osetljiva na promene u poslovnom okruženju? • Koji skup strategijskih mera, prema specifičnim kriterijumima, optimizira uspeh neke SBU? Kao simulacioni model, PIMS-ov model strategije pomaže pri formulisanju i testiranju strategije, tj. u procesu menadžerskog odlučivanja. Dosadašnja iskustva govore da je PIMS korisniji u definisanju osnovnih aspekata poboljšanja strategije, nego u procesu definisanja specifičnih akcija, koje je potrebno preduzeti da se ostvari nova strategijska pozicija. Opšta je saglasnost autora koji se bave istraživanjem PIMS programa i njegovih korisnika da je glavna snaga programa u veoma dobroj banci podataka. Međutim, za njeno pravilno korišćenje i pravilnu interpretaciju podataka potrebno je solidno poznavanje ekonomske teorije i privredne prakse.

2.2.3. Ograničenja i primedbe na PIMS program Uprkos velikom prihvatanju PIMS programa, mogu se uočiti i neke primedbe na njegov sadržaj i metodologiju: • Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi se mogla prikazati modelima; • Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto u menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo intuitivnim metodima menadžmenta KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 101

(Brainstorming, Delphi, Sinektika, drvo odlučivanja, i sl.). Zapravo treba tražiti ravnotežu između racionalne analize i intuitivnog razmišljanja; • Mnogi kritičari se, opravdano, pitaju da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u “dobu diskontinuiteta”, kada je sredina u kojoj se obavlja biznis turbulentna i previše složena, i kada budućnost često nema nikakve veze sa prošlošću i sadašnošću. Da bi PIMS program, odnosno njegova baza podataka bila validna, potrebno ju je stalno osavremenjivati i permanentno unositi nove podatke, kako bi se ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti; • Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira istraživanje razlika determinanti profitabilnosti različitih geografskih regiona sveta (Japan, zemlje Južnog Pacifika, Kina, ZND, itd.), a koji do sada nisu obuhvaćeni ili su nedovoljno obuhvaćeni PIMS-ovom bazom podataka. Bez obzira na navedene nedostatke i primedbe, koje čine ograničenja za još efikasniju i obuhvatniju primenu PIMS programa, niko ne može opovrgnuti činjenicu da je PIMS-ova najveća vrednost jedinstvena i najobuhvatnija baza strategijskih informacija u svetu, i da u kombinaciji sa drugim metodama pruža značajnu pomoć u procesu strategijskog menadžmenta.


1. Šta čini suštinu PIMS koncepta? 2. Koji faktori pozitivno, a koji negativno utiču na pokazatelje ROI prema istraživanjima PIMS programa? 3. Ograničenja i primedbe na PIMS program: Diskutujte!

102 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.3. METOD SCENARIJA Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a posebnu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. U literaturi iz ove oblasti reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u poznatoj knjizi H. Kahuna i A. Wienera: “The Year 2000” (Godina 2000), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Odgovara na dve vrste pitanja: 1. kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak? 2. koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces? ()1, str. 263). U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji način određen broj “mogućih budućnosti”. U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija. Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija. Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije ()2, str. 211). Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti, nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna ()3, str. 320). Korišćenje scenarija u menadžmentu zahteva da menadžer proceni sve scenarije, računajući da turbulentnim uslovima privređivanja odgovara diskontinuitet, tj. “situacije bez istorije”, gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena metoda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, u kome organizacija obavlja svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na promene iz okruženja reaguje brzo i fleksibilno.

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 103

Planiranje scenarija u kompaniji Shell Oil () Pripremljenost na neizvesnost jedan je od najvećih strategijski izazova sa kojima se većina biznisa suočava. Postoji malo instrumenata koja nam pomažu da se nosimo sa strategijskom neizvesnošću, naročito kada se radi o srednjoročnim i dugoročnim perspektivama. Jedna od tehnika koja se pokazala izuzetno uspešnom je planiranje scenarija. Planiranje scenarija razlikuje se od ostalih metoda strategijskog planiranja kao što su analiza trendova ili visoke i niske prognoze (eng. high and low forecasts). Planiranje scenarija vodi poreklo iz vojske koja ga je uspešno koristila u situacijama kada je bila suočena sa brojnim izazovima i ograničenim resursima. Tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, Sheli je koristio analitička sredstva u kombinaciji sa informacijama da bi napravio scenarije mogućih ishoda. Rezultat naftnog embarga iz 1973. godine bio je nagli rast cena sirove nafte, nestašica benzina za potrošače i depresija u svetskoj privredi. Međutim, strategijsko planiranje kompanije Shell, uključujući i korišćenje scenarija, snažno je nagoveštavalo da će okruženje u budućnosti biti još nestabilnije i da će se moć preneti sa naftnih kompanija (prerađivača) na proizvođače nafte. Zbog preventivnih mera koje je preduzeo, Shell je bio u mnogo boljoj poziciji od većine naftnih kompanija kada je 1973. godine embargo stupio na snagu. Shell takođe koristi planiranje scenarija da bi isplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način mogu identifikovati i analizirati element! rizika za određeni vremenski period. Shellov proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije. 1. Intervjue sa ljudima i unutar biznisa i van njega prilikom kojih se koriste tzv. otvorena pitanja (bez ponuđenih odgovora) da bi se dobili iskreni i kompletni odgovori. 104 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2. Analiza intervjua prema temama koje se obrađuju da bi se napravio „prirodni dnevni red“ koji se dalje procesuira. 3. Sinteza svih tačaka dnevnog reda da bi se istakle one oblasti neizvesnosti i međusobna povezanost pitanja koja se obrađuju. 4. Organizovanje malog broja radionica da bi se istražila ključna pitanja kako bi se poboljšalo razumevanje i identifikovali propusti koje treba nadoknaditi u kasnijim istraživanjima. Na taj način se stvara široka lepeza strategijskih mogućnosti. 5. Organizovanje jedne radionice na kojoj se identifikuje i pravi nekoliko potencijalnih scenarija koji se mogu dogoditi u narednih 10 do 15 godina ili kasnije. 6. Testiranje strategijskih opcija u odnosu na date scenarije da bi se procenila njihova čvrstina (na primer, da li je određena strategija uspešna u vise scenarija). Od ostalih kompanija koje koraste planiranje scenarija pomenućemo i Levi Strauss, koji koristi planiranje scenarija da bi razmotrio potencijalni uticaj svega mogućeg od deregulacije pamuka, pa do kompletnog nestanka pamuka sa naše planete. Takođe, jedna nemačka osiguravajuća kompanija predvidela je pad berlinskog zida i napravila planove za ekspanziju u centralnoj Evropi. A1990. godine, po izlasku iz zatvora Nelson Mendela se susreo sa timom stručnjaka koji mu je pomogao da naprave scenarije kojima će zacrtati budućnost države. Planiranje scenarija je od velike pomoći ne samo zato što uzima u obzir trendove i prognoze, već razmatra i kako oni mogu biti poremećeni događajima i posledicama koje mogu nastupiti. Izvor: Dess, G.D., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007) „Strategijski menadžment: teorija i slučajevi, Data Status, Beograd, str. 48.

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti “naizgled prihvatljiva” ili “verovatna”. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim ocenama šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti (“optimistička”, “normalna”, “pesimistička”). Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo). (slika 1) Slika 1. – Odnos između tipa grane i metoda gledanja na budućnost () 4, str. 232)

Visok

SCENARIO PLANIRANJE

NIVO KAPITALNE INTENZIVNOSTI

SCENARIO PLANIRANJE

Nizak

PLUS FORMALNO PREDVIĐANJE

Veliko

SCENARIO PLANIRANJE PLUS FORMALNO PREDVIĐANJE

JEDNOSTAVNO PREDVIĐANJE

Malo

VODEĆE VREME ZA RAZVOJ PROIZVODA

Ukoliko preduzeće pripada grani sa visokim nivoom intenzivnosti kapitala i sa velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda, neophodno je da koristi scenario planiranje i njegovu metodologiju. U takvoj poziciji su npr: multinacionalne naftne kompanije, kompanije u rudarstvu i hemiji. I suprotno, ukoliko preduzeće pripada grani koju karakteriše niska kapitalna intenzivnost i malo vodeće vreme za razvoj proizvoda, dovoljno je koristiti prosto-jednostavno predviđanje, tj. nema potrebe da se koristi koncept strategijskog planiranja. U ostala dva slučaja potrebno je koristiti neku vrstu kombinacije scenario planiranja i formalnog predviđanja. Priroda strategijskog planiranja može se dati sledećom slikom (sl. 2)


Slika 2. – Priroda strategijskog planiranja

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja. Interesantan je pristup koji daje Patrick B. McNamee () 4, str. 219-232). Navedeni autor navodi da se scenario planiranje sastoji iz niza sekvencijalnih koraka: Korak : Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruženje) Baza podataka za organizaciju obuhvata: finansijske, marketing, proizvodne i operativne, i kadrovske (personalne) podatke. Baza podataka za okruženje (sredinu) preduzeća obuhvata: podatke o konkurenciji, ekonomske podatke, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, energetske i podatke o stakeholdersima (raznim interesnim grupama koje imaju uticaja na preduzeće) Korak : Razvoj strategijskih mogunosti (profila) organizacije Ovaj korak obuhvata razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije: glavne elemente profila za ostvarenje ciljeva, izvore, kulturu, vođenje i strategije koje će slediti. Korak : Razvoj mogunosti (profila) okruženja organizacije Cilj ovog koraka je razvoj profila raznih delova (faktora) okruženja u kome preduzeće obavlja svoju misiju, a koji će uticati na razvoj preduzeća u budućnosti. U procesu selekcije elemenata okruženja i njihovog uticaja na preduzeće važno je istaći kreativnost i slobodu misli, koristeći kreativne metode razmišljanja i predviđanja u sagledavanju trendova i tendencija koji će “jahati” u budućnosti.


Korak : Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruženja na svaki organizacioni element (faktor) Cilj ovog koraka u strategijskom planiranju je procena kako utiče svaki faktor okruženja na interne faktore organizacije. Kvantificiranje se vrši prema važnosti i snazi pojedinačnog uticaja. Važnost svakog faktora se rangira na skali od 0 do 5, a snaga uticaja svakog faktora se rangira na brojnoj skali od –5 do )5. Na taj način se dolazi do ključnih faktora. Korak : Unapreivanje analize kljunih organizacionih i kljunih faktora okruženja organizacije Cilj ovog koraka je da se poboljša i produbi analiza ključnih faktora putem diskusija i unapređujući istraživanje, a koristeći baze podataka i druge relevantne izvore informacija. Korak : Testiranje verovatnih uticaja kljunih faktora okruženja i kljunih faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku Ista procedura kao za Korak 4 ponavlja se i ovde. Ovaj korak može biti i kraj ukoliko je scenario saglasno prihvaćen od strane grupe. Ukoliko grupa oseća da može poboljšati analizu i diskusiju o ključnim faktorima, potrebno je to i uraditi. Korak : Implementacija izabrane strategije Ukoliko postoji konsenzus učesnika u kreativnom stvaranju scenarija u ovoj fazi se menadžerima stavlja u zadatak sprovođenje izabrane strategije (nastaviti sa postojećim poslovanjem, veći ili manji nivo integracije, diverzifikacija poslovanja, internacionalizacija poslovanja, itd). Bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih scenarija budućnosti, planiranje u uslovima turbulentne budućnosti zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani na korišćenju metoda scenarija. Kontingentnim planovima preduzeće se priprema da preduzme specifične strategije, ako se događaji ili uslovi dati osnovnim planom bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisanjem različitih scenarija, kao npr: za “najverovatniju”, “pesimističku” i “optimističku” budućnost. U skladu sa “najverovatnijom” varijantom budućnosti vrši se izbor adekvatne strategije, koja se zatim testira za “optimističku” i “pesimističku” varijantu scenarija. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 107

Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove organizacije. Na taj način se menadžerima omogućuje da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planiranju “bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan”. Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća. Poznata firma SRI International, koja se bavi konsaltingom i pružanjem usluga u oblasti razvoja poslovnih scenarija, definiše scenarija kao “sredstva za uređivanje percepcije o alternativnim sredinama u kojima nečije odluke mogu biti izvršene” (šire: ) 5, str. 21-22). U literaturi se susreću različiti pristupi razvoju scenarija. Huss i Honton su identifikovali tri alternativna pristupa razvoju scenarija () 6, str. 133): 1. Intuitivna logika kao praksa SRI International i Royal Dutch/Shell. 2. Trend – impact analiza, kao praksa u Futures Group 3. Cross – impact, kao praksa Centre for Futures Research (INTERAX) I Battelle (BASICS) Intuitivna logika Intuitivni logički pristup u razvijanju scenarija pretpostavlja da se poslovne odluke baziraju na kompleksnom setu odnosa između ekonomskih, političkih, tehnoloških, društvenih faktora i resursa preduzeća. Većina ovih faktora je eksterna za organizaciju, ali se oni moraju razumeti da bi se poboljšalo odlučivanje koje se odnosi na razvoj proizvoda, nove poslove, proširenje kapaciteta, nove tehnologije i poslovne strategije. Neke od ovih varijabli su precizne, kvantitativne i do određenog stepena predvidive; kao npr: demografija. Ali, mnoge druge varijable su neprecizne, kvalitativne i manje predvidive, kao što su: stavovi potrošača, politika, finansijska struktura, stil života i tražnja za proizvodima. Da bi se savladala ova kompleksnost, SRI International predložila je svoj metod koji se sastoji od 8 koraka () 6, str. 134): 1. 2. 3. 4. 5.

Analiziranje odluka i strategijskih interesa, Identifikacija ključnih faktora odlučivanja, Identifikovanje ključnih snaga iz okruženja, Analiziranje snaga iz okruženja, Definisanje scenario logika,


6. Elaboriranje scenarija, 7. Analiziranje implikacija za ključne faktore odlučivanja, 8. Analiziranje implikacija za odluke i strategije. Suštinu ove metodologije čine koraci 5 i 6, tj. definisanje logike scenarija i elaboriranje (razrada) scenarija. Logike scenarija treba da obuhvate većinu prilika i neizvesnosti koje su identifikovane u prethodnim koracima (1-4). Razvija se ograničen broj ovih logika scenarija, koje u krajnjoj liniji predstavljaju različita viđenja o šansama i pretnjama kojima će biti izložene organizacije u budućnosti. Metod “probe i greške” (trial and error) obično se koristi u kreiranju scenario logika. Scenariji se kombinuju u logičnu strukturu sa detaljnim slikama kompariranja ključnih faktora odlučivanja. Analiziranje implikacija scenarija traži odgovore na neka važna pitanja () 6, str. 134-135): 1. Da li informacije o budućnosti (validne i originalne pretpostavke) podržavaju strategije i predložene odluke? 2. Šta scenariji sadrže u sebi za dizajniranje i vremensko dimenzionisanje pojedinačnih strategija? 3. Koje pretnje i šanse urađeni scenariji sugerišu? 4. Koji kritični ishodi proizlaze iz scenarija? 5. Koji specijalni slučajevi zaslužuju da budu obuhvaćeni specijalnim kontingentnim planovima? 6. Koje vrste fleksibilnosti i elastičnosti scenariji sugerišu kao neophodne sa stanovišta planiranja perspektiva u organizacijama? 7. Koji faktori i snage zaslužuju monitoring u svetlu informacija iz scenarija? Jake strane SRI International metode su u sposobnosti razvijanja fleksibilnih, interno konzistentnih scenarija iz inuitivne, logičke perspektive. Slabosti ove metode se ogledaju u opasnosti selektivne percepcije (iskrivljenosti) i prekomernom uticaju dominantne osobe u timu. Trend–impact analiza Trend–impact analiza je metodologija koja upotrebljava nezavisno predviđanje ključnih zavisnih varijabli, koje se zatim modifikuju drugim događajima čiji uticaj ima efekte na njih. Prednosti ove metode se ogledaju zbog kombinacije korišćenja statističko–ekonometrijskih modela u projektovanju trenda sa korišćenjem kreativnih tehnika (Delfi, sinektika, mišljenje rukovodilaca, Brainstorming, itd.). Korišćenjem “uticaja događaja” (impacting events) na projektovane trendove dolazi se do realnih scenarija. Cross–impact analiza Cross-impact analiza, odnosno analiza unakrsnih uticaja polazi od pretpostavke da je nerealno predviđati jedan događaj izolovano od ostalih događaja koji su ključnog KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 109

uticaja. Svrha ovog metoda je da identifikuje događaje i trendove koji podstiču ili koče, da otkrije međusobne odnose i da istakne značaj posebnih događaja. Neka preduzeća su razvila vlastite pristupe cross-impact analize, tako su nastali: INTERAX i BASIC pristup. INTERAX (Interactive Cross-Impact Simulation) razvijen je od strane Centra za istraživanja budućnosti (Centre for Futures Research) i koristi analitičke modele i ljude analitičare da bi se bolje razumela alternativna buduća okruženja. Scenariji se generišu godinu za godinom tako da menadžeri koji kreiraju poslovnu politiku mogu interaktivno da deluju sa svakim scenarijom kao da se on stvara za eksperimentisanje sa opcijama poslovne politike. Početne faze konstruisanja scenarija po INTERAX pristupu je sličan drugim metodologijama. Kao prvo moraju se definisati pitanja i vremenski period analize. Sledeće je definisanje glavnih varijabli ili ključnih indikatora koji se predviđaju korišćenjem nezavisnih metoda, kao što su npr: vremenske serije ili ekonometrijska analiza. U sledećoj fazi traži se identifikacija “događaja uticaja” kao što se radi za trend-impact analizu, ali INTERAX Defi baza podataka sastoji se od 500 eksperata i procene njihovih budućih trendova i događaja. Dalji koraci se odnose na razvijanje korisnika i verovatnih događaja distribuiranih i procenjenih uticaja svakog događaja na svaki indikator. Sledeći korak se odnosi na cross-impacts (unakrsni uticaj) svakog događaja na svaku analiziranu indikator varijablu. INTERAX model je kompjuterizovan za brzo generisanje serije scenarija. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporation Strategies) razvijen je 1977 godine kao zajednički poduhvat između nekoliko laboratorija u okviru Batell Memorial Institute. BASICS metod se razlikuje od INTERAX u tome da on ne koristi Monte Carlo simulaciju i ne traži nezavisno predviđanje ključnih indikatora ili varijabli. BASICS pristup se sastoji od 7 koraka: 1. Definisanje i određivanje teme i predmeta, odnosno domena ispitivanja uključujući jedinice mere, vremenski i geografski okvir; 2. Identifikovanje i razvoj područja uticaja (socijalna, politička, tehnološka, ekonomska, pravna ili vezane za resurse); 3. Definisanje tzv. deskriptora, koji predstavljaju faktore, trendove, događaje, razvojne tendencije, varijable ili osobine koje služe da se opiše tema koja se istražuje. Ova faza uključuje i pisanje ogleda za svaki deskriptor i dodeljivanje početnih verovatnoća događaja za svako stanje deskriptora; 4. Kompletiranje matrice interakcija i izvršavanje programa. Rezultati simulacije pokazuju koji su se tipovi scenarija najčešće javljali, pri čemu su scenariji definisani stanjima deskriptora; 5. Izbor scenarija za dalje proučavanje kada se biraju oni koji su najverovatniji, najkonzistentniji, ili koji imaju najveći uticaj na preduzeće; 110 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

6. U proces se uvode događaji sa malom verovatnoćom, ali sa velikim uticajem da bi se ispitala osetljivost na ovakva događanja (npr: hiperinflacija, naftni embargo, tehnološki prodor, i sl.); 7. Proučava se koliko je preduzeće dobro pozicionirano da reaguje na ove scenarije ukoliko se oni dogode i koje strategije treba da se preduzmu da bi preduzeće stvorilo distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti. Kao ciljevi korišćenja metoda scenarija u jednom velikom preduzeću, mogli bi se navesti sledeći ) 2, str. 135): 1. Da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzeće relevantan okvir. 2. Da se identifikuju prelomne tačke, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje preduzeća sa njima. 3. Stvaranje okvira za prevođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugoročno predviđanje. 4. Obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih sredina, s jedne, i različitog rasta grana i tržišta kao i politike preduzeća, s druge strane. 5. Da se testiraju rezultati različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim sredinama. Bez obzira na različite pristupe stvaranja scenarija i u tom smislu potrebu dogradnje i unapređenja metodologije scenario planiranja, možemo konstatovati: 1. Viševarijantni scenariji, nezavisno od postupaka koje primenjuju pojedinačna preduzeća, uključuju: a) stvaranje dva ili više scenarija koji odslikavaju buduću sredinu, i b) definisanje misije, ciljeva i strategije, tj. strategijskih planova koji kao premise koriste “faktore sredine” koji su dati u scenariju. 2. Identifikovanje ključnih varijabli koje će delovati u budućnosti na poslovanje preduzeća kao i vrednovanje odnosa između ovih varijabli, predstavlja složenu aktivnost i esencijalni deo u procesu konstruisanja scenarija. 3. Složenu aktivnost, u drugoj fazi konstruisanja scenarija, predstavlja određivanje verovatnoće dešavanja ključnih događaja i sagledavanja njihovih ishoda. 4. Na kraju, može se konstatovati da bi teorija i praksa strategijskog planiranja i strategijskog menadžmenta bile daleko siromašnije i neefikasnije bez primene metoda scenarija. Posebne vrednosti metod scenarija dobija u poslovnom menadžmentu sa njegovom kombinovanom upotrebom s drugim metodima i tehnikama strategijskog menadžmenta (PIMS program, kreativne tehnike, itd.). 5. Metod scenarija ima veliki značaj za ona preduzeća koja posluju u uslovima neizvesnosti i promenljivog okruženja, tj. kompleksne sredine privređivanja. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 111


1. Kada se metod scenarija počinje koristiti u strategijskom planiranju? Diskutujte mini studiju slučaja kompanije Shell Oil! 2. Da li možete napraviti različite scenarije budućnosti razvoja vaše organizacije ili univerziteta za narednih 5 godina. Pokušajte putem kreativnih radionica u učionici? 3. Šta mislite o različitim metodologijama planiranja scenarija?


2.4. ANALIZA JAZA (GEP-A) Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova tehnika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate. Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza. Ilustrativno se Gep analiza može prikazati slikom 1: Slika 1. – Popunjavanje strategijskog gepa u razvoju organizacije () 1, str. 124)

Na osnovu slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza: 1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća? 2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. 3. Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. 4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva. 5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. 6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 113

Tako npr: strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman, ali se može specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Ilustracija analize jaza prodaje može se videti na sledećoj slici (sl. 2). Slika 2. – Princip planiranja strategijskih jazova () 2, str. 50)

gde brojevi znače: 5 – planirana prodaja 4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim) 3-4 – jaz prodaje, da se popuni “postojećim” novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište) 2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga 1 – dosadašnja prodaja 2 – verovatna prodaja starih proizvoda Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 2 jaz 2-3 popunjava se akcijama marketinga), a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama. Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije. 114 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom savremenog strategijskog menadžmenta, već sredinom šezdesetih godina XX veka analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz (šire: ) 3, str. 139-141). Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti: • strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu; • strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta; • strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu. Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profit, i sl.). Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti. Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za popunu diverzifikacionog jaza. Igor Ansoff je u svom novijem radu, sa E. McDonnellom, dao unapređenu varijantu gep analize u strategijskom planiranju (šire: ) 4, str. 13-16). Slika 3. – Analiza jaza u strategijskom planiranju ()4, str. 14)


Slika 3. – Analiza jaza u strategijskom planiranju ()4, str. 14) - nastavak

Top menadžment u upravljanju razvojem preduzeća teži da njegove buduće performanse budu bolje od ostvarenih u prošlosti. U preduzećima sa dobrim menadžmentom rezultati su po pravilu iznad ekstrapoliranog rasta, ali ih prate “efekti hokejaške palice” (hockey stick effect), kako je predstavljeno na slici 3. U organizacijama sa lošim menadžmentom, stvarni događaji imaju takođe “zupčasti”, odnosno “efekat hokejaškog štapa”, ali sa padom ispod ekstrapoliranog rasta. Gep stalnog nadzora (Surveillance gap) počiva na stalnoj analizi klijenata organizacije čime se identifikuju trendovi i događaji koji mogu da promene istorijske trendove. Popunjavanje “gepa stalnog nadzora” preduzeće može najčešće ostvariti sledeći svoje istorijske strategije. Preostala dva jaza (gepa) sa slike 3 odnose se na konkurentski i diverzifikacioni, o čijoj suštini je već bilo reči. Primena analize jaza u preduzećima, i pored nesumnjive korisnosti, zavisi od ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment tim preferira preaktivistički i interaktivistički tip planiranja, tj. filozofije planiranja koj odgovara poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize jaza (gepa) može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv. interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja () 5, str. 336). Vrednost ana116 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

lize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju preaktivistički način ponašanja i planiranja, tj. koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode. Na osnovu iznete suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera.


1. Da li nam analiza jaza kao tehnika i instrument može poboljšati analitičnost i podstaći kreativnost za formulisanje strategijskih opcija? 2. I. Ansoff razlikuje konkurentski i deverzifikacioni jaz? Komentarišite!


2.5. KRIVA ISKUSTVA Koncept krive iskustva (Experience Curve) prvi put je prezentirala poznata konsultantska kuća BCG (Boston Consulting Group) svojim klijentima 1966. godine. Danas ga koriste preduzeća u velikom broju zemalja. Suština koncepta: Kada se kumulirano iskustvo udvostruči, troškovi po jedinici kod kompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije (šire: ) 1, str. 71) Formula krive iskustva je:

Cn = C1n-λ gde su: Cn – troškovi za n-tu jedinicu, C1 – troškovi prve jedinice, n – iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu λ – koeficijent elastičnosti funkcije Ukoliko se opšti obrazac želi prikazati u logaritamskoj formi, tada možemo napisati:

log Cn = log C1 - λ log n Konstruisanje krive iskustva nije komplikovano ukoliko postoje raspoloživi podaci o troškovima po jedinici u stalnim (konstantnim) cenama i podaci o obimu proizvodnje u vremenu. Podaci za 80 odsto krivu iskustva daju u sledećoj tabeli (Tabela 1) Tabela 1 - Podaci za 80% krivu iskustva 1. 2.

Akumulirani obim proizvodnje Troškovi po jedinici (stalne-konstantne cene)

2

4

8

16

32

64

128

100

80

64

51

41

33

26

Prikaz 80 odsto krive iskustva iz prethodne tabele daje se na grafikonima: a) linearne skale i b) logaritamske skale. Kriva iskustva - 80 odsto, znači da svaki put kada se kumulirano iskustvo duplira, troškovi po jedinici proizvoda opadaju na 80 odsto od prethodnog nivoa. Drugim rečima, troškovi po jedinici smanjuju se za 20 odsto za svako dupliranje iskustva (kumulirane proizvodnje).


a) Linearna skala Slika 1 – 80% kriva iskustva (na osnovu Tabele 1)

b) Logaritamska skala Slika 2. – 80% kriva iskustva (na osnovu Tabele 1)

Kada se troškovi i akumulirani obim proizvodnje (iskustvo) daju na duplom logaritamskom grafikonu, kriva iskustva postaje prava linija (sl. 2; šire: ) 1, str. 72) KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 119

Prethodnik krive iskustva bila je kriva učenja (Learning Curve) koja je verifikovana početkom XX veka (tačnije dvadesetih godina). Kriva učenja se odnosila samo na direktne (proizvodne) radnike, a zasniva se na pretpostavci da proizvodni radnici uče da obavljaju poslove brže i efikasnije sa ponavljanjem operacija, što utiče na smanjenje troškova direktne radne snage. Kriva iskustva se odnosi na snižensje ukupnih troškova i pokazuje daleko oštriji pad troškova nego kriva učenja koja se odnosi samo na jedan značajan element ukupnih troškova. Iz navedenih razloga koncept krive iskustva ima daleko veći značaj i primenu u preduzećima od koncepta krive učenja. Boston Consulting Group (BCG) formulisala je, na osnovu istraživanja, sledeći lanac o povezanosti tržišnog učešća, akumulirane proizvodnje, troškova i profitabilnosti ()2, str. 114):

Visoko tržišno učešće

Visoko akumulirani obim

Niski jedinični troškovi

Visoka profitabilnost

Odnosi između prednjih indikatora upućuju menadžere na moguće strategije u upravljanju rastom i razvojem preduzeća. Kriva iskustva implicira da preduzeće sa visokim tržišnim učešćem treba da bude proizvođač sa niskim troškovima po jedinici, što dovodi do visoke profitabilnosti preduzeća. Koncept krive iskustva, odnosno strategija zasnovana na njoj je povoljna kada su cene proizvoda/usluga preduzeća osetljiva na promenu cena. Smanjene cene utiču na povećanje tražnje, što se pozitivno odražava na tražnju za uvećanjem proizvodnje, a dodatna akumulirana proizvodnja daje prostor i podsticaje za snižavanje troškova i cena, itd. Najvažniji faktori koji sistematski deluju na sniženje troškova sa kumuliranjem obima su (šire: )2, str. 112-114): 1. Učenje. Ponavljajući zadatke, zaposlenim se dozvoljava da razvijaju i specijalizuju set veština koje im omogućuju da se posao obavi efikasnije, što se pozitivno odražava na povećanje produktivnosti po zaposlenom 2. Specijalizacija i promena radnog zadatka. Povećani obim proizvodnje omo-gućuje podelu rada koja vodi ka specijalizaciji, što doprinosi poboljšanju produktivnosti. 3. Poboljšanje proizvoda i procesa. Kako se obim povećava, stvaraju se mnoge šanse za poboljšanje proizvoda i procesa, što sa svoje strane omogućava veću produktivnost i smanjenje troškova. 120 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4. Metodi i sistemi racionalizacije. Uvođenjem savremenije tehnologije i racionalizacija u obavljanju proizvodno–uslužnih operacija stvaraju se šanse za poboljšanje performansi u poslovanju preduzeća. 5. Ekonomija veličine. Suština smanjenja troškova je delom rezultat kumuliranog obima, a delom promene u skali (veličini) operacija. Veličina, odnosno obim promene pojedinačne operacije doprinosi promeni troškova po jedinici. 6. Know-how. Znanja, u najširem smislu reči, u menadžmentu, tehnologiji i operativnim faktorima, doprinose poboljšanju efikasnosti preduzeća. Prema istraživanjima BCG u 190 slučajeva dobijeni su rezultati koji pokazuju da kriva iskustva varira od oko 88 odsto za automobile, 85 odsto za TV u boji, oko 80 odsto za čelik i slične proizvode do visokih 50-60 odsto za poluprovodnike ()3, str. 310). Osnovni cilj koji se postiže strategijom baziranom na krivi iskustva je sniženje troškova proizvodnje. Preduzećima koja previše insistiraju na strategiji krive iskustva preti opasnost da ne vide nove proizvode, inovacije i novu tražnju od strane potrošača. U literaturi se često navodi iskustvo u automobilskoj industriji “Forda” sa krivom iskustva za tzv. model T. Ford je u periodu od 1908. do 1925. znatno snizio troškove modela T. To je postigao modifikacijom pogona, vertikalnom integracijom, smanjenjem troškova inputa, kao i zadržavanjem na proizvodnji istog modela. Radilo se o 85 odsto krivi iskustva. Cena je snižena od $3000 na ispod $900 po automobilu, što je imalo za posledicu da se tržišno učešće poveća od 10 odsto na 55 odsto. Kompanija “Ford” je bila veoma rentabilna. Međutim, dvadesetih godina XX veka dolazi do promene u tražnji. Potrošači traže teža kola (sa zatvorenom karoserijom), novog stila i veći komfor. Tokom ranih tridesetih godina “General Motors” (GM), konkurentska kompanija u SAD, inicirao je promene sa proizvodnog na tržišni fokus. Predstavljanje godišnjeg modela bio je simbol te promene sa akcentom na razlici između standardnih i izdiferenciranih proizvoda. Nova tajna uspeha počela je da biva marketing orijentacija. “General Motors” je to shvatio pre “Forda” i preuzeo mu mesto na tržištu SAD. Osim strategije “vođstva u troškovima”, kao jedne od tri generisane (opšte) strategije M. Portera, koja se zasniva na rezultatima krive iskustva, potrebno je da preduzeća primenjuju i strategiju diferenciranja (po kvalitetu, ceni, dizajnu, i sl.), kao i strategiju fokusiranja na određeni tržišni segment. Preduzeća devedesetih godina XX veka sve više svoje strategije razvoja moraće da grade na kompetentnosti i raznolikosti ponude. Proces ubrzanja promena i stope tzv. difuzije proizvoda traže od preduzeća da inoviraju i uvode nove krive iskustva, umesto postojećih.



1. Zbog čega je poznavanje koncepta krive iskustva značajna za menadžment? 2. Kakva je povezanost tržišnog učešća, kumulirane proizvodnje, troškova i profitabilnosti. Nacrtajte i diskutujte. 3. Koji su najvažniji faktori koji deluju na sniženje troškova sa kumuliranjem obima?


2.6. COST-BENEFIT ANALIZA 2.6.1. Pojam i karakteristike metoda Analiza troškova i koristi (Cost-Benefit Analysis ili skraćeno CBA) kao metod analize i ocene projekata javila se tridesetih godina XX veka vukući korene iz “ekonomije blagostanja” (welfare economic). CBA nije metod opšteg optimiranja. On omogućava zahvatanje i sameravanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti sa stanovišta privatnika (preduzeća) ili ekonomije kao celine. U tom pogledu razlikuje se finansijska (komercijalna) i ekonomska (društvena) CBA. Dok finansijska analiza vrednuje direktne troškove i rezultate u tržišnim cenama i sa uske tačke gledišta privatnog investitora, dotle ekonomska i društvena analiza (u daljem tekstu SCBA) gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije, te u tom smislu obuhvata i indirektne (šire) troškove i rezultate iskazane u obračunskim (accounting) ili ispravljenim cenama (shadow prices). Problem alokacije oskudnih izvora razvoja, uticaj na sektore i izbor prioriteta ulaganja za razvojne ciljeve, glavna je svrha cost-benefit analize. U razvijenim tržišnim privredama, zbog relativno malog prisustva tržišnih imperfektnosti (nesavršenosti) primenjuje se, generalno gledano, finansijska analiza i ocena profitabilnosti. Društvena cost-benefit analiza se u takvim privredama primenjuje za specijalne vrste javnih projekata ekonomske i društvene infrastrukture (saobraćajna infrastruktura, zdravstvo, obrazovanje, energetika, regionalni razvoj, itd.). U privredama zemalja u razvoju, u kojima tržišni mehanizam funkcioniše sa znatnim nedostacima (nepostojanje tržišta kapitala, radne snage i sl.), zbog čega tržišne cene ne predstavljaju valjan indikator ekonomsko-društvenih efekata investicije, odnosno sredstvo za efikasnu alokaciju raspoloživih resursa. Da bi se izbeglo preslikavanje tržišnih nesavršenosti putem tržišnih cena, savremeni metodi ekonomskodruštvene analize i ocene projekata zasnivaju se na tzv. obračunskim ili ispravljenim cenama. Drugim rečima, finansijska analiza kao jedna vrsta cost-benefit analize, koja se zasniva na tržišnim cenama i direktnim troškovima i rezultatima, u ekonomijama gde primene tržišne cene ne odražavaju stvarnu ekonomsku vrednost inputa i autputa, ne može biti pouzdano merilo neto povrata od datog projekta, zbog toga se primenjuju tzv. obračunske cene (cene u senci ili ispravljene cene). Za potrebe projektnog planiranja (tačnije izradu i ocenu projekata) razvile su se dve velike grupe metoda koje se često ne respektuju u dovoljnoj meri. Prvu grupu čine analiza troškovi-rezultati (cost-benefit analysis ili skraćeno CBA). Drugu grupu čini analiza troškovi-efektivnost (cost-effectiveness analysis ili skraćeno CEA). Pretpostavka u primeni analize troškovi-efektivnost jeste da je cilj projekta unapred dat i da je identičan za sve alternative. U fokusu je pitanje izbora najpovoljnije investiKONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 123

cione varijante. Problem izbora investicione varijante svodi se na optimiranje unapred postavljenog fiksnog cilja uz kriterij minimiziranja sadašnje vrednosti troškova izvođenja investicionog projekta (šire:)1). U cost-benefit analizi, ni troškovi ni rezultati projekta nisu unapred određeni, već se izbor projekata poredi (vaganjem) s utvrđenim veličinama troškova i rezultata. Pri tome, postoji mogućnost da sve alternative ostvarenja jednog razvojnog cilja budu odbačene kao nezadovoljavajuće. To znači da ova grupa metoda omogućava izbor najpovoljnije projektne varijante, ali i istovremeno odbacivanje nekog razvojnog cilja ()2, str. 108). SCBA uzima šire dejstvo projekata na razvoj ekonomije i društva, što uslovljava i višedimenzionalne koristi i troškove. Najvažniji moderni pragmatski metodi analize i ocene projekata su: • OECD metod ili Little-Mirrleesov (skraćeno LM) metod (šire: )3), • UNIDO metod (šire: )4), i • IBRD, Metod Svetske banke kao svojevrsna modifikacija OECD metoda (šire: )5). Ovi metodi se međusobno razlikuju pre svega prema načinima vrednovanja i identifikaciji efekata projekta. Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i konverzija i finansijske ocene u ekonomsko-društvenu ocenu mogu se realizovati kroz sledeće korake ()6): 1. Uraditi finansijsku analizu koristeći tržišne cene, 2. Uključivanje/isključivanje stavki prema zahtevima ekonomsko-društvene analize, 3. Ponovno vrednovanje tržišnih cena na ekonomsko-društvene, tj. tzv. obračunske cene, 4. Izračunavanje ekonomsko-društvene neto sadašnje vrednosti i stope prinosa, i 5. Donošenje odluke (prihvatiti ili ne).

2.6.2. Identifikacija efekata projekta Za uspešnu identifikaciju efekata projekta potreban je što tačniji pregled troškova i rezultata i utvrđivanje jasnih kriterijuma klasifikacije efekata. Prvi korak u identifikaciji efekata predstavlja popis troškova i rezultata. Pod popisom se podrazumeva određivanje troškova i rezultata koji se odnose na određeni projekt, a da bi se ono uspešno izvršilo potrebno je dobro analizirati prirodu i tip projekta, kao i odrediti stanovište sa koga se analizira i vrši popis troškova i rezultata. Naime, obim i struktura troškova i rezultata zavisi bitno od nivoa privredne organizovanosti za koji se radi projekt. Iz ranije navedenih konfliktnosti na liniji preduzeće-grana-regioni-privreda, proističu i različiti pristupi u identifikaciji troškova i rezultata. Obuhvatnost efekata nije podjednako značajna za sve sisteme privredne i društvene organizovanosti. 124 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Prevazilaženje problema identifikacije efekata može biti pravilan način klasifikovanja efekata. Ilustrativna je klasifikacija efekata u kojoj se tipologija efekata projekta posmatra primenom četiri fundamentalna kriterijuma klasifikacije () 7, str. 25). Klasifikacija efekata projekta: KRITERIJUM KLASIFIKACIJE

TIP EFEKATA

KRITERIJUM IDENTIFIKACIJE

“doprinos projekta pojedinim NEEKONOMSKI Relevantna su dobra i usluge koje se ne oblastima razvoja društva” razmenjuju na tržištu. se samo ona dobra i usluge koji se EKONOMSKI Posmatraju razmenjuju na tržištu. KRITERIJUM KLASIFIKACIJE “osnovna namera (cilj) investitora”

“subjekt koji snosi troškove i uživa rezultate”

“vreme nastanka efekata”

TIP EFEKATA

KRITERIJUM IDENTIFIKACIJE

DIREKTNI

Oni rezultati i troškovi koji se odnose na osnovni cilj koji je investitor želeo da ostvari projektom

INDIREKTNI

Rezultati i troškovi u odnosu na neki cilj izvan osnovne namere/cilja investitora do kojih dolazi bez dodatnih troškova za investitora

POJEDINAČNI

Efekti koji se odnose na samog investitora

DRUŠTVENI

Ukupni efekti za društvo

PRIMARNI

Neposredni efekti ili efekti u “prvom krugu” u odnosu na neki cilj

SEKUNDARNI

Izvedeni efekti ili efekti u “drugom krugu” koji doprinose ostvarenju istog cilja

Već i površna analiza prezentirane klasifikacije ukazuje da se nije poštovao u celosti kriterijum u prvoj podeli, gde je obavljeno nezadovoljavajuće sažimanje socijalnih, političkih, kulturnih i drugih efekata u terminu NEEKONOMSKI, a u poslednjem kriterijumu tercijarni i dalji efekti se stavljaju u nazivu SEKUNDARNI. Poslednjem kriterijumu može se prigovoriti zato što postoje situacije kada primarni i sekundarni efekti nastaju istovremeno. Samo postojanje različitih kriterijuma klasifikacije efekata projekta ukazuje na težinu problema njihove identifikacije. Razliku između privatnih (poslovnih) i društvenih efekata prvi put je jasno postavio profesor Pigou u svojoj knjizi “The Economics of Welfare” (Ekonomika blagostanja, 1920. godine). “Srž stvari je u tome da osoba A prilikom pružanja usluga drugoj osobi B, za šta je izvršeno plaćanje, takođe pruža usluge ili loše usluge drugim osobama i to takve vrste da se plaćanje ne može iznuditi od korisnika...” Težnja za obuhvatanjem ukupnih efekata projekta na ekonomiju i društvo, obima ili granice projektne aktivnosti zavisiće pre svega od nivoa odlučivanja sa kojeg se projekat analizira. To znači da granicu obuhvatanja efekata treba vezivati za svaki konkretan projekat. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 125

U klasičnim metodima analize i ocene projekata akcenat se stavlja na obuhvatanje ekonomskih efekata na nivou projekta. Kod takvih metoda obično se ne posmatraju ni neekonomski efekti, čime se eliminišu iz obuhvatanja “indirektni ekonomski” efekti, koji predstavljaju doprinos ostvarenju ciljeva koji nisu sadržani u ciljnoj funkciji investiranja. To, de facto, znači da se identifikacija efekata svodi na “direktne-primarne-privatne-ekonomske” efekte. Obuhvatanje u analizu i društvenih efekata, u praktičnom smislu, otvara mnogobrojne probleme. Do sada nisu razvijeni egzaktni metodi kojima bi se obuhvatili svi društveni efekti. Uključivanje u analizu indirektnih ekonomskih efekata omogućuje i razmatranje velikog broja važnih društvenih i ekonomskih razvojnih ciljeva. Neto rezultat (korist) projekta, kao razlika ukupnih rezultata i troškova po metodu LMST (The Little-Mirrlees-Squire-Van der Tak), definiše se kao neraspoređeni glavni dohodak vrednovan u cenama na granici (svetskim cenama) i izraženih u inostranoj ili lokalnoj valuti. Prema UNIDO metodu, neto rezultati (koristi) projekta se definišu kao privatna potrošnja na kratkoročnom nivou dohotka, vrednovana u domaćim obračunskim cenama i lokalnoj valuti ()šire: 9, str. 53-54). Relevantni efekti projekta, prema UNIDO pristupu, mogu se podeliti u tri osnovne grupe: 1. Direktni društveni ekonomski rezultati, ili neto autputi projekta, koji preko agregatne potrošnje utiču na raspoloživost potrošnih dobara, raspoloživost proizvodnih dobara i raspoloživost deviza; 2. Direktni društveni ekonomski troškovi, kao inputi projekta, mogu predstavljati uzrok smanjenja potrošnje (ponude) nekih dobara, povećanja proizvodnje nekih dobara, i povećanja uvoza ili smanjenja izvoza. Sličnost sa rezultatima treba tražiti u činjenici da se troškovi posmatraju kao propušteni rezultati ili oportunitetni troškovi; 3. Indirektni društveni ekonomski rezultati i troškovi, koji se prezentiraju kao eksterni efekti (pozitivni i negativni). Nažalost, pri današnjem stepenu znanja praktično je nemoguće kvantifikovati mnoge eksternalije koje utiču na čovekovu sredinu, a to je jedno od najozbiljnijih ograničenja društvene analize troškova i rezultata. I u analizi po LM metodu, identifikacija efekata ne razlikuje se mnogo od UNIDO pristupa. LM pristup ispituje dejstvo svih efekata na strani inputa i autputa prema njihovom karakteru na: čisto tržišna dobra (fully traded), delimično tržišna dobra (partially traded) i netržišna dobra (nontraded). Krajnji efekat čisto tržišnih dobara deluje samo na uvoz i izvoz, delimično tržišnih dobara kombinovano (zavisno od trgovinske politike zemlje), i netržišna dobra samo na domaću proizvodnju i potrošnju. Osim navedenih efekata, kod LM pristupa se posmatra i dejstvo projekta na zaposlenost (radnu snagu), raspodelu dohotka (na akumulaciju, ličnu i opštu potrošnju) i jednakost u raspodeli gde se usvajaju opredeljenja slična onima u UNIDO pristupu. 126 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.6.3. Vrednovanje efekata projekta U finansijskoj cost-benefit analizi vrednovanje efekata projekta vrši se po tržišnim cenama. Tržišne cene (stalne i tekuće) valjan su pokazatelj valorizovanja efekata samo u uslovima savršenog tržišta. U nesavršenim tržišnim uslovima tržišne cene ne predstavljaju pouzdanu meru dejstva projekta na ciljeve razvoja, pa ih je potrebno korigovati i zameniti, kako smo već istakli, sa tzv. obračunskim cenama. Međutim, treba istaći da su u koncepcijskom i obračunskom smislu problemi izvođenja i primene obračunskih cena u senci (accounting shadow prices) veoma složeni. Dok LM metod polazi od pretpostavke da su svetske cene (C. if. za uvoz, f.o.b. za izvoz) dobra aproksimacija obračunskih cena, dotle UNIDO metod obračunske cene određuje na osnovu karakteristika domaće tražnje - ili spremnosti da se plati (wiliugness to pay) za dato dobro ili uslugu. Little i Mirrlees predlažu da se: • čisto tržišna dobra sa neograničenom elastičnošću ponude i tražnje vrednuju po cenama na granici zemlje (C.i.f. uvozne i f.o.b. izvozne cene); • tržišna dobra sa ograničenom elastičnošću ponude i tražnje vrednuju prema graničnom izvoznom trošku (granični društveni trošak), odnosno prema graničnom izvoznom prihodu (granični društveni rezultat); • netržišna dobra prevode se u obračunske cene upotrebom konverzionih faktora (standardni konverzioni faktor i niz drugih specifičnih konverzionih faktora za transport, električnu energiju, građevinske radove i dr.). Pored obračunskih cena razmenljivih i nerazmenljivih dobara, koje se ocenjuju za pojedinačna dobra i imaju karakteristike tržišnih cena, i obračunskih cena koje čine konverzioni faktori, u vidu koeficijenata, a primenjuju se na pojedine grupe nerazmenljivih dobara (građevinski radovi, domaća investiciona oprema, investicije, domaće sirovine i repromaterijal, domaći transport, domaća energija, i dr.), potrebno je utvrditi i obračunske cene koje čine tzv. društveno-ekonomski parametri koji se ocenjuju na nivou privrede kao celine. Pre vrednovanja efekata projekta kada su u pitanju svetske cene, razmenljiva dobra se prevode sa svetskih deviznih cena na svetske cene u domaćoj valuti u dinarima putem zvaničnog deviznog kursa, a nerazmenljiva dobra prevode se sa domaćeg sistema cena na svetski sistem cena (u domaćoj valuti) putem tzv. standardnog konverzionog faktora. Standardni konverzioni faktor (SKF) predstavlja odnos zvaničnog deviznog kursa (ZDK) i obračunskog deviznog kursa (ODK), kako sledi:


Iz prednjeg, obračunski devizni kurs može se dobiti kao proizvod zvaničnog deviznog kursa i recipročne vrednosti standardnog konverzionog faktora, koji predstavlja konverzioni faktor deviza (KFd)

“SKF služi za prevođenje sa jednog sistema cena na drugi, ZDK za prevođenje sa jedne valute na drugu, a ODK vrši kombinovano prevođenje sa jednog (svetskog) sistema cena i jedne valute (deviza) na drugi (domaći) sistem cena i drugu valutu.” Međutim, ODK ispravlja samo postojeće disparitete cena na nivou agregata razmenljiva dobra – nerazmenljiva, a ne i disparitete cena unutar grupacije razmenljivih dobara. Zbog toga se češće kao osnov koriste sistemi svetskih cena u domaćoj valuti, odnosno SKF za ispravljanje domaćih cena nerazmenljivih dobara na svetske cene, a i mogućnošću dovoljne dezagregacije na specifične konverzione faktore (za transport, električnu energiju, građevinske radove i dr.) čime se ispravljaju poremećeni pariteti cena u okviru grupacije nerazmenljivih dobara, što može biti od velikog značaja za poboljšanje alokacije resursa. Kao što je već istaknuto, za potpuno vrednovanje ukupnih društvenih efekata projekta potrebno je istražiti doprinos projekta pojedinim ciljevima razvoja (ekonomskim i neekonomskim). Neophodno je, naime, oceniti društvenu validnost projekta sa aspekta efekata na privredu (društvo) kao celinu, kao i putem posebnih aspekata privrednog i društvenog života (ekonomski rast, rast potrošnje, zaposlenost, jednakost u raspodeli dohotka, regionalni razvoj, podizanje kulturnog i kvalifikacionog nivoa stanovništva, itd.). Da bi se obezbedilo takvo vrednovanje i ocena efekata projekta neophodno je postojanje minimalnog broja društveno-ekonomskih (nacionalnih) parametara, kao što smo ranije naveli. Velika kompleksnost UNIDO i LM pristupa izrade i evaluacije projekata kao i obračuna i vrednovanja društveno-ekonomskih parametara stvara poteškoće njihove aplikativnosti. Analiza troškovi-rezultati zahteva razrešenje problema vremenskog kašnjenja efekata sa aspekta današnjeg momenta odlučivanja. Tako se javlja potreba za diskontovanjem. Diskontna stopa se najčešće definiše kao brzina pada vrednosti jedinice mere u vremenu. U UNIDO pristupu diskontna stopa je tzv. diskontna stopa potrošnje (DSP), a u LM pristupu, gde se kao jedinica mere javlja slobodna društvena akumulacija, valjana diskontna stopa jednaka je tzv. obračunskoj kamatnoj stopi (OKS) koja se po pravilu razlikuje od DSP. Društvena stopa potrošnje se izračunava kao proizvod elastičnosti granične korisnosti potrošnje u odnosu na promenu P/C potrošnje i stope rasta P/C potrošnje. U slučaju zemalja u razvoju, koje karakteriše suboptimalan nivo akumulacije, vrednost OKS će biti veća od DSP. Još je kompleksniji postupak utvrđivanja OKS ()šire: 3). 128 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.6.4. Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta Kvint esencija CB analize jeste da ona omogući da se putem sameravanja ukupnih troškova (C) i ukupnih rezultata (koristi - B) omogući optimalan izbor iz mogućih varijanti realizacije razvojnog, odnosno razvojnih ciljeva. Primena CBA se odnosi kako na pripremu, tako i na izbor projekta. Globalni kriterijum poređenja i izbora projekta jeste sameravanje ∑C i ∑B u različitim primenama. Ako se posmatra izrada i ocena investicionog projekta isključivo sa aspekta pojedinačnog investitora, ocena se svodi na finansijsku ocenu. Finansijska CBA se pri identifikovanju troškova i rezultata svodi na uočavanje svih direktnih troškova i prihoda projekta čije je vrednovanje jednostavno jer se u potpunosti koriste tržišne cene svih elemenata u analizi. Društvena CBA pri identifikovanju troškova i rezultata uzimaju u obzir kako direktne, tako i indirektne (merljive i nemerljive) efekte, čije se vrednovanje vrši putem ispravljenih cena. Izbor investicionih varijanti projekta vrši se primenom različitih metoda i kriterijuma. Metodi i kriterijumi sa diskontovanjem predstavljaju moderna, obuhvatna i pouzdana sredstva ocene i izbora projekta. Od kriterijuma koji se koriste diskontovanje najčešće se primenjuje kriterijum rentabiliteta investiranja uz primenu tzv. dinamičkih metoda, od kojih se najčešće upotrebljavaju: metod neto sadašnje vrednosti i metod interne stope rentabiliteta. Ovi metodi uzimaju u obzir faktor vreme (vreme izgradnje i eksploatacije investicije) i buduće prilive i odlive, tj. neto ekonomske, odnosno društveno-ekonomske prilive svode na njihovu sadašnju vrednost. Za razliku od dinamičkih metoda tzv. statičke ili jednostavne metode ocene i izbora investicija kao osnov analize i izbora koriste sameravanje inputa i autputa, najčešće u normalnoj godini rada investicije, koja predstavlja reprezentativnu godinu u životu projekta. Reprezentativnu godinu predstavlja ona u kojoj je dostignut projektovani kapacitet i u kojoj se zajmovi još otplaćuju. Pored toga, primena ovih metoda bazirana je na primeni nominalnih nediskontovanih vrednosti za određeni vremenski period u toku životnog (ekonomskog) veka projekta. Polazeći od navedenih nedostataka statičkih metoda, razmotrićemo najvažnije dinamičke (diskontne) metode izbora investicionih varijanti na bazi analize troškovirezultati. 1. Metod neto sadašnje vrednosti (NPV) U operacionalizovanom izrazu osnovni kriterijum izbora između alternativnih investicionih varijanti po metodu neto sadašnje vrednosti (net present value - NPV) projekta jeste maksimiziranje neto koristi. Neto sadašnja vrednost projekta se definiše kao zbir godišnijh neto koristi (razlika koristi i troškova) tokova gotovine (cash-flow) diskontovanih na njihovu vrednost u početnoj godini veka projekta (početak implementacije). Opšta formula izračunavanja neto sadašnje vrednosti glasi: KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 129

gde je: NPV - neto sadašnja vrednost projekta T - ekonomski vek trajanja projekta, t - vreme za godine 0,1,2,...T, r - diskontna stopa - predstavlja diskontni faktor t-tog perioda, odnosno drugu finansijsku tablicu

Projekat je prihvatljiv ako je NPV ≥ 0. Kada se vrši izbor između alternativnih projekata, za implementaciju se bira onaj koji ima najveću neto sadašnju vrednost. Ova konstatacija se odnosi na alternativne projekte koji imaju isti vek trajanja i inicijalno koštanje investicije. Međutim, ukoliko se bira između investicionih varijanti sa različitim vekom trajanja investicije i različitim inicijalnim koštanjem investicije, najveća NPV može dovesti do potpuno nelogičnih zaključaka. Zato je potrebno investicione varijante svesti na uporedive veličine. U slučaju različitog veka trajanja investicija, a istog inicijalnog koštanja investicija, uvođenjem reinvestiranja u investicione varijante, čiji je vek trajanja kraći, potrebno je svesti tu varijantu na isti vek trajanja investicije, de facto uvesti neki novi projekat za varijantu sa kraćim vekom trajanja, i tek tada izvršiti izbor na osnovu maksimalizacije NPV projekta. Sličan slučaj je i kod investicionih varijanti koje imaju isti vek trajanja investicije, a različito inicijalno koštanje investicije. Tada je potrebno uvesti neki nov (pridodati) projekat (ukoliko je moguće) sa kojim će se izjednačiti inicijalna koštanja investicije (pod uslovom drugih nepromenjenih uslova) i izabrati onu varijantu koja pod uporedivim veličinama obezbeđuje maksimalnu NPV. Dakle, “dodatni projekti”, odnosno “pridodate NSV”, u projektima koji se međusobno isključuju, a nisu uporedivi (različit vek trajanja, odnosno inicijalno koštanje projekta), predstavljaju ispravan način dolaženja do izbora projektne varijante ()šire: 10, str. 20-21). U slučaju izbora alternativnih projekata koji se isključuju, kada nije moguće koristiti “dodatni projekt”, odnosno “pridodatu NPV”, kao značajan kriterijum izbora projekta, uz uslov da je NPV > 0, služi nam tzv. stopa neto sadašnje vrednosti projekta (RNPV), koja se izračunava prema obrascu:


, gde je: RNPV - stopa neto sadašnje vrednosti Ct - investicije u toku veka projekta. Ostali simboli su kao u prethodnoj formuli. Ovaj odnos pokazuje koliko je jedinica neto sadašnje vrednosti projekta generisala jedna jedinica investicija u tom veku projekta, koja je, zbog uvažavanja preferencije vremena, diskontovana na njenu sadašnju vrednost. Sa stanovišta primene RNPV, implementira se onaj projekat koji ima najvišu stopu neto sadašnje vrednosti projekta. Ukoliko se pretpostavi da su “koristi” disperzirane u vremenu (t) kao i “operativni troškovi” projekta, a investiciona ulaganja jednokratna (dakle, kada se radi o projektu tipa “point input - continuos output”), tada se opšti obrazac NPV piše kao:

gde je: Ct’ - operativni troškovi C0 - investiciona ulaganja. Na rezultat NPV bitno utiče veličina odabrane diskontne stope. U finansijskoj CBA diskontna stopa je usko povezana sa relevantnim tržišnim kamatnim stopama kapitala, pa čak se tvrdi (npr., u neoklasičnoj teoriji) da je diskontna stopa jednaka ravnotežnoj kamatnoj stopi tržišta kapitala jer je to nepromenljiva stopa po kojoj investitor može neograničeno uzimati i davati sredstva () šire: 11, str. 12). Međutim, budući da tržište kapitala najčešće nije savršeno, tako i veza između kamatne i diskontne stope nije ni direktna, ni jednostavna. U svakom slučaju, finansijska (individualna) diskontna stopa predstavlja oportunitetni trošak odgođenog novčanog prihoda, pa se operacionalizira kao neka interna veličina prinosa koju investitor zahteva, pošto je u drugim svojim ulaganjima ostvaruje, ili kamata koju može dobiti iz alternativnih načina eksternog ulaganja raspoloživih sredstava, odnosno postojeća tržišna stopa sa kojom se investitor susreće nezavisno od toga da li je tržište savršeno ili nije. Svakako, ovako izračunata stopa mora uključiti i “sigurnosnu maržu” koju zahteva neizvesna budućnost, i kao takva treba da predstavlja objektivnu ocenu minimalnog rentabiliteta ulaganja u datim uslovima privređivanja. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 131

Izbor diskontne stope na ovaj način zadovoljava potrebe jednog uskog i praktičnog pristupa kakva je finansijska CBA, što nije slučaj u obračunu društvene diskontne stope, kako smo već videli. Upravo zbog bitnog uticaja veličine odabrane diskontne stope na NPV, potrebno je vršiti i prateću analizu osetljivosti (senzitivnosti) projekta na promene ključnih varijabli (cene inputa i autputa projekta, diskontne stope, i sl.). Kriterijum maksimiziranja neto koristi projekta sa stanovišta društva, odnosno rentabilnosti projekta sa društvenog stanovišta, uz primenu izračunavanja društvene neto sadašnje vrednosti, zasniva se na istim opštim obrascima za izračunavanje NPV, uz korišćenje: društveno-ekonomskih tokova projekta (koji uključuju pored direktnih i indirektne efekte projekta); obračunskih (ispravljenih) cena; i društvene diskontne stope (Social Accounting Rate of Interest - SARI). Iz ove relativno kratke prezentacije metoda neto sadašnje vrednosti, koji kao kriterijum sameravanja troškova i rezultata u vremenu i izbor projekta, uzima maksimiziranje neto koristi projekta i uz kombinaciju korišćenja “pridodate NPV”, ukoliko je moguće, i stope neto sadašnje vrednosti, može se zaključiti da se radi o pouzdanoj metodi poređenja troškova i rezultata i rangiranja izbora projekta. Međutim, potpunija ocena moći će se dati komparacijom sa drugim metodima. 2. Metod interne stope prinosa (rentabiliteta) (IRR) Interna stopa prinosa (rentabiliteta) (Internal rate of return – IRR) definiše se kao diskontna stopa koja svodi NPV projekta (u celom životnom veku) na nulu, ili matematički, na rešenje jednačine:

gde je: i - interna stopa prinosa (rentabilnosti), a ostali simboli su isti kao ranije. Izračunavanje interne stope rentabiliteta (prinosa) (i) iz date jednačine vrši se metodom pokušaja i greške (trial and error). Polazi se od diskontne stope koja je korišćena za izračunavanje NPV. U sledećem koraku potrebno je koristiti više diskontne stope sve dok NPV ne bude manja od nule, tj. potrebno je utvrditi najmanje dve neto sadašnje vrednosti, jedna pozitivna i blizu nuli, a druga negativna i blizu nuli. Tada se primenom sledećeg obrasca za interpolaciju dolazi do interne stope rentabiliteta:

gde je: i - interna stopa rentalibiteta projekta, 132 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

i1 - diskontna stopa uz koju je neto sadašnja vrednost projekta poslednji put pozitivna, i2 - diskontna stopa uz koju je neto sadašnja vrednost projekta prvi put negativna, PV - neto sadašnja vrednost projekta uz diskontnu stopu i1, NV - neto sadašnja vrednost projekta uz diskontnu stopu i2, po apsolutnoj vrednosti, tj. ne uzima se u obzir znak minus. Prikazani način izračunavanja IRR pojednostavljuje se primenom adekvatnih kompjuterskih softverskih rešenja. Kriterijum izbora između alternativnih projekata kod metoda interne stope rentabiliteta je maksimiziranje interne stope rentabiliteta. Projekat je prihvatljiv ako je i ≥ r (interna stopa veća ili jednaka diskontnoj stopi), a odbacuje se u slučaju i < r. Polazeći od činjenice da interna stopa predstavlja povrat (rentabilitet) na uloženi kapital, to ona signalizira i maksimalnu kamatnu stopu na zajmove projekta koju projekat može da otplaćuje bez likvidnosnih problema. Takvu informaciju ne obezbeđuje nijedan drugi metod. Osim navedenog, dobra strana ovog metoda je da se on može upotrebiti u svim slučajevima kada se ne može realno utvrditi diskontna stopa za obračun. Međutim, upotreba ovog metoda ima i neka ograničenja. Primera radi: a) u slučaju kada se javljaju obimnija reinvestiranja u toku ekonomskog veka projekta, pa se može desiti da neto sadašnja vrednost projekta menja predznak više od jedanput ukoliko se diskontovanje vrši po različitim diskontnim stopama; b) metod može dati pogrešne rezultate kada se upoređuju dva ili više međusobno isključivih projekata, pa je neophodno koristiti metod neto sadašnje vrednosti. 3. Neki od ostalih najčešće korišćenih metoda i kriterijuma ulaganja Pored navedenih i obrađenih dinamičkih metoda izbora projekata često se koriste i drugi metodi i kriterijumi za izbor projekata u tim metodima, koji zaslužuju punu pažnju evaluatora. Najčešće se koristi od tzv. nediskontnih metoda, metod perioda otplate, a od diskontnih metoda: odnos rezultati–troškovi ili, kako se drugačije naziva, indeks profitabilnosti (benefit–cost ratio ili profitability index). Metod perioda otplate (pay-back period) meri vreme potrebno da nediskontovani neto rezultati (prihodi) projekta otplate ukupna ulaganja. Načini izračunavanja perioda otplate su brojni, pri čemu sledeća formula predstavlja suštinu ovog metoda:


gde je: C0 - investicioni troškovi Bt i Ct - prihodi i rashodi u periodu funkcionisanja do godine T koja predstavlja ukupno vreme otplate investicije. Prednja formula se rešava po T i kriterijum izbora projekta ili alternativnih projekata je minimalan period otplate ulaganja. Kada se radi o prihvatljivosti jednog projekta po ovom kriterijumu, prihvatljiv je projekat čiji je period otplate kraći od ekonomskog veka trajanja investicije, a u izboru između alternativnih projekata prednost ima projekat sa najkraćim vremenom otplate investicije, tj. preferiraju se projekti sa kraćim periodom otplate. Osnovna prednost metoda perioda otplate u primeni izbora i ocene projekata jeste njegova jednostavnost i lako razumevanje. Međutim, postoje bitni nedostaci koji ograničavaju primenu ovog metoda: a) zanemaruje neto rezultate po isteku perioda otplate; b) dovodi do pogrešnih zaključaka, jer ukoliko više projekata konkuriše za isti resurs, ne uzima u obzir vremensku dinamiku prihoda i rashoda unutar perioda otplate pojedinih projekata; i c) metod poklanja veliku pažnju likvidnosti projekta, a ne sameravanju ukupnih odnosa rezultata i troškova. No, i bez obzira na navedena ograničenja metod perioda otplate i njegov kriterijum minimiziranja perioda otplate predstavlja korisno sredstvo selekcije projekata kao dopuna kriterijuma maksimiziranja neto sadašnje vrednosti i rentabiliteta projekata. Maksimiziranje koeficijenata koji izražava odnos diskontovanih vrednosti rezultata i troškova (benefit-cost ratio) dugo je bio najpopularniji i najčešće korišćeni kriterijum selekcije projekata. Opšti obrazac ovog koeficijenta može se napisati kao:

Ovaj kriterijum preferira, prilikom rangiranja isključivih alternativnih projekata, projekte sa višim benefit-cost ratio. Ovaj koeficijent se često označava kao i indeks profitabilnosti (profitability index - PI). Dobija se kada se odnos sadašnjih vrednosti rezultata i troškova pomnoži sa 100. Indeks profitabilnosti označava koliko 100 jedinica sadašnje vrednosti troškova generiše rezultata, svedenih na sadašnju vrednost. 134 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Prihvatljivost projekata je lako odrediti, ali njihovo rangiranje i izbor u ograničenim resursima je mnogo teži, složeniji proces, koji zahteva, kako smo videli, određivanje osnovnog kriterijuma i ukoliko je moguće svođenje projekata na uporedive veličine. Osnovni kriterijum izbora projekata je, najčešće, maksimiziranje neto sadašnje vrednosti projekta, uz korišćenje “dodatnog projekta”, odnosno “pridodate NPV”, za projekte koji se isključuju a nisu uporedivi. Ukoliko nije moguće koristiti “pridodatu NPV” neophodna je primena dodatnog kriterijuma koji predstavlja maksimiziranje stope neto sadašnje vrednosti projekta. Navedenim kriterijumima izbora projekata treba priključiti i kriterijum: maksimiziranje interne stope rentabiliteta (uz uslov prihvatljivosti i > r), maksimiziranje benefit-cost ratio (uz uslov prihvatljivosti B/C>1), i minimiziranje povraćaja otplate (uz uslov prihvatljivosti da je rok otplate kraći od ekonomskog veka projekta). Međutim, u konkretnim slučajevima, izbor kriterijuma zavisi od više faktora, kao npr: društvene situacije, distribucije troškova i rezultata u vremenu, postojanja oportuniteta, i sl. Sameravanje troškova i rezultata i izbor projekata u društvenoj analizi “troškovirezultati” (social cost-benefit analysis - SCBA) mnogo je kompleksnije. Finansijska CBA predstavlja prvi korak ka SCBA. Dok finansijska CBA istražuje neto koristi projekta sa stanovišta investitora, dotle SCBA istražuje neto koristi sa stanovišta društva, tj. doprinos projekta svim razvojnim ciljevima društva. Troškovi i rezultati (koristi) ne koincidiraju sa različitim konceptima CBA. Tzv. transferna plaćanja (premije, subvencije, dotacije, regresi, porezi, doprinosi, carine i sl.) ne doprinose niti povećanju, niti smanjenju raspoložive neto dodatne vrednosti (društvene akumulacije), već predstavljaju uglavnom kontrolisanu preraspodelu od jednog na drugog člana društva, ili od jednog na drugi sektor privrede. Za izbor projekta potrebno je analizirati validnost projekta sa aspekta efekata na privredu kao celinu, ali i sa stanovišta dodatnih pokazatelja, efekata na zaposlenost, raspodelu, devizni priliv, međunarodnu konkurenciju i sl. U tom smislu se kao osnovni kriterijum izbora projekata uzima maksimiziranje neto dodatne vrednosti (društvene akumulacije) generisane od strane projekta, a i niz dodatnih kriterijuma kojima se vrši izbor (ne) prihvatljivosti projekta sa stanovišta: zaposlenosti, raspodele, deviznog priliva, itd. Do sada smo pretpostavili da su sve veličine relevantne za analizu CBA izvesne. Međutim, sameravanje ukupnih koristi i troškova obično se odvija u uslovima neizvesnosti i rizika. 4. Rizik i neizvesnost Rizik i neizvesnost neizbežno prate sameravanje ukupnih troškova i koristi i izbor projekata u tržišnim privredama. Odlučivanje u uslovima rizika je manje od opasnosti odlučivanja u uslovima neizvesnosti. U uslovima rizika poznati su svi mogući učinci projekta i verovatnoće ostvarivanja svakog od njih, ili se oni mogu utvrditi sa izvesnom sigurnošću. To znači da se rizične situacije karakterišu dosta visokim stepenom iskustva iz prošlosti, na osnovu koga se mogu predvideti i mogući ishodi i njiKONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 135

hove verovatnoće. Međutim, u uslovima neizvesnosti ne postoji dovoljno informacija i iskustava, pa nije moguće predvideti učinke, pa prema tome i njihove verovatnoće. Neizvesnost i rizik determiniše veliki broj faktora: tehnički progres, inflacija, prirodno okruženje, privredni i društveni razvoj, tržište, svetsko okruženje, i dr. Pored navedenih faktora koji dolaze iz okruženja projekta, i sam projekat kao stohastički sistem u sebi nosi izvore rizika i neizvesnosti. Adekvatnim modelom društvenog i poslovnog planiranja moguće je smanjiti rizik i neizvesnost budućih događaja, ali se oni nikad ne mogu u potpunosti eliminisati. Danas su poznati mnogobrojni metodi za kalkulisanje rizika i/ili neizvesnosti u procesu odlučivanja, tj. izbora projekata. Najčešće se koristi analiza kritične tačke (ili praga rentabilnosti), zatim analiza osetljivosti (senzitivnosti) i analiza verovatnoće (putem: simulacionog pristupa, analitičkog pristupa, pristupa preko teorije igara, pristupa preko ekvivalenata izvesnosti, i pristup preko premije za rizik i neizvesnost). Polazeći od velikih mogućnosti aplikacionih programa za PC računare (EXCEL, LOTUS, i sl.) koji se zasnivaju na tzv. elektronskim tabelama (spreadsheet), mišljenja smo da analiza osetljivosti projekata ključnih parametara (npr: cena inputa i autputa, operativni troškovi, diskontna stopa, i sl.) pruža dovoljno elemenata za izvođenje valjanih zaključaka. Prethodna razmatranja CBA ukazuju, bez obzira na ukazane poteškoće, na njen veliki značaj u programiranju i projektnom planiranju razvojnih ciljeva. U tom smislu CBA kao metod, tehnika, a neki autori je označavaju čak i teorijom, predstavlja moćno sredstvo u strategijskom menadžmentu.


1. Pojam, sadržaj i značaj cost-benefit analize u donošenju odluka? 2. U kojim oblastima se sve primenjuje donošenje cost-benfit analiza? 3. Klasifikacija efekata projekta: tip i kriterijumi identfikacije. Diskutujte na primeru projekta izgradnje hidrocentale. 4. Metoda izbora i ocene projekata. Šta je index profitabilnost? 5. Koji faktori deluju na rizik i neizvesnost projekta?


2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2.7.1. Pojam i izvori finansijskih informacija za strategijski menadžment Strategijski menadžment koristi razne vrste finansijskih tehnika, metoda i analiza u procesu odlučivanja. Već smo se upoznali sa nekim od njih, npr: metod neto sadašnje vrednosti (NPV), interna stopa prinosa (rentabiliteta) (IRR), indeks profitabilnosti (PI), koncept analize osetljivosti i rizika, itd. Osnovne finansijske koncepte (vremenska vrednost novca, rizik i prinos, vrednovanje), finansijsku analizu i planiranje, dugoročno i kratkoročno investiciono i finansijsko odlučivanje, strukturu kapitala, leveridž, berze i berzansko poslovanje, međunarodno finansijsko poslovanje, i sl., studenti izučavaju kroz niz predmeta. Finansijski menadžment, Međunarodne poslovne finansije, Berzansko poslovanje, itd. Uspešan menadžment preduzeća nije moguć bez eksperata koji poseduju navedena znanja. Izrečena tvrdnja posebno dolazi do izražaja ako se ima u vidu sve veća globalizacija poslovanja na kraju XX veka i očekivanja u XXI veku. U tom kontekstu, strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju. Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u: 1. Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement) 2. Bilansu stanja (Balance Sheet) 3. Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement) Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski menadžment mogu se navesti ()šire: 1, deo III): 1. Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti, Banke i dr.); 2. Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, industrijskoj grani, kompaniji, akcijama); 3. Izveštaji rejting agencija (Moddy ‘s Rating: dugoročne hartije od vrednosti rangirane po kvalitetu Aaa, Aa, A, Baa, Ba, B, Caa, Ca, C, gde redosled implicira kvalitet. Hartije rangirane kao Aaa pokazuju najveći kvalitet i najmanji stepen rizika za investiranja u njih, dok su hartije rangirane sa Ba do C vrlo rizične za investiranje. Kratkoročne hartije od vrednosti rangirane po kvalitetu Prime 1, Prime 2, Prime 3 i Not Prime. Naravno, hartije od vrednosti koje su označene kao Not Prime ukazuju na visok rizik u njihovo ulaganje i u takve hartije ne treba ulagati.); KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 137

4. Tržišni indeksi (Indeksi vodećih tržišta: Dow Jones 30, Nikkei 225, FTSE 100, CAC 40, DAX 30, i sl. indeks celog tržišta: S&P 500, TOPIX, FT All Share, CAC General, Commerzbank, i sl., indeksi sektora, itd); 5. Finansijska štampa (Financial Times, i sl.). Na narednim stranicama izložiće se neke od najčešće upotrebljavanih finansijskih analiza, metoda i tehnika, koji se koriste u strategijskom menadžment odlučivanju.

2.7.2. Racio analiza U teoriji i praksi menadžmenta, kao nezaobilazan deo za potrebe strategijskog planiranja, kontrole i revizije finansijske pozicije i uspešnosti preduzeća koriste se razni finansijski pokazatelji. Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća. Eminentni autori iz područja finansijskog menadžmenta posvećuju dužnu pažnju analizi finansijske pozicije, performansi i uspešnosti preduzeća ()2, str. 251-297; )3, str. 529 i dalje; ) 4, str. 651-793). Slično, i autori koji se bave opštim i strategijskim menadžmentom ukazuju na značaj i mesto racio analize kao finansijskog metoda i tehnike u strategijskom planiranju (Primera radi: ) 5, str. 275-295; ) 6, str. 34-67). Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno profitabilnost preduzeća. Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize: 1. DuPont sistem analize, i 2. Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja. Radi što lakšeg izlaganja i prezentiranja navedenih pristupa potpune (kompletne) racio analize daju se bilansi Bartlett Oil Company () 2, str. 258-259).


Tabela 1 - Bartlett Oil Company Income Statements ($ 000) Na završetku godine 31. decembra Elementi

1991.

1990.

Prodajni prihod

3.074

2.567

Manje: Troškovi prodate robe

2.088

1.711

986

856

Prodajni troškovi

100

108

Opšti i administrativni troškovi

194

187

Troškovi zakupnine

35

35

Amortizacioni troškovi

239

223

Ukupni operativni troškovi

568

553

Operativni profit

418

303

Manje: Troškovi kamate

93

91

325

212

94

64

231

148

Manje: Dividende za preferencijalne akcije

10

10

Raspoloživa zarada za vlasnike običnih akcija

221

138

Zarada po akciji (EPS)

2,90

1,81

Bruto profit Manje: Operativni troškovi

Neto profit pre poreza Manje: Porez (stopa = 29%) Neto profit po oporezivanju


Tabela 2 - Bartlett Oil Company Balance Sheets (Bilans stanja) u ($ 000) Na završetku godine 31. decembra Sredstva (aktiva)

1991.

1990.

Obrtna sredstva Gotovina Vrednosni papiri Potraživanja od kupaca Zalihe Ukupna obrtna sredstva

363 68 503 289 1.223

288 51 365 300 1.004

2.072 1.866 358 275 98 4.669 2.295 2.374 3.597

1.903 1.693 316 314 96 4.322 2.056 2.266 3.270

382 79 159 620 1.023 1.643

270 99 114 483 967 1.450

200

200

191

190

428 1.135 1.954 3.597

418 1.012 1.829 3.270

Bruto fiksna (osnovna) sredstva (po nabavnoj ceni) Zemljište i zgrade Mašine i oprema Nameštaj i uređaji Vozila Drugo (uključujući finansijske zakupe) Ukupna fiksna (osnovna) sredstva (po nabavnoj ceni) Manje: Akumulirana amortizacija Neto fiksna (osnovna) sredstva Ukupna sredstva Obaveze (pasiva) Tekuće (kratkoročne) obaveze Dobavljači Lako unovčivi papiri Prispela plaćanja Ukupne tekuće obaveze Dugoročni dugovi (uključujući finansijske zakupe) Ukupne obaveze Deoničarski udeo (kapital) Preferencijalne akcije – kumulativno 5%, $ 100 standard, 2.000 akcija autorizovanih i emitovanih Obične akcije - $2.50 standard, 100.000 akcija autorizovanih, akcije emitovane i istaknute u 1991: 76.262; u 1990: 76.244 Plaćeno više od standarda na obične akcije Zadržane zarade Ukupan deoničarski udeo (kapital) Ukupne obaveze i deoničarski udeo (kapital) 140 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2.7.2.1. Okvir i sadržaj DuPont sistema analize DuPont Company uvela je ovaj metod finansijske analize još u drugoj deceniji ovog veka. DuPont sistem analize dobio je vrlo brzo opšte priznanje za korisnost i usvojile su ga najpoznatije firme u SAD () 3, str. 529). Ovaj sistem analize koriste finansijski menadžeri kao okvir za seciranje (analizu, kontrolu i reviziju) finansijskih obračuna (bilansa) preduzeća i definisanje budućih finansijskih ciljeva preduzeća. DuPont sistem integriše bilans preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva (return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on equity — ROE). Pokazatelji ROI i ROE predstavljaju najsvodnije ekonomske ciljeve i rezultate poslovanja preduzeća na dug rok, dok se profit, tačnije zarada po deonici (earnings per share — EPS) javlja kao najčešći svodni cilj i mera na kratki rok. Radi što lakšeg shvatanja suštine DuPont sistema analize daje se njena slika (na narednoj strani) sa aplikacijom na Bartlett Oil u 1991. godini ()2, str. 278). Iz prezentirane slike DuPont sistema analize vidi se da pokazatelj prinosa na uložena sredstva (ROI) predstavlja proizvod dva pokazatelja: stope neto profita i obrta ukupne imovine. Dakle, DuPont formula za izračunavanje pokazatelja ROI je sledeća: ROI = stopa neto prinosa × obrt ukupnih sredstava Sa prezentirane slike je vidljivo da se stopa neto profita dobija kao količnik neto profita posle poreza i prodaje, a obrt ukupne imovine kao količnik prodaje i ukupnih sredstava (aktive). Ukoliko to uvrstimo u prethodnu formulu, dobićemo da je:


Slika 1. – DuPont sistem analize sa aplikacijom na Bartlett Oil (1991)

Drugi korak u DuPont sistemu je iskorišćavanje modifikovane DuPont formule za izračunavanje prinosa na neto imovinu (ROE) koristeći proizvod pokazatelja ROI i multiplikator neto imovine: 142 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ROE = ROI × multikplikator neto imovine Multikplikator neto imovine predstavlja koeficijent (pokazatelj) odnosa ukupnih sredstava (aktive) i neto imovine (dioničarski udeo ili akcionarski kapital). Polazeći od ovoga, i koristeći rezultate za pokazatelj ROI, može se napisati da je:

Kompanija Bartlett Oil, na osnovu svojih bilansa za 1991. godinu, ostvarila je prinos na uložena sredstva (ROI) u iznosu od 6,4% (zaokruženo na jednu decimalu), i prinos na neto imovinu 11,8%. Šta znače navedeni pokazatelji? Da li je to previše ili premalo? Da li je to dobro ili loše? Navedena pitanja ukazuju na značaj pravilne interpretacije vrednosti pokazatelja. Pokazatelj ROI, koji iznosi 6,4%, znači da se na svakih 100 novčanih jedinica sredstava preduzeća (aktive) ostvario prinos od 6,4 novčane jedinice u 1991. godini, odnosno pokazatelj ROE, koji iznosi 11,8%, znači da se na svakih 100 novčanih jedinica neto imovine ostvari prinos (povrat) u iznosu od 11,8 novčanih jedinica u 1991. godini. Da bi se odgovorilo na druga dva pitanja, potrebno je raspolagati standardima ili bazom za komparaciju. Za dinamičku analizu potrebni su navedeni pokazatelji za period duži od jedne godine i praktično se kompariraju tekuće vrednosti sa prošlim. Osim dinamičke analize neophodno je koristiti i tzv. cros–sectional analysis koja koristi poređenje pokazatelja analiziranog preduzeća sa različitim preduzećima, normalno, s iste vremenske tačke gledišta. Uobičajeno je da se ova analiza koristi kompariranjem pokazatelja preduzeća sa prosekom grane ili grupacije, i/ili ako je moguće sa liderom u grani ili grupaciji. Pokazatelji ROI i ROE zavise od komponenata: “profita prema prodaji” (stopa neto profita), efikasnosti korišćenja sredstava preduzeća (obrt ukupnih sredstava) i korišćenja leveridž (leverage) komponenti (multiplikator neto imovine). Neki autori () 3, str. 529) stavljaju ozbiljne primedbe na korišćenje mere (pokazatelja) ROI. Ukoliko preduzeće koristi kredite u poslovanju, smatraju oni, što je najčešći slučaj, da profit posle poreza treba uvećati za kamate (plaćene ili planirane) da bi se u odnosu na ukupna sredstva dobio realniji pokazatelj prinosa na sredstva (aktivu) preduzeća. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 143

Svakako da struktura izvora finansiranja i kamata kao cena pozajmljenog kapitala ima svoj uticaj na pokazatelj prinos na uložena sredstva, ali istovremeno treba se podsetiti na pozitivno dejstvo finansijskog leveridža ukoliko je kamata na pozajmljene izvore finansiranja niža od stope prinosa na ukupna sredstva. Napred navedeno zahteva od finansijskih menadžera da prilikom korišćenja DuPont sistema analize pokažu kreativnost i suptilnost u analizi i planiranju, a ne da mehanički izvode zaključke o pokazateljima koje pruža njen okvir. 2.7.2.2. Sumarna analiza velikog broja pokazatelja Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti (profitabilnosti) preduzeća. Koristeći podatke iz bilansa Bartlett Oil Company (Tabela 1 i 2), u sledećoj tabeli daje se sumarni pregled pokazatelja, formule za njihovo izračunavanje, industrijski prosek i ocena vrednosti pokazatelja, odnosno pozicije (kvaliteta) Bartlett Oil Company (Modifikovana tabela, )2, str. 280-281). Tabela 3 - Bartlett Oil Company Income Statements ($ 000) Godine Pokazatelji

Formula

Ocena Unakrsna

Vremenska Prosek grane (cross - sectional) serija 1991. 1991. 1990.-1991.

1990.

1991

$521.000

$643.000

$427.000

dobar

dobar

dobar

2,08

1,97

2,05

ok

ok

ok

1,46

1,51

1,43

ok

slab

slab

5,7

7,2

6,6

dobar

dobar

dobar

51,2 dana

58,9 dana

44,3 dana

slab

slab

slab

81,2 dana

94,1 dana

66,5 dana

slab

slab

slab

1,13

1,29

1,35

ok

ok

ok

0,79

0,85

0,75

ok

ok

ok

Globalna

LIKVIDNOST Neto obrtni kapital Opšta likvidnost Brzi (acid test) racio

Obrtna sredstva - kratkoročne obaveze obrtna sredstva kratkoročne obaveze obrtna sredstva - zalihe kratkoročne obaveze

AKTIVNOST Obrt zaliha Prosečni period naplate potraživanja Prosečni period plaćanja obaveza Obrt osnovnih sredstava Obrt ukupnih sredstava

troškovi prodate robe zalihe potraživanja od kupaca prosečna prodaja po danu dobavljači prosečna nabavka po danu prodaja (prihodi) neto osnovna sredstva prodaja (prihodi) ukupna sredstva


Tabela 3 - Sumarni pokazatelj Bartlett Oil Company (1990.-1991., uključujući industijski prosek za 1991. godinu. Godine Pokazatelji

Formula

Ocena Vremenska Prosek grane serija (cross - sectional) 1991. 1991. 1990.-1991. Unakrsna

Globalna

1990.

1991

44,3%

42,7%

40,0%

ok

ok

ok

53,1%

52,4%

50,0%

ok

ok

ok

3,3

4,5

4,3

dobar

ok

ok

1,5

1,9

1,5

dobar

ok

dobar

33,3%

‚32,1%

30,0%

ok

ok

ok

11,8%

13,6%

14,0%

dobar

ok

dobar

5,8%

7,5%

6,4%

dobar

ok

dobar

4,5%

6,4%

4,8%

dobar

ok

dobar

8,1%

11,8%

8,0%

dobar

ok

dobar

$1,81

$2,90

$2,26

dobar

ok

dobar

10,0

11,1

12,5

ok

ok

ok

SIGURNOST Stepen zaduženost Racio zaduženosti Racio dugakcionarski udeo (debt-equity)

ukupne obaveze ukupna sredstva dugoročni dug akcionarski udeo

SPOSBNOST SERVISIRANJA DUGA Racio sposobnosti isplate kamata (Times interest earned ratio) Racio sposobnosti isplate fiksnih obaveza (Fixed-payment Coverage ratio)

zarad pre kamate i poreza kamate (zarade pre kamate i poreza) + (isplate zakupa) kamata + isplate zakupa + {(isplate glavnice+dividende za pref. akcije)x[1/(1-T)]}*

RENTABILNOST bruto profit

Stopa bruto profita

prodaja (prihod)

Stopa operativnog profita

prodaja (prihod)

operativni profit

Stopa neto profita

neto profit po oporezivanju

Prinos na ulaganja (ROI)

neto profit po oporezivanju

Prinos na akcionarski (vlasnički) udeo (kapital) Zarada po akciji (EPS) Racio cena/ zarada (P/E) *

prodaja (prihod)

ukupna sredstva (ulaganja) neto profit po oporezivanju akcionarski udeo raspoloživa zarada za vlasnike običnih akcija broj istaknitih običnih akcija tržišna cena običnih akcija zarada po akciji

T - stopa poreza na profit


Likvidnost preduzeća predstavlja njegovu sposobnost izmirenja kratkoročnih obaveza o roku dospelosti. Likvidnost kompanije Bartlett Oil u analiziranim godinama i u odnosu na prosek industrije može se oceniti kao dobra. Pokazatelji aktivnosti ili upravljanja koriste merenja brzine kojom se zalihe, potraživanja od kupaca, obaveze prema dobavljačima, osnovna sredstva i ukupna sredstva, obrću, odnosno pretvaraju u novac. Iz našeg ilustrativnog primera (Tabela 3), može se konstatovati da Bartlett Oil Company ima slab prosečan period naplate potraživanja i plaćanja obaveza u odnosu na prosek pripadajuće grane, dok su pokazatelji obrta zaliha, obrta osnovnih i ukupnih sredstava u redu. Potrebno je napomenuti da se u upravljanju preduzećem mora voditi računa da prosečan period naplate potraživanja od kupaca mora biti kraći od prosečnog vremena izmirenja obaveza prema dobavljačima. Pokazatelji sigurnosti ukazuju na stepen zaduženosti preduzeća i njegovu sposobnost servisiranja (vraćanja) obaveza. Bartlett Oil Company povećala je stepen svoje zaduženosti u 1991. godini u odnosu na 1990. godinu, ali sposobnost otplate kamate i fiksnih obaveza takođe se povećala. Može se konstatovati da navedena kompanija ima dobru sigurnost, odnosno solventnost i sposobnost novog zaduživanja. Pokazatelji rentabilnosti, odnosno profitabilnosti ukazuju na (ne)efikasnost poslovanja preduzeća, tj. korišćenja njegovih sredstava. Bartlett Oil Company ima veću rentabilnost poslovanja u 1991. godini u poređenju sa 1990. godinom i u odnosu na prosek grane. Veliki je značaj pravilne interpretacije vrednosti pokazatelja. U tom smislu kvalitet interpretacije pokazatelja se poboljšava primenom dinamičke analize, kompariranjem pokazatelja sa prosekom grane ili grupacije i ako je moguće, sa liderom u grani ili u grupaciji i drugim konkurentnim preduzećima koristeći uvek istu vremensku dimenziju. Prezentirana racio analiza predstavlja nezaobilazno sredstvo strategijskog menadžmenta za finansijsko pozicioniranje preduzeća i njegovih poslovnih jedinica, kako u delu strategijske analize, tako i strategijskog izbora i promene (implementacije i kontrole).

2.7.3. Analiza prelomne tačke (Break-even analysis) Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju). 146 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlučivanja () 5, str. 282-283): 1. Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostvarila rentabilnost u poslovanju. 2. Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća. 3. Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u analiziranju posledica takve akcije. Za izračunavanje prelomne tačke (break-even point-BEP) ili tačke (praga) rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti: • prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (selling price - SP), • nivo fiksnih troškova (fixed costs - FC), i • varijabilne troškove po jedinici proizvodnje (varijable costs - VC) Pod fiksnim troškovima podrazumevaju se svi relevantni troškovi projekta, bez obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate, kamate, troškovi zakupnine, i sl., postoje bez obzira na stepen korišćenja kapaciteta u preduzeću. Visina varijabilnih troškova, kao što se zna, direktno zavisi od broja proizvedenih jedinica. Izračunavanje prelomne tačke može se pokazati na sledeći način: Prelomna tačka (u fizičkim jedinicama)

=

Ukupni fiksni troškovi prodajna cena po jedinici - varijabilni troškovi po jedinici

ili koristeći već navedene simbole:

Prelomna tačka (vrednosno u novcu)

Ukupni fiksni troškovi

= 1-

varijabilni troškovi po jedinici prodajna cena po jedinici


ili koristeći simbole:

Grafička ilustracija određivanja prelomne tačke daje se na Sl. 2. Slika 2. – Grafička prezentacija analize prelomne tačke

Koristeći metodološki pristup analize prelomne tačke, menadžment preduzeća može određivati željeni profit i na toj osnovi tražiti odgovor koji obim priozvodnje i prodaje treba da ostvari za takav nivo profita. Prelomna tačka + profit (vrednosno u novcu)

Prelomna tačka + profit (prodaja u novcu)

FC + P = SP - VC =

FC + P 1-

VC SP

P = označava poželjan ili programirani profit, a ostali simboli su kao i u prethodnim formulama. 148 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Mada je analiza prelomne tačke korisna tehnika u menadžerskom odlučivanju, potrebno je istaći da ona ima ograničenja za širu upotrebu iz sledećih razloga: • ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, proizvodni miks potrebno je pretvoriti pomoću ekvivalentnih brojeva u jedan – uslovan proizvod; • polazi od pretpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih troškova po jedinici i fiksnih troškova, ostaje u planiranom vremenu konstantan, što u praksi često nije tačno, pogotovu ako se ima u vidu različit obim proizvodnje, promene u tražnji i inflacija. Uticaj inflacije se može eliminisati proračunima u tekućim stalnim cenama, ali se pri analizi ostvarenja rezultata mora uzeti u obzir uticaj inflacije, što komplikuje upotrebu ove tehnike; • analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak obimu prodaje, što u praksi nije slučaj. Upravo iz navedenih ograničenja šire upotrebe analizu prelomne tačke treba posmatrati kao pomoćni instrument ostalih finansijskih tehnika, a neke od uočenih nedostataka otklanjati pomoću analize osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli (parametara) u proračunu (jedinična cena prodaje, troškovi po jedinici, obim prodaje). Pouzdanost upotrebe analize prelomne tačke, pored simulacije osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli, postiže se uvođenjem analize verovatnoće javljanja svake vrednosti varijabli ove tehnike. Analiza verovatnoće traži niz procena stručnih lica koji poseduju know how za datu oblast.


1. Izvori osnovnih finansijskih informacija za strategijski menadžment? 2. DuPont sistem analize: kako nam može pomoći? 3. U servisu za fotokopiranje naplačuje se kopija 0,10$. Ako su fiksni troškovi 27.000$ godišnje, a varijabilni troškovi 0,04$ po kopiji. Izračunajte i nacrtajte prelomnu tačku rentabilnosti.


2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Ova analiza, tačnije njen metodološki okvir, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. Ona pomaže menadžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadžment organizacije (re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine, tako i za nivo SBU i SBA. Artur A. Thompson i A. J. Strickland daju set važnih pitanja koja menadžeri u SWOT analizi treba da uzmu u obzir u konsideracijama o internim i eksternim faktorima sredine organizacije () 1, str. 99). Tabela 1 - Važna razmišljanja za SWOT analizu INTERNA ANALIZA Snage

Slabosti

Dinstiktivne sposobnosti?

Nejasna strategijska uputstva?

Adekvatni finansijski izvori?

Pogoršanje konkurentske pozicije?

Dobre konkurentske veštine?

Zastarela veština?

Dobro mišljenje od strane kupaca?

Ispod standardna profitabilnost zbog...?

Potvrđeno tržišno liderstvo? Dobro koncipirane funkcionalno-teritorijalne strategije? Pristup ekonomiji obima?

Nedostatak upravljačke dubine i talenta?

Izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka?

Nevolje s internim operativnim problemima?

Privatna (vlastita) tehnologija?

Ranjivost na konkurentske pritiske?

Prednosti u troškovima?

Silazni zastoj u istraživanju i razvoju?

Konkurentske prednosti?

Preuska linija proizvoda?

Sposobnost inovacije proizvoda?

Loš tržišni imidž?

Dokazani menadžment?

Takmičarski nedostaci?

Drugo?

Tržišna veština ispod proseka? Nesposobnost promena finansijskih potreba u strategiji? Drugo?


Nestale neke ključne veštine i kompetencije? Slab trag uspeha u implementaciji strategije?

EKSTERNA ANALIZA Šanse

Pretnje

Ulazak na nova tržišta i segmente?

Verovatni ulazak nove konkurencije?

Proširenje linije proizvoda?

Uzlazna prodaja proizvoda supstituta?

Raznovrsnost u srodnim proizvodima?

Sporiji tržišni rast?

Proširenje komplementarnih proizvoda?

Nepovoljne politike države?

Vertikalna integracija? Sposobnost kretanja ka boljim strateškim granama? Samozadovoljstvo među suparničkim firmama? Brži tržišni rast?

Rast konkurentskih pritisaka? Podložnost recesiji i biznis ciklusu? Porast pregovaračke snage potrošača i dobavljača? Promene potreba i ukusa kupca?

Drugo?

Nepovoljne demografske promene? Drugo?

Prezentirana pitanja u SWOT analizi treba da omoguće eksplicitno razumevanje () 2, str. 80): 1. Uticaja iz sredine, koji imaju najjače dejstvo na organizaciju i njene performanse. 2. Stepena konkurentske sličnosti ili različitosti uticaja na sredinu, i prema tome konkurentsku poziciju organizacije. 3. Specifične šanse i pretnje za buduće razvojne strategije. U teoriji i praksi menadžmenta organizacije SWOT analiza predstavlja često praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi (šire ) 2, str. 242). Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju. Uz to, preporučuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju specijalizovana znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj organizacija ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. U uslovima ubrzanih promena, da bi promene bile šanse za razvoj organizacija, SWOT analiza mora biti trajna menadžerska aktivnost istraživanja i monitoringa. U tom smislu, i sadržaji i premise SWOT analize jedne organizacije menjaju se u vremenu. Ilustrativan je primer SWOT analize za korporaciju “General Motors” (šire )4, str. 127-128).


GM se od 1979. do 1989. bazira na analizama interne sredine, tj. snaga i slabosti, kao i analizama eksternog okruženja koje uključuju pretnje inostrane i domaće konkurencije. Stratezi firme spoznali su šanse da osvoje kompletno tržište od “Forda” i “Chryslera”. Sučeljavajući snage i slabosti sa šansama i pretnjama, stratezi su smatrali da imaju snage da skinu konkurenciju sa tržišta. Međutim, svet se menjao i GM SWOT analiza se takođe menjala. U tabeli 2 daje se GM SWOT analiza za 1979, a u tabeli 3 GM SWOT analiza za 1992. godinu. Tabela - 2 GM SWOT analiza za 1979 i stratezi SNAGE

ŠANSE

Cash flow Ljudski resursi Tehnologija (buduća)

Stanje “Forda” i “Chryslera” Osvojeno tržište

SLABOSTI

PRETNJE

Tehnologija (sadašnja)

Regulativa vlade

STRATEZI: Thomas A. Murphy i Elliot M. Estes Tabela - 3 GM SWOT analiza za 1992 i stratezi SNAGE

ŠANSE

Tehnologija (dostignuta) Evropsko odeljenje automobila Elektronika i finansije SBU

Diverzifikacija Pacific Rim

SLABOSTI

PRETNJE

Cash flow Tržišno učešće Moral Dizajn automobila Kompleksnost organizacione strukture Severnoameričke auto operacije (poslovanje)

Recesija Konkurencija (posebno japanska) Regulativa vlade

STRATEZI: John Smith, Robert Stempel, Ronald M. Pirthe, članovi top staff-a Upoređujući GM SWOT analizu 1979. sa 1992. godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija). Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM. Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji. 152 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Bazična ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje organizacije koje će obezbeđivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, s jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, s druge. Početkom osamdesetih godina XX veka, H. Wechrich je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza, samo polazi od analize eksternih faktora, tj. obrnutim redosledom u odnosu na metodološki pristup SWOT analize (šire ) 5, str. 60-64). Sučeljavanjem eksternih (pretnje i šanse) i internih (slabosti i snage) faktora može se identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija organizacionog ponašanja (Sl. 1). Slika 1. – TOWS matrica i utvrđivanje strategije ()5, str. 344) Interni faktori

SNAGE (S)

SLABOSTI (W)

ŠANSE (O)

Maksi-maksi strategija

Mini-maksi strategija

PRETNJE (T)

Maksi-mini strategija

Mini-mini strategija

Eksterni faktori

Kao što se vidi iz prethodne TOWS matrice, moguće su četiri alternativne strategije: 1. mini-mini strategija (WT) koja teži minimiziranju internih slabosti i pretnji iz eksternog okruženja. 2. mini-maksi strategija (WO) podrazumeva minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi koje pruža eksterno okruženje. 3. maksi-mini strategija (ST) odnosi se na situaciju kada organizacija poseduje snagu i traži način da maksimizira svoje interne snage i da minimizira pretnje koje dolaze iz okruženja, a usmerene su na dosadašnju vrstu i obim delatnosti organizacije. 4. maksi-maksi strategija (SO) predstavlja najpoželjniji tip strategijske situacije gde organizacija maksimiziranjem internih snaga maksimalno koristi sve šanse koje dolaze sa tržišta i drugog eksternog okruženja. SWOT ili TOWS analizom menadžment organizacije dolazi se do identifikacije kritičnih faktora (ne)uspeha (događaji, uslovi, okolnosti i aktivnosti i sl.) zbog čega je ova tehnika, i njen metodološki okvir, dobila vrlo široku upotrebu u praksi strategijske analize i izbora strategijskih opcija za organizacije i njihove SBU i SBA.



1. Šta predstavlja SWOT analiza i koja su njena ograničenja? 2. Iz TOWS matrice mogu se izvući četiri alternativne strategije: koje i šta znače?


2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća, kao i ljudi, proizvodi, tržišta pa čak i društva imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sazrevaju, stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim ciklusima organizacije ()1, 2, 3). Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa živih organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. U menadžmentu nisu u dovoljnoj meri razvijeni instrumenti za dijagnosticiranje i lečenje tj. “terapije” organizacionog ponašanja. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz predvidljive obrasce ponašanja, što je I. Adižesu poslužilo za stvaranje metodologije koja omogućuje predviđanje promena u organizacijama. Metodologija omogućuje da se lako uoči razlika između “normalnih” problema u određenoj fazi životnog ciklusa organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i “nenormalnih” problema koji zahtevaju intervenciju spolja. Predvidivi obrasci ponašanja tokom rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje menadžment aktivnosti organizacione terapije. Adižesova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima četiri cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transformacije: 1. rešavanje problema, 2. izgradnja timskog rada, 3. obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti i 4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova. Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati. Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato I. Adižes s pravom navodi da se to dešava samo kada je organizacija mrtva. Rešiti probleme, a ne naići na nove i složenije, isto je što i umreti ()šire: 2. str. 5 i dalje). Upravljanje organizacijom se, dakle, po Adižesu, svodi na upravljanje promenama. Životni ciklusi organizacije, prema I. Adižesu, mogu se videti sa Slike 1. Slika 1. – Životni ciklusi organizacije prema I. Adižesu ()2, str. 84)


Kao što se vidi sa Slike 1, prema I. Adižesu, organizacija u svom razvoju može da se nađe na sledećim životnim ciklusima: udvaranje, novorođenče, Go–go, adolescencija, top–forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt. Prva faza u razvoju organizacije označena je kao “udvaranje”. Kompanija još fizički ne postoji, osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima koje nudi sredina i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla (flert), ili prihvatanjem ideje, posla, odnosno rizika i formiranjem organizacije kao novorođenčeta. U fazi “udvaranja”, osnivač treba da odgovori ()2, str. 19): • Čime ćemo se zapravo baviti? • Kako ćemo to postići? • Kada to treba učiniti? • Ko će to učiniti i zašto? Karakteristika modela ponašanja organizacije “novorođenčeta” ili “organizacije u povoju” je orijentacija na akciju, a da bi “organizacije u povoju” preživele, potrebne su im dve stvari ()2, str. 23): 1. Periodične infuzije mleka (gotovine). Ako ga ne dobiju, umreće. 2. Roditeljska ljubav (osnivačeva rešenost). Ako toga nestane, organizacija takođe može da umre. Ukoliko “organizacija u povoju” prevaziđe navedene probleme, ulazi u fazu životnog ciklusa “Go-go”, u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. “Go-go” kompanije su, kako slikovito kaže I. Adižes, kao bebe kad počnu da puze - svuda ih ima. Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, vide samo mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa “stotine” prioriteta, što može dovesti do “rasplinjavanja” aktivnosti, pada u “osnivačku” ili “porodičnu zamku” i propasti firme. U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi “porodičnu zamku”, organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenja i punoletstva, u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više, tj. sa mučnijeg privređivanja na mudrije privređivanje. Menadžer administrator radi u skladu sa pravilima, kreira se poslovna politika koja se ne poštuje. Konflikti u fazi adolescencije imaju više dimenzija ()2, str. 53): • konflikt starosedelaca i pridošlica, • konflikt osnivača i profesionalnog menadžera, • konflikt osnivača i kompanije, • konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva.


Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje, i uspe da spase da se ne dođe do “rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja”, otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih, i sl., organizacija ima pretpostavke da uđe u “top-formu”, tj. tačku optimizacije na krivoj životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti. Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su ()2, str. 56): • Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura, • Institucionalizovana vizija i kreativnost, • Orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca, • Organizacija pravi planove, a onda i nastoji da ih sledi, • Organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje, • Organizacija lansira novu organizaciju “odojče”. “Top-forma” je poželjna faza u životnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu, tj. organizacije se raduju promenama. “Top-forma” znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je velika veština menadžmenta da organizaciju održava što duže u “top-formi”. “Stabilna” faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promenama, koja je karakteristika organizacija koje rastu. Aristokratiju, kao fazu u životnom ciklusu organizacije, karakteriše: kratkovečna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade; klima je relativno ustajala, ceni se “kako” ste to uradili, a ne šta i zašto se uradili, internih inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave; kodeks oblačenja, sastanci i korišćenje prostora, komunikacije i međusobno oslovljavanje i rešavanje konflikata takođe je specifičnost aristokratije kao faze životnog ciklusa organizacije. Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom. Faza “rane birokratije” predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije. U internim odnosima organizacije fokus je na unutrašnjim sukobima i borbi, umesto da se bore protiv konkurencije. Menadžeri karakteristika administratora, sa akcentom na pravila i politiku, uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije usmerena na kupce. Doba “birokratije” nastupa onda kada je organizacija iscpljena unutrašnjima sukobima. Birokratija nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje. Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument od klijenta. Faza “smrti” organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza godina. “Smrt” nastupa onda kada, po pravilu, niko od stakeholdera nije zainteresovan da organizacija preživi. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 157

Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije i predvidivih obrazaca ponašanja, pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje menadžment aktivnosti ka održanju organizacije kao večno “mlade”, fleksibilne i putem povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj.


1. Zbog čega nam je značajan koncept životnog ciklusa za organizacioni razvoj? 2. Objasnite životni ciklus organizacije prema I. Adižesu! 3. Kako se može obnoviti i podmladiti neka organizacija?


2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja. Kreativan proces nije, najčešće, jednostavan i pravolinijski. U literaturi se odvijanje kreativnog procesa opisuje kroz sledeće faze: 1) podsvesno bavljenje problemom, 2) intuicija, 3) kompletan uvid u problem, i 4) logička formulacija ideje () 1, str. 15). Kreativnost se može povećati primenom nekih od podsvesnih tehnika razvijenih u drugoj polovini XX veka. Njihova upotreba dobija sve više na značaju zbog ograničene primene statističkih i kvantifikativnih metoda u uslovima sve veće i veće turbulencije i diskontinuiteta u poslovanju. Najpopularnije kreativne tehnike su: “brainstorming” tehnika i “delphi” metoda. Breinstorming (brainstorming) najpoznatija je i najčešće primenjivana grupna tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Poreklo kovanice “brainstorming” je u rečima brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa bi se mogla prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ova tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od učesnika se traži slobodno “fantaziranje” u okviru postavljenog problema, odnosno zadatka. Osnovna pravila breinstorming tehnike su sledeća: 1. kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena; 2. poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala prava ideja; 3. od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapređenje–poboljšanje ideje. Ilustrativan je, nešto modifikovan, primer uspešnosti primene breinstorminga u kompaniji “3M”, velikog svestkog proizvođača kancelarijske opreme, kompjuterskih disketa, video i audio traka i sl. ()2, str. 75-76; okvir 1.) “M” i samolepljiva žuta etiketa Krajem osamdesetih godina XX veka kompanija “3M”, inače poznata kao inovativna organizacija, zapala je u krizu. Menadžment je zaključio da prodaja proizvoda stalno opada zbog prezasićenosti tržišta, odnosno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu. Odlučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod

koji bi bio namenjen poznatom tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (130 ljudi), određeno je vreme od četiri dana da se dođe do najbolje ideje i – debata je počela.


Svi pozvani okupili su se u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama poređanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne rukovodi sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; c) nijedna ideja nije besmislena; d) nisu dozvoljena pitanja ni rasprave za ideje; e) svako može da predloži samo jednu ideju. Prvog dana 130 ljudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može smatrati najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladog menadžera Arta Fraja (Art Fry) o “nelepljivoj samolepljivoj etiketi”. Drugog dana u dvorani je bilo 70 ljudi, a od 70 ideja, 45 je proglašeno dobrim. “Nelepljiva samolepljiva etiketa” bila je među njima. Trećeg dana deveet ideja ostalo je za poslednji krug. Ideja mladog menadžera i dalje je bila “u igri”.

Poslednjeg, četvrtog dana, devet menadžera debatovalo je o najboljoj ideji. Pobedila je “nelepljiva samolepljiva etiketa”. Posle šest meseci “ceo svet” bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da su mogli više puta da se lepe i odlepljuju, a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatljivi papirić može se danas videti na vratima profesorskih kabineta, sa određenim porukama. Domaćice ga drže na svojim frižiderima i kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu... Studenti ga koriste kao podsetnike za definicije, lepeći ga na zidove svojih soba, itd. Ovim proizvodom “3M” je ponovo osvojio svet. Profit je počeo da raste.

Iz prethodne priče može se videti korisnost breinstorminga i zaključiti da je kreativnost kao osobina rasprostranjena na svim nivoima kompanije, i ne treba je očekivati kao isključivo “pravo” top menadžmenta. Delfi (delphi) tehnika ili metoda razvijena je da bi se eliminisao psihološki efekat grupnog rada face to face. Suština delfi metoda sastoji se u interaktivnosti i nezavisno slobodnom timskom pristupu odlučivanju () šire 3, str. 43). Učesnici delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri čemu je njihova anonimnost obezbeđena. Delfi metod predstavlja “jedan od načina sistematskog sakupljanja i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava u ekonomskom horizontu do postizanja prihvatljivog konsenzusa... Ovo se postiže upitnicima kojima se anketiraju i rafiniraju mišljenja grupe eksperata upotrebom anonimnosti, iterativnosti u odgovorima putem serija upitnika dopunjenih informacijama i povratnim mišljenjima do postizanja konsenzusa” () 4, str. 135). Može se zaključiti da delfi postupak počiva na sledećim principima: 1. anonimnost između eksperata koji učestvuju u odlučivanju; 2. do konsenzusa u primeni delfi metode dolazi se u iterativnom postupku, objavljivanjem statističke zbirne ocene na odgovore eksperata nakon svake iteracije procesa, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja, i 160 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3. koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom. Iterativnost rundi, u postupku delfi metode, obezbeđuje da se razvija kreativnost eksperata na iznalaženju argumenata za i protiv centralne tendencije odgovora ostalih eksperata u delfi panelu. Ilustrativan primer uspešnosti primene delfi metoda je način na koji je nastao model Reno “Clio” () 2, str. 76-77; okvir 2.) RENO “CLIO” Veliki francuski proizvođač automobila “Reno” želeo je da, na prelasku iz osamdesetih u devedesete godine, ponudi tržištu automobila nešto novo. Pitanje: Kako vidite automobil devedesetih godina? – poslato je na više stotina adresa eksperata u oblasti automobilske industrije. Posle nekoliko nedelja stigli su odgovori. Top menadžment je razmotrio sve ideje i postigao konsenzus o najboljim predlozima. Na osnovu ideja iz “prvog kruga”, formiran je upitnik sa pitanjima vezanim za tehničke detalje. Koja zapremina motora je najbolja? Kakav menjač (automatski ili mehanički) se preporučuje? Da li da napajanje gorivom bude klasično ili sa ubrizgavanjem? Turbo ili običan motor?

Pošto su odgovori ponovo stigli, utvrđena su najbolja predložena rešenja. Sledeći upitnik je išao na još užu specijalizaciju. Tražilo se mišljenje eksperata o uređenju enterijera automobila – od komandne table, do elektropodizača prozora. Ubrzo su stigla pisma sa predlozima. Svaki naredni upitnik – sve više je insistirao na detaljima i specijalizaciji ideja. Posle nekoliko meseci, menadžment kompanije “Reno” dobio je novi model automobila. Ekspertima kompanije (dizajnerima i inženjerima) malo toga je ostalo da urade. Možda – samo malo “kozmetike”. Tako je nastao čuveni model “klio” (clio), koji je preko noći osvojio evropsko tržište.

Korisnost ove metode je nesporna, ali ne treba zanemariti ni neke teškoće vezane za uspešnu primenu delfi metode: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabilnost panel članova na početku delfi postupka i u toku iteracija, subjektivnost eksperata, i sl. Osim navedenih tehnika koje mogu doprineti povećanju kreativnosti i poboljšati efektivnost i efikasnost u donošenju odluka, menadžerima uspešno može pomoći i niz drugih tehnika, npr: sinektika, morfološka analiza, drvo odlučivanja, itd. Polazeći od osnovne namere knjige, a i sadržaja drugih predmeta na Fakultetu, prostor nam ne dozvoljava širu elaboraciju navedenih tehnika.



1. Koje su najpopularnije kreativne tehnike koje se primenjuju u strategijskom odlučivanju? 2. Navedite razlike između „brainstorming“ i „delphi“ metoda?


2.11. BENČMARKING 2.11.1. Pojam, definisanje i područja primene benčmarkinga Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Веnčmarking u etimološkom smislu, čini jednu od “kovanica” savremenog menadžmenta. U pitanju je nova reč koja se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta radi opisivanja pouzdane tehnike i “alata” koji je u funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benčmarkinga čini reč benchmark u značenju: standarda za poređenje, repera, tj. referentnih tačaka, oznake visine, znaka za nivelaciju pri merenju zemljišta, i modela. Uspešne organizacije na kraju XX i početku XXI veka, kao ne-zaobilaznu tehniku u svom strategijskom upravljanju koriste benčmarking. Nastanak tehnike benčmarkinga obično se vezuje za napore Japanaca u 1950-tim godinama da posetama najboljim organizacijama, pretežno u Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i ideje koje su mogli primeniti, modifikovati i unaprediti, kako bi mogli konkurisati na svetskom tržištu. Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku (Šire: 1, str.6.): • Egipat - korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima, • Stara Grčka (4.vek p.n.e) - filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće s onima iz drugih zemalja, • Kina (4.vek p.n.e) - u radu Sun Tzua “Veština ratovanja” navodi se : “Kada znaš i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe, ali ne i druge, imaš polovinu šansi za pobedu, a kada ne znaš ni sebe ni druge, u opasnosti si u svakoj bitki.” Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja počinje šire upotrebljavati u praksi preduzeća od ranih 1990-tih godina. Benčmarking se definiše na različite načine. Navodimo neke od definicija benčmarkinga koje odražavaju suštinu ove vrlo korisne tehnike u strategijskom menadžmentu: Tabela 1. Definicije benčmarkinga 1. “Benčmarking je proces iznalaženja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa i usluge i njihova upotreba kao standarda za poboljšanje kompanijinih sopstvenih proizvoda, procesa i usluga.” Stoner, Freeman, Gilbert (2, str.224) 2. “Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za poboljšanje svojih performansi.” Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) (3, str.3.)


3. “Benčmarking ima za cilj uporednu ocenu procesa korišćenih indikatora utvrđenih kroz usmeravanje istraživanja između reprezentativne grupe sličnih ili konkurentskih organizacija, koji mogu voditi implementaciji najbolje prakse.” A.T.Kearneu (3, str.63) 4. “Benčmaiking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja sopstvenih proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri.” Bendlell.T. Boulter, L.Gatford 5. “Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom u cilju poboljšavanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces u sebe uključuje: • upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograničavajući se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja; • upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajućim aktivnostima drugih kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji; • kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodeće rezultate; • upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbol¬je opreme za specifične primene; • primena najbolje definisanog poslovnog procesa; • planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje no vim trendovima; • zadovoljenje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja” Harrington, H.J.&Harrington, J.S. (“” 6, str.l5)

Kao što se vidi iz prethodnih definicija, benčmarking omogućava organizacijama da uče na iskustvu najbolje tuđe ili sopstvene prakse. Zajednički denominator prethodnih definicija benčmarkinga ima dva važna aspekta: • fokus na kontinuiran i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i • implementaciju najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje prakse i performansi u poslovanju Ideja benčmarkinga je sažeta u Japanskom terminu “dantotsu” koji i pokušaj da se postane “najbolji među najboljima”. U tom smislu benčmarking postaje važna tehnika u sticanju konkurentske prednosti i značajan u svim oblastima menadžmenta, a posebno u oblastima: poslovnog planiranja, zadovoljstva kupaca, kontinuiranog poboljšanja poslovanja, primene kulture razvoja strategije, filozofije totalnog kvaliteta menadžmenta (TQM), reinženjeringa poslovnih procesa, trajnog učenja itd. 164 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Područja primene benčmarkinga su, dakle, mnogobrojna. Neka važna područja primene ove tehnike, mogu se videti na slici 1. Slika 1. Područja primene benčmarkinga (1, str 14)

Benčmarking postaje komplementaran drugim tehnikama i “alatima” u strategijskom menadžmentu, a pre svega TQM-u i reinženjeringu poslovnih procesa, što se može videti na slici 2. Najčešće se kao pionir u korišćenju benčmarkinga navodi korporacija Xerox koja je, na samom kraju 1970-tih godina uvidevši da gubi tržišno učešće i da japanske kompanije prodaju istu klasu fotokopirnih aparata ispod proizvodne cene Xerox-a, odlučila da primeni benčmarking (1, si.25). Dabi odredio standarde za poređenje, tj. repere prema kome će se upoređivati i imati uvid šta radi konkurencija, Xerox je izabrao svoju japansku afilaciju Fuji Xerox. Od početka 1980-tih upotreba benčmarkinga je omogućila Xeroxu da smanji troškove proizvodnje za pola i zalihe delova za proizvodni proces za dve trećine. Takođe su smanjeni izdaci za usluge radnika, a znatno se povećala stopa produktivnosti odeljenja za distribuciju. Danas Xerox je sve vise usredsređen na unapređenje poslovnih procesa, a mnogo manje na otklanjanje problema. Utvrđeno je da je benčmarking jedan od glavnih faktora kriznog oporavka Xeroxa, ključ neprekidnog poboljšanja kvaliteta i sticanja konkurentske prednosti na tržištu. Xerox je u svojoj praksi benčmarkinga koristio konkurentski pristup, ali i interni pristup gde je unutar svoje organizacije iznalazio benčmarking (repere), tako što je utvrđivao koje radno mesto ili jedinica u organizaciji imaju najbolji proizvodni proces, a zatim podizao druge delove organizacije do tog nivoa. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 165

Slika 2: Benčmarking kao dopuna drugim tehnikama (“alatima”) 5, str 64)

Benčmarking projekat koji je realizevala korporacija Xerox bio je vrlo uspešan, tako da se Xerox često uzima kao preteča benčmarking projekta. Uz Xerox, kao pionir, u literaturi se često na%ôdi i IBM (Inter-nacional Business Machines), koji je ranih 1960-tih i krajem 1960-tih postigao uspehe koristeći benčmarking tehniku. Benčmarking projekat danas sve vise primenjuju mnogobrojne korporacije u svetu u cilju neprestanog poboljšanja poslovanja i strate-gijske pozicije na sve globalnijem svetskom tržištu (Tabela 1). Tabela 1. Kompanije u svetu koje sistematski primenjuju benčmarking (6, str 32) ALCOA ALLIED SIGNAL AT&T BELL ATLANTIC BOEING CATERPILLAR DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION DU PONT ESTMAN KODAK FLORIDA POWER&LIGHT


HEWLETT-PACKARD HUGHES AIRCRAFT JOHN DEERE JOHNSON & JOHNSON L.L. BEAN MILLIKEN NCR PROCTOR&GAMBLE 3M WALLACE

Danas je upotreba benčmarkinga fokusirana na firme koje nisu iz njihove branše, kako bi se postigla još veća inventivnost.

2.11.2. Vrste benčmarkinga U zavisnosti od cilj a i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i načina kompariranja, moguće je u suštini razlikovati dve vrste benčmarkinga (1, str.26): • interni i • eksterni Eksterni benčmarking dalje možemo deliti na: • eksterni konkurentski benčmarking • eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking • eksterni generički benčmarking U literaturi nalazimo još dve vrste benčmarkinga (1, str. 26): • kombinovani (interni i eksterni) benčmarking i • strategijski benčmarking Svaki od navedenih vrsta benčmarkinga ima svoje dobre i lose strane. Ukratko ćemo ih razmotriti (Tabela 2) Tabela 2. Komparacija vrsta benčmarking procesa (6, str 34) VRSTA SARADNJA BENČMARKINGA IZMEĐU UČESNIKA

VAŽNOST INFORMACIJA

STEPEN POBOLJŠANJA

Interni

Dobra

Velika

Nizak

Eksterni konkurentski

Slaba

Velika

Srednji

Eksterni industrijski (funkcionalni)

Prosečna

Prosečna

Visok

Eksterni generički

Prosečna

Mala

Visok

Kombinovani: interni i eksterni

Prosečna

Prosečna

Vrlo visok


Interni benčmarking podrazumeva kompariranje određenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. U velikim multi-nacionalnim kompanijama polazna osnova za projekat benčmarkinga je intenzivno interno istraživanje. Benčmarking u okviru jedne organizacije naziva se interni benčmarking. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije, tj. najbolje poslovanje i prenos takvog poslovanja u druge delove organizacije (na druge lokacije, odeljenja, sektore). Eksterni konkurentski (kompetitivni) benčmarking podrazumeva. kompariranje delatnosti naše organizacije sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama iz našeg okruženja. To znaci kompariranje sa direktnim konkurentima ili uključuje identifikaciju proizvoda, usluga i poslovanja konkurenata koji su najbolji na svetskom tržištu. Najjednostavniji pristup u eksternom konkurentskom benčmarkingu predstavlja kupovina konkurentskih proizvoda i usluga. a zatim njihovo analiziranje i utvrđivanje konkurentskih prednosti. To se posebno primenjuje u automobilskoj industriji. Primer uspešno provedenog eksternog konkurentskog benčmarkinga je Ford Motor Company, koja je početkom 1980-tih godina gubila tržišno učešće pod najezdom Japanskih i Evropskih konkurenata. Tadašnji predsednik Forda, Don Peterson, naredio je svojim inženjerima proizvodnju automobila koji se sa-stojao od 400 osobina kojima su korisnici automobila - potencijalni kupci - dali prednost. Petersonova teorija je bila da ako od svakog konkurenta kopira najbolje i to ugradi u novi automobil, mora dobiti najbolje moguće sastavljen automobil na tržištu (sire: 1, str. 30.). Ta teorija je na tržištu i potvrđena sa no vim, vrlo popularnim i traženim Fordovim automobilom - Taurus. Fordovi inženjeri i drugi radnici preuzeli su od konkurenata dobre ideje, izvršili njihovo poboljšanje i tako su dobili automobil sa odličnim karakteristikama. Eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking počiva na kompariranju pojedinih funkcija organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama, različitih vrsta delatnosti. Velika prednost ove vrste benčmarkinga je u tome što postoji lakši pristup u nekonkurentske organizacije. Eksterni funkcionalni benčmarking omogućuje nam nova znanja koja mogu dovesti do korenitih promena u našem poslovanju. Izneto je mišljenje da funkcionalni benčmarking predstavlja “suštinu benčmarkinga”. Primera radi, navodi se upotreba eksternog industrijskog ili funkcionalnog benčmarkinga kao iskustvo Američkih korporacija Xerox i L.L.Bean (šire: 1, str.31.). L.L. Bean je jedna od najuspešnijih kompanija za prodaju odeće putem kataloga. Xerox je organizovao posetu toj kompaniji da bi proučio sistem skladištenja i procesa naručivanja, kako bi utvrdili kako to radnici L.L. Bean podižu iz skladišta i pakuju naručene proizvode i do tri puta brže nego u kompaniji Xerox. Xerox je, proučivši i usvojivši L.L.Bean-ov način skladištenja i isporuka, redizajnirao svoj sistem i poboljšao poslovanje. Slično je Xerox radio istražujući sistem poslovanja American Expressa i Cummings Engine-a u domenu procesa fakturisanja i proizvodnje (usluga). 168 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Eksterni generički benčmarking je sličan po mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, ali je fokusiran na fundamentalne, generičke poslovne procese koji su isti u svim privrednim granama. Kada se identifikuju ključni, generički poslovni procesi oni mogu da postanu prednost benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine, karaktera industrije, tj. grane ili tržišta. Kombinovani: interni i eksterni benčmarking je najčešće korišćen pristup u procesu istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa i usluge i njihove upotrebe kao standarda za poboljšanje sopstvenih proizvoda, procesa i usluga. Kombinovani benčmarking obično daje i najbolje rezultate. Strategijski benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu. Pojačani interes za primenu tehnike benčmarkinga rezultat je pre svega: • Globalne konkurencije • Pojačanog interesa za nagrade kvaliteta (Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality Award, European Quality Award), koje zahtevaju i boduju projekte benčmarkinga. • Potrebe za radikalnim poboljšanjem u poslovanju. lako se benčmarkingu može prigovoriti da počiva na praksi najboljih organizacija, a daje vreme u kome živimo sve vise vreme revolucionara koji ruse standarde u grani, mišljenja smo da će ova tehnika strategijskog menadžmenta dobiti na značaju u budućnosti. Posebno se to od-nosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu i kvantnim, radikalnim skokovima u poslovanju.

2.11.3. Proces benčmarkinga U teoriji i praksi menadžmenta, proces benčmarkinga je razvijen kroz različit broj faza i aktivnosti. Tako, npr. Motorolin benčmarking proces sastoji se od 5 faza, Baxter International-ov od 7 faza, AT&T-ijev od 9 faza, Xeroxov od 10 faza i si. Tomlinson (7, str. 66) posmatra proces benčmarkinga putem četiri faze (Slika 3): Slika 3. Benčmarking ima četiri faze (7, str. 66)


Poznati autori Harrington (6, str. 94) imaju slogan “postanite zvezda koristeći 5 faza benčmarking procesa”. Njihovih 5 faza obuhvata 20 aktivnosti, što se može videti u Tabeli 3. Tabela 3. Pet faza i dvadeset aktivnosti benčmarking procesa

BENČMARKING FAZE

AKTIVNOSTI

FAZA I PLANIRANJE BENČMARKING PROCESA I UTVRĐIVANJE ELEMENATA BENČMAKING PROCESA

1. Identifikovanje šta podvrgnuti benčmarkingu 2. Dobijanje podrške top menadžmenta 3. Izrada plana merenja 4. Izrada plana skupljanja podataka 5. Pregled planova sa stručnjacima 6. Utvđivanje elemenata benčmarking procesa

FAZA II PRIKUPLJANJE I ANALIZA PODATAKA O VLASTITOM STANJU

7. Prikupljanje i analiza internih objavljenih podataka 8. Selekcija potencijalnih internih benčmarking pozicija 9. Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih internih istraživanja 10. Sprovođenje intervjua i anketa 11. Formiranje internog benčmarking odbora 12. Vršenje internih poseta unutar kompanije

FAZA III PRIKUPLJANJE I ANALIZA PODATAKA O DRUGIM KOMPANIJAMA

13. Prikupljanje eksternih objavljenih podataka 14. Prikupljajne informacija koje su rezultat originalnih eksternih istraživanja


FAZA IV POBOLJŠANJE VLASTITOG STANJA

15. Identifikovanje korektivnih akcija 16. Razvoj plana primene 17. Dobijanje podrške top menadžmenta za buduća rešenja 18. Primena budućih rešenja i merenje njihovih aktivnosti

FAZA V KONTINUIRANA POBOLJŠANJA

19. Unapređenje benčmarking baze podataka 20. Primena kontinuiranog poboljšanja vlastitog poslovanja

Čini nam se interesantan i pristup grupe autora (8, str. 620), koji odvijanje benčmarking procesa takođe posmatraju kroz pet etapa, što se može videti iz Tabele 4. Tabela 4. Etape benčmarking procesa (8, str. 629)

ETAPE BENČMARKING PROCESA ETAPA 1: Interno proučavanje i priprema konkurentske analize

ETAPA 2: Razvijanje dugoročne posvećenosti benčmarking projektu i srastanje s timom za benčmarking

ETAPA 3: Identifikovanje benčmarking partnera

FAKTORI ZA RAZMIŠLJANJE - Priprema interne i eksterne konkurentske analize - Utvrđivanje ključnih područija za studiranje - Utbrđivanje obima i značaja proučavanja

- Razvijanje dugoročne posvećenosti benčmarkingu - Dobijanje podrške top menadžmenta - Razvoj jasnog seta ciljeva - Osamostaljivanje zaposlenih za pravljenje promena - Srastanje s timom za benčmarkng - Korišćenje iskustva koordinatora - Trenirati zaposlene - Veličina partnera - Broj partnera - Relativna pozicija unutar i preko (van) industrije (grane) - Stepen poverenja između partnera KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 171

ETAPA 4: Metode prikupljanja i deljenja informacija

-

ETAPA 5: Preuzimanje akcija za takmičenje ili premašenje benčmarka

Vrste benčmarking informacija Proizvod Funkcije (proces) Strategije (uključujući i metode upravljačkog računovodstva) Metod skupljanja informacija Unilateralni (jednostrani) Kooperativni Baza podataka Indirektno/treća strana Grupa Utvrđivanje mernih performansi Utvrđivanje benčmarking gepa u povezanosti sa mernim performansama

Kompariranje mernih performansi

Metodologija procesa benčmarkinga kompanije Xerox je jedna od najpoznatijih i najviše korišćenih. Sastoji se od pet faza (planiranje, analiza, integracija, akcija i zrelost), a raščlanjena je na 10 koraka (Slika 4.). Cilj faze planiranja, kao prve faze u procesu benčmarkinga, je da odgovori na pitanja: • šta treba da benčmarkujemo? • ko i šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci?


Slika 4. Koraci u benčmarking procesu (9, str. 232.)

Nakon utvrđivanja šta, kako i ko, potrebno je prikupljene podatke analizirati. Cilj ove faze benčmarkinga je da se utvrdi gep između naše postojeće prakse i prakse benčmarking partnera. Mere, odnosno novi standardi i novi trendovi rezultat su ove faze procesa benčmarkinga. Integracija, kao faza benčmarkinga, obuhvata komuniciranje u cilju prihvatanja nove prakse i standarda, kao i formulisanje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promena. KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 173

Akcija, kao faza benčmarkinga, uključuje: izradu planova za akciju, implementaciju i praćenje napredovanja, kao i zbog dinamičnosti promena potrebu ponovnog utvrđivanja mera i standarda, tj. benčmarkinga. Zrelost se dostiže kada se najbolji, generički procesi u potpunosti interkorporiraju u sve poslovne procese i obezbedi pozicija superiornosti, tj. lidera. Može se zaključiti daje benčmarking proces daleko vise od strategije kopiranja i imitacije. Glavne koristi od benčmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. Doha u kome živimo je doba “revolucionarnih” organizacija. Takve “revolucionarne”, tj. “inovativne” organizacije ruse postojeće standarde u grani u kojoj obavljaju svoje poslovne i sire društvene misije. Primena tehnike benčmarkinga će imati svoju korisnost i u takvoj budućnosti. Posebno se to od-nosi na eksterni generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu, kreiranju novih jezgara kompetentnosti i kvantnim, radikalnim skokovima u poslovanju.


1. Pojam, sadržaj i područja primene benčmarkinga? 2. Vrste benčmarkinga i koji daje najbolje rezultate? 3. Metodologije i suština procesa benčmarkinga?


2.12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI - PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT Kompjuterski softveri kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju čine obeležje vremena u kojem živimo. Zatvoreni i otvoreni softverski programi razvijeni su tako da korisnik unošenjem traženih podataka dobija odgovarajuće analize i rešenja koja služe top menadžmentu kao podrška za strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu (implementaciju), tj. strategijsko upravljanje firmom. Uporedo sa povećanjem kompleksnosti i turbulencije poslovne sredine preduzeća i razvojem informacione tehnologije razvijali su se i informacioni sistemi za podršku strategijskom odlučivanju. Robert J. Mackler () 1) deli kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju u nekoliko skupina: • Komercijalno raspoložive konvencionalne kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju; • Konvencionalni kompjuterski softveri opšte svrhe (namene) i sistemi koji se koriste u strategijskom planiranju; • Sistemi zasnovani na znanju kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju; • Integralni–grupni softver u strategijskom menadžmentu; i • Strategijska upotreba kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju. Razvoj sistema za podršku odlučivanju (Decision Support System ili skraćeno DSS) počela je krajem sedamdesetih godina XX veka, da bi u osamdesetim i devedesetim godinama dobila takva obeležja da je možemo slobodno označiti industrijskom DSS. Svakodnevno se pojavljuju novi softverski DSS paketi, pa je teško dati njihovu valjanu sistematizaciju. Jedan od, čini nam se, uspešnih pokušaja daje se u Tabeli 1 () 2, str. 338-339). Tabela 1. – Pregled komercijalnih DSS paketa i njihovih proizvođača VRSTA PAKETA

PROIZVOĐAČ

Konvencionalni softver za strateško odlučivanje ANSPLAN-A

Ansoff Associates, San Diego, California

BASICS PC

Battele, Columbus, Ohio

Business Strategist

Strategic Management Group, Philadelphia, PA

Strategic Planning Computer (SPC) Model

Luther Management, Stamford, CT Prentice - Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey

SUCCES


VRSTA PAKETA

PROIZVOĐAČ

Softver za finansijske simulacije i modeliranje APT!

The Alcar Group Inc., San Diego, Skokie, IL

Budget Express

Symantec Corporation, Cupertino, California

CEO Model

CEO Software Ltd., Toronto, Ontario

Cway Strategy

Cway Software Inc., Hatfield, PA

Encore!Plus

Ferox Microsystem Inc., Arlington, VA

ESCA-DSS

ESCA Inc., Chicago, IL

Financial Planning Module (FPM)

Crowe, Chizek & Co., South Bend, IN

FINANSEER

Stern Stewart, New York, NY

IFPS/Personal

Execucom Systems Corp., Austin, TX Information Resources Inc., Javelin Products Group, Waltham, MA Baker Hill Corp., Englewood, CO

Jevelin Plus Look Strategic Planning-Cash Management Model MicroSIMPLAN Organizational Planning Techniques (OPT) Sensitivity Analysis Solutions Strategic Planning for Competitive Advantage Value Planner

Simplan Systems Inc., Chapel Hill, NC Institute for Information Management, Campbell, CA Soft-Pac Corp., Los Altos, CA American Com Vision Inc., San Diego, CA The Alcar Group Inc., Skokie, IL

Statitistički paketi BMDP/PC-90

BMDP Statistical Software Inc., Los Angeles, CA

Minitab

Minitab Inc., State College, PA

Forecast Master Plus

Business Forecast Systems Inc., Belmont, MA

SAS Application System for PC

SAS Institute Inc., Cary, NC

SPSS/PC+

SPSS Inc., Chicago, IL

SYSTAT

SYSTAT Inc., Evanston, IL

Ekonometrijski softver ESP - The Econometric Software Package


Mikros Inc., Lexington, MA

VRSTA PAKETA

PROIZVOĐAČ

Softver za izgradnju matrica odlučivanja Decision Alde II

Kepner-Tregoe Associates Ltd., Nort York, Ontario

Decision Pad

Apian Software, Menlo Park, CA

Softver za poređenje BestChoise3

Sterling Castle, Marina del Rey, CA

Softver za izgradnju drveta odlučivanja Arborist

Texas Instruments, Houston, TX

Expert Choise

Expert Choise, Pitsburgh, PA

Supertree

SDG Decision Systems, Menlo Park, CA

Softver za LP What’s Best

General Optimization Inc., Chicago, IL

Softver za procenu rizika @RISC

Palisade Corp. Newfield, NY

Softver za podsticanje kreativnosti The Idea Generator Plus

Experience in Software Inc., Berkeley, CA

Patrick B. McNamee navodi sledeće osnovne softverske pakete za strategijski menadžment ()3, str. 246): FINA: Finance for strategic management (Finansije za strategijski menadžment), EXCU: Experience curve analysis (Analiza krive iskustva), PROM: Product Market Portfolio analysis (Proizvod–tržište Portfolio analiza), SCEN: Scenario planning programs (Scenario planski programi). U skupini konvencionalnih softvera dizajniranih kao specijalna podrška strategijskom odlučivanju, posebnu pažnju zaslužuju sledeći programi () 1, str. 1 i dalje): • Business Advantage • Business Simulator • Strategic Planning Computer (SPC) Model • SUCCES • ANSPLAN-A • Business Strategist KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 177

• Strategy! • BASICS PLUS Neki od ovih paketa zaslužuju i kraći opis sadržaja: ANSPLAN-A je program dizajniran specijalno za strategijsku analizu u turbulentnoj sredini. Koristan je u primeni kada postoji diskontinuitet, u turbulentnim industrijama, kao što je kompjuterska softverska industrija, tj. gde postoji dosta iznenađenja u poslovanju firmi. Globalna logika ANSPLAN-A može se ilustrovati Sl. 1 ()4, str. 111) Slika 1. – Konkurentska analiza pozicije u turbulentnoj sredini

Na osnovu Slike 1 mogu se videti četiri koraka ANSPLANA-A: Modul 1. Istraživanje izgleda strategijskih područja poslovanja javlja se kao prvi korak. Fokus je na sledećem pitanju: Šta su: pretnje, šanse, rast/profitabilnost perspektive raspoložive u SBA za uspeh takmičara? Modul 2. Drugi korak se ogleda u proceni kako će firma poslovati u strategijskim područjima poslovanja, ako nastavi da koristi postojeće strategije. U turbulentnim uslovima teško je napraviti pouzdanu procenu o izgledima i konkurentskoj poziciji, zbog čega je potrebno praviti rangirana predviđanja (scenarije), od pesimističkih do optimističkih. 178 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Modul 3. Rezultati prethodna dva koraka pružaju menadžerima pomoć u preduzimanju ključnih odluka između dva pristupa strategijskim poslovnim područjima: postepeno ili trenutno angažovanje. Modul 4. Završna faza ANSPLAN-A predstavlja menadžersku identifikaciju konkretnih programa i projekata koji treba da se lansiraju i uvedu u implementaciju. Strategic Planning Computer (SPC) model koristi se zajedno sa uobičajenim spreadsheet paketima (Lotus, Excel i sl.). Koristan je u razvijanju strategijskog plana kompanije. Ulazni podaci su: osnovni podaci o kompaniji, njenoj grani i konkurenciji () šire: 1, str. 5-7). Proces rada sa ovim softverskim modelom odvija se u tri dela: • U prvom delu SPC modela beleže se podaci tržišne analize. Sistem postavlja korisniku 200 pitanja, takva kao: područja i snaga kompanije i njenih konkurenata; profit; prihodi; troškovi i ROI; profitabilnost grane u proteklih pet godina, itd. Na osnovu unetih podataka utvrđuje se atraktivnost/profitabilnost grane i snaga kompanije u odnosu na konkurenciju, te na tim osnovama SPC model daje preporuke za jednu od šest unapred definisanih strategija: likvidacija, ubiranje žetve (prihoda), fokus na zarade, selektivno investiranje unutar tržišnog segmenta, selektivno investiranje u jednu liniju proizvoda/usluga, ili investiranje za rast. • U drugom delu SPC, korisnik piše: izveštaj o misiji kompanije (mission statement), listu problema i šansi, i detaljno nabraja glavne pretpostavke za narednih pet godina, uključujući i granske trendove. • Treći deo SPC modela kombinuje prikupljene informacije i preporučuje buduću strategiju, grafički prikazujući prošlu i buduću poziciju kompanije u odnosu na konkurenciju, kao i položaj grane u celini. BASICS PC (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) generiše izradu scenarija za predviđanje i strategijsko planiranje. Omogućuje kombinovanje grupnog i ekspertnog mišljenja, analize trendova i unakrsne (cross-impact) analize za dugoročno predviđanje, multifaktorsku analizu u visoko neizvesnim uslovima. Na početku, korisnik vrši definisanje oblasti za koju se vrši predviđanje i određuje uticajne faktore. Uticajnim faktorima definišu se tzv. deskriptori (descriptors), ili indikatori koji ih mere ili opisuju. Korisnik za svaki deskriptor treba da odredi domen vrednosti i njihovu verovatnoću. BASICS PC je opremljen matricom međuzavisnosti faktora i omogućuje da se izračunaju sve unakrsne vrednosti tako što počinje od početnih vrednosti za svaki deskriptor koji određuje kao 1.0 (desiće se) ili 0.0 (neće se desiti). Na tim osnovama mogu se razmatrati varijante strategijskih planova. Analiza osetljivosti (promena verovatnoće i uticajnih faktora) korisna je i nju model omogućuje.


SUCCESS je softverski paket za poslovnu politiku i strategiju. Koristi se za analizu šansi i pretnji, istraživanje strategijskih promena i identifikaciju i vrednovanje mogućih alternativa za razvoj kompanije. Na izbor svake strategije utiču konkretne vrednosti 28 ključnih faktora, kao što su: tehnološki progres, inovacije proizvoda, veličina poslovnih jedinica, stopa rasta, itd. ()šire: 1, str. 7). Kao konvencionalne softvere opšte namene i sisteme koji se koriste u strategijskom planiranju, R. J. Mockler navodi sledeće () 1, str. 29): • Database Systems (Sistemi baza podataka), • Financial analysis and reporting systems (Finansijska analiza i sistemi izveštaja), • Financial Planning Simulation and modeling (Simulacije i modeliranje u finansijskom planiranju), • Statistical analysis and econometric software (Softver za statističku analizu i ekonometriju), • Decision matrix software (Softver matrice odlučivanja), • Pairwise comparison (Komparativna analiza), • Decision trees (Drvo odlučivanja), • Linear programming (Linearno programiranje), • Risk assessment (Procena rizika), • Creativity enhancement (Podsticanje kreativnosti), • Executive information systems (Izvršni informacioni sistemi). Prostor, a i drugi nastavni sadržaji predmeta Upravljački informacioni sistemi, ne dozvoljavaju nam opis sadržaja navedenih softverskih paketa () šire: 1, str. 29-62, ili 2, str. 342-345). Razvijeniji softverski paketi za strategijski menadžment odnose se na sisteme zasnovane na znanju (komercijalno raspoloživi, privatni sistemi kompanije, istraživanje, budućnost: integrativni sistemi alata, specijalni problemi: skup zahteva malog biznisa). U grupu integrativno-grupnih softvera za strategijski menadžment R. J. Mockler je svrstao, pored naprednijih oblika komercijalnih softvera, eksperimentalne inteligentne sisteme i sisteme podrške grupnom odlučivanju () šire: 1, str. 105-124). I na kraju, najrazvijenija forma softvera za strategijsku upotrebu kompjutersko– informacionih sistema u poslovanju su tzv. strategijski inteligentni sistemi () šire: 1, str. 125-144). Ovi sistemi omogućuju računarima da budu inteligentni, tj. da oponašaju ljudski intelekt. Veštačka inteligencija je disciplina, koja se bavi razvojem komercijalnih proizvoda (prvenstveno ekspertnih sistema, zatim nauka koja razvija računske tehnike za simuliranje inteligencije i otkriva njihove osobine i međusobne povezanosti, kao i prirodne nauke koje istražuju mišljenje () 2, str. 357). 180 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Razvojem internet tehnologija omogućuje se organizacijama enormna količina podataka. Potrebno je znanje kako bi informacije, kao relevantni podaci za odlučivanje, bili lako dostupni za donošenje brzih i kvalitetnih odluka. Enterprise Resources Planing (ERP), Business Intelligence (BI), Knowladge Management (KM), su samo neki od segemnata portala organizacije koji omogućuju sticanje potrebnih informacija i znanja. (5, str. 3.) Sastavni delovi poslovne inteligencije (BI) pored ostalih sačinjavaju: Data Warehouse, Egzekutivni informacioni sistemi (EIS), Sistemi podrške odlučivanja (DSS), On-line analitička obrada podataka (OLAP) i implementacija strategije putem Balanced Scorecarda (BSC). Softverske aplikacije za strategijski menadžment (SEM – Strategic Enterprize Management), kao što je naprimer SEM, kao deo SAP finansijskog modela, pokrivaju kompletan strategijski proces upravljanja.


1. Razvoj zatvorenih i otvorenih softverskih programa za strategijsko odlučivanje i upravljanje je u stalnom porastu. Komentarišite kakva su kretanja i značaj takvog razvoja sve do pojave inteligentnih poslovnih sistema i veštačke inteligencije? 2. Savremeni portali organizacije omogućuju sticanje potrebnih informacija i znanja. Šta sve sadrže savremeni portali organizacije?


2.13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT Internet je globalna mreža kompjutera. Često se opisuje i kao “mreža svih mreža”. Internet je utemeljen u 1960-tim godinama, kada je Američko Ministarstvo Odbrane počelo stvaranje kompjuterske mreže koja bi funkcionisala i za vreme velikih katastrofa. Godina 1969. će možda ostati upamćena po prvom čovekovom boravku na Mesecu, ali i najvažnijem otkriću, prodoru u informatici koji će dovesti do Interneta i globalne svetske elektronske mreže. Četiri velika kompjutera američkih univerziteta bila su povezana u mrežu koja je prebacivala podatke na zadatoj prenosnoj liniji velikom brzinom. U toku 1970-tih i 80-tih, nove slične mreže su stvorene da bi povezale obrazovne institucije, vladina odeljenja i vojne centre u Americi i drugim zemljama. U toku 1990-tih godina počinje upotreba Interneta od strane komercijalnih organizacija i pojedinaca. Godine 1995. bilo je vise od 40 miliona korisnika Interneta, 1999. godine preko 180 miliona, a 2003. godine, oko 500 miliona, a 2009 preko 650 miliona korisnika Interneta. Internet je svetski kompleks manjih regionalnih mreža. Da bi se omogućila komunikacija između različitih vrsta kompjutera, stvoren je standardan “protokol” za transport podataka. Ovaj Internet-protokol, nazvan Transmission Control Protocol (Internet Protocol, ili skraćeno TCP/IP), omogućava mrežama širom sveta da međusobno komuniciraju na Internetu. Ukoliko imate kompjuter priključen na Internet, možete razmenjivati informacije sa bilo kojim kompjuterom na svetu koji je takođe priključen na Internet. U vrlo kratkom vremenskom periodu Internet je zauzeo jedno od najvažnijih mesta u oblasti skladištenja, pretraživanja i iskorišćavanja različitih informacija ()1, str. 298). Internet nudi brojne vrste usluga, kao npr.(2): • razmenu elektronske pošte sa drugim korisnicima koji imaju E-mail adresu, • pristup i učestvovanje u raspravama koje se odvijaju u “real-time”, • istraživanje baza podataka, • probanje različitih kompjuterskih programa, • nabavku i prodaju roba i usluga, • gledanje video fajlova, • slušanje audio fajlova, • razmenu elektronskih dokumenata, • slanje informacija kako bi ih drugi koristili i • traženje bitnih informacija o bilo kom subjektu (predmetu). 182 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Internet pravi glavne civilizacijske pomake na kraju 20. i početku 21. veka. Njegove osnovne karakteristike su (2): • Brzina. Razmena pisama, dokumenata i informacija, pretraga baza podataka, je znatno ubrzana uz korišćenje “on-line” veze i rad u “real-time”. • Širina. Internet omogućava pristup širokoj (rastućoj) kolekciji podataka, dokumenata kompjuterskog softvera i bilo kojoj drugoj informaciji koja može biti elektronski sačuvana. • Novčana ušteda. Razmenjivanje informacija putem Interneta je jevtinije nego upotreba telefona ili faks-mašine, naročito gde su telefonske linije skupe. Može se očekivati eksplozija Internet reklamiranja, zajedničkih istraživačkih projekata, promovisanja i si. Mnoge kompanije već obavljaju promet preko Interneta. Elektronska trgovina i bankarstvo će biti sve vise u ekspanziji. • Dvosmerne komunikacije. Korisnici danas imaju sredstvo za direktan odgovor izvorima informacija, istraživanju i mišljenjima. • Sloboda. Ne postoje gazde, upravni Odbori, akcionari i politička pravila. Svako ko ima pristup Internetu je odgovoran za svoje operacije na mreži. Internet pripada svima i nikome. Internet postaje svakim danom sve veći u pogledu broja korisnika, količine informacija i broja raspoloživih servisa. Internet sve vise postaje ogromni informacioni resurs. U tom smislu nam omogućuje da učestvujemo u razmeni informacija, razvoju ličnih i profesionalnih odnosa i podeli naših iskustava sa drugima. Sve to, naravno, pruža šanse da kvalitetnije donosimo poslovne i drage odluke. Internet će biti sve vise u funkciji on-line obrazovanja i učenja “na daljinu”’, kao i prikupljanju neophodnih informacija o sredini organizacije, a sa zadatkom obezbeđenja kontinuiranog uspešnog poslovanja organizacije i njenog osiguranja od iznenađenja. Navedeni zadaci predstavlja]u suštinu predmeta strategijskog menadžmenta. Značaj Interneta kao sredstva i “alata” za unapređenje strategijskog menadžmenta će sasvim sigurno u budućnosti rasti.



1. Diskutujte na temu Internet: pojava, stanje i perspektive i njihove implikacije na strategijski menadžment? 2. Internet je uticao na pojavu novih poslovnih modela: E-commerce, E-business. Kako vidite budućnost Interneta? Koliko se procenat prodaje putem E-commerca, realizuje u SAD, Evropi i kod nas?


D

E

O

III

3.

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE 3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI 3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE 3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE 3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA

3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Nijedna valjana poslovna strategija ne može se graditi na nepotpunom znanju ili analizi. Ako se dogodi da takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sreće ili inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On poseduje pouzdaniji recept za uspeh: kombinaciju analitičke metode i umne fleksibilnosti koju ja nazivam strategijskim razmišljanjem. Kenichi Ohmae

Kao što se vidi sa slike prikazane na prethodnoj stranici, proces strategijskog menadžmenta se sastoji iz niza sekvencijalnih iterativnih koraka. Na ovom mestu potrebno je još jedanput istaći da različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti eksterne sredine organizacije odgovaraju i različiti strategijski menadžment sistemi. Proces strategijskog menadžmenta koji se daje u ovom radu primenjuju oni menadžment sistemi kod kojih je moguće predvideti ili delimično predvideti šanse PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 187

i pretnje iz okruženja. Međutim, kako smo istakli u prvom delu knjige, za nepredvidiva iznenađenja potrebno je koristiti menadžment iznenađenja (Surprise management) koji traži brz odgovor i drugačiju tehnologiju procesa. Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja sredine organizacije, generalno posmatrano, čini procena sredine tako da njen menadžment može racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije (šire: )1, str. 36). Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako, prof. J. Todorović ()2, str. 280) navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima: a. prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko i sl., b. prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže), c. sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno, d. sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl. U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i eksternoj analizi faktora okruženja. Nama se ipak čini najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije, raščlanjavanje okruženja organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njene sredine i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici 1:


Slika 1. – Organizacija, nivoi njene sredine i komponente ovih nivoa ()3, str. 41)

Analiza i predviđanje okruženja organizacije predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na organizaciono poslovanje i razvoj. Uobičajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize. Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi: a. pristup “od vrha na dole” ili “metod levka” koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach), b. pristup “od dna na gore” ili “ metod prizme” koji polazi od specifičnog ka opštem (bottom-up approach), i c. kombinacija ova dva pristupa.

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 189

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama. Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije. Stepen relevantnosti analize nivoa sredine organizacije u zavisnosti od njene veličine i međunarodnog poslovanja, daje se u Tabeli 1 ()1, str. 47): Tabela 1- – Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa sredine

STEPEN RELEVANTNOSTI ORGANIZACIJA Multinacionalne kompanije Velike nacionalne kompanije

Visok Interna Opšta Operativna Interna Opšta Operativna

Srednji

Smanjen

—

—

—

—

Kompanije srednje veličine

Interna Operativna

Opšta

—

Male kompanije

Interna Operativna

—

Opšta

Vrlo male kompanije

Interna Operativna

—

Opšta

Kao što se vidi iz prethodne tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepen relevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) sredine, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte (posredne ili dalje) sredine, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalne kompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja sredine, i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina. U što kraćim crtama izložićemo sadržaj analize i predviđanja za različite nivoe sredine organizacije. 190 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3.1.1. Opšte (posredne ili dalje) okruženje organizacije Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšteg (daljeg) okruženja organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te okruženja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronime engleskih reči: political-legal (političko-pravni okvir), economics (ekonomski okvir), social (društveni okvir), technology (tehnološki okvir). S pravom se dodaje i Global tj. globalni okvir. Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju ()1, str. 40). Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu potrebno je naglasiti da među autorima, istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja postoje različiti pristupi koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako, npr., D. Farnham ()4, str. 4) uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu strukturu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku. Društvena komponenta u opštem sokruženju organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. Tako npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vrednosti, geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd., samo su neke od društvenih komponenti opšte sredine organizacije koje menadžment treba da zna da bi efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije. Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl. Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj i poslovanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove društva, koja se moraju slediti (poštovati). Tehnološka komponenta opšteg okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr. robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.


3.1.2. Operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacije Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruženja na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine, kao što smo videli iz Slike 4, jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta. Često se operativno okruženje označava kao konkurentsko organizaciono okruženje. Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za analizu i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model ()5). Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepena rivalstva (konkurencije) između postojećih organizacija u grani, što se može videti na Slici 2. Slika 2 – Pokretačke snage konkurencije u grani ()5, str. 4)

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati navesti osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor konkurentske strukture grane (šire: )12, str. 7 i dalje): 192 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

I - Ulazne barijere 1. Ekonomija obima (veličine) 2. Diferencijacija proizvoda 3. Potrebe za kapitalom 4. Troškovi preorijentacije 5. Pristup kanalima distribucije 6. Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine • zaštićena tehnologija proizvoda • povoljan pristup sirovinama • povoljna lokacija • subvencije vlade • kriva učenja ili iskustva • Politika vlade II - Determinante rivalstva izmeu postojeih organizacija 1. Rast grane 2. Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova 3. Povremena prekapacitiranost 4. Diferencijacija proizvoda 5. Identitet marke 6. Troškovi preorijentacije 7. Koncentracija i balans 8. Kompleksnost (složenost) informacija 9. Različitost konkurenata 10. Korporativni ulog 11. Izlazne barijere III - Determinante pregovarake snage kupaca Pregovaraka snaga 1. Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije 2. Veličina kupca 3. Troškovi preorijentacije kupca u odnosu na troškove preorijentacije organizacije 4. Kupčeve informacije 5. Sposobnost (moć) integracije unazad 6. Proizvodi supstituti 7. Ozdravljenje PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 193

Cenovna osetljivost 1. Ukupne cene nabavke 2. Diferenciranje proizvoda 3. Identifikacija marke 4. Uticaj na kvalitet performansi 5. Kupčev profit 6. Podsticajno odlučivanje IV - Determinante pregovarake snage dobavljaa 1. Diferenciranje inputa 2. Troškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani 3. Prisustvo inputa za supstituciju 4. Koncentracija dobavljača 5. Važnost obima dobavljača 6. Relativni troškovi ukupne nabavke u grani 7. Uticaj inputa na troškove pri diferenciranju 8. Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od strane organizacija u grani V - Determinante opasnosti od supstituta 1. Relativne cenovne performanse supstituta 2. Troškovi preorijentacije 3. Sklonost kupca ka supstitutima

Konstelacija navedenih faktora, kako je dato na Slici 2, određuje poslovni ambijent i intenzitet konkurencije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani. Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativne sredine bitno utiče na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Karakteristike: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i prosečna starost potencijalnih radnika važne su za poslovanje organizacije ()1, str. 42). Međunarodna komponenta operativne sredine organizacije uključuje: političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente operativne sredine organizacije možemo pregledno videti iz sledeće tabele ()1, str. 44). 194 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Tabela 2 – Važni aspekti međunarodne komponente operativne sredine preduzeća PRAVNA SREDINA Pravna tradicija Efektivnost pravnog sistema Studije o inostranim zemljama Prava patenata trgovačke marke Pravna podrška biznisu preduzeća

EKONOMSKA SREDINA Nivo ekonomskog razvoja Stanovništvo Bruto nacionalni proizvod Dohodak po stanovniku Nivo pismenosti Društvena infrastruktura Prirodni izvori Klima Članstvo u regionalnim blokovima Monetarna i fiskalna politika Priroda konkurencije Tekuća konvertibilnost Inflacija Poreski sistem Kamatne stope Zarade i nivoi plata

SREDINA KULTURE Običaji, norme, vrednosti Jezik Stavovi Motivacija Društvene institucije Statusni simboli Religije POLITIČKI SISTEM Oblik upravljanja Politička ideologija Stabilnost upravljanja Snaga opozicionih partija i grupa Društveni nemiri Politička nesloga i pobuna Vladin stav prema inostranim firmama Spoljna politika

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativne i opšte sredine su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansama i pretnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske opcije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, odnosno obaviti analiza i predviđanje komponenti interne sredine organizacije.

3.1.3. Interno okruženje organizacije Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 195

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne sredine preduzeća daju se u sledećoj tabeli autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera ()1, str. 45). Tabela 3 – Neki važni aspekti interne sredine organizacije ORGANIZACIONI ASPEKTI

KADROVSKI ASPEKTI

Komunikaciona mreža Organizaciona struktura Evidencija uspeha Hijerarhija ciljeva Politika, procedure, pravila Sposobnost menadžment tima

Kadrovski odnosi Praksa regrutovanja kadrova Programi za obuku Performanse ocene sistema Podsticajni sistemi Fluktacija i izostajanje s posla

TRŽIŠNI ASPEKTI

PROIZVODNI ASPEKTI

Tržišna segmentacija Strategija proizvoda Strategija cena Strategija promocije Strategija distribucije

Fabrički raspored kapaciteta (sredstava) Istraživanje i razvoj Korišćene tehnologije Nabavka sirovina Kontrola zaliha Korišćenje podugovora (kooperacije) FINANSIJSKI ASPEKTI Likvidnost Profitabilnost Aktivnost Investicione šanse

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije mišljenja smo da je neophodno dodati tehnološko–tehnički faktor i elaborirati osim postojećih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaj tehnologija na ekologiju, i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za informacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i način koncipiranja informacionog sistema, softverski potencijal, orijentisanost informacionog sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške menadžerskom odlučivanju), i sl. Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (Value chain) koji je kreirao eminentni M. Porter (šire: )6, str. 40–45). 196 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Slika 3 – Lanac vrednosti ()6, str. 41)

Kao što se vidi na Slici 3, lancem vrednosti delatnost organizacije se razlaže na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postprodajne usluge), i četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (infrastruktura organizacije, upravljanje ljudskim reesursima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponenti lanca vrednosti treba da bude detaljno istražena da bi se identifikovale postojeće i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa konkurentske prednosti: vođstvo u troškovima i diferenciranje.

LANAC VREDNOSTI: NEKI OD FAKTORA KOJE TREBA UZETI U OBZIR PRILIKOM ANALIZE PRIMARNIH AKTIVNOSTI JEDNE FIRME.

Ulazna logistika • Lokacija kapaciteta distribucije da bi se smanjilo vreme isporuke. • Odličan sistem kontrole materijala i zaliha. • Sistemi koji smanjuju vreme potrebno za slanje narudžbina dobavljačima. • Raspored i uređenje magacina kojim bi se povećala efikasnost operisanja ulaznim materijalom.


Operacije • Efikasne operacije u proizvodnji, da bi se maksimalno smanjili troškovi. • Odgovarajući nivo automatizacije u proizvodnji. • Sistemi kontrole kvaliteta proizvodnje, da bi se smanjili troškovi i povećao kvalitet. • Efikasan raspored pogona i dizajn toka radnog procesa. Izlazna logistika • Efektivna isporuka da bi se obezbedila brza isporuka i maksimalno smanjila oštećenja. • Efikasni procesi skladištenja finalizovane robe, isporuka robe u velikim količinama, da bi se maksimalno smanjili troškovi transporta. • Kvalitetna oprema za rukovanje materijalom, kako bi se ubrzalo manipulisanje naručenom robom. Marketing i prodaja • Veoma motivisana i kompetentna prodajna snaga. • Inovativni pristupi promocijama i oglašavanju. • Odabir najpodesnijih kanala distribucije. • Pravilna identifikacija potrošačkih segmenata i potreba. • Efektivne strategije cena. Usluge • Efektivna upotreba procedura za dobijanje povratnih informacija od klijenta i rad u skladu sa informacijom. • Brz odgovor na potrebe i urgentne zahteve klijenta. • Sposobnost opremanja rezervnim elementima u skladu sa zahtevom. • Efektivno upravljanje delovima i zalihama opreme • Kvalitet personala iz sektora usluga i njihova stalna obuka. • Odgovarajuća politika izdavanja garancija.

Izvor: Dess G. G., Lumpkin G. T., Einser A. B. (2007), Strategijski menadžment, Data Statsus, Beograd, str. 79. Adaptirano iz Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter.


Navedeni i drugi faktori sredine organizacije se kritički analiziraju da bi se došlo do identifikovanja kritičnih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi kao nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja javlja, kako smo već istakli, tzv. SWOT analiza koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je bila predmet naših razmatranja u drugom delu ove knjige. Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih i drugih faktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja (operativnog i opšteg), te u tom sklopu identifikovanje snage i slabosti preduzeća (interna sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija organizacije. Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da prikuplja informacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.

3.1.4. Top menadžment i ispitivanje sredine organizacije Ispitivanje sredine (Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije. Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno kako top menadžment dolazi do opštih izvora informacija za ispitivanje interne i eksterne sredine organizacije ()1, str. 51). Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima sredine biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Johna Naisbitta “Megatrends” koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih prikupljanja podataka. Novine, na primer, “The New York Times”, “Financial Times”, i sl., naučni časopisi “Management Today” u Britaniji, “The Harvard Business Review” u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene izvore podataka i informacija o faktorima sredine organizacije. Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, kao što se vidi iz Slike 4, top menadžment u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razume, protumači i dovede u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije.


Slika 4 – Opšti izvori informacija za ispitivanje interne i eksterne sredine (modifikovano,)1, str. 51)


Organizacija ispitivanja sredine organizacije može da se odvija putem različitih formi. L. Fahley i W. King ()7) navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispitivanja sredine se primenjuje obično povodom kriza, npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanje i studije. Regularni sistem ispitivanja sredine redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. L. Fahey i William R. King ()7, str. 52) upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti iz naredne tabele (Tabela 4): Tabela 4 – Komparacija modela ispitivanja (skeniranja) DIMENZIJE ISPITIVANJA

Modeli skeniranja Neredovan

Redovan

Neprekidan Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada

Mediji za ispitivanje aktivnosti

Ad hoc studije

Periodično ažuriranje studija

Okvir za ispitivanje

Specifični događaji

Odabrani događaji

Široko uređenje sistema sredine

Motivacija za aktivnosti

Započeta kriza

Orijentisanost na odluke i ishode

Orijentisanost na planski proces

Vremenska priroda aktivnosti

Reaktivistička

Proaktivistička

Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke

Retrospektiva

Prvenstveno tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za uticaj odluke

Tekuća i bliska budućnost

Bliski rok

Dugi rok

Organizacioni sastav

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanje sredine

Na osnovu prethodne Tabele 4, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top menadžment tim treba sve više da preferira tzv. “neprekidni” model ispitivanja sredine organizacije. Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem sredine, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove za uspešne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 201


1. Kako se obično deli organizaciono okruženje? 2. Šta predstavlja skraćenica PEST ili PESTEL analiza? 3. Porterovih 5 sila ili faktora analize konkurencije u grani? Komentarišite! 4. Porterov lanac vrednosti? Analizirajte i diskutujte! 5. Istraživanje okruženja: komparacija modela (neredovan, redovan, neprekidan)


3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Plan strategije je kako to postižemo. Howard G. Haas and Bob Tamarkin Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije. Peter F. Drucker

Kontinuirana analiza i predviđanje faktora sredine doprinose održavanju sposobnosti organizacije da racionalno reaguje na šanse i pretnje (iz operativne i opšte sredine) polazeći od vlastitih snaga i slabosti. U prethodnom delu razmatrali smo sadržaj analize i predviđanja faktora okruženja, kao prvom koraku u procesu strategijskog menadžmenta, a u ovom delu naša izlaganja fokusiraćemo na usmeravanje organizacije putem: vizije, misije i ciljeva, kao logičnom drugom koraku u takvom iterativnom, sistematskom procesu.

3.2.1. Vizija i misija organizacije Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja organizacijom jesu njene dobro osmišljene vizija i misija. Stratezi proučavaju jake i PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 203

slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo već istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početkom XXI veka biće: inovacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što pred strategijski menadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve brže i brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeri SBU dobijaju važniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih planera počinje da bledi. Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na Slici 1. Slika 1 - Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije ()1, str. 65)

Kao što se vidi na Slici 1, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni. “Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla” ()2: str. 115) Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji. 204 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Hax i Majluf navode da je vizija firme prilično stalan iskaz, artikulisan uglavnom od strane CEO (generalnog direktora) i obuhvata sledeća pitanja ()3: str. 45): 1. Saopštenje vrlo prirodnih izraza: korporativna svrha, poslovni okvir i konkurentno liderstvo. 2. Predviđanje okvira regulisanja povezanosti između firme i primarnih stejkholdera (stakeholders): zaposlenih, potrošača, akcionara, dobavljača i zajednica sa kojima će firma funkcionisati. 3. Formulisanje širokih ciljeva performansi firme, iskazanih kroz rast i profitabilnost. Može se zaključiti da vizija predstavlja “ono što može biti”, nov način reagovanja na razvojne probleme, i najopštiji iskaz nameravanih pravaca razvoja koji deluju izazovno i inspirativno kako na interne stejkholdere (zaposlene, akcionare, vlasnike, menadžere, sindikate), koji se označavaju kao insajderi (insiders), tako i na eksterne stejkholdere (kupce, birače, dobavljače, banke, konkurenciju, vladu: lokalnu i centralnu, lokalnu zajednicu, i sl.), koji se označavaju i kao autsajderi (outsiders). Osobine efektne vizije, čini nam se, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude (4, str. 89.): • Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost. • Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera. • Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve. • Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove. • Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta. Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.). U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije. Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora: 1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell: )5: str. 122) 2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d’être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes: )6: str 134) 3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje” (S. C. Certo, J. P. Peter: )7: str 66) PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 205

Iz navedenih definicija misije organizacije možemo zaključiti da misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha. Pri tome neophodno je istaći da na formulisanje iskaza misije organizacije mogu da utiču pojedinci i grupe koji čine neformalnu koaliciju, a označavaju se kao stejkholderi (stakeholders): potrošači, zaposleni, akcionari, dobavljači, menadžeri i sl. Uloga misije je da usmerava odluke o ciljevima i strategijama. Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”. Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja. Istorijski gledano, ponašanje organizacije bilo je determinisano aspiracijama vlasnika, koji su bili i menadžeri. U dvadesetom veku vlasnici menadžeri bili su zamenjeni profesionalnim menadžerima koji su zaposleni u organizaciji. Problematika formulisanja misije se “komplikuje” širenjem zainteresovanih pojedinaca i grupa. Kao što smo već istakli, oni se označavaju stejkholderima, a njihovo ponašanje može direktno da utiče na budućnost organizacije, iako nisu pod njenom kontrolom. Takve grupe imaju svoj interes u organizaciji, zainteresovane su za njeno “zdravlje”, i mogu direktno i/ili indirektno uticati na kvalitet njenih rezultata. Interni stejkholderi (zaposleni, akcionari, menadžeri) označavaju se i kao insajderi (insiders), a eksterni stejkholderi (kupci, dobavljači, banke, institucionalni investitori, tržište robe i akcija, i sl.) označavaju se i kao autsajderi (outsiders). Misija organizacije je usmerena i prema: insajderima i outsajderima. Tako autori L. W. Rue, i P. G. Holand ()8, str. 294) daju pregledno sliku smisla misije za insajdere i autsajdere (Sl. 2). Slika 2 - Smisao misije za insajdere i autsajdere ()8, str. 294)


Kao što se vidi iz prethodne slike, misija predstavlja čvorište artikulacije interesa između insajdera i autsajdera. Prema insajderima, misija se artikuliše putem: internih saopštenja (pismeno ili usmeno), sistema vrednosti i poslovne kulture organizacije, afirmišući na taj način filozofiju, samoodređenje organizacije i značenje organizacije, kojim se istovremeno utiče na etiku, izbor aktivnosti i stepen angažovanja internih stejkholdera (insajdera). Prema eksternim stejkholderima (autsajderima) misija se artikuliše preko: javnih saopštenja, imenom i sloganima, formulišući na taj način imidž, identitet i legitimnost organizacije, koji sa svoje strane doprinose pozitivnim procesima u kupoprodaji, ulaganjima, udruživanjima (akvizicije, merdžeri), i sl. Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire: )7, str. 69): • proizvod/usluge kompanije, • tržište, • tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), • ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost, • filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), • sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja, • javni imidž (public image). Posle navođenja najčešćih informacija koje se pojavljuju u iskazu misije organizacije, dajemo ilustracije misije nekih kompanija .


MISIJE: Coca Cola Company, Great Scot Supermarkets i IBM-a a) Coca-Cola Company Naš izazov – Da bih dao svoje viđenje kompanije u 1990-tim, moram da pođem od toga kako vidim našu misiju tokom osamdesetih. Naš izazov vidim u tome da nastavimo sa rastom profita u našoj vrlo uspešnoj osnovnoj delatnosti i drugim delatnostima, u kojima odlučimo da se aktiviramo, i to sa profitom koji je znatno iznad inflacije da bismo našim akcionarima obezbedili ukupan prihod od investiranih sredstava veći od proseka. Jedinstvene pozicije sinonima su vrhunski kvalitet, koje je Coca-Cola znak postigao u svetu, biće negovane i dalje razvijane kao primarni cilj. (Komentar: obratite pažnju na to da je ovaj program misije, za razliku od većine drugih, u prvom licu i da tako dolazi, takoreći, sa usana CEO, generalnog direktora. Definiše primarne ciljeve u deceniji do kraja osamdesetih. Kao program u prvom licu, to što čujemo je Goizuetina lična obaveza, zbog čega vizija ima dramatičniji eho.) Naš posao – Predviđam da do početka devedesetih i dalje budemo ili postanemo vodeća sila u industriji bezalkoholnih pića u svakoj od zemalja u kojima je to, za nas, ekonomski izvodljivo. Nastavićemo da insistiramo na kvalitetu proizvoda u celom svetu, kao i na povećanju našeg učešća na tržištu u onim zemljama u kojima se tržište razvija. Naši prehrambeni proizvodi zadržaće vodeće pozicije na tržištima na kojima su prisutni, naročito u Sjedinjenim Državama. U Sjedinjenim Državama ćemo takođe pojačati svoje pozicije u oblasti pakovane potrošačke robe. Ne isključujem i pružanje odgovarajućih usluga tim istim potrošačima. Vrlo je verovatno da ćemo se baviti delatnostima kojima se ne bavimo danas. Međutim, nećemo ići daleko od naših osnovnih snaga: besprekoran i pozitivan imidž u odnosu na potrošača, najbolji 208 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

i jedinstven sistem franšize i savršeno poznavanje lokalnih poslovnih prilika u celom svetu, uključujući i odgovarajuće kontakte. U izboru novih regiona poslovanja, da bismo opravdali ulazak na novo tržište, ono mora imati odgovarajući, realan i izražen potencijal za dalji rast. U ovim novim regionima ne želimo da se večito borimo za jedan deo tržišta koje stagnira. Sve u svemu, industrijska tržišta nisu naš posao. Konačno, neumorno ćemo ispitivati mogućnosti pružanja usluga koje dopunjuju naš asortiman i koje odgovaraju imidžu našeg potrošača. (Komentar: Goiuzeta je postavio određene ciljeve na osnovu kategorije proizvoda u tadašnjem poslovanju. Zatim daje kriterijume rezultata koje treba postići u novim poslovima, podsećajući nas da kompanija Coke razmišlja i u lokalnim i u svetskim okvirima, kao i da je u svojoj politici i dalje pre svega orijentisana na potrošača.) Naši potrošači – Menadžment kompanije na svim nivoima uložiće svoj maksimum u snabdevanju i pružanju usluga našim partnerima koji se bave flaširanjem, i našim potrošačima, kao i maloprodajnim i veleprodajnim mrežama kroz koje se stiže do potrošača. To su naši primarni ciljevi. Za nas je svet arena u kojoj moramo biti pobednici. Naši akcionari – Tokom naredne decenije, ostaćemo apsolutno verni našim akcionarima, štitićemo i povećavati vrednosti njihove investicije, kao i poverenje u našu kompaniju, njen profil i stil, proizvode i imidž. Naša “donja granica” – Moja finansijska vizija nije komplikovana, ali da bi se dosledno ostvarili finansijski ciljevi i da bi se ekspanzija odrazila kroz realan profit, potrebna je hrabrost i odgovornost, naročito u vreme ekonomske nesigurnosti i brzih promena.

Održavaćemo stabilan bilansni i finansijski položaj koji će kompaniju zaštiti od svih ekonomskih poremećaja, a nama pružiti priliku da iskoristimo sve mogućnosti ekspanzije, koja dopunjuje sadašnje poslovanje, obezbeđuje prihvatljiv rast zarada i prinosa na uložena sredstva. Naša želja je da i dalje plaćamo našim akcionarima sve veće i veće dividende. To će biti rezultat rapidnog porasta godišnjih zarada uporedo sa neophodnim smanjenjem gotovinske isplate dividendi, da bismo što veći deo zarada ponovo investirali i time održavali zadatu stopu rasta. Lišićemo se one imovine koja više ne donosi odgovarajući prinos i ne ostvaruje porast zarade. Suština je i dalje u povećavanju godišnjih zarada po deonici i ostvarivanju većeg prinosa na osnivački kapital, ali ne u tolikoj meri da se time ugrozi naša dugoročna životna sposobnost. Naši ljudi – Konačno, moj komentar i o ovoj viziji, jer ona utiče na naš “životni stil” – ili poslovno ponašanje – kao žive internacionalne poslovne jedinke. Već sam pomenuo hrabrost i odgovornost koje moraju biti prisutne tokom osamdesetih. Ovome želim da dodam poštenje i iskrenost naglašavajući da objedinjavanje ova četiri moralna načela mora prožimati našu kompaniju od vrha do podnožja, tako da naše ponašanje stvori lidere, dobre menadžere i – što je najvažnije – preduzetnike. Želja mi je da se odlučujemo na inicijative, a ne samo da reagujemo na njih i da ohrabrujemo pojedinca u razumnom prihvatanju rizika. Kao prava internacionalna kompanija, sa multikadrovskom strukturom u kulturnom i nacionalnom pogledu, moramo da negujemo koncept “međunarodne porodice”, što je deo naše tradicije. Svi zaposleni imaće iste mogućnosti da se razvijaju, sazrevaju i napreduju u kompaniji. Njihov

progres zavisiće od njihovih sposobnosti, ambicije i rezultata. (Komentar: kao mudar političar, Goizueta nalazi zajednički jezik sa svojim biračima: kompanijama koje flaširaju njegov proizvod, potrošačima, akcionarima i zaposlenima. Dobro poznaje svaku grupu i ima osećaj za njihove interese. Definiše ih, obraća im se i ne daje obećanja koja ne može da održi. Sa svoje govornice zaista se obraća publici cele kompanije. Ima saosećanja i požrtvovnosti u njegovim pažljivo odabranim rečima. Želi da stvori etičku sredinu i kulturu u kojoj će budući lideri, menadžeri i preduzetnici kompanije Coca-Cola razviti osećaj za rizik. Pored toga što razmišlja o donjoj granici, to ne čini na račun dalekosežne vizije.) Naša mudrost – Kada stignemo u devedesete, moja vizija je da sa sigurnošću možemo reći da je svako od nas na svoj način pokazao: sposobnost da sagleda dugoročne posledice sadašnjeg trenutka; spremnost da žrtvuje, ako je potrebno, kratkoročni profit u korist dugoročnih interesa; sposobnost da predvidi promenu i prilagodi joj se – promeni u načinu života potrošača, promeni u ukusu potrošača i promeni u potrebama potrošača; obavezu da rukovodi našom kompanijom tako da će nas uvek smatrati dobrodošlim i važnim članom poslovne zajednice u svakoj zemlji sa kojom poslujemo; sposobnost da kontroliše ono što se može kontrolisati i mudrost da se ne muči oko onoga što se ne može kontrolisati. Roberto C. Goizueta Obratite pažnju da Goizueta govori o čvrstoj obavezi koja se odnosi na dugoročne rezultate. Važna reč koju koristi je promena, što podrazumeva dinamičnu organizaciju sposobnu da se prilagodi novim okolnostima i mogućnostima koje će se razviti u budućnosti. ()2, str. 126-129).


b) Great Scot Supermarkets

c) IBM

Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznate kao regionalni lider i orijentisana na brzi rast. Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područjima u kojima mi pružamo usluge. Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Nameravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju. Ukoliko budu postojale šanse, kadrovi i finansije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima ()6, str. 66-67).

IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim područjima ljudske aktivnosti. IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe ()6, str. 67).

Vreme u kojem živimo, i vreme koje je pred nama, jeste vreme brzih promena, vreme koje za inovativne, otvorene organizacije prema promenama predstavlja vreme šansi. Takvo vreme traži menadžere koji imaju liderske sposobnosti kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategija, preduzetnički duh i sposobnost implementiranja i kontrole promena. Istraživanja sprovedena u Americi pokazuju da u vremenu od sedamdesetih godina nadalje, u većini kompanija bilo je previše menadžera i premalo lidera ()2, str. 55). U tom smislu i poznati konsultant i direktor “McKinsey and Company” za Japan, Kenichi Ohmae navodi “ono što nam danas treba, možda, nije nova teorija, koncepcija ili okvir, već ljudi koji mogu strategijski da razmišljaju” (9, str. 210).

3.2.2. Razvojni ciljevi organizacije Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu. U uslovima sve veće kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju privrednu i/ili širu društvenu misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, prema kojima se vrši usmeravanje i koordiniranje njenih aktivnosti. Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane. 210 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

U tom smislu, autori Certo i Peter pod utvrđivanjem razvojnih ciljeva organizacije podrazumevaju: analiziranje značajnih trendova unutar sredine, određivanje razvojnih ciljeva za organizaciju kao celinu, kreiranje hijerarhije ciljeva i određivanje liste individualnih razvojnih ciljeva (šire: )7, str. 81-88). Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke: 1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona); 2. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.); 3. prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives); 4. prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim, b) srednjoročnim, i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima. 5. prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. Možemo konstatovati da organizacije imaju mnoge ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem mnogobrojnih stejkholdera (stakeholders), koji mogu biti pojedinci ili grupe, koji mogu da utiču ili već utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni, vlasnici akcionari, menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, itd.). Organizacije u svojim planovima i izveštajima nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju (10, str. 95):

deoničari potrošači zaposleni dobavljači javnost

profit i dividende cene i kvalitet nadnice/plate i sadržajan posao blagovremene isplate briga o zajednici PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 211

Eminentni profesor i konsultant Peter F. Drucker, koga mnogi označavaju ocem modernog menadžmenta, govoreći još pre više od četiri decenije o razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je da se oni postave u osam ključnih oblasti (šire, )11: str. 13). 1. Položaj na tržištu • učešće na tržištu • usluge potrošačima • razvoj proizvoda i tržišta 2. Inovacije • Inovacije na proizvodima i uslugama • Inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima 3. Produktivnost • Efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata 4. Fizički i finansijski resursi • razvoj izvora finansiranja • efikasno korišćenje finansijskih resursa • razvoj izvora snabdevanja • efikasno korišćenje fizičkih resursa 5. Profitabilnost • utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.) • profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije • profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije 6. Performanse i razvoj menadžera • razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi 7. Performanse i stav radnika • razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi (ostvarenja) 8. Društvena odgovornost • Odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo Prema istraživanjima sprovedenim u SAD krajem sedamdesetih godina XX veka, a vezano za korporativne (strategijske) ciljeve u 82 firme, dobijeni su sledeći rezultati, koje dajemo u Tabeli 1. (12, str. 73). 212 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Tabela 1 - Vrste i rangiranje korporativnih ciljeva za 82 firme Vrsta cilja

Broj firmi

Procenat1*)

Profitabilnost

73

89

Rast

67

82

Tržišno učešće

54

66

Društvena odgovornost

53

65

Blagostanje radnika

51

62

Kvalitet proizvoda i usluga

49

60

Istraživanje i razvoj

44

54

Diverzifikacija

42

51

Efikasnost

41

50

Finansijska stabilnost

40

49

Očuvanje resursa

32

39

Razvoj menadžmenta

29

35

Multinacionalna inicijativa

24

29

Konsolidacija

14

17

Razni drugi ciljevi

15

18

Istraživanjem su obuhvaćene četiri industrijske grupe: hemija i narkotici, ambalažni materijal, elektrika i elektronika, i prerada hrane. Rezultati istraživanja su pokazali da su kompanije najčešće imale pet ili šest razvojno-strategijskih ciljeva, koji se često označavaju i kao globalni ciljevi na nivou korporacije. Kao najčešći razvojni cilj firme su navodile profitabilnost (89%), a zatim rast (82%), tržišno učešće (66%), društvena odgovornost (65%), itd. Ciljevi variraju od industrije do industrije. Ekonomski ciljevi dominiraju brigom korporacija. U kompanijama koje se bave hemijom i narkoticima kao drugi najčešće formulisani cilj bila je društvena odgovornost, koja je kod kompanija iz oblasti elektrike i elektronike bila npr. na petom mestu. Ilustrativan primer su razvojno strategijski ciljevi Hewlett-Packard Company u 1989. godini, koji su i zvanično potvrđeni u 1992. godini (1, str. 71,)


Strategijski ciljevi kompanije Hewlet-Packard • Profit: Postizanje dovoljnog finansi-

• Naši ljudi: Omogućiti ljudima učešće

jskog profita kompanije, koji će doprineti rastu i obezbeđenju resursa potrebnih za ostvarenje naših drugih korporativnih ciljeva (objectives – posrednih ciljeva).

u uspehu kojem su i sami doprineli, obezbediti zaposlenim bezbednosnu osnovu po osnovu njihovih rezultata, osigurati im sigurnosti i prijatnu radnu sredinu, priznati individualna ostvarenja, i pružiti im pomoć da steknu osećaj satisfakcije i podviga od posla.

• Potrošači: Obezbeđenje proizvoda i usluga najvišeg kvaliteta i velikih vrednosti za naše potrošače, i time sticati njihov osećaj radosti, poštovanja i lojalnosti.

• Interesne sfere (oblasti): Učešće u onim sferama koje se zasnivaju na našoj tehnološkoj potrošačkoj osnovi, koje pružaju šanse za kontinuirani rast, i omogućuju da zadovoljimo svoje potrebe i ostvarimo profitabilnost.

• Menadžment: Gajiti inicijativnost i kreativnost dozvoljavajući velike individualne slobode delovanja u realizaciji dobro definisanih ciljeva.

• Građanstvo: Poštovati naše obaveze prema društvu preko suštine ekonomskog, intelektualnog i društvenog preimućstva u svakom narodu i zajednici u kojoj mi poslujemo.

• Rast: Rast će biti ograničen samo našim profitom, našom sposobnošću razvoja i proizvodnom inovativnošću proizvoda koji će zadovoljiti realne potrebe potrošača.

Korporativne-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije i, kao što se vidi, njima se definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi. Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle) nivo menadžera, a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni (ili divizioni) ciljevi. Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) i prvog nivoa (first-line manageres), a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi se često označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi (task-oriented goals), a po svom karakteru su kratkoročni. Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa. 214 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Ilustrativan primer hijerarhije ciljeva može se videti iz hipotetičkog primera jednog hotelskog lanca (13, str. 209;).


Potrebno je naglasiti da ciljevi definisani za male firme obično ne odgovaraju velikim organizacijama, a i ciljevi profitne organizacije (for profit organization) razlikuju se od ciljeva neprofitabilnih organizacija (non for profit organizations). Većina neprofitnih organizacija bavi se pružanjem usluga i profit kao cilj ne dominira u njima, već ciljevi vezani za zadovoljavanje širih potreba čoveka i društva. Neprofitne organizacije postoje da bi bile na usluzi svim građanima (npr. dobrotvorna društva), ili samo članovima (klubovi i društva). Eventualni višak prihoda nad troškovima neprofitne organizacije zadržavaju i reinvestiraju u svoj dalji razvoj u okviru definisane misije. U svakom slučaju, može se konstatovati, prioriteti i struktura ciljeva zavise od specifičnosti organizacije. Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike (šire: 13, str. 208-210): 1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih; 2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji; 3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene; 4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva kojim treba da se obuhvate sva bitna područija organizacije, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština. Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi njihovog ostvarenja.



1. Putem čega se vrši usmeravanje organizacije? 2. Šta je i koje su osobine dobre vizije? 3. Šta je misija? Kako je definisana za vaš fakultet, univerzitet, vašu organizaciju? 4. Šta su ciljevi i kako ih definisati?


3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE

Razlike između uspešnog i neuspešnog biznisa, ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija. Thomas Canon

Kao što smo već istakli, strategija predstavlja racionalno reagovanje organizacije na događaje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu – poslovnu i širu društvenu misiju. Polazeći od sistematske analize i predviđanja faktora sredine organizacije i na tim osnovama njene utvrđene vizije, misije i ciljeva, formulisanje strategije predstavlja, najkraće rečeno, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije. Dakle, formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije. Odvijanje biznisa je “poput bojnog polja, cilj strategije je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, tačno procenjujući pravi trenutak za napad ili povlačenje, uvek korektno određujući granice kompromisa” ()1, str. 13). Kenichi Ohmae, jedan od najpoznatijih japanskih konsultanata za strategijski menadžment i direktor čuvene konsultantske kuće “McKinsey & Company", Inc., 218 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

primetio je u svom radu sa mnogim japanskim kompanijama da njihov uspeh proizlazi iz izvanrednih strategija. Međutim, istovremeno postoji paradoks: po pravilu, takve kompanije nemaju brojno osoblje za planiranje, kao ni razrađene, “pozlaćene” strateške procese planiranja. Odgovor je jednostavan – one imaju stratega velike prirodne nadarenosti: obično je to osnivač ili generalni menadžer. Oni nisu školovani i obrazovani za strategiju, ali poseduju intuitivno razumevanje osnovnih elemenata strategije. Osnovna poruka ovog, bez sumnje, poznatog autora, jeste da uspešna poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz posebnog stanja uma. Pronicljivost i nagon za postizanjem uspeha, koji često dostižu smisao misije, napajaju proces mišljenja koji je u svojoj osnovi više kreativan i intuitivan nego racionalan. Stratezi ne odbacuju analizu. Oni ne mogu bez nje. Ali oni je koriste samo da bi podstakli kreativan proces, da provere ideje koje iskrsnu i da razrade strategijsku primenu, ili da bi obezbedili uspešno ostvarivanje “divljih” ideja visokih potencijalnih mogućnosti, a koje bez analize nikad ne bi mogle da se primene na pravilan način. Velike strategije, kao i umetnička remek-dela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku koren iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svesne analize (šire: )1, str. 2-4). Dakle, misija i razvojni ciljevi organizacije otvaraju pitanje kako ih realizovati. Odgovor je u formulisanju adekvatne strategije ili strategija kao logičnog iterativnog koraka strategijskog menadžmenta. Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa); ocenu alternativa i donošenje odluke; utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija, što se može videti sa Slike 1 ()2, str. 188). Formulisanje strategije je u nadležnosti stratega organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere. Pri tom je potrebno istaći da bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, već danas ima mnogo aktivniju ulogu u formulisanju strategije. Ista se konstatacija može izreći i za SBU linijske menadžere, dok je uloga klasičnih planera počela da bledi. Stratezi organizacije se ne bave samo formulisanjem strategije, oni žive s njom, preispituju je, podešavaju, razvijaju osećaj za nju i često koriste intuiciju zbog kompleksnosti situacije koja ne omogućava racionalnu analizu. Strategijski menadžment sistemi i funkcija stratega se menjaju zbog ubrzanja promena u strategijskom okruženju i usložnjavanja kompleksnosti sredine u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju.


Slika 1. Određivanje ciljeva i formulacija strategije (2, str. 188.)


3.3.1. Nivoi formulisanja strategije Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa: korporativni (generalni – opšti), poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.). 3.3.1.1. Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao korporativna ili generalna, jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih (generalnih) ciljeva korporacije. Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na ()3, str. 97 i dalje): a. b. c. d. e.

strategiju koncentracije, strategiju stabilnog (ograničenog) rasta, strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja, strategiju rasta, i kombinovane strategije.

A) STRATEGIJA KONCENTRACIJE

Strategija koncentracije (usredsređenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa. Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (fast-food industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging industry). Ova strategija predstavlja traženje zarade putem konkurentske prednosti zasnovane na specijalizovanim znanjima i efikasnosti koja proističe iz takvog pristupa. B) STRATEGIJA STABILNOG (OGRANIČENOG) RASTA

Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadašnjim performansama svog razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa). Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. To su organizacije koje su po pravilu još uvek snažne (dominantne na tržištu), ali koje počinju da gube fleksibilnost na promene. Strategija stabilnog (ograničenog) rasta ne podrazumeva da organizacija ne radi ništa (do nothing), niti da organizacija nije zainteresovana za dalje maksimiziranje profita. Naprotiv, strategijom stabilnog rasta organizacije nastoje da povećaju svoju efikasnost i PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 221

konkurentsku prednost, i na tim osnovama stabilizovati svoju konkurentsku poziciju. Ovu strategiju je poželjno slediti kada planske premise ukazuju da se okruženje organizacije neće bitnije menjati u budućnosti, i kada je postignuta zadovoljavajuća konkurentska pozicija. Promena strategije, za takve organizacije, nije prihvatljiva zbog rizika i opasnosti od pogoršanja konkurentske pozicije. Prihvatanje strategije stabilnog rasta za duži period (više puta zaredom) preti da takve menadžere pretvori u skuvane žabe (“boiled frog”), a organizacije koje oni vode dovedu do bankrotstva (šire: )4, str. 50). Polazeći od navedenih karakteristika, u literaturi se mogu sresti sledeće podstrategije u okviru strategije stabilnog (ograničenog) rasta organizacije ()5, str. 204207): 1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta, 2. strategija profita (ili žetve), 3. strategija pauze, i 4. strategija održivog rasta. • Strategija inkrementalnog rasta karakteristična je za organizacije koje posluju u stabilnom okruženju, rastu sporo i inkrementalno, ali sigurno dodavanjem veće penetracije tržišta, sporim dodavanjem novih proizvoda/usluga, dodavanjem novih tržišta razvojem tržišta na nova geografska područja, i sl. Akcenat je na opreznom, inkrementalnom rastu, i na efikasnosti putem, uglavnom, ekonomije obima. Ovu strategiju rasta slede mnoga preduzeća iz oblasti, primera radi: komunalnih delatnosti, transporta, bankarstva i osiguranja, i sl. • Strategija profita ili žetve koristi se kada je glavni cilj SBU ili organizacije kao celine da generira gotovinu, koja se može profitabilnije upotrebiti u neka druga područja biznisa. To je situacija kada organizacija proceni da je njena određena strategijska poslovna jedinica (SBU), linija proizvoda ili proizvod, postaju iz raznih razloga neatraktivni za dalje ulaganje. Sva gotovina iz tog strategijskog područja usmerava se u nova ili rastuća područja/proizvode (prema BCG matrici u proizvode pod znakom “?” i “zvezde” proizvode). Strategija žetve pretpostavlja neke istinske proste snage na kojima firma može da živi, kao i okruženje grane u fazi opadanja. Ovakva strategija zahteva veštinu dinamiziranja “izmuzavanja” gotovine, jer je ova strategija jako zavodljiva i ako se nastavi u dovoljno dugom periodu može lako da dovede preduzeće do bankrotstva (šire: )6, str. 419-427). • Strategija pauze koristi se kada je organizaciji posle intenzivnog rasta potreban predah da bi ona stabilizovala svoju dostignutu poziciju. Strategijom pauze omogućuje se konsolidacija firme u području: portfolio menadžmenta, organizacije, kulture, stila upravljanja, i dr. Ova strategija je, kako joj i ime kaže, privremenog karaktera. • Strategija održivog rasta ili strategija sporog napredovanja uz neophodnu opreznost definiše se kao povećanje (smanjenje) u proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim povećanjem (smanjenjem) u sposobnostima koje nosi 222 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

njegovo eksterno okruženje ()6, str. 425). Radi se o situacijama kada konstelacija ekoloških, demografskih, materijalnih, tehnoloških, mera zajednice, i drugih eksternih faktora organizacije može bitno ograničavati njen rast i razvoj. Organizacija je u takvim situacijama prinuđena da vodi računa o interesima različitih stakeholdersa (outsidersa), te da svoj rast i razvoj prilagodi tim interesima, zahtevima i okolnostima. C) STRATEGIJA REDUKCIJE (SMANJENJA) I/ILI PREORIJENTACIJE

Recesija na domaćem i međunarodnom tržištu, međunarodne ekonomskopolitičke blokade, restriktivna politika centralne i/ili lokalne vlade, promene u tražnji, teškoće u pribavljanju resursa i sl., kao i interne slabosti (loš menadžment, neadekvatna organizacija, i dr.), dovode organizaciju da u svom životnom ciklusu koristi i strategiju redukcije i/ili smanjivanja u obimu i strukturi poslovnog portfolia. Organizacije u takvim okolnostima krize i “naleta oluje”, tragaju za strategijama koje će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji u poslovanju. Primena osnovnih postavki kriznog menadžmenta (crisis management) i adekvatnog strategijskog menadžment sistema (kontingentnog planiranja, strategijskog upravljanja pitanjima, upravljanja pomoću slabih signala, menadžment iznenađenja), na sistematski način priprema organizaciju da na vreme uoči trendove predkriznog stanja i da izbegne i/ili amortizuje krizni udar na prihvatljivi nivo. Primer jednog iskustva može se videti na sistemu kurirske mreže DHL WORLDWIDE EXPRESS za prostor Srbije i Crne Gore posle Rezolucija UN 757 i 820 (Vidi anex knjige od autora pod 7). Generalno gledano, organizacije nastoje da slede strategiju redukcije i/ili preorijentacije samo u kratkom roku, da bi se zatim opredelili za korišćenje neke druge strategijske opcije. Najčešće se kao bazične podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije navode (šire: )3, str. 101-102): • Strategija zaokreta, koja je usmerena na poboljšavanje operativne efikasnosti organizacije. Ova strategija se koristi kada je organizacija u padu svojih performansi, ali još nije dostigla kritičnu fazu, pa se ide na strategiju zaokreta, tj. efikasnijeg korišćenja resursa u okviru postojećih faktora okruženja. Strategija zaokreta obično se vrši putem odbacivanja neprofitabilnih proizvoda, kresanjem troškova poslovanja, redukcijom nekih operacija i traženjem drugih načina za postizanje veće efikasnosti organizacije. • Strategija dezinvestiranja koristi se kada strategija zaokreta ne pokaže uspeh, pa se problemi pokušavaju razrešiti osamostaljivanjem, prodajom ili zatvaranjem znatnog dela biznisa, koji može biti SBU, linija proizvoda ili divizion. Dezinvestiranjem se može poboljšati finansijska pozicija organizacije kao cePROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 223

line, ali je potrebno naglasiti da je strategija dezinvestiranja uz strategiju likvidacije najmanje poželjna strategija. • Strategija likvidacije znači kraj postojanja organizacije i preduzima se kada analize pokažu da je bolje mrtva, nego živa takva organizacija. Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije ili obustavljanjem celokupnog poslovanja. Donošenje odluke o korišćenju strategije likvidacije je najmanje poželjno, kako zbog posledica koje likvidacija izaziva kod vlasnika (akcionara), tako i zaposlenih. Primena takve strategije zahteva prethodnu suptilnu analizu, a bezbolnija je za organizacije koje imaju više biznisa u svom poslovnom portfoliu (multibusiness organization), nego kod organizacija koje imaju samo jedan biznis (single–business organization). Likvidacija jednog biznisa kod multibiznisne organizacije ne znači i likvidaciju organizacije u celini. Pored tri navedene bazične (pod)strategije strategije redukcije i/ili preorijentacije, u literaturi se susreću i ()8, str. 306): • Strategija zarobljavanja, koja je slična dezinvestiranju, ali umesto prodaje SBU, linije proizvoda ili diviziona, organizacija ustupa neke funkcionalne aktivnosti glavnom kupcu (dizajn, projektovanje, marketing, kontrola i sl.), i na taj način postaje “zarobljena” od strane druge organizacije. Ova strategija je popularna u srednje atraktivnim granama za proizvodnju auto i avio-delova i elektronskih delova za male firme sa slabom konkurentskom pozicijom (šire: str. 487-488). • Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia, koja se koristi da se zbog izmenjenih okolnosti organizacija preorijentiše na druge delatnosti ili proizvode. Sve napred navedene (pod)strategije u okviru strategije redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije mogu se simultano ili sekvencijalno koristiti u procesu ozdravljenja firme, pa je realno računati i sa kombinacijama gornjih strategija, kako ističe prof. J. Todorović, eminentni jugoslovenski autor iz oblasti strategije i strategijskog menadžmenta ()9, str. 306). D) STRATEGIJA RASTA

Ovu strategiju, ili tačnije strategije, menadžeri proaktivisti, preaktivističkog i interaktivističkog stila, preferiraju u menadžment aktivnostima organizacije (šire: )10, str. 23-25). Proces formulisanja strategije rasta organizacije uključuje donošenje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilnosti, što se može videti sa Slike 2.


Slika 2 – Globalni elementi formulisanja strategijskih opcija rasta

Strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj. izvršiti opredeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na već osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci (kada se zajedno sa konkurentima takmiči ko će pre razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposednuto tržište). D1) PRAVCI RASTA ORGANIZACIJE

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, kako je već istaknuto, ocem strategijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misijatržište) vidi na način kako je prikazano na Sl. 3.


Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu ()11, str. 109) Proizvod

Sadašnji

Novi

Sadašnja

Penetracija tržišta

Razvoj proizvoda

Nova

Razvoj tržišta

Diversifikacija

Misija

Matrica rasta, data na Slici 3, naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. Ansoffa, ima sledeće značenje: • penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu); • razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta); • razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i • diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta). Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s druge, komponentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to: 1. ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda; 2. diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). Međutim, sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta. Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta, odnosno strategije vezane za pravce rasta organizacije, sledećom slikom (Sl. 4).


Slika 4 – Pravci rasta organizacije ()9, str. 302)

S obzirom na to da smo o ekspanziji i strategijama o zasnovanim na ekspanziji, kao pravcu rasta, već govorili, na ovom mestu biće nešto više reči o strategijama zasnovanim na diversifikaciji kao pravcu rasta organizacije. Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija, ali je fenomen diversifikacije, kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije, poprimio upadljive dimenzije u novije vreme. Kao što smo videli, I. Ansoff je pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom tržištu. U literaturi postoje različiti pristupi pojmovnog određivanja, definisanja i sadržaja strategije diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj (šire: )6, str. 347-362). U svakom slučaju, polazeći od mišljenja I. Ansoffa, možemo zaključiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaženje organizacije u novu delatnost, koju mora da potvrdi novo tržište, pri čemu postoji dugoročno opredeljenje nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa, tako i novog područja delatnosti. Kao što Slika 4 pokazuje, diversifikacija, u osnovi može biti koncentrična (horizontalna i vertikalna), i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna). Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani, b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda, gde organizacija zadržava konvergentnost proizvodnje u cilju jačanja bazičnog područja (širi se po sistemu koncentričnih krugova). Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumeva obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio organizacije, koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj nameni, ali pripadaju istoj grani delatnosti. Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa, odnosno poslovnog portfolia.


Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg organizacija obuhvata više sukcesivnih, tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda. Radi se o proširivanju delatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugrađivalo u svoj finalni proizvod, ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih kanala prodaje (šire: )12, str. 196200). U tom smislu može se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne integracije unapred (forward integration), i unazad (backward integration). Ukoliko je organizacija jaka na području ponude razmišljaće o integraciji unapred, a ukoliko je jaka na području prodajnih kanala, razmišljaće o integraciji unazad. Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom, proizvodima ili tržištima (šire: )13 str. 75). To znači ulaženje u grane industrije koje su nove za organizaciju. Radi se, dakle, o diversifikaciji pomoću proizvoda, odnosno poslova koji međusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. U literaturi se ovakva strategija konglomeratske diversifikacije označava kao i lateralna ili pobočna diversifikacija. Pri tom konglomeratska diversifikacija može biti na nacionalnom tržištu ili imati transnacionalni karakter. Organizacija – konglomerat obezbeđuje eksternu fleksibilnost, ali joj po pravilu preti opasnost od gubitka tzv. sinergetskog efekta koji se postiže koncentričnom diversifikacijom. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta, kao i pojedinih strategija koncentrične i konglomeratske diversifikacije, predstavlja čest slučaj u praksi složenih organizacionih sistema. U složenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim područjima (SBA) mogu se dva osnovna strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija), zavisno od okolnosti, izazova, šansi, pretnji, i razvojnog ciklusa, koristiti simultano, tj. u kombinaciji.

D2) METODI RASTA

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva. U tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije, kao i o njihovoj kombinaciji. Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati Slikom 5.


Slika 5 – Metodi rasta organizacije

Interni metod rasta organizacija koristi kad oceni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili diversifikaciju) može ostvariti sopstvenim snagama, tj. sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta. Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumevaju se postojanje snažne materijalno-finansijske i istraživačko-razvojne resursne osnove. Sopstveni razvoj je većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu. Međutim, potrebno je istaći da to ne podrazumeva isključivo baziranje na samofinansiranju, već i na korišćenju eksternih izvora finansiranja. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna tražnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike (otvorenost prema okruženju i interno preduzetništvo). Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju, pripajanju, integrisanju sa drugim organizacijama, tj. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdžera (merger). Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za pravce rasta, a posebno diversifikaciju, kao pravac rasta. Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jača kompanija vlasnički preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija)u okviru matične kompanije (A+B=A). PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 229

Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasničkih prava akcionara dve kompanije (A+B=C). Teško je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal). Ali čak i kad fuzija jednakih, u nekim slučajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji (15, str. 19.) Tako je 1998. godine došlo do integracije DaimlerBenz sa Chrysler kompanijom. Ta integracija je proglašena fuzijom jednakih, mada je nemačka kompanija preuzela američku. Pošto nije bilo sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007. godine. Fuzije (merdžeri, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi. Tejkoveri (Takeovers) su specifičan vid akvizicije koji označavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. Potrebno je istaći da, kako piše P. Drucker ()16, str. 214), preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju radikalan hirurški zahvat. Pa čak i ako ta operacija nije opasna po život, ona izaziva dubok šok. Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuđuju srednji i profesionalni rukovodeći kadar, baš one ljude od čije motivacije, truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi. Za ove ljude, preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine službe nije ništa manje nego izdaja. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija, preuzetih ili otkupljenih na osnovu bankarskih kredita, koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda. Zahvaljujući takvim procesima u poslovanju i razvoju firmi, nastala je i popularna knjiga Howarda G. Hassa “Leader Within” (šire: )4). Howard Hass je, vozeći se na posao posle prazničnog vikenda za Dan zahvalnosti 1986. godine, čuo vest sa radija: kompanija Seal Inc. u kojoj je on radio 27 godina kao predsednik kompanije i generalni direktor (CEO) na čelu kolegijuma od 19 direktora, prodata je firmi Ohio Mattres Company, korporaciji sa vlasničkom strukturom otvorenog tipa. Očigledno u “novom” Sealu nije bilo mesta za dva generalna direktora, i ubrzo posle potpisivanja dokumentacije o integraciji, Howard Hass je raščistio radni sto i krenuo putem svoje druge karijere koja je uključivala nastavu na Graduate School of Business, University of Chicago. Proces akvizicije može da se sprovodi korišćenjem različitih metoda ()17, str. 310): 1. Akvizicijom aktive što uključuje da se na bazi pregovora sa upravom dotičnog preduzeća otkupi većinski deo njegove aktive. 2. Akvizicija akcija putem: • direktne kupovine na tržištu akcija, • pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimično zastupanje njihovih interesa, • kupovinom odobrenih, ali još neizdatih od dotičnog preduzeća, 230 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obično veću cenu za akcije dotičnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu tržište hartija od vrednosti (broj akcija koje kupuje, vreme koliko ponuda važi, uslovi ako se javi veći ili manji broj od naznačenog broja akcija i sl.), 3. Statutarni merdžer, u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni entitet koji prelazi na preduzeće osvajača. 4. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i formira se novo preduzeće. Zbog složenosti strategije eksternog rasta organizacije, ona podrazumeva planski pristup koji uključuje faze i posebno ulogu top menadžmenta, marketinga, pravne službe i finansija u takvom procesu. Faze procesa akvizicije mogu se videti na Slici 6. Slika 6 – Faze procesa akvizicije ()18, str. 208)

Akvizicije i merdžeri kao metodi eksternog rasta podrazumevaju temeljita istraživanja i vrednovanja: • tržišta preduzeća kandidata za osvajanje, • tehničko-tehnološke pozicije, • pravno-statusne pozicije, PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 231

• finansijske pozicije, vrednosti i maksimalne cene koja se sme i može platiti, • implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow, zarade i bilanse preduzeća, • načina za finansiranje akvizicije, odnosno merdžera, • kompatibilnost menadžmenta, kulture i stila upravljanja. Klasičan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdžeri), sa sve bržim promenama i globalizacijom poslovanja na svetskom tržištu, postaju kočnica ubrzanog rasta i razvoja organizacija, zbog čega se počinju i sve više primenjuju kombinovani metodi rasta organizacije. Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija, zajedničkog razvoja (joint venture, franchising, licensing, agents, i sl.), istraživačke i marketinške konzorcijume, unakrsna učešća u vlasništvu nad akcijama, i drugo. Poslovne alijanse i drugi zajednički poduhvati mogu biti motivisani željom za bržim razvojem, dostupnošću i kontrolom tehnologija, jeftinim obezbeđenjem kapitala, lakšim ulaskom na nova tržišta, održanjem i jačanjem konkurentske prednosti organizacije, novim znanjem o menadžmentu, i sl. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veličine, ovi savezi sve više postaju jedini način da se posluje na internacionalnoj bazi, a za velika preduzeća ona predstavljaju način da postanu multitehnološka” (16, str. 255). Tako, npr. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX veka, inostrane firme mogle su da ostvare pristup domaćem tržištu samo kroz zajedničko ulaganje sa nekom lokalnom firmom. Takva zajednička ulaganja se sve potrebnija u svim delovima sveta. “Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća, keiretsu, koja se međusobno ekonomski pomažu, između ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska preduzeća” ()19, str. 59). U poslednje vreme sve više dobija na značaju strategija tzv. leverage by out, kojom se organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija. Obično se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se, uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija (stavljanjem dela ili aktive preduzeća u celini pod zalog), otkupljuju sopstvene akcije i iste se povlače sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private) (šire: )9, str. 312). Organizacija mora u uslovima sve bržih promena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj destrukciji”, kazano rečima Joshepa Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). Savremena organizacija, na kraju XX veka, mora imati sposobnost da kreira novo i da sistematski napušta ono što je čvrsto uspostavljeno, uobičajeno, dobro znano, udobno i prijatno. To znači da poseduje sposobnost unapređenja svega što radi i da može naučiti da iskorišćava nove primene iz sopstvenog uspeha. To sve iziskuje ugradnju u menadžment organizacije adekvatnog sistema upravljanja promenama (šire: )20, str. 62-65). 232 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

U ovom smislu, kombinovani interni i eksterni načini rasta, putem zajedničkog razvoja i poslovnih alijansi (koalicija), pružaju velike mogućnosti za uspešan razvoj organizacije i sticanje konkurentskih prednosti. D3) TEMPO RASTA

Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Pod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veličine. Napredak, rast, razvoj i “okrupnjavanje” organizacije meri se na različite načine, npr: veličinom osvojenog tržišta, porastom protoka toka gotovine (cash flow), prometom robe i usluga, pokazateljima ROI, ROE, itd. Tempo rasta je značajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravaca i metoda rasta organizacije. Formulisanje tempa rasta, kao komponente generalne strategije organizacije, zahteva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograničavajućih faktora, strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti, anticipiranja namera i strategija konkurenata, i na tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca, metoda i tempa rasta i razvoja, pomoću kojih se može ostvariti strategijska konkurentska prednost. Formulisanje i izbor tempa, dakle, najvećim delom zavisi od strategijske pozicije organizacije (dostignute i planirane), tj. da li organizacija vidi sebe kao učesnika u igri ili učesnika u trci na tržištu. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije. Ofanzivna strategija podrazumeva da organizacije, vodeći računa o svojim mogućnostima, nadmudre konkurente i u pogledu tempa, inicirajući pravoremeno sopstvena istraživanja, utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je tržište “gladno”. Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se ()12, str. 215): 1. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mesta udara, 2. planira određena strategija onda kada preduzeću koje preduzima ofanzivu najviše odgovara, 3. napravi, bez žurbe, detaljan plan akcije, i 4. stekne reputacija inovatora. Ofanzivna strategija uvek nosi sa sobom i visok stepen rizika, tako da se nekad može pretvoriti i u avanturističke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). Naime, ofanzivna strategija zahteva sistematske inovacije na području novih proizvoda i procesa, što zahteva velika finansijska sredstva, inovativne ljude na svim mestima, dug period istraživanja i neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraživanja. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 233

Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje žele da održe ili povećaju tržišno učešće određenog proizvoda, koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa (“4P”, tj. product, price, promotion, place). Ona je više karakteristična za manje organizacije, koje izbegavaju rizične konfrontacije, ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog životnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. Nekada organizacije koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste organizacije koja svoj rast i razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji. “Kreativna imitacija” može biti vrlo uspešna u određenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u celini. Primer Japana je vrlo poučan. Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolia koriste najčešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni), normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja. D4) FLEKSIBILNOST RASTA

Polazeći od činjenice da okruženje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo, moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promenama. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno ()21, str. 51). Promenljivost sredine, predvidljivost i nivo turbulencije utiču na izbor menadžment sistema koji treba da obezbedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije. Kraj XX veka karakterišu, između ostalog, potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju organizacije, koji nemaju ništa zajedničko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi diskontinuiteti, poznata i/ili ekstrapolativna promenljivost). Tako su se u teoriji i praksi XX veka razvijali sve kompleksniji menadžment sistemi koji omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promene i izazove iz njenog okruženja. To su: 1. menadžment sistemi stanja – pozicije (dugoročno planiranje, strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje stanjem pozicijom), koji usmeravaju firme prema predvidivom okruženju, i 2. pravovremeni menadžment (pomoću slabih signala i menadžment iznenađenja), koji odgovara brzom i nepredvidivom razvoju okruženja (šire: )22, str. 13-25). Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju, to su zahtevi za fleksibilnost veći. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije može biti: 1. eksterna i 2. interna. Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obično se obezbeđuje kroz: strategiju diversifikacije poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom), tržišta, tehnologija, izvora snabdevanja, korišćenjem strategija eksternog i različitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja. Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promenama u okruženju, a to se postiže jačanjem i ugradnjom adekvatnog menadžment sistema, koncentričnom diversifikacijom, decentralizacijom organizacione strukture, jačanjem finansijske snage i likvidnosti (cash flow), i dr. (šire: )12, str. 226-245). Najbolja fleksibilnost se postiže ulaganjem u ljudske resurse. 234 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

E) KOMBINOVANE STRATEGIJE

Na osnovu dosadašnjeg izlaganja može se konstatovati sva složenost i potreba za suptilnošću stratega u procesu formulisanja strategije. Pri tom, potrebno je istaći da odlučujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja. Navedeni elementi se određuju, kao što smo videli na sl. 1, situacionom analizom uz uobičajeno korišćenje SWOT tehnike. Od organizacije se traži da ima proaktivistički pristup u svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivističke strategije, pomoću kojih se prilagođava okruženju, već i da koristi interaktivističke strategije, pomoću kojih svesno menja budućnost i okruženje. Upravljanje promenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadžmenta (šire: )23, str. 5-17). Organizacija može da upravlja promenama u okruženju, i kroz: strategije manevrisanja, nezavisne i kooperativne strategije, ()24, str. 322-323), što se može videti na slikama 7, 8, 9. Slika 7 – Strategije menadžmentu

STRATEGIJE

FOKUS

Dominacija

Ulazak u grane i tržišta sa rastućim potencijalom, a ograničenom konkurencijom

Diversifikacija

Proizvodna i tržišna disperzija delatnosti preduzeća u cilju jačanja eksterne fleksibilnosti

Merdžeri i akvizicije

Fuzije, kupovina ili zadobijanje kontrole nad drugim perspektivnim firmama

Prodaja

Prodaja pogona, proizvodnih linija ili proizvoda


Slika 8 – Nezavisne strategije

STRATEGIJE

FOKUS

Konkurentska agresija

Koncentracija na distinktivnu kompetentnost ili povećanje interne efikasnosti kao konkurentske prednosti

Pacifikacija konkurencije

Samostalna akcija za poboljšanje odnosa sa konkurencijom

Javni odnosi

Ustanovljavanje i održavanje povoljnog imidža kod glavnih kreatora okruženja

Dobrovoljne akcije

Angažovanje u rešavanju raznih društvenih problema kroz uključivanje u relevantne interesne grupe

Zakonske aktivnosti

Pokretanje zakonskih aktivnosti za sprečavanje monopola i drugih nepravilnosti

Političke aktivnosti

Lobiranje izabranih predstavnika u organima vlasti i političkim partijama u cilju stvaranja povoljnog poslovnog ambijenta

Slika 9 – Kooperativne strategije

STRATEGIJE

FOKUS

Ugovaranje

Sporazumi sa partnerima u vezi sa zamenom proizvoda, usluga, patenata i sl.

Kooptiranje

Uključivanje novih ličnosti u upravljanje sa ciljem da se amortizuje nepovoljni uticaj okruženja

Koalicija

Stvaranje poslovnih koalicija i drugih saveza sa partnerima sa ciljem da se ojača pozicija preduzeća

Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija. Nešto izmenjen i adaptiran kombinovani model strategija J. Thomasa, daje se na slici 10 ()8, str. 324). 236 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Slika 10 – Kombinovani model strategijskih opcija POZICIJA ORGANIZACIJE U OKRUŽENJU

Jaka

Slaba

Idealna firma

Firma u opasnosti

– Koncentracija – Vertikalna integracija – Horizontalna integracija

Jake

INTERNE MOGUĆNOSTI ORGANIZACIJE

Slabe

Oportuna firma – Redukcija i preorijentacija – Koncentracija – Ustupanje poslova drugim – Ograničen rast – Merdžeri i akvizicije – Joint venture – Franchising – Licensing – Poslovne alijanse – Prodaja (LBO) – Likvidacija

– Ograničen rast – Koncentrična diversifikacija – Konglomeratska diversifikacija – Transformacija – Joint venture – Licensing – Franchising – Poslovne alijanse

Firma u teškoćama – Redukcija i preorijentacija – Prodaja – Likvidacija

Kao što se vidi na Slici 10, organizacija sa jakim internim mogućnostima i jakom pozicijom u odnosu na okruženje (operativno i opšte), predstavlja idealno stanje. Sticanje konkurentske prednosti putem strategije koncentracije i koncentrične diversifikacije; vertikalne (unazad i unapred) i horizontalne, predstavlja dobre strategijske opcije za kontinuirani uspeh. Organizacija se nalazi u opasnosti kada ima jake interne mogućnosti, ali slabu poziciju u odnosu na okruženje. U tom slučaju šanse za poboljšanje svoje pozicije organizacija treba da traži putem strategija: ograničenog rasta, koncentrične i konglomeratske diversifikacije, transformacije i zajedničkog razvoja (joint venture, kupovinom franšize, licencom, i sl.) i strategijom poslovnih alijansi i koalicija. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 237

Organizacije koje imaju jaku poziciju u odnosu na okruženje i slabe interne mogućnosti, označavaju se kao organizacije sa šansama (oportune firme). Popravljanje internih mogućnosti može se inicirati strategijama: redukcije i preorijentacije, koncentracije, ustupanja poslova drugim, ograničenog rasta, merdžera i akvizicije, zajedničkog razvoja, poslovne alijanse i sl., i na taj način preći u strategijsku poziciju “idealne organizacije”. Ukoliko se organizacija nađe u poziciji slabih internih mogućnosti i slabe pozicije u odnosu na okruženje, govorimo o “organizacijama u teškoćama”. Radi se o teškoj poziciji za organizacije i potrebno je preduzeti strategiju redukcije i preorijentacije u poslovanju, ili prodaju (vanjskom kupcu ili putem interne privatizacije), ili, u najtežem slučaju, koristiti strategiju likvidacije. Formulisanje kombinovanih strategija u okviru generalne (opšte ili korporacijske) strategije, traži od menadžera stratega da pored osnovnih tehničkih poseduju i posebne konceptualne sposobnosti. 3.3.1.2. Formulisanje poslovne strategije Formulisanje poslovne strategije obuhvata odlučivanje na nivou diviziona (division level) ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level). Poslovne strategije moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od “konkurentske analize” (competitive analysis), vodećeg svetskog autora iz oblasti “konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Michaela E. Portera ()25, 26, 27). Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sa pet konkurentskih snaga (šire: )25, glava 1 i 2; )26, glava 1; )27, tačka 2): stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne barijere), pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opasnostima od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i suštinu pokretačkih snaga granske konkurencije već smo prezentirali kada smo govorili o analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije. Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani ()25, str. 35): 1. opšte vođstvo u troškovima 2. diferenciranje 3. fokusiranje Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni segment), s druge, što se može videti sa slike 11. 238 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Slika 11 – Tri generičke strategije ()26, str. 15)

KONKUTENTSKA PREDNOST Šira meta

ŠIRINA KONKURENCIJE

Uža meta

Niski troškovi

Diferenciranje

1. Vođstvo u troškovima

2. Diferenciranje

3. Fokusiranje 3A. Troškovna umerenost

3B. Umerenost na diferenciranje

Kao što se vidi na Slici 11, strategija vođstva u troškovima i strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na celom tržištu grane. Treća generička strategija ograničava se i fokusira na samo jedan tržišni segment. Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opšteg vođstva u troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnim pritiskom na smanjenje troškova putem iskustva, čvrstu kontrolu troškova (posebno opštih), značajno tržišno učešće (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup unputima za proizvodnju, itd. Strategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda. Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje preko više dimenzija. Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usmerenosti) na troškove, ili fokusiranjem (usmerenošću) na diferenciranje, ili oboje. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uložena sredstva (ROI) u grani. Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio menadžment, koji smo šire obradili u tački 2.1. ove knjige. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 239

3.3.1.3. Formulisanje funkcionalnih strategija Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno područje biznisa. Glavna funkcionalna područja su (šire: )3, str. 115-118): istraživanje i razvoj (R&D), operacije (proizvodnja ili usluge), finansije, marketing i ljudski resursi. Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija (šire: )2, str. 248): 1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraživanje i razvoj. 2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja. Povezanost strategija u organizaciji sa jednom SBU može se videti sa Slike 12. Slika 12 – Odnos između strategija u firmi sa jednom SBU ()2, str. 224)

Ne ulazeći u rasprave u pogledu broja i vrsta funkcionalnih područja u organizaciji, ovde želimo da istaknemo potrebu da se strategija formuliše za sva funkcijska područja. Funkcijske strategije treba da budu podrška za uspešno ostvarenje poslovne i generalne strategije organizacije. U tom smislu funkcijske strategije moraju biti međusobno usklađene, i usklađene sa poslovnom (SBU nivo) i generalnom (korporacijski nivo) strategijom. Glavna briga funkcionalnih strategija je efektivna i efikasna upotreba resursa organizacije. 240 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3.3.2. Kriterijumi ocene i selekcije strategija Da bi se racionalno formulisala strategija na različitim nivoima organizacije, potrebno je da postoji prethodno utvrđena strategijska politika. Strategijska politika se obično daje u vidu: načela, principa, stavova i kriterijuma kojima se usmerava strategijska analiza, formulisanje, implementacija i kontrola strategije, ili, drugim rečima, strategijska analiza, strategijski izbor i strategijske promene, tj. celokupan proces strategijskog menadžmenta. Politike kao planske odluke mogu biti klasifikovane prema: a) nivou organizacione strukture (generalne, za nivo SBU, itd.), b) funkcijama (politika marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja, kadrova, itd.), i c) vremenu (tekuća i razvojna) (šire: )12, str. 97-100). Jedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije (šire: )28, str. 170 i dalje): 1. Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) koji pokušavaju da mere predložene strategije sa stanovišta njihove podesnosti identifikovanoj situaciji u procesu strategijske analize. 2. Kriterijumi izvodljivosti koji procenjuju strategiju sa stanovišta mogućnosti njene izvodljivosti u praksi. 3. Kriterijumi prihvatljivosti koji procenjuju da li je strategija prihvatljiva sa stanovišta profitabilnosti ili generiranja rasta uzimajući u obzir očekivanja top menadžmenta, vlasnika ili drugih zainteresovanih stakeholdersa. Druga važna mera prihvatljivih strategija je nivo rizika obuhvaćen u nekoj strategiji. Prema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju sledećih šest kriterijuma ()29, str. 121). 1. One odgovaraju eksternoj sredini. 2. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti. 3. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama. 4. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju. 5. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije. 6. One su izvodljive u organizaciji. Selektiranje optimalne strategije, može se sagledati i putem ključnih iteraktivnih koraka portfolio optimizacije, datih na Slici 13 ()22, str. 153).


Slika 13 – Selekcija optimalne strategije ()22, str. 153)

I. Ansoff i E. McDonnell, kao što se vidi na Sl. 13, polaze od sadašnjeg portfolia i menadžment vizije za strategijske poslovne jedinice (SBU) i strategijska poslovna područja (SBA), i na tim osnovama prave selekciju, testiranje strategija sa stanovišta: prihvatljivosti, izvodljivosti i dostignuća ciljeva. Ukoliko je strategija prihvatljiva ona se finansijski vrednuje u procesu budžetiranja, da bi se na tim osnovama i procenom budućih resursa, vršila selekcija testom izvodljivosti. Ukoliko je strategija prihvatljiva i sa stanovišta kriterijuma izvodljivosti, predviđanjem se daju planske pretpostavke za buduće performanse. Na tim osnovama se vrši testiranje dostignuća ciljeva. Ukoliko zadovoljavaju test dostignuća ciljeva, ciljevi i strategija su prihvaćeni (označeno sa “stop” u modelu selekcije optimalne strategije). Ukoliko test dostignuća ciljeva ne zadovoljava, potrebno je putem upravljanja ciljevima vršiti ponovno predviđanje i/ili testiranje dostignuća ciljeva. Normalno, ukoliko je test negativan sa stanovišta kriterijuma, bilo prihvatljivosti, bilo izvodljivosti ili dostignuća ciljeva, znači da se nova strategija odbacuje i vraća na “sadašnji portfolio” i novi proces selekcije optimalne strategije. I. Ansoff i McDonnell razlikuju čak 15 koraka ovog modela selekcije optimalne strategije (šire:)22, str. 152-153). Kada je izvršena selekcija strategija na osnovu izloženih kriterijuma, po bilo kom pristupu autora, u sledećoj fazi izbora strategije potrebno je dati hijerarhiju strategija sa stanovišta nivoa formulisanja, ali i sa stanovišta prioriteta značaja rasta i razvoja pojedinih SBU i SBA u organizaciji. 242 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3.3.3. Formulisanje strategije internacionalnog poslovanja Globalizacija poslovanja i nastupa na svetskom tržištu, koju je prema nekim izvorima prva uvela Coca-Cola Company, predstavlja fenomen koji sve više postaje neophodnost uspešnog poslovanja i razvoja organizacija na kraju XX i početku XXI veka. Eminentni profesor i konsultant u oblasti menadžmenta P. Drucker piše pod naslovom “Od svetske trgovine do svetskih investicija”, da veći deo protekle decenije (osamdesete godine; primedba B.M.) obeležava uporan zastoj u međunarodnoj trgovini, ali zato međunarodne investicije cvetaju kao nikad ranije. Međunarodna investiciona ulaganja su postala dominantan faktor svetske privrede ()16, str. 43). Isti autor navodi da najmanje jedna trećina svetske trgovine gotovim proizvodima sada može da se nazove intrakompanijskom (trgovinom unutar iste kompanije), na primer, iz “Sonijeve” fabrike na meksičkoj granici do “Sonijevog” postrojenja za završnu montažu, preko granice u San Dijegu, ili iz “Fordove” fabrike motora u SAD, u “Fordov” proizvodni objekat u Evropi ili Brazilu ()16, str. 44). Ili, izrada nekih od komponenata za “Toyotin” automobil u NUMMI-ju (joint venture GM i Toyote), i njihova ugradnja u “Toyotinim” fabrikama u Japanu ili nekom drugom montažnom kapacitetu u svetu. Uspešne organizacije uspevaju u procesu globalizacije, koju švedski autor Jan Helling označava “glokalizacijom” ili globalnom lokalizacijom. Naime, uspešne organizacije su uspele da izgrade svoje aktivnosti globalno u mnogim regionima i kulturama sa kompletnim razvojem proizvoda, proizvodnjom i servisom za kupce, prilagođenim regionalnim i lokalnim uslovima i zahtevima ()19, str. 16). Savremene organizacije su sve više prinuđene da svoj rast i razvoj koncipiraju šireći se izvan granica jedne zemlje. U tom smislu se javlja problem kako formulisati strategije u internacionalnom (međunarodnom) poslovanju. Jedan od analitičkih okvira za formulisanje strategija internacionalizacije poslovanja dao je eminentni M. Porter, koji identifikuje sledeće strategije ()26, str. 294): 1. Orijentacija na globalnu konkurenciju punom linijom proizvoda sa pretenzijama da se konkuriše u svetskim razmerama. Radi se u osnovi o policentričnoj orijentaciji gde je akcenat na diferenciranju i niskim troškovima kao izvorima konkurentske prednosti. 2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentiše na određeni segment aktivnosti grane na kojem će konkurisati u svetskim razmerama. Akcenat je na segmentima gde su prepreke za ulazak niske i gde se veruje da se kompanija može odbraniti od upada nespecijalizovanih konkurenata diferenciranjem i niskim troškovima. 3. Fokus na celo tržište zemlje sa idejom da se konkurentska prednost obezbedi kroz koncentraciju na karakteristične potrebe u dotičnoj zemlji. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 243

4. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ili nišu, u smislu da se uđe na tržište onih zemalja koje su nizom svojih mera onemogućile ili otežale konkurenciju, te kompanija ulazi na tako zaštićeno tržište kroz prodaju licenci, joint venture, i sl. Modeli menadžmenta rastom i razvojem transnacionalne ili multinacionalne organizacije uslovljeni su bazičnom orijentacijom odnosa organizacije centrale (roditelja) i njenih filijala (dece). U tom smislu može se govoriti o tri bazična modela, i to: etnocentrični, policentrični i geocentrični, što se pregledno može videti sa Slike 14 (šire: )24, str. 340-341). Slika 14 – Glavne karakteristike tri bazične orijentacije ()24, str. 341)

Bazična orijentacija

Marketing

Proizvodnja

Etnocentrična Dominacija preduzeća – roditelja

Globalno standardizovana tržišta

Proizvodnja u zemlji centrale

Policentrična Filijale nezavisne

Marketing diferenciran po zemljama

Proizvodnja gde je tržište filijala

Nije izražena Decentralizovano potreba za odlučivanje od odlazak kadrova strane filijala u zemlju filijala

Geocentrična Balansiranje etnocentrične i policentrične

Balansiranje troškova i koristi na bazi tržišnih potreba i standardizacije proizvodnje

Donekle centralizovane bliže tržištu

Mešavina Participativno kadrova centrale odlučivanje na i trećih zemalja bazi performansi sa iskustvom preduzeća kao iz globalnog celine poslovanja

Finansije

Kadrovi

Veći broj kadrova Centralizovano ide u pojedine odlučivanje od zemlje radi lakšeg strane centrale komuniciranja

Etnocentrični model karakteriše dominacija organizacije centrale i na inotržištu. Inostrano tržište se smatra kao proširenje domaćeg, a filijale se smatraju kao istureni delovi centrale (roditelja). U etnocentričnom modelu marketing i proizvodnja se ne diferenciraju, po inozemljama finansije su centralizovane, a veći broj kadrova se obezbeđuje iz centrale radi obezbeđenja lakšeg komuniciranja. 244 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Policentrični model upravljanja karakteriše se nezavisnošću filijala u inozemljama od centrale, diferenciranošću marketinga, proizvodnjom u zemlji filijale i decentralizovanim odlučivanjem u oblasti finansija. Nije, značajnije, izražena potreba za odlaskom kadrova u zemlje filijala. Geocentrični model upravljanja predstavlja formu balansiranja između etnocentrične i policentrične orijentacije. Geocentrična orijentacija bazira se na kombinovanju proizvodnog i geografskog kriterijuma sa ciljem da se ostvari ekonomija obima u proizvodnji i marketingu, polazeći od specifičnosti lokalnog tržišta. Definitivno kompletiranje proizvoda vrši se u filijalama. U oblasti upravljanja ljudskih resursa koristi se mešavina kadrova centrale i zemalja filijala sa iskustvom globalnog poslovanja. Interesantno je zapažanje da preovlađujući pravac razvoja japanskih organizacija ide od etnocentrične orijentacije i strategije internacionalizacije direktno na geocentrični model, dok preovlađujući pravac razvoja evropskih i američkih organizacija ide od etnocentrične, preko policentrične ka geocentričnoj vrsti strategije. Navedeni pravci razvoja mogu se videti na Slici 15 ()6, str. 500). Slika 15 – Osnovni tipovi strategija internacionalizacije

Visoka

3.

4. GLOBALNA Geocentrična

Blokirana tržita

DUALNA “Oportunistička”

PREDNOST GLOBALIZACIJE (INTEGRACIJE)

Niska

1.

INTERNACIONALNA Etnocentrična

Raniji stadijum internacionalizacije

Niska

2.

MULTINACIONALNA Policentrična

Visoka

PREDNOST/POTREBA LOKALIZACIJE (DIFERNCIRANJA) Preovlađujući pravac razvoja japanskih organizacija Preovlađujući pravac razvoja evropskih i američkih organizacija


Autori Certo i Peter navode kao najšire korišćene strategije internacionalizacije: direktne investicije, licencne sporazume, joint ventures, i uvoz/izvozne poslove ()3, str 209). Organizacione forme međunarodnih poslova zavisne su od stadijuma u razvoju internacionalizacije poslovanja i izabrane strategije internacionalizacije. Bazične organizacione forme za međunarodne poslove prema stepenu kontrole i veličini angažovanja kapitala, mogu se videti sa Slike 16 ()17, str. 342): Slika 16 – Bazične organizacione forme za međunarodne poslove ()17, str. 342)



1. Nivoi formulisanja strategije: diskutujte i objasnite na šta se odnosi generalna, a na šta poslovna strategija? 2. Razvojne strategije po I. Ansoffu: nacrtajte matricu i objasnite svaku od strategija. 3. Šta je diversifikacija i kakva može biti? 4. Eksterne metode rasta organizacije: sličnosti i razlike? 5. Kombinovani metodi rasta: vrste i prednosti? 6. Od čega zavisi tempo rasta? 7. Šta su izvori fleksibilnosti organizacionog rasta? 8. Porterove generičke strategije: nacrtaj matricu i diskutujte! 9. Porterove strategije međunarodnog nastupa organizacije? 10. Modeli internacionalizacije poslovanja?


3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Dokaz je u izvršenju. Robert H. Waterman, Jr.

3.4.1. Pristupi implementaciji strategije Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promenu, tj. implementirati strategiju. To znači da je sprovođenje strategije u dnevne operacije conditio sine qua non. Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu formalnog i detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti u odgovarajuće taktičke planove, programe i budžete. Postoje različiti pristupi, odnosno modeli implementacije strategije. Tako Samuel C. Certo i J. Paul Peter ()1, str. 130) navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće odvojene korake: 1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promena da bi se implementirala strategija, 2. analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture, 3. analiziranje “kulture” organizacije, 4. odabiranje pristupa implementacije strategije, i 5. implementacija strategije i ocena rezultata. Navedeni model strategijske implementacije daje se sledećom slikom:


Slika 1 – Zadaci strategijske implementacije

Za razliku od prethodnog modela implementacije strategije, G. Johnson i K. Scholes, pod implementacijom strategije obuhvataju () 2, str. 229): a. planiranje i realokaciju resursa (na korporativnom nivou između različitih delova organizacije, tj. biznisa u konglomeratu, i nivoa operativnih jedinica), b. promenom organizacione strukture, i c. promenom kroz ljude i sisteme u organizaciji (promene u razmišljanjima o sistemu kontrole, mogućnostima regulacije menadžmenta, o kulturi i političkom sistemu) Igor Ansoff i Edward McDonnell ()3, str.463) pod institucionalizacijom nove strategije obuhvataju: a. Korišćenje strategijskog razvojnog plana za upravljanje procesom. b. Posle strategijskog postavljanja kontinuirano izgrađivanje klime dok nova kultura i rukovodstvo strukture prirodno podržava strategiju. c. Kontinuirano izgrađivati sposobnosti, dok svi elementi sposobnosti balansiraju i efektivno podržavaju strategiju. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 249

Isti autori navode da se institucionalizacijom strategije uvodi () 3, str. 463): a. dualni menadžment sistem (pravljenje profita i strategijski razvoj SBU), b. strategijska kontrola, c. strategijsko nagrađivanje, d. strategijski budžet, e. dualna struktura, f. uzorno strategijsko ponašanje od strane top menadžmenta, g. ključni menadžeri sa strategijskim mentalitetom i preduzimačkom sposobnošću. Prethodni modeli implementacije strategije, prema vodećim autorima iz oblasti strategijskog menadžmenta, počivaju na nekim ključnim pitanjima: 1. Kako izvršiti indokrinaciju svih delova organizacije sa formulisanim strategijskim opcijama? 2. Kakve promene u organizacionoj strukturi su neophodne? 3. Kakve promene u filozofiji, odnosno poslovnoj kulturi i stilu upravljanja organizacije su neophodne da bi se realizovale izabrane strategije? Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey “7–S” framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama. Model je dobio oznaku “7-S” na osnovu varijabli koje su počinjale slovom S (šire:)4, str. 9-11): Strukture (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). “Shared Values” su ponekad označene i kao Superordinate Goals (Superordinantni – integrisani ciljevi) (šire: )5, str. 95 i dalje). McKinsey 7–S okvir dajemo na Slici 2.


Slika 2 – McKinsey “7–S” framework ()4, str. 10)

Kao što se vidi na Slici 2, sve varijable modela su podjednake važnosti i nalaze se u međusobnom odnosu. Različite okolnosti diktiraju koji od faktora postaje pokretačka snaga u sprovođenju formulisane (utvrđene) strategije. McKinsey “7–S” okvir stavlja u istu ravan tzv. tvrde (hardware) varijable organizacije, kao što su organizaciona struktura i strategija, sa tzv. mekim (software) varijablama, koje čine: stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti ()4, str. 11). Uspešnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijable modela “7–S” održava u ravnoteži. Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog toga sporo reaguju na promene iz okruženja. Za neformalne organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 251

Strukturiranje uspešnih i efikasnih organizacija zasniva se na: autonomnoj decentralizaciji uz neprekidnu integraciju, i divizijsko-fleksibilnoj organizacionoj strukturi. U 1950. godini prema istraživanjima časopisa “Fortune”, koje je obuhvatilo 500 kompanija, samo 20 odsto je bilo decentralizovano, da bi 20 godina kasnije, 1970, 80 odsto bilo decentralizovanih kompanija () 5, str. 97). Istraživanja su pokazala da odlične organizacije u svojim organizacionim strukturama osim navedenog, teže ka: • fleksibilnosti i prilagodljivim oblicima organizacije na promene, • malim i samostalnim organizacionim jedinicama, • formiranju projektnih grupa za konkretno i temeljito rešavanje zadataka, odnosno problema, • smanjivanju savetodavnih i organa koordinacije, • jasnoj odgovornosti pojedinaca i grupa, • malom broju i obimu štabskih funkcija, • ostvarivanju strategija, što je prvi istakao Alfred Chandler, i dr. (šire, )5, str. 97–98). Strategija prethodi strukturi, i u modelu “7–S” se došlo do zaključka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu stvarnost. Poslovne strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti, svesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve strategije su usmerene na izazove, šanse i pretnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju, i sl. Pod sistemima se prema modelu “7–S” obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Začuđujuće je koliko promene u sistemima utiču na povećanje organizacionih performansi. Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu vrlo često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora voditi računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere da do toga ne dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom sprovođenju strategije. Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju “top” menadžeri. Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih organizacija. Na osnovu istraživanja odličnih organizacija utvrđeno je da u njima preovladava stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku koja se zove “The Managerial Grid”, a koju su početkom 252 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

šezdesetih godina razvili dr Robert Blake i dr Jane Mouton (šire: ) 6, str. 284-285). Tehnika menadžerske mreže zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti. Brojevi na mreži označavaju stepen interesovanja nekog menadžera, pri čemu je veoma nizak stepen interesovanja označen brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9, što se može videti iz Slike 3. Slika 3 – Blake&Mouton menadžerska mreža

9

1.9

9.9

8 7 6

5.5

5 4 3 2 1

1.1

9.1 2

3

4

5

6

7

8

9

Polazeći od različitog stepena interesovanja menadžera za ljude i proizvodnju (posao), može se identifikovati pet različitih stilova ponašanja (rada): • 1.1. Označava stil menadžera koji ulaže minimalan napor za obavljanje nekog posla, a on je dovoljan da organizacija radi; • 9.1. Označava stil nekog menadžera koji stavlja akcenat na završavanje posla uz minimalno obraćanje pažnje ljudskom faktoru; • 1.9. Potpuna pažnja zadovoljavanju potreba ljudi, izgrađuje se prijatna atmosfera (klima) i obezbeđuju dobri uslovi; PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 253

• 5.5. Označava neku vrstu balansa – interesovanje za zadovoljavajući učinak i zadovoljavajuće interesovanje za ljudima; • 9.9. U ovoj ekstremnoj situaciji ne samo da je menadžer usmeren ka zadovoljavanju potreba ljudi koji rade u organizaciji, već se u isto vreme obavljaju i poslovi, tako da su težnje pojedinca i organizacije zasnovani na poštovanju i poverenju. To znači da postoji visok stepen podudarnosti ciljeva. Stil upravljanja i rukovođenja može umnogome da utiče na implementaciju strategije. Menadžeri su po svojoj prirodi posla veoma zainteresovani za postizanje maksimalnih rezultata uz istovremenu maksimalnu brigu o ljudima uz iskorištavanje njihovog znanja i sposobnosti. Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran. Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model “7–S”, na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspešne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Tako, “top” menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodeljivanja poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom da poverene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno. Edukacija je najčešće organizovana u samoj kompaniji tako što pojedini stručnjaci vode interno obrazovanje u manjim grupama, ili to obavljaju stručnjaci iz vanjskih institucija. Na taj način stvaraju se stručni kadrovi koji doprinose efektivnom i efikasnom, između ostalog i, implementiranju strategije. Veštine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o IBM orijentaciji na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili tržišnoj snazi), “Du Pont” istraživačkoj veštini, “Hewllet–Packard” inovacijama i kvalitetu, “Proctor&Gamle” proizvodnim sposobnostima menadžmenta, “Texas Instrument” projektnom upravljanju, itd. Strategijske promene mogu da zahtevaju jednu ili više novih sposobnosti i veština. Zajedničke vrednosti – Kultura označavaju koncepte, vrednosti i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis. “General Electricov” slogan “Progres je naš najvažniji proizvod”, ili “Hewllet-Packardov” “inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji”, ili 3M dominantna kultura “novi proizvod”, predstavljaju samo neki od integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja. Uspešno sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara strategiji. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama, tačnije očekivanim promenama iz sredine 254 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

preduzeća, tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju strategije. Američki autor Alfred D. Chandler () 7) proučavao je šezdesetih godina XX veka, odnos strategije i strukture i na osnovu sprovedenih istraživanja došao do interesantnih zaključaka: organizacije prolaze kroz tri faze razvoja; kretanje od jedinice do funkcionalne, a zatim do multidivizione strukture. Organizacije počinju svoj život kao male (obično postoji jedinstven proizvod, jedinstvena lokacija i jedinstven donosilac odluka). Povećan obim poslovanja i dodatne lokacije stvaraju nove probleme i američke firme su sledile primer razvoja od univerzalno–funkcionalne do funkcionalne i najzad do multidivizione firme. Chandler je primetio da prelaz iz jedne strukture u drugu često kasni i praćen je mnogobrojnim problemima. Često organizacije nisu spremne za promenu strukture, jer preduzetnici–osnivači firme kreiraju nove strategije, a ne znaju mnogo o organizacionoj strukturi. Formulator strategije i organizacioni inovator (dizajner) različite su ličnosti. I za naše potrebe, najvažniji je zaključak, odnosno Chandlerov princip prema kojem organizaciona struktura sledi strategiju rasta koju sprovodi firma. Navedeni Chandlerovi zaključci su predmet mnogobrojnih istraživanja, a sasvim sigurno je da nove strategije zahtevaju u njihovoj implementaciji i obaveznu analizu i razmatranje organizacione strukture.

3.4.2. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, ona mora, kako smo već istakli, ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život. Pojednostavljeno gledano i formulisana strategija i njena implementacija mogu biti dobre i loše. Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije daje se na slici 4 ()8, str. 130-131). Slika 4 – Dijagnosticiranje strategijskih problema

FORMULISANA STRATEGIJA

Dobra

Dobra

Loša

USPEH

RULET

NEZGODA

NEUSPEH (NEIZVRŠENJE)

IMPLEMENTIRANA STRATEGIJA

Uža meta


• Uspeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja. • Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Primera radi, oblast prodaje može da uoči i prizna probleme utvrđene strategije i promeni prodajni pristup u uspešniji. Međutim, ukoliko menadžment tim ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspeha. Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o “ruletu”. • Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana. Kada “stvari idu pogrešno”, menadžeri će u većini slučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro implementirana. U sprovođenju novoformulisane strategije praviće iste greške i kontinuirano doživljavati nezgode, neprilike i neuspehe. • Neuspeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana. Tada menadžeri imaju velike probleme kako da se vrate na “pravi kolosek”. Ako se strategija reformuliše i sprovede na isti način, tada će rezultati ostati verovatno i dalje neizvršeni. Strateška pozicija ove situacije je vrlo teška i teško popravljiva. U svakom slučaju, možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu dobru implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost kao i dobro formulisanje strategije.

3.4.3. Karakter strategijske promene Menadžeri kao prvi korak u implementaciji – sprovođenju strategije moraju jasno znati u čemu se sastoji strategijska promena u poređenju sa dotadašnjom strategijom. Tako, npr: neke strategije zahtevaju samo minimalne promene u tekućem poslovanju (strategija novih cena i sl.), dok neke promene u novoformulisanoj strategiji zahtevaju kompletnu promenu misije organizacije (kulture i svrhe). Kompleksnost i težina implementacije strategije je u direktnoj razmeri sa težinom strategijske promene. Autori Samuel C. Certo i J. Paul Peter ()1, str. 133-136) objašnjavaju suštinu nivoa strategijske promene. Prema navedenim autorima, postoje sledeći nivoi strategijske promene (Tabela 1).


Tabela 1 – Nivoi strategijske promene Strategijska promena

Industrija Organizacija Proizvod Tržišni apel

Kontinuirana strategija

ista

ista

isti

isti

Rutinska strategijska promena

ista

ista

isti

novi

Ograničena strategijska promena

ista

ista

novi

novi

Radikalna strategijska promena

ista

nova

novi

novi

Ponovno organizaciono usmeravanje

nova

nova

novi

novi

a. Kontinuirana strategija znači da je organizacija ocenila da, s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora i koristeći krivu iskustva, može postići svoje ciljeve u budućem periodu i uz upotrebu dosadašnje strategije. Karakteristike takve strategije su da organizacija ostaje u istoj grani (industrije), sa istom organizacionom strukturom, poslovnim portfoliom i tržišnim apelom. b. Rutinska strategijska promena obuhvata normalne promene u tržišnom apelu da bi se povećala atraktivnost poslovnog portfolija organizacije kod potrošača i u njihovom načinu razmišljanja. Kao klasičan primer uzima se kompanija “7 UP”, koja je u dužem periodu imala teškoće da uveri potrošače da je ona u biznisu bezalkoholnih pića. Tek kada se “7 UP” promovisala kao “Uncola”, kompanija se pozicionirala i kao proizvođač bezalkoholnih pića kod potrošača i kao alternativni proizvođač coli (šire: ) 1, str. 133). Navedena strategija je doprinela uspehu bez zahteva za veće promene u organizaciji. Adekvatan tržišni apel ili slogan može uticati pozitivno na formulisanje novih strategija u budućnosti kompanije zbog povećane tražnje za proizvodima na različitim tržištima, ali i izazovima za formulisanjem novog (šireg i/ili dubljeg) poslovnog portfolia. Tipičan primer je “Coca-cola”. Još od vremena slogana “ukusno i osvežavajuće”, koji je prvi put upotrebljen 1886. godine, reklame za coca-colu su predstavljale prijatne stvari u životu. Godine 1929. prvi univerzalni slogan kompanije “odmor koji osvežava” predstavljao je vrednost sve do 1963. godine kada je slogan “sve je bolje uz coca-colu” postao dosledan naslednik prethodnog. Ranih sedamdesetih, koristeći se talasom brige za svetsku harmoniju, pojavio se džingl (jingle) “voleo bih da pružim svetu...” koji je pevala višenacionalna grupa mladih ljudi ()9). c. Ograničena strategijska promena obuhvata ponudu novih proizvoda sa novim tržišnim apelima unutar istog generalnog poslovnog portfolija. Kreacija, proizvodnja i tržište proizvoda kao što su: stereo-uređaji, televizori, kućni PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 257

kompjuteri, videokasetni rekorderi, video kamere često obuhvataju nove i kompleksne implementacione probleme. Organizacija i industrija u kojoj firma obavlja svoju delatnost najčešće ostaju isti, zbog čega se ovakva strategijska promena naziva ograničenom. d. Radikalna strategijska promena obuhvata ozbiljnu reorganizaciju unutar firme. To se obično događa kada se radi o spajanju, putem merdžera i akvizicija, između firmi u istoj osnovnoj industriji. Na primer “Nestle” pripaja “Carnation” (industrija hrane). Radikalna strategijska promena obuhvata brojne promene u organizacionoj strukturi vezane za višestruke akvizicije i prodaju subsidijarnih preduzeća. Certo i Peter ()1, str. 135) navode primer “General Electrica”, za prvih pet godina njegovog vođenja od strane Johna F. Welcha, on je prodao 190 subsidijara za vrednost od blizu 6 biliona dolara i potrošio je 10 biliona dolara na 70 novih akvizicija. e. Ponovno organizaciono usmeravanje dolazi u obzir kada se obuhvataju merdžeri i akvizicije firmi iz različitih industrija. Stepen strategijske promene i težina njene implementacije zavisiće od različitosti industrija i načina centralizacije menadžmenta firme. Primer, “Philip Morris”, kao proizvođač cigareta i pića, pripojio je “General Foods”, kao proizvođača hrane. Radi se o dve slične industrije, ali je ipak potrebno reusmeravanje putem formulisanja nove misije i ciljeva, a u slučaju pripajanja “Electronic Data Systems” (EDS) “General Motorsu” radilo se očito o različitim industrijama i različitim korporativnim kulturama koje su zahtevale organizaciono reusmeravanje. Takvih primera u praksi menadžmenta je zaista mnogo i sposobnost menadžera se ogleda između ostalog i u tome da oceni signifikantnost i nivo strategijske promene da bi je mogao uspešno implementirati, odnosno institucionalizovati u poslovni život firme.

3.4.4. Institucionalizacija organizacione strukture Polazeći od vrste strategijske promene menadžer, odnosno menadžment tim treba da oceni da li postojeća organizaciona struktura zahteva promene ili ne. Radikalna strategijska promena u datoj grani (industriji), a pogotovu van date industrije zahteva i promene u organizacionoj strukturi, kako smo videli u prethodnoj tački. Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije. 258 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kada menadžeri implementiraju strategiju, oni moraju uzeti u obzir i formalnu i neformalnu organizacionu strukturu iz razloga (šire: )1, str. 136): • Prvo, potrebno je odgovoriti na pitanje da li će postojeća organizaciona struktura pokretati ili biti smetnja uspešnom sprovođenju nove strategije. • Drugo, potrebno je odgovoriti na pitanje koji će menadžerski nivoi i kadrovi u organizaciji biti odgovorni za različite zadatke implementacije strategije. Ukoliko se radi o radikalnoj strategijskoj promeni ili organizacionom reusmeravanju, to će biti zadatak vrha, odnosno generalnog menadžera (CEO), dok u slučaju rutinske strategijske promene, sprovođenje može biti i zadatak srednjeg menadžerskog nivoa (menadžeri SBU i funkcionalni menadžeri). • Treće, neformalna organizacija može biti naviknuta da svojom sposobnošću doprinosi uspešnoj implementaciji. Na primer, nekoliko regionalnih menadžera zajednički se dogovore da putem svog neformalnog networka, brzo podstaknu sprovođenje (izvršenje) strategije. Eminentni prof. dr M. Milisavljević () 10, str. 22), razmatrajući sprovođenje strategije ističe: “U konceptu strategijskog upravljanja organizacionu strukturu treba posmatrati kao komponentu strategijske sposobnosti preduzeća... Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog reagovanja preduzeća na promene u sredini i obezbeđenje povoljnije strategijske pozicije. Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u preduzeću koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju (strategijskom odlukom) već i sprovedu promenu. Svi tangirani promenom (kako u, tako i van preduzeća) moraju biti načisto sa karakterom promene koju sprovođenje strategije pretpostavlja i biti motivisani ne samo da prihvate inicijativu već i da je sprovedu.” Polazeći od faze životnog ciklusa, tačnije veličine preduzeća, disperzije njegovih delatnosti (proizvodne i geografske), željene samostalnosti preduzeća, i dr. faktora, primenjuju se različite vrste i broj metoda departmanizacije. Tako se govori o tri, pet i više vrsta organizacione strukture. Na ovom mestu, bez pretenzija za širom elaboracijom vrsta organizacione strukture dajemo šeme, prednosti i nedostatke sledećih vrsta organizacione strukture: prosta, funkcionalna, diviziona, strategijskih poslovnih jedinica (SBU), matrična, i konglomeratska koja je svojstvena holdingu (Slika 5a, 5b, i Tabela 2). Za prezentiranje šema, prednosti i nedostataka pojedinih organizacionih struktura korišćeni su izvori istaknutih autora ()1, str. 137 i 140-141, a za holding: ) 2, str. 263).


Slika 5a – Vrste organizacionih struktura


Slika 5b – Vrste organizacionih struktura


Tabela 2 – Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacionih struktura PROSTA PREDNOSTI

NEDOSTACI

1. Sposobnost kontrole svih biznis aktivnosti

1. Mnogo je tražen vlasnik – menadžer

2. Moguće brzo odlučivanje i moć promena prema tržišnim signalima

2. Povećanje rasta neadekvatno obimu troškova

3. Ponude jednostavne i neformalna motivacija (nagrada); kontrolni sistem

3. Ne postoji sposobnost razvoja u budućnosti menadžera 4. Vlasnik – menadžer naginje fokusiranju stvari svakodnevno bez buduće strategije

FUNKCIONALNA PREDNOSTI

NEDOSTACI

1. Podrška efikasnosti kroz specijalizaciju 2. Pojačanje razvoja funkcionalnim ekspertizama 3. Razlikovanje i delegiranje svakodnevnih operativnih odluka 4. Zadržavanje centralne kontrole za strategijske odluke

1. Promocija uske specijalizacije i potencijalnih funkcionalnih rivaliteta ili konflikata 2. Poteškoće u funkcionalnoj koordinaciji i međufunkcionalnom odlučivanju 3. Moguće prilike za štabno-linijske konflikte 4. Interna ograničenja razvoja menadžera do generalnog menadžera

DIVIZIONA PREDNOSTI

NEDOSTACI

1. Gajenje koordinacije i neophodnog autoriteta spuštenog na utvrđivanje nivoa za brz odgovor

1. Gajenje potencijalnih disfunkcionalnih takmičenja za resurse korporativnog nivoa

2. Postojanje razvojne strategije i implementacija u bliskosti divizione jedinstvene sredine

2. Kreiranje problema sa produženim autoritetom uzetim za menadžere diviziona

3. Sloboda generalnog direktora za široko strategijsko odlučivanje

3. Hranjenje potencijala za politiku nekonzistentnosti između diviziona

4. Oštro fokusiranje odgovornosti za performanse (efekte)

4. Povećanje problema za pronalaženje metoda distribucije korporativnih opštih troškova prihvatljivih za različite divizione menadžere sa profitnom odgovornošću

5. Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar svakog diviziona 6. Serviranje dobre osnove treninga za generalne menadžere


Tabela 2 – Prednosti i nedostaci različitih vrsta organizacionih struktura STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SBU) PREDNOSTI

NEDOSTACI

1. Jačanje koordinacije između diviziona sa sličnim interesima i proizvod/tržište sredinom 2. Pooštriti strategijski menadžment i kontrolu za široka, rasprostranjena poslovna preduzeća 3. Sposobnost distinkcije i ulaženje u dubinu poslovnog planiranja u korporaciji i poslovnim nivoima 4. Kanalisanje odgovornosti za karakteristične poslovne jedinice

1. Postavljanje drugog sloja menadžera između divizionog i korporativnog menadžmenta 2. Moguće je povećanje takmičenja za korporativne resurse 3. Moguće pravljenje teškoća zbog određivanja uloge “grupe zamenika predsednika” 4. Moguće povećanje teškoća u određivanju stepena autonomije za “grupu zamenika predsednika” i divizionih menadžera

MATRIČNA PREDNOSTI

NEDOSTACI

1. Podešavanje širokih varijacija projektorijentacije biznis aktivnosti 2. Pripremanje dobre obuke za strateške menadžere 3. Maksimiziranje efikasnog korišćenja funkcionalnih menadžera 4. Gajenje kreativnih i višestrukih izvora za diverzifikaciju 5. Obuhvatanje širokog middle menadžmenta izloženog za strategijske uspehe u biznisu

1. Moguća kreacija konfuzije i kontradiktornih politika koje dopuštaju dualnu odgovornost 2. Ogromne potrebe za horizontalnom i vertikalnom koordinacijom

HOLDING PREDNOSTI 1. Niski centralni opšti troškovi 2. Izjednačavanje individualnih poslovnih sloboda 3. Raspoloživost jeftinijih finansija za individualni biznis 4. Disperzija rizika za holding kompaniju 5. Jako dezinvestiranje za holding kompaniju 6. Sposobnost (lakoća) decentralizacije

NEDOSTACI 1. Rizik dezinvestiranja od strane holding kompanije za pojedine biznise 2. Neraspoloživost veština kod grupnih nivoa za pomoć pojedinim biznisima 3. Nedostatak sinergije 4. Teškoće za centralizovanu kontrolu


U praksi implementiranja organizacione strukture, koja će podsticajno delovati na sprovođenje strategije, najčešće se koriste tzv. mešoviti oblici organizacione strukture. Ovaj oblik predstavlja kombinaciju različitih oblika (funkcionalnog, divizionog, SBU, itd.). Karakteristika poslovanja postindustrijskih korporacija je njihova sve veća i veća globalizacija na svetskom tržištu. U tom svetlu postavlja se ozbiljno pitanje adekvatnog organizacionog strukturiranja i uređivanja odnosa između centrale i filijale. Johnson i Scholes () 2, str. 271-272) pišu o tri multinacionalna oblika poslovnih struktura: a. internacionalno diviziona struktura, gde se kao jedinice za koordinaciju i upravljanje u međunarodnom poslovanju organizuju divizioni; b. globalne proizvodne ili integrativne strukture, koje se zasnivaju na podeli i povezanosti proizvodnih grupa u međunarodne jedinice. Koriste se u slučajevima kada je kompanija diverzifikovana i sa znatnim tržišnim učešćem nekog proizvoda; c. matrična struktura, koja podrazumeva da je centrala matičnog preduzeća odgovorna za planiranje proizvoda i proizvodnje, a geografske divizije za lokalno upravljanje, uključujući prodaju i distribuciju. Istraživanja provedena u 180 USA bazičnih kompanija u 1980. godini pokazuju da je njihova struktura najčešće bila globalno proizvodna (u 32 odsto kompanija), a zatim sledi internacionalna diviziona struktura. Istraživanja obavljena 20 godina ranije, tj. 1960. godine, imala su obrnut redosled: 52 odsto multinacionalnih kompanija je imalo internacionalne divizione, a 18,5 odsto globalnu proizvodnu strukturu ()2, str. 272-273). Promene su rezultat sve veće globalizacije u poslovanju. Eminentni jugoslovenski autor prof. dr Jovan Todorović ()10, str. 348 i dalje), govoreći o uređivanju odnosa centrale i delova multinacionalnih kompanija, u domenu strategije i kontrole prezentira tri modela, i to: holding, federalni i integrativni (Sl. 6.)


Slika 6 – Modeli kontrole i strategijskog planiranja u multinacionalnom preduzeću ()11, str. 348)

ULOGA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA Kontrolna struktura Model holdinga C

Regionalni/globalni nivo (međunarodna centrala)

Nivo zemlje (filijala)

Finansijsko nadgledanje i Puna odgovornost za stratekontrola alokacije resursa po giju na nacionalnom tržištu u filijalama/zemljama okviru određenih finansijskih resursa

F

F

Zemlja A Zemlja B Federalni model C

F

F

Zemlja A Zemlja B Integrativni model C

Finansijsko nadgledanje i kontrola Konsultativna koordinacija (zajedničko planiranje, procedure, konsultacije i sugestije u vezi sa globalnom strategijom) Finansijsko nadgledanje i kontrola

Puna odgovornost za sopstvenu strategiju, diskreciono pravo da prihvati ili odbije savete centrale

Utvrđivanje strategije je ograničeno direktivama i uputstvima centrale

Konsultativna koordinacija

F

F

Zemlja A

Zemlja B

Komandna koordinacija strategija filijala

C - centrala, F - filijala Finansijski monitoring i kontrola Konsultativne kooordinacije Komandna koordinacija


Kao što se vidi iz prethodne slike, u modelu holdinga, centrala holding preduzeća deluje kao bankar–investitor u smislu da samo obavlja finansijsko nadgledanje i kontroliše alokaciju resursa po filijalama–zemljama, dok filijale holdinga snose punu odgovornost za utvrđivanje i realizovanje strategije na tržištu filijale, u okviru raspoloživih finansijskih resursa. U federalnom modelu centrala ima aktivniju ulogu. Osim obavljanja finansijskog monitoringa i kontrole alokacije resursa po filijalama, odnosno zemljama, centrala obezbeđuje i pomoć filijalama putem konsultativne koordinacije (elemenata zajedničkog planiranja, davanja ideja, informacija, sugestija i konsultacija vezano za globalnu strategiju, i transfer iskustava). Filijale u federalnom modelu imaju punu odgovornost za sopstvenu strategiju i diskreciono pravo da prihvate ili odbiju savete centrale. Dobra strana modela je kombinacija specijalizacije i koncentracije, a loša što zbog diskrecionog prava filijala može doći do konflikata. Integrativni model bazira se na ključnoj ulozi centrale kako u domenu finansijskog monitoringa, tako i u domenu alokacije resursa i kontroli strategija i planova filijala. Prisutan je komandni stil koordinacije strategije filijala. Time se želi postići efekat ekonomije obima na globalnom tržištu. Međutim, integrativni model negativno se reperkutuje na motivisanje filijale i stvara konflikt između širine horizonta kojim operiše centrala i dubine zapažanja koji ima filijala ()10, str. 349). Prednji modeli ukazuju da će na izbor i sprovođenje modela organizacione strukture uticati pre svega: izabrana strategija, preferirani stil upravljanja, širina i dubina poslovnog portfolia, disperzija delatnosti, dostignuti nivo u globalizaciji poslovanja, specifičnosti tržišta pojedinih zemalja, i sl. Uspešna implementacija strategije zahteva osim strukturiranja adekvatne organizacione strukture i kontinuirano izgrađivanje “klime” i promene u ljudima, ali i sistemima u organizaciji. Mobilisanje ljudi na pravilnom razumevanju i indoktrinaciji novom strategijom predstavlja veliki zadatak za menadžment tim, od čijeg uspešnog sprovođenja zavisi i, u konačnom izrazu, uspeh organizacije. Zato top menadžment mora da radi na stvaranju stimulativne radne klime i mehanizama za pridobijanje svih podređenih na realizaciji strategije. Strategija se ne može uspešno implementirati ukoliko je u svakodnevnom odlučivanju i akcijama zaposleni ne žele primenjivati, ili nisu dovoljno shvatili njenu suštinu (zbog nedovoljne preciznosti, jasnosti i sl.). Zato strategija mora da prodre u poslovnu kulturu organizacije. Menadžment pomoću ciljeva/procenjivanje pomoću rezultata (Management by Objectives/Appraisal by Results (MBO/ABR)) jedan je od metoda koji je našao svoju primenu u operacionalizaciji strategije. Ovaj pristup prvi je predložio Peter Drucker u svojoj knjizi “Practice of Management” (Menadžment praksa) 1954. godine. Do danas, ovaj pristup je doživeo mnogo istraživanja i rasprava, tako da je razvijeno mnogo sličnih programa. 266 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

MBO se odnosi na formalni niz procedura, koji započinje razmatranjem odgovornosti i postavljanjem cilja od strane menadžera na različitim nivoima upravljanja. Menadžeri i njihovi podređeni rade zajedno da bi utvrdili zajedničke ciljeve. Ciljevi kao centralna srž koncepta MBO formulišu individualnu odgovornost i akcije potrebne za ispunjenje strategije i godišnjih ciljeva organizacije. Na taj način MBO pruža mogućnost integracije i fokusiranja napora svih članova organizacije na realizovanju strategije i ciljeva, od poslovnih jedinica do organizacije u celini. MBO insistira na aktivnom učešću menadžera i drugih članova organizacije na svim nivoima. Drucker je, sledeći principe teorije Y, insistirao da menadžeri i drugi zaposleni utvrde sopstvene ciljeve, ili učestvuju u procesu utvrđivanja ciljeva. Drucker je takođe sugerisao da menadžeri na svim nivoima pomognu u utvrđivanju ciljeva za nivoe iznad svojiih. Na taj način se postiže bolje razumevanje strategije i integrisanje specifičnih (pojedinačnih) ciljeva u globalni cilj organizacije. MBO sistem ima u osnovi dva cilja: prvo, obezbeđivanje jake motivacije menadžera za izvršenje na najvišem nivou efikasnosti, i drugo, integrisanje korporativnih ciljeva sa najvećom merom radne satisfakcije za menadžere () 12, str. 192). MBO sistem mogao bi se mehanicistički formulisati kao: a. Razjašnjenje korporativnih ciljeva. b. Postavljanje ciljeva odeljenja, uz pomoć odeljenskih menadžera. c. Sporazum odeljenskih menadžera, kroz konsultacije i diskusije sa njihovim pretpostavljenim, za individualne odeljenske menadžerske ciljeve. d. Produžetak procesa c) kod nižih menadžerskih linija, svaki menadžer predlaže sa svojim neposrednim pretpostavljenim svoj vlastiti cilj i pravi deo svojeg individualnog radnog plana. Ciljevi kod svih nivoa treba da budu realni i ne previše optimistički ili nedostižni, ali oni moraju ipak biti izazovni. e. Crtanje plana za dostizanje individualnih ciljeva; ova operacija je “leva strana” isključivo svakog pojedinačnog menadžera u svakom nivou. f. Utvrđivanje pregleda mehanizama koji će pokazati progres ostvarivanja svakog menadžera u postizanju saglasnih (dogovorenih) ciljeva. U ovaj pregled sistem takođe treba uključiti davanje saveta, gde ciljevi nemaju ostvarenje, podjednako za obim predloženih unapređenja menadžment obuke ili razvoja tako da uspeh može biti veći. g. Predviđanje procedura za modifikovanje ciljeva ili planova u svetlu iskustava. h. Predviđanje nekih načina (sredstava) otvorenog priznanja za lične uspehe (Uporedi: ) 12, str. 193-194). Uključivanjem izvršilaca u proces planiranja implementacije strategije ima svoje pozitivne strane, ali i neke slabosti. Uobičajeno se navodi da ovaj koncept može da pruži sledeće koristi: PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 267

1. Koncentracija na ciljeve, odnosno rezultate omogućava ne samo da se niži rukovodioci bolje motivišu nego i da se realnije oceni mogućnost njihove realizacije. 2. Osigurava se lična obaveza nižih rukovodilaca u realizaciji pojedinih aktivnosti. 3. Realnije se balansiraju različiti ciljevi. 4. Osigurava se čvršća saradnja više organizacionih delova u realizaciji pojedinih ciljeva. 5. Usaglašava se efikasnija podrška u realizaciji postavljenih promena. 6. Olakšava se proces decentralizovanog upravljanja, a posebno kada je reč o geografski udaljenim organizacionim delovima () 13, str. 351). Osim mogućih koristi i prednosti MBO/ABR, u praksi se ispoljavaju i neke slabosti, kao npr. (šire: ) 14, str. 302-303): 1. Ostvarivanje ciljeva, ali po cenu nekih “žrtava” (ciljevi smanjenja troškova ostvareni su odlaganjem potrebnog servisiranja; ciljevi obima prodaje ostvareni su forsiranjem proizvoda koje je lako prodati ali koji donose mali profit). 2. Opasnost od “forsiranja”, tj. postavljanja viših ciljeva od naređenog u odnosu na ono što je predložio pojedini menadžer. Umesto motivisanosti, postiže se efekat demotivisanosti na izvršenje, odnosno realizaciju. 3. Prilikom skiciranja ciljeva neki menadžeri svoja zaduženja postavljaju kao da su to ciljevi umesto da navode ciljeve jasne i merljive (vremenski, prostorno, kvantitativno iskazani, npr: “proizvoditi uz minimalne troškove”, umesto “smanjiti troškove proizvoda “A”, u fabrici “X” za 10 odsto do 30. juna”). Ukratko, MBO/ABR predstavlja koristan metod za implementiranje strategije, ali ona nije čarobni štapić i bez slabosti. “Ova tehnika, kao i sve druge, ne može biti bolja nego ljudi koji se trude da je primenjuju” () 14, str. 303). I u tom smislu, potrebno je podsetiti da je za implementaciju strategije nužno analizirati poslovnu kulturu organizacije i ukoliko je potrebno predložiti adekvatne promene koje će sa svoje strane doprineti uspešnom sprovođenju strategije.

3.4.5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja Postoje mnoge definicije organizacione ili korporativne kulture. Certo i Peter ()1, str. 141) definišu organizacionu kulturu kao sistem učešća u vrednostima i stavovima koji utiču na efektivnost formulacije strategije i njene implementacije. Signifikantnost organizacione kulture za implementaciju strategije je njen uticaj na ponašanje zaposlenih i njihova motivisanost za ostvarenje ili veće ostvarenje od definisanih organizacionih ciljeva. 268 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz sistem vrednosti, način odlučivanja i preovlađujući način organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na različite načine. Neki od autora predlažu pet glavnih i pet sporednih mehanizama razvoja kulture () 15, str. 223-243). Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider obraća pažnju na mere i kontrole; 2. Liderove reakcije na kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju, promociju i penzionisanje zaposlenih. Osim navedenih osnovnih mehanizama, odnosno stavova za pojedina područja ponašanja i upravljanja, razmatraju se i sporedni mehanizmi koji utiču na razvoj organizacione kulture: 1. organizaciono dizajniranje i struktura; 2. organizacioni sistemi i procedure; 3. dizajniranje mesta, fasada i zgrada; 4. priče, legende, i parabole o važnim događajima i ljudima; i 5. formalne izjave o organizacionoj filozofiji, verama i karakterima. Analiza i stavovi po svim navedenim (glavnim i sporednim) mehanizmima (područjima) čine celinu slike i klime organizacione, odnosno poslovne kulture. Razvoj, održavanje ili promena organizacione kulture je težak i kompleksan zadatak koji mora biti usklađen sa karakterom strategijske promene. Na primer, ukoliko se radi o kontinuiranoj, rutinskoj ili ograničenoj strategijskoj promeni, njena implementacija će se često vršiti u sklopu organizacione kulture koja već postoji. U slučaju radikalne strategijske promene i organizacionog ponovnog usmeravanja, promene u organizacionoj kulturi su neophodne, s obzirom na kulturne sudare različitih organizacija (merdžeri, akvizicije i sl.). T. Kono () 16, str. 10) vrlo pregledno daje neke karakteristične elemente i tipove poslovne kulture, koja je neophodno u procesu strategijskog upravljanja adaptirati i/ili menjati prema novoj strategiji preduzeća (Tabela 3).


Tabela 3 – Elementi i tipovi poslovne kulture preduzeća () 16, str. 352) Tipovi Elementi Opšte karakteristike 1) Sistem vrednosti

2) Informacije

Vitalna

Sleđenje lidera i vitalna

Stagnantna

Sleđenje Vera u inovacije i puno lidera inovacionih ideja

Respektovanje procedura i pravila

Tradiocionalno orijentisana

Sleđenje lidera

Inovaciono orijentisana

Sleđenje lidera

Proceduralno orijentisana. Sigurnost na prvom mestu

Sigurnost na prvom mestu

Sopstvena sigurnost na prvom mestu

Kolekcija informacija orijentisana na okruženje

Informacije dolaze sa viših nivoa

Orijentacija na stručna znanja

Interno orijentisana

Od vrha na dole

Radi se po perfektnom planu, uz visok stepen specijalizacije

Obično malo novih ideja. Nema suprotnih ideja

Malo novih ideja. Obično se radi po direktivi

Puno spontanih Rad po ideja. Puno direktivi 3) Prezentiranje suprotnih ideja Nema ideja suprotnih ideja Nema straha

Neuspeh je odgovornost lidera

Strah od neuspeha

Strah od neuspeha

Strah od neuspeha

Dobar timski rad. Prisna saradnja lidera i sledbenika

Sleđenje lidera Uzajamna konkuren-cija

Hijerarhija potreba Jasna odgovornost i autoritet

Neuvažavanje višeg nivoa i međusobna odvojenost

Velika vertikalna društvena distanca

Ekstremna

Rad doživotno

Rad doživotno

Napuštanje preduzeća čim se pojavi bolja prilika

Napuštanje preduzeća ako se pojavi bolja prilika

Visok osećaj odgovornosti

Nizak nivo odgovornosti

Sleđenje pravila



4) Preuzimanje od neuspeha rizika

5) Kooperacija

6) Lojalnost organizaciji 7) Motivacija

Stagnantna i sleđenje lidera

Birokratska

Nestabilna sredina je karakteristika sadašnjeg i budućeg poslovanja organizacija. Takvim uslovima poslovanja i razvoja moderna organizacija mora da odgovara stvaranjem inovativne atmosfere i sposobnošću za fleksibilno reagovanje, tj. spremnošću za brzo preduzimanje mera usmerenih na promene. Takvoj orijentaciji adekvatan je i sve više poželjan tip vitalne poslovne kulture. Karakteristike vitalne poslovne kulture, kao što se vidi iz Slike 7, jesu: vera u inovacije i puno inovacionih ideja, orijentacija na okruženje i kupce, zajednički (timski) rad, ekstremna lojalnost organizaciji, preuzimanje visokog rizika (nema straha od neuspeha) i visok osećaj odgovornosti. 270 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Tip poslovne kulture, koji se nalazi na prelazu od sleđenja lidera ka vitalnoj, karakteriše izrazito respektovanje lidera koji je po pravilu i osnivač preduzeća. Opasnost za ovaj tip kulture je, ako se ne pređe na vreme na inovativnost, da se dospeva u stagnantni tip kulture, čija je osnovna karakteristika tradicionalna orijentisanost na interne probleme i izbegavanje rizika (strah od neuspeha). Birokratski tip kulture svoju snagu gradi na respektovanju procedura i pravila i svojstven je “starim” preduzećima ili onim sa masovnom proizvodnjom. Da zaključimo, stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak zadatak koji uključuje širok sistem vrednosti i elemenata poslovne kulture. Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka stvaranju vitalnog tipa poslovne kulture koji je u stanju da odgovori na izazove nestabilne sredine u kojoj posluju savremene organizacije i doprinosi uspešnom sprovođenju strategija radikalnih promena i onih koje traže ponovno usmeravanje (novi izbor misije i ciljeva). Nemoguće je uspešno sprovesti strategiju koja je u sukobu sa organizacionom kulturom.

3.4.6. Operacionalizacija strategije Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove () 17, str. 230): • širine (strategijski i operativni), • vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni) • specificiranosti (usmeravajući i specifični), i • frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni - permanentni) Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od 5 godina. Srednjoročni planovi se rade za period između jedne i pet godina, zavisno od grane i delatnosti kojoj pripada organizacija. Sa stanovišta specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o usmeravajućim (directional) planovima, koji identifikuju opšte smernice za razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su uopšteniji, kao npr., poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 meseci (Šire, )17, str. 231). PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 271

Operativni planovi mogu biti jednokratni (“single-use”) i trajni (“standing”), što se može videti na slici 7. Slika 7 – Hijerarhija organizacionih planova () Modifikovano, 18, str. 297)

Jednokratni (single-use) planovi Jednokratni planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u istoj formi u budućnosti. Na primer, firma koja se rapidno širi planira novi magacin, za šta joj je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Iako firma ima nekoliko magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije, troškova konstrukcije, raspoloživosti radne snage, zakonskih ograničenja itd. Osnovni tipovi pojedinačnih planova su: programi, projekti i budžeti (Šire: )18, str. 296-297). Program je “single-use” plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. On pokazuje: • Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; • Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su/je odgovorni za svaki korak; • Redosled, kao i vreme potrebno za svaki korak. 272 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Projekti su manji, osamostaljeni delovi programa. Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu vremena. Oni su primarni, da bi kontrolisali organizacione aktivnosti, i kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Tehnike takve kao mrežna analiza i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju ()19, str. 642). Trajni (permanentni) planovi Kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određen – koegzistentan način. U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure i pravila. Politika je generalna smernica za donošenje odluka. Ona postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih. Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što: oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i oni hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), i oni žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije. Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima. Standardne procedure – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao “standardne procedure” ili “standardne metode”. Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno. Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka, ali ih zamenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 273

kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim uvođenje pravila često negativno utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva (MBO) i sistema nagrađivanja. Danas se smatra da je Balanced Scorecard (BSC), Balansirana merila performansi, najbolji menadžment sitem za implementiranje strategije u život organizacije. Pročitajte tačku 4.9. ove knjige.

3.4.7. Uloga “top” menadžmenta u implementaciji strategije Uloga “top” menadžmenta u sprovođenju strategije nije ništa manjeg značaja od njegove uloge u formulisanju strategije. Koji su zadaci “top” menadžmenta u sprovođenju strategije? Prvo, “top” menadžment ima funkciju da objašnjava i interpretira strategiju, tj. on predstavlja krajnjeg sudiju u slučajevima kada menadžeri imaju problema ili se ne slažu po pitanjima sprovođenja strategije. Drugo, “top” menadžment svojim aktivnostima ozakonjuje odanost strategiji i prenosi je stejkholderima (menadžerima, zaposlenim, potrošačima, dobavljačima, itd.). Treće, “top” menadžment motiviše putem sistema stimulacije na izvršenje strategije. “Top” menadžment u sprovođenju strategije nastoji da kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske pozicije. U tom smislu moguće je ići na imenovanje ili promociju nekog iz organizacije ili da se primi neko sa strane. John Pearce i Richard Robinson () 20, str. 63-64) navode četiri različita pristupa koji se mogu preduzeti u donošenju ovakvih odluka, od kojih svaka ima svoje prednosti i svoje mane (Tabela 4).


Tabela 4 – Ključna razmatranja pri naimenovanju menadžera za sprovođenje nove strategije PREDNOSTI

MANE

Korišćenje postojećih rukovodilaca

Već znaju ključne ljude, praksu i uslove; Kolege bolje poznaju lične kvalitete i imaju razumevanja; Uspostavljeni su odnosi sa kolegama, podređenima, dobavljačima, kupcima, itd; Simbolizuju organizacijsku odanost prema pojedinačnim karijerama.

Manja adaptibilnost na velike strateške promene zbog znanja stavova i vrednosti; Prethodna odanost može da ugrozi teške odluke potrebne za sprovođenje nove strategije; Manja sposobnost inspiracije i poverenja da su potrebne promene.

Dovođenje ljudi sa strane

Ljudi sa strane mogu da veruju i da se “sažive” sa novom strategijom; Ljudi sa strane nisu opterećeni unutrašnjom obavezom prema članovima organizacije; Dovođenje ljudi sa strane može da pošalje jake signale kroz organizaciju da se očekuje promena.

Često skupo i po pitanju kompenzacije i po pitanju vremena provedenog u navikavanju na zajednički rad; Kandidati koji odgovaraju u svakom pogledu (na primer, potrebno iskustvo) možda nisu dostupni; Neizvesnost u izboru prave osobe; “Moralna” cena kada čovek sa strane dođe na položaj koji nekoliko ljudi u organizaciji želi; “Šta uraditi sa jadnim Fredom”

Korišćenje isključivo postojećih rukovodilaca ili dovođenje ljudi sa strane zavisi i od karaktera strategijske situacije, odnosno promene. Situacija preokreta znači strategijsku situaciju u kojoj loše poslovanje podrazumeva velike promene koje mogu da sprovedu menadžeri unutar kompanije. Isti slučaj je kada je situacija stabilna i kada su potrebne manje promene. Tada su menadžeri unutar kuće najbolji za sprovođenje strategije. Situacija preorijentacije znači strategijsku situaciju kada je organizaciona struktura zdrava, a poslovanje slabo kao posledica lošeg menadžmenta, i potrebno je dovesti menadžere sa strane. “Apple Computer” se našao u takvoj situaciji pošto se IBM progurao na tržište personalnih kompjutera (šire: ) 20, str. 64). Da bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju, “Apple Computer” je doveo novog generalnog direktora i ključne menadžere za marketing i finansije. Selektivna integralna situacija označava situaciju koja podrazumeva velike promene u strategiji (radikalne promene i reusmeravanje) i zahteva integraciju ljudi sa strane sa menadžerima iz kuće u cilju PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 275

sprovođenja akcija. Primer IBM i njegovog ulaska u personalne kompjutere: većinu rukovodnih položaja su i dalje držali postojeći menadžeri, a zaposleni su ljudi sa strane koji su imali iskustva u direktnoj maloprodaji – novom aspektu strategije koja nije bila prisutna u IBM-u.

3.4.8. Japanski versus zapadni model implementacije strategije Japanski privredni bum poslednjih decenija prouzrokovao je mnogobrojna istraživanja menadžera i naučnika na temu: u čemu se sastoji tajna japanskog ekonomskog uspeha? Japanski sistem organizacije rada, menadžment i industrijski odnosi predstavljaju glavne predmete izučavanja, a tzv. “učenje iz Japana” (learn from Japan) počelo se primenjivati i u ostalim visokorazvijenim zemljama sveta. Tako su početkom osamdesetih godina nastale i vrlo interesantne knjige, od kojih su najpoznatije: “Teorija Z - Kako odgovoriti na japanski izazov” ()21) i “Umetnost japanskog menadžmenta” ()22). I pored velike vrednosti navedenih knjiga, opšti je utisak da ni one nisu razvile i definisale model japanskog menadžmenta, već su samo definisale neke od principa koji se primenjuju u japanskom menadžmentu. Američki autor William Ouchi je na osnovu karakteristika američkog i japanskog menadžmenta (Teorija A i Teorija J) razvio teoriju Z koja predstavlja američki ideal, po mišljenju navedenog autora. Glavne crte navedenih teorija možemo videti iz sledeće Tabele ()23, str. 68). Tabela 5 – Glavne crte teorija A, J i Z Karakteristike

Teorija A(merička)

Teorija J(apanska)

Teorija Z - američki ideal

Trajanje zaposlenosti

Kratko uglavnom, ali različito

Životno vreme za muškarca

Dugo

Odlučivanje

Individualno od strane menadžera

Konsenzus između mnogo

Konsenzus između mnogo

Odgovornost

Individualna

Kolektivna

Individualna

Ocena i promocija

Brza i osnova uspeha glavna

Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Kontrolni sistem

Formalno formulisan i napisan

Neformalan i ne eksplicitno formulisan

Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima

Karijera

Unutar specijalizovanih područja (specijalizovana)

Kretanje kroz mnogo područja (nespecijalizovana)

Manje specijalizovana nego u teoriji A

Za sve zaposlene i sve aspekte života

Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice)

Segmentirana i Širina nadzorne brige fokusirana samo na uspeh 276 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kao što se vidi iz Tabele 5, preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu, 5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života. Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog menadžmenta su: 1. trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija), 2. individualizam u odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni (direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim sa fokusom samo na uspeh. Smatra se da su koreni japanskog menadžmenta u konfucijanizmu i šintoizmu. Konfucijanizam uči da mlađi treba da su odani starijem, da sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji tu odanost mlađeg uzvraćaju ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje zahteva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama. N. Iwasa () 24) profesor etike iz Japana, izneo je interesantno mišljenje o daljem prosperitetu japanske privrede. On smatra da ukoliko moralno obrazovanje ne dobije veći značaj u osnovnom i srednjem obrazovanju, japanska ekonomija, već na početku XXI veka, neće zadržati svoju vodeću poziciju u svetu. Inače, moralno obrazovanje je ukinuto kao predmet u osnovnom i srednjem obrazovanju posle II svetskog rata, jer se smatralo da je ono uzrok japanskog ponašanja u ratu. Isto tako bila je zabranjena istorija i geografija. Tek 1958. godine uveden je ponovo jedan čas sedmično iz moralnog obrazovanja. Evropsko-američki menadžment zasniva se na protestantizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici. Na tim osnovama je izraslo i poštovanje autoriteta u odlučivanju. Na tim osnovama izrasle su i razlike između japanskog i zapadnog modela odlučivanja i strategijske akcije, odnosno implementiranja strategije u život organizacije. Ansoff i McDonnel ()3, str. 439) daju razlike japanskog i zapadnog modela strategijske akcije (Sl. 8).


Slika 8 – Japanski versus zapadni model strategijske akcije ()3, str. 439)

Japanska praksa je rezultat dugog i različitog kulturnog nasleđa koje se razlikuje od zapadnih kultura. Međutim, odlika japanskog pristupa da se on može koristiti u zapadnoj praksi. Njegove osnovne karakteristike značajne za implementiranje strategije su () 3, str. 440): • briga o prihvatljivom ponašanju za nove strategije od samog početka procesa odlučivanja, i • rano lansiranje projekta pre nego što je završeno planiranje, tako da je rezultat paralelno planiranje i implementiranje aktivnosti. Koncept strategijskog upravljanja kao sledeću iterativnu fazu podrazumeva strategijsku kontrolu, o čemu će biti reči u sledećem delu knjige.



1. Prilikom implementiranja strategije potrebno je poći od karaktera strategijske promene. Kakav može imati karakter strategijska promena? 2. Šta je model „7-S“: Nacrtajte i diskutujte! 3. Putem čega se vrši operacionalizacija strategije? 4. Razlika između japanskog i zapadnog modela implementiranja strategije? 5. Šta je BSC sistem i zašto se smatra najboljom metodologijom za izvršenje strategije?


3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA

Danas je cena uspeha večna budnost. George Kales

U prethodnim delovima procesa strategijskog menadžmenta obradili smo iterativne faze koje se odnose na: analizu sredine, usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), formulisanje strategije i njenu implementaciju. Logično, sledeća faza u konceptu strategijskog menadžmenta je strategijska kontrola.

3.5.1. Organizacijska i strategijska kontrola Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Ona, u suštini predstavlja utvrđivanje i merenje odstupanja, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija. U tom smislu, potrebno je istaći usku povezanost planiranja, kao primus inter pares (prve među jednakima) fazama (funkcijama) menadžmenta, i kontrole. Često se ove dve faze menadžmenta označavaju kao “sijamski blizanci”, ili “dve strane iste medalje”. Planiranje i kontrolu možemo uporediti i s oštricama makaza. Makaze su beskorisne ako nedostaje jedna oštrica. Koristeći instrumentarij kontrole, menadžeri mogu zapaziti poremećaje u poslovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemogućavaju efikasnost i efektivnost organizacije u ostvarenju poslovnih odluka (o ciljevima, politikama, programima i planovima). 280 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

U praksi, kontrola je de facto funkcija svakog menadžera, od supervizora tj. menadžera prve linije (first-line managers), koji su kratkoročno orijentisani na konkretne zadatke, preko menadžera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na funkcionalne i divizione ciljeve, do “top” menadžmenta koji je orijentisan na globalne korporativne ciljeve. Moglo bi se reći da je pravilo da odgovornost za sprovođenje kontrole počiva na svakom menadžeru koji je zadužen za sprovođenje planova. Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih više specifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze: 1. merenje učinka, 2. kompariranje izmerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih akcija. Radi preglednosti dajemo opšti model procesa kontrole na Slici 1. Slika 1 – Opšti model procesa kontrole () 1, str. 163)

Kao što se vidi iz opšteg modela procesa kontrole, kada su učinci u poslovanju organizacije signifikantno različiti od standarda ili planiranih rezultata, menadžment preduzima korektivne akcije da bi se očekivani rezultati mogli zaista dostići. Poznato je da planiranje ima za rezultat planske odluke koje se donose u sadašnjosti, a njihova realizacija obično se sprovodi u bližoj ili daljoj budućnosti. Budućnost uvek sa sobom nosi manje ili više neizvesnosti, a upravo “planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i poveća organizovanost unutar okruženja” () 2, str. 111). Budući da se putem kontrole vrši nadgledanje i sameravanje stvarnog i planiranog, to se već u fazi formulisanja strategije mora voditi računa o tome da se ona izrazi u takvim veličinama koje će moći služiti kao valjani standardi za upoređivanje s ostvarenim. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 281

Imajući u vidu da koncept strategijskog menadžmenta pretpostavlja jasnu predstavu o šansama i opasnostima, u sredini u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i društvenu aktivnost, te internim snagama i slabostima, i na tim osnovama stvaranje konkurentske prednosti, nije jednostavan zadatak definisati standarde za merenje uspešnosti takvog koncepta. Pogotovu ako se ima u vidu da efikasna kontrola podrazumeva kontrolu za nivo organizacije kao celine, za poslovne jedinice, poslovne funkcije i pojedince, a to dodatno komplikuje izgradnju adekvatnog sistema standarda. Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacione kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vreme strategijskog menadžment procesa urade, u stvari ostvare () 1, str. 163). U tom smislu, najvažnija svrha strategijske kontrole je pružanje pomoći top menadžmentu na ostvarivanju ciljeva i strategija kroz nadgledanje i ocenjivanje strategijskog menadžment procesa. S obzirom da je glavna karakteristika strategije uređenje odnosa sa okruženjem, prof. dr J. Todorović s pravom primećuje da “strategijska kontrola, prevashodno, mora uzimati u obzir kompatibilnost strategije sa razvojem okruženja” ()3, str. 355).

3.5.2. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu Uspešna implementacija strategija traži, između ostalog, izgradnju efikasne strategijske kontrole. Polazeći od složenosti takvog poduhvata, većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operiše sa više sistema kontrole. U zavisnosti od (ne)stabilnosti sredine u kojoj posluje organizacija, razlikuju se dve forme strategijske kontrole: a) kontrola tekućeg kretanja, i b) kontrola promena koje organizacija čini. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primenjuje se kada se radi o sredini čije kretanje se može predvideti, a kontrola promena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uslove, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promene. Johnson i Scholes () 4, str. 294) daju pregled nekih analiza za kontrolisanje implementacije strategije (Slika 2).


Slika 2 – Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije

VRSTE ANALIZE

KORISTE ZA KONTROLU

1. Finansijska analiza Racio analiza Analiza odstupanja Cash budžetiranje Kapital budžetiranje

Elemente profitabilnosti Trošak ili prihod Cash flow Investicije

2. Analiza tržišta Analiza tražnje Analiza tržišnog učešća

Konkurentski položaj

3. Analiza prodaje i distribucije Budžet prodaje Analiza distribucije

Prodajnu efektivnost i efikasnost Efektivnost distribucije

4. Analiza fizičkih resursa Iskorišćenost kapaciteta Rod (proizvod) Inspekcija proizvoda

Korišćenje fabrike Korišćenje materijala Kvalitet

5. Analiza ljudskih resursa Merenje rada Output merenja Promet radnika Utvrđivanje potreba

Produktinost Stabilnost radne snage Potrebne veštine

Isti autori ()4, str. 295) daju svoj vodič za efikasnu strategijsku kontrolu (Slika 3). Slika 3 – Vodič za efikasnu strategijsku kontrolu () 4, str. 295) 1. Distinktivni nivoi kontrole, tj. strategijska kontrola / menadžment kontrola / operativna kontrola 2. Identifikovanje centara odgovornosti centri prihoda centri troškova centri profita investicioni centri 3. Identifikacija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih informacija za njihovu kontrolu 4. Dozvoljavanje različitih kontrola, tj. izbegavanje iskušenja koja imaju univerzalni standardi takvi kao obim prodaje 5. Korišćenje razumnog vremenskog perioda tj. gde se investicije obuhvataju (koristiti realnu meru vremena povrata) 6. Izbegavanje varljivih mera tj. korišćenje surogatnih mera može biti obmana 7. Potpuno izbegavanje “negativnog” monitoringa tj. samo identifikovanje učinaka ispred plana


Slika 3, koja predstavlja vodič za efikasnu strategijsku kontrolu, zaslužuje našu pažnju da bismo komentarisali svaki od navedenih sadržaja. 1. Distinkcija između različitih nivoa kontrole u organizaciji. Preporuka je da se kontrola uspostavi na tri različita nivoa: strategijski, menadžment i operativni nivo. Uspešna implementacija nove strategije zahteva kontrolu na svim nivoima. Svaki od njih će imati potpuno različitu svrhu i zahtevati različite informacije. Primera radi, ulaganje u nova prekomorska tržišta zahtevalo bi kontrolisanje na strategijskom nivou kroz globalni budžet, na menadžment (upravljačkom) nivou vršilo bi se nadgledanje troškova i motivisanje zaposlenih, a na operativnom nivou bi se osiguravalo da rutinski zadaci budu podesno izvršeni (šire, )4, str. 294-295). 2. Kreiranje centara odgovornosti. Strategijske promene zahtevaju i efikasnu strategijsku kontrolu subdiviziona unutar kompanije. Kreiranje i identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od izuzetne važnosti. Najčešće se radi o: centrima prihoda, centrima troškova, profitnim centrima, i investicionim centrima. Za navedene kontrolne centre utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti, te standardi koji će služiti za praćenje ostvarenja strategije preduzeća. Na primer, preko centara prihoda (kao što su prodajna odeljenja) kontroliše se prihod u odnosu na planirane prodajne ciljeve, ili preko troškovnih centara (proizvodna odeljenja, istraživanje i razvoj, administrativna odeljenja) kontrolišu se troškovi u odnosu na standardne (planske) proizvodne troškove, detaljno budžetiranje i budžete. Investicioni centri kontrolu vrše preko prinosa na kapital uz kompletne finansijske izveštaje kao vrstu kontrole, a profitni centri predstavljaju upravljanje prihodima, troškovima, odnosno profitom kao standardom kontrole. Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv. postfestna kontrola, zbog čega je neophodno u izgradnji efikasnog sistema strategijske kontrole uvesti u razmatranje i proaktivno orijentisanu strategijsku kontrolu. 3. Selekcija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih informacija. Efikasna strategijska kontrola zahteva identifikaciju i selekciju ključnih faktora koji su predominantnog značaja za uspeh ili neuspeh strategije. Na tim osnovama potrebno je kontinuirano sakupljanje relevantnih informacija da bi se vršila kontrola, tj. ocena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, kao i ocena da li je formulisana strategija još validna. U tom smislu, kako navodi J. Thomas, relevantno je oceniti ()5, str. 345): • da li su konkurenti promenili svoju strategiju bilo pod uticajem naše strategije ili drugih firmi u grani, • kako su konkurenti reagovali na pojedine strategijske komponente (npr: na uvođenje novog proizvoda, promene promocije, distribucije i sl.), 284 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4.

5. 6.

7.

• da li su na pomolu novi tehnološki zaokreti koji mogu uticati na privređivanje u grani, • očekivane promene u ponašanju glavnih stakeholdera (vlada, akcionari, sindikati i sl.) i njihov uticaj na poslovnu klimu kao i anticipacija ponašanja konkurencije. Dozvoljavanje različitih kontrola. Efikasna strategijska kontrola zahteva sistem kontrole koji će u sebe uključiti više aplikativnih kontrola. Potrebno je izbeći iskušenja i probleme koje sa sobom nose univerzalni standardi, kao obim prodaje ili čak i profitabilnost. Naime, različiti proizvodi ili aktivnosti kompanije traže primenu portfolio analize, PIMS programa itd., da bi se pravilno pozicionirali proizvodi i aktivnosti, te pravilno postavili standardi kontrole u skladu sa doprinosima uspeha kompanije. Korišćenje razumnog vremenskog perioda. Razuman payback period može poslužiti kao mera strategijske kontrole u oblasti investicija. Izbegavanje varljivih mera. Često je teško za mnoge aspekte strategije odrediti kvantificirane mere. Korišćenje nekih surogatnih mera može dovesti do obmane u kontroli i strategijskom menadžmentu u celini. Izbegavanje “negativnog” monitoringa. U opasnosti je sistem strategijske kontrole koji se bavi negativnim monitoringom učinaka, kao npr. samo identifikovanjem učinaka koji su manji u odnosu na planske veličine. Efikasna strategijska kontrola mora uključiti proaktivnu orijentaciju, tj. orijentaciju na budućnost i promene koje se dešavaju u nestabilnim uslovima. U takvim uslovima potrebno je uvesti kontrolu inovativnih poduhvata, koja se usmerava na reviziju kompletnog procesa strategijskog upravljanja. Izgradnja adekvatnog sistema strategijske kontrole podrazumeva i izgradnju njemu odgovarajućeg informacionog sistema. Navedena pitanja zahtevaju i aktivno uključivanje “top” menadžmenta na njihovom kreiranju.

3.5.3. Proces strategijske kontrole Kao što smo već istakli, proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze: 1. merenje učinaka, 2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i 3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija. 3.5.3.1. Merenje učinaka Pre nego što menadžeri utvrde šta moraju uraditi da bi strategijski menadžment proces učinili više efektivnim, oni moraju uzeti mere koje će odražavati tekuće organizacione učinke. Dok kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, dotle odit (audit) ili revizija ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 285

Dinamizam faktora sredine u kojoj posluje organizacija (tehnološki, tržišni, društveni, konkurencija itd.) zahteva obavljanje strategijske kontrole i revizije, koje mogu inicirati izmene u poslovnoj strategiji u skladu sa novim internim i eksternim faktorima sredine organizacije. U tom smislu, kada se govori o merenju učinaka, potrebno je razmotriti metode merenja strategijskog odita, tj. revizije. Svaka organizacija u skladu sa svojim potrebama mora dizajnirati i implementirati vlastiti odit. Generalno posmatrano, postoji nekoliko prihvatljivih metoda za merenje organizacionih učinaka. Jedan od načina kategorizacije ovih metoda je njihova podela u dve različite vrste: kvalitativne i kvantitativne. a) Kvalitativno merenje. Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. S. Tilles () 6, str. 111-121) predlaže nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vreme kvalitativnog organizacionog merenja, a fokusirala bi se na organizacione procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji. Pitanja su sledeća: 1. Da li je strategija organizacije interno konzistentna? 2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? 3. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije? 4. Da li je strategija organizacije previše rizična? 5. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen? Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i odit rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbegle slabosti kvalitativnog organizacionog merenja, neophodno je kombinovati kvalitativno merenje sa kvantitativnim merenjima. b) Kvantitativno merenje. Merenje organizacionih učinaka pomoću kvantitativnih mera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno merenje učinaka može uključiti veliki broj mera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na deonički udeo (ROE), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan (Uporedi: ) 1, str. 170). U praksi, organizacije koriste različite sopstvene kvantitativne metode za merenje organizacionih učinaka. O nekim pokazateljima za merenje učinaka organizacije govorili smo u delu “Finansije za strategijski menadžment”, a na ovom mestu ukratko ćemo se osvrnuti na sledeće: 286 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Prinos na ulaganja (Return on investment - ROI). Ovo je zajednički pokazatelj za merenje učinaka organizacije i dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjima (odnosno ukupnim sredstvima). Njegovim praćenjem sa planskom veličinom postavljenom u organizaciji, sa upoređivanjem ostvarene veličine naše organizacije i drugih organizacija (naj-boljih), kao i proseka grane, odnosno grupacije kojoj pripada naša organizacija, mogu se izvući interesantni zaključci za potrebe strategijske kontrole. Bez obzira na ograničenja ROI u merenju učinaka (Vidi: )1, str. 171), mišljenja smo da jedna od obaveznih kvantifativnih mera učinaka organizacije treba da bude i prinos na ulaganje (ROI). 2. Z zbir. Ovo je zajednička kvantitativna mera rezultata organizacije koja se sastoji od pet mera (pokazatelja). Opšta formula za Z zbir je sledeća:

Z = X1 + X2 + X3 + X4 + X5, gde je: Z – zbir globalnog zdravlja organizacije X1 =

Tekući (obrtni) kapital Ukupna sredstva (aktiva)

X2 =

Zadržana zarada Ukupna sredstva (aktiva)

X3 =

Zarada pre kamata i poreza Ukupna sredstva (aktiva)

X4 =

X5 =

Tržišna vrednost vlasničkog udela (trajnog kapitala) Knjigovodstvena vrednost ukupnih obaveza Prodaja Ukupna sredstva (aktiva)

Mera Z zbir može top menadžmentu dati signale o finansijskom zdravlju organizacije i uvid kako se ono može poboljšati. • Ukoliko je Z < 1.8, postoji velika verovatnoća bankrotstva organizacije • Ukoliko je Z > 3.0, postoji mala verovatnoća za bankrot organizacije, i • Ukoliko je 1.8 < Z < 3.0, kažemo da je zdravlje organizacije u sivoj zoni PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 287

3. Stejkholderski odit (stakeholders’ audit). Stejkholdere čine pojedinci i grupe koji utiču i/ili mogu da utiču na rezultate poslovanja organizacije i ostvarenje njenih ciljeva i strategije. Obično se pod stejkholderima podrazumevaju: akcionari, zaposleni, menadžeri, kupci, dobavljači, bankari i sl. Stejkholdersku dobit uključuje: • stejkholdersku zainteresovanost za povećanje vrednosti akcija i dividendi; • zainteresovanost sindikata za povoljnije plate i korisnije pakete; • zainteresovanost kreditora da organizacija može plaćati svoje dugove; • zainteresovanost dobavljača da zadrže organizaciju kao svog potrošača; • vlada, koja vidi organizacije kao porezno sposobne da doprinose budžetu društva; • društvene interesne grupe, kao potrošačko zastupanje i ljudi koji brinu o zaštiti životne sredine (Uporedi: )1, str. 173-174) Mnogi menadžeri veruju u korisnost merenja organizacionih učinaka preko stejkholderskog odita, na osnovu čega se stvara feedback od strane različitih stejkholderskih grupa. Organizacija treba da meri učinke u svim kritičnim područjima koji doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Jedna od važnih veština menadžmenta je valjan izbor kritičnih tačaka kontrole. 3.5.3.2. Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim) Posle merenja organizacionih učinaka, menadžeri ih upoređuju s utvrđenim ciljevima organizacije i standardima. Upoređivanje izmerenih učinaka sa utvrđenim ciljevima i standardima predstavlja ključnu fazu u procesu kontrole. U stvari, u ovoj etapi kontrolnog procesa vrši se kompariranje onog što je ostvareno sa onim što je trebalo da bude ostvareno. Poređenje je lako obaviti ako su standardi (planom i normativima) kvalitetno i razumljivo postavljeni, a učinci dobro izmereni. Standardi učinaka se postavljaju u raznim područjima i na različite načine. Veština, sposobnost i uspešnost menadžera, tačnije menadžmenta organizacije ceni se, između ostalog, i po efektivnosti i efikasnosti sistema strategijske kontrole. U tom smislu, od izuzetne važnosti za organizaciju predstavlja kvalitetno postavljen set standarda. Tako grupa autora () 7, str. 565-566), sve standarde klasifikuje u sledećih šest grupa: 1. fizički standardi, 2. standardi troškova, 3. standardi ulaganja, 4. standardi prihoda, 5. standardi programa, i 6. neopipljivi (intangible) standardi. Kao jedni od najboljih setova standarda smatraju se standardi poznate kompanije “General Electric” ()8):


1. Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profit bi kompanija trebalo da ostvari u određenom periodu. 2. Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržišnog učešća kompanije u odnosu na njene konkurente. 3. Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodno-orijentisani indikatori, kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu. 4. Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspeh organizacije. Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu. 5. Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova organizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspeh organizacije. 6. Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indicira pozitivne stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se kultura organizacionog ponašanja. 7. Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije. 8. Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi standardi su vrlo složeni i teško ih je utvrditi. “General Electric” kao najvažniji organizacioni cilj oseća, kako na kratki, tako i na dug rok, neophodnost održavanja svoga zdravlja i uspeha. Kao korisno pravilo menadžerima može poslužiti: “Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspešno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva.” Kako su odstupanja izmerenih (ostvarenih) učinaka od standarda u organizaciji uobičajena pojava, potrebno je u sistem strategijske kontrole ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomoću izuzetaka (management by exception). To znači da je još u postupku izrade standarda neophodno utvrditi dozvoljenu granicu odstupanja od njih. Ta granica predstavlja meru do koje odstupanje od plana, odnosno standarda, može da ide, a da to nema štetnih posledica za poslovanje i razvoj organizacije. Odstupanja koja izlaze iz projektovanih granica odstupanja (+ i –), tj. izvan dozvoljenih okvira tolerancije, imaju karakter nepoželjnih i kao takva zahtevaju preduzimanje korektivnih akcija. Koncept ovog sistema kontrole, upravljanje pomoću izuzetka i granica tolerantnih devijacija, daje se na Slici 4. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 289

Slika 4 – Granica tolerantnih devijacija i upravljanje pomoću izuzetaka () 9, str. 669)

3.5.3.3. Preduzimanje korektivnih akcija Ukoliko se izmereni (ostvareni) učinci bitno razlikuju od ciljeva i standarda u organizaciji, potrebno je, kao prvo, utvrditi još jednom da li su standardi učinaka pravilno postavljeni i merenje organizacionih učinaka pravilno obavljeno, a kao drugo, preduzeti, ukoliko je to neophodno, korektivnu akciju. Nekada ciljevi i standardi mogu biti prenisko dati pa je potrebno izvršiti njihovu korekciju da budu izazovniji, nekada je potrebno preduzeti menadžersku akciju na izmeni načina organizacionih operacija, nekada je potrebno napraviti promene u funkcionisanju strategijskog menadžment procesa, a ponekad je neophodno promeniti i sam strategijski kontrolni proces. Korektivna akcija može biti prosta, npr. u promeni cena proizvoda, a ponekad vrlo složena i dramatična, kao u slučaju promene proizvoda. Primera radi, “Honda Motor Company” i njen ulazak sa tržišta malih automobila osamdesetih godina u USA, na tržište porodičnih auta, srednje veličine i cena, u 1990 godini, gde će biti u konkurenciji neposredno sa drugim autima, npr. “Ford Taurus” i “Sable”. Promene u modifikaciji proizvoda su usledile zbog potrebe održanja pozicije u automobilskoj industriji tržišta USA, što je identifikovano u procesu strategijske kontrole. Certo i Peter ()1, str. 183) vrlo pregledno daju proces strategijske kontrole. Zbog toga prezentiramo njihov model procesa strategijske kontrole kojeg smo se velikim delom pridržavali u izlaganju na prethodnim stranicama (Slika 5).


Slika 5 – Proces strategijske kontrole () 1, str. 183)

3.5.4. Top menadžment i strategijska kontrola Strategijski menadžment je primarni zadatak i odgovornost top menadžment tima, a u tom smislu strategijska kontrola je kritični sastojak uspešnog strategijskog menadžmenta. Top menadžment mora imati znanje i sposobnost da razume, kreira i implementira strategijsku kontrolu u proces strategijskog menadžmenta. Važne varijable za održavanje strategijske kontrole daju se u sledećem modelu ()1, str. 187).


Slika 6 – Varijable važne za održavanje strategijske kontrole

Strategijska kontrola zahteva dostizanje: ili održanja postojećih strategijskih impulsa koji su već ostvareni ili “skakanje” na novo strategijsko usmeravanje. “Top” menadžment, kao što se vidi iz prethodnog modela, mora osigurati konzistentnost u organizaciji između četiri varijable: organizacione strukture, podsticaja, informacionog sistema, i vrednosnih sistema i normi organizacije. Da bi to “top” menadžment tim postigao, neophodno je da obezbedi sledeće () 1, str. 188): 1. Podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacionih podsticaja. 2. Da organizaciona struktura doprinosi postizanju ciljeva. 3. Konzistentnost postojećih vrednosti i normi unutar organizacione kulture sa ciljevima koji se ostvaruju. 4. Raspoloživost informacione podrške potrebne za dostizanje ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mestu istaći značaj, ali i teškoće izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole i revizije. U tom smislu potrebno je istaći informacionu podršku od strane: menadžment informacionog sistema (management information systems - MIS), menadžment sistemi za podršku odlučivanju (management decision support systems - MDSS) i ekspertnih sistema (ekspert systems - ES).



1. Šta čini proces opšteg modela strategijske kontrole? 2. Šta se kontroliše i kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu? 3. Z zbir: zbir globalnog zdravlja organizacije. Diskutujte.


D

E

O

IV

4.

NOVIJI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA 4.2. ORGANIZACIJA KOJA UČI 4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 4.4. MENADŽMENT ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 4.5. MENADŽMENT ODNOSA SA KLIJENTIMA (CRM) 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

4.7. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE 4.8. REINŽENJERING 4.9. BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 4.10. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA - NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA

Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspešna “poslovna teorija” neće važiti za 10 godina. Peter Drucker (1993) Promene i konstantno poboljšanje (Kaisen, na japanskom), devize 80-tih nisu više dovoljne. Čak ni približno dovoljne. Odgovaraće samo revolucija i neprekidna revolucija. Tom Peters (1994) Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena, koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organizacijama. Neki autori (1) za takve procese upotrebljavaju izraz hiperpromene (hyperchange). Fenomen “zgušnjavanja” prostora, vremena i materije sve više je na delu ili kako navodi Tom Peters, jedan od vodećih autora, konsultanata i gurua menadžmenta “suština je u sažimanju 10-godišnje vrednosti “promene”, po standardima od juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci” (2, str. 271). Devedesete godine XX veka i početak XXI veka biće sasvim sigurno godine sve veće “žurbe” i “haosa” u životu organizacija. Poslovna sredina organizacije postaje sve više dinamična, različita i puna diskontinuiteta u odnosu na prošlost, kompleksna, neodređena, teška i opasna, što sve doprinosi da se koncept strategijskog menadžmenta, kao menadžment promena, mora kontinuirano usavršavati. Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi navode: 1. Ubrzanje stope promena 2. Povećanje globalizacije poslovanja 3. Povećanje nivoa konkurencije 4. Promenljivost tehnologija (posebno informacionih) 5. Sve raznovrsnija radna snaga 6. Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja 7. Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova 8. Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ 9. Povećanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders) 10. Sve kompleksnija menadžerska sredina. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 297

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu u traženju odgovora na nove menadžment izazove razvili su se novi koncepti i pristupi u menadžmentu. Polazeći od turbulencije, dinamičnosti i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju misiju, u menadžment teoriji i praksi, izdiferencirale su se uglavnom tri paradigme ili modela strategijskih i organizacionih promena: 1) model evolutivnih (inkrementalnih) promena, 2) model prekinute ravnoteže, i 3) model revolucionarnih (preduzetničkih) promena. Uporedni pregled komponenti i karakteristika navedenih modela mogu se videti u Tabeli br. 1 (3, str. 158). Tabela 1 – Uporedni pregled modela strategijskih i organizacionih promena Model revolucionarnih promena

Komponente modela

Model evolutivnih promena

Model prekinute ravnoteže

Model adaptacije na promene u okruženju

Konstantna evolucija - stalne ali inkrementalne promene

Smenjivanje evolucije i revolucije - smenjivanje dugih perioda inkrementalnih i kratkih perioda radikalnih promena

Konstantna revolucija - stalne radikalne promene

Opseg adaptabilnosti preduzeća

Adaptabilnost ograničena vrstom promena

Adaptabilnost ograničena vremenskim periodom

Neograničena adaptabilnost

Model razvoja preduzeća: ekvifinalnost i progres

Sva preduzeća prolaze isti zadati razvojni model koji ih vodi unapred: ka višem i boljem stanju

Svako preduzeće prolazi drugačiji zadati razvojni model, sistem se menja ka drugačijem stanju

Svako preduzeće kreira svoj razvojni model, sistem se menja ka višem i boljem stanju

Kumulativnost promena

Postoji - kumulacijom inkrementalnih kreiraju se radikalne promene; kvantitativne promene vode ka kvalitativnim Inkrementalne promene, promene prvog reda, alfa promene

Ne postoji - radikalne promene su nezavisne od inkrementalnih; kvantitativne promene ne vode ka kvalitativnim Inkrementalne i radikalne promene, promene drugog i prvog reda, alfa i gama promene

Ne postoji - svaka promena je radikalna i kvalitativna

Negativna povratna sprega, centralna tendencija polja sila

Smenjivanje pozitivne i negativne povratne sprege, povremeno suspendovanje centralne tendencije polja sila

Pozitivna povratna sprega, nema centralne tendencije polja sila.

Vrsta dominantnih promena

Karakter povratne sprege i polja sila


Radikalne promene, promene drugog reda, beta i gama promene

Komponente modela

Model evolutivnih promena

Model prekinute ravnoteže

Model revolucionarnih promena

Vrsta organizacionog učenja

Adaptivno

Adaptivno i generativno

Generativno

Agent promena

Menadžment, konsultant

Lider

Svi zaposleni

Karakter procesa promena

Svestan, planski, upravljački

Spontan, politički i psihosocijalni

Inovativni, kreativni

Sadržaj organizacionih promena

Tehnostrukturalne komponente Socijalne komponente Prikupljanje podataka, analiza, generisanje alternativa, izbor optimalnog rešenja, sprovođenje rešenja

Dubinska struktura: struktura, kultura, moć, liderstvo

Procesi

Odmrzavanje, promene, zamrzavanje

Generisanje ideja, testiranje ideja, sprovođenje inovacija

Poslovno planiranje, Organizacioni razvoj, Životni ciklus organizacije

Strategijsko upravljanje, Organizaciona transformacija, Reinženjering poslovnih procesa

Strategija kao revolucija (Primedba B.M.)

Tok procesa promena

Programi

4.1.1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena Model evolutivnih (inkrementalnih) strategijskih promena doživeo je svoju punu afirmaciju u periodu do 60-tih godina XX veka. Do tada je, kao što je poznato, poslovna sredina organizacije bila relativno stabilna, a promene su bile spore, predvidljive na bazi ekstrapolacije prošlih trendova i dešavale su se postepeno, korak po korak. Evolutivno ili inkrementalno ponašanje organizacije usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog ponašanja kako unutar organizacije tako i odnosa organizacije i njenog okruženja. Promene nisu dobro došle i one se izbegavaju, a kada je reagovanje neophodno, akcija je usmerena na očuvanje status quo-a. Rešavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo zadovoljavajuće rešenje. Model evolutivnih promena zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama u svojoj sredini. Adaptivnost strategijskim promenama vrši se postepeno, putem parcijalnih promena niskog intenziteta koje se obično označavaju kao promene prvog reda ili alfa promene. To su promene inkrementalnog karaktera postojećeg modela strategije i organizacije. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 299

Quinn je istražujući devet velikih korporacija identifikovao korene strategijske promene koje je nazvao logičnim inkrementalizmom. Menadžeri dostižu svoje nameravano odredište organizacije donoseći odluke logično povezane korak po korak. Oni osećaju promene u sredini i postepeno se adaptiraju promenama tako da održavaju organizaciju kontinuirano u dinamičkom ekvilibrijumu sa njenom sredinom. Taj proces može se videti na slici 1. Slika 1 - Inkrementalne promene ( 5, str. 110)

Kao što se vidi sa slike 1. promene sredine su spore, predvidljive na bazi kretanja iz prošlosti i nalaze se u okviru “dozvoljenog” nivoa i opsega. Takvim promenama sredine menadžment organizacije sposoban je da sa minimalnim vremenskim zaostajanjem koncipira adekvatne strategijske promene koje imaju svoj logični inkrementalizam. Proces strategijskih promena u evolutivnom modelu je po svom karakteru planski i racionalan. Promene se unapred planiraju. Najčešće se kao faze tog procesa pojavljuju: 1) identifikacija problema, 2) prikupljanje podataka, 3) razvoj alternativnih opcija, 4) vrednovanje i izbor optimalne opcije, 5) implementacija izabrane opcije. Menadžment preduzeća obavlja prvu i poslednju fazu, ali je poželjno da je uključen i u drugim fazama procesa koje obavljaju profesionalni konsultanti ili stručni timovi iz organizacije. Najpoznatiji program evolutivnih promena je svakako Organizacioni razvoj (Organizational Development – OD), ali i mnogobrojni modeli životni ciklusi preduzeća. Organizacioni razvoj predstavlja skup metoda i tehnika koji primenjuju 300 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

interni, a češće eksterni eksperti, poznati kao agenti promena (change agents), u cilju poboljšanja performansi organizacije i satisfakcije zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija strukturalnih i/ili psihosocijalnih komponenti organizacije. Model evolutivnih promena uključuje adaptivno učenje. Senge (6) podcrtava važnost dve vrste učenja u organizaciji: adaptivno i generativno. Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) predstavlja učenje koje se zasniva na saznanju i razumevanju promene iz okruženja i adaptiranje tim promenama, dok generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja kreiranje i istraživanje novih strategijskih područja za ekspanziju organizacije. Generativnim učenjem se ne usavršavaju postojeće “rutine”, već se kreiraju potpuno nove kompetencije. Generativno učenje, za razliku od adaptivnog, uključuje još jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih premisa na kojima se postojeća znanja (rutine) bazirane i kreiranje novih znanja, kompetencija i strategija. Povezanost strategijske promene i učenja u jednom i duplom krugu može se videti na slici 2. Slika 2 - Učenje u jednom i duplom krugu i strategijska promena (7, str. 411)

Organizacije, tačnije menadžment u organizacijama u svom upravljanju promenama pokušava da održi organizaciju potpuno sposobnom da odgovori izazovima iz svoga okruženja, stvarajući nove dodatne vrednosti u Porterovom lancu vrednosti i na tim osnovama kreira konkurentske prednosti. Procesom kontrole, merenja, kontinuiranim poboljšanjima i inovacijama menadžeri treba da obezbede povećanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Ovaj kontinuirani proces predstavlja učenje u NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 301

jednom krugu. Organizacije moraju uvek da traže nove konkurentske paradigme, tj. da stvaraju nove načine diferenciranja svoje vrednosti. Stvaranje i ponovno stvaranje uspešnih dinstinktivnih kompetencija zasniva se na informacionom sistemu, networkingu i učenju, koje su neophodne u procesu generativnog ili učenja u duplom krugu. Takvo učenje je potrebno i za model prekinute ravnoteže, a isključivo potrebno za model revolutivnih promena.

4.1.2. Model prekinute ravnoteže Model prekinute ravnoteže zasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj učestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se može popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postižu adaptivnost promenama iz okruženja tako što koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih – revolucionarnih promena. Model prekinute ravnoteže podrazumeva osim promena prvog reda (alfa promena) i promene drugog reda (beta i gama promene). Promene drugog reda su diskontinuelne i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda revolucije u kojem organizacije preduzimaju radikalne izmene strategije i ostalih komponenti McKinsey “7-S” modela, koje međusobno moraju biti usklađene. To su promene kojima se razbija postojeći stari okvir rada, razmišljanja i ponašanja i stvara novi (frame breaking strategic change). Organizacije u periodu evolutivnih promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog ravnotežnog modela dok u periodu revolutivnih promena one doživljavaju radikalne promene, izlaze iz postojećeg modela ravnoteže i zato se takav model i označava kao model prekida (razbijanja) ravnoteže. Ideje prekida, usmerenosti i revolutivne promene mogu se ilustrovati slikom 3. Slika 3 - Strategijska usmerenost i revolutivne promene (5, str. 111)


Model prekinute ravnoteže može se pregledno dati tzv. Greiner-ovim modelom strategijske promene (slika 4). Slika 4 - Greiner-ov model strategijske promene (8, str. 112)

Model prekinute ravnoteže zasniva se na pretpostavci da u periodu evolutivnog razvoja organizacije, njome dominira negativna povratna sprega i centralna tendencija polja sila, dok u periodu revolutivnih promena snažnija postaje pozitivna povratna sprega, pri čemu se centralna tendencija polja sila gubi. Ovaj model promena ne uključuje kumulativnost promena. Radikalne promene su nezavisne od inkrementalnih. Ne važi ni pretpostavka ekvifinalnosti. Svaka organizacija se menja na svoj način i ima drugačiji razvojni model. Organizacija kao sistem se menja ka drugačijem stanju, što ne znači i progres, u smislu boljeg, višeg, kvalitetnijeg novog stanja. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 303

Model prekinute ravnoteže, što se tiče vrste organizacionog učenja, uključuje i adaptivno i generativno učenje. U toku evolutivnih, inkrementalnih promena primenjuje se adaptivno, a u kratkim periodima revolucije primenjuje se proces generativnog učenja. Kao što se može videti iz Tabele 1, komparativnost modela strategijskih i organizacionih promena, sadržaj promena u modelu prekinute ravnoteže predstavlja “dubinska struktura organizacije” (deep structure). Obilježja takve strukture su vezana za: organizacionu strukturu, kulturu, moć i liderstvo. Model prekinute ravnoteže podrazumeva ključnu ulogu lidera u procesu promena, za razliku od modela evolutivnih promena gdje su menadžeri i konsultanti ključni agenti promene. Tok procesa promena, u modelu prekinute ravnoteže, obično se sastoji od tri faze, koje je dao Kurt Lewin: odmrzavanje, promena, zamrzavanje. Sadržaj i tok trofaznog modela procesa promena može se videti na slici 5. Slika 5 - Lewinov model procesa promena (9, str. 341)

Osnovna suština modela procesa promena u tri faze, Kurta Lewina, koji je kasnije razrađen od strane Edgara H. Scheina, sastoji se u tome da svaki socijalni sistem, da bi se promenio prvo se mora “odmrznuti”, odnosno pripremiti za promene, zatim promeniti, da bi se na kraju sistem stabilizovao (“zamrznuo”), u skladu sa kretanjem organizacije od tekućih ka budućim, željenim performansama. Kao program radikalnih, revolucionarnih promena u modelu prekinute ravnoteže obično se navode: organizaciona transformacija (Organizational Transformation), reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengeeniring), upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management), i dr., o kojima će biti reči u ovom delu knjige. 304 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4.1.3. Model revolucionarnih promena U mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima povećanje frekvencija promena i stope difuzije promena dovode do toga da se organizacije ne mogu adaptirati zahtevima okruženja inkrementalnim, čak ni povremenim radikalnim, transformacionim promenama. Potrebno je da u svoju strukturu ugrade model upravljanja promenama koji podrazumeva stalne, kontinuirane revolucionarne promene. “Luda vremena traže lude organizacije”, naslov je jedne od novijih knjiga Toma Pitersa (2). Takvim vremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne, transformacione promene. Organizacija može da bude bolja od svojih konkurenata samo ako može da utvrdi suštinu i dinstiktivne kompetencije, koje je u stanju da kontinuirano održava. Pri tome je potrebno istaći da kompetentnost organizacije proističe iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače. Model revolucionarnih promena se zasniva na radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih promena u preduzeću su svi zaposleni. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno da bi se ostvarila održiva konkurentska prednost kontinuirano strategijsko inoviranje i revolucionisanje načina kreiranja strategije. Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne. Gary Hamel (10), dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review u toku 1996. godine, pod naslovom “Strategija kao revolucija” navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kontinuirano kreiranje revolucionarne strategije. Takav pristup predstavlja novu filozofsku paradigmu menadžmenta, o čemu ćemo šire govoriti u ovom delu knjige. Model revolucionarnih promena uključuje isključivo generativno učenje (učenje u duplom krugu). To u području strategijskog upravljanja znači sposobnost organizacije za kontinuirane transformacione procese. Izgradnja teorije i prakse, adekvatnih programa i promena u ovom modelu, koji će obezbediti konstantnu revoluciju – stalne radikalne promene, je u začetku, ali je sasvim sigurno da će brzo doći do kreiranje novijih programa i menadžment paradigmi, koji će zameniti reinženjering i organizacionu transformaciju. “Strategija kao revolucija” je novi pristup na tom pravcu.

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 305


1. Koje su karakteristike modela evolutivnih promena? 2. Koji programi predstavljaju krupne, radikalne organizacione promene? 3. Koje su karakteristike modela revolucionarnih promena? 4. Šta je suština adaptivnog, a šta generativnog ili učenje u duplom krugu?


4.2. ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje uče. Tom Peters

Gde rastu ljudi, rastu profiti. Dr Alex Kramer

4.2.1. Pojam i definisanje koncepta “Organizacija koja uči” U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Drucker (1, str. 38) s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni “faktori proizvodnje” – zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kao postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom. Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije potrošača, i sl. Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom se uočava (2, str. 13) da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurentskih preduzeća. Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podređenih. Menadžer je bio “bos”, “gazda”, “šef ”, a menadžment je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično delovanje ljudi. Drucker, dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danas onaj ko “odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja” (1, str. 40). NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 307

Suštinu (jezgro) kompetentnosti preduzeća čine veštine, tehnologije, učenje i njihova sinergija. Kompetencija može biti centralna (jezgro) i periferna. Periferna kompetencija je mlada pozicija koja se postepeno razvija u “jezgro” kompetencije. Organizacija predstavlja portfolio kompetencija jezgra i periferije. Zajedno oni čine profil kompetencije (3, str. 16). Radikalne promene zahtevaju generativno učenje, što znači i napuštanje starih i uvođenje novih kompetencija. Iako je kompetencija suština i kvalitet, koja treba da postoji na svim nivoima organizacije, najčešće se ističe kritična uloga top menadžmenta u stvaranju kompetencije. Tako, El-Namaki (3), ističe da postoje brojni parametri koji utiču na komptencije, a koji su vezani za funkcije top menadžmenta. Oni uključuju: 1) lične osobine pojedinca, 2) njegov strategijski obrazac ponašanja, i 3) njegov preduzetnički stav. 1. Lične osobine: • Solidno prethodno poznavanje funkcija. • Kontinuirana edukacija, permanentno školovanje. • Živeti imidžom heroja. • Dobar izgled, lična privlačnost. • Preventivan “burn-out” menadžment. 2. Strategijsko ponašanje: • Osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije. • Dinamička percepcija “jezgra” kompetencija. • Izgradnja kompetencije ljudskih resursa. • Evolutivno v.s. transakciono liderstvo. • Kontinuirana spremnost na restrukturiranje. 3. Preduzetnički stav: • Sagledavanje stvari iz različitih uglova. • Živeti statusom heroja. • Inkorporiranje inovacija u svakodnevnom menadžmentu. • Postaviti sopstveni “benchmarks” (Self-imposed). • Preduzetnički duh. U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ nameće se zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. “Era” učenja je sve više na delu. Organizacije uče jedne od drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost. 308 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako, Piter Senge, autor za čije ime se najčešće vezuje koncept “organizacije koja uči” (Learning Organization), kaže “organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omogućavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno (4). Grupa autora (5, str. 3) ističe da je “organizacija koja uči” ona organizacija koja ima sposobnost učenja svih njenih članova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu. Autori posebno naglašavaju da je to svesni proces transformacije učenja koji se odvija kontinuirano. Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dobijaju svakodnevnim aktivnostima. To je učenje zasnovano na iskustvu, tj. učenje shvaćeno kao pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost organizacija gradi pasivnim, ali posebno putem aktivnog svesnog učenja. “Organizacija koja uči” je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja (6, str. 252). Izneto je mišljenje da se učenje u organizaciji odvija u tri etape (7). Prva je kognitivna – zaposleni se izlažu novim saznanjima i potrebi da misle različito. Druga etapa je ponašanje – zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponašanje. U trećoj etapi uočavaju se pozitivne promene u performansama.

4.2.2. Peter Senge: pet “disciplina učenja” Peter Senge (1990 godine) je sastavio pet “učećih disciplina” (learning disciplines), koje bi svaka organizacija morala da razvija ukoliko želi da postane i ima obilježja “organizacije koja uči” (8). Radi se o doživotnom (lifelong) programu učenja i prakse i suštini koncepta “organizacije koja uči”. LIČNO USAVRŠAVANJE (PERSONAL MASTERY)

U “organizaciji koja uči” svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju se usavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacije treba da podstiču individualno eksperimentisanje, podržavaju inovacije i da žude i raduju se promenama, a ne da ih se plaše i izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih učili na najbolji način. Tamo, gde se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se i organizacije. Informacije su bitni inputi u proNOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 309

cesu učenja organizacije, čiji je cilj poboljšanje potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je da organizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje informacija o onome što su naučili, za dobrobit cele organizacije. MENTALNI MODELI (MENTAL MODELS).

Mentalni modeli su lične paradigme i “slike” kako svet funkcioniše, uključujući eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. “Organizacija koja uči” mora obezbediti prevazilaženje “odbrambene rutine” i kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju njene konkurentske pozicije. ZAJEDNIČKA VIZIJA (SHARED VISION)

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (re)usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost zaposlenih. Vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz (“ono što može biti”) usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere da li su zaposleni prihvatili i razumeli viziju. TIMSKO UČENJE (TEAM LEARNING)

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko učenje postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u slučaju proste sume individualnih talenata članova tima. Novi menadžment izazovi zahtevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mnogi smatraju naslednikom Petera Druckera, biće dominantan oblik organizacije u dvadeset prvom veku, zamenjujući hijerarhiju. Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije u poslovanju. Lynch (9, str. 607-608) navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i organizaciji u celini: 310 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost učenju. 2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da organizacije neće raditi “osakaćeno” (stultity). 3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tao da se može odgovoriti događajima - na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona u Evropi. Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako timova i organizacije kao celine. Organizacija se može adaptirati promenama i incirati promene u svojoj sredini samo ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (crossfunkcional). SISTEMATSKO RAZMIŠLJANJE (SYSTEMS THINKING)

Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korištenja i komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema. “Organizacija koja uči” poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistematsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžmenti izazovima u sve više globalizovanom svetu. “Organizacije koje uče” ugrađuju u svoj sistem, sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa sistematskim pogledom na svet (Šire 10, str. 87-193).

4.2.3. Evolucija “Organizacije koja uči” Polazeći od prednjih pet “učećih disciplina”, koje predstavljaju doživotni program učenja i prakse i ključnih pitanja za upravljanje promenama, John Thompson (11, str 374), razvio je sledeću matricu evolucije kreiranja “organizacije koja uči”.


osamostaljivanje i razvoj

Orjentacija na efektivnost

Organizacija koja uči

Fokus na pristup rešavanja problema

Inovativne Preduzetnici Spremne na rizik

PROMENE SE PRIZNAJU

PROMENE SE INICIRAJU

Orjentacija prema efikasnosti i rezultatu

KULTURA I VREDNOSTI

Slika 1 - Evolucija “organizacije koja uči” (11, str. 374)

Koncentracija na efikasnost resursa

Organizacija koja podržava (supportive organization)

Konzisrentno i sistematično

Multi-funkcionalna saradnja (cross-functional co-operation).

OTPOR NA PROMENE

BRZO REAGOVNJE NA PRITISKE

individualci i zadaci

VREMENA

timovi i integracija

STRUKTURALNI FOKUS

Kao što se vidi na slici 1 “Organizacija koja uči” je zasnovana na timovima i integraciji zaposlenih u timove, kao i kulturi koja podstiče na osamostaljivanje i razvoj. “Organizacija koja uči” predstavlja inovativnu organizaciju sa spremnošću na preduzetničko iniciranje promena i u tom kontekstu preduzimanje rizika. Na timovima i timskom učenju zasnivaju se i organizacije koje podržavaju, tj. u svoju strukturu ugrađuju multi-funkcionalne timove, tako da mogu brzo da reaguju na pritiske promena. Organizacije i menadžment u njima sa orijentacijom na individualce i zadatke i kulturu usmerenu na efikasnost i rezultate, ima u osnovi otpor na promene i proizvodnu filozofiju u poslovanju. Napredak predstavljaju organizacije koje priznaju promene, ali su svoj fokus zadržale na adaptivnosti tim promenama. Svakako da koncept “organizacije koja uči” predstavlja najveći pomak u evoluciji “učeće” organizacije. Prisutna je i podela evolucije “organizacije koja uči” u tri faze (5, str. 4)


Slika 2 - Tri faze evolucije “organizacije koja uči”

FAZA 1.

Preživljavanje. Preduzeća koja razvijaju bazične navike i procese i suočavaju se sa problemima kako oni nailaze na osnovi “vatrogasca” (fire fighting).

FAZA 2.

Adaptiranje. Preduzeća koja konstantno prilagođavaju svoje navike u skladu sa tačnim “čitanjem” i predviđanjem promena u svojoj sredini.

FAZA 3

Održavanje. Preduzeća koja kreiraju svoje kontekste tako da su oni kreirani za dostizanje održive pozicije, kroz adaptivnost, u simbioskoj povezanosti sa njihovim okruženjem

Isti autori (5, str. 12) daju pregledno probleme učenja u Velikoj Britaniji i njihovo rešavanje u priodu 1950-2000 godina (slika 3). Slika 3 - Problemi učenja u Velikoj Britaniji i njihovo rešavanje 1950-2000


Kao što se vidi na slici 3, evolucija problema učenja u preduzećima u Velikoj Britaniji od 1950 godine do 2000. godine prošla je kroz više problema (P1 ... P4), i rešenja (S1 ... S3). Tako je problem nedostatka veštine (P1) rešen sistematskom obukom radnika (S1) u periodu 1950-1970. godina. Međutim, slab transfer obuke (P2) vodi ka rešenju (S2) putem ličnog usavršavanja, razvoja i učenja na uskoj osnovi svoga rada. Koncept “organizacije koja uči” pojavio se kasnih 80-tih i ranih 90-tih godina. On integriše individualnost i kolektivno učenje i podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. U uslovima rada promene dolaze prebrzo, sve više su dramatične i nepredvidljive, sposobnost da organizacija odgovori na takve menadžment izazove, zahteva kontinuirano redizajniranje strategije, strukture i drugih varijabli McKinsey modela “7-S” (Strategy, Structure, Systems, Style, Stuff, Skills i Shared Values). Takve organizacije se označavaju “organizacije koje uče”. Potreba izgradnje “organizacije koja uči” postaje sve izraženija sa prihvatanjem saznanja o konkurentnosti zasnovanoj na znanju (knowledge-based competition). Takve organizacije moraju da primenjuju generativno učenje ili učenje u duplom krugu, kao svoju trajnu, kontinuiranu aktivnost. Savremene organizacije, zavisno od svoje delatnosti, mogu primenjivati i sistem učenja koji se zasniva na kontinuiranom adaptivnom učenju kao i sistem koji se zasniva na periodičnom smenjivanju adaptivnog i generativnog učenja.

4.2.4. Da li je vaša organizacija “Organizacija koja uči”? Da li je neka organizacija “organizacija koja uči”, može se proveriti pomoću “The Learning Organization Quiz” (12, str. 79-81). Potrebno je naglasiti da se može testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo (sektor, služba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca. Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte svojim odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije.


Postojeće stanje Netačno Tačno

Željeno stanje Netačno Tačno

1. Naš lider ima jasnu viziju

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

4. Naš lider je dobar slušalac

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u stvarnost

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

8. Zahtevi kupaca su poznati

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših 1 proizvoda i usluga 10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su mogućnosti bolje od 1 naših u kritičnim oblastima 11. Mi izbegavamo rezon “neprimenljivo ovde” 1 koristeći i dobre ideje drugih

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2

3

4

5

1

2

3

4

5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu kompanije

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne 1 znamo kako ćemo se nositi sa njima

2

3

4

5

1

2

3

4

5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove 18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku napravljenu grešku

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

19. Mi smo “make it happen” (učini da se desi) organizacija. Uvek smo spremni za akciju

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

UKUPNO 0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100


Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga a*) i novo-željeno stanje (a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaša organizacija “daleko” od onoga što bi trebala da bude kao “organizacija koja uči”.


1. Šta je suština koncepta „Organizacija koja uči“? 2. Navedite i diskutujte pet učećih disciplina po P. Senge-u? 3. Proverite testom za postojeće stanje da li je Vaša Organizacija (Univerzitet) „Organizacija koja uči“?


4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 4.3.1. Pojam i suština koncepta Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine (1). Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva kompetentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Sony mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti (šire: 1, str.281-282). Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro (2, str. 54). Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih svetskih korporacija (2, str.54): • 3 M - lepljiva traka • Black & Decker - mali električni motori • Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola • Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje • Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne operacije) • General Electric (GE) - generalni menadžment • Honda - motori, prenosni mehanizmi • Intel - mikroprocesorska tehnologija • JVC - video trake • Microsoft - kompjuterski softveri • NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije • Philips - optički mediji • Sony - minijaturizacija, video trake • Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola. Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 317

Prahalad i Hamel (1, str.281) slikovito predstavljaju diversifikovane korporacije kao veliko “stablo”, sa glavnim granama, manjim granama, lišćem i plodovima. Koren koji obezbeđuje ishranu, održavanje i stabilnost čini jezgro kompetentnosti. Deblo i glavne grane su proizvodna jezgra, a manje grane su poslovne jedinice. Lišće, cveće i voće su konačni proizvodi. Autori s pravom ističu da možete da pogrešno procenite konkurenciju gledajući samo njihove konačne proizvode, kao što možete pogrešiti ukoliko gledate snagu “stabla” posmatrajući samo lišće (Slika 1.). Slika 1. – Kompetentnosti: Izvori konkurencije (1, str. 282.)

Postoji neraskidiva veza, što se može videti na slici 1, između jezgra kompetentnosti i konačnih proizvoda. Tu vezu čine jezgra proizvoda - fizička oličenja jednog ili više jezgara kompetentnosti. Autori (2, str.289) navode primer Hondinih motora, koji čine jezgra proizvoda, spone između projektovanja i razvojnih veština (sposobnosti) i vode do konačnih proizvoda. Bitno je znati razliku između jezgra kompetentnosti i konačnih proizvoda. Biti lider na globalnom tržištu znači izgraditi pobednički nivo na svim nivoima. Dakle, kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj, sposobnosti i veštini ili pojedinačnoj tehnologiji, već u nizu sposobnosti, veština i tehnologija. 318 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Primera radi (3, str.223), ključna kompetentnost Federal Express-a: posedovanje rutine pakovanja i dostave paketa, počiva na integraciji bar-code tehnologije, bežične komunikacije, network menadžmenta i linearnog programiranja. Jedna takva integracija čini upravo oznaku jezgra kompetentnosti. Tvorci ovog koncepta, Hamel i Prahalad, ističu da jezgro kompetentnosti predstavlja sumu stečenog znanja koje prevazilazi set pojedinačnih sposobnosti (veština) i pojedinačne organizacione jedinice (3, str. 223). Da bi određene sposobnosti (veštine) imale status “jezgra” kompetentnosti, moraju ispunjavati tri preduslova (šire: 3, str.224): • da predstavljaju vrednost za kupce, • da se mogu diferencirati u odnosu na konkurenciju i • da produžuju, otvaraju vrata prema sutrašnjim (novim) tržištima. Skoro da postoji opšta saglasnost oko četiri osnovne karakteristike koncepta “jezgra kompetentnosti” organizacije (4, str.21): • Prvo, ključne kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko više poslova i proizvoda firme. One se nalaze u osnovi više proizvoda i poslova. • Drugo, postoji “vremenska dominacija” kompetentnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog životnog ciklusa. • Treće, kompetentnosti nastaju “kolektivnim učenjem” u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diversifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnoloških tokova. • Četvrto, konkurencija na tržištima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnosti koja leži u pozadini, u srži, u suštini konkurentske borbe. Često se nalazi u teoriji i praksi menadžmenta zabuna i nesigurnost šta je “jezgro kompetentnosti”, a šta nije. Potrebno je praviti razliku između “aktive”, “infrastrukture”, “konkurentske prednosti”, “kritičnih faktora uspeha” i “jezgra kompetentnosti”(šire: 3, str.228-232). Kao prvo, jezgro kompetentnosti nije “stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka ili patent ne čine “jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Sposobnost da se upravlja: fabrikom (npr.: Tojotina “lean” proizvodnja), distributivnim kanalom (npr.: logistika Wall-Mart-a), markom (npr.: reklama Coca-Cole) ili intelektualnom imovinom (npr.: sposobnost Motorole da zaštiti i iskoristi svoj portfelj patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti (3, str. 228). Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže “trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost. Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali svaNOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 319

ki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera radi, Canon tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate. Autori (3, str. 232) dobro uočavaju da u mnogim industrijama postoji razvoj od vertikalne integracije prema virtuelnoj integraciji: u nekom savezu ili network-u (mreži), svaka firma specijalizovana je sa nekoliko ključnih kompetentnosti.

4.3.2. Plan stvaranja jezgra kompetentnosti Menadžeri u organizacijama moraju neprekidno razmišljati i raditi na jačanju jezgra kompetentnosti, obavljajući sledećih pet zadataka: 1. identifikovati postojeće jezgro kompetentnosti, 2. utvrditi plan sticanja nedostajućeg jezgra kompetentnosti 3. izgradnja (stvaranje) jezgra kompetentnosti 4. razvijanje jezgra kompetentnosti i 5. vođenje zaštite i održavanje jezgra kompetentnosti Hamel i Prahalad (3, str. 250) za utvrđivanje plana jezgra kompetentnosti sugerišu upotrebu sledeće matrice kao korisne tehnike (Slika 2):

Novo

Premija +10

Koje će novo jezgro kompetentnosti biti nama potrebno da stvorimo zaštitu i proširenje naše franchice na postojećem tržištu

Popuniti prazninu

Postojeće

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Slika 2: Plan stvaranja jezgra kompetentnosti (3, str.250)

Novi prostor

Koje su mogućnosti poboljšanja naše pozicije na postojećem tržištu pomoću boljeg leveridža postojećeg jezgra kompetentnosti? Postojeća

Mega mogućnosti

Koje novo jezgro kompetentnosti će nam biti potrebno da bi se učestvovalo na najuzbudljivijim tržištima u budućnosti? Koje nove proizvode ili usluge možemo stvoriti kreativnim razvijanjem ili ponovnim kombinovanjem našeg postojećeg jezgra kompetentnosti? Nova

TRŽIŠTA 320 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Koordinate matrice plana stvaranja jezgra kompetentnosti, kao što se vidi na Slici 2, su: 1. jezgro kompetentnosti, koje može biti postojeće i novo i 2. tržište, koje može biti postojeće i novo. • Popuniti prazninu. Predstavlja poziciju organizacije sa postojećim portfoliom kompetencija i proizvodima ili uslugama na postojećim tržištima. Akcenat je na boljem korišćenju i razvijanju postojećeg jezgra kompetentnosti. • Premija + 10. Predstavlja poziciju organizacije koja treba da odgovori na pitanje: koje novo jezgro kompetentnosti treba da izgradimo danas da bi bili glavni kod naših kupaca u sledećih pet ili deset godina. Akcenat je na stvaranju novog jezgra kompetentnosti, zaštiti i proširenju poslovanja na postojećem tržištu. • Mega mogućnosti. Predstavlja poziciju organizacije koja traga za novim šansama putem novog jezgra kompetentnosti i novih “najuzbudljivijih” tržišta i budućnosti. Ovde dolaze do izražaja koalicije (partnerstva, alijanse i drugi oblici). • Novi prostor. Predstavlja poziciju organizacije koja omogućuje da se na bazi postojećih kompetencija, njihovim ponovnim kombinovanjem ili razvijanjem, stvaraju novi proizvodi ili usluge za nova tržišta. Hamel i Prahalad pišući o “takmičenju” u budućnosti, uvode pojam industrijskog pogleda unapred, sagledavanja, proviđenja (industry foresight), umesto reči vizija (vision). Prema njima, vizija je “san” i “aspiracija”, dok pogled unapred ili sagledavanje (foresight) znači znatno više od “kratkog bleska saznanja”. Pojam “pogled unapred” ili “sagledavanje” znači nešto više nego dobro izgrađen scenario ili dobre tehnološke prognoze, iako, istina, i razvoj scenarija i prognoza u procesu “sagledavanja” budućnosti često predstavljaju vredan kamen temeljac. “Pogled unapred” ili “sagledavanje” počiva na temeljnim saznanjima o trenovima razvoja tehnologije, strukture stanovništva, zakonodavstva i životnih navika, na saznanjima koja mogu da se iskoriste za stvaranje pravila igre u grani i za otvaranje novog prostora za takmičenje. Uočavanje takvih trendova zahteva od menadžera, u svakom slučaju, kreativnost i imaginaciju. “Pogled unapred” ili “sagledavanje” pomaže menadžerima da odgovore na tri kritična pitanja (3, str. 79): • Prvo, koje nove koristi treba da obezbedimo potrošačima za 5, 10 ili 15 godina? • Drugo, koje nove kompetencije treba da usvojimo da bismo potrošačima mogli da ponudimo ovu korist? • Treće, kako ostvariti kontakte sa potrošačima u godinama koje dolaze?


Bitno je istaći da je sagledavanje budućnosti, u stvari gledanje na: koristi, kompetentnosti i potrošački interfejs. Autori (3, str.117), uvode i pojam strategijske arhitekture (Strategic Architecture), koja predstavlja najvažniju vezu između “danas” i “sutra”, između prethodnog i budućeg dugog vremenskog horizonta. Strategijska arhitektura je putna mapa budućnosti koja identifikuje potrebe za jezgrima kompetentnosti u budućnosti. Strategijska arhitektura predstavlja opšti plan za sticanje novih kompetencija, ali ne određuje kako da se steknu te ključne sposobnosti. Autori (3, str. 138) ističu s pravom da pogonsku energiju za put u budućnost čini emocijalna i intelektualna energija radnika zaposlenih u nekoj organizaciji. Slika 3: Izgradnja jezgra kompetentnosti: putna mapa (2, str.55)

Organizacija se sastoji od portfolia jezgra kompetencije i perifernih kompetencija, kao mladih pozicija. Plan izgradnje jezgara kompetentnosti može se videti na slici 3, koja je data na prethodnoj strani. “Putna karta” definisanja razvoja kompetentnosti data je u sklopu posmatranja dve dimenzije: potrošačke dimenzije, koja označava potrebe ili zahteve potrošača i 322 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

operativno/tehnološke dimenzije, koja ima zahteve dostizanja “svetske klase”. Postoje različite faze razvoja ključnih kompetentnosti od tekućeg stanja do vizije. Potrebno je razvijati različite vrste kompetentnosti u toku transformacionog procesa od sadašnje pozicije do ostvarenja vizije. U dosadašnjoj praksi diversifikovane organizacije su optimizirale poslovanje u skladu sa logikom strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit - SBU). Hamel i Prahalad gledaju na takve organizacije putem portfolia kompetentnosti i ističu prednost takvog pristupa. Dva koncepta organizacije: SBU ili jezgro kompetentnosti mogu se videti na Slici 4. Slika 4: Dva koncepta organizacije: SBU ili jezgro kompetentnosti (1, str.291)

SBU

Jezgro kompetencije

Osnove za nadmetanje

Konkurentnost sadašnjih proizvoda

Konkurencija među firmama za izgradnju kompetencija

Korporativna (organizaciona) struktura

Portfolio povezanih biznisa u smislu odnosa proizvodtržište

Portfolio kompetancija, jezgra proizvoda i biznisa

Status poslovne jedinice

Autonomija je svetinja; SBU “poseduje” sve izvore, sem gotovine

SBU je potencijalni rezervoar jezgra kompetentnosti

Alokacija izvora

Posebni biznisi su jedinice analize; kapital se alocira pojedinačno po biznisima

Biznisi i kompetencije su jedinice analize; top menadžment alocira kapital i talenat

Dodata vrednost od top menadžmenta

Optimiziranje prinosa korporacije kroz alokaciju kapitala i balans među biznisima

Stvaranje strategijske arhitekture i izgradnja kompetencija da bi se osigurala budućnost

Prahalad i Hamel daju prednost izgradnji organizacija putem njihovih ključnih kompetentnosti. Kao što smo istakli ranije: jezgro kompetentnosti, jezgro proizvoda i konačni proizvodi na tim osnovama predstavljaju pretpostavku za stvaranje globalnih lidera. Organizacije koje pokušavaju da povećaju tržišno učešće oslanjanjem na konkurentnost putem SBU, a ne na osnovama jezgra kompetentnosti, rizikuju da budu istisnute sa tržišta. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 323


1. Šta čini jezgro kompetentnosti neke organizacije? Navedite primer svetskih kompanija i organizacija iz vašeg bližeg okruženja. 2. Navedite i komentarišite četiri osnovne karakteristike koncepta „jezgra kompetentnosti“? 3. Kako stvoriti jezgro kompetentnosti (plan)?


4.4. MENADŽMENT ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba Tomas A. Stewart Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja Michael E. Porter Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da poseduje Jack Welch Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka procesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja. Menadžment znanja (Knowledge management) predstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono učenje. Knowledge management kao izraz se ustalila kasnih 1980-tih godina, a profesor Wiig je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama menadžmenta znanja (1). Prva konferencija na temu menadžment znanja je održana 1994. godine. Od tada se koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i danas predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i održavanja konkurentske prednosti, (reinženjering, restrukturiranje, porgrami kvaliteta: ISO standardi, TQM, šest sigmi i sl., programi akvizicija i merdžera, programi strategijskih zaokreta, programi kulture, programi učenja, programi inovacija i programi E-poslovanja i sl.). Međutim, potrebno je istaći da su još bibliotekari, filozofi, učitelji i pisci koristili različite tehnike koje čine i tehnike menadžmenta znanja (npr: deljenje znanja i sl.) Koncept menadžmenta znanja je ukorenjen u mnogim disciplinama uključujući biznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informacionih sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove, što se može videti na slici 1. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 325

Slika 1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja (2, str. 3)

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente mogli bi istaći: • Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora, • Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama • Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima • Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih • Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju • Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije. Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja, čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja “efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke (decision - making situations)” (3, str. 138). Takvo znanje mora biti od značaja i korisno - primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama. Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja “sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh kompanije” (3, str. 57). Menadžment znanja ne treba posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI veka. 326 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Najbolja evropska studija o menadžmentu znanja, uradjena je od strane Centra za KM Fraunhofer IPK u Berlinu, u saradnji sa Informacionim Centrom za Benchmarking (IZB). Istraživanje je obuhvatilo nemačkih TOP 1000 i evropskih TOP 200 kompanija (4). Fraunhofer Institut ističe da “Menadžment znanja opisuje sve metode, instrumente i alatke koje u holističkom pristupu doprinose promociji ključnih procesa znanja - generisati znanje, čuvati ga, distribuirati i primeniti znanje, sa ciljem podrške definisanim ciljevima znanja i identifikacije znanja - u svim oblastima i nivoima organizacije” (šire 4, str. 3-4). Fraunhofer Insitut utvrdio je dva glavna kriterijuma menadžmenta znanja: • da je lako razumljivo, komunikativno i primenljivo na celu kompaniju, od menadžmenta prodaje do nivoa top menadžmenta, • sve aktivnosti su usmerene prema dodavanju vrednosti ključnim procesima kompanije. Sve aktivnosti ključnih procesa menadžmenta znanja su podržane organizacionim, motivacionim i tehničkim aspektima. Ključni proces dalje može biti raščlanjen na ključne aktivnosti “definisanja ciljeva znanja”, “identifikovanja znanja”, “kreiranja (novog) znanja”, “čuvanja znanja”, “distribucije znanja”, i “primene znanja”. Kvalitet ovih potprocesa menadžmenta znanja je garantovan projektovanjem određenih oblasti menadžmenta znanja: procesa organizacije, dostupnih informacionim tehnologijama, menadžment sistema, korporativne kulture, menadžmenta ljudskih resursa i kontrole. Bill Gates pod menadžmentom znanja podrazumeva “Upravljanje tokom informacija, pribavljanje prave informacije onima kojima je potrebna da bi mogli na nju brzo da reaguju (4, str. 231). Pri tom Gates ističe da se menadžment znanja u stvari i ne odnosi na tehnologiju. Menadžment znanja počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi deljenja informacija. Pri tom, menadžment znanja je sredstvo za postizanje cilja, a to je povećanje inteligencije ustanove, odnosno koeficijenta inteligencije (IQ) kompanije. Koeficijent inteligencije neke organizacije uključuje deljenje i ranijih i sadašnjih znanja (šire: 5, str. 231-233). Često se na menadžment znanja gleda kao na proces putem koga organizacije generišu vrednost svoje intelektualne imovine zasnovane na znanju. Intelektualni kapital čine sva znanja koja poseduju zaposleni u nekoj organizaciji. Za razliku od realne ili opipljive imovine (tangible assets), koju čini zemljište, zgrade, oprema, itd., intelekturalni kapital je neopipljiv. Njega čini znanje zaposlenih, tj. ljudski resursi. “Intelektualni kapital je intelektualni materijal - znanje, informacije, intelektualna svojina, iskustvo - koje može da se upotrebi za kreiranje bogatstva. Teško ga je identifikovati: još teže efikasno razviti” (6, str. X). NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 327

Intelektualni kapital često dostiže do 95% vrednosti akcije, odnosno vrednosti preduzeća. Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti iz bilansa stanja pokrivena je intelektualnim kapitalom ili nevidljivom imovinom. Autori Hope (7, str. 69) identifikovali su tri vrste intelektualne imovine ili kapitala: • ljudski kapital ili sposobnosti, koji uključuje iskustvo, veštine i sposobnosti ljudi; • strukturni ili interni kapital, koji uključuje patente, tržišne marke i zaštićena prava, čuvanje znanja u bazama podataka i listama potrošača, i dizajn i sposobnosti informacionih sistema; • tržišno zasnovan ili eksterni kapital, koji uključuje profitabilnost i lojalnost potrošača, i snagu marki, licenci i franšiza. • Prisutna je tendencija povećanja intelektualne imovine tj. kapitala u vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti akcija. Pregledniji sadržaj elemenata intelektualnog kapitala može se videti iz Tabele 1. Tabela 1 – Neki elementi intelektualne imovine (7, str. 171)

EKSTERNA STRUKTURA

INTERNA STRUKTURA

SPOSOBNOSTI

Marke • Proizvodne marke • Uslužne marke • Korporativne marke

Intelektualna svojina • Patenti • Zaštićena prava • Tržišne marke i dizajn prava

Sposobnosti ljudi • Profesionalno iskustvo • Nivoi obrazovanja i veština • Metodi obuke • Obrazovanje menadžmenta

Potrošači • Pojedinačni potrošači • Kanali prodaje • Kanali distribucije

Infrastruktura • Procesi • IT sistemi i baze podataka • Komunikacioni sistemi • Modeli operacija • Finansijska struktura

Sposobnost učenja • Razmena znanja • Grupe za uvežbavanje • Sposobnost rešavanja problema

Ugovori • Ugovori o franšizingu • Ugovori o licenci • Ostali ugovori

Kultura • Menadžment filozofija • Priznanja i nagrade • Menadžment struktura

Sposobnost menadžmenta • Preduzetništvo • Liderstvo • Podaci o rastu


Ljudski kapital ili sposobnosti (sposobnosti ljudi, sposobnosti učenja i sposobnosti menadžmenta) su izvor ideja i informacija, ali su beskorisne bez sistema i kanala koji ga čine produktivnim. Kapital: interni (infrastruktura, intelektualna svojina i kultura) i eksterni (marke, potrošači i ugovori), pretvara ljudski kapital u produktivne vrednosti. Da bi kompanija dobila što je moguće više koristi od menadžmenta znanja, znanje se mora učiniti dostupno svima, i međusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. Efikasan program menadžmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi nešto od sledećeg (8): • Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja • Poboljšanje korisničkog servisa • Zadržavanje pažnje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagrađivanjem • Poboljšanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih troškova eliminisanjem nepotrebnih procedura. Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti (3, str. 150). Glavni potprocesi menadžment znanja procesa su, kako smo već istakli: • stvaranje znanja, • osvajanje znanja, • čuvanje znanja, • podela znanja sa drugim, i • primena znanja. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 329

STVARANJE ZNANJA se odvija na različite načine. Znanje može biti novo, staro ili pozajmljeno. Poznati japanski autor Ikujiro Nonaka (8, str. 26) ističe da “novo znanje uvek počinje sa individuom”, a “razvoj ličnog znanja raspoloživog drugima je centralna aktivnost knowledge - creating company”. Osim individualnog učenja, stvaranje novog znanja moće biti grupnim brainstormingom, radom u interfunkcionalnim timovima, i sl. Primera radi “rad u odeljenju za razvoj proizvoda tipičan je primer posla i radnji koje za cilj imaju stvaranje novog znanja” (3, str. 139). Mere i instrumenti koji promovišu stvaranje znanja su, na primer, akvizicije eksternog znanja (menadžeri, konsultanti, regrutovanje, preuzimanje patenata), učenje koje uključuje potrošače i časove i metode za prikupljanje tacit znanja. OSVAJANJE ZNANJA, između ostalog, znači učestvovanje na različitim trening kursevima, čitanje različitih knjiga, časopisa, pretraživanje na Internetu, benchmarking, i druge slične aktivnosti. Znanje se traži u okviru iste organizacije, od drugih organizacija, naučno istraživačkih i konsultantskih organizacija, itd. Potrebno je da znanje koje nam je potrebno možemo pronaći vrlo brzo kako bi ono bilo iskorišćeno u procesu odlučivanja i sprovođenju odluka. Ovo pitanje se razrešava izgradnjom adekvatnog informacionog sistema. ČUVANJE ZNANJA dobija sve više na značaju sa rastom znanja. Kreirano ili osvojeno znanje mora se čuvati na način na koji će svima biti lako dostupno. Najefikasniji način čuvanja znanja je u elektronskoj formi tj. putem kreiranja i lake upotrebe baze podataka (npr. Data Warehouse). Za donošenje bržih i kvalitetnijih odluka neophodne su prave, relevantne i pravovremene informacije i znanje. Da bi organizacije i menadžeri u njima imali takve informacije i znanje neophodna je “integrisana analitička solucija” elektronskog poslovanja, koju čine četiri vida integracije (šire: 9, str. 4): a. tehnička integracija, b. ekonomska integracija, c. integracija solucije, i d. integracija “zatvorene petlje”. PODELA ZNANJA SA DRUGIM - smatra se da je samo znanje podeljeno sa ostalim članovima organizacije važno znanje. Znanje bi trebalo biti lako dostupno svima, a dobro mesto čuvanja preduslov je efikasnog deljenja znanja sa drugima. Dobar informacioni sistem nudi efikasna sredstva za deljenje podataka, informacija i znanja. Dodela pravog znanja, pravoj osobi, u pravo vreme, cilj je zadatka “distribucije znanja”. Metodi i alati su određeni IT aplikacijama, kao što su Internet i Intranet. Vrlo je bitno istaći stvaranje adekvatne korporativne kulture i zajedničkog jezika u celoj organizaciji i projektnim timovima. Transfer iskustva novim zaposlenim potrebno je raditi putem obuke na poslu, mentorstvom i različitim tehnikama treninga.


PRIMENA ZNANJA - organizacije obično eksploatišu i koriste samo mali deo znanja. Samo znanje koje je na jednostavan i lak način dostupno, biva i primenjeno u donošenju odluka. Često se traže sopstvena rešenja za različite probleme i ne koriste one koje već postoje. Primena znanja je najosnovniji zadatak menadžmenta znanja (4, str. 4). O značaju i statusu organizacionih programa menadžment znanja najbolje govori istraživanje KPMG Consulting-a iz jula i avgusta 1999. godine sprovedeno među direktorima firmi, šefovima i marketing direktorima i nadležnim za menadžment znanja u 423 organizacije sa godišnjim prihodom većim od US 347 miliona, gde je od ispitanika zatraženo da preciziraju nivo svog programa menadžment znanja. Istraživanja su pokazala da 38% ispitanika smatra da njihova organizacija ima program menadžment znanja koji je već u funkciji, 30% ispitanika je izjavilo da je njihova organizacija trenutno u fazi uvođenja programa menadžment znanja, a 13% ispitanika je izjavilo da razmatra potrebu za programom menadžment znanja. Samo 1% ispitanika smatra da mu je program menadžmenta znanja nepotreban, a 15% nije imalo program niti je razmatalo potrebu njegovogo uvođenja (10). Ključni rezultati istraživanja KPMG Consulting-a iz 2002 i 2003. godine sprovedenog među 500 top organizacija u Velikoj Britaniji, Francuskoj, Nemačkoj i Holandiji o sprovođenju koncepta menadžmenta znanja u praksi pokazuju da 80% ispitanika razmatraju znanje kao strategijsku prednost, 78% ispitanika veruje da propuštaju poslovne mogućnosti zbog neiskorišćavanja već raspoloživog znanja i da ispitane kompanije procenjuju da se, prosečno, 6% od prihoda, procentualno od godišnjeg prihoda ili budžeta, gubi zbog neuspešnog usvajanja postojećeg znanja (11). Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mislimo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima i kontrolu (4, str. 4). Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta znanja. Istraživanje Fraunhofer Instituta o faktorima koji utiču na efikasnost programa menadžmenta znanja ukazuju da je korporativna kultura na mestu broj 1. sa 47,1%, 2. eksterni uslovi 29,8%, 3. informacione tehnologije 27,9%, 4. kvalifikacija i motivacija osoblja 27,95%, 5. liderstvo 26,9%, itd. (šire 7, str. 106). Autori (12, str. 261), istražujući kako organizacije mogu uvesti programe strategijskog upravljanja znanjem dolaze do zaključaka da je potrebno usvojiti izbalansiran pristup i istovremeno raditi na razvijanju šest suštinskih sposobnosti u kojima će organizacije ostvariti uspehe u dvadeset prvom veku. Te sposobnosti su: sposobnost da brzo odgovorite na promene ne tržištu i da u isto vreme predvidite buduće potrebe kupaca. Morate da proizvodite proizvode i usluge i u isto vreme učite iz vlastitih iskustava. Potrebno je da razvijete sposobnost vaših profesionalaca (knowledge worker-a - radnika znanja, prim. B.M), da kreiraju znanje i u isto vreme da grade kompaniju koja će trajati. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 331

Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. Kao potreban predmet Menadžment znanja na Univerzitetima u svetu se razvija počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja (šire 13 i 14). Perspektiva ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način (15). Tehnološki orijentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastaviće da igraju ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžment znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i korisnost informacione tehnologije.


1. Pojam i suština koncepta menadžment znanja? 2. Šta čini intelektualni kapital neke organizacije? 3. Proces menadžmenta znanja: kako ga unaprediti?


4.5. MENADŽMENT ODNOSA SA KLIJENTIMA (CRM)

Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca P. Drucker Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Wayland

Koncept menadžment odnosa sa klijentima (Customer Relationship Management – CRM u ) javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategiju koja se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da bi se na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosti i maksimiziranja organizacionog profita. U početku se CRM odnosio na softver za pospešivanje odnosa sa klijentima da bi se dalje širio na proces „ Upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim klijentima i pažljivo upravljanje svim „dodirnim tačkama“ sa kupcem radi maksimizacije njegove delatnosti“ (1, str. 152.). Pri tom Kotler i Keller dobro uočavaju da je dodirna tačka sa kupcem svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodom – od ličnog iskustva ili masovne komunikacije do slučajne opservacije. Tako primera radi, dodirne tačke u jednom hotelu čine: rezervacija, prijava i odjava, usluživanje u sobama (room service), poslovne usluge, pogodnosti za vežbanje, pranje rublja, restorani, barovi i slično. Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe „Marketing je nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca“ (2, str. 153.) što koncept CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga. Uspešne organizacije su vešte u pronalaženju, održanju i negovanju odnosa sa klijentima. Zahvaljujući razvoju, konceptu i u praksi programa menadžmenta odnosa sa klijentima, organizacije svojim klijentima mogu da pruže izvrsne usluge putem korišćenja informacija o svakom pojedinačnom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podataka, informacija i znanja o klijentima u funkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokretač profitabilnosti i na tim osnovama stvaranja i održanja konkurentske prednosti. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 333

Menadžment odnosa sa klijentima , postaje sve više rastuća menadžment pardigma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta: 1. preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca 2. preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i 3. razvoj informacione tehnologije Drucker je svojevremeno istakao da jedini „profitni centar“ koji ima neka organizacija je tamo gde je kupac. Takav pristup („filozofija“) zahteva preusmeravanje organizacionog i menadžment fokusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicionalnom pristupu težište je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradni odnosa sa klijentima od kojih se u mnogo čemu uči. Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca , o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije, putem svih „dodirnih tačaka“, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini. Razlika između tradicionalne šeme organizacije i moderne organizacije orijentisane ka kupcu može se videti sa sledeće slike. (1, str. 152) Slika 1. - Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka klijentima

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka klijentima na vrhu su kupci, sledeći su zaposleni koji kontaktiraju sa klijentima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje i potrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže podršku menadžerima i zaposlenima „prve linije“ tako da mogu da usluže što kvalitetnije kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacije i daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na slici 1. dodati su kupci sa obe strane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upoznavanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih. 334 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Neka istraživanja ukazuju na odnose sa klijentima kao značajan intelektualni kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat (1, str. 155.): 1. Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da se zadovoljni kupci nagovore da napuste svoje dobavljače. 2. U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca. 3. Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%. Profit se može povećati od 25% do 85%, u zavisnosti od grane. 4. Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca. Prednjem trba dodati i Paretov princip „20/80“, po kome 20% kupaca generira 80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generira 80% dobiti. Čini nam se da su autori (3) istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dali odličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi. Tabela 1. - Analiza menadžmenta odnosa sa klijentima. Šta sadrži CRM ?

IMPERATIV MENADŽMENTA ODNOSA SA KLIJENTIMA Pridobijanje pravog kupca

Izrada preporuke koja sadrži pravu vrednost

Uvođenje najboljeg procesa

Motivisanje zaposlenih

Naučiti kako da se zadrži kupac

Pronašli najbolji način isporuke svojih proizvoda ili usluga korisnicima uključujući alijanse koje treba da sklopite, tehnologije u koje treba da uložite i mogućnosti za pružanje usluga koje morate da razvijete ili da steknete.

Znate koji su instrumenti potrebni vašim zaposlenim radi unapređenja odnosa sa klijentima.

Naučili zbog čega kupci odlaze i kako ih vratiti.

TO POSTIŽETE KADA STE… Identifikovali svoje najvrednije kupce Izračunali udeo svojih proizvoda i usluga u njihovom novčaniku

Proučili koji su proizvodi ili usluge potrebni vašim klijentima danas, a koji će im biti potrebni sutra. Pogledali koje proizvode ili usluge vaši konkurenti nude danas, a koje će nuditi sutra. Otkrili koje proizvode ili usluge treba da ponudite

Identifikovali HR sistem koji treba da uvedete da bi povećali lojalnost zaposlenih

Analizirali šta čine vaši konkurenti da bi pridobili vaše najvrednije kupce. Vaša uprava kontroliše metriku odliva kupaca.


CRM TEHNOLOGIJA MOŽE VAM POMOĆI KADA ... Analizirate prihode kupaca i podatke o troškovima radi identifikovanja tekućih i budućih kupaca koji su veoma vredni. Bolje usmeravate svoje direktne marketing napore

Dobijete relevantne podatke o ponašanju proizvoda i usluga. Stvarate nove kanale distribucije. Razvijete nove modele formiranja cena Formirate interesne zajednice

Brže obavljate transakcije

Regulišete podsticaje i metriku.

Pružite bolje informacije onima koji direktno kontaktiraju sa klijentima.

Razvijete sisteme kontrole znanja .

Postignete efikasnije upravljanje logistikom i lancem snabdevanja.

Otkrijete nivoe odliva kupaca i njihovog zadržavanja. Otkrijete nivoe usluga namenjenih satisfakciji kupaca.

Katalizirate saradnju u trgovini.

Izvor: Darrel K.Rigby, Frederik F. Reichheld i Phil Schefter, „Avoid the Four Perils of CRM“, Harvard Business Review, februar 2002.str.106

Kao što se vidi iz tabele 1., zahtevi dobrih programa CRM se odnose na: pridobijanje pravog kupca, izraditi preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda iliusluge, motivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa klijentima i naročito kako da se zadrži kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija može biti od koristi i pomoći u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM. Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedan na jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se uključuje u masovnu proizvodnju, masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog standardnog proizvoda za sve kupce. Danas je sve više prisutna tendencija da se umesto masovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (one-to-one). Ide se na pojedinačne kupce, ponuda se prilagođava posebnim potrebama kupca, distribucija je individualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan mogu se pregledno videti iz naredne tabele.


Tabela 2. - Masovni marketing nasuprot marketinga jedan na jedan

MASOVNI MARKETING Prosečan kupac Anonimnost kupca Standardni proizvod Masovna proizvodnja Masovna distribucija Masovno oglašavanje Masovna promocija Jednosmerna poruka Ekinomija veličine Udeo na tržištu Svi kupci Privlačenje kupaca

MARKETING JEDAN NA JEDAN Pojedinačan kupac Profil kupca Ponuda na tržištu prilagođena posebnim potrebama Proizvodnja prilagođena posebnim potrebama Individualizovana distribucija Individualizovana poruka Individualizovani podsticaji Dvosmerne poruke Ekonomija obima Udeo kupca Profitabilni kupci Zadržavanje kupaca

Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, The One-to-One Future (New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com.

Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi: • identifikacija kupaca • diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni stvaraju za kompaniju, • efikasna i efektivna interakcija sa klijentima i • kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude klijentima. Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podržan je odgovarajućim softverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolaborativnog CRM-a. (4, str. 38-42.) Analitički CRM omogućava sledeće funkcije: analiza prodaje, segmentiranje korisnika, analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, analiza kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično. Operativni CRM je fokusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanja: programima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostima, događajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u sektoru marketinga i prodaje, i sl. Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svega,korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: Call Centar, e-mail,face to face kontakti, e-commerce, fax/pisma, korisnički portal, web sajt,itd. Milione podataka nije moguće analizirati ako se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije: Data Warehouse, OLAP, Data Mining i druge. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 337

Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama u funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti. Neka istraživanja ukazuju da manje od 30% programa CRM je dalo očekivane rezultate (5, str, 167.). Kao najčešći uzroci neuspeha navode se : vođenje organizacione promene -29%, politika i inercija organizacije -22%, nedostatak razumevanja o CRM -20%, loše planiranje-12%, nedostatak kompetentnosti za menadžment odnosa sa klijentima -6%, problemi sa budžetom -4%, problemi sa softverom -2%, loš savet -1%, i ostalo -4%. Međutim primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM su zaista impozantni (Vidi (6, str. 300-304.): Tesko: šampion u menadžmentu odnosa sa klijentima, i sajt www.tesko.com.)


1. Šta je suština i kada se javlja koncept CRM-a? 2. Šta čini sadržaj softverskog programa CRM-a?


4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće Tom Peters TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist svih članova kompanije i društva TQM po ISO 8402 Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma, menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor organizacije. Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore na sledeća pitanja: • Koje su “vrednosne komponente” nekog proizvoda ili usluge? • Zbog čega kupac plaća? • Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za druge? • Koja je “korist” i “karakteristika” kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za određivanje cene proizvoda? Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogotovu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti. Pri tome, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. James Houghton iz Corning, Inc., zalaže se za kontinuirano ponavljanje sledećih faktora: “kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih.” (1, str. 436). Pojmovno određenje kvaliteta nije nimalo lak posao. Teško je naći više autora koji jedinstveno definišu kvalitet. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 339

4.6.1. Definisanje kvaliteta Obično se kvalitet definiše na različite načine prema orijentaciji ili fokusu definicije. Tako, John Stewart, konsultant kompanije McKinsey, piše: “Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta... Kvalitet je osećanje da je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti.” (2, str. 210). Jedan od mogućih pregleda definicija kvaliteta, prema različitim orijentacijama (fokusu) može se videti iz Tabele 1 (3, str. 11). Tabela 1 – Definicije kvaliteta (3, str. 11) 1.

2.

Orijentisane na proizvodnju “Kvalitet (znači) prilagođavanje zahtevima” Philip B. Crosby “Kvalitet je stepen do kog se specifičan proizvod prilagođava planu (dizajnu) ili specifikaciji” Harold L. Gilmore Orijentisane na potrošača “Kvalitet je pogodnost za upotrebu” J. M. Juran “Totalni (ukupni) kvalitet je vođenje performansi ka zahtevima potrošača kroz izvođenje pravih stvari na pravi način iz prvog pokušaja” Westinghouse “Kvalitet je susret sa očekivanjima potrošača. Proces poboljšanja kvaliteta je set principa, politika, struktura podrške, i prakse dizajniranih da kontinuirano poboljšaju efikasnost i efektivnost u našem načinu života” AT&T “Vi postižete potrošačku satisfakciju kada prodate robu potrošaču, a on je nevraća, iako to radi” Stanley Marcus

3.

Orijentisane na proizvod “Razlike u kvalitetu svode se na razlike u kvantitetu nekog željenog sastojka ili atributa” Lawrence Abbott “Kvalitet se odnosi na iznos (količinu) necenovnog atributa (osobine) sadržanog u svakoj jedinici cenovnog atributa” Keith B. Leffler

4.

Orijentacija na vrednosti “Kvalitet je stepen izvrsnosti (excellence) kod prihvatljive cene i kontrole varijabiliteta, na prihvatljivim troškovima” Robert A. Broh “Kvalitet znači ono najbolje za izvesne potrošačke uslove. Ovi uslovi su: a) aktuelna upotreba (vrednost) i, b) prodajna cena proizvoda” Armand V. Feigenbaum


5.

Transcedentne “Kvalitet nije ni um ni materijal, već treći entitet nezavisan od druga dva... iako se kvalitet ne može definisati, zna se šta on predstavlja” Robert Pirsig “Stanje izvrsnosti nalaže dobar kvalitet koji se razlikuje od slabog kvaliteta... Kvalitet je postizanje, ili dostizanje najvišeg standarda (nasuprot postojanju satisfakcije sa slabim “aljkavim” ili obmanjujućim” Barbara W. Tuchman

Prema JUS ISO 8402, kvalitet se definiše kao skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluga, koji se odnose na njihovu mogućnost da zadovolje utvrđene ili izražene potrebe. Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija kvaliteta, kao zajednički denominator navodi (4, str. 5): 1. kvalitet predstavlja skup svojstava, i 2. kvalitet treba da zadovolji zahtev za upotrebu. Na tom zajedničkom denominatoru (imenitelju) gradi sopstvenu definiciju kvaliteta proizvoda: “Kvalitet proizvoda predstavlja skup svojstava kojima se ostvaruje kvalitet usluge sa ciljem da se postigne kvalitet rada i življenja čoveka” (4, str. 5). Pri tom, navedeni autor pravi vezu između kvaliteta proizvoda, kvaliteta usluga i kvaliteta življenja, što prikazuje tzv. krugom kvaliteta (slika 1). Slika 1 - Krug kvaliteta (4, str. 6)


Kvalitet usluga predstavlja skup aktivnosti kojima se deluje na zadovoljenje potreba čoveka (kvalitet usluga za čoveka) i na vraćanje kvaliteta proizvoda u zadovoljavajuće okvire njegovog daljeg uspešnog funkcionisanja (kvalitet usluga za proizvod) (4, str. 7). Tom Peters, koga mnogi s pravom smatraju naslednikom vodećeg autora i konsultanta u oblasti menadžmenta Petera Druckera, prihvata s pravom orijentaciju na potrošača kao primarnu, i ističe “kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće” (5, str. 117). 4.6.1.1. Dimenzije kvaliteta Profesor sa Harvarda David A. Garvin, je definisao osam dimenzija koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet a to su (Šire: 6, str. 674-676): 1. Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu performanse uključuju uredno vođenje depozita i promptan meiling stanja računa. 2. Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na posluženje, rezervaciju mesta i slično. 3. Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja, niti kvara na proizvodu u određenom periodu. 4. Prilagođavanje standardu (Conformance) - stepen prilagođenosti proizvoda postojećim standardima i specifikacijama. 5. Izdržljivost (Durability) - mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod ovo se može ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremenskog perioda koji protekne pre nego što pregori. 6. Uslužnost (Servisability) - odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka na fin i uljudan način. 7. Estetika (Aestethic) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice. 8. Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud korisnika o kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama. 342 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje dimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od važnih elemenata koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izražen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta. U svakom slučaju, analiza “troškovi-rezultati” i ovde mora biti stalno prisutna u procesu menadžerskog odlučivanja. 4.6.1.2. Troškovi kvaliteta Kada organizacija poboljšava kvalitet, ona mora voditi računa kako se to odražava na njene ukupne troškove, produktivnost i potrošačku satisfakciju. Ciklus: kvalitet, produktivnost i potrošačka satisfakcija, može se videti na slici 2. Slika 2 - Ciklus: kvalitet, produktivnost i satisfakcija potrošača (6, str. 673)

Troškovi kvaliteta obuhvataju troškove prouzrokovane obezbeđivanjem toga da proizvod/usluga odgovara ustavnovljenim standardima kvaliteta. Obično troškovi kvaliteta uključuju sledeće tri vrste troškova: 1. Troškovi prevencije (Prevention costs). Oni podrazumevaju troškove prevencije nastanka defekata. Primeri ovih troškova su troškovi obuke zaposlenih, kontrole svih procesa od nabavke do prodaje, reinženjeringa i slično. 2. Troškovi procene (Appraisal costs). To su troškovi koji se direktno uključuju u procenu kvaliteta, kao što su troškovi inspekcije i testiranja. 3. Troškovi neuspeha (Failure costs). Oni se javljaju kada je defekt nastao i kao takav identifikovan. Mogu biti internog karaktera, u slučaju da su otkriveni pre nego što je proizvod napustio fabriku, i eksternog karaktera, kada ih je otkrio kupac. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 343

Potrebno je istaći da što se ulaže više u troškove prevencije, to se učešće ostala dva troška u ukupnim troškovima kvaliteta smanjuje, a samim tim smanjuju se i ukupni troškovi kvaliteta. Ulaganje u troškove kvaliteta je rentabilno do određene granice. Mala smanjenja greški koje zahtevaju velika ulaganja, iziskivale bi visok skok cene (poskupljenja) proizvoda (usluge), o čemu se mora voditi računa.

4.6.2. Istorija kvaliteta Kvalitet predstavlja vrlo kompleksan koncept u teoriji i praksi menadžmenta. Revolucija kvaliteta, moglo bi se reći, vezuje se za Japan posle drugog svetskog rata. Japanska privreda bila je razrušena i uništena. Kao međunarodna pomoć u Japan je stigao jedan broj američkih stručnjaka i naučnika, koji im je pomogao da izgrade nove fabrike i prenesu američka znanja iz oblasti menadžmenta. Istorija često zna biti svedok činjenice da teorije i pronalasci budu ozbiljno shvaćeni kad izađu iz okvira zemlje u kojoj su nastali. Tako i učenje Edwards Deminga, Josepha Jurana, Homera Sarashona, William Shewhart-a, nisu našla plodno tle u Americi, ali su Japanci misleći da prosperitet američke privrede počiva na njihovim teorijama, pristupili učenju i usvajanju znanja iz oblasti statističke kontrole kvaliteta, kvaliteta i menadžmenta u širem smislu. Zahvaljujući tehnikama i znanjima američkih stručnjaka, koja su doprinela obnavljanju industrijskog i privrednog potencijala, Japan je za kratak period preusmerio pređašnju reputaciju zemlje koja pravi jeftine proizvode sa niskim kvalitetom. Od pedesetih do sedamdesetih godina XX veka japanska preduzeća su uspela da prigrabe titulu lidera u oblasti kvaliteta i da i dalje podižu njegov nivo. Japanski kvalitet je jasno vidljiv, na primer u: automobilskoj industriji, elektroindustriji, industriji muzičkih i foto uređaja, itd. Posmatrano sa istorijske tačke gledišta, od industrijske revolucije do danas mogu se uočiti tri bitna perioda od značaja za kvalitet: 1. Period masovne industrijske proizvodnje, koji se označava i kao period kvantitativnog privređivanja. Uspešnost preduzeća se iskazivala u tonama, komadima, kilometrima, i sl. Kvantitet je bio mera uspešnosti. Proizvođači su diktirali karakteristike proizvoda. Takav pristup uspešno je sumirao Henry Ford čuvenom rečenicom kojom je, dajući odgovor na predlog da diferencira proizvod, rekao svojim prodavcima: “Dajte ga (model T) u bilo kojoj boji samo da bude crna”. 2. Period efikasnijeg privređivanja. Osnovna karakteristika ovog perioda su jeftini proizvodi “lošeg” kvaliteta. 344 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3. Period kvalitativnog privređivanja. U ovom periodu kvalitet postaje osnovni faktor diferenciranja uspešnih i neuspešnih organizacija. Kvalitetu se sve više posvećuje pažnja, stvaraju se različite organizacije za standardizaciju. Najpoznatija je Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO - International Standard Organization). ISO je u tesnoj vezi sa Međunarodnom elektrotehničkom komisijom (IEC). ISO i IEC su nevladine organizacije, koje deluju kao jedinstven sistem i servis da bi olakšali razvoj međunarodnih standarda na globalnom planu. Prvo izdanje ISO 9000 standarda je završeno 1986. godine, a publikovano u 1987. godini. Njihovi standardi su po svojoj prirodi dobrovoljni, ali ukoliko želite nastup na tržištu Evropske Unije, ne možete plasirati svoje proizvode bez uvedenog sistema kvaliteta prema ISO 9000. Međutim, sistem kvaliteta prema po ISO 9000, kao dominantan pristup za unapređenje kvaliteta u Evropi, predstavlja samo početnu osnovu za Total quality management (TQM), ili kod nas obično prevedeno kao Menadžment totalnog kvaliteta ili Upravljanje totalnim (ukupnim) kvalitetom (u daljem radu će se koristiti skraćenica TQM). TQM je svojevrsna filozofija menadžmenta, način mišljenja i delovanja, koji su usredsređeni na: kvalitet, učešće svih zaposlenih i različitih stejkholdera, usmeren na dugoročni uspeh i poboljšanja kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih zaposlenih u organizaciji i društvu kao celini.

4.6.3. Doprinosi kvalitetu Deming-a, Juran-a i Crosby-a Dugoročna spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove filozofije potreba je svakog menadžmenta koji teži transformaciji. W.E. Deming 4.6.3.1. Kratak osvrt na Deming-ov doprinos kvalitetu Edwards Deming je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti kvaliteta tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti u decembru 1993 godine održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoja Japana, već je 1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapređenje kvaliteta primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i sektore). NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 345

Deming je izložio osnove TQM u 14 tačaka. U velikom broju tačaka on zahteva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je svojih 14 tačaka označavao i kao 14 obaveza menadžmenta”. Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća. Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 tačaka, koji predstavlja po svojoj suštini zaokruženu filozofiju menadžmenta (Šire: 7, i 2, str. 214-221). 1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Deming smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj organizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Deming-u profit je posledica do koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet. 2. Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozofiji unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošem materijalu, defektnoj robi i nemarnim uslugama. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim. Potrebno je usvojiti novu kulturu i filozofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih. Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za kvalitet. 3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Praksu masovne inspekcije, tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitivanjem, već unapređenjem procesa proizvodnje. 4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom. Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i rad na dugoročnoj osnovi. 5. Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. Deming smatra da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih koristi. 346 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je poveren. Da bi se ovakve ideje praktično sprovele neke kompanije, kao što je na primer Motorola, osnovale su vlastite Univerzitete. 7. Prihvatite i uvedite institucija predvodništva, tj. liderstva. Umesto supervizora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Liderstvo, znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj svaki zaposleni će biti motivisan da daje svoj maksimalan doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom radniku da maksimalno razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potrebno raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider poseduje znanje, ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije. 8. Iskoreniti osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje straha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici kvaliteta. 9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorganizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave. U mnogim preduzećima danas postoje “kružoci kvaliteta” (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima raspravljaju o načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Interfunkcijski i interorganizacioni timovi doprinose unapređenju saradnje i znanja. 10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološki teraju na povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju na taj način motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajući položaj, pošto je najveći izvor nevolja sam sistem menadžmenta. Kampanja putem postera, inspirativnih slogana, preporuka može da dovede do izvesnih trenutnih unapređenja kvaliteta i produktivnosti, te da utiče na uklanjanje izvesnih očigledno štetnih uzroka. Vremenom, međutim, unapređenje jenjava ili čak krene u obrnutom smeru. Menadžment mora da nauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran za unapređenje sistema. “Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.” (Šire: 8, str. 87 i dalje). Sistemom se mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcionišu dobro, od dobavljača do kupaca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći ostvarivati i povećavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju putem postera, parola, upozorenja i sl. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 347

11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postavljanje kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, a zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno je ukinuti i numeričke ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja kvaliteta umesto što slepo jure za brojevima. Koncentracija pažnje samo na kraj procesa ne predstavlja efikasan način za unapređenje procesa ili aktivnosti. Umesto numeričkih kvota, menadžment treba da radi na unapređenju procesa. Kao pomoć za unapređenje, poboljšanje procesa može poslužiti tzv. Shewhart Cycle (Suhartov ciklus) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Shewhart-ov ciklus PDSA, može se pokazati slikom 3. (8, str. 116). Slika 3 - Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa

PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuiranom poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testiranje, poređenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje kvaliteta (proizvoda ili procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom koraku. Treći korak predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučili? Šta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa je potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja akciju. Promenu usvajamo, ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravilima. Za usvajanje promene, ili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje. 348 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Deming smatra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih sprečava neadekvatan menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Sistemi koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorizuju. 2. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organizaciji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju. Menadžeri, kao i svi zaposleni moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podrazumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM. Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkurencijom. 3. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da se proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zaposleni uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture TQM. Demingovih 14 tačaka menadžmenta, ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja. Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija proističe iz shvatanja “sistema dubokog znanja”, kako ga je nazvao Deming (Šire: 8, glava 4). Sklop dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su (8, str. 85): • uvažavanje sistema • znanje u vezi sa variranjem i varijacijama, • teorija znanja, • psihologija. Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema. U svakom slučaju, suština Demingove filozofije je da, poboljšanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade proizvoda.


4.6.3.2. Kratak osvrt na Juran-ov doprinos kvalitetu Demingov savremenik Joseph Juran, takođe je ostvario veliki uticaj na razvoj japanske privrede i teoriju i praksu menadžmenta kvaliteta. Juran je kao Shewhart-ov saradnik bio upućen u koncept statističke kontrole procesa (Statistical process control – SPC). Razlika između Jurana i Deminga javlja se u oceni mere u kojoj menadžment mora da se menja da bi se došlo do TQM. Juran ne smatra da usredsređenost na kvalitet zahteva revoluciju u uvođenju promena. On razrađuje “trilogiju kvaliteta” (quality trilogy): • planiranje kvaliteta, • kontrolu kvaliteta, i • unapređenje kvaliteta. Juran “trilogiju kvaliteta” upoređuje i izvodi zaključak da se ne razlikuje bitno od planiranja finansija, kontrole finansija i ostvarenja većeg profita, procesa koji je svakom menadžeru dobro poznat. Planiranje kvaliteta predstavlja ključni deo kvaliteta proizvoda i procesa, i kontinuiranog poboljšanja performansi. Juran zapaža tri negativna rezultata usled manjka pažnje posvećeno planiranju kvaliteta (9, str. 192): • “Gubitak dela prodaje zahvaljujući konkurentnosti u kvalitetu”. U U.S. ovo je uspelo da pogodi skoro svaki proizvod (od TV do automobila). • “Troškovi niskog kvaliteta, uključujući pritužbe kupaca i sudskih parnica vezanih za pouzdanost proizvoda, popravke grešaka, loma i tako dalje”. Kao i Juran, Crosby procenjuje da 20% do 40% ukupnih troškova potiče od popravljanja grešaka. • “Pretnje društvu”. Ovo se odnosi na pretnje, uznemiravanja, kao što su: otrovni gasovi, nuklearne katastrofe - eksplozije nuklearnih reaktora i zagađenja, i sl. Menadžeri mogu minimizirati nastanak negativnih rezultata korišćenjem planiranja zasnovanog na kvalitetu i utvrđivanjem ciljeva kvaliteta. Primarni rezultat planiranja kvaliteta treba da bude zadovoljstvo i uživanje potrošača (Customer Satisfaction and delight). Prema Juranu, planiranje kvaliteta uključuje sledeće glavne tačke (9, str. 192): • • • •

Identifikacija potrošača, eksternih i internih. Određivanje potreba potrošača. Razvoj karakteristika proizvoda koje će zadovoljiti potrošačke potrebe. Utvrđivanje ciljeva kvaliteta koji izlaze u susret potrebama potrošača i dobavljača ostvarujući minimalne troškove. • Razvijanje procesa koji će proizvesti potrebne karakteristike. • Dokazivanje da proces može podići ciljeve kvaliteta u operativnim uslovima u kojima se radi (tj. dokazivanje sposobnosti procesa). 350 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Planiranje kvaliteta ima u fokusu satisfakciju potrošača i počinje identifikacijom potrošača. Da bi se zadovoljstvo kupca, tj. potrošača ostvarilo, procesi se moraju kontinuirano poboljšavati. Prema Juranu, planiranje kontinuiranog unapređenja u proizvodnom procesu zahteva sledeće korake (9, str. 193): • Dokazivanje potrebe za poboljšanjem. • Identifikovanje specifičnih projekata za poboljšanje. • Organizacija vođenja projekata. • Organizacija za dijagnosticiranje (otkrivanje uzroka). • Analiza za pronalaženje uzroka. • Obezbeđivanje “lekova”. • Određivanje da su “lekovi” efektivni u datim uslovima. • Obezbeđivanje kontrole da bi održalo postojeće stanje. Mišljenja da su očekivanja potrošača pokretna meta podcrtavaju značaj planiranja kontinuiranog unapređenja. Organizacija i menadžment u njoj moraju planirati kontinuirane inovacije i poboljšanja svih proizvoda i usluga. Planiranje bazirano na kvalitetu predstavlja planski kontinuirani ciklus. Poboljšanja obično nisu dramatična, ali su konzistentna i inkrementalna. Takvo planiranje je dinamično, kontinuirano i fleksibilno, čvrsto vezano za potrošača i neprekidna poboljšanja. Kao takvo, kako ističe Juran, planiranje je neodvojivo od kvaliteta, smanjivanja troškova poslovanja i anticipacije i zadovoljavanja potreba potrošača. Karakteristike tradicionalnog planiranja i planiranja baziranog na kvalitetu mogu se videti iz Tabele 2 (3, str. 193): Tabela 2 – Karakteristike tradicionalnog v.s. planiranja baziranog na kvalitetu TRADICIONALNO

BAZIRANO NA KVALITETU

Kvalitet je skup za proizvodnju

Kvalitet snižava troškove

Kontrola (inspekcija)

Roba bez defekata ne zahteva kontrolu

Radnici uzrokuju defekte

Sistem uzrokuje defekte

Optimizacija od strane eksperata

Nijedan proces nikada nije optimalan

Standardi, kvote, ciljevi

Eliminacija standarda i kvota

Upravljanje pomoću straha od gubitka posla

Eliminacija straha

Zaposleni su trošak

Zaposleni su resurs (imovina)

Kupovina od dobavljača koji nudi najnižu cenu

Kupovina na bazi najnižih ukupnih troškova

Visok prihod – niski troškovi = visok profit Profit je najbolji indikator uspeha

Lojalni potrošači = dugoročan profit Profit pokazuje istoriju, a ne budućnost


Organizacije koje su zasnovane na filozofiji kvaliteta, koriste različite metode kontrole u implementaciji plana. Kao najpopularnije metode kontrole obično se navode sledeće (Šire: 3, str. 194): • Pareto dijagrami (Pareto charts), • Dijagrami riblje kosti (Fishbone charts), • Dijagrami toka ili procesa (Flow charts or Process charts), • Dijagrami uspeha (Run charts). Potrebno je istaći da su sve navedene metode u funkciji poboljšanja kontrole kvaliteta, kao procesa upoređivanja stvarnih karakteristika proizvoda sa željenim karakteristikama i preduzimanje korektivnih akcija u vezi sa odstupanjem karakteristika. Juran je, u tom kontekstu, isticao da kontrola kvaliteta sadrži sledeće korake: proceniti trenutne performanse (karakteristike), izvršiti poređenje ostvarenih performansi sa ciljevima kvaliteta, i korigovati odstupanja . U Australiji je uvedena Juranova nagrada za kvalitet, kao priznanje za njegov pionirski rad u oblasti kvaliteta. 4.6.3.3. Kratak osvrt na Crosby-ev doprinos kvalitetu Philip B. Crosby, jedan od najpoznatijih američkih poslovnih konsultanata, podučavao je o kvalitetu preko 1.500 kompanija, smatra da je poboljšanje kvaliteta odgovornost pre svega menadžera. On je uveo koncept nultog defekta (zero defects concept). Prema njegovom mišljenju ne postoji prihvatljiv defekt. Crosby smatra da top menadžment mora preuzeti obavezu i posvećenost nultom defektu i kvalitetu za celu kompaniju. Predlaže uvođenje timova za poboljšanje kvaliteta, mere za svaku aktivnost, obuku za menadžment kvaliteta, savet kvaliteta, pa čak i dan nultog defekta. Crosby-evo glavno ubeđenje o kvalitetu polazi od ideje da je “kvalitet besplatan”, odnosno, troškovi kvaliteta treba da su ugrađeni u organizacioni proces i da budu niski. Nulti defekt se zasniva na konceptu prilagođavanja standardima, da bi se već prvi put radilo na pravi način i preventivno delovalo na defekte i kvalitet. Crosby je razvio 14 koraka planiranja nultog defekta (10, str. 190): 1. Obaveza menadžera je posvećenost da se uradi nešto što će svi ceniti, nešto veoma lično sa ciljem poboljšanja života drugih ljudi; 2. Tim za unapređenje kvaliteta je grupa za “čuvanje zdravlja” i zadužena je za nadgledanje, koordinaciju nad operacijom, oporavkom i procesom ozdravljenja u organizaciji. Potrebno je koristiti predstavnike iz svih glavnih sektora; 3. Merenje kvaliteta je određeno ako se različiti “sistemi i procedure za održavanje života” kreću ka željenim rezultatima;


4. Trošak evaluacije kvaliteta obelodanjuje troškove i neprijatnosti koje se javljaju ukoliko se radi pogrešno; 5. Svest o kvalitetu je u komunikacijama uvek prisutna sa ciljem da se svima stavi do znanja njihovo usmeravanje ka jedinstvenom cilju; 6. Korektivna akcija podrazumeva identifikovanje i lečenje, a zatim preveniranje zaraza koje narušavaju zadovoljstvo življenja bilo da je lično ili poslovno; 7. Planiranje nultog defekta se radi za dan (početni dan) kada će menadžment ustati i pred svima objaviti nastupanje promena; 8. Edukacija zaposlenih uključuje izgradnju osnove za shvatanje i implementaciju kroz jedan običan jezik i primenu posebnih veština; 9. “Dan nultih defekata” je dan kada se svi okupljaju i zajedno slave postignuti kvalitet. Nulti defekti se osnivaju kao standard kompanije; 10. Postavljanje ciljeva je opisivanje specifičnih dostignuća koje svaki pojedinac treba da ostvari, za period od 30, 60 i 90 dana; 11. Otklanjanje uzroka grešaka putem sistema isticanja i otklanjanja prepreka za nulti defekt; 12. Priznanje je nagrada, treba reći “hvala” onima koji su to zaslužili; 13. Saveti kvaliteta su sastanci onih koji su odgovorni za dobrobit organizacije; 14. Radite to ponovo, citiramo ono što kaže Albert Schwetzer. “Primer nije glavna stvar koja vrši uticaj na druge, to je jedina stvar.” Uradite sve od početka Crosby smatra da menadžment treba da bude posvećen planiranju kvaliteta, čiji glavni princip je: “Zadovoljstvo kupaca je na prvom, poslednjem i svakom mestu.” Poznata je Crosby-eva mreža zrelosti menadžmenta kvaliteta, na osnovu koje se može odrediti tekuća pozicija menadžmenta kvaliteta, i odrediti ciljevi za dostizanje faze sigurnosti (Stage V: Certainity). Na osnovu šest kategorija merenja, Crosbyeva mreža zrelosti kvaliteta se sastoji od pet faza (10, str. 13): I - Neizvesnost (Uncertainity), II - Buđenje (Awakening), III - Prosvetljenje (Englightenment), IV - Mudrost (Wisdom), i V - Sigurnost (Certainity).


Tabela 3 – Crosby-eva mreža zrelosti menadžmenta kvaliteta (10, str. 13) Kategorije merenja

Faza I: Neizvesnost

Faza II: Buđenje

Razumevanje i opredeljenje (stav) menadžmenta

Ne uspeva da posmatra kvalitet kao menadžment alat (sredstvo)

Podržava menadžment kvaliteta u teoriji, ali ne obezbeđuje potreban novac ili vreme

Uči o upravljanju kvalitetom i počinje podržavati

Lično učešće u Posmatra aktivnostima menadžment kvaliteta kvaliteta kao ključ za uspeh kompanije

Status Aktivnosti kvaliteta kvaliteta organizacije ograničene su na odeljenja proizvodnje ili inženjeringa i većinom su procenjene i sortirane

Postavlja se jak lider, ali aktivnosti kvaliteta i dalje su fokusirane na procene i sortiranje, ograničene na proizvodnju i inženjering

Odeljenje kvaliteta odgovara top menadžmentu. Lider je aktivan u upravi kompanije

Menadžer kvaliteta je službenik kompanije. Preventivne aktivnosti postaju važne.

Rešavanje problema

Formiraju se timovi za rešavanje najvećih problema ali pristup ostaje kratkoročan

Problemi se postupno rešavaju, korektivna akcija je redovna

Problemi se Izuzev u identifikuju u neuobičajenim ranom razvoju slučajevima problemi se sprečavaju

Problemi se rešavaju kada nastanu i retko se reše potpuno, dominira “protivpožarna zaštita”

Faza III: Prosvetljenje

Faza IV: Mudrost

Faza V: Sigurnost

Menadžer kvaliteta je u upravnom odboru. Prevencija je glavna aktivnost kvaliteta.

Trošak Prijavljen: kvaliteta kao nepoznat procenat od Stvarni: 20% prodaje

Prijavljen: 5% Prijavljen: 8% Prijavljen: Stvarni: 18% Stvarni: 12% 6,5% Stvarni: 8%

Prijavljen: 2,5% Stvarni: 2,5%

Akcije poboljšanja kvaliteta

Aktivnosti su motivacione i kratkoročne

Poboljšanje kvaliteta je redovna i kontinuirana aktivnost

Nema organizovanih aktivnosti


Ugradnja programa od 14 koraka sa punim razumevanjem

Nastavlja program od 14 tačaka i počinje program stvaranje sigurnosti (Faza V)

Kategorije merenja

Faza I: Neizvesnost

Zbir pozicija “Ne znamo kvaliteta zašto imamo kompanije problema sa kvalitetom”

Faza II: Buđenje

Faza III: Prosvetljenje

“Moramo li uvek imati problema sa kvalitetom?”

“Zbog posvećenosti menadžmenta i programa poboljšanja kvaliteta, mi identifikujemo i rešavamo naše probleme kvaliteta”

Faza IV: Mudrost “Rutinski sprečavamo nastajanje defekata”

Faza V: Sigurnost “Mi znamo zašto nemamo probleme sa kvalitetom.”

Crosby veruje da peta faza zrelosti menadžment kvaliteta obezbeđuje kulturu “nultog defekta”, tj. poslovanje bez defekata. Menadžment u takvoj fazi zrelosti menadžment kvaliteta posmatra kvalitet kao ključ za uspeh organizacije. Menadžer za kvalitet je član upravnog odbora (bord of directors). Prevencija, u najvišoj fazi zrelosti menadžmenta kvaliteta predstavlja njenu glavnu aktivnost. Poboljšanje kvaliteta je redovna i kontinuirana aktivnost. Troškovi kvaliteta kao procenat od prodaje stvarni i prijavljeni su svega 2,5%. Troškovi kvaliteta će biti smanjeni na najniži mogući nivo. Zaposleni znaju zašto nemaju problema sa kvalitetom.

4.6.4. Evolucija kvaliteta Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta, kao npr: ISO 9000, ka pristupu total quality managementa, koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog (ukupnog) kvaliteta. Na slici 4. prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka (Šire: 11).


Slika 4 - Evolucija kvaliteta (11, str. 249)

4.6.4.1. Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test) Kao što se vidi na slici 4, prva faza upravljanja kvaliteta sastoji se od kontrolisanja i ispitivanja (Inspection & Test, ili skraćeno I&T). U doba masovne industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evidencija škarta, potrebnih dorada i ozbiljne greške i skandali u kvalitetu. Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvodnje u daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. I dalje se, polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa (Šire: 11). 356 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4.6.4.2. QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praćenje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenjuju SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima.

4.6.4.3. QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu na prethodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne samo proizvodnje. Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj strategiji unapređenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja organizacije, dokumentacije i procesa, ali je skeptičan u mišljenju da organizacija koja dobije sertifikat po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, “apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta” () Šire: 11, str. 255).

4.6.4.4. QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Jača funkcija kvaliteta koja postaje menadžment funkcija. Funkcija kvaliteta obogaćuje menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, troškovi kvaliteta, itd.) QFD predstavlja akronime engleskog naziva “Quality Function Deployment”, pod čime se podrazumeva “razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika – kupaca.” QFD je tehnika koja služi za uspostavljanje odnosa između želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje se intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planiranje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD sa svoje četiri kuće kvaliteta omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces QFD putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca, preko marketinga do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osigurati ispunjenje zahteva i želja kupaca (slika 5).


Slika 5 - QFD u četiri faze (13, str. 131)

Kao što se vidi sa slike 5, izgradnja kvaliteta, koji će zadovoljiti želje i zahteve kupaca, obuhvata: • identifikaciju želja i zahteva kupaca, • identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret kupčevim potrebama, • razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će proizvod/ usluga izaći njima u susret (product/service hows), i u tom smislu planiranje komponenti, procesa i proizvodnje, • potrebno je u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca (planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje), sprovoditi evaluaciju konkurentskih proizvoda, • razvijanje načina izrade “predusretanja” potreba kupaca za proizvodima/uslugama, i • postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako bi se primenjivao u procesu transformacije. Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta i TQM, kao menadžment pristupu poslovne izvrsnosti – savršenstva. 4.6.4.5. TQM (Total Quality Management) Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugoročnog uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada (12, str. 122). 358 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept TQM. U tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka savršenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim delovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca), uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova (14, str. 118). Pišući o doprinosima kvalitetu Deminga, Jurana i Crosby-a, mi smo već izložili suštinu filozofije TQM, sa različitih aspekata. Dostići filozofiju i kulturu poslovanja u kojoj će svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišljati: • Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač? • Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu vrednost za mog kupca–potrošača? • Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije (“cost-benefit” analiza), i na društvo u celini? Interesantan model evolucije kvaliteta ka TQM pristupu u jednoj organizaciji, dao je Thomas Berry, direktor kvaliteta Vanguard Group of Investment Companies (15, str. 535-537). Slika 6 - Upravljanje transformacijom ukupnog kvaliteta (15, str. 535)


Slika 6 se čita od sredine ka periferiji, krug po krug. Model je dat sa pet koncentričnih krugova. Da bi se prošlo kroz svaki krug potrebno je ukupno 2,5 do 4 godine. Vreme potrebno za prelazak na TQM pristup zavisi od: efektivnosti i efikasnosti top menadžmenta, komunikacionih kanala, veličine, firme, postojeće kulture i veštine implementatora. Uočiti potrebu za unapređenjem kvaliteta je početni korak. Kupci žele bolji kvalitet, ali briga za kvalitet može biti i rezultat vladinih propisa. Posvećenost TQM-u mora doći sa vrha organizacije. Organizacija mora usvojiti plan za akciju. Plan, postavlja kupca na prvo mesto, ističe timski rad i saradnju, ističe unapređenja, identifikuje rešenja za probleme i ovlašćuje sve zaposlene da participiraju u unapređenju kvaliteta. Organiziranje za TQM je istaknuto u trećem krugu. Savet kvaliteta (quality council), kojim obično predsedava generalni menadžer – CEO, sastoji se od menadžera i radnika. Savet kvaliteta razvija misiju i specifične odgovornosti. U tabeli 4 dat je jedan primer saopštenja (iskaza) misije i odgovornosti za kvalitet Saveta kvaliteta Abbott Company (15, str. 536). Tabela 6 – Primer misije i odgovornosti Saveta kvaliteta

PREGLED MISIJE (MISSION SUMMARY) Savet kvaliteta Abbot Company će usmeravati, podržavati i učestvovati u razvoju, upravljanju i evaluaciji TQM procesa. Savet će osigurati da se ključne odluke u pogledu TQM-a donose tako da budu obezbeđeni finansijski, vremenski i ljudski resursi potrebni za uspešno uvođenje i dalje sprovođenje TQM Pristupa

SPECIFIČNE ODGOVORNOSTI (SPECIFIC RESPONSIBILITIES) 1. Da inicira, komunicira, promoviše, priznaje i vodi TQM proces 2. Da uvede i usmerava aktivnosti vodećih timova (leading teams) kompanije. 3. Da osigura da se Abbott-ovom nagradom i sistemima priznanja podrži i pojača učešće u TQM i uspehu (TQM participation and success) 4. Da odobri predloge projekta kvaliteta, da bi ih dalje preuzeli timovi za unapređenje kvaliteta (Quality Improvement teams – QI teams) 5. Da nadgleda i saopštava rezultate postignute kroz TQM proces 6. Da nadgleda proces planiranja kvaliteta 7. Da osigura da svi radnici prođu adekvatnu obuku u vezi sa TQM filozofijom i praksom da bi se uspostavila sredina pogodna za kontinuirano učenje 8. Da osigura da se top menadžment lično i direktno uključi u TQM aktivnosti, uključujući članstvo u QI timovima, učešće u TQM treninzima, itd. 9. Da postavi set TQM ciljeva na godišnjoj osnovi 10. Da obezbedi pregled i povratne informacije o napretku TQM-a. 360 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Timovi za unapređenje kvaliteta (quality improvement teams), planiranje kvaliteta (quality planning) i kvalitet na nivou jedinice (unit-level quality), su prikazani na četvrtom koncentričnom krugu. Planiranje je tipično odgovornost menadžera viših nivoa, a kvalitet na nivou jedinica se fokusira na operativni nivo. Kada je TQM proces jednom postavljen na mesto, on treba da se promoviše iznutra (interno). Nagrađivanje je značajno za menjanje starih načina i procedura. Priznanje za izvršavanje određenih zadataka takođe pomaže u promeni stavova i podsticanju novog - TQM ponašanja. Peti koncentrični krug ilustruje važnost nagrađivanja, promocija i priznanja. Nadgledanje i merenje su veoma bitni koraci. Zadovoljstvo kupaca se mora pažljivo meriti pre i toku TQM procesa. Napredak timova kvaliteta takođe treba nadgledati da bi se moglo videti šta su postigli. Osim ovoga, treba obratiti pažnju na osećanja radnika u vezi sa njihovom ulogom u TQM-u (Da li učestvuju? Da li su zadovoljni?). Pokretanje promena koje sugerišu prikaz od pet koncentričnih krugova je velika obaveza. Tipični otpori faktorima promena kao što su sopstveni interes, navike, strah, birokratska inertnost su barijere koje se često javljaju. Osim toga se susreće i “mentalitet brze popravke” (quick-fix mentality) koji mnogi menadžeri i radnici imaju u vezi sa produktivnošću i kvalitetom. Brzo popravljanje kvaliteta je malo verovatno. Kao što Berry ističe, verovatno će biti potrebne 2,5 do 4 godine za prolazak kroz sve faze TQM modela. Mnoge organizacije imaju uspešno promene zahvaljujući strategijama koje su postavile TQM kao dugoročan proces. 4.6.4.6. Kako rade organizacije sa TQM pristupom? Najčešće razlike između organizacija koje primenjuju TQM pristup i tradicionalnih organizacija, mogu se videti iz sledeće tabele (Tabela 7): Tabela 7 – Karakteristike TQM i tradicionalnih organizacija (16, str.10)

TQM organizacija

Tradicionalna organizacija

• Vođene potrošačima • Potpuna usluga potrošačima • Dugoročna posvećenost • Kontinuirana unapređenja • Eliminacija škarta • Visok kvalitet i niski troškovi • Kvalitet kod izvora (praćenje kvaliteta) • Vođenje ljudi i merenje varijacija • Međufunkcionalni timovi (Cross-functional teams) • Visoka participacija zaposlenih • Komunikacija na više nivoa

• Vođene organizacijom • Usluga potrošačima je manja od 100% • Profitabilnost na kratki rok • Visoki troškovi proizvodnje i škart • Visok otpad i dorada • Nizak kvalitet i visoki troškovi • Završna provera kvaliteta (kontrola posle dela • Rangiranje ljudi i merenje rezultata • Odvojena odeljenja • Hijerarhija odozgo na dole • Formalni kanali komunikacije od vrha na dole


U jednom od istraživanja, koje je obuhvatilo 250 vodećih američkih kompanija, odgovaralo se na pitanje koje su strategije kvaliteta, ako su ih uopšte koristili, u rešavanju pitanja kvaliteta i kontinuiranog unapređenja kvaliteta. Velika većina je odgovorila da je evaluacija u toku i da su strategije kvaliteta pokazale napredak kompanije u ključnim oblastima. Rezultati istraživanja su pokazali da strategije kvaliteta i unapređenje U.S. kompanija su (16, str. 17): • Zadovoljenje potrošača 87% • Učešće zaposlenih 86% • TQM 68% • Benchmarking 60% • Partnerstvo sa dobavljačima 58% • Samoupravni (Self-Managed) timovi 35% Kompanije koje učestvuju u nacionalnoj nagradi za kvalitet Malcolm–Baldrige, imaju ohrabrujuće rezultate. Nagradu za kvalitet Malcolm Baldrige uvela je Vlada SAD 1987. godine, sa ciljem podsticanja američkih kompanija na primenu TQM-a, kao sredstva za stvaranje konkurentske prednosti. Rezultati Xerox Corporation, Federal Express Corporation i IBM-a, su zaista interesantni pa ih dajemo na narednim stranicama (16, str. 18-24).


XEROX CORPORATION, DOBITNIK BALDRIGE NAGRADE 1989. U ranim 1980-tim Xerox je gubio tržišno učešće. U 1980. godini Japanci su imali 20% američkog tržišta automobila, ali 40% američkog tržišta kopir aparata. Konkurenti kako domaći tako i inostrani su prevazišli Xerox-ove proizvode i u troškovima i u kvalitetu. Xerox je bio u krizi.

• Održavanje stope povraćaja na uloženi kapital iznad očekivanog • Pribaviti tehnologiju koja će dovesti do vodeće pozicije na tržištu • Razviti zaposlene do njihovog najvećeg potencijala • Raditi kao odgovoran član kompanije.

1984. godine Xerox je otpočeo sa ambicioznim programom “Liderstvo kroz kvalitet” (Leadership Through Quality). Investirali su 125 miliona $ u obuku koja je trebala da traje sledećih pet godina. Na početku programa svaki zaposleni je imao 28 sati obuke u rešavanju problema i tehnikama za unapređenje.

Xerox je imenovao šest mogućnosti koje dovode do kvaliteta: • Promene ponašanja “viših” menadžera • Timovi za tranziciju • Obuka • Modifikacija nagrada i sistema priznanja • Nove komunikacione kanale i norme • Alati i procesi

Kada je Xerox počeo da traži način kako da otpočne sa primenom TQM-a, platili su da čuju sve vodeće stručnjake iz oblasti kvaliteta i da razgovaraju sa predstavnicima kompanija koje koriste TQM principe. Ono što su čuli i ono što su naučili iz iskustava drugih, je da svaka kompanija mora da kreira sopstvenu strategiju i da razvije planove sa sopstvenim kadrovima, koji će odgovarati njihovoj kulturi. Xerox pronalazi četiri suštinska principa za svoju kompaniju. Zadovoljenje kupaca je izdvojeno i prvo je po značaju. Ostala tri principa su jednaka po značaju: dostizanje projektovane stope povraćaja na uloženi kapital, povećanje tržišnog učešća, održavanje radne snage posvećenom cilju. Xerox je otkrio sledeće suštinske vrednosti: • Uspeh kroz zadovoljenje kupaca • Kvalitet isporuke i superiornost u svim oblastima

Xerox je upotrebio sledeće alate da bi razvio svoj program “Vođenje kroz kvalitet” • Trening u rešavanju problema i komunikacijama • Poređenje sa drugima (Benchmarking) • Računanje troškova neusaglašenosti • Vrednovanje kvaliteta (proizvoda i procesa) • Vođenje pomoću činjenica (sakupljanje podataka i analiza) • Povezivanje svih procesa da bi se stvorila homogenija organizacija Xerox šalje mesečno 55000 upitnika korisnicima njihove opreme. Iz odgovora oni saznaju koje su njihove potrebe i želje i koliko su spremni da plate da bi dobili komfor i karakteristike koje im najviše znače. Zatim se informacije koriste da bi se isplanirala i razvila isporuka koju kupac želi.


Xerox ima više od 7000 timova širom sveta, a preko 75% njihove radne snage je aktivno u jednom ili više od njih. Xerox ističe poseban kvalitet svojih timova preko uštede od 116 miliona $ koju su ostvarili. To su postigli preko skraćivanja ciklusa proizvodnje, redukcije škarta, uvođenjem standarda i merama za unapređenje procesa. Šta je Xerox dobio kao direktan rezultat programa kvaliteta • 78% smanjenja kvarova u odnosu na 100 mašina • 20% smanjenja vremena utrošenog na servisiranje • 40% smanjenja dorade • Redukcija rada i dodatnog materijala • Unapređen kvalitet proizvoda i lojalnost kupaca • Ciljevi za 1993.: 50% smanjenja troškova proizvodnje po jedinici, učetvorostručiti unapređenja i odgovornosti Xerox je izvršio poređenja u 240 ključnih oblasti proizvoda, usluga i performansi poslovanja. Postavio je standarde ugledajući se na svetske lidere u svakoj kategoriji.


Xerox-ovi saveti onima koji će primenjivati TQM • TQM je proces odozgo na dole; menadžment mora da vodi to, • Organizacija će morati da “sazri” u primeni TQM-a, • Doći će do promena u kulturi kompanije, • TQM zahteva disciplinu i strpljenje; to nije za vođu koji želi da bude zvezda odnosno da bude u centru pažnje ili koji će prestati da se pridržava kontrole, • U TQM-u svi moraju da zablistaju. Na pitanje da li divizion može da primeni TQM bez odgovarajuće podrške odozgo na nivou korporacije, mišljenja su da je to moguće ako je: • u priličnoj meri samoodrživ i ako nije zavisan od drugih diviziona, • ako je ovlašćen da radi samostalno i ako ima resurse da postigne svoje ciljeve. Bez obzira da li će da dođe do eventualnog sukoba između onoga na šta se fokusirao divizion i profita na kratak rok na koji se fokusirala kompanija, pre ili kasnije će organizacija u celini biti fokusirana na kvalitet.

FEDERAL EXPRESS CORPORATION, DOBITNIK BALDRIGE NAGRADE ZA 1990. Fed Ex je nastupao agresivno od samog početka. Krenuo je putem TQM-a jer je želeo da zadrži i poboljša tržišno učešće. Osnovana je 1973. godine i za samo 10 godina dostigla vrednost od 1 milijarde $. 1990. ostvarili su dobit od 7 milijardi $.

Program nagrađivanja Fed Ex ima program nagrađivanja zaposlenih kako za pojedinačne tako i timske uspehe i zalaganja. Kompanija je veoma aktivna u nagrađivanju ljudi koji podržavaju kontinuirana unapređenja.

Osnivač i generalni direktor Fred Smith je vodio proces uvođenja TQM-a. Pružio je šansu svima da uzmu učešće u tom procesu:

Fed Ex objašnjava da je jedan od najrečitijih podataka koje kompanija koristi da bi otkrila koliko dobro radi, indikator kvaliteta usluga (Service Quality Indicator - SQI). SQI se sastoji od 12 komponenti, predstavlja indeks koji opisuje kako su performanse viđene od strane potrošača. Dnevni SQI izveštaji se dobijaju iz informacija širom sveta. Timovi za sprovođenje kvaliteta rade na ovim podacima svakodnevno koristeći 30 baza podataka da bi otkrili osnovne razloge zamerki potrošača. Međufunkcionalni timovi rade na predstavljanju novih procesa. Timovi se služe sa 12 indikatora usluga da bi ocenili unapređenje kvaliteta.

Vodeći principi • Ljudi • Usluge • Profit • Vođenje pomoću činjenica i analiza Kontinuirana unapređenja (Demingov krug i filozofija) Obuka Izvršili su obuku u hodu nastavljajući sa fokusom na unapređenja. Menadžeri su bili odgovorni za obuku svojih podređenih. Fed Ex je svetski sistem koji je povećao informacije od svojih timova kroz njihovu mrežu, o tome kako su vođeni i koje su najveće potrebe obučenih ljudi. Moral je takođe proveren; tadašnji izveštaj je pokazao da se 91% zaposlenih izjasnio da je ponosan što je zaposlen u Fed Ex-u.

Fed Ex je tada imao 43% domaćeg tržišta, a najbliži konkurent 26%.


IBM, DOBITNIK NAGRADE BALDRIGE 1991. Dramatično povećanje konkurencije na svetskom nivou i potreba za promenom u kulturi organizacije, od razvoja novih proizvoda vođenih tehnološkim procesima do razvoja proizvoda vođenih potrebama tržišta, su uslovili da se kompanija opredeli za principe TQM-a. Šest kriterijuma koji predvode inicijativu strategijskog kvaliteta 1. Unaprediti proizvod i usluge koje se zahtevaju, 2. Povećati kvalitet proizvodne strategije, 3. Šest sigma otklanjanje defekata (približno tri na milion), 4. Skraćenje proizvodnog ciklusa, 5. Unaprediti obrazovanje, 6. Povećati učešće zaposlenih i vlasnika. Svaki viši menadžer se opredelio za jedan od šest faktora i preuzeo odgovornost za planiranje, sprovođenje i praćenje napretka. Stotine timova širom sveta su bili uključeni u to. Ciljevi kvaliteta su postavljeni u petogodišnjim planovima u godišnjim operativnim planovima. Kratkoročni ciljevi su postavljeni na osnovu poređenja sa drugima. Planovi unapređenja kvaliteta Za svaki plan unapređenja kvaliteta je određeno samo jedno lice koje je rukovodilac bez obzira da li je menadžer ili ne. Postavljeni su ciljevi, uloge i odgovornosti su jasne, ulazi su određeni, sistem vrednovanja je unapred razvijen i tako projektovan da koristi relevantne podatke. Sa kupcima i dobavljačima se održavaju redovni sastanci u cilju boljeg planiranja. Primera radi samo u razvoju AS/400 kompjutera, više od 4500 kupaca i poslovnih partnera (dobavljača) širom sveta je učestvovalo u savetodavnim telima. 366 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Vodeći principi • Fokusiranje na kupce • Totalni kvalitet • Globalni informacioni sistem • Savetodavna tela • Testiranje prototipova • Analiza podataka iz 40 izvora koji predvode unapređenja • Kupci, zaposleni i poslovni partneri imaju učešće u rešavanju problema i stvaranju boljih proizvoda i usluga Obuka i razvoj zaposlenih • 5% zarada je utrošeno na obuku • Veština komunikacija i rad u timovima • Menadžment je bio na usluzi kako bi pomogao u izvršenju planova zaposlenih, njihovom obrazovanju i profesionalnom razvoju • Godišnji pregledi o stanju morala zaposlenih se prikupljaju iz izvora širom sveta • Prihvatanje sistema podrške TQM okruženja Uticaj TQM-a • 30% povećanja produktivnosti (za period 1986-1989) • 60% skraćenja proizvodnog ciklusa • 50% smanjenja vremena potrebnog za razvoj novog proizvoda • Utrostručena proizvodna pouzdanost • Povećanje garantnog roka proizvoda sa tri na dvanaest meseci • Investirano 30 miliona $ na razvoj informacionog sistema koji će služiti prevenciji da do grešaka ne dođe Benchmarking Poređenje sa drugima je pokazalo da su proizvodi i usluge najbolje te vrste u svim granama. Ciljevi za 1993. godinu su bili da se ustostruči unapređenje i da se do 1994. dostigne nivo šest sigma defekata (približno tri na milion).

4.6.4.7. Nagrade za kvalitet zasnovane na TQM-u Sa ciljem podsticanja unapređenja kvaliteta ustanovljene su mnogobrojne nagrade. Posebno se ističu sledeće: • Nacionalna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA), • Nagrada Evropske fondacije za menadžment kvaliteta (European Foundation for Quality Management – EFQM), • Demingova nagrada u Japanu, • Juranova nagrada u Australiji, itd. 4.6.4.8. Ograničenja i perspektive TQM koncepta Mada su mnogobrojni sledbenici TQM filozofije u poslovanju, koji ukazuju na koristi od njegove implementacije, postoje i autori koji ozbiljno ukazuju na neke od nedostataka. TQM se može primenjivati u evolutivnom i modelu prekinute ravnoteže organizacionog ponašanja, ali ne odgovara vremenu revolucionarnih potreba. Kritičari ukazuju i na to da TQM sa sobom nosi i visoke troškove. Neki autori (+ 17, str. 18-19), ističu probleme u primeni TQM-a: • nedostatak vođstva od vrha, • nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih poboljšanja, • korišćenje generičkog modela umesto da se model prilagođava kulturi kompanije, • matrica kvaliteta nije bila usmerena na kupca, • obuka je suviše usko specijalizovana, • nedostatak podrške za implementaciju kvaliteta procesa nakon što su ljudi obučeni, • zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet, umesto da to postane sastavni deo svakodnevnog rada. Bez obzira na neka ograničenja TQM pristupa, sasvim je sigurno da će on imati svoju primenu u upravljanju organizacijama i u budućnosti. Pogotovu ovo ističemo zbog činjenice da model kontinuiranih revolucionarnih promena nije teorijski još koncipiran u neophodnoj meri.



1. Pojam i suština kvaliteta i koncepta TQM? 2. Doprinosi kvalitetu njegovih gurua? Komentarišite! 3. Evolucija kvaliteta: Šta je sledeće?


4.7. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE “Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera” F. J. Gouillart, J. N. Kelly

“Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu, jednostavnost i samouverenost” Jack Welch

4.7.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa da sve više teže krupnim, radikalnim transformacionim promenama. Koncept “transformacije organizacije”, ili “organizacione transformacije” dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve više se piše i govori o “stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija” (Inventing and Reinventing Organizations). Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o modelima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela “7-S”). Poslednje dve decenije XX veka, ubrzane promene (tehnološke, ekonomske, političke, demografske, društvene i druge prirode) utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i društva. Suočene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspešne ukoliko se koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže (Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mogao istraživati proces transformacije organizacije. Lewinov model procesa promena postao je koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže. Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znači krupne, radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, već i promene u njenim outputima i tržišnim pozicijama. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 369

Francis J. Gouillart i James N. Kelly (1), u svojoj već po mnogo čemu “kultnoj” knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadžment i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori: (2), koji ističu da je suština liderske veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje su ili žele da budu globalno konkurentne moraće biti sposobne za brzu transformaciju. “Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje o neophodnim bitnim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom” (2, str. 13). Prvim iskustvima u transformaciji velikih preduzeća (GE, GM, ITT ili Crysler u SAD), stvorili se prvi koncepti i ideje o procesu i sadržaju radikalnih, transformacionih promena. Ilustrativan primer je dolazak J. Welch-a u General Electric aprila 1981. godine. GE je bio u stanju multinacionalnog konglomerata sa 150 poslovnih jedinica organizovanih u nekoliko glavnih grupa. Glavni slogan GE je bio “progres je naš najvažniji proizvod”, ali mnogi delovi nisu bili sposobni za to. Preduzeće je stagniralo. J. Welch je izvršio transformaciju GE. Jack Welch se u transformacionim procesima držao četiri glavna cilja u promenama poslovnog portfolia GE (3): • Biti prvi ili drugi na tržištu gde vrše usluge, • Održati iznad proseka prinos na ulaganja, • Zauzeti konkurentsku prednost, i • Koristiti postojeći leveridž snaga kod GE, takve kao tehnologiju, intenzitet investiranja i menadžment ekspertize. J. Welch je vrlo brzo u skladu sa svojom vizijom dodao u organizacionu strukturu dva nova sektora: Sektor tehničkih sistema i Sektor usluga i materijala. Grupisao je kompanijske poslove u portfolio od tri kruga: jezgro proizvodnih jedinica, tehnološkoupravljačkih poslova i usluga. Samo biznisi koji su mogli biti prvi ili drugi na tržištu mogli su biti u navedena tri kruga, dok su ostali morali biti oporavljeni, prodati ili ugašeni. GE je rasprodao nezdrave delove, a ojačao zdrave uključujući i RCA. Prodao je 190 subsidijara za vrednost od blizu 6 biliona US$ i kupio 70 novih akvizicija za 10 biliona US$. Pri tome je eliminisao stotinu hiljada zaposlenih. Welch je smatrao da je transformisao kompaniju u “plitku (lean) i srednje boreću mašinu.” Zaposleni se nisu slagali sa njim. Oni su ga videli kao čoveka koji smanjuje troškove, a ne razume strategiju. Nazvali su ga “Neutron Jack”, i tvrdili su da je on kao neutron bomba, otpušta ljude dok je gradnja u toku. Jasno je bilo da su Welch-ove akcije promenile kulturu GE. Nova kultura je usredsređena na niske troškove, visoku produktivnost i inovacije (Šire: 3 i 4, str. 462-463). 370 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

John Kotter, eminentni profesor liderstva sa Harvard Business School, istražujući urzoke zašto poduhvati transformacije organizacije doživljavaju neuspeh došao do vrlo interesantnih zaključaka (5). Kotterova knjiga “Leading Change” (Vođenje promene), danas predstavlja uz već pomenutu knjigu Gouillart-a i Kelly-a “Transforming the Organization” (Transformacija organizacije), vodeće tj. “kultne” materijale za oblast transformacionih promena u organizacijama. Da bi se izbegli rizici i/ili iskoristile mogućnosti koje nose nove ekonomske i društvene sile: tehnološke promene, međunarodne ekonomske integracije, sazrevanje tržišta u razvijenim zemljama, kolaps komunizma, globalizacija tržišta i konkurencije, i dr., organizacije moraju sve više da preduzimaju dramatične, krupne, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene i poboljšanja, ne samo da bi popravile svoju strategijsku poziciju, već da bi jednostavno preživele u sve kompleksnijoj i turbulentnijoj sredini poslovanja. Kao tipične metode transformacije J. Kotter navodi (5, str. 19): • Reinženjering (Reeingineering), • Restrukturiranje (Restructuring), • Programe kvaliteta (Quality programs), • Promene strategije (Strategic change) i • Promene kulture (Cultural change). Organizacije koje žele da budu uspešne moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžment odlikuju sposobnost i veštine kontinuirane responzivnosti (davanja uspešnih odgovora) na izazove i promene koje dolaze i sve kompleksnije, turbulentnije i dinamičnije sredine organizacije. Takve organizacije mora da preduzimaju, s vremena na vreme, a u nekim delatnostima i, kontinuirane transformacione promene. Inovativne organizacije i menadžment u njima nije dovoljno da se adaptiraju promenama, već da svojim aktivnostima stvaraju nove promene.

4.7.2. Proces transformacije organizacije Ne postoji opšte prihvaćen i “idealan” proces transformacije organizacije. Transformacione promene često se opisuju kao “putovanje”. Za mnoge menadžere to je putovanje bez kraja. Takvo “putovanje” ostavlja ljude bez daha i potrebno je naučiti “disati” drugačije i anticipirati sa čime ćeš se verovatno sresti (6, str. 9). Veoma retko se događa da je proces transformacije jedne organizacije istovremeno i “idealni” transformacioni put druge organizacije. Teorija i praksa menadžmenta u uzajamnom uticaju, dala su svoje doprinose procesu transformacije organizacije. Prezentiraćemo neke od uspešnijih pokušaja generalizacije procesa transformacije.


4.7.2.1. Gouillart – Kelly-ev doprinos transformaciji organizacije Poslovna transformacija, prema Gouillart-u i Kelly-u čini orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture korporacije, ostvarujući to radeći simultano - mada različitim brzinama – preko četiri dimenzije (4h) transformacije (1, str. 7): • Reframing (reusmeravanje tj. rekonceptualizacija), • Restructuring (restrukturiranje), • Revitalization (revitalizacija), i • Renewal (obnova - podmlađivanje). Autori ističu da je model poslovanja preduzeća stvorenog u industrijsko doba bio mehanicistički, a danas ga je potrebno zameniti organskim, tj. spojiti preduzeće sa ljudima. Organizaciju je potrebno posmatrati kao živi organizam, kao biokorporaciju. Kao što je poznato, fizičke, mentalne i možda čak i duhovne karakteristike čoveka sadržane su u jedinstvenom ljudskom genu i njegova 23 hromozoma. Autori su na osnovu istraživanja u poznatim organizacijama, predložili da se transformacija genetske arhitekture organizacije posmatra pomoću 12 “hromozoma”, tri hromozoma za svako od 4R (reframing, restructuring, revitalization i renewal). Dvanaest “hromozoma” čine integrisani “softver” koji upravlja životom organizacije, što se može videti na slici 1. Slika 1 - Transformacija organizacije (1, str. 9)


4.7.2.1.1. Reframing (Reusmeravanje, tj. rekonceptualizacija) Reusmeravanje predstavlja prvu fazu, tj. dimenziju transformacionog procesa koja se odnosi na promenu koncepcije o tome šta je korporacija i šta ona može postići u budućem periodu u svetlu novih okolnosti. Reusmeravanje organizacije čini polaznu osnovu procesa transformacije, a podrazumeva promenu vizije, misije i razvojnih odluka vezanih za nove proizvode, tehnologije, tržišta, ljudske resurse, itd. Prvi korak u takvoj aktivnosti je neophodnost ostvarenja mobilizacije zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom da bi se “nahranio” transformacioni proces. Za ostvarenje mobilizacije svih zaposlenih potrebna je inspirativna vizija, tj. osećaj svrhe i posvećenost (privrženost) transformacionoj promeni, putem izgradnje jedinstvenog sistema merenja (ciljeva i merila) za sve bitne poslovne aktivnosti organizacije. Ostvarenje ili dostizanje stanja mobilizacije zaposlenih podrazumeva proces sakupljanja mentalne energije neophodne za napajanje transformacionih promena. Rezultat toga je razvoj svesti o neophodnosti transformacije kod zaposlenih i njihovoj zajedničkog motivisanosti i posvećenosti transformacionom procesu i promeni. Hromozom mobilizacije ima četiri gena, odnosno zadatka vezana za genetsku arhitekturu korporacije (Šire: 1, str. 25 - poglavlje 1): 1. Razvijanje lidera. Formiranje tima (executive team) sastavljenog od CEO i još 4-8 ljudi. Njihova uloga je da usmeravaju transformacione napore, uklanjaju smetnje i prenose energiju, motivaciju u posvećenost transformacionim procesima na svim nivoima u organizaciji. Svaki član grupe, odnosno tima preuzima odgovornost za neke aspekte transformacionog programa. 2. Kreiranje interaktivnog komuniciranja širokog obima. Akcenat je na što širem obimu, pre nego na dubini efektivne komunikacije. Interaktivnost u komuniciranju je ključ za uspešnu mobilizaciju zaposlenih i razvijanje njihove svesti o neophodnosti transformacionog programa. 3. Formiranje ohrabrujućih prirodnih radnih timova (“natural work teams”). Radi se o formiranju većeg broja malih grupa ili prirodnih radnih timova koji rade na rešavanju specifičnih problema. Menadžeri ili agenti koji su delovi svakog tima, obezbeđuju lateralnu i vertikalnu koordinaciju između timova i na taj način integrišu rad ovih timova u opšti transformacioni napor. 4. Pripremanje pojedinaca za ciklus promena. Pojedinci se moraju podvrći emocinalnom ciklusu promene pre nego nastupi organizaciona, tj. transformaciona promena. Autori (1) konstatuju da kada obično lideri podbace u angažovanju na sva četiri gena hromozoma mobilizacije ne ostvaruje se potreban nivo mobilizacijskih napora zaposlenih na razvijanju svesti o neophodnosti transformacione promene. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 373

Osećaj svrhe transformacione promene je zadatak drugog hromozoma: kreiranje vizije. Vizija obuhvata zajednički mentalni okvir, dalekosežan pogled na budućnost i kreiranje bolje budućnosti. Hromozom vizije ima tri gena, koji zahtevaju tri primarna zadatka za CEO (1, str. 45 - poglavlje 2): 1. Razvijanje strategijske namere. Strategijska namera predstavlja sliku konačne svrhe postojanja i poslovanja kompanije. Svet je pun šansi za strategijsku imaginaciju. 2. Određivanje prioriteta između konstituenata. Vođenje korporacije prema strategijskim ciljevima obuhvata balansiranje očekivanja između različitih konstituenata, ili drugim rečima napisano, različitim stejkholderima (potrošači, konkurencija, dobavljači, vlada, zaposleni, itd.). 3. Utvrđivanje sistema vrednosti. Strategijsku nameru i balansiranje očekivanja od stejkholdera treba da prati izgradnja seta vrednosti i uverenja, tj. kulture korporacije. Izgradnja sistema merila. Treći hromozom rekonceptualizacije organizacije čini potreba za izgradnjom sistema merila. Autori navode da ovaj hromozom ima 4 gena, odnosno zadatka za genetsku arhitekturu korporacije (1, str. 69 - poglavlje 3): 1. Razvoj merila i ciljeva najvišeg nivoa. Jedan od načina izgradnje mernog sistema je koncept tzv. Balanced Scorecard (Balansiranog izveštaja). Koncept je razvijen od strane Roberta S. Kaplana, profesora računovodstva sa Harvarda, i Davida P. Nortona, konsultanta, u periodu 1992. do 1996. godine (+ 7, str. 75). Koncept “Balanced Scorecard” predstavlja način prevođenja vizije kompanije u set ciljeva i mera. Ovaj koncept obezbeđuje tradicionalne finansijske mere dopunjene sa tri dopunske perspektive: potrošače, interne poslovne procese, i učenje i rast. Dakle, omogućuje organizacijama da prate finansijske rezultate dok simultano nadgledaju progres u izgradnji sposobnosti i zahteva da “neopipljiva” imovina bude u funkciji budućeg razvoja. Scorecard nije zamena za finansijske mere, već je on njihova dopuna. Koncept “Balanced Scorecard” biće predmet našeg šireg razmatranja. 2. Izgradnja povezanosti ciljeva preko top nivoa. Fokus je na izgradnji uzročnoposledičnih veza preko ciljeva najvišeg nivoa. 3. Konstrukcija poslovnog slučaja za promene “bottom-ap” “(odozdo prema gore)”. Fokus je na identifikovanju šansi za poboljšanje svakodnevnih operacija i kvantifikovanje potencijalnih koristi. 4. Povezivanje “bottom-ap”) (“od dna na gore”) i “top-down” (“od vrha na dole”) mera. Povezivanje mera na različitim nivoima prema konceptu “Balanced Scorecard”.


4.7.2.1.2. Restructuring (restrukturiranje, prestrukturiranje) Restrukturiranje podrazumeva podizanje unutrašnje sposobnosti organizacije do takmičarskog nivoa. Restrukturiranje uključuje konstruisanje ekonomskog modela koji će biti sposoban da odgovori na pitanje gde i kako se mogu kreirati nove dodatne vrednosti. Ekonomski model u tom smislu predstavlja u telu organizacije ono što kardiovaskularni sistem čini u ljudskom telu. Restrukturiranje bi bilo nemoguće bez postavljanja adekvatne fizičke infrastrukture (skeleta sistema), i redizajniranja radne arhitekture (muskulature sistema). U ljudskom životu, nerazdvojna je interakcija između uma i tela, ideja i akcija. Tako je stanje kod biokorporacija. Restrukturiranje se bavi telom korporacije. Konstruisanje ekonomskog modela. Konstruisanje ekonomskog modela, funkcija je četvrtog hromozoma korporacije, zahteva disagregaciju (raščlanjavanje) poslova i aktivnosti korporacije “top-down” (od vrha na dole) u finansijskom smislu, kako bi se identifikovali izvori za sticanje konkurentske prednosti. Ovaj hromozom ima 3 gena, koji su posvećeni: portfoliu, najvišem nivou lanca vrednosti za svaki posao, i alokaciji resursa. 1. Upravljanje portfoliom u cilju izgradnje vrednosti za akcionare. Upravljanje portfoliom proizvoda i biznisa kao kolekcijom: zrelih proizvoda, pod znakom pitanja, zvezda ili dogs proizvoda. Akcionarska vrednost i ekonomska vrednost obuhvataju kreiranje seta scenarija “Šta ako”? 2. Podsticanje procesa definisanja lanca vrednosti visokog nivoa za svaki biznis. Lanac vrednosti predstavlja logički povezan set aktivnosti visokog nivoa, koji opisuje korake zahtevane za obavljanje poslova, polazeći od potrošača i vraćajući se do dobavljača. 3. Alokacija resursa putem aktivnosti zasnovanim na troškovima i uslugama. Lider i liderski tim moraju da vladaju troškovima, doduše ne u detaljima, što je zadatak menadžera i zaposlenih. Kreiranje ili rekonstrukcija sistema za alokaciju resursa obuhvata skupljanje u ekonomskom modelu svih poslovnih procesa unutar lanca vrednosti zasnovanih na troškovima svake aktivnosti. Korisna je primena tehnike zasnovane na troškovima svake aktivnosti (activity-based costing techniques). Na osnovu tih troškova vrši se alociranje resursa. Postavljanje (prilagođavanje) fizičke infrastrukture. Fizička infrastruktura organizacije (pogoni, skladišta, transport, mašine, itd.) čini jedan od najvidljivijih i najboljih pokazatelja njenog opšteg zdravlja i strategijskog usmeravanja, koja čini bitne pretpostavke za njen dalji uspeh. Fizička infrastruktura predstavlja skeletni sistem, i kao što su kosti u ljudskom organizmu relativno fiksne i krute, tako je slučaj i sa fizičkom infrastrukturom u organizacijama. Njome se obezbeđuje fizički okvir kreiranja vrednosti. Četiri ključna gena dizajniraju fizičku infrastrukturu i podrazumevaju četiri odgovarajuća zadatka za lidere: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 375

1. Formiranje operativne strategije. Operativna strategija služi za prevođenje strategijskih ciljeva u operativne zahteve, ciljeve i politike, kako bi se efikasno koristila fizička infrastruktura i drugi resursi organizacije. 2. Razvoj “network” strategije. Postavljanje fizičke infrastrukture i njene mreže zaslužuje posebnu pažnju zbog potrebe velikih ulaganja. Ona olakšava proces upravljanja. Operativne strategije moraju biti dobro ukomponovane u “network” (mrežne, povezane) strategije. 3. Povezivanje pojedinačnih jedinica fizičke infrastrukture (individual facilities). Zadatak je CEO i liderstva kompanije da podstiču inicijative na nivou poslovnih jedinica i objekata. Elementi fizičke infrastrukture su često stari i nekad su potrebna dramatična prilagođavanja i fleksibilnost da bi se odgovorilo zahtevu tržišta, odnosno potrošača. 4. Artikulisanje strategije izvora snabdevanja. Strategija izvora snabdevanja treba da je artikulisana u operativne strategije. Top menadžment može postići znatno smanjenje troškova i obezbediti kvalitetne dobavljače, odnosno izvore snabdevanja. Restrukturiranje pored hromozoma: koncipiranja ekonomskog modela i prilagođavanja fizičke infrastrukture, obuhvata i vrlo značajan hromozom redizajniranja radne arhitekture, odnosno procesa u smislu novih pravila i procedura, a u skladu sa novim faktorima sredine organizacije. Ono što su radni procesi u poslovnom životu, to je muskulatura u životu biokorporacija. Redizajniranje radnih procesa pruža mogućnosti ostvarenja radikalnih poboljšanja u efikasnosti, kvalitetu, nivou usluga, ili drugih vrsta atributa proizvoda ili usluga. Reinženjering (reengineering) je upravo koncept fundamentalno novog razmišljanja i radikalnog redizajniranja poslovnih procesa za postizanje dramatičnih poboljšanja u kritičnim, savremenim merilima performansi, kao što su cene, kvalitet, usluga i brzina (8, str. 32). Radna arhitektura je šesti od ukupno 12 hromozoma korporacije. Obuhvata 3 gena, odnosno zadatka za lidere (1, str. 142, poglavlje 6): 1. Regulisati individualne procese za rane uspehe. Ovaj zadatak obavlja multidisciplinaran tim ljudi, koji reprezentuju pojedine funkcije i discipline neophodne u ovom procesu. Željeni rezultati ovog procesa su ostvarenje ranih, početnih uspeha (“early wins”), takvih kao što su promene u kulturi, finansijama i drugim aktivnostima. Isticanje dostignuća i ponovno uveravanje zaposlenih u neophodnost promena su bitna obeležja ove faze redizajniranja radnih procesa. 2. Formiranje veza između individualnih procesa. Procesi ne egzistiraju izolovano. Oni su pod uticajem svih 12 biokorporativnih sistema. Povezivanje individualnih procesa ima fokus na kreiranje ranih uspeha (early wins), potrebnih da bi se podržali napori promene. Ta aktivnost podrazumeva uključivanje samo četiri hromozoma: mobilizacije, radne arhitekture, merila i organizacije. Formiranje veza između individualnih procesa je prirodno složenija faza 376 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

od regulisanja individualnih procesa i podrazumeva uzajamno dejstvo svih mogućih 12 hromozoma i njihovih odgovarajućih biokorporativnih sistema. Promena nivoa tehnologija i promene u fizičkoj infrastrukturi su dosta česte pojave u ovom delu procesa reinženjeringa. 3. Generisanje učenja u krugovima. Ovaj korak podiže proces reinženjeringa i redizajniranja na nivo bioinženjeringa. Da bi se omogućilo generisano učenje, prvo je neophodno locirati i kreirati strategijski važne čvorne tačke, a zatim među njima izgraditi uzročno-posledične veze. Ispitivanjem uzroka i posledica uspostavljaju se veze koje generišu učenje, putem 4 komponente: • Observacija (posmatranje) – prikupljanje podataka iz internog i eksternog okruženja, • Orijentacija – sposobnost interpretiranja podataka u datom kontekstu, • Odlučivanje – sposobnost davanja odgovora koji je zasnovan na prethodnoj interpretaciji, i • Akcija – sposobnost izvršenja odluke. 4.7.2.1.3. Revitalization (Revitalizacija) Ova faza transformacije organizacije odnosi se na razvoj kako postojećih poslova, tako i otvaranje novih, putem što čvršćeg povezivanja sa okruženjem u sve globalnijoj privredi. Revitalizacija obuhvata tri hromozoma: • ostvarenje tržišnog fokusa, • stvaranje novih poslova, i • promena pravila kroz informacionu tehnologiju. Ostvarenje tržišnog fokusa, tj. tržišno fokusiranje za korporaciju predstavlja isto što i čula za čoveka. Fokusiranjem tržišta obezbeđuju se neophodne informacije organizaciji za potrebe njene adaptivnosti i dobrog odnosa prema okruženju. Hromozom tržišnog fokusiranja sastavljen je od 3 gena, odnosno zadatka (Šire, 1, str. 175 - poglavlje 7): 1. Potreba za razvojem vrednosnih pravila (propozicija). Podrazumevaju se koristi koje se obezbeđuju potrošačima i po kojim cenama. U procesu tržišnog fokusiranja bitna su 3 vrednosna pravila: • izabrati pravog potrošača uvažavajući čitav lanac vrednosti, • posmatrati jednog po jednog potrošača, • potrebno je slušati i usvajati ideje potrošača, ali ne treba pustiti potrošača da radi posao kompanije. 2. Segmentacija potrošača na osnovu koristi. Segmentacijom potrošača vrši se formiranje homogenih grupa potrošača, koje imaju ista očekivanja po pitanju koristi i cena. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 377

3. Usmeravanje procesa dizajniranja dostavnog sistema vrednosti. Dostavni sistem vrednosti (Value delivery system) kreiran je tek tada kada su svi sistemi u kompaniji usaglašeni sa prethodno definisanim setom vrednosnih pravila (propozicija). Sistem vrednosti predstavlja jedinstven skup sposobnosti neophodnih za kreiranje i obezbeđivanje koristi vezanih za vrednosna pravila, tj. propozicije usmerene ka ciljnom segmentu potrošača. Kreiranje dostavnog sistema vrednosti obuhvata sledeće korake (1, str. 188): • kreiranje koncepta skladišta • selekciju robe • stvarati ili nabavljati robu • skladište i stovarište robe • izlaganje robe za prodaju • prikupljanje novca od potrošača • upravljanje potrošačkim odnosima. Stvaranje novih poslova (Inventing new businesses). Predstavlja osmi hromozom, koji nosi tri gena, odnosno zadatka za genetsku arhitekturu korporacije: 1. Razvijanje multi-inventivnih jezgara kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti (core competence) kao koncept uvode Hamel i Prahalad (9). Definišu jezgro ili suštinu kompetentnosti kao kolektivno znanje u organizaciji, posebno u pogledu toga kako koordinirati različite proizvodne sposobnosti i integrisati mnogostruke tokove tehnologije. Jezgro kompetentnosti je povezan set veština, sposobnosti i tehnologija pomoću kojih organizacije stvaraju jedinstvenu upućenost u području ili polju gde imaju primenu unutar poslova ili grana. Autori se zalažu za širenje i razvoj novih veština i kompetencija koje će otvoriti nove puteve šansi i uspeha na tržištu. 2. Izgradnja alijansi. Poslednju deceniju XX veka obeležile su, između ostalog, poslovne alijanse. Piše se i govori o Bing Bang theory (teoriji “velikog praska”) alijansi. Strategijske alijanse predstavljaju fenomen povezivanja specifičnih aspekata poslovanja dve ili više firmi. Bitne karakteristike alijansi su (10, str. 5): • Dve ili više firmi ujedinjene radi obavljanja seta saglasnih ciljeva pri čemu ostaju i dalje nezavisne posle formiranja alijanse. • Partnerske firme dele koristi alijanse i kontrolišu performanse (rezultate) određenih zadataka. • Partnerske firme doprinose kontinuiranom održavanju osnovne u jednom ili više ključnih strategijskih oblasti, npr: tehnologiji, proizvodnji, globalizaciji tržišta. • Čini nam se da je u pravu Jack Welch, CEO General Electric-a, rekavši da su alijanse kritične za pobedu na globalnoj osnovi. 378 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3. Pravljenje akvizicija. Najambiciozniji i najizazovniji način kreiranja novih poslova predstavlja kombinaciju postojećeg jezgra kompetentnosti organizacije kroz merdžere (mergers) ili akvizicije (acquitions). Praksa kupovine akvizicija je vrlo popularna, a poslednjih godina i stvaranje mega integracija (merdžera) sve više je na delu. Primera radi, u automobilskoj industriji nastanak, tj. fuzionisanje Kryslera i Mercedes Benza, u novo preduzeće KryslerMercedes. Promena pravila kroz informacionu tehnologiju. Autori (1), ističu značaj tehnologija a posebno informacionih tehnologija u promeni pravila igre i usavršavanju pravila i procedura, tj. poslovanja preduzeća u celini. Tehnologija za korporaciju je isto što i nervni sistem u ljudskom životu. CEO organizacije ima sledećih pet zadataka u izgradnji njene genetske arhitekture (1, 216-241). • Odobrenje (tj. korišćenje) tehnologije za poboljšanje efikasnosti, • Uvođenje integracije na bazi tehnologije za interne poslovne procese, • Promovisanje reinženjeringa koji je omogućila tehnologija, • Usmeravanje razvoja mreže tehnološkog poslovanja, • Redefinisanje okvira biznisa kroz tehnologiju. Ostvarenje revitalizacije, kao faze transformacije organizacije, putem razvoja postojećih i stvaranja novih poslova i tri navedena hromozoma je vrlo bitna, mogli bi smo reći po značaju primus inter pores (prva među jednakima), ali samo u međusobnoj interakciji sa ostalim dimenzijama 4R modela transformacije. 4.7.2.1.4. Renewal (Obnova - podmlađivanje) Ova faza tranformacije organizacije obuhvata prevashodno ljudske resurse i njihovu obnovu i podmlađivanje. Ona je najteži i najvažniji deo transformacije. Obnova uključuje tri hromozoma: razvoj sistema nagrađivanja, izgradnja individualnog učenja i razvoj organizacije. Kreiranje sistema nagrađivanja. Izgradnja adekvatnog sistema nagrađivanja posao je desetog biokorporativnog hromozoma. To pitanje je vrlo kompleksno. Kako ima psihološke korene, sistem nagrađivanja ima više formi. Implicitno ili eksplicitno, svesno ili podsvesno svaka osoba usvaja jedinstven mentalni sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja treba postaviti tako da bude u funkciji zadovoljstva zaposlenih u bilo kojoj organizaciji. Kreiranje sistema nagrađivanja obuhvata 3 zadatka za menadžment tim organizacije:


1. Razvijanje (kreiranje) set nagrada prema ciljevima i merilima organizacije. Nagrade povezuju biokorporativne ciljeve i merila. U idealnom slučaju nagrade oslikavaju ciljeve organizacije, povezujući ljude sa multidimenzionalnim merilima da se kreću prema njihovim vlastitim i organizacionim performansama. Već spomenuti koncept Balanced Scorecard (Balansiranog izvešaja), kako ističu autori (+ 1), daje koristan okvir izgradnje, uspostavljanja sistema merila i nagrađivanja. 2. Proširivanje sistema nagrađivanja izvan korporativnih granica. Kako organizacije usmeravaju svoju aktivnost prema potrošačima i dobavljačima, tome se mora prilagođavati i sistem nagrađivanja. To zahteva blisku saradnju sa potrošačima i alijansama (povezanim) partnerima izvan granica jedne organizacije. Interaktivni odnos partnera je ključna tačka u povezivanju različitih sistema nagrađivanja između preduzeća. 3. Omogućuvanje ljudima da determinišu (određuju) njihove sopstvene nagrade. Organizacije nude svojim ljudima ugovor, koji predstavlja osnovu za njihovo učešće u organizacionom životu. Taj ugovor se označava kao psihološki ugovor. Uspešne organizacije pridaju veliki značaj svakom pojedincu što je i pretpostavka njihovog uspeha. Nude se opipljive, tj. novčane nagrade za postignute uspehe, ali i ne opipljive kao što su prihvatanje ideja, mogućnost napredovanja i sl. Takve organizacije iznad svega promovišu učenje i znanje, ne samo u cilju unapređenja organizacije, već i pojedinca. Izgradnja individualnog učenja. Predstavlja jedanaesti hromozom biokorporacije, napredniju fazu podmlađivanja organizacije i izgradnju individualnog osećaja samoaktaulizacije, osećaja svrhe, produktivnosti i učešća u zajedničkom poslovanju. Promovisanjem individualnog učenja, organizacija razvija individualnu odgovornost pojedinca za lični i profesionalni razvoj. Autori (1), ističu da jedanaesti hromozom ima 4 gena, odnosno 4 zadatka : • sprovođenje procesa individualnog razvoja, • kreiranje mentorski vođenih projekata od strane visokokvalitetnih pojedinaca, • identifikovanje ključnih kritičnih veština i kreiranje obrazovnih strategija • balansiranje ponude i tražnje veština unutar korporacije. Razvoj organizacije. Svaka organizacija i organizaciona struktura moraju da budu spremne za promene i adaptacije koje nosi budućnost. Tamo gde rastu ljudi, rastu organizacije i profiti. Hromozom razvoja organizacije, kao dvanaesti hromozom, ima 4 gena, odnosno 4 zadatka:


• dizajniranje organizacije, • korišćenje timova kao osnove povezivanja članova i pokretača organizacionog adaptiranja, • kreiranje globalnog učenja, • obuhvatanje, tj. izgradnju korporativnog duha i njegove senke. Jedna od glavnih pretpostavki usklađenosti organizacije sa njenom sredinom jeste njena sposobnost kontinuirane obnove, tj. podmlađivanja. Postoji mišljenje (11, str. 776-787) da je potrebno stvaranje preduzetničke organizacije i da ponovna izgradnja ili obnova organizacije zahteva vreme. Zato se koristi muzički izraz krešendo (crescendo), u značenju postepenog povećanja procesa podmlađivanja, koji se sastoji od četiri faze (11, str 777): 1. Galvanizacija: kreiranje “top” menadžment tima koji je posvećen na obnavljanje - podmlađivanje. 2. Pojednostavljenje: seći nepotrebnu i konfuznu kompleksnost. 3. Građenje: razvoj novih sposobnosti. 4. Leveridž: održanje dostignutih i proširenje prednosti. Na osnovu iznete kratke prezentacije transformacionog procesa organizacije, kako je vide Gouillart i Kelly, možemo konstatovati: • Redizajniranje genetske arhitekture organizacije preko četiri dimenzije (4R: reframing, restructuring, revitalization i renewal) i 12 njihovih hromozoma, predstavljaju jedan zaokružen koncept transformacije koji obuhvata sve bitne aspekte jednog takvog obuhvatnog i vrlo kompleksnog posla. • Privatizacioni procesi, tj. vlasnička transformacija u organizacijama “zemalja u tranziciji”, čini “inicijalnu kapislu” transformacije, ali ukoliko se želi uspeh u transformaciji potrebno je obezbediti planski pristup transformacionim promenama po svim elementima izloženog modela “4R”. • U svetu akceleracija promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta transformacione promene se sve više javljaju za menadžere i zaposlene kao “putovanje” bez kraja, tj. kao kontinuirana aktivnost. Izgradnja modela revolucionarnih promena pred menadžment teorija stavlja težak zadatak, a pred menadžere, poslovne lidere život sa nesanicom i život bez daha.


4.7.2.2. John Kotterov doprinos transformaciji organizacije

“Da ste tipičnoj grupi menadžera u 1960-tim rekli da će tadašnji poslovni ljudi pokušavati da, u periodu od osamnaest do trideset šest meseci, povećaju produktivnost za 20 do 50%, poboljšaju kvalitet za 30 do 100%, i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%, oni bi vas ismejali” John Kotter

Menadžment izazovi sa kojima se suočavamo na prelasku XX u XXI vek upućuju na zaključak o još većoj “žurbi” u životu organizacija. Organizacije su primorane da se odlučuju na radikalna, dramatična poboljšanja ne samo da bi popravljale svoju strategijsku poziciju, već da bi uopšte opstale. Kao što smo već istakli John. P. Kotter (15), profesor liderstva na prestižnom Harvard Business School, napisao je knjigu “Leading Change” (Vođenje promene), koja već danas ima oreol knjige bestselera i “kultne knjige” u oblasti upravljanja promenama u procesu transformacije organizacija. Kao tipične metode transformacije, Kotter navodi (5, str. 19): • reinženjering • restrukturiranje • programe kvaliteta • integracije i akvizicije (mergers and acquisitions) • strategijske promene, i • promene kulture. Kotter je na bazi konsultantskog rada zaključio da su kod većine javnih i privatnih organizacija moguća značajna poboljšanja, uz prihvatljive troškove, ali da u tim pokušajima često se prave strahovite greške, zato što nas dosadašnja istorija jednostavno nije pripremila za izazove na polju transformacija (5, str. 17-18). Na osnovu analize transformacionih poduhvata u velikom broju organizacija iz tzv. razvijenih tržišnih privreda, autor sugeriše da uspešnu promenu bilo kog obima treba obavljati logičkim redosledom koji se sastoji iz 8 faza, što se može videti na sledećoj slici (5, str. 21). 382 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Slika 2 - Proces kreiranja korenite promene u osam faza


Prve četiri faze u procesu transformacije su neophodne da bi se omekšao okamenjeni status quo. Promene nisu laka stvar i kako ističe poznati pisac Mark Twain “jedini koji se zaista vesele promenama su bebe - kada im promenite pelene”. Zato se i javlja potreba za razvijanjem svesti o neophodnosti promene, ili kako to GouillartKelly pišu: ostvarenje mobilizacije zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom, da bi se “nahranio” transformacioni proces. Od pete do sedme faze uvode se mnogi novi oblici prakse. Poslednja faza odnosi se na usađivanje promene u kulturu organizacije. Izgleda da je Kotter potpuno u pravu kada zaključuje da uspešna promena prolazi kroz svih osam faza, obično po izloženom redosledu. Uobičajeno je da se paralelno deluje u nekoliko faza, ali ako se preskoči čak i jedan jedini korak ili se ode suviše daleko bez solidne osnove, gotovo uvek se dolazi do problema. Kotter (5, str. 24), ističe da tek kada se uđe duboko u prvu fazu, koja se odnosi na svest o nephodnosti promene, stvaraju se preduslovi da se sve akcije promene odvijaju paralelno u više faza, ali po planiranim, iniciranim postupcima u okviru izloženog modela promena od osam faza. Kotter je istražujući uzroke neuspeha u poduhvatima transformacije došao do zaključka o mogućih osam grešaka, kao i njihovim posledicama. Slika 3 - Osam grešaka uobičajenih za poduhvate promena u organizacijama i njihove posledice (5, str. 16)


Istraživanja su pokazala da transformacioni poduhvati u organizacijama doživljavaju neuspehe iz više razloga, a najčešće greške i njihove posledice su prikazane na slici 3. Daćemo kratak osvrt na najčešće greške. Greška br. 1 Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu Ubedljivo najveća greška koju prave ljudi u procesu transformacija organizacija jeste da kod kolega menadžera i ostalih zaposlenih nisu razvili dovoljno snažno osećanje o neophodnosti promena koje imaju transformacioni karakter. Samozadovoljstvo postojećim stanjem, jača pristup status quo. Bez svesti o neophodnosti promena, teško je mobilisati ljude na dodatni napor, na neophodne žrtve. Inicijative koje stižu odozgo neće naići na plodno tlo, a posledice su da različiti metodi transformacije: reinženjering, oblikovanje novih strategija, merdžeri, akvizicije, downsizing, programi kvaliteta i obnavljanje kulture organizacije, i dr., ne ostvaruju svoje ciljeve i stvarnu poslovnu suštinu. Greška br. 2 Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije Da bi transformaciona promena bila uspešna nije dovoljna samo aktivna podrška prvog čoveka organizacije. Usamljeni pojedinci, bez obzira, bez obzira koliko su sposobni ili harizmatični, nikada ne raspolažu svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicija i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Potrebna je dovoljno moćna koalicija, gde predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac odeljenja, sa još pet, petnaest ili pedeset ljudi dejstvuju zajedno kao tim. Tim mora biti dovoljno snažan. Vodeća koalicija ima moć sa stanovišta: formalnih zvanja, informacija i stručnosti, reputacije i veza, kao i liderskog potencijala. Greška br. 3 Potcenjivanje snage vizije Svest o neophodnosti promene i snažan vodeći tim predstavljaju neophodne, sine qua non, uslove, ali nedovoljne uslove za velike, radikalne promene. Uspešne transformacije zahtevaju postojanje razumne vizije koja igra ključnu ulogu u kreiranju promene time što predstavlja osnov za usmeravanje, sinhronizaciju i inspiraciju postupaka velikog broja ljudi. Kotter (5, str. 8-9), daje korisno praktično pravilo: kad god niste u stanju da opišete viziju, koja treba da pokreće promenu, za pet minuta ili za kraće vreme i da dobijete reakciju koja izražava razumevanje i interesovanje, vi ste u nevolji. Greška br. 4 Podbačaj komuniciranja vizije Ljudi nisu spremni na žrtve ukoliko ne smatraju da je transformacija moguća i da su potencijalne koristi od promene privlačne za njih. Bez komunikacije vizije, koja podrazumeva takav kredibilitet, srce i glave nikada ne mogu da budu osvojene. Komunikacija podrazumeva, naravno reči, ali i dela. Verbalna komunikacija je nedovoljna, dela je čine snažnom. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 385

Greška br. 5 Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju Implementacija bilo koje vrste transformacione promene podrazumeva akciju velikog broja ljudi. Dešava se da zaposleni prihvataju viziju, ali se osećaju nesposobnim zbog velikog broja prepreka koje blokiraju njihovu akciju, kao npr: neadekvatna organizaciona struktura, sistem kompenzacije ili procene individualnog učinka ljudi, ponašanje šefova koji verbalno podržavaju transformaciju, ali postavljaju zahteve koje “koče” transformaciju, i sl. Greška br. 6 Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha Krupne, dramatične i radikalne transformacione promene zahtevaju vreme. Kotter (5, str. 10), izvodi zaključak da većina ljudi neće se odlučiti da krene na dug marš ukoliko im se ne ponude ubedljivi dokazi da će u periodu od šest do osamnaest meseci takvo putovanje početi da donosi očekivane rezultate. Bez kratkoročnih uspeha, preveliki je broj zaposlenih koji odustaju ili se aktivno priključuju otporu. Uspešne transformacije podrazumevaju i menadžerske napore da se u okviru godišnjeg plana ostvare očigledna poboljšanja performansi i da se ljudi nagrade priznanjem, unapređenjem ili novcem. Greška br. 7 Prevremena objava pobede Često se događa da se posle nekoliko godina napornog rada objave pobede u transformacionom zahvatu, a da promene nisu usađene duboko u kulturu organizacije, za što je prema Kotteru, potrebno tri do deset godina. Novi pristupi su osetljivi i podložni regresiji. Greška br. 8 Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije Transformaciona promena može da se održi samo ukoliko je čvrsto usađena u kulturu organizacije. Nove zajedničke vrednosti, oblike ponašanja i stavove potrebno je potencirati u funkciji poboljšanja performansi. Isto tako potrebno je da se uloži dovoljno vremena kako bi bilo sigurno da sledeća generacija menadžera predstavlja personifikaciju novog pristupa. Prisustvo bilo koje od navedenih osam grešaka u procesima transformacije može imati dalekosežne posledice. Svesnom planskom akcijom i veštinom one se mogu izbeći ili ublažiti. Procesom u 8 faza može se potisnuti destruktivnost i obezbediti uspešnost transformacionog poduhvata. Kotterov doprinos transformaciji organizacije, po našem mišljenju, ali i mišljenju mnogih eminentnih autora i menadžera, je od ogromnog značaja za teoriju i praksu menadžmenta. Na osnovu konsultantskog i istraživačkog rada u desetinama organizacija, dakle empirijskih istraživanja, Kotter je došao do teorijskog modela transformacije organizacije. Mnoge pohvale za knjigu “Leading Change”, upućuju na zaključak da je struktura promene u osam faza ubedljiva, a najčešće greške u tom procesu daju odgovore na pitanje zašto poduhvati transformacije doživljavaju neuspehe?


4.7.2.3. Downsizing (smanjenje, kresanje) Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, a koji se označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju. “Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije” (12, str. 24). Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije ili izvrši njeno prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing, predstavlja dakle, “oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu” (13, str. 328). Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije dominirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xerox, Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su “trome”, “preglomazne” i neefikasne i morale su da razmišljaju kako da postanu efikasne i fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni načini organizovanja i upravljanja. Downsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organizacije sa liste časopisa “Fortune” između 1985-1990. godine, su pribegle downsizingu. Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Stotine i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno il preseljeno da radi nešto beznačajno.

4.7.2.3.1. Ključne karakteristike downsizinga Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept downsizinga može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike (Šire: 12, str. 25): 1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.


2. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se, manji broj radnika zapošljava po jedinici outputa, poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije. 3. Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije. 4. Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti downsizinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao diskontinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija - merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada. 4.7.2.3.2. Vrste downsizing strategija Autori (12, str. 32), pišu o tri vrste downsizing strategija koje su identifikovali u svom istraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajniranja i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa kod downsizinga: pojačanje i preorijentaciju. Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno u Tabeli br. 2.


Tabela 2 Tri vrste downsizing strategija (12, str. 33)

DOWNSIZING STRATEGIJE Redukcija radne snage

Organizacioni redizajn

Sistemska

Fokus:

Radnici

Posao i jedinice

Kultura

Eliminiše:

Ljude

Rad

Status quo procesa

Vreme implementacije:

Brzo

Srednje

Produženo

Vremenski cilj:

Povrat na kratki rok

Povrat na srednji rast

Povrat na dugi rok

Brzi povrat

Uštede na kratki rok

• Eliminacija funkcija • merdžeri jedinica • Redizajniranje poslova • Eliminisanje slojeva (nivoa)

• obuhvata sve • uprošćava sve • odgovornost promene • kontinuelno poboljšanje U našim downsizing aktivnostima, imali smo tesnu koordinaciju sa dobavljačima, potrošačima i spoljnoj zajednici

Primer

Dugoročna adaptibilnost • gubici • otpuštanje • rana penzija • otkupni paketi

Prosto pitanje za pregled:

Koji obim otpuštanja ste koristili u redukciji broja plaćenih zaposlenih u vašoj organizaciji?

Šta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napora u ovoj organizaciji: funkcije, menadžment, nivoe, … (itd.)?

29

15

Sprečava:

Broj firmi koje su implementirale strategiju od 30 istraživanih

12

Kao što se vidi u tabeli 2, strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, “zlatni padobrani”, gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha. Strategija je slična bacanju granate u punu prostoriju ljudi, gde su vrata zatvorena i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu penziju, ili otkupni paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memoriju i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korištenjem ove strategije. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 389

Osim omogućavanja promptne redukcije, glavna svrha ove strategije je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi, da motiviše uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene. Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije i nakon njega je pogrešno bila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu 1987-1990. godina. Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji primarni fokus je da se pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine ne može se implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika i rizikujući pri tom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces downsizing-a uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije strukture. Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razlikuje od prethodne dve i to po pristupu, ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizing-a kao načina života i kao proces koji teče, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak sa pojednostavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, investitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizing-a ovom strategijom su smanjenje vremena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papir, nekompatibilnost u podacima i informacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizing-a, zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizing-a. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije. Zato što ova strategija zauzima dugoročnu perspektivu, može se desiti da se ne vide poboljšanja odmah, koje bi, recimo, strategija smanjenja radne snage pokazala. Zajedno sa strategijom redizajna, može zahtevati nešto početnog kapitala za obuku zaposlenih, sistemske dijagnoze i formiranje tima. Sa druge strane, izbegava potrebu kontinuelne implementacije dodatnih redukcija zaposlenih kada god je potrebna ušteda u troškovima. 390 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Navedene tri downsizing strategije nisu međusobno isključive. Sve organizacije koje su implementirale sistemsku strategiju, takođe su implementirale i strategiju redukcije radne snage. Najveći broj organizacija je primenio samo strategiju smanjenja radne snage, što se može videti sa slike broj 2. Postoje uglavnom dva tipična pristupa downsizingu: pojačanje nasuprot reorijentaciji. Ovi pristupi su razvijeni u doktorskoj disertaciji Freemana (1992), gde su nazvani “konvergencija” i “reorijentacija”. Pod pojmom tipičnog pristupa podrazumeva se načina na koji top menadžment definiše downsizing i njihovu orijentaciju prema promenama. Svaki od modela pravi razliku između dva generička tipa promena: revolutivnih, metamorfnih ili diskontinuelnih, s jedne strane, i evolutivnih, inkrementalnih ili postepenih promena, s druge strane. Prvi arhetip, vrsta downsizinga, naziva se pojačanje i označava set aktivnosti koje menadžeri usmeravaju na održavanje i nastavak sadašnje misije, strategije i sistema, i fokusira se na adaptiranje sadašnjim okolnostima u sredini organizacije. Drugi arhetip, vrsta downsizinga, reorijentacija funkcioniše tako što menadžeri pokušavaju da izmene organizacionu misiju, strategiju i sisteme, i da naprave diskontinuitet, tj. prekid sa prethodnim aktivnostima. Karakteristike navedena dva pristupa downsizingu mogu se najbolje videti iz Tabele broj 3. Tabela 3 – Dva arhetipna pristupa downsizingu (12, str. 36)

Pristup pojačanja

Pristup reorijentacije

Inkrementalni downsizing i redizajn

Diskontinuelni downsizing i redizajn

Podcrtavanje manjeg nivoa, manje radikalan downsizing pristup Stabilnost top menadžment tima, tehnologije i sistema

Podsticanje najvećeg nivoa, više radikalnog downsizing pristupa Promene u top menadžment timu, tehnologiji i sistemima

Promene u radu (poslu), umesto strukture

Promene u strukturi, umesto u radu (poslu)

Pojačana misija i strategija

Redefinisanje misije i strategije

Downsizing prethodi redizajnu

Redizajn prethodi downsizingu

Potrebna manje ekstezivna komunikacija

Zahteva se više ekstezivna komunikacija

Manje se koriste interorganizacijske veze

Više se koriste interorganizacijske veze

Orijentacija na interne konstituente

Orijentacija na eksterne konstituente

Isticanje kriterija efikasnosti

Isticanje kriterija efektivnosti

Fokus na raditi stvari bolje

Fokus na raditi različite stvari

Broj firmi koje su primenjivale čist pristup od ukupnog broja istraživanih 30 7

9


Većina organizacija implementira downsizing primarno kao reakciju na gubitak relativnog tržišnog učešća ili profitabilnosti, ulazak konkurencije sa nižim troškovima, i sl. Tada downsizing predstavlja defanzivnu strategiju. S druge strane, neke organizacije interpretiraju i na downsizing gledaju kao na priliku za poboljšanje ili agresivnu strategiju, koja vodi poboljšanju strategijske pozicije. Komentari nekih top menadžera su “Mi se ne smanjujemo, mi se poboljšavamo. Samo se događa da sa manje zaposlenih to može da se postigne”. Downsizing, ponekad nazvan i kao “rightsizing” (smanjenje na pravi način). ili “downscope”, predstavlja dakle interesantan koncept organizacionih promena, koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije. Ukoliko se downsizing zasniva isključivo na strategiji smanjenja broja zaposlenih, on se često svodi na “dumbsizing” (“glupu veličinu”) i primer je lošeg, rđavog upravljanja (Šire: 14). Isto tako, kao pokazatelje negativnih atributa downsizinga organizacija, osim navedenog mogli bi istaći i sledeće: downsizing bez planskog pristupa i priprema, ograničenje participacije i timskog rada, rekonstrukcija koja ne vodi unapređenju kulture i nivoa kvaliteta, davanje manjem broju zaposlenih da dobiju isto ili više posla, itd.

4.7.2.4. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se transformiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba da rade samo ona područja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji. Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako, npr: “firma kao što je Servis Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvoljavaju organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centralnoj misiji i time ih oslobađaju perifernih aktivnosti” (15, str. 573). Postoji mišljenje da treba izbegavati preteranu zavisnost od eksternog snabdevanja i kritičari smatraju da redukcija aktivnosti slabi organizaciju (16). Drugi zastupaju gledište da su spoljnje usluge opravdane za rad koji nije od vitalnog značaja za konkurentnost firme (npr., usluge održavanja), ili pak kada su te usluge od tolike važnosti da je jedini način da se uspe angažovanjem spoljnjih saradnika (17). 392 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Iskustva 90% od 500 najvećih američkih kompanija, koje se još od 1988. godine orijentišu na spoljašnje snabdevanje za neke od tih funkcija iz lanca kreiranja vrednosti govore sledeće (18, str. 113): Prvo, spoljašnje snabdevanje nije univerzalni lek za sve probleme sa kojima se savremene kompanije suočavaju, i drugo, sigurno nije rešenje za svaku kompaniju. Organizacije po pravilu počinju vrlo oprezno sa korišćenjem spoljnih izvora i sposobnosti snabdevanja. Prema Yankee Group, koja je poznati pružalac usluga spoljnjeg snabdevanja američkim kompanijama, postoji piramida rizika spoljnjeg snabdevanja (19). Odluke koje imaju strategijski karakter i osnovne funkcije i poslovna područja organizacije nikada ne treba da idu preko spoljnjeg snabdevanja (outsourcinga). Nizak nivo spoljnjeg snabdevanja odnosi se na: kontigentnu radnu snagu, tj. ljude koji se angažuju da obave privremene poslove, obrada plata, usluge obezbeđenja, restoranske usluge, i sl. Prednost spoljnjeg snabdevanja putem partnera iz vana je u tome što su ti partneri specijalisti za određene funkcije i poslovna područja i poseduju znanja, ljudske resurse, opremu i iskustvo, što sve utiče na nisku cenu usluga. Često se događa, u poslednje vreme, da neka preduzeća za pružanje spoljnjih usluga, kao što je EDS, kompanija za obradu podataka, postala tako velika da će i sama krenuti putem angažovanja spoljnjih usluga za sopstvene potrebe, nezavisno od toga što postoje da bi takve usluge pružale drugima (15, str. 574). Može se konstatovati da je broj korisnika outsourcinga u porastu, a organizacijama se sve više sugeriše kombinovanje “jezgra” ili “suštine” kompetentnosti i spoljnjeg snabdevanja kao načina da se ojačaju stručnost i izvori, efikasnije nego implementacijom drugih strategija.



1. Pojam i karakteristike transformacionih procesa organizacije? 2. Modeli transformacije organizacije? 3. John Kotterov doprinos transformaciji organizacije: Komentarišite suštinu i faze? 4. Šta je suština strategije i programa downsizing-a i outsorcinga?


4.8. REINŽENJERING Reinženjering je nov i mora da postoji P. Drucker (1993) U uslovima prebrzih promena (hyperchange) i previše nemira (hyperturbulence) u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, organizacije kao i menadžment teorija i praksa traže odgovore na neke menadžment izazove. Michael Hammer (1) je prvi put 1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je označio kao reengineering. Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju koncept reinženjeringa, zbog čega su M. Hammer i James Champy napisali i objavili 1993. godine, već sada kultnu knjigu pod naslovom Reinženjering korporacije - manifest za poslovnu revoluciju (“Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution”) (2).

4.8.1. Pojam, definisanje i predmet reinženjeringa Reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, kao i Internet komunikacijama, poslednjih 5-6 godina XX veka, a usudili bi se prognozirati da će to biti i na početku XXI veka. Kada bi nas neko pitao da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjering, mogli bismo reći da to znači početi ispočetka (“starting over”). To ne znači bavljenje sa nečim što postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hammer i Champy (2, str. 31), to znači da menadžeri postave sebi pitanje “kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?” Reinženjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspešne na sve više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su dali, njeni gurui, Hammer i Champy (2, str. 32): “Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje (“rethinking”) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Ova definicija sadrži četiri ključne reči: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 395

• fundamentalno, • radikalno, • dramatično, i • procesi. Fundamentalno. Reč fundamentalno znači temeljitu promenu. U sprovođenju reinženjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i načinu na koji one rade: “Zašto radimo ono što radimo?” “Zašto to radimo na način na koji radimo?” Odgovor na ova pitanja traži od menadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji način ona utiču na njihove poslove. Često se ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinženjering, podrazumeva traganje za odgovorima: “Šta treba da radimo?” i “Kako to da radimo?” On, dakle, ignoriše ono što jeste i koncentriše se, na ono što bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči “radix”, što znači koren. Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanje svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinženjeringu, radikalni redizajn znači zaobilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinvention). Reinženjering nije poboljšanje poslova, povećanje ili modifikacija biznisa. Dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bi se trebao primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementalna poboljšanja zahtevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje starog i njegovu zamenu sa nečim znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering (Šire: 2, str. 34): • Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. • Drugo su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi “nesreća”. • Treća vrsta kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju nikakvnih problema niti se oni naziru ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju kompetitivnu prednost još više i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike. Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način: Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže povređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid? 396 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kompanije koje pripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni odlučuju da stanu i izgrade zid koji će konkurenciji doći glave. Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč je najbitnija, ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije “procesno orijentisana”. Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, strukture. Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošača. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformišu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu operaciju ljude i sredstva. Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje performansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruženja. To jest što brže odgovoriti na zahteve potrošača i zadovoljiti konkurenciju. Kao što je rekao H. Slejher, Vice predsednik, Allwaste Environmenal Services: “Naši potrošači vode naš biznis. Ako oni kažu želimo nešto novo, mi to i uradimo”. Nekada je bilo dovoljno biti konkurentan u jednoj od ove tri oblasti (3, str. 3): • Troškovi/produktivnost • Kvalitet/servis • Brzina/fleksibilnost. Ali danas je neophodno zadovoljiti potrošače u sve tri oblasti, obezbediti visok kvalitet proizvoda, brz servis, uz fleksibilnost sa relativno niskim troškovima. Zato je i potreban reinženjering jer je on i usmeren ka skokovitom unapređenju performansi i teži ka istovremenom unapređenju što većeg broja ciljeva: kvalitet, troškovi, fleksibilnost, brzina, tačnost i zadovoljstvo kupaca. Reinženjering je izbalansiran i obuhvatan proces, koji se razlikuje od nekih drugih koncepata (Šire: 4, str. 18): 1. Reinženjering se razlikuje od racionalizacije, mada skoro uvek dovodi do povećanja produktivnosti. 2. Reinženjering se razlikuje od restrukturiranja, mada skoro uvek proizvodi organizacionu promenu. Racionalizacija i restrukturiranje znače raditi manje sa manjim, dok reinženjering znači raditi više sa manjim. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 397

3. Reinženjering se razlikuje od TQM, iako je uvek usmeren ka zadovoljstvu potrošača i procesima koji ga podržavaju. Poboljšanje kvaliteta teži stalnom inkrementalnom poboljšanju performansi procesa, dok reinženjering teži “rušenju” postojećih procesa, njihovom napuštanju i zameni sa potpuno novim procesima. 4. Reinženjering se razlikuje od automatizacije, iako koristi tehnologiju na kreativan i inovativan način. Automatizacija je usmerena ka modifikaciji, a ne ka radikalnoj promeni poslovanja. Predmet reinženjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekata reinženjeringa pojavljuje se zato što su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, dok procesi nisu. Organizacione linije su vidljive, planski iscrtane na organizacionim mapama dok procesi nisu. Organizacione jedinice imaju imena, procesi nemaju. Procesi nisu nešto što je izmišljeno samo da bi se pisalo o njima. Svaka kompanija sastavljena je iz procesa. Procesi su ono što kompanija radi. Oni su u kompaniji slični prirodnim poslovnim aktivnostima, ali vrlo često fragmentirani i zaklonjeni organizacionom strukturom. Procesi su nevidljivi i nemaju imena zato što ljudi razmišljaju o individualnim odeljenjima, a ne o procesima u koje su svi oni uključeni. Procesima niko ne rukovodi, jer se ljudima daje odgovornost za odeljenja ili jedinice ali niko nema odgovornost za nadgledanje izvršavanja posla tj. procesa. Jedan od načina za uspešnije rukovođenje procesima jeste davanje imena koja će izražavati njihov početak i kraj. Hammer i Champy (Šire: 2, str. 36-46), navode ilustrativne primere kompanija koje su izvršile reinženjering: IBM Credit, Ford Motor i Kodak. Primera radi, dajemo nešto skraćeni primer IBM Credita. IBM Credit korporacija je subsidiar ogranak IBM korporacije, i koja bi, da je nezavisna, bila u rangu Fortune 100 najbolje stojećih uslužnih kompanija. IBM Credit se bavi kreditiranjem hardvera i softvera i servisiranjem proizvoda koje proizvodi i prodaje IBM korporacija. IBM je veoma zainteresovan za kreditiranje, jer je finansiranje kupaca IBM opreme veoma profitabilan posao. U ranijim godinama postojanja, IBM-ova operacija izdavanja kredita bila je pozitivna. Kada je jedan 398 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

deo od IBM-ovih prodavaca nazvao IBM Credit dobio-la je jednog od četrnaest zaposlenih koji su sedeli za stolom u sali za konferencije u Old Greenwich-u. Zaposleni koji je primio poziv zabeležio je zahtev za kredit na parče papira. To je bio prvi korak. U drugom koraku, neko od zaposlenih je prosledio papir sa zahtevom u kreditno odeljenje, gde su stručnjaci uneli informacije u informacioni sistem i proverili kreditnu sposobnost potencijalnog pozajmioca.

Stručnjak ovog odeljenja zapisao je rezultate svog rada na parče papira i otpremio ga u sledeću kariku u lancu, a to je odeljenje poslovne prakse. Ovo odeljenje predstavlja treći korak u ovom poslovnom procesu, i zaduženo je za modificiranje i sastavljanje ugovora o zajmu, odnosno kreditiranju. Ovo odeljenje poseduje svoj sopstveni kompjuterski sistem. Kada završi, određeni radnik ovog sektora određuje uslove koji se moraju ispuniti da bi se kredit dobio. Sledeći korak je da zahtev ide kod procenjivača koji unosi u svoj PC i zaključuje odnosno određuje podesnu kamatnu stopu za pozajmioca. Procenjivač zatim upisuje kamatnu stopu na papir, koji sa masom drugih papira biva dopremljen komisiji za odlučivanje, što čini peti korak. Tada administrator sastavlja pismenu poruku koja treba da bude otpremljena predstavniku određenog područja (na kome se nalazi podnosilac zahteva za podizanje kredita) putem federalne pošte. Ceo ovaj proces u proseku traje šest dana mada zna potrajati i dve nedelje. Sa stanovišta predstavnika prodaje ovo “putešestvije” je predugo, jer korisniku daje vremenski period od 6 dana da pronađe drugi izvor finansiranja, da bude pridobijen od strane drugih prodavaca kompjuterske opreme ili da jednostavno otkaže dogovor. Tako su predstavnici IBM-a uporno zvali iz dana u dan IBM Credit i interesovali se kada će njihov zahtev za kredit biti odobren. Naravno, niko od osoblja nije mogao dati tačan odgovor jer je zahtev bio negde u procesnom lancu. U svojim naporima da poboljšaju svoj poslovni proces, IBM Credit je izvršio nekoliko pokušaja. Na primer, odlučili su

da instaliraju, odnosno uvedu, kontrolnu platformu (sto) tako da u svakom trenutku raspolažu informacijama i odgovore predstavnicima na pitanje o položaju zahteva. Umesto da svako odeljenje šalje zahtev u sledeće odeljenje u lancu, ono zahtev vraća na kontrolnu “platformu” odakle je zahtev i krenuo. Administrator koji radi na kontrolnoj platformi beleži sve korake u procesu i šalje ih u ostala odeljenja da bi se proces završio. Ova ispravka je rešila jedan problem. Sada je kontrolna platforma imala podatke o lokaciji svakog zahteva i mogla da da odgovor na sva postavljena pitanja. Nažalost ova inovacija je zahtevala povećanje troškova. Najzad, dva starija menadžera IBM Credit kompanije su procesom brainstorminga došli do izuzetne ideje. Oni su uzeli jedan od zahteva za kredit i sami prošli kroz ovih pet odeljenja, zahtevajući od osoblja svake kancelarije da stave na stranu šta god su trenutno radili, i da puste u proces ovaj zahtev, ali bez odlaganja i stavljanja zahteva na gomilu sa ostalom papirologijom. Zaključili su da obavljanje ovog posla traje svega devedesetak minuta, odnosno 1,5 h. Da rezimiramo, prosek od sedam dana je skraćen prosto dodavanjem zahteva od jednog odeljenja do drugog. Menadžment se skoncentrisao na suštinu poslovnog procesa, a to je izdavanje kredita. Naravno, da je kompanija bila sposobna da udvostruči broj zaposlenih povećala bi se produktivnost pojedinačne organizacije a dužina poslovnog procesa bi trajala svega 45 minuta. Problem nisu bili zadaci a ni poslovni kadar, već struktura poslovnog procesa. Drugim rečima proces je taj koji je trebao biti promenjen, a ne individualni koraci.


Na kraju slučaja, IBM Credit je zamenio stručnjake ovih oblasti kao što su kontrolni procenjivači i specijalisti drugih oblasti – jednim (generalnim) integratorom. Sada, umesto slanja zahteva za kredit od odeljenja do odeljenja, jedna osoba obavlja čitav poslovni proces od početka do donošenja odluke o sklapanju ili odbijanju ugovora. Kako to da jedan integrator zameni četiri specijaliste)? Stari način shvatanja poslovnog procesa se zasnivao na pretpostavci da je svaki deo procesa prosleđivanja zahteva za kredit poseban i da zahteva velike napore, i da su zato potrebni specijalisti za svaki korak procesa. Međutim, pokazalo se da je pretpostavka pogrešna, većina od primljenih zahteva je bila prosta i nije zahtevala ulaganje velikih napora. Prvobitni proces je bio dizajniran da obavi najteže poslove koje je moguće dobiti. Kada su stariji menadžeri kompanije IBM Credit pažljivo ispitali šta su stručnjaci

određenih oblasti radili u obavljanju svojih radnih zadataka, utvrdili su da su to uglavnom bili klasični administrativni poslovi kao što su utvrđivanje kamatne stope, unošenje podataka, itd. Sve ovo moglo je da obavi veoma uspešno jedna osoba uz pomoć kompjuterskog sistema. IBM Credit kompanija je, takođe, razvila novi kompjuterski sistem za sklapanje ugovora o kreditiranju. U većini situacija, sistem obezbeđuje sklapanje ugovora uz pomoć osobe koja pokreće proces, u teškim situacijama u pomoć priskače mala grupa eksperata u oblasti kreditnog finansiranja. Poboljšanja poslovnog procesa postignuta redizajniranjem su zapanjujuća. IBM Credit je smanjio trajanje poslovnog procesa sa sedam dana na četiri sata. Ovi rezultati su postignuti bez povećanja broja zaposlenih, naprotiv izvršena je redukcija zaposlenih, odnosno izvršeno je smanjenje broja zaposlenih. U isto vreme broj sklopljenih poslova se uvećao na za 100%, već stotinu puta.

Šta je IBM Credit postigao: smanjenje 90% u vremenskom ciklusu i posao obavlja za 10% dotadašnjeg vremena, produktivnost je povećana, što lako objašnjava proces reinženjeringa. IBM-ov primer je očigledan primer dramatičnih i radikalnih promena i poboljšanja poslovnog procesa kao celine. IBM Credit nije pitao “kako da popravimo poziciju, kako da unapredimo posao?”, umesto toga oni pitaju “kako da poboljšamo proces izdavanja kredita?”

4.8.2. Mitovi o reinženjeringu Često se poistovećuje koncept reinženjeringa sa drugim konceptima transformacionih poduhvata. Najčešće ga poistovećuju sa rekonstrukcijom ili downsizingom. Međutim, ovi koncepti predstavljaju popularne termine za smanjivanje veličine organizacije. Downsizing ili restrukturiranje obično znači raditi manje sa manjim. Npr., kada tržište zahteva manje GM-ovih automobila, GM smanjuje proizvodnju da bi udovoljio tražnji na tržištu. 400 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

U vezi sa reinženjeringom javljaju se mitovi i neke zablude (Šire: 5, str. 2-4): Mit 1: Ako razmišljate o reinženjeringu znači da ste radili stvari pogrešno. Mogu se stvari raditi ispravno, ali ne i dovoljno savršeno. Proces reinženjeringa omogućava da se identifikuju šanse za unapređenje kroz inovaciju. Mit 2: Reinženjering govori o informacionoj tehnologiji. U stvarnosti informaciona tehnologija omogućava promene i predstavlja suštinu svakog reinženjering poduhvata, međutim ponovno stvaranje preduzeća zahteva mnogo više nego što je pitanje informacionih tehnologija. Istorija je pokazala da nove tehnologije, same po sebi, nisu nikad stvorile kvantne (krupne) rezultate za akcionare i potrošače. Mit 3: Reinženjering znači raditi više sa manje. U stvarnosti reinženjering se odnosi na rađenje različitih stvari i efikasnije njegovo obavljanje sa ili van postojećih kadrova. To ne znači startovati sa pretpostavkom eliminisanja posla, ni neizbežno vođenje downsizinga. Mit 4: Reinženjering može biti korišćen za rešavanje bilo kog problema. U stvarnosti reinženjering nije rešenje za primenu na izolovane probleme. To je proces koji menja organizacionu kulturu i kreira nove procese, nove sisteme, i nove načine merenja performansi i uspeha. Mit 5: Reinženjeringom može upravljati bilo ko. U stvarnosti reinženjering može upravljati osoba koja ima snažne liderske sposobnosti, zrelost u procenjivanju, veliko iskustvo u upravljanju organizacionom transformacijom, znanja o procesu reinženjeringa, posvećenost promeni i kredibilitet. Mit 6: Reinženjering stvara uznemirenost i haos koji su štetni za organizaciju. Reinženjering u stvarnosti kreira uznemirenost, ali ona ne mora da bude štetna i ne mora da rezultira haosom. Reinženjering jeste krupna promena i može biti izuzetno teška. Međutim, ukoliko se procesom reinženjeringa pravilno upravlja, mogu se izbeći štete u organizaciji. Mit 7: Reinženjering je naučni proces. U stvarnosti mada se u procesu reinženjeringa mogu upotrebljavati i upotrebljavaju se različite naučne tehnike, on sam po sebi nije naučni proces.

4.8.3. Osnovni elementi i ciljevi reinženjeringa Da bi se stvorila i održala transformaciona promena putem reinženjeringa kao metoda takvih poduhvata, neophodno je istaći bitne elemente poslovnog reinženjeringa. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 401

Bennis i Mische pišu o pet bitnih elemenata reinženjeringa (5, str. 4-11): 1. jasna vizija, 2. sistematski pristup, 3. jasna namera i ovlašćenje, 4. specifična metodologija, i 5. delotvorno i vidljivo liderstvo. Drugi autori (6), navode, takođe, pet bitnih elemenata reinženjeringa: 1. jasna vizija, 2. veštine i sposobnosti, 3. podsticaji (motivatori), 4. resursi, 5. plan akcije. Elementi reinženjeringa i jednog i drugog pristupa se međusobno prožimaju. Sasvim je jasno, da kao i kod drugih autora koji se bave teorijom i praksom organizacionih promena, vizija postaje osnov za usmeravanje promena, pa i za primenu reinženjeringa kao metoda transformacionih poduhvata. Neophodno je liderstvo, veštine i sposobnosti, jasna strategijska namera i ovlašćenja. Bez adekvatnih resursa za reinženjering (ljudi, novac, informacije, objekti, oprema, sposobnosti, uključenje outsajdera i sl.), izgledi za bilo kakvu promenu postaju nerealni. Podsticaji (motivatori) moraju biti prisutni i mogu biti različiti: nagrade, priznanja, kao i pronalaženje sebe u odgovoru na pitanje “šta ja dobijam svim ovim?” Interesantan je primer koji daje konsultantska kuća u oblasti projektovanja i reinženjeringa “Holland and Davis” (7). Za pomoć su im se obratili menadžeri koji su izvršili softverski reinženjering u svojoj firmi, a problem se sastojao u tome što zaposleni iako su bili kompetentni za taj posao, nisu želeli da se prilagode promeni. Odgovor koji su im dali konsultanti iz “Holland and Davisa” bio je vrlo jednostavan “Probajte sa rukovanjem, tj. pružanjem ruke”. Poenta je u sledećem: ne sazvati sve zaposlene u jednu prostoriju i saopštiti im zapovedničkim glasom šta svaki od njih treba da radi, već pozvati svakog zaposlenog na poseban razgovor i uz stisak ruke poželeti im sreću na novom poslu, nekad je i samo to dovoljno. Reinženjering proces je vrlo kompleksan i zato je neophodno da postoji specifična metodologija reinženjeringa. Na taj način i lider reinženjering poduhvata i svi zaposleni znaju šta je neophodno uraditi u svakom koraku. U nedostatku metodologije, reinženjering može rezultirati neuspehom i haosom. Na kraju akcioni plan kao element reinženjeringa treba da sadrži konkretne aktivnosti, odgovornosti i mete, tj. mapu po kojoj se krećemo u realizaciji konkretnog reinženjering projekta. Bez plana ljudi se osećaju izgubljeno. Ukoliko nisu prisutni svi navedeni elementi reinženjeringa, ne može se govoriti o uspešnom reinženjeringu, tj. promeni putem reinženjeringa. Tako npr: bez vizije nastupa konfuzija, bez neophodnih veština i sposobnosti nastaje uznemirenost (zabrinutost), a bez podsticaja (motivatora) nema promene. U traganju za odgovorom na pitanje: Šta su specifični ciljevi reinženjeringa?, čini nam se da Bennis i Mische vrlo kratko i pregledno daju i iznose sadržaj ciljeva reinženjeringa (5, str. 11-14).


Slika 1 - Pet ciljeva reinženjeringa (5, str. 12)

Cilj 1: Povećanje produktivnosti. Reinženjeringom se nastoji povećati produktivnost uz kreiranje inovativnijih i sadržajnijih procesa, koji imaju neprekidan tok, prirodni redosled i prirodnu brzinu. Paradigma o vertikalnoj organizaciji, zadacima i odgovornosti je prevaziđena i izmenjena sa multi-funkcionalnom, ravnom, mrežnom strukturom. Klasičan “topdown” (“odozgo-nadole”) pristup kontroli i donošenju odluka zamenjen je novim pristupom koji je orijentisan na jezgro (suštinu) procesa, a za osnovu ima osamostaljivanje zaposlenih (“empowerment”) i veću blizinu sa potrošačima. Cilj 2: Optimiziranje vrednosti za akcionare. Reinženjering teži da optimizira vrednost za akcionare radeći stvari drugačije. Kao primer može se navesti inovacije u oblasti oblikovanja proizvoda, proizvodnje i potrošačke usluge. Reinženjering proizvodi koristi za akcionare u nekoliko specifičnih područja (5, str. 13): NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 403

• Povećava interes zaposlenih za samo preduzeće, liderstvo u njemu, njegove proizvode/usluge i potrošače. • Poboljšava internu saradnju, komunikaciju, timski rad i razumevanje potreba. • Povećava znanje zaposlenih o usmeravanju organizacije, njenoj ulozi na tržištu, njenoj konkurenciji i identitetu. • Poboljšava usklađenost veština zaposlenih i njihove osposobljenosti za odgovornost i procese. • Nove pojedinačne i grupne mere uspeha koje su najuže povezane sa tržištem, vrednošću izvršenog rada i doprinosa. Zaposleni, uključeni u proces reinženjeringa, uviđaju njegove koristi i prednosti i time pomažu organizaciji u ostvarenju većeg dugoročnog rasta i konkurentnosti. Cilj 3: Ostvarenje kvantnih rezultata. Reinženjering utvrđuje dostizanje najmanje 50% poboljšanja. Istraživanje autora (5), i njihovo iskustvo indicira sledeće vrste rezultata reinženjeringa: • poboljšanje produktivnosti od 25-100%, • glavni račun prebaciti (Head-count redeployments) od 25-50% • smanjiti zalihe od 40-50% • poboljšanja vremena ciklusa procesa od 50-300% • poboljšanja indirektnih troškova od 25-50%. Dakle, ovo nisu inkrementalna poboljšanja od 5, 10 ili 15%, koje većina organizacija želi da ostvari. Cilj 4: Konsolidacija funkcija. Reinženjeringom se nastoji stvoriti organizacija koja je plića (leaner), ravnija (flatter) i brža (faster). Sposobnost brzog prihvatanja inovacija, tržišnih potreba, tehnološkog razvoja, potrošačkih trendova i konkurentske inicijative je zaštitni znak organizacija koje koriste reinženjering i ponovno stvaranje (reinvented). Cilj 5: Eliminisanje nepotrebnih nivoa rada. Reinženjering konstruktivno analizira organizacionu hijerarhiju i aktivnosti u svetlu njihove vrednosti, svrhe i sadržaja. Organizacioni nivoi i aktivnosti koje imaju malu vrednost za akcionare ili malo doprinose konkurentnosti se ili restrukturiraju ili eliminišu. Stvaranje i ponovno stvaranje organizacije zahteva kontinuiranu procenu organizacije, njene menadžerske prakse, ljudi, sistema, potrošača i sredine u kojoj funkcioniše. Reinženjeringom je potrebno ostvariti permanentnu promenu, tj. stvaranje i ponovno stvaranje organizacije.


4.8.4. Model reinženjeringa Bennis i Mische (5) dali su prihvatljiv model procesa reinženjeringa koji se može primenjivati na organizacije različite vrste, bez obzira na njihovu veličinu, profitnu ili neprofitnu orijentaciju, ili pripadnost grani. Metodologija reinženjeringa je neophodna da bi se proces odvijao vez većih smetnji i logičko-sistematično, kako bi se obezbedio uspeh reinženjering poduhvata. Prema navedenim autorima, može se identifikovati pet faza reinženjeringa (5, str. 40): • Faza 1: Utvrđivanje vizije i ciljeva • Faza 2: Benchmarking i definisanje uspeha • Faza 3: Inoviranje procesa • Faza 4: Transformisanje organizacije • Faza 5: Monitoring procesa obuhvaćenih reinženjeringom. Svaka od navedenih faza modela reinženjeringa ima svoje sopstvene klastere (clusters), tj. grupe, sadržaje, ciljeve i zadatke, što se najbolje može videti na slici 2. Slika 2 – Model procesa reinženjeringa (5, str.40.)


4.8.5. Promene koje nosi reinženjering poslovnih procesa Hammer i Champy (3), u poglavlju četiri, koje nosi naslov “Novi svet rada” (“The new world of work”) pišu o implikacijama fundamentalnih promena u biznis procesima na mnoge druge delove i aspekte organizacije (Šire: 3, str. 65-82). Reinženjering poslovnim procesima implicira i uključuje sledeće promene: • promene ćelije rada: od funkcionalnih odeljenja ka procesnim timovima • promene posla: od jednostavnih zadataka ka multidimenzionalnom radu • promena uloge ljudi (zaposlenih): od kontrolisanih ka osamostaljenim – ovlašćenim akterima • promena u pripremi rada: od treninga (obuke) ka obrazovanju • promena fokusa merenja performansi i kompenzacija: od aktivnosti ka rezultatima • promena kriterija napredovanja: od rezultata ka sposobnostima • promena vrednosti: od zaštitničkog ka produktivnosti, tj. raditi za potrošače, a ne za šefove • promena uloge menadžera: od supervisora (kontrolora) do trenera • promena organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat) • promene izvršnih rukovodilaca: od nadglednika (scorekeepers) ka liderima Navedene promene, koje su posledica primene koncepta reinženjeringa, praktično utiču na promene svih aspekata organizacije. Svi aspekti tzv. “Dijamanta” poslovnog sistema (“The Business system diamond”), su međusobno povezani i reinženjeringom doživljavaju promene što se može videti na slici 3. Slika 3 - “Dijamant” poslovnog sistema (3, str. 80)

POSLOVNI PROCESI

POSLOVI I

VREDNOVANJA I

STRUKTURE

VEROVANJA

MENADŽMENT I SISTEM MERA 406 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Reinženjering poslovnih procesa u organizacijama uslovljava promene u svakoj od četiri tačke tzv. “dijamanta” poslovnog sistema. Ključna tačka “dijamanta” su poslovni procesi, zatim poslovi i struktura, menadžment i merni sistemi, i kao četvrta tačka je kultura, tj. vrednosti i verovanja koji su prisutni kod zaposlenih u organizaciji. Reinženjering poslovnih procesa implicira promene vezane za: posao i strukturu, menadžment i merne sisteme, kao i kulturu. Tačnije implicira promene kao što smo ih naveli u ovoj tački rada. Sve četiri tačke “dijamanta” poslovnog sistema moraju međusobno biti povezane i usklađene. Ukoliko to nije postignuto neće biti uspeha u poslovanju organizacija. Reinženjering kao novi koncept i metod transformacionih promena je ušao u teoriju i praksu menadžmenta na velika vrata. Istraživanja pokazuju da je veliki broj reinženjering poduhvata doživeo neuspeh. Između 50% do 70% organizacija koje krenu putem reinženjeringa nikada ne dostignu željene rezultate (7), ili čak prema nekim istraživanjima između 60% i 85% (8, str. 97). Glavni uzroci neuspeha su otpor reinženjering promenama, ali često i ne dobro osmišljena vizija, ciljevi benchmarking i inovacija procesa, kao i druge slabosti o kojima piše John Kotter. U svakom slučaju, možemo konstatovati, da se poslužimo rečima eminentnog P. Druckera, reinženjering ima perspektivu i mora da postoji.


1. Pojam i suština koncepta reinženjeringa? 2. Koji su osnovni elementi i ciljevi reinženjeringa? 3. Faze procesa reinženjeringa? 4. Zašto ne uspevaju programi radikalnih promena?


4.9. BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD)

„Ja često kažem da kada možete meriti ono o čemu govorite, i izrazite to u brojevima, onda nešto znate o tome, ali i kada to ne možete izraziti u brojevima, Vaše znanje je oskudno i nedovoljno dobro.“ William Thomson (Lord Kelvin) 1883.

„Ako nešto ne možete meriti, vi tim ne možete upravljati. Ako ne možete tim upravljati to ne možete poboljšati“ Kaplan R.S. and Norton D.P. (i mnogi drugi)

Sasvim je sigurno da promene na kraju XX i početkom XXI veka postaju mnogo brže, radikalnije i snažnije nego ikada u našoj istoriji. Tehnološki, tržišni, ekonomski, političko-pravni, socijalno-kulturni i globalni faktori utiču na brzinu promena, kao i na oblikovanje prakse i teorije ekonomije i menadžmenta. „Povećana dostupnost informacija, prateća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tržišta pretvara u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev.“ (1, str. 9.) Nematerijalna (neopipljiva) aktiva (intangible assets) koja se sastoji od ljudskih sposobnosti, talenta, mašte, veština i znanja, intelektualne svojine, infrastrukture, kulture, lojalnosti potrošača, snage marki, licenci, franšiza, i sl., čini procentualno preko 80% vrednosti akcije ili organizacija u celini. To se pogotovo odnosi na konsultantske i organizacije u oblasti visokih-informacionih tehnologija. Prisutna je tendencija povećanja nematerijalne imovine ili tzv. intelektualnog kapitala u kreiranju vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti njihovih akcija. Takve tendencije i novonastajuće globalno organizaciono okruženje zahteva preispitivanje dosadašnje poslovne prakse, organizacionog ponašanja, sistema strategijskog i operativnog menadžmenta kao i teorije poslovanja u celini. Peter Dracker, dobro uočava da teoriju poslovanja čine tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta: (2, str. 29.) 408 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• Pretpostavke o okruženju organizacije: društvu i njegovoj strukturi, tržištu, potrošačima i tehnologiji; • Pretpostavke o specifičnoj misiji organizacije i • Pretpostavke o jezgru (suštini) kompetentnosti potrebne da se ostvari organizaciona misija. Prema Drackeru, validna teorija poslovanja je ona koja obezbeđuje da : • Pretpostavke o organizacionom okruženju, misiji, jezgru (suštini) kompetentnosti moraju odgovarati realnosti. • Pretpostavke u sva tri područja treba da odgovaraju (prilagođavaju se) jedna drugoj i da budu konzistentne; • Teorija poslovanja mora biti poznata i shvaćena u organizaciji. • Teorije poslovanje moraju stalno biti testirane tj. proveravane. Istraživači sve više ističu da organizacije grade svoje konkurentske prednosti putem sposobnosti da što brže uče i da se menjaju. Pri tome je sve češća podela organizacija na one koje brzo uče i menjaju se i na one koje doživljavaju sudbinu dinosaurusa ili „skuvane žabe“ (boiled frog), odnosno koje umiru. Sasvim je sigurno da su izazovi i promene u poslednjih 30-tak godina najbrže i nezapamćene u istoriji ljudskog društva i organizacionog ponašanja. Teorija poslovanja i upravljanja se ubrzano menja kako bi odgovorila na mnoge ekonomske i menadžment izazove i koje bi odgovarale novoj realnosti. Javljaju se novi koncepti koji prerastaju u paradigme (obrasce ponašanja, modele, teorije, percepcije, mape, metodologije i sl.), a njihova primena u organizacionom životu vrši se putem konkretnih programa. Pri tome je potrebno istaći da koncept može nastati i kao rezultat pojedinca, dok organizacione paradigme predstavljaju obrazac ponašanja većeg broja organizacija, kao što je slučaj i sa programima, modelima, metodologijama i sl.

4.9.1. Nastanak i evolucija koncepta balansiranih merila performansi (Balanced Scorecard) „Izrada Balanced Scorecard može pomoći menadžmentu da poveže tekuće akcije sa ciljem u budućnosti“ Kaplan R.S. and Norton D.P. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 409

Robert Kaplan, profesor sa Harvard Business School i David Norton, istaknuti konsultant, osnivač Balanced Scorecard Collaborative i direktor Palladium Group, u zajedničkoj saradnji i istraživanjima od početka 1990-tih do danas, došli su do zaključka kako da savremene organizacije unaprede poslovanje, dobro uočavajući da je formulisanje strategije daleko jednostavniji proces nego sprovođenje strategijske promene u život organizacije. Njihova saradnja na projektu: „Merenje organizacionih performansi u budućnosti“ iz 1990. godine, koji je obuhvatao 12 kompanija, rezultiralo je nastankom koncepta „balanced scorecard“ (Balansiranih merila performansi). U početku je to bio novi sistem za merenje organizacionih performansi u informatičkom dobu. U novom društvu, društvu informacije i znanja, nije dovoljno meriti organizacione performanse finansijskim merama (indikatorima), već je neophodno uključiti merenje performansi još iz sledećih perspektiva: potrošača (klijenta), internih poslovnih procesa i inovacije i učenja. Drugim rečima, traže se odgovori na četiri osnovna pitanja prilikom implementiranja strategije u akcije (3, str. 126.): • Kako nas vide klijenti? ( perspektiva potrošača) • Šta moramo izvrsno raditi? (perspektiva internih poslova i procesa) • Možemo li kontinuirano poboljšavati i stvarati vrednost? (perspektiva inovacija i učenja) • Kako nas vide naši akcionari? (finansijska perspektiva) Balanced Scorecard za organizacionog stratega predstavlja isto što i kontrolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. One se međusobno moraju balansirati tj. držati u ravnoteži. Korišćenje samo jedne vrste informacija može biti opasno i fatalno, kao i samo jedne vrste merenja performansi. Etimologija reči „perspektive“ potiče od latinske reči perspectus, što znači „gledati kroz“, ili videti jasno, a to je upravo ono što čini BSC: ispitati strategiju čineći je jasnom, kroz prizmu različitih gledišta (uglova, perspektiva). BSC kao sistem merenja organizacionih performansi, Kaplan i Norton, daju na konkretnom primeru ECI’s Balanced Business Scorecard (3, str. 130.).


Slika 1. Balanced Business Scorecard neke kompanije (3, str. 130.) Finansijska perspektiva Ciljevi • Preživeti • Uspeti • Prosperirati

Perspektiva klijenata (potoršača)

Mere • Gotovinski tok (cash flow)

Ciljevi • Novi proizvodi

Mere • Procenat prodaje novih proizvoda • Procenat prodaje starih proizvoda

• Kvartalni rast prodaje i poslovnog prihoda po divizijama (odeljenjima)

• Brzina isporuka

• Vreme isporuke (definiše potrošač)

• Povećanje tržišnog učešća i stope prinosa na kapital

• Preferirani dobavljač • Potrošački odnosi

• Učešće ključnih dobavljača • Broj kooperativnih sugestija

Perspektiva internih poslova i proces

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi • Mogućnosti tehnologije • Excellence („izvrsnost“) proizvodnja • Dizajniranje produktivnosti (kompjuterski)

Mere • Način proizvodnje vs. konkurencija • Vreme proizvodnje troškovi / dobit po jedinici

Ciljevi • Tehnološko liderstvo • Proizvodno učenje (iskustvo)

Mere • Vreme razvoja sledeće generacije • Vremenski proces do zrelosti

• Marža • Inženjerska efikasnost

• Fokus na proizvode

• Procenat proizvoda koji čine 80% prodaje

• Uvođenje novih proizvoda

• Aktuelno kašnjenje u odnosu na plan

• Vodeće

vreme

• Uvođenje novog proizvoda vs. konkurencija

Autori (4) navode da se većina kontrolnih sistema (operativnih i menadžment) zasniva na finansijskim merama i kratkoročnim ciljevima, koje imaju malo veza sa organizacionim razvojem i ostvarenjem dugoročnih, strategijskih ciljeva. Na taj način se stvara gep između razvoja strategije i njene implementacije. Korišćenjem koncepta BSC se upravo poboljšava veza između dugoročnog razvoja (vizija i strategija) i tekućih akcija u poslovanju, posmatrano putem, već navedene, četiri perspektive.


Kaplan i Norton (4) su inovirali sistem prevođenja organizacione vizije i strategije, putem četiri perspektive gledanja, uvođenjem, pored objectives (ciljeva), measures (mera) i targets (mete-ciljne vrednosti) i initiatives (akcije-inicijative na različitim nivoima sve do pojedinca). Koncept BSC podrazumeva da finansijsko i nefinansijsko merenje mora biti deo informacionog sistema za zaposlene kao i sve nivoe u organizaciji. BSC obuhvata okvir za prevođenje strategije u operativne termine, što se može videti na sledećoj slici (slika 2). Slika 2. Prevođenje vizije i strategije: četiri perspektive (4, str. 76.)

Finansijski Ciljevi

Mere

Mete

Inicijative

“Uspešni finansijski, kako treba da se odnosimo prema našim akcionarima?”

Klijenti / mušterije Ciljevi

Mere

Mete

Interni poslovni procesi

Inicijative

Ciljevi VIZIJA I STRATEGIJA

“Ostvariti našu viziju kako treba da nastupimo pred našim klijentima?”

Mere

Mete

Inicijative

“Zadovoljiti naše akcionare i potrošače, kakvi poslovni procesi moraju biti?”

Učenje i rast Ciljevi

Mere

Mete

Inicijative

“Ostvariti viziju, kako ćemo održati sposobnost promena i poboljšanja?”

Međutim, Kaplan i Norton, dobro uočavaju da je BSC znatno više od taktičkog ili operativnog sistema merenja performansi. Inovativne kompanije koriste BSC kao strategijski menadžment sistem.


Dakle, koncept BSC evoluirao je od sistema za merenje organizacionih performansi (1992. godine) ka poslovnom strategijskom menadžment sistemu (1996. godine). BSC kao strategijski menadžment sistem obuhvata sledeće kritične menadžment procese (5, str. 10) 1. Pojašnjene i prevođenje vizije i strategije, 2. Komuniciranje strategijskih ciljeva i mera. 3. Plan, više targeta (meta, ciljnih vrednosti) i strategijskih inicijativa, 4. Povećanje strategijskog feedback-a i učenja. Navedena četiri procesa i njihov sadržaj može se videti na slici 3. (5, str. 11) Slika 3. Upravljanje strategijom: Četiri procesa (4, str. 77)


Prvi proces – pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije omogućava stratezima organizacije da pojasne i postignu usklađenost između vizije i strategije. Da bi se vizije i strategija mogle uspešno izvršiti (implementirati), potrebno je ostvariti konsenzus na različitim nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz integrisani set strategijskih ciljeva (finansijskih i nefinasijskih). Drugi proces – komuniciranje i povezivanje omogućuje menadžerima da prenesu viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i mere sa ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima, kao i sa individualnim ciljevima zaposlenih. Tradicionalno se uspeh odeljenja i poslovnih jedinica ocenjivao na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC koncept pruža menadžerima mogućnost da svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i da ciljevi odeljenja, poslovnih jedinica i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe. Treći proces – poslovno planiranje i postavljanje targeta omogućuje organizacijama da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Danas su organizacije prinuđene da koriste raznovrsne programe promena, ali se korišćenjem BSC koncepta, kao osnove za alokaciju resursa i utvrđenje prioriteta, stvaraju uslovi da razne akcije i inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva. • Proces planiranja i postavljanja targeta omogućuje organizacijama da (5, str. 14.): • kvantificiraju dugoročne rezultate i želje koje treba ostvariti, • identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata, i • utvrde kratkoročne smernice za finansijske i nefinansijske indikatore u „listi rezultata“ (scorecard) Četvrti proces – strategijski feedback i učenje omogućuje organizacijama da razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva ne samo adaptivno (saznanje, razumevanje promene iz okruženja i adaptiranje tim promenama), već i generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning), koje podrazumeva kreiranje i istraživanje novih strategijskih područja za rast organizacije. Proces ažuriranja i organizacijskog učenja mora biti osnova za artikulisanje vizije i strategije i menjanje organizacije. Kaplan i Norton su u svom daljem istraživačkom radu radili na produbljivanju i inoviranju BSC koncepta kao strategijskog menadžment sistema. Rezultate su objavili u knjizi (6): „Strategijski fokusirana organizacija: kako Balanced Scorecard Kompanije uspevaju u novom poslovnom okruženju“ (The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment). Pet principa čini okvir za ostvarenje strategijski fokusirane organizacije i inovirani strategijski menadžment sistem: 414 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije 2. Prevesti strategiju u operativne termine 3. Uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji 4. Motivisati sve zaposlene kako bi strategija postala deo svačijeg posla 5. Nastojati da strategija postane kontinuirani proces Istraživanja su pokazala da većina kompanija pri implementiranju sistema strategijskog menadžmenta baziranog na BSC prati redosled koji počinje sa prvim principom: pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Logički sledi drugi korak: prevođenje strategije u strategijske mape međusobno povezanih strategijskih ciljeva, uz BSC mere i targete. Kaplan i Norton (7) su u svojoj trećoj knjizi „Strategijske mape: pretvaranje nematerijalne imovine u materijalne rezultate“ (Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes), proširili drugi princip strategijski fokusirane organizacije, uvodeći opšti okvir za prevođenje strategije u ciljeve koji su međusobno povezani i usklađeni uzročno-posledičnim odnosima, posmatrajući to kroz četiri BSC perspektive: finansija, potrošača, internih poslovnih procesa i učenja i rasta. Okvirom se stvaraju pretpostavke za balansiranje procesa, ljudi, tehnologija i kulture sa zahtevima potrošača i ciljevima akcionara. Strategijske mape obezbeđuju okvir za povezivanje nematerijalne (neopipljive) imovine u stvaranju vrednosti za akcionare kroz četiri međusobno povezane perspektive. Strategijske mape se sastoje od ciljeva, sažetih iskaza onoga što moramo raditi dobro i u svakoj perspektivi, kako bismo što uspešnije izvršili strategiju. Drugim rečima, strategijske mape opisuju kako organizacija kreira vrednost za akcionare i potrošače u svakoj perspektivi, kako bi se što bolje implementirala i izvršila strategija u organizacionom životu. U tom smislu, strategijske mape su odličan komunikacioni alat koji svim zaposlenima, menadžerima, akcionarima i članovima upravnog odbora, ukazuju šta je odlučujuće za sprovođenje organizacione strategije. Kaplan i Norton su proširili treći princip: uskladiti – izbalansirati organizaciju prema strategiji. Autori su u ovoj knjizi izložili način upotrebe strategijskih mapa i scorecard-a (mete i targeti) u prevođenju strategije u akcioni plan, uz kaskadni sistem i balansiranje organizacionih jedinica, kako poslovnih jedinica tako i korporativnog osoblja. Organizaciono balansiranje omogućuje sinergiju više poslovnih jedinica za podršku i zaposlenih u okviru istog korporativnog entiteta. U poslednjem poglavlju knjige opisuje se primena četvrtog principa: motivisanje kako bi strategija postala deo svačijeg posla. Pitanja stvaranja strategijske svesnosti u poslu svakog pojedinca, usklađenost ličnih ciljeva i inicijativa (akcija), kao i razvoja kompetencija čini bitne sadržaje funkcije ljudskih resursa i četvrtog principa. Da bi strategija postala kontinuirani proces potrebno je raditi na oblikovanju sistema operativnog planiranja, budžetiranja i kontrole što čini osnovne sadržaje petog principa strategijski fokusiranih organizacija.


Uobičajeno je da su organizacije stvorile odlične rezultate primenom prva tri principa u potpunosti i izvodeći nekoliko osnovnih aktivnosti u okviru četvrtog principa, primera radi: program komuniciranja strategije zaposlenim, i potom jednu od praksi petog principa, uvođenje menadžment sastanaka za revidiranje strategije. Dakle snažna liderska figura uz primenu alata principa 1, 2 i 3 pokazalo se, može da pokrene, fokusira i uskladi (izbalansira) organizaciju kako bi ostvarili izvrsne performanse. Ipak, kako novi pristupi nisu usađeni u postojeći menadžment sistem organizacije, nije se obezbedilo da strategija postane kontinuirani proces (princip 5). Najnovijom knjigom (9), Kaplan i Norton su učinili značajan pomak u evoluciji sistema strategijskog menadžmenta. Došli su do sveobuhvatnog menadžment sistema koji povezuje strategiju i operacije. „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacije za konkurentsku prednost“, predstavlja čini nam se najuspešniju knjigu, u kojoj su prezentirali zaokružen formalan menadžment sistem. Sistem integriše doprinose iz prethodne četiri knjige, kao i brojne nove menadžment inovacije, uključujući razvoj strategije, operativni menadžment i poboljšanja, troškove zasnovane na aktivnosti (activity – based costing), poslovnu inteligenciju i analitiku. Tvorci koncepta Balance Scorecard, Kaplan i Norton posebno ističu da je za proces formulisanja i implementiranja strategije, potrebno posebno znanje i veština i da je iz tog razloga potrebno formirati novu stručnu funkciju: Upravu (ured) za strategijski menadžment (Office of Strategy Management). Uprava za strategijski menadžment bi imala ulogu dirigenta u koordiniranju aktivnosti na nivou poslovnih funkcija i jedinica i obezbeđenju sinhronizacije svih procesa sistema strategijskog menadžmenta. Kao rezultat javlja se organizacija koja stiče realnu premiju za izvršenje strategije, sa stanovišta brzine, fleksibilnosti i pouzdanosti izvršenja strategije.

4.9.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama „Naš problem nije strategija već njeno izvršenje” Tony Hayward, CEO, BP (2007) „Ciljevi i mere u Balanced Scorecard-u, finansijski i nefinansijski, treba da se izvode iz organizacione vizije i misije“ Kaplan, R.S., Norton, D.P. Istraživanja, Kaplana i Nortona, ukazuju da samo 5% zaposlenih razume strategiju, samo 25% menadžera ima inicijative (akcija) povezane sa strategijom, 60% organizacija ne povezuje budžete sa strategijom, 85% top menadžment timova troše manje od jednog sata mesečno razgovarajući o strategiji. Uz navedeno, organizacije 416 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

često nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa operativnim aktivnostima. Kao rezultat napred navedenog, kao i drugih faktora, imamo činjenicu da se manje od 10% uspešno formulisanih strategija uspešno implementira u život organizacije. (šire: 9, str. 3-4) Da bi neka organizacija bila strategijski fokusirana ona u centru svojim promena i menadžment procese mora da ima stalno strategiju i strategijski fokus. Polazeći od jasno definisane strategije i uz primenu BSC, stvaraju se mogućnosti da se strategija opiše i komunicira na najbolji način kako bi ona postala „navigator“ za akciju u organizaciji kao celini, njenim strategijskim poslovnim jedinicama, jedinicama za podršku i pojedincima. Strategijsku usmerenost organizacije postižu utvrđivanjem: misije, vrednosti, vizije i strategije, strategijsku promenu (izvršenje) putem: strategijskih mapa, BSC (mere i targeti), inicijativa i akcija, i ličnim ciljevima, da bi se ostvarili strategijski relevantni rezultati posmatrano to kroz prizmu četiri perspektive (finansijska, klijenti, interni procesi i učenje i rast). Proces prevođenja misije u poželjne strategijske rezultate može se videti na slici 4. Slika 4. Prevođenje misije u poželjne rezultate (10)

Koristeći pet principa na kojima počiva strategijski fokusirana organizacija, strategijske mape kao moćno komunikaciono sredstvo za opisivanje kako organizacije stvaraju vrednost za akcionare i potrošače, balanced scorecard ( mere i targeti – ciljne vrednosti) i akcione planove (inicijative i budžete), Kaplan i Norton su modelirali NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 417

integrisani strategijski menadžment sistem za povezivanje strategije sa operacijama. Kao što smo već istakli knjiga „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacija za konkurentnu prednost“ predstavlja čini nam se najuspešniju knjigu u kojoj su autori prezentovali zaokružen formalni sistem povezanosti strategije sa operacijama. Sistem integriše istraživanja iz njihove prethodne četiri knjige sa niz inovacija u svim fazama menadžment procesa. Koncept Balanced Scorecard je, dakle, evoluirao od: sistema za merenje organizacionih performansi (1992), do strategijskog menadžment sistema (1996) i njegovog inoviranja i unapređivanja do integrisanog strategijskog menadžment sistema (2008). Modeliranjem integrisanog menadžment sistema, uz primenu sistemskog pristupa i širokog spektra raspoloživih alata strategijskog i operativnog menadžmenta, Kaplan i Norton su stvorili pretpostavke da organizacije prevaziđu poteškoće implementiranja svojih strategija, a posebno novih strategija, tzv. transformacionog karaktera (reinženjering, restrukturiranje, strategije zaokreta, akvizicije i merdžeri, menadžment znanja, menadžment odnosa sa potrošačima itd.). Integrisani menadžment sistem povezanosti strategija i operacija može se videti na slici 5. Slika 5. Menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama (9, str. 8)


Kao što se vidi sa slike 5, integrisani menadžment sistem koji povezuje formulisanje strategije i planiranje sa operacionim izvršenjem, sastoji se iz 6 faza: • Faza 1. Razvoj strategije. Menadžeri razvijaju strategiju uz korišćenje različitih strategijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. Pojašnjenje misije, vrednosti i vizije je od odlučujuće važnosti za dobro usmerenje organizacije. • Faza 2. Plan strategije. Organizacioni planovi strategije koriste alate (instrumente) kao što su strategijske mape i Balanced Scorecard (mere i targeti). • Faza 3. Usklađivanje organizacije sa strategijom pomoću kaskadne povezanosti strategijskih mapa i Balanced Scorecarda za sve organizacione jedinice. Zaposleni se usklađuju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative (akcije) u skladu sa strategijskim ciljevima. • Faza 4. Plan operacija. Integrisani menadžment sistem omogućuje eksplicitnu vezu između strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite alate (instrumente), kao što su: menadžment kvaliteta (TQM; ISO, Šest sigmi), reinženjering, proces kontrolnih tabli, predviđanje, plan prodaje, planiranje resursnih kapaciteta, dinamički budžeti i sl.) • Faza 5. Monitoring i učenje. Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sastanke za razmatranje operativnih planova kako bi rešile probleme i otklonile barijere i vršili proveru da li se strategije izvršavaju na dobar način. • Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije. Periodično, liderski timovi treba da testiraju strategiju da li ona odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vršiti najmanje godišnje, a verovatno i tromesečno, kako bi adaptirali strategiju novoj realnosti (pretpostavkama o eksternom okruženju). Kada se strategija ažurira i adaptira potrebno je otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovođenja. Istraživanja, Kaplana i Nortona, ukazuju da organizacije koje koriste formalne strategijske menadžment sisteme, zasnovane na korišćenju Balanced Scorecard-a, u procesu implementiranja strategije u operativne aktivnosti, postižu superiornije performanse u odnosu na konkurente. Istraživanje u SAD od strane Crafied University u 2003. godini daje zaključak da 46% organizacija koriste neki od formalnih sistema upravljanja performansama. Čak 75% organizacija koriste sistem upravljanja zasnovan na BSC, dok 25% koriste neki vid Total Quality Management (TQM-a). Dakle, BSC koncept je postao, uveliko, vodeći sistem za upravljanje organizacionim performansama. (9, str. 6) Studija koju je sponzorisao američki Institute of Management Accountants je ukazala da je BSC uveliko, postao vodeći sistem upravljanja organizacionim performansama, ostavivši daleko iza sebe sisteme zasnovane na menadžment kvaliteta (Malcolm Baldrige, European Foundation of Quality Management – EFQM, i šest sigmi) ili finansijskog menadžmenta (ekonomski dodata vrednost - EVA) (9. str. 6). NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 419

Integrisani menadžment sistem Kaplana i Nortona je zasnovan na sistemskom pristupu povezivanja strategije sa operacijama. Polazeći od njihovog značaja u ekonomiji i menadžmentu opisaćemo sadržaj procesa od šest faza nešto opširnije. Faza : Razvoj strategije Integrisani menadžment sistem polazi od razvoja strategije od strane menadžera. Tri pitanja su u fokusu razvoja strategije (9, str. 9-10): 1. U kom biznisu se nalazimo i zašto? (pojasniti misiju, vrednosti i viziju): Rukovodioci razvoj strategije počinju sa formulisanjem i/ili preispitivanjem organizacione misije (svrhe), internim kompasom, osnovnim vrednostima (stavovi, vrednosti i karakter) koji usmeravaju akciju organizacije i aspiracije za buduće rezultate, narednih 3-5 godina (vizija). Potrebno je na ovom mestu istaći da u teoriji i praksi strategijskog menadžmenta postoje i drugačiji stavovi o redosledu i sadržaju navedenih usmeravajućih komponenti (odluka, iskaza) organizacije. 2. Koja su glavna pitanja? (vođenje strategijske analize): Menadžeri prate, analiziraju i predviđaju faktore konkurentskog ili operativnog okruženja i glavne promene od njihovog poslednjeg oblikovanja strategije. Za analizu konkurentskog okruženja služi nam Porterov model pet sila, ili faktora grane. Tri su izvora bitna za ovaj korak: eksterno okruženje (PESTEL: političko, ekonomsko, društveno, tehnološko, ekološko i pravno ), interno okruženje (ključni procesi Porterovog lanca vrednosti) i progres postojeće strategije. Procena okruženja se sumira u SWOT pregledu snaga i slabosti (interni faktori) i šansi i pretnji (eksterni faktori) kojima se identifikuje više strategijskih pitanja bitnih za (pre)oblikovanje strategije. Top menadžment razvija i komunicira direktive, tzv. Agendu strategijske promene koja objašnjava potrebu za promenom strategije. 3. Na koji se način možemo takmičiti (formulisanje strategije): U poslednjem koraku rukovodioci stvaraju strategiju koja se tiče pitanja: • U kojim ćemo se nišama takmičiti? • Kakav predlog vrednosti za potrošače će vas diferencirati u strategiji? • Koji ključni procesi se diferenciraju u strategiji? • Kakve sposobnosti ljudskog kapitala zahteva strategija? • Koje su tehnologije podrška strategiji? Uostalom, i eminentni M. Porter definiše strategiju kao izbor jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine (11. str. 40-41) Faza : Plan strategije Menadžeri, u ovoj fazi, stvaraju plan strategije uz korišćenje različitih instrumenata strategijskih mapa, BSC (mere i targeti), strategijskih portfolio inici420 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1.

2.

3.

4.

5.

jativa (akcioni programi) i sredstava namenjenih za finansiranje inicijativa (budžeti) koji usmeravaju delovanje i alokaciju resursa. U ovoj fazi organizacije pokušavaju dati odgovor na sledećih pet pitanja (šire: 9, str. 10-11): Kako opisujemo našu strategiju? (stvaranje strategijskih mapa): Strategija obuhvata različite dimenzije organizacione promene, od kratkoročnih unapređenja produktivnosti, rasta prihoda, operativne efikasnosti, razvoja proizvoda, do dugoročnih inoviranja. Strategijske mape daju vizuelne prikaze svih strategijskih dimenzija, koje nazivamo strategijske teme. Organizacije su imale poteškoća pri simultanom upravljanju 15-25 ciljeva u tipičnoj strategijskoj mapi. Sada se strategijski ciljevi grupišu u 4-6 strategijskih tema koje su važne komponente strategije. Na koji način merimo naš plan (selekcija mera i targeta): U ovom koraku menadžeri pretvaraju ciljeve, koji su definisani u strategijskim mapama i temama, u BSC mere, targete i gepove. Ukupna vrednost gepa definisana vizijom u toku faze razvoja strategije, deli se na gepove koji svaku strategijsku temu mora zatvoriti u narednih 3-5 godina. Koje akcione programe zahteva naša strategija (izbor strategijskih inicijativa): Strategijske inicijative su akcioni programi usmereni na postizanje ciljnih vrednosti (meta) za svaki cilj strategijske mape. Inicijative je potrebno posmatrati kao portfolio komplementarnih akcija, od kojih svaka mora biti uspešno implementirana ukoliko organizacija želi da ostvari targete tema i ukupne targete strategije. Kako finansiramo naše inicijative? (uvođenje STRATEX) Izvršenje strategije zahteva da se portfolio inicijativa sprovede simultano i na koordinisan način. To zahteva jasna sredstva namenjena finansiranju strategijskih inicijativa. Tradicionalni sistem budžetiranja fokus stavlja na resurse namenjene postojećim organizacionim funkcijama i poslovnim jedinicama. Strategijske investicije moraju biti odvojene od operativnih budžeta. Ove specijalne budžetske kategorije nazivaju se STRATEX (strategijska ulaganja) Ko će biti lider u izvršenju strategije (stvaranje tematskih timova): Organizacije uvode nove strukture za izvršenje strategije kroz strategijske mape. Rukovodioci postaju vlasnici tema (theme owners), koriste sredstva iz STRATEX-a, a podrška su im tematski timovi, koje čine ljudi iz cele organizacije. Vlasnici tema i timovi su odgovorni za izvršenje stretgije i pružanje informacije o izvršenju strategije u okviru svake teme.

Povezanost strategije sa operacijama putem: strategijskih mapa, BSC (mere i targeti), portfolio strategijskih planova (akcionih planova: inicijativa i budžeta) i pojedinih strategijskih tema na primer Interni razvoj proizvoda može se videti pregledom na slici 6.


STRATEGIJSKA TEMA: INTERNI RAZVOJ PROIZVODA

Slika 6. Strategijska mapa i BSC prevode strategiju u akcije (operacije) (modifikovano: 7, str.367)


U opisivanju vrednosti za akcionare i potrošače putem strategijskih mapa potrebno je definisati različite strategijske teme onoga što moramo dobro napraviti u svakoj od četiri perspektive kako bi se strategije dobro sprovele tj. implementirale u svakodnevni organizacioni život. Primera radi mogu to biti teme: rast kroz inovacije, stvaranje veće lojalnosti potrošača, povećanje operativne efikasnosti, itd.. Za svaku strategijsku temu potrebno je definisati strategijske ciljeve, a zatim preko BSC (mera i targeta), i portfolio inicijative - akcionih planova (inicijative i budžet), napraviti strategijsku promenu. Faza . Usklaivanje organizacije sa strategijom U multibiznisnim i multifunkcionalnim organizacijama, rukovodioci moraju povezati organizacionu strategiju sa strategijom pojedinih poslovnih i funkcionalnih strategija. Potrebno je da zaposleni razumeju strategiju i da budu motivisani kako bi doprineli uspehu strategije. U procesu usklađivanja organizacije sa strategijom potrebno je dati odgovore ba sledeća 3 pitanja (šire: 9, str. 12-13): 1. Kako da obezbedimo da se sve organizacione jedinice nalaze na zajedničkoj osnovi (usklađivanje poslovnih jedinica): Strategija se definiše na nivou pojedinih poslovnih jedinica. Strategija na korporativnom nivou definiše kako se strategije poslovnih jedinica integrišu, kako bi se stvorila sinergija. Korporativna strategija se opisuje kroz strategijsku mapu, kojom se identifikuju specifični izvori sinergije. Menadžeri zatim vrše kaskadiranje mape vertikalno na poslovne jedinice, čije individualne strategije reflektuju a) ciljeve vezane za lokalne strategije i b) ciljeve koji su integrisani s korporativnom strategijom i strategijom drugih poslovnih jedinica. 2. Kako možemo uskladiti pomoćne ili jedinice za podršku sa poslovnim jedinicama i korporativnim strategijama (usklađivanje jedinica za podršku): Rukovodioci često tretiraju jedinice za podršku kao troškovne centre, pa se često ne usklađuju njihova strategija i operacije sa strategijom i operacijama organizacije i poslovnih jedinica. To je neophodno raditi i definisati strategijske mape i BSC za jedinice za podršku u funkciji efikasno sprovođenja strategije poslovnih jedinica i organizacije kao celine. 3. Na koji način motivišemo zaposlene da doprinose izvršenju strategije (usklađivanje zaposlenih): Zaposleni su ti koji unapređuju procese i rade na projektima, programima, inicijativama. Povezivanje svakodnevnih operacija sa strategijom zahteva da zaposleni razumeju i budu svesni strategije. Nažalost, kao što smo već istakli, vrlo često samo 5% zaposlenih razumeju strategiju. Organizacije koriste formalne programe komuniciranja kako bi zaposleni razumeli strategiju i bili motivisani da je razumeju. Menadžeri rade na usklađivanju ličnih ciljeva i inicijative zaposlenih sa ciljevima poslovnih jedinica i organizacije u celini. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 423

Faza . Plan Operacija U procesu operativnog planiranja menadžeri treba da daju odgovore na sledeća dva ključna pitanja (šire: 9, str. 13-15): 1. Kako? poboljšanje poslovnih procesa su najkritičnija za izvršenje strategije (poboljšanje ključnih procesa): Strategijske teme nastaju iz ključnih procesa koji su definisani na mapi. NPR.: strategijska tema „Stvaranje veće lojalnosti kod targetiranih klijenata“ zahteva značajno unapređenje procesa menadžmenta potrošača. Organizacije se fokusiraju na TQM, šest sigmi i reinženjering u funkciji povećanja performansi procesa koji su identifikovani kao ključni za ostvarenje poboljšanja odnosa a potrošačima. Od sredini 1990-tih godina sve više se afirmiše i primenjuje program Menadžment odnosa sa klijentima (Customer Relationship Management – CRM). Nakon identifikovanja ključnih procesa unapređenja i programa za njihovo poboljšanje menadžment timovi, koji rade na njihovom sprovođenju, stvaraju kontrolne table (dash boards) koji sadrže ključne indikatore performansi i uvid, povratnu informaciju o naporima zaposlenih za poboljšanje procesa. 2. Na koji način povezujemo strategiju sa operativnim planovima i budžetima (razvoj plana resursnih kapaciteta): Planovi za unapređenje procesa i strategijske mere i targeti na najvišem nivou, u okviru BSC, moraju biti pretvoreni u godišnji operativni plan. Operativni plan ima tri komponente: detaljno predviđanje prodaje, plan resursnih kapaciteta i budžete za operativne troškove i kapitalna ulaganja. Faza . Monitoring i uenje Posle utvrđene strategije i povezivanja i usklađivanja sa operativnim planom, organizacije počinju sa sprovođenjem strategije i operativnih planova, monitoringom rezultata performansi i unapređenjem operacija i strategija polazeći od novih informacija i stečenog novog znanja (učenja). Organizacije koriste sastanke za razmatranje operativnih planova kako bi ispitale performanse odeljenja i funkcija i rešile probleme koji uporno nastaju. One sprovode sastanke za razmatranje strategije kako bi razmotrile indikatore i inicijative iz BSC i procenile progres, kao i barijere u izvršenju strategije. Na sastancima za sprovođenje strategijskih i operativnih planova, postavljaju se različita pitanja (šire: 9, str. 15-16): 1. Da li su naše operacije pod kontrolom (održavanje operativnih sastanaka): Organizacije održavaju sastanke na kojima razmatraju sprovođenje operativnih planova kako bi se razmotrile operativne performanse i otklonili problemi koji se javljaju u procesu izvršenja. Učestalost održavanja sastanaka zavisi od prirode operacija i potrebe menadžment timova. 424 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2. Da li izvršavamo strategiju na dobar način (Održavanje sastanaka vezanih za sprovođenje strategije): Obično se sastanci na kojima se razmatra izvršenje strategije održavaju na mesečnom nivou. Na tim se sastancima okupljaju lideri timova sa različitih organizacionih nivoa. Razmatra se da li je izvršenje strategije po planu, identifikuju se problemi i zašto nastaju, daju se preporuke za njihovo rešavanje i delegiranje autoriteta na niže nivoe da bi se ostvarili strategijski ciljevi. Rukovodioci (vlasnici) strategijskih tema daju podatke o BSC merama i inicijativama pre sastanaka. Pošto bi razmatranje svakog od BSC mera, ciljeva i inicijativa zahtevalo previše vremena, sastanci se organizuju prema strategijski temama, pri čemu se jedna ili dve dublje razmatraju i analiziraju. Faza . Testiranje i prilagoavanje strategije I pored pomenutih sastanaka, organizacije moraju da održavaju posebne sastanke na kojima se testiraju fundamentalne pretpostavke strategije. Od poslednjeg sastanka i korigovanja (ažuriranja) strategije, kompanija mora da proceni dodatne podatke iz operativnih kontrolnih tabli i mesečnih BSC metrika, nove informacije o promenama u konkurentskom i regulatornom okruženju, kao i nove ideje i šanse kojima su doprineli zaposleni. Sastanci testiranja i prilagođavanja strategije trebaju da daju odgovore na pitanja (šire: 9, str. 16-18): 1. Da li naša strategija funkcioniše? Periodično, rukovodeći tim se sastaje kako bi preispitao postojeću strategiju i ukoliko je potrebno, prilagodio je novoj realnosti okruženja. Smatramo da svaka kompanija mora da sprovodi ovaj sastanak bar godišnje, a možda i kvartalno. Na ovom sastanku procenjuju se performanse strategije i razmatraju posledice skorih promena u okruženju. Testiranje i prilagođavanje strategije bi trebalo da je deo strategijske analize koja je deo prvog procesa menadžment sistema. Rukovodioci uviđaju gde je postojeća strategija dobra, a gde ne daje rezultate. Moguće je formulisati nove pristupe za transformaciju gubitaka u profit i proširio obim i opseg profitabilnih operacija. Kada se strategija updateuje (unapređuje) neophodno je modifikovati organizacionu strategijsku mapu i BSC i otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovođenja. Da bi izloženi integrativni i sveobuhvatni menadžment sistem za povezivanje strategije sa operacijama u šest faza ili procesa mogao uspešno da funkcioniše, autori Kaplan i Norton, čini nam se, sasvim opravdano predlažu da se u organizacijama razvije nova organizaciona funkcija koju su oni nazvali Uprava (ured) za strategijski menadžment (Office of strategy management), koji bi rukovodio (bio vlasnik) sistema za izvršenje strategije.


Uprava za strategijski menadžment bi imala tri važne uloge (9, str. 19): arhitekte procesa, vlasnik procesa i integratora. • Uloga arhitekte bi obuhvatala definisanje i obuhvatanje i pojašnjavanje filozofije manadžmenta perfomansi i procesa neophodnih za izvršenje strategije, • Uloga vlasnika (rukovodioca) procesa bi bila: razvoj i planiranje strategije, usklađivanje organizacije, planiranje operacija, razmatranje, testiranje i prilagođavanje strategije. • Uloga integratora bi se sastojala u obezbeđivanju da procesi koji imaju druge funkcionalne izvršioce budu povezani sa strategijom: menadžment ljudskih resursa, komunikacionim strategijama, upravljanja inicijativama, upravljanja finansijskim resursima, upravljanja ključnim procesima i upravljanja informacionim tehnologijama. Uloga liderstva timova izvršnih rukovodilaca je neophodna i od suštinske važnosti za pravljenje bilo kakvih promena, a posebno promena radikalnog karaktera koje traži savremeno organizaciono okruženje. Korporacija je senka čoveka na vrhu, kako je to isticao Artur Miller, bivši potpredsednik Forda i jedan od dekana na Stanford University. U svakoj od 6 faza modela menadžment sistema lideri imaju svoje uloge (šire: 9, str. 20-21). U fazi 1, CEO vodi agendu promena i pokreće sa vrha sprovođenje i pojačanje misije, vrednosti i vizije. U fazi 2, izvršni lideri validiraju stratešku mapu kao izraz strategije kreirane u fazi 1, i teraju organizaciju da obezbedi dodatni napor kako bi se izazovno postavljeni targeti realizovali. U fazi 3, liderstvo pokreće usklađivanje organizacionih jedinica i predstavlja osnovu komuniciranja vizije, vrednosti i strategije zaposlenima. U fazi 4, liderstvo pruža podršku unapređenjima procesa cross-organizacionih jedinica. U fazi 5, Otvorenost i veština liderstva u vođenju sastanaka za reviziju strategije određuje njihovu efektivnost izmenama strategije u toku godine. U fazi 6, u svetlu novih okolnosti i realnosti, lider mora da preispita postojeću strategiju, ma koliko ona bila dobro postavljena. Glavno obeležje dobrog liderstva je spremnost da se prihvati i ispita postojeća strategija u skladu sa novim činjenicama i realnošću kontekstualnog okruženja. Od svoje pojave 1992. godine, do danas, koncept Balanced Scorecard se neprekidno usavršava, kako od njegovog tvorca, autora Kaplana i Nortona, tako i mnogobrojnih praktičara i konsultanata koji su počeli da primenjuju BSC kao strategijski menadžment sistem. Koncept je kao sistem za merenje performansi, strategijski menadžment sistem i komunikacioni instrument za povezivanje strategije sa operacijama stalno napredovao, tako da je to danas najpoznatija metodologija za poboljšanje 426 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

poslovanja i postizanja konkurentske prednosti. Čak preko 60% kompanija sa liste Fortune 1000, primenjuje ovu metodologiju kao najvažniji instrument za uspešno implementiranje strategije u dnevne operacije. Ukoliko neke organizacije ne uspevaju da ostvare „premiju izvršenja“ uz primenu BSC programa, to se najčešće dešava zbog (10): 1. Nepostojanja liderstva na top nivou, kao ni rukovodioca strategijske teme i procesa; 2. Ne postoji veza strategije i BSC (nema strategijskih mapa, uglavnom se rade ključni indikatori u četiri perspektive, a mere su uglavnom finansijske prirode) 3. Ne postoji komunikacija BSC sa zaposlenima 4. Ne postoji povezanost BSC i menadžment procesa: principa strategijski fokusirane organizacije i posebne funkcije (uprave) za strategijski menadžment. Može se konstatovati da nije bez razloga ovaj koncept proglašen jednim od najvećih menadžment inovacija u XX veku. BSC kao sistem za merenje performansi i strategijski menadžment sistem, intenzivno se razvijao u zadnjoj deceniji 20. i prvoj deceniji 21. veka. Koncept BSC u američkim kompanijama postao je nezaobilazna metodologija i sistem, ne samo na implementiranje strategije, već i kao moćno menadžersko sredstvo za razvoj poslovanja u sve turbulentnijem globalnom okruženju i u deobi znanja. Može se primenjivati u svim organizacijama (profitnim i neprofitnim, vladinim i nevladinim, privatnim i javnim). Na tržištu Jugoistočne Evrope, uglavnom inostrane kompanije primenjuju BSC koncept, ali se polako probija i u upotrebi kod domaćih organizacija.


1.Pojam i suština koncepta Balansiranih merila performansi (Balanced Scorecard)? 2. BSC kao sistem merila organizacionih performansi i strategijski menadžment sistem? Evolucija i razvoj BSC! 3. Šta su strategijske mape? 4. Integrativni sistem BSC: prevođenje strategije u akciju?


4.10. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA - NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

“Nema nikavih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama, umesto da ih se plaše” Jack Welch CEO General Electric-a “Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina… U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla.“ Tom Peters

Novi menadžment izazovi, u poslednje tri decenije XX veka, procesi i promene označavaju potpun diskontinuitet u odnosu na prošlost, kako ističe profesor Igor Ansoff, vodeći autoritet strategijskog menadžmenta, doprinosi da su posledice trojake (1, str. 9-11): 1. Povećanje teškoća vezanih za predviđanje problema i blagovremeno reagovanje na njih, 2. Potrebe za povećanjem brzine implementacije reagovanja na promene, i 3. Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenađenja, koja ne mogu biti unapred predviđena. Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i poslovanju, organizacije koje uče (»learning organization«) i sposobnost menadžmenta da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija. Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse (2, str. 63-64): 428 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (kaizen - kako ga nazivaju Japanci); 2. Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće - magnetofon). 3. Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces. Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pri tom značajno veću opštu vrednost za potrošače i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl. Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. Tako već citirani P. Drucker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta (3): 1. Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i tehnologiji; 2. Pretpostavke o misiji preduzeća, i 3. Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija. Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni u preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače. Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreiranja strategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu uspešne. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća (4, str. 69-70). Po Hamelu prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. To su moćna preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril Lynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pravila dominantnih preduzeća »lordova«, a treću ona preduzeća koja ruše ustaljena pravila i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines, itd.). Danas ni jedan Microsoft nije siguran da može diktirati pravila u grani. Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripasti, nema sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreiranja strategije. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 429

Suština strategije je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvršenje istih aktivnosti ili obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni M. Porter (+ 6), ističe da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja obuhvata različit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suočavale sa jednim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Suština strategijskog pozicioniranja je izbor aktivnosti različitih u odnosu na aktivnosti konkurencije. Definisanje suštine strategijskog pozicioniranja može biti zasnovano na: 1) potrebama potrošača; 2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti proizvoda ili usluga kompanije u odnosu na konkurenciju.

4.10.1. Putevi za revoluciju u industriji (grani) Gary Hamel piše o devet puteva ili pravaca do stvaranja revolucije u jednoj industriji (grani). Šanse za revoluciju su uglavnom brojne i neistražene. One se mogu ostvariti traženjem načina za redefinisanje i reosmišljavanje: 1. proizvoda i usluga, 2. tržišnog prostora, i 3. kompletne strukture industrije (grane). Da se u kratkim crtama osvrnemo na devet puteva za revoluciju u industriji, odnosno grani (Šire: 4, str. 72-73). Ponovno osmišljavanje (reconceiving) proizvoda ili usluge 1. Radikalno poboljšanje vrednosne jednačine. U svakoj industriji, postoji koeficijent koji povezuje cenu sa performansom: X jedinica novca kupuju Y jedinica vrednosti. Izazov je u poboljšanju tog vrednosnog koeficijenta (racia, odnosa) na radikalan način: za 500% ili 1000%, ne 10% ili 20%. Ovakvo fundamentalno redefinisanje vrednosne jednačine primorava na rekonceptuiranje proizvoda ili usluge. 2. Odvajanje funkcije i forme. Drugi način za izazivanje postojećeg koncepta proizvoda ili usluge je razdvajanje jezgra koristi (funkcija) od načina na koje se ove koristi trenutno oličavaju u proizvodu ili usluzi (forma). Svaka organizacija koja je u stanju da razlikuje formu od funkcije. I zatim ponovo razmotri (preformuliše, rekonstruiše) jednu ili obe, ima šansu da kreira industrijsku revoluciju. 3. Postizanje radosti korišćenja. Živimo u svetu u kome se lagodnost (lakoća) korišćenja uzima za zdravo za gotovo. Novi cilj je radost korišćenja. Mi želimo da naši proizvodi i usluge budu fantastični (kapriciozni), opipljivi, informativni i čisto zabavni. Svaka kompanija koja može da obavije ove atribute oko zemaljskog proizvoda ili usluge ima šansu da bude industrijski revolucionarna.


Redefinisanje tržišnog prostora 4. Probijanje granica univerzalnosti. Svaka kompanija ima implicitni pogled na svoje opsluženo tržište: tipovi individualaca i institucija koji jesu, i koji nisu, kupci. Revolucionarne kompanije pak, fokusiraju se ne samo na sopstvena uslužna tržišta već na ukupno imaginarno tržište. 5. Težnja za individualnošću. Niko ne želi da bude deo masovnog tržišta. Svi ćemo kupovati iste stvari, ali samo ako smo na to primorani. Duboko u nama je potreba da budemo svoji, jedinstveni, što je seme industrijske revolucije. 6. Povećanje pristupačnosti (dostupnosti). Većina tržišnih prostora ima vremensku i geografsku granicu: potrošači moraju ići u specifičnu prodavnicu na specifičnoj lokaciji unutar poznatih sati u toku dana. Tržišni prostor, međutim, postaje cyber prostor, i svakoga dana industrijski revolucionari ponovo stvaraju potrošačka očekivanja o pristupačnosti (dostupnosti). Ponovo povlačenje (iscrtavanje) industrijskih granica 7. Reskaliranje (ponovno premeravanje) indusrija (grana). Kako industrijski (granski) revolucionari istražuju i eksploatišu nove nacionalne i globalne ekonomije obima, industrije (grane) širom sveta - konsoliduju se strahovitim tempom. Svaka grana koja je bila lokalna, kao što je potrošačko bankarstvo, postaje nacionalna, Svaka grana koja je bila nacionalna, kao što je avionski biznis, postaje globalna. Naravno, grana može da se pomera za skalu niže kao i više. Gostionice sa noćenjem i doručkom, male pivare, lokalne pekare, specijalizovane maloprodaje, rezultat su industrija koje su se pomerile za skalu niže da bi uslužile uže ili lokalne potrošačke segmente efektivnije. 8. Sabijanje (compressing) lanca nabavke. Sugeriše se upotreba reči disintermeditaion u literalnom smislu: uklanjanje posrednika. Na primer, Wal-Mart je pretvorio skladište u prodavnicu, tako uklonivši posrednika u tradicionalnoj maloprodaji malog obima. 9. Upravljanje konvergencijom. Revolucionari ne samo da radikalno menjaju strukturu dodatih vrednosti unutar industrije, već takođe mešaju granice između industrija. Deregulacija, dostupnost informacija i novi zahtevi potrošača daju šansu revolucionarima da prekorače (nadmaše) industrijske granice. Industrijski revolucionari danas ne pitaju u kojoj se grani nalaze. Oni znaju da industrijske granice postaju sve više porozne i igraju sve manju ulogu.


4.10.2. Principi Gary Hamela za kreiranje strategije kao revolucije Dinamički razvoj strategije i strategijskog upravljanja podrazumeva kontinuirani i sistematski pristup obavljanju aktivnosti: a. situacione analize, koja se sastoji u analizi i predviđanju eksternih i internih faktora sredine organizacije, tj. oceni postojeće strategijske pozicije i razvojnih šansi koje donose promene, b. (re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva, c. strategijskog izbora, odnosno formulisanja strategija (generisanje, vrednovanje i selekcija), i d. strategijske promene (implementacije i strategijske kontrole). U prednjem smislu I. Ansoff i McDonnell, ističu da je strategijski menadžment sistematski pristup strategijskom upravljanju koji se sastoji u (1): 1. pozicioniranje preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti, 2. pravovremenom strategijskom odgovoru kroz odluke menadžmenta, i 3. sistematskom upravljanju otporima za vreme implementacije strategije. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnih kompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja “duboko” stvorenih u organizaciji. Gary Hamel, dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review za 1996. godinu, pod naslovom “Strategija kao revolucija” navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije. “Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika”, ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta. Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju “korak po korak”, nego način mišljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani? Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije (Šire: 5, str. 70-82): Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj većini kompanija strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces traganja, tj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost. 432 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari su subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj, njihov cilj je posvećenost novim idejama i vrednostima. Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U većini kompanija tradicionalan način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu su stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vredno samo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za kreiranje revolucionarnih strategija. Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji postoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina koji omogućuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen opreznim birokratama. Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste. Stariji rukovodioci pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog nove filozofske paradigme: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi i srednji menadžeri i ostali protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideriheroji mogu naterati stidljive i “pasivne” organizacije u budućnost. Međutim, kako ističe Hamel da bi angažovali revolucionare na sprovođenju promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o budućnosti. Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nije samo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Sposobnost da se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjeno u preduzeću. Nemoguće je predvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato “mreža” formulisanja strategije mora biti široko tj. demokratski postavljena. Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revolucionarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni mogu da postanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti već da naprave reforme. Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogućnosti za industrijsku revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva. Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju novim očima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju strategijsku sposobnost organizacije, čini novu perspektivu.


Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije “od vrha na dole” (top-down) i “od dna prema gore” (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strategije podrazumeva i jedan i drugi pristup. Čak neki autori, kao Tom Peters, zalažu se da je strategijsko planiranje potrebno isključivo postaviti kao aktivnost u pravcu “odozdo na gore”, s tim da dve trećine sadržine plana budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja budućnosti. Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka. Proces stvaranja strategije obuhvata široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuitete i kompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, skoro uvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke. Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencionalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija.

4.10.3. Strategijska logika inovacione vrednosti Chan Kim i Rence Mouborgne (6), istražujući visok rast uspešnih kompanija, došli su do zaključka da menadžeri uspešnih kompanija koriste strategijsku logiku inovacionih vrednosti, kako su je nazvali autori. Inovaciona vrednost predstavlja simultano traganje za radikalno supeirornom vrednošću za kupce i niže troškove kompanije. Menadžeri manje uspešnih kompanija su u odgovoru na pitanja razmišljali u skladu sa konvencionalnom strategijskom logikom. Konvencionalna strategijska logika i logika inovacije vrednosti razlikuju se u pet osnovnih dimenzija strategije, što se može videti na Tabeli 1. Istraživanja su pokazala da kod pokrenutih poslova, u oko 100 kompanija, mogu se kvantificirati uticaji inovacione vrednosti na razvoj i u prihodima i u profitu. Tako je 86% pokrenutih poslova bilo produžetak - inkrementalno poboljšavanje, oni su iznosili 62% ukupnog prihoda i samo 39% ukupnog profita. Preostalih 14% pokrenutih poslova, bilo je prava inovacija vrednosti i generisalo je 38% ukupnog prihoda i čitavih 61% ukupnog profita (6, str. 104).


Tabela 1 – Dve strategijske logike (6, str. 106) Strategijska logika Dimenzije strategije

Pretpostavke u grani Strategijski fokus

Konvencionalna logika

Logika inovacione vrednosti

Uslovi u grani su dati

Uslovi u grani mogu se uobličavati

Kompanije treba da grade konkurentsku prednost. Cilj je nadmašiti konkurenciju.

Konkurencija nije benčmark. Kompanije treba da traže kvantni skok u vrednosti koja će dominirati na tržištu.

Kupci

Kompanije treba da zadrže i prošire potrošačku bazu kroz unapređenje segmentacije i specijalnih potreba kupaca. Fokus treba da bude na razlikama u tome što čini vrednost za kupca.

Inovator vrednosti cilja na masovne kupce i spreman je na povećanje vrednosti za potrošače. Fokus je na povećanju opšte vrednosti za potrošače.

Imovina i sposobnost

Kompanije treba da koriste leveridž postojeće imovine i sposobnosti

Kompanije ne bi trebalo da budu pod ograničenjem onoga što već poseduju. One moraju pitati: Šta bi smo radili ako bi počeli izova?

Ponuda proizvoda i usluga

Tradicionalne granice u jednoj grani determinišu ponudu proizvoda i usluga kompanije. Cilj je maksimizirati vrednosti onoga što se nudi.

Inovator vrednosti razmišlja u smislu ukupnog rešenja koje kupci traže, čak i stvarajući u kompaniji ponudu van tradicionalne u grani.

“Strategija kao revolucija” podrazumeva kretanje organizacije ka visokom rastu, uz spremnost da prihvate “veliku” promenu i strategijsku logiku inovacione vrednosti. Transformacioni lideri moraju da identifikuju strategijsku logiku organizacije, a onda da joj se suprotstave razmišljajući o pet dimenzija strategije: pretpostavkama u grani, strategijskom fokusu, kupcima, imovini i sposobnosti, i ponudi proizvoda i usluga. Kada preformulišu konvencionalnu strategijsku logiku u logiku inovacije vrednosti, potrebno je da odgovore na četiri pitanja koja prevode to razmišljanje u novu vrednosnu krivu: 1. Koji od faktora koja naša grana uzima zdravo za gotovo treba da se eliminiše? 2. Koji faktori treba da se smanje znatno ispod standarda ove grane? 3. Koji faktori treba da se podignu znatno iznad standarda grane?, i 4. Koje faktore treba stvoriti u grani koji nikad nisu ponuđeni. Inovaciona vrednost i inovatori vrednosti gledaju na strategiju kao kontinuiranu revoluciju stvaranja velikih skokova i vrednosti za potrošače ali i za druge stejkholdere. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 435

4.10.4. Strategija kao revolucija - ka izgradnji modela revolucionarnih promena Dok je teorija menadžmenta, u interakciji sa praksom uspešnih organizacija, uglavnom zaokružila model evolutivnih promena i model tzv. prekinute ravnoteže, dotle se istraživanje komponenti, sadržaja i programa modela revolucionarnih promena nalazi još uvek u početnoj fazi. Obezbediti konstantnu revoluciju, tj. stalne radikalne, kvantne promene u organizacijama, pred praksu i teoriju menadžmenta postavlja velike istraživačke poduhvate. Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, koja će biti primerna poslovanju u uslovima tzv. “novih” diskontinuiteta, gde budućnost nema ničeg zajedničkog sa prošlošću. Koncept “strategija kao revolucija” predstavlja novu menadžment paradigmu i početak ka stvaranju modela revolucionarnih strategijskih i organizacionih promena. Organizacije moraju biti fleksibilne da bi brzo reagovale na promene u konkurenciji i tržištu. One moraju neprekidno da vrše benčmarking (benchmarking), aktivnosti poređenja pojedinačnih procesa ili rezultata sa najboljom praksom uspešnih kompanija, da bi stvorile sopstvene podsticaje i unapređenja. Kompanije u takvim uslovima moraju da neguju nekoliko suštinskih kompetencija da bi u trci ostali ispred svojih rivala (6, str. 61). Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju, prihvatanje velikih promena, imale sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha potrebno je da u svoju strukturu ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve više ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. U “otkačenom” svetu, stabilna, razumna organizacija sve više neće imati smisla. U takvom svetu biće samo dve vrste menadžera: brzi i mrtvi, kako kađe David Vice iz Northern Telecoma. Sve bliže ćemo biti konstataciji Endy Grouva iz Intela “Samo paranoični preživljavaju”. Transformaciono liderstvo uz revolucionisanje načina kreiranja strategije i primenu strategijske logike inovacione vrednosti i različite načine transformacije, pružaju solidnu osnovu nove menadžment paradigme uspešnih organizacija. Interesantno je zapažanje koje je izneo Kenichi Ohmae (7), jedan od najpoznatajih japanskih konsultanata za strategsijki menadžment, bivši direktor čuvene konsultantske kuće “McCinsey & Company”, Inc. On je primetio u svom radu sa mnogim japanskim kompanijama da njihov uspeh proizilazi iz izvanrednih strategija. Međutim, istovremeno postoji paradoks: po pravilu, takve kompanije nemaju brojno osoblje za planiranje, kao ni razrađene, “pozlaćene” strateške procese planiranja. Osnovna 436 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

poruka ovog, bez sumnje, poznatog autora jeste da uspešna poslovna strategija ne proizilazi iz drugih analiza već iz posenog stanja uma. Pronicljivost i nagon za postizanjem uspeha, napajaju proces mišljenja koji je u svojoj osnovi više kreativan i intuitivan nego racionalan. Stratezi ne odbacuju analizu. Oni bez nje ne mogu. Ali oni je koriste samo da bi podstakli kreativan proces, da provere ideje koje iskrsnu. Velike strategije, kao i umetnička remek-dela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju znanje pri razradi, ali vuku koren iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svesne analize. Desna strana mozga, maštovita, intuitivna, kreativna dobija sve više na značaju. Intuitivno-anticipativne sposobnosti menadžera - lidera postaju sve značajnije. Poznati poslovni lideri često sebi naude kada pokušavaju da opišu svoj uspeh putem definisanja principa menadžmenta, kojih se kasnije pridržavaju. Pri tom zaborave da njihov prethodni uspeh počiva velikim delom na intuiciji i sposobnosti inoviranja. Potrebno je podsetiti se stara šale o stonogi koju su pitali kako uskladiti hod svojih sto nogu. Stonoga je počela da razmišlja o tome i nikada više nije mogla ponovo da prohoda. Dobro je podsetiti se i reči Roberta Goiyueta iz Coca-Cole da će “top” menadžeri morati 90% svog vremena posvećivati kreiranju budućnosti, a samo 10% poslovima operativnog karaktera. Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra 1996. godine u Phoenix-u, u SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene kompanije (8): kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott), efikasnost (Micek) i ljudske i individualne vrednosti (Schneider). Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj, kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost za potrošačem. Potrebno je sve zaposlene pokušati pretvoriti u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgovornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virtualne (virtual organization), u suštini daju podsticaje i otvorenost za tržište kako bi se, stekla globalna konkurentska prednost. Međutim, neki autori proučavajući veze između organizacije i inovacije smatraju da su dobre strane virtualne organizacije precenjene. Ipak mišljenja smo da u uslovima sve veće globalizacije u poslovanju različite vrste mrežnih organizacija (virtuelna, alijanse, joint-venture, i sl.), imaju perspektivu u traženju načina da se iskoriste šanse na kraći ili duži vremenski period. Znanje, imaginacija i mašta, postaje sve više primarni razvojni resursi organizacije koje je potrebno kroz menadžment usmeriti ka problemima kupaca. Menadžeri, transformacioni lideri, ili tačnije liderski timovi, koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategija, i njihove brze implementacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacija, biće sve više na ceni. Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije dve reči dobijaće sve više svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timski rad, o čemu piše i govori Ishak Adižes, ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanti menadžmenta. NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 437

Kombinacija analitičkih metoda, novih koncepata i pristupa uz sposobnosti umne fleksibilnosti, menadžerima će olakšati da odgovore novim biznis i menadžment izazovima na početku XXI veka. Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo zaključkom koji daje Tom Peters u svojoj knjizi: “Luda vremena zahtevaju lude organizacije” (9, str. 284-285): “Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa time da ponovo pronađemo vas i mene, a to znači da nam svima treba: • • • • • • • • • • • • •

Strast prema neuspehu Žeđ za učenjem i domaćim zadacima Sklonost prema akciji Naklonost prema dvosmislenosti Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju Volja da pucate otvoreno Vera u radoznalost svih ljudi Želja da budete čudni Sklonost “vrućim” rečima Sklonost revoluciji Ljubav prema smehu Averzija prema mlakim odgovorima, i Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde.

Jeste li shvatili?”



1. Šta je suština koncepta strategije kao revolucije? 2. Komentarišite principe kreiranja strategije kao revolucije! 3. Šta je to strategijska logika inovacione vrednosti ili strategija plavog okeana?


D

E

O

V

5.

PRILOG

5.1. STUDIJE SLUČAJEVA IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTU 5.2. REČNIK UOBIČAJENIH IZRAZA U EKONOMSKOJ OCENI PROJEKATA 5.3. TESTOVI SA PRETHODNIH KOLOKVIJUMA

5.1. STUDIJE SLUČAJEVA IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 5.1.1. UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA U USLOVIMA SANKCIJA - KAKO IZBEĆI KLINIČKU SMRT?

(Goran Milenkovi, Marketing, Beograd, br. -/, str. -)

Globalne kurirske kompanije, u svetu poznatije kao mreža međunarodnog vazdušnog ekspresa, znane su po kompleksnim logističkim i informacionim strukturama. Kao i svi složeni sistemi, osetljive su na eksterne poremećaje svojstvene našoj stvarnosti: građanski rat, ekonomske sankcije, transportna blokada… Izložena su iskustva sistema DHL WORLWIDE EXPRESS u upravljanju kriznim situacijama nastalim raspadom jedinstvenog jugoslovenskog prostora i sankcijama Ujedinjenih nacija. Od sedam međunarodnih kurirskih mreža, koliko ih je bilo aktivno na prostorima prethodne Jugoslavije, DHL WORLDWIDE EXPRESS je jedini uspeo da obezbedi kontinuitet rada na prostoru Srbije i Crne Gore i posle sprovođenja Rezolucije UN 757 (1992) i 820 (1993). U DHL-u smatraju da je to rezultat kontinualne primene posebnog pristupa upravljanju krizama. Krize su fluidna i nestabilna stanja. Vezana su za iznenađenja i sa sobom nose određenu pretnju. Vreme reagovanja je kratko. Organizacije i pojedinci su izloženi visokim dozama stresa. Često se s pravom ističe da su krize, zapravo, situacije koje su dostigle kritičnu fazu. Iako su krize u procesu upravljanja firmama relativno česte, mali broj privrednih subjekata se za krize aktivno priprema. Jedan broj rukovodilaca pati od sindroma “to se nama ne može dogoditi”, dok se drugi isključivo oslanjaju na intuiciju. A kad kriza zaista nastupi – rukovodeći kadar se pretvara u običnu vatrogasnu službu. Primena osnovnih postulata kriznog menadžmenta (crisis management) na sistematski način priprema firmu da uoči pretkrizna stanja i svesnim postupcima izbegne krizni udar u celini ili da posledice svede na prihvatljiv nivo. Bilo da se radi o nuklearnoj nesreći, kompjuterskom virusu, navali štediša na banku, ili ekonomskoj blokadi cele zemlje – organizacije koje aktivno razmišljaju o mogućim krizama žive duže.

PRILOG 443

Prelomna taka za DHL: juli  Sve do oružanih sukoba u Sloveniji, DHL je u Jugoslaviji samo u ograničenoj meri posvećivao pažnju sistematskoj pripremi za rad u kriznim situacijama. Iako su negativni ekonomski tokovi već uveliko razarali tkivo jedinstvenog jugoslovenskog tržišta, od osnivanja firme u Jugoslaviji, početkom 1990. godine, pa sve do jula 1991. godine, ostvarivane su veoma visoke stope rasta. Glavna preokupacija bila je upravljanje ubrzanim rastom (management of growth). Kratkoročne krizne situacije, koje su bile rezultat zahlađenja međurepubličkih odnosa i problema oko platnog prometa, nisu predstavljale veće teškoće. DHL je ubrzo stekao poziciju lidera u ovoj grani u Jugoslaviji sa učešćem u tržištu od oko 65-70 odsto. Ostatak kolača je međusobno podelilo šest stranih i domaćih firmi, među kojima je bio i JAT. Slovenačka kriza je, međutim, iz osnova promenila koncepciju upravljanja DHLom na ovom prostoru. Prvi pucnji i žrtve jasno su ukazali da će nestabilno političko okruženje zauzeti primat u usmeravanju i upravljanju firmom. Sukob u Sloveniji predstavljao je klasičan primer krizne situacije: neočekivan, iznenadan, uz veliku dozu pretnji i šoka. DHL je, uvidevši jedinstvenu priliku, uspeo da za vreme trajanja oružanih sukoba u Sloveniji sprovede analizu svog operativnog sistema kao i operativne delatnosti svojih konkurenata. Istraživanje je obuhvatilo 37 lokacija i 15 gradova prethodne Jugoslavije. Želja je bila da se ispita puls celokupne industrije i izvuku određeni zaključci za budućnost. Konkretna merenja su obavljena na sledećim osnovama: prvo, utvrđena je regionalna disrupcija operativnih sistema na celom jugoslovenskom prostoru – imajući na umu da je oružani konflikt bio geografski jasno definisan i drugo, procenjena je sposobnost ljudstva da adekvatno obavlja svoje radne zadatke za vreme trajanja krize. Pokazalo se da ne postoji direktna korelacija između regiona koji su bili pogođeni oružanim sukobima i teritorijalne disrupcije operativnih sistema. Jedan broj firmi je ispoljio totalnu disrupciju svojih transportnih mreža u delovima Jugoslavije gde nikakvih borbi nije bilo. Ispoljene operativne teškoće nisu zavisile od lokacije oružanih sukoba, već od pripremljenosti svake pojedinačne firme da se kao kolektivni organizam suoči sa kriznom situacijom. U većini slučajeva registrovano je reaktivno ponašanje od strane svih struktura. Samo u malom broju slučajeva bio je primećen proaktivni pristup rešavanju kriznih situacija. Sam po sebi se nametnuo zaključak da se na krizu skoro isključivo samo reagovalo (pasivan pristup), umesto da se njome nastoji upravljati (aktivan pristup). Uz to, najveći “raspad sistema” zabeležen je u protoku informacija, kako unutar samih firmi (posmatranih kao sistema) tako i između preduzeća i spoljnog okruženja. 444 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Rezultat: novi koncept Opisana studija, zajedno sa DHL-ovim iskustvima stečenim za vreme slovenačkih događaja, evoluirala je u specifičan način upravljanja kriznim situacijama. Krize su, za interne potrebe, definisane kao posebni slučajevi upravljanja promenama (management of change): kao neočekivane promene ili kao neočekivano akcelerirane promene. Celokupan pristup se oslanja na četiri konceptualna “stuba”: prvo, firmu treba pripremiti i osposobiti da se kao jedinstvena celina suoči sa krizama kao nečim “prihvatljivim, uobičajenim i rešivim”. drugo, mora se pristupiti kontinualnom kriznom planiranju; treće, mora se obezbediti snažan i fleksibilan informacioni sistem koji omogućava brzu, efikasnu i ekonomičnu razmenu informacija, kako unutar firme tako između firme i okruženja; četvrto, primeniti filozofiju “Peace of Mind” (duševni mir). Priprema preduzeća kao jedinstvenog organizma je proces koji kontinualno traje. Neki od koraka koji su preduzimani su regionalna decentralizacija firme, uspostavljanje fleksibilne organizacione strukture i njeno stalno prilagođavanje novonastalim situacijama i potrebama, permanentna obuka i priprema kadrova na svim nivoima, sistematsko podizanje profesionalnog samopouzdanja radnika, prenošenje odgovornosti za donošenje odluka sa viših na niže nivoe putem delegiranja, itd. Krizni planovi se prave po metodu mogućih scenarija sa vremenskim horizontom od 1+3 (meseca, nedelje, dana). Prvi period se obrađuje detaljno, naredna tri perioda samo u glavnim crtama. Vremenski horizont uslovljen je ekonomskom nestabilnošću tržišta (prevashodno inflacionim trendovima) i neprestanom eskalacijom političkog sukoba. Krizni planovi posebno razrađuju četiri oblasti DHL-ovog poslovanja: operativu, finansije, ljudske resurse (human resources) i marketing. U operativnom planiranju primat se daje međunarodnom toku pošiljaka i lokalnom distribucionom sistemu. Finansijski deo najviše tretira likvidnost (cashflow) i izvore sredstava. Kadrovi se razmatraju sa stanovišta potrebnih profila i stalnog dodatnog usavršavanja. Deo posvećen marketingu predviđa najprikladniji marketing miks sa posebnim akcentom na cene i paletu usluga koje se nude tržištu. Krizni planovi se revidiraju po periodici koja zavisi od stabilnosti okruženja (nedeljna, dnevna, pa čak i iz sata u sat). Jačanje informacionog sistema rezultiralo je u nabavci dodatne opreme i priključenju na dve međunarodne komunikacione mreže. Uvedeni su prenosivi (hand-held) kompjuteri koji, posredstvom optičkih interfejsa, izuzetno ubrzavaju PRILOG 445

protok informacija o svakoj pojedinačnoj pošiljci. Uspostavljeni su redovni i alternativni komunikacioni tokovi sa distribucionim centrima (tzv. satelitskim stanicama) po celoj Jugoslaviji. Ljudstvo se svakodnevno informiše o izmenama tranzitnih vremena, carinskim procedurama, cenama, itd. Na kraju, kao ključni element novog pristupa, nametnula se i teorija “duševnog mira”. Ovaj koncept, pozajmljen iz marketinga, stimulira da potrošač ne koristi proizvod ili uslugu zbog njihovih fizičkih ili estetskih svojstava, već zato da bi stekao određeno “dobro” osećanje i “duševni mir”. Preneseno na kurirske usluge: poslovni čovek koji, na primer, ima izuzetno hitan i važan ugovor koji treba da stigne na drugi kraj sveta za dva dana, korišćenjem DHL-a nije kupio samo brzinu, sigurnost, ili povratnu informaciju. Predajom svoje pošiljke DHL-ovom kuriru, on je sve svoje brige prepustio drugome i, zapravo, sebi obezbedio duševni mir i spokojstvo. Saradnja sa DHL-om se tako direktno vezuje za pozitivna osećanja. Ideja je dalje razrađena, i izvršen je pokušaj da se misao u pozitivnom smislu prenese na još tri grupe ključne za DHL u Beogradu: na radnike (“dobro” se osećaju što rade za DHL), na dobavljače (“dobro” se osećaju što svoje usluge prodaju DHL-u) i na sam globalni sistem DHL-a (sistem se “dobro” oseća, jer firma u Beogradu solidno radi i u teškim uslovima). Prvi test: Rezolucija  Opisani pristup, koji se ponekad razvijao planski, a ponekad intuitivno, prvu proveru je doživeo usvajanjem i uvođenjem sankcija Srbiji i Crnoj Gori 31.maja 1992. Po objavljivanju Rezolucije UN, pred sve zaposlene odmah su postavljena dva jasna cilja: prvo, ne izgubiti nijedan radni dan i, drugo, ne kršiti sankcije. Inicijalna operativna kriza (zatvoren aerodrom, zabrana spoljnotrgovinske razmene, promene carinskih procedura, itd.) prevaziđena je u četiri koraka. 1. KORAK Primenjena je alternativna organizacija rada po jednom od predviđenih scenarija koji je najbliže odslikavao stvarno stanje. Kako se “stvarno stanje” menjalo iz sata u sat, revizije operativne organizacije su pravljene istom periodikom. Rečnikom politike: “krizni štab je bio u stalnom zasedanju”. Kako su se prvih nedelja interpretacije Rezolucije UN razlikovale od zemlje do zemlje, bilo je neophodno dobiti pravu sliku lokalnih carinskih normativa koji regulišu materiju ekonomskih sankcija. Relativno brzo je uz pomoć DHL-ove mreže uspostavljen sistem dvosmernog obaveštavanja koji je beogradskom DHL-u pružao mogućnost da sa veoma malom vremenskom zadrškom bude upoznat sa svim bitnim zakonskim izmenama, dopunama, i drugim promenama koje su se ticale transportnih odnosa sa Srbijom i Crnom Gorom. Istom brzinom su se informacije prenosile iz Beograda u svet. 446 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2. KORAK DHL se zvanično obratio Komitetu za nadzor sankcija sa molbom za razjašnjenje oko svojih aktivnosti u Srbiji i Crnoj Gori. 3. KORAK Dobijeno je tumačenje UN po kome se DHL-u odobrava nesmetani rad sa određenim ograničenjima oko vrste robe koje se mogu prevoziti, kao i pojedinačna težina. Uz pomoć te odluke kontaktirane su carinske vlasti određenog broja zemalja i zatražena dozvola za redovni tranzit preko njihovih teritorija. 4. KORAK Dobijanjem dozvola za međunarodno tranzitno rutiranje pošiljaka, DHL je uspeo da stabilizuje svoj operativni sistem, standardizuje tranzitna vremena i ustali kvalitet usluga. Drugi test: Rezolucija  Kao što je poznato, embargo koji je usledio nakon Rezolucije 820 je, u transportnom smislu, skoro totalno izolovao Srbiju i Crnu Goru od ostatka sveta. DHL je i pored toga uspeo da nastavi rad. Firma je “kao celovit sistem”, zahvaljujući jednogodišnjem iskustvu u radu pod teškim uslovima, bila mnogo spremnija. Osim toga, sankcije nametnute Rezolucijom 820 nisu bile toliko neočekivane kao prvobitne (Rezolucija 757). Primena embarga je nastupila oko dve nedelje nakon što je Rezolucija usvojena, što je DHL-u pružilo dovoljno vremena da prevaziđe moguće negativne posledice po svoju operativu još u tzv. pretkriznom periodu. Obezbeđeni su modusi koji su omogućili da međunarodni transport pošiljaka, bez kršenja sankcija, i dalje svakodnevno teče. Opisani pristup upravljanja krizama je specifičan i teško da se kao gotov recept može primeniti u drugim firmama. Uslovljen je uskospecijalizovanom delatnošću, veličinom firme, strukturom zaposlenih i nadasve samom filozofijom rada DHL-a.

PRILOG 447


1. Koji su elementi koncepta menadžment iznenađenja? 2. Diskutujte po timovima!

5.1.2. ALLEGRO RESORT CORPORATION – MENADŽMENT IZNENAĐENJA: URAGAN (Saša Milojević) “Allegro Resort Corporation” je jedna od najvećih i najbrže rastućih “All inclusive” kompanija u svetu. Osnovana je jula 1993. godine, putem merdžera (fuzije) dve postojeće hotelske kompanije: “Caribbean Villages Clubs & Resorts” iz Dominikanske Republike i “Diamond Hotels & Resorts” iz Dallasa, Teksas. Sedište kompanije je u Santa Domingu, u Dominikanskoj Republici. Pojam “All inclusive” odnosi se na hotele ili odmarališta gde je celokupni odmor obuhvaćen cenom koja se unapred plaća. U tu cenu su, generalno posmatrano, uključeni troškovi: boravka u hotelu, hrana, sva alkoholna i bezalkoholna pića, korišćenje svih sadržaja u hotelu, zabava, nemotorizovani sportovi na vodi, sportska oprema, treneri i instruktori, sve vladine takse i napojnice. Šta raditi u sluaju uragana? Sezona uragana, u Latinskoj Americi, počinje u junu, ali bi se već od maja trebalo početi sa konstantnim praćenjem vremenskih promena koje su dosta česte. Osoblje hotela mora biti upoznato sa činjenicom da jake oluje mogu prouzrokovati neizmerne posledice kako za hotel tako i za okruženje, i biti spremno da uloži i koordinira sve svoje napore u slučaju ovakve izazovne i urgentne situacije. Kao preventiva, koriste se sledeći materijali i oprema: • Pijaća flaširana voda (dva litra po osobi). • Radio i rezervni delovi. • Fenjeri i ekstra baterije. 448 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• Iver ploče pravougaonog oblika koje se koriste kao zaštita za prozore i vrata. • Vreće napunjene peskom. • Debeli kanapi za vezivanje različitih objekata i nameštaja. • Oprema za pružanje prve pomoći. • Dovoljne količine benzina, nafte i gasa. • Skupiti suve grane, kokose i ostale objekte od potencijalne opasnosti. Vršiti konstantnu verifikaciju urgentnih generatora i ostale neophodne opreme. Vršiti reviziju i sve procedure njihovog korišćenja i aktiviranja. • Obezbediti sva vrata i prozore u hotelu. • Svake godine u maju celokupno osoblje hotela održava sastanak sa protivuraganskom brigadom, da bi se upoznalo sa radnim procedurama koje se moraju ispoštovati od strane svakog zaposlenog u slučaju da do uragana dođe. • Pomenute procedure pokrivaju sve funkcije, obaveze i odgovornosti svakog zaposlenog i specificiraju radne zadatke protivuraganske brigade. • Opasnost od uragana objavljuje se 48 sati pre njegovog predviđenog dejstva. Kada vlasti objave navedenu vest sve hotelske organizacije moraju krenuti sa pripremama. Šef svakog odeljka hotela mora na odgovarajući način pripremiti svoj departman za slučaj nailaska uragana ili ciklona. Zadaci šefova odeljaka 1. Generalni menadžer • Praćenje uragana na mapi. • Povezivanje sa tzv. “Urgentnim Koordinatnim timom” (ECT). • Uspostavljanje kontakta sa Odeljenjem za Nacionalnu Katastrofu (NDO). • Praćenje radio i televizijskih izveštaja u cilju dobijanja neophodnih informacija o uraganu, tokom kritičnih “uraganskih meseci” od 1. juna do 30. oktobra. • Kada se objavi vest o mogućnosti nailaska uragana, ciklona ili tropske oluje neophodno je uraditi sledeće: a) Informisati šefove odeljenja o brzini nailaska i kursu uragana. b) Informisati goste o nailasku uragana i merama predostrožnosti preduzetim od strane hotela. c) Planirati evakuaciju gostiju, ako je to neophodno, i izvršiti prevenciju ozbiljnih šteta do kojih može doći, naročito na zgradama i hotelskim konstrukcijama.

PRILOG 449

d) Izvršiti asignaciju tzv. “zaštitnih zona” za zaposlene, koje moraju biti lokalizovane sa suprotne strane od najavljenog pravca oluje. e) Postaviti nadzornika za svaku sobu ili “zaštićenu oblast, koji mora biti sposoban, sa osobinama i kriterijumima pravog lidera (vođe). U jednu sobu se može smestiti maksimum 6 osoba. f) Vršiti obilazak svih oblasti u hotelu. g) Postaviti tzv. “urgentni tim” koji je zadužen da pruža sve vrste pomoći gostima za vreme trajanja uragana. h) Pripremiti za prijem gostiju dobro zaštićeni informativni centar, odnosno kongresnu salu. i) Po završetku uragana i nakon dobijanja izveštaja o nastalim štetama, utvrditi da ne postoji nikakva dalja opasnost po goste i zaposlene, kao i hotel u celini. 2. Šef Servisne Službe • Pažljivo kontroliše rad urgentnih generatora, kontroliše količine gasa, nafte i benzina sa kojima hotel raspolaže i vrši reviziju dotoka vode. • Zaposlenima svog departmana naređuje da napune sva vozila koja pripadaju voznom parku hotela benzinom, i da ista preparkiraju na neko sigurno, po mogućstvu uzvišeno, mesto. • Vrši nadzor celokupne neophodne opreme (protivpožarne opreme, fenjera, itd.). • Postavlja iver ploče na sva vrata i prozore na najnižim spratovima hotelskih zgrada. • Priprema i skladišti alat i opremu koja će se najverovatnije upotrebljavati. • Puni prazne vreće peskom. U slučaju da je dolazak uragana imanentan iste služe za ograđivanje hotelske plaže, blokiranje podruma, rezervoara za vodu i ostalih delova gde može doći do poplave. Formiraju se barijere veličine minimum jednog metra. • Dva sata pre nailaska uragana neophodno je zatvoriti sve ventilacione cevi. • Mesto odabrano kao “zaštitna zona”, u kojoj su smešteni gosti, snabdeti fenjerima i rezervnim baterijama. • Zaključati sve liftove, i ako je moguće isključiti ih. • Sva staklena vrata i prozore zaštititi lepljivom trakom da bi se izbegle nesreće koje mogu biti prouzrokovane snažnim vetrom. • Supervizor zadužen za čistoću eksternih hotelskih površina, koji pripada Odeljenju za održavanje hotela, pruža svu neophodnu pomoć servisnoj (tehničkoj) službi radi izvršavanja svih planiranih zadataka. • Kanapom se mora ograditi zona u kojoj je dozvoljeno kretanje gostiju, i koju nijedan gost za vreme trajanja uragana ne sme napustiti. 450 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• Po završenoj oluji Šef Servisne službe zajedno Generalnim Menadžerom vrši inspekciju hotela da bi se utvrdile štete. 3. Šef odeljenja za održavanje hotela • Sakupljanje celokupnog pokretnog nameštaja hotela i njegovo skladištenje. • Sakupljanje posteljine sa viših spratova hotela zbog mogućih prokišnjavanja. • Nameštaj koji se ne može skladištiti mora se vezati kanapom. • Proveriti da nameštaj nije skladišten u prostorijama gde se nalaze električne instalacije, pumpe, mašine, itd. • U slučaju nedostatka skladišnog prostora, plastični nameštaj ili materijal se može potopiti u bazen. • Dušeci se moraju skinuti i postaviti na prozore da bi se isti zaštitili od vetra i kiše. Ovaj posao koordinira supervizor i celokupno osoblje koje pripada ovom departmanu. • Obezbediti posteljinu, jastuke i peškire za goste, za vreme trajanja uragana, i odneti ih u prostoriju u kojoj su zaposleni i gosti smešteni. • Poskidati sve zavese koje neće biti korišćene. • Po završetku oluje, napraviti listu svih šteta nastalih u sobama zaposlenih i gostiju. 4. Menadžer odeljka hrane i pia • Svake godine na zajedničkom sastanku sa članovima protivuraganske brigade Menadžer odeljka hrane i pića upućuje pismeni zahtev Generalnom Menadžeru vezan za autorizaciju nabavke sledećih nekvarljivih artikala koji će pomoći hotelu da u slučaju više sile obezbedi pružanje adekvatnih usluga gostima: konzerviranu hranu za nedelju dana, flaširanu vodu za isti vremenski period i sveće. • Napuniti skladište konzerviranom i suvom hranom dovoljnom da podmiri potrebe gostiju za nedelju dana. • Sveće i kompletno kuhinjsko posuđe staviti na sigurno mesto blizu glavne kuhinje. • Kupiti dovoljne količine plastičnih tanjira, noževa, kašika, viljušaka i plastičnih kesa za smeće. • Celokupnu ambalažu iz svih otvorenih barova hotela odneti u skladište. • Obezbediti kafu za goste, koju će oni putem samoposluživanja moći da dobiju u prostoriji u kojoj su smešteni. • Šef kuhinje je u obavezi da gostima i zaposlenima ponudi dovoljne količine hrane koja se vrlo lako priprema; u najmanju ruku topla supa i sendviči su obavezni.

PRILOG 451

5. Menadžer odeljka soba i menadžer recepcije • Kontaktirati sve goste i informisati ih o jačini i kategoriji oluje, implikacijama i mogućim opasnostima. Ostaviti goste da sami odluče da li će napustiti hotel ili ne. • Zahtevati od Menadžera rezervacija listu svih neodloženih letova. • Organizacija i koordinacija smeštaja svih gostiju za vreme oluje. • Promeniti sobe gostima na nižim spratovima za sobe na višim spratovima, ali samo u slučaju da se nalaze daleko od plaže, i evidentirati takve sobe. • Šest gostiju ili zaposlenih može biti smešteno u jednu sobu, i svaka od njih mora imati osobu zaduženu da periodično izveštava Menadžera odeljka soba o stanju po sobama. • Uz pomoć Menadžera za pružanje usluga gostima, obavestiti goste da spakuju sve svoje stvari i sa sobom ponesu samo one najneophodnije. 6. Menadžer ljudskih resursa • Proveriti neophodnu opremu za pružanje prve pomoći, kao i snabdevanja kiseonikom. • Uspostavljati redovan kontakt sa doktorom i medicinskom sestrom. • Koordinacija sa šefovima departmana, sakupljanja i smeštaja električne opreme, vrednosti i objekata koji mogu biti oštećeni vodom. • Vredni dokumenti se moraju predati finansijskom kontroloru koje on mora skloniti na sigurno mesto. • Zahtevati od zaposlenih potpunu koordinaciju i saradnju u cilju zaštite integriteta gostiju i imovine. 7. Menadžer za pružanje usluga gostima • Obezbediti sigurno mesto za smeštaj prtljaga gostiju. • Obezbediti kopiju specijalnih zadataka za sve članove Izvršnog odbora. • Koordinacija, sa Menadžerom za održavanje hotela i šefom nosača kofera, za prenos prtljaga i njegovo skladištenje. • Čuvati na sigurnom mestu registre gostiju, efektivu, opremu recepcije, itd. • Po završetku oluje, dužan je da izvrši asignaciju slobodnih i neoštećenih soba. • Mora se konstantno informisati o kretanju i jačini uragana. • Koordinacija sa Odeljenjem za animaciju gostiju u cilju organizovanja određenih zabavnih sadržaja za goste, sa svrhom da se opuste i prekrate sebi vreme tokom trajanja uragana. • Rezervisati avionska mesta za goste koji žele da napuste hotel pre nailaska uragana. 452 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

8. Generalni kontrolor • Čuva važna dokumenta i vrednosni materijal na sigurnom mestu. • Koordinacija sa Menadžerom hotelske PC mreže u pogledu skladištenja celokupne računarske opreme na sigurno mesto, zaštićeno od vode i vetra, kako bi se izbegle nepotrebne štete. • Napraviti “back up” za sve računovodstvene i recepcijske fajlove. • Radnik na telefonskoj centrali (ili supervizor) • Svakog dana od 1. juna do 30. oktobra tekuće godine zahteva izveštaj o vremenu od najbliže hidrometeorološke stanice, šaljući kopiju ovog izveštaja Izvršnom odboru hotela. • 72 sata pre planiranog nailaska uragana, uspostavlja konstantnu komunikaciju sa hidrometeorološkim zavodom informišući se o vremenskoj prognozi, a istovremeno održava kontakt i sa kapetanom luke, obalnom stanicom, itd., i pismeno izveštava Izvršni odbor hotela, šefove odeljaka i personal o progresu i napretku uragana. 9. Menadžer skladišta i šef nabavke • Vrše popis čitavog inventara hrane i pića u skladištu i šalju kopiju Izvršnom odboru. • Šef nabavke, na osnovu izveštaja primljenog iz glavnog skladišta, snabdeva hotel neophodnim proizvodima i artiklima. • “Službenik na dužnosti” u slučaju opasnosti • Ova uloga se dodeljuje jednom od zaposlenih od strane Izvršnog odbora hotela. Njegove dužnosti su sledeće: • Pre nailaska uragana proveriti da li su sve sobe zatvorene i izvršene sve pripremne radnje. • Kada je opasnost prošla, dužnost mu je da sačeka najmanje 3 sata od prolaska opasnosti i o tome obavesti goste. • Ostala zaduženja dobija po potrebi. • Zaposleni na usluzi gostima • 24 časa pre nailaska uragana određuje se odgovarajuća grupa zaposlenih koja će se brinuti o gostima za vreme uragana, i u svakom momentu im biti na usluzi. Odgovornosti 1. Održati hladnokrvnost i mirnoću među gostima. 2. Odvojiti goste od prozora i vrata. 3. Sprečiti napuštanje zaštićenih prostorija. PRILOG 453

4. Obezbediti stalnu komunikaciju sa medicinski osobljem. 5. Sprečiti otvaranje prozora iz bilo kojih razloga (na primer: posmatranja jačine uragana i sl.). 6. Po prestanku oluje, zaposleni na usluzi gostima moraju dobiti “zeleno svetlo” od “službenika na dužnosti” da bi mogli da puste goste iz zaštićene zone.


1. Da li prepoznajete elemente koncepta menadžment iznenađenja? 2. Diskutujte po timovima.


5.2. REČNIK UOBIČAJENIH IZRAZA U EKONOMSKOJ OCENI PROJEKATA Ovaj rečnik je sastavljen s ciljem da se daju kratke definicije ekonomskih izraza koji se redovno koriste u oceni projekata. Reči napisane “masnim” slovima i same imaju definicije u ovom rečniku.

OBRAČUNSKA CENA (accounting price) Ovaj izraz često se koristi kao sinonim za cenu u senci. Izraz “obračunska” označava da cena nije tržišna cena. Obračunske cene odražavaju, na primer, ekonomsku vrednost inputa i autputa, nasuprot njihovoj finansijskoj ili tržišnoj vrednosti. Obračunska cena će u velikoj meri zavisiti od jedinice obračuna, ili novčane jedinice. OBRAČUNSKA KAMATNA STOPA (accounting rate of interest) To je diskontna stopa koja se koristi za pretvaranje budućih vrednosti troškova i rezultata (costs&benefits) izraženih u odabranoj obračunskoj jedinici ili novčanoj jedinici u ekvivalentne sadašnje vrednosti u istoj novčanoj jedinici. Ako uzmemo da potrošnja predstavlja obračunsku jedinicu (UNIDOov metod), onda obračunska kamatna stopa predstavlja pad vrednosti potrošnje u jednom vremenskom periodu, odnosno kamatnu stopu potrošnje. Ako uzmemo da investicija predstavlja obračunsku jedinicu (metod Little-Mirrlees), onda je pad vrednosti investicija u vremenu, granična produktivnost kapitala, često poznat i pod nazivom oportunitetni troškovi kapitala. Obračunske kamatne stope postaju kompleksnije onda kada obračunska jedinica obuhvati i druge faktore (npr. vrednost javnih prihoda ili društvenog dohotka prema revidiranom metodu LittleMirrlees).

OBRAČUNSKI ODNOS (accounting ratio) Odnos između obračunske cene neke robe i njene tržišne cene (uporedi sa: standardni faktor konverzije, faktor prilagođavanja). OBRAČUNSKA RUPIJA (accounting rupee) Novčana jedinica koja odrazava obračunske cene izražene u jednoj domaćoj valuti kao što je pesos ili dinar. Koristi se kao stenografski izraz pri UNIDO metodu, a da označi domaću obračunsku rupiju; kod metoda Little-Mirrlees koristi se za obračunsku rupiju na granici. FAKTOR PRILAGOĐAVANJA (adjustment factor) Procenat za koji se finansijska (tržišna) cena nekog inputa ili autputa (npr. radna snaga) mora povećati ili smanjiti da bi odrazila svoju ekonomsku vrednost. Može se primeniti na buduće godišnje vrednosti ili na diskontovane sadašnje vrednosti. Izračunava se kao odnos ekonomske vrednosti prema finansijskoj vrednosti minus jedan (vidi: vrednost prilagođavanja, standardni faktor konverzije). VREDNOST PRILAGOĐAVANJA (adjustment value) Iznos za koji se, na primer, finansijski troškovi radne snage moraju uskladiti da bi

PRILOG 455

odražavali njenu ekonomsku vrednost. Vrednost prilagođavanja je proizvod vrednosti koju treba uskladiti i faktora prilagođavanja. AD VALOREM = PO VREDNOSTI Izraženo kao procenat vrednosti, npr. 10 procenata carine po vrednosti na uvezene cipele sa cenom po paritetu c.i.f. (uporedi sa: specifično). GODIŠNJI POVRAT OD NETO OSNOVNIH SREDSTAVA U UPOTREBI (anual return on net fixed assets in operation) Konvencionalna mera finansijske profitabilnosti: godišnji profit podeljen sa neto osnovnim sredstvima u upotrebi. Neto osnovna sredstva se mogu definisati kao sredstva u upotrebi na početku obračunskog perioda, na kraju tog perioda ili kao prosek ta dva perioda (uporedi sa: interna finansijska stopa povrata). PROCENA (appraisal) Analiza nekog predloženog projekta radi procene njegove prihvatljivosti: to je ex ante koncept (uporedi sa: ocena). IMOVINA (asset) Sve što je od vrednosti, i to naročito: (a) realna imovina kao što je mehanizacija, ili poljoprivredno dobro, ili (b) novčana imovina koja se može koristiti za finansiranje kupovine realnih dobara; takođe, novčana vrednost finansijskog ili realnog/fizičkog kapitala per se, nasuprot vrednosti zakupnine ili kamatnoj stopi na bazi takvog kapitala. PROSEČNI TROŠKOVI (average cost) Ukupni troškovi proizvodnje podeljeni sa ukupnim obimom autputa. 456 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

BILANS STANJA (balance sheet) Finansijsko stanje po stavkama na određeni datum: a. imovina finansijske prirode (uključujući tekuća sredstva kao što su: robni fondovi/zalihe, gotovina i potraživanja od kupaca, te osnovna sredstva kao što su zemljište, objekti i mehanizacija); b. obračun načina na koji su ova sredstva finansirana (uključujući obaveze kao što su računi koji prispevaju za plaćanje, krediti isporučilaca, kratkoročni i dugoročni krediti i neto vrednost kao što su akcijski kapital i zadržana zarada). Naziva se bilans stanja zato što vrednost aktive mora da bude jednaka zbiru pasive i neto vrednosti. BAZNI NIVO POTROŠNJE (base level of consumtion) Nivo per capita privatne potrošnje pri čemu svaka dodatna rupija prihoda ima istu društvenu vrednost kao i svaka dodatna rupija državnog prihoda, na što ukazuje činjenica da država ne oporezuje, niti subvencionira ljude na ovom nivou prihoda, naravno pod pretpostavkom da je državna struktura oporezivanja/subvencioniranja društveno optimalna. REZULTAT (benefit) Obično se odnosi na plasirani autput nekog projekta, ili kad se radi o projektima kao što su škole i bolnice, na glavne usluge koje pruža dati projekat. Ostali rezultati (benefits) kao što su: devizne uštede, obuka radnika, nova radna mesta i distribucija dohotka obično se smatraju spoljnim faktorima i zasebno se obrađuju kao procena (vidi TROŠKOVI, NETO REZULTAT).

BENEFIT-COST ANALIZA (analiza troškovi/rezultati) Postupak za ocenu podobnosti nekog projekta putem uporedbe (vaganja) rezultata (tj. koristi) i troškova. Rezultati mogu biti izraženi na više načina, uključujući internu stopu povrata, neto sadašnju vrednost i benefitcost odnos. Finansijska profitabilnost je jedna vrsta benefit-cost analize, ali u ekonomiiji ne predstavlja dovoljno merilo neto povrata od datog projekta u onim situacijama gde primenjene tržišne cene ne odražavaju stvarnu ekonomsku vrednost inputa i autputa. U takvim slučajevima je potrebna benefit-cost analiza uz primenu obračunskih cena. BENEFIT-COST ODNOS (benefit-cost ratio) Odnos rezultata (benefits) i troškova (costs). Trebalo bi ga računati koristeći sadašnju vrednost svakog od njih, diskontovanu sa odgovarajućom obračunskom kamatnom stopom. Da bi neki projekat bio prihvatljiv, taj odnos bi trebalo da bude najmanje 1.0. Mogu se pojaviti različiti benefit-cost odnosi pošto se oni izračunavaju na razne načine i to uključujući: a. Sadašnju vrednost svih pozitivnih kretanja gotovine podeljenu sa sadašnjom vrednošću svih negativnih kretanja gotovine (obe na godišnjoj osnovi); b. Sadašnju vrednost bruto rezultata (benefits) iz svake godine podeljenu sa sadašnjom vrednošću godišnjih troškova, uključujući investicije; c. Sadašnju vrednost neto godišnjih rezultata u opticaju iznad sadašnje vrednosti investicionih troškova (vidi diskontovanje, interna stopa povrata, diskontovani tokovi gotovine). KNJIGOVODSTVENA VREDNOST (book value) Vrednost neke imovine zabeležena u poslovnim knjigama. Može da bude ili bruto knjigo-

vodstvena vrednost (obično prvobitni troškovi) ili neto knjigovodstvena vrednost (bruto knjigovodstvena vrednost minus akumulirana amortizacija) (uporedi sa vrednost zamene). U nekim slučajevima bruto knjigovodstvena vrednost se može uskladiti zbog inflacije, što je veoma poželjno u jednom inflatornom okruženju. OBRAČUNSKA RUPIJA NA DRŽAVNOJ GRANICI (border accounting rupee) Obračunska jedinica koja se koristi u Little-Mirrlees metodu ekonomske procene projekata. Odražava ekonomsku vrednost inputa i autputa “na granici”, tj. po cenama na granici preračunatim iz dolara u rupije po zvaničnom kursu (vidi domaća obračunska rupija; obračunska rupija). CENA NA GRANICI (border price) Cena robe sa kojom se može trgovati na granici neke zemlje ili u carinskoj luci. Kod izvoza, cena f.o.b., a kod uvoza cena c.i.f. Njome se mere ekonomski oportunitetni troškovi. Može biti izražena u dolarima ili u obračunskim rupijama na granici. Trebalo bi da obuhvata interne troškove uvoza ili uštede kao što su troškovi transporta od luke ulaska na tržište, ako se oni znatno razlikuju od troškova prevoza od fabrike do tržišta, i troškovi održavanja viška zaliha potrebnih da pokriju kašnjenja međunarodnih isporuka u odnosu na isporuke iz domaćih izvora. RUPIJA NA GRANICI Vidi: obračunska rupija na državnoj granici. GRANICA RENTABILITETA (break-even point) Tačka u smislu obima prodaje u kojoj prihodi nadmaše fiksne plus varijabilne troškove. Nakon te prelomne tačke, svaka

PRILOG 457

naredna prodata stavka stvara “profit”. (To je finansijski, a ne ekonomski koncept; “profit” mora, takođe, da pokrije oportunitetne troškove kapitala pre nego što bude stvoren “ekonomski profit”; vidi profit). BRUNOV ODNOS (Bruno ratio) Takođe je poznat kao domaći troškovi štednje jedinice stranog novca. Odnos troškova domaćih resursa (npr. radna snaga, materijali, kapital) nastalih na datom projektu i ušteđenih deviza. Ako su domaći resursi izraženi u domaćoj valuti, a devize u dolarima, onda bi bio sasvim prihvatljiv Bruno-v odnos koji je manji od deviznog kursa (u senci). Ako su i domaći resursi i devizna sredstva izraženi u istoj valuti, onda bi koeficijent 1.0 predstavljao nominalnu kritičnu tačku. Koeficijent preko 1.0 ili veći od deviznog kursa ukazuje na to da su potrebne zaštitne mere da bi se dati projekat spasio. Kao jednogodišnje merilo (u tom obliku se najčešće izračunava), on je manji od interne ekonomske stope povrata. KAPITAL (capital) Resursi koji će postepeno s vremenom doneti rezultate (benefits). Vezani su za investicije i nasuprot tome za potrošnju. Može se deliti na realni i finansijski, na osnovni i obrtni kapital, itd. Ponekad se definiše šire tako da uključuje ljudski kapital, npr. obrazovanje koje s vremenom donosi rezultate. KAPITALIZIRANA VREDNOST (capitalized value) Iznos kapitala koji bi bio potreban danas da donese niz rezultata koji bi, u smislu sadašnje vrednosti, bili jednaki očekivanim rezultatima od projekta, diskontovanim po stopi jednakoj oportunitetnim troškovima kapitala. 458 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

KRETANJE GOTOVINE (cash flow) Raspoloživa sredstva ili gotovina stvorena iz projekta nakon podmirenja investicionih troškova, materijala, radne snage, komunalnih usluga i drugih osnovnih izdataka. Ova gotovina se može upotrebiti za plaćanje kamata, poreza, amortizaciju dugova, dividende ili se može zadržati na projektu. Kretanje gotovine se obično izračunava jednom godišnje u svrhu analize projekta, ali nakon početka projekta može se računati češće, tj. sedmično ili mesečno radi finansijskog upravljanja datim projektom. Radi veće preciznosti bilo bi bolje koristiti izraz “kretanje sredstava” prilikom procene projekata (uporedi sa: kretanje sredstava; vidi diskontovano kretanje gotovine, interna stopa povrata). BILANS GOTOVINSKIH TOKOVA (cash-flow statement) Finansijsko stanje, tj. bilans tokova gotovine na nekom projektu. Često ga zovu izveštaj “izvora i plasmana sredstava”. Obično se deli na “izvore sredstava” (kretanje gotovine iz eksploatacione dobiti i deprecijacije, zajmova, akcija, itd.) i na “plasman sredstava” (ulaganje kapitala, porezi, kamate, amortizacija dugova, dividende, i sl.). C.I.F. Cena, osiguranje, vozarina; cena uvezene robe na granici koja obuhvata nabavnu cenu u inostranstvu i troškove međunarodnog transporta sa osiguranjem radi dostave robe u carinsku luku i istovara u pristaništu uz brod. KOMPARATIVNA PREDNOST (comparative advantage) Pošto svaka zemlja neke stvari proizvodi efikasnije od drugih, to je princip po kome bi svaka zemlja trebalo da se specijalizuje za proizvodnju tih stvari radi izvoza, a da uvozi one stvari koje ne proizvodi tako efikasno.

INTERES NA INTERES – SLOŽENI RAST (compound growth) Metod izračunavanja rasta tokom nekog perioda koji donosi stopu rasta potrebnu za rast od početne vrednosti do konačne vrednosti po konstantnoj stopi interesa na interes (Složeni rast znači da se rast za datu godinu izračunava uključujući sav rast u prethodnoj godini; npr. iznos 100 bi uz stopu interesa na interes od 10% narastao na 110, 121, 133, 146, itd.). STALNA CENA (constant price) Cena iz koje su uklonjeni uticaji inflacije. Cena koja je spuštena u “realne” okvire putem odgovarajućeg indeksa cena baziranog na cenama koje su preovladavale na određeni datum (npr. 1960. g.) i na povećanjima cena nakon tog vremena (uporedi sa tekućom cenom). POTROŠAČKI VIŠAK (consumer surplus) Vrednost koji potrošači dobiju preko i iznad onog što stvarno moraju da plate. Na primer ako bismo kupce automobila pitali koliko su spremni da plate, oni kojima su kola preko potrebna bili bi spremni da plate $5.000, dok bi drugi hteli da plate samo tržišnu cenu od $3.500, itd., sve do onih koji bi bili spremni da plate samo nekih $2.000. Pošto svaki kupac plaća samo $3.500, oni koji bi bili spremni da plate više imaju “višak”. POTROŠAČEVA SPREMNOST DA PLATI (consumer willingness to pay) Ono što su potrošači spremni da plate za robu ili uslugu. U zavisnosti od toga koliko je jaka njihova želja, neki potrošači su spremni da plate znatno više od stvarne tržišne cene, a u tom slučaju oni uživaju u potrošačkom višku.

KAMATNA STOPA POTROŠNJE (consumtion rate of interest – CRI) Stopa po kojoj s vremenom opada vrednost jedne rupije predviđene za potrošnju. Obično se izražava kao godišnja stopa pada u procentima. Obično se uzima da zavisi od dva složena faktora: a. Stope rasta per capita dohotka i elastičnosti granične korisnosti dohotka, jer ako ljudi budu bogatiji u budućnosti, neće im toliko značiti neka dodatno potrošena rupija; b. Čistog preferiranja vremena, kada se procentualno meri dobit koju ljudi pripisuju uživanju u stvarima danas umesto za godinu dana, čak i ako im prihodi ostanu isti. KONVERTIBILNA VALUTA (convertible foreign exchange) Devize koje se mogu preračunati bez restrikcija u bilo koju od glavnih svetskih valuta. FAKTOR KONVERZIJE (conversion factor) Vidi faktor standardne konverzije, obračunski odnos. TROŠKOVI (costs) a. nasuprot rezultatima (benefits). Trošak veza na kupovinu inputa, uključujući kapitalnu opremu, objekte, materijal, radnu snagu i komunalne usluge. Pošto troškovi kao što su uništavanje okoline i povrede zdravlja radnika ne spadaju u finansijski obračun projekta, ti troškovi se obično smatraju spoljnim faktorima i obrađuju se posebno; b. nasuprot vrednosti. Količina resursa upotrebljenih za proizvodnju neke robe (nabavna strana koncepta, npr. “troškovi domaće proizvodnje jednog ključa bi iznosili $10, ali njegova vrednost je samo $8”).

PRILOG 459

INDEKS TROŠKOVA ŽIVOTA (cost-of-living index) Indeks cena koji odražava promene u troškovima života pošto se oni mere po relativnim novčanim troškovima na različite datume za fiksnu grupu ili “korpu” proizvoda ili usluga na koje bi prosečna osoba potrošila svoje prihode. COST-BENEFIT analiza Vidi benefit-cost analiza. IZJEDNAČAVAJUĆA DISKONTNA STOPA (cross-over discount rate) Diskontna stopa koja izjednačava neto sadašnju vrednost dvaju tokova rezultata i/ ili troškova. Obično se primenjuje na tokove troškova koji odražavaju međusobno isključive alternativne koncepte projekta. Takođe je poznata kao ekvalizirajuća diskontna stopa. Na svakoj strani diskontne stope relativni rang alternativa je obrnut (vidi prelomna/kritična vrednost (switching value)) TEKUĆI INPUTI (current inputs) Inputi u proizvodnju, osim inputa kapitala, a to su npr. radna snaga i materijali koji se kupuju redovno tokom realizacije projekta, tj. inputi koji ne stvaraju vrednost tokom dužeg perioda nakon prethodne investicije, kao što to čini jedna mašina. TEKUĆA CENA (current price) Cena koja obuhvata efekte inflacije ili deflacije. Stvarno posmatrana cena (uporedi sa stalnom cenom). KRITIČNA/PRELOMNA STOPA (cut-off rate) Kamatna stopa ispod koje bi investicione projekte trebalo odbaciti (obično su to opor460 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

tunitetni troškovi kapitala ili obračunska kamatna stopa. Little-Mirrleesov metod, ili kamatna stopa potrošnje, UNIDO metod). Često se smatra da se kreće u rasponu od 8 do 12 procenata, ali može da varira više u zavisnosti od okolnosti i od obračunske jedinice. DEFLACIJA (deflation) a. Proces reduciranja vrednosti sa tekućih cena, koje odražavaju inflaciju, na stalne cene, iz kojih su eliminisani uticaji inflacije; b. Generalno smanjenje tržišnih cena (tekućih jediničnih cena). POTRAŽNJA (demand) Potreba ili želja za nekom robom/uslugom. Pošto potreba zavisi od osobe, cene i okolnosti, potražnja se obično izražava u smislu količina koje se traže po različitim cenama. Rezultirajuća “kriva potražnje” obično opada ukazujući na to da je potražnja veća pri nižim, nego pri višim cenama (uporedi sa ponuda). AMORTIZACIJA (depreciation) Alokacija troškova neke imovine tokom vremena. Potrebna je radi realne procene troškova proizvodnje; ali pošto se stopa amortizacije obično utvrđuje prvenstveno prema zakonskim i računovodstvenim zahtevima, veza između iznosa amortizacije i stvarne stope iskorišćenja ili troškova zamene je često limitirana. NEPOSREDNI POREZ (direct tax) Porez na dohodak ili neto profit, nasuprot posrednom porezu, koji se odnosi na autput (npr. trošarina) ili na input (porez na lične dohotke).

DISKONTNA STOPA (discount rate) Kamatna stopa po kojoj se buduće vrednosti diskontuju na sadašnje. Obično se uzima da je ona ugrubo jednaka oportunitetnim troškovima kapitala. Diskontna stopa mora da bude srazmerna jedinici obračuna; npr. po metodu UNIDO, diskontna stopa je kamatna stopa potrošnje zato što se potrošnja koristi kao obračunska jeidnica. S druge strane, po Little-Mirrlees metodu, produktivnost društvenog dohotka se koristi kao diskontna stopa stoga što društveni dohodak predstavlja obračunsku jedinicu. (Napomena: u ovom objašnjenju su definicije obeju diskontnih stopa i odgovarajućih obračunskih jedinica pojednostavljene). DISKONTOVANO KRETANJE GOTOVINE (discounted cash flow) DCF Vrsta analize zasnovana na diskontovanju kretanja gotovine na sadašnji period uz datu diskontnu stopu. Omogućava analitičaru da uzme u obzir činjenicu da jedan dolar koristi (benefit) dobijen tek za godinu dana ne vredi kao jedan dolar troškova pretrpljenih danas. Jer, da nije došlo do troškova taj dolar je mogao biti investiran, te bi za godinu dana uz kamatnu stopu od npr. 10% kapital narasta na $1,10. Pošto se projekti veoma mnogo razlikuju po cost i benefit strukturi u vremenu, diskontovano kretanje gotovine je potrebno da bi se costs i benefits postavili na zajedničku osnovu sadašnje vrednosti radi poređenja. DISKONTOVANJE (discounting) Proces usklađivanja budućih vrednosti sa sadašnjim putem diskontne stope. Manji iznosi investirani danas uz diskontnu stopu narasli bi s vremenom na veću buduću vrednost; stoga iznos koji pristiže u budućnosti danas ima manju vrednost. Diskontna stopa zavisi od obračunske jedinice, a to je npr. po

UNIDO metodu potrošnja, tako da diskontna stopa predstavlja kamatnu stopu potrošnje koja takođe odražava pad vrednosti budućih ostvarenih iznosa. Ako je d diskontna stopa po kojoj se vrednost Vt u godini troškova mora diskontovati da bi se dobila sadašnja vrednost V0, onda formula glasi:

Vo = Vt ODSTUPANJE (distortion) Razlika između stvarnih tržišnih i ekonomskih cena. Na primer ako je tržišna cena nekvalifikovane radne snage 10 R na dan, a ekonomska cena je samo 2 R na dan zbog velike nezaposlenosti, onda imamo odstupanje od 8 R na dan. Takva odstupanja su važna iz dva razloga; prvo, ona mogu da poremete izbor metoda tako da bi se u ovom slučaju usvojili oni metodi proizvodnje po kojima je potrebno manje radne snage zbog njene relativno visoke cene. Drugo, odstupanja predstavljaju mehanizam koji faktorima kao što je radna snaga distribuira dohodak preko i iznad njihovih oportunitetnih troškova (npr. radna snaga dobija 8 R, a to je više od ekonomske cene). Odstupanja nisu skroz nepoželjna jer se odnose samo na ekonomsku efikasnost. S aspekta društvene opravadanosti može biti potpuno poželjno da, npr., tržišna cena od 8 R bude veća od ekonomske cene radne snage. DISTRIBUCIONA DOBIT ILI GUBITAK (distributional gain or loss) Vidi tokovi pridodatog dohotka. DOLAR Generalni izraz za slobodno konvertibilne međunarodne valute kao što su američki dolar ili švajcarski franak. DOMAĆA OBRAČUNSKA RUPIJA (domestic accounting rupee) Obračunska jedinica koja se koristi u UNIDO metodu za ekonomsku ocenu projekata.

PRILOG 461

(“Rupija” je opšti izraz za svaku domaću valutu, npr. dinar ili pesos). Domaće obračunske rupije se razlikuju od obračunskih rupija na granici po tome što one obuhvataju prosečno odstupanje između cena na granici i tržišnih cena. One odražavaju procentualnu razliku između zvaničnih i deviznih kurseva u senci. Vrednosti rupije na granici plus premija na devize predstavljaju vrednosti domaće obračunske rupije. Ona se razlikuje od tržišne rupije po tome što se njom mere ekonomske, a ne finansijske vrednosti. TROŠKOVI DOMAĆIH RESURSA (domestic resource cost) Troškovi neuvezenih resursa za proizvodnju. Često se koristi u vezi sa domaćim troškovima štednje jedinice stranog novca ili Bruno odnosom. DOMAĆA DODATA VREDNOST (domestic value added) Troškovi autputa u domaćim cenama minus troškovi inputa materijala po domaćim cenama (vidi efektivna zaštita Ballasa i Corden merenja).

CARINA (duty) Tarifa ili porez na uvoz. Nekad se primenjuje i na izvoz. Može biti specifična ($/tona) ili carina po vrednosti (procenat). Razlikuje se od posrednog poreza, tj. trošarine koja se primenjuje na svu robu (uvoz i izvoz). EKONOMSKI (economic) Vezano za nacionalnu ekonomiju, naročito kao u “ekonomska vrednost”. Vrednost robe ili usluge za celu državu (bez uzimanja distribucije dohotka u obzir), nasuprot njenoj privatnoj ili komercijalnoj vrednosti.


EKONOMSKA CENA (economic price) Sinonim za efikasnu cenu. Cena koja odražava relativnu vrednost koju bi trebalo pripisati inputima i autputima ako hoćemo da ekonomija proizvede maksimalnu vrednost fizičke produktivnosti. U tu cenu nije uključena distribucija dohotka, niti drugi “neefikasni” ciljevi (uporedi sa: tržišna cena, društvena cena). EKONOMSKA CENA POVRATA (economic rate of return) Poznatija kao interna stopa povrata. To je interna stopa povrata zasnovana na ekonomskim cenama. EKONOMIJA OBIMA (economies of scale) Obično opisuje situacije u kojima troškovi ulaganja po jedinici proizvoda opadaju sa povećanjem kapaciteta fabrike. Može da se odnosi i na pogonske troškove. EFEKTIVNI DEVIZNI KURS (effective exchange rate) Domaća tržišna cena (rupija) robe podeljena sa njenom cenom na granici (dolar). U stvari, devizni kurs stvarno plaćen za datu robu. Služi kao procena deviznog kursa u senci za tu robu. EFEKTIVNA ZAŠTITA Zaštita putem uvoznih carina i sl., vezana za domaću dodatu vrednost nasuprot ukupnoj vrednosti autputa. Obično merena kao višak dodate vrednosti. Efektivna zaštita meri zaštitu datu proizvodnom procesu per se, a ne samo proizvodu. Često korisna kao delimičan, brz indikator ekonomske prihvatljivosti. Usko vezana za Bruno odnos. To je normalno “prosečan godišnji” test i pošto je statično merilo, ne odražava oportunitetne troškove kapitala, tj. vremensku dimenziju vrednosti novca.

EFEKTIVNA ZAŠTITA – BALASSA I CORDENOVA MERENJA (effective protection-Balassa i Corden measures) Merenjem efektivne zaštite vezanim za ime Bele Balassa iz obračuna domaće dodate vrednosti se isključuju nerazmenjivi (nontradable) inputi čime je ona ograničena na fabričku dodatu vrednost. U merenju efektivne zaštite vezanom za ime Maxa Cordena takvi nerazmenjivi inputi su uključeni u obračun. EFIKASNA CENA (efficiency price) Vidi ekonomska cena. ELASTIČNOST (elasticity) Merenje reakcije jednog faktora na promene kod drugog; procentualni odnos u kojem se jedan faktor menja ako se drugi promenio za 1 procenat. Na primer ako potražnja opadne za 2% kada se cene povećaju za 1%, kaže se da je elastičnost potražnje na cenu 2%/1%, ili 2,0. (Ova je definicija pojednostavljeni spoj dveju konvencionalnih definicija: elastičnost u tački predstavlja stepen promena u datoj tački (npr. pri ceni od $2,04) i utvrđuje se računski, dok elastičnost luka predstavlja stepen promena u širem rasponu (npr. $2,00-$2,25) i može se izračunati algebarski). ELASTIČNOST GRANIČNE KORISNOSTI DOHOTKA (elasticity of the marginal utility of income) Stopa po kojoj korisnost dodatne ili marginalne jedinice dohotka opada sa porastom nivoa dohotka. Na primer, ako uzmemo da je granična korisnost dohotka opala za 10%, pri povećanju dohotka od 10% onda njena elastičnost n iznosi 10%/10%, ili 1,0. Slično tome, ako granična korisnost dohotka opadne

za 20% pri povećanju dohotka od 10%, n je jednako 20%/10%, ili 2,0 (običaj je da se negativni znaci izostave). Generalno, ako je b bazni nivo potrošnje sa kojim treba da se upoređuju ostali nivoi potrošnje c, iznos dodatne potrošnje wi koja je omogućena nekome na ci nivou potrošnje iznosi

wi = (b/ci)n Tako, ako je bazni nivo potrošnje 100, a n = 2, dodatna potrošnja koju dati projekat omogućava nekome čiji je nivo potrošnje 300, iznosi (100/300)2, ili 0,11 (vidi elasticitet, granična korisnost dohotka). EKVALIZIRAJUĆA DISKONTNA STOPA (equalizing discount rate) Vidi izjednačavajuća diskontna stopa. AKCIJSKI KAPITAL (EQUITY) Za finansiranje i investicije to je novac koji vlasnik/vlasnici direktno plasiraju i na koji se mogu plaćati dividende, nasuprot dugovanju, tj. novcu posuđenom na projektu koji se mora vratiti i na koji se obično zaračunava kamata; društvena opravdanost, nasuprot ekonomskoj efikasnosti. EKVIVALENTNA VREDNOST (equivalent value) Izraz koji se koristi prilikom promene iz jedne obračunske jedinice u drugu. Ako uzmemo da se dve obračunske jedinice dolari i rupije ($1 = Rs10), onda ekvivalentna vrednost za $5 pšenice iznosi u rupijama 50 Rs. To je manje očigledno onda kada za obračunsku jedinicu uzmemo potrošnju. Iznos od Rs 6.500 je ekvivalent potrošnje za Rs 5.000 investicija ako se na investicije dobija premija za 30 procenata veća nego na potrošnju.

PRILOG 463

OCENA (evaluation) Pregled uspešnosti projekta tokom ili nakon realizacije da bi se ustanovilo da li se izvodi (ili je izveden) u skladu sa planovima, te da se utvrdi njegov uticaj na razvoj. To je koncept ex post (uporedi sa procena).

FAKTOR PROIZVODNJE (factor of production) Input u proizvodnju. Često se pravi razlika između “primarnih” faktora proizvodnje, kao što su kapital, radna snaga i zemljište (uključujući rudne resurse), i “sekundarnih” faktora proizvodnje, kao što su materijali.

SPOLJNI FAKTOR (externality) Dobar ili loš uticaj nekog projekta koji se ne odražava na njegove finansijske račune. Na primer neki projekat može da bude štetan po okruženje, može da omogući obuku radnika, ili da drugim firmama olakša ulazak u srodnu oblast poslovanja, ali ovi uticaji se ne prikazuju u finansijskim izveštajima tog projekta. Ipak, radi finansijske analize može biti potrebno da se takvi spoljni faktori uzmu u obzir i vrednovati ih ako znatno odstupaju od uobičajenih uticaja projekta u celini. (Ukoliko projekti imaju ekvivalentne eksterne faktore, troškovi i rezultati tih faktora se izravnavaju, te bi ti isti projekti bili odabrani.)

FINANSIJSKI Vezano za tržišnu cenu (uporedi sa ekonomska cena, društvena cena).

CENA FAKTORA (factor cost) Cena robe bez posrednih poreza i dotacija (uporedi sa tržišna cena). MIKS FAKTORA (factor mix) Udeo različitih faktora u dodatnoj vrednosti u proizvodnji jednog proizvoda. Na primer jedan radnom snagom intenzivan miks faktora bi sadržao korpe i motike, a onaj koji je kapitalom intenzivan obuhvatao bi buldožere i kamione. Miks faktora je uvek relativan pojam. Recimo, udeo radne snage u novostvorenoj vrednosti u nekoj radnom snagom intenzivnoj fabrici cementa bi mogao da bude manji od njegovog udela u novostvorenoj vrednosti u nekom kapitalom intenzivnom projektu izgradnje stambenih objekata. 464 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

FINANSIJSKA STOPA POVRATA (financial rate of return) Finansijska profitabilnost projekta. Obično se odnosi na godišnji povrat od neto osnovnih sredstava ili od investicije, ali može da se odnosi i na internu stopu povrata, koja se utvrđuje putem analize diskontovanog kretanja gotovine. POVRAT U PRVOJ GODINI (first-year return) Profit na projektu u prvoj godini rada podeljen sa troškovima kapitala. Ako se utvrđuje za nekoliko alternativnih početnih godina, može da bude koristan za tempiranje uvođenja projekta radi maksimiziranja stope povrata. FIKSNI TROŠKOVI (fixed costs) Troškovi koji se moraju snositi, bar kratkoročno, bez obzira za obim proizvodnje, kao što su plate rukovodnog kadra, otplata zajmova i kamata. DEVIZNA SREDSTVA (foreign exchange) Usko gledano, svaka strana valuta. Šire, svi razmenjivi monetarni resursi, bilo u obliku stvarnog stranog novca, zlata, kredita u stranim bankama, itd. Obično podrazumevamo slo-

bodno konvertibilna devizna sredstva, mada to mogu biti nekonvertibilne valute unutar trgovinskih blokova. SLOBODNA DEVIZNA SREDSTVA Slobodno konvertibilna devizna sredstva oslobođena svih zahteva prioritetstva u pravu kupovine (npr. zahtev za otplatu pozajmljenih deviza). KRETANJE SREDSTAVA (fund flow) Knjigovodstveni prikaz izvora i plasmana sredstava. Slično bilansu kretanja gotovine, osim što se kretanje sredstava generalno odnosi na dugoročnije tokove (npr. godišnje) i na negotovinska sredstva poput izdavanja novih akcija. BRUTO DOMAĆI PROIZVOD (gross domestic product - GDP) Ukupan proizvod ili novostvorena vrednost unutar fizičkih granica date zemlje. On obuhvata proizvodnju baziranu na resursima u stranom vlasništvu, mada se deo dohotka zarađen putem ovih faktora proizvodnje transferiše u inostranstvo u obliku isplata iz dohotka za faktorske usluge. BRUTO NACIONALNI PROIZVOD (gross national product) (GNP) Ukupan proizvod ili novostvorena vrednost faktora proizvodnje (kapital i radna snaga) koji pripada građanima jedne države i koji se nalazi u toj zemlji na kraju obračunskog perioda. Jednak je bruto domaćem proizvodu usklađenom za neto prilive i odlive plaćanja za faktorske usluge kao što su kamate, profiti i novčane doznake radnicima. POGODAN ZA UVOZ (importable) Roba kojom se može trgovati u međunarodnim relacijama, a koja se može uvoziti.

INKREMENTALAN (incremental) Dodatan u smislu većih prirasta; marginalan u smislu vrlo malih prirasta. INKREMENTALNI TOKOVI DOHOTKA (incremental income flow) Dodatni dohodak koji neka dohodovna skupina izgubi ili ostvari (npr. projekat, radnici, potrošači, vlada) kroz realizaciju nekog projekta usled takvih odstupanja u tržišnim cenama koja znače da data skupina ne dobija tačno svoju obračunsku vrednost (vrednost u senci), ili da mora da plati više ili manje od vrednosti u senci za robu dobijenu iz projekta. Postoje dve vrste distribucije: alokacija i redistribucija. Dohodak koji jedna skupina ostvari može da predstavlja alokaciju neto profita od projekta ili alokaciju viška preko zarade potrebne da se pokriju oportunitetni troškovi kapitala. S druge strane, ako je dodatni dohodak ostvaren tako što nekom drugom faktoru proizvodnje nije plaćena njegova puna obračunska vrednost, onda bi se taj dobitak mogao nazvati redistribucijom dohotka. INDEKSNI BROJ (index number) Bilo koji indeks izračunat radi uporedbe nekog iznosa u jednom periodu sa onim u drugom periodu, npr. rast proizvodnje, stanovništva (vidi indeks cena). POSREDNI POREZ (indirect tax) Porez na autput (npr. trošarina) ili na jedan od inputa (npr. porez na platu). Suprotno od neposrednog poreza, koji se daje na neto dohodak. INFLACIJA (inflation) Opšte povećanje nivoa cena na tržištu (tekuće jedinične cene idu gore) (vidi deflacija).

PRILOG 465

INPUT Ono što se troši u projektu, nasuprot autputu. Obično se odnosi na fizičke inpute kao što su materijal, kapital, radna snaga i komunalne usluge. Ostali “inputi” kao što su kvalitet okruženja, devizna sredstva i zdravlje radnika, obično se smatraju spoljnim faktorima. INTERNA EKONOMSKA STOPA POVRATA (internal economic rate of return – IER) Interna stopa povrata bazirana na ekonomskim nasuprot finansijskim cenama. INTERNA FINANSIJSKA STOPA POVRATA (internal financial rate of return) (IFR) Interna stopa povrata bazirana na finansijskim ili tržišnim cenama. UNUTRAŠNJI UVOZNI TROŠKOVI ILI EFEKTI (internal importing costs or benefits) Ekonomski troškovi ili efekti pored c.i.f. cene (sa osiguranjem i vozarinom) prilikom uvoza robe, koji obuhvataju npr. troškove transporta od luke do tržišta, nasuprot domaćim troškovima od fabrike do tržišta, i troškove održavanja dodatnih zaliha da bi se pokrila kašnjenja i neizvesne isporuke, bilo da dolaze od domaćih isporučilaca ili iz inostranstva. INTERNA STOPA POVRATA (internal rate of return) (IRR) Prinos ili profitabilnost iz datog projekta baziran na analizi diskontovanih kretanja gotovine. IRR je diskontna stopa koja, kad se primeni na tokove efekata i troškova (benefits i costs) reflektovanih kroz kretanje gotovine na projektu, stvara neto sadašnju vrednost ravnu nuli. 466 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ANALIZA “NAJMANJIH TROŠKOVA” (least-cost analysis) Tip analize koja se često koristi radi uporedbe alternativnih projekata ili projektnih koncepata onda kada se vrednost autputa (efekata) ne može meriti adekvatno (npr. neki projekti transporta). Ako pretpostavimo da su (nemerljivi) efekti veći od troškova i ako su sve razlike u efektima među alternativama adekvatno usklađene, onda se postavlja zadatak da se troškovi za postizanje tog cilja svedu na minimum putem analize “najmanjih troškova”. Mada se mogu javiti izjednačavajuće diskontne stope, iz ovakve analize se ne može dobiti valjana stopa povrata jer se ona vrši bez osvrtanja na vrednost za korisnike autuputa. LINEARNO PROGRAMIRANJE (linear programming) Matematički postupak za optimalno rešavanje niza jednačina u kojima se obično navodi sledeće: - Raspoloživi resursi, - Tehnološka povezanost proizvodnog procesa, - Ciljevi društva (ciljna funkcija), - Relevantna ograničenja za bilo koje nađeno rešenje (u smislu maksimalnih/minimalnih inputa ili autputa) Rešenjem takvog jednog sistema jednačina putem linearnog programiranja dobija se procena optimalne alokacije resursa uz zadate ciljeve i ograničenja. To “dvojno rešenje” pruža jedan niz cena u senci koje će alocirati resurse u skladu sa ovim rešenjem, te odatle potiče termin “cene u senci”. MARGINALAN Poslednji u smislu poslednje dodatne jedinice.

GRANIČNI REZULTAT/KORIST (marginal benefit) Vrednost još jedne više (ili jedne manje) jedinice (npr. granična korist od druge tone đubriva po hektaru je manja od prve tone). GRANIČNI TROŠKOVI (marginal costs) Troškovi još jedne više (ili jedne manje) jedinice. Na primer, granični troškovi proizvodnje još jedne tone čelika mogu biti veći od prosečnih troškova. Ova situacija je verovatna ako fabrika radi punim kapacitetom i mora da izgradi nove kapacitete. S druge strane granični troškovi mogu biti manji od prosečnih troškova ako postoji višak kapaciteta koji se može iskoristiti, te se tako mogu smanjiti prosečni fiksni troškovi po jedinici proizvoda (autputa). GRANIČNO ULAGANJE (marginal investment) Vidi granična produktivnost kapitala. GRANIČNA PRODUKTIVNOST KAPITALA (marginal productivity of capital) Produktivnost poslednje jedinice investicije koja bi bila preduzeta ako bi sve investicione alternative bile rangirane u skladu sa njihovom ekonomskom profitabilnošću i ako bi se raspoloživa novčana sredstva distribuirala sve dok ne budu iscrpljena. U širem smislu, to je profitabilnost marginalnog projekta, onog projekta kome bi bio dodeljen poslednji dolar investicije. MARGINALNI PROJEKAT (marginal project) Vidi granična produktivnost kapitala. GRANIČNA SKLONOST KA POTROŠNJI (marginal propensity to consume) Procenat dodatno utrošenog dohotka (uporedi sa prosečnom sklonošću ka potrošnji,

što predstavlja procenat ukupno utrošenog dohotka). Napomena: zbir granične sklonosti ka potrošnji i granične sklonosti ka štednji mora da bude jednak 1,0. GRANIČNA SKLONOST KA ŠTEDNJI (marginal propensity to save) Procenat dodatno ušteđenog dohotka, nasuprot prosečnoj sklonosti ka štednji koja predstavlja procenat ukupno ušteđenog dohotka. GRANIČNI PRIHOD (marginal revenue) Prihod ostvaren prodajom poslednje stavke. Označava graničnu ekonomsku vrednost datog proizvoda pod optimalnim okolnostima. GRANIČNA KORISNOST DOHOTKA (marginal utility of income) Vrednost proizašla iz još jedne jedinice dohotka. Ova vrednost očito zavisi u velikoj meri od sadašnjeg iznosa dohotka. Teoretski je nemoguće tačno reći koliku vrednost jedna dodatna rupija dohotka ima za neku osobu, ali s praktičnog stanovišta, za kreatore politike i rupija data nekom seljaku čiji sadašnji dohodak iznosi 50 rupija godišnje ima veću “korisnost” od 1 rupije date nekom trgovcu sa godišnjim prihodom od 50.000 rupija (vidi elastičnost granične korisnosti dohotka radi razmatranja stope po kojoj se ova vrednost menja). TRŽIŠNI DEVIZNI KURS (market exchange rate) Stopa po kojoj se strana valuta kupuje ili prodaje.

PRILOG 467

TRŽIŠNA CENA (market price) Cena robe na domaćem tržištu (vidi finansijska; uporedi sa: ekonomska cena, svetska tržišna cena, cena na granici, društvena cena) Troškovi robe uključujući posredne poreze i dotacije (uporedi sa cena faktora). TRŽIŠNA RUPIJA (market rupee) Obračunska jedinica. Bilo kako domaća valuta koja odražava odstupanja od stvarnog domaćeg tržišta (vidi rupija na granici i obračunska). MONETARNI (monetary) Iznosi koji odražavaju cene fizičke robe i usluga, a ne samu robu i usluge (vidi tekuća cena; uporedi sa realna, stalna cena). UZAJAMNO ISKLJUČIVI PROJEKTI (mutually exclusive projects) Projektne alternative koje se ne mogu realizovati istovremeno; ako se jedna realizuje druga ne može. Alternative mogu biti međusobno isključive stoga što pretpostavljaju različito vreme početka istog projekta, ili stoga što su sredstva ograničena, ili stoga što ako se jedna realizuje, onda druga neće biti potrebna (npr. izbor između termoelektrane i hidroelektrane). NACIONALNI PARAMETAR (national parameter) Cena u senci ili obračunska cena koja je ista za sve projekte u datoj zemlji. U većini slučajeva, cena u senci za devizna sredstva i premija na štednju veću od potrošnje predstavljaju nacionalne parametre. NETO KORIST (net benefit) EFEKTI minus troškovi (vidi benefits, costs, neto sadašnja vrednost). 468 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

NETO SADAŠNJA VREDNOST (net present value) (NPV) Neto vrednost ili neto korist od projekta onda kada su svi troškovi već diskontovani na sadašnjost po obračunskoj kamatnoj stopi. Može biti pozitivna ili negativna, ali da bi neki projekat bio prihvatljiv, ona mora biti ili nula ili pozitivna (vidi sadašnja vrednost). NETO SADAŠNJA VREDNOST (net present worth) (NPW) Isto što i net present value.

NOMINALNA ZAŠTITA (nominal protection) Zaštita putem carina i slično, iskazana kao procenat ukupne cene proizvoda, nasuprot efektivnoj zaštiti, koja predstavlja zaštitu kako procenat dodate vrednosti. ROBA KOJA SE NE MOŽE IZVOZITI (non-tradable) Roba koja se ne može izvoziti zato što su njeni domaći troškovi proizvodnje veći od izvozne (f.o.b.) cene, ali su manji od uvozne (c.i.f.) cene (npr. temelji nekog objekta), (uporedi sa roba koja se može uvoziti/izvoziti) ROBA KOJA SE NE UVOZI/IZVOZI (non-traded) Roba koja se iz ekonomskih ili političkih razloga ne uvozi, niti se izvozi, ili roba koja se sama po sebi ne može izvoziti. OBRAČUNSKA JEDINICA (numeraire) Jedinica obračuna, mera koja omogućava da se različite stavke saberu i oduzmu. Recimo, svi znamo da ne treba sabirati jabuke i pomorandže. Ali ako su one izražene u smislu neke zajedničke obračunske jedinice kao što je: “komadi voća”, “kilogrami”, ili “dolari”, onda se može reći npr. da imamo 20 komada voća, tri kilograma ili voća u vrednosti od $4. Slično tome, ekonomska vrednost automo-

bila na koji se plaća carina od 200 procenata, a koji se na lokalnom tržištu prodaje za Rs 100.000, nije ista kao ekonomska vrednost jedne pošiljke pamuka koja će biti izvezena za Rs 100.000. Isto tako ni dohodak u rukama nekog bogataša ne mora da vredi isto kao što bi u rukama nekog seljaka. Pre sabiranja ovih vrednosti mora biti utvrđena jedna zajednička obračunska jedinica. Obračunske jedinice koje se koriste kao ocene projekata skoro uvek su monetarne jedinice. ZVANIČAN DEVIZNI KURS (official exchange rate) Devizni kurs koji utvrđuje država. OPERATIVNI TROŠKOVI I TROŠKOVI ODRŽAVANJA (operational and maintenance costs) Stalno prisutni troškovi za funkcionisanje i održavanje vrednosti realne imovine. Ponekad je teško reći da li troškovi održavanja spadaju u tekuću ili u investicionu potrošnju, ali kod diskontovanih tokova gotovine to nije potrebno razlučivati. OPORTUNITETNI TROŠKOVI (opportunity cost) Vrednost nečega od čega se odustalo. Na primer direktni oportunitetni troškovi radne sange po principu čovek/dan jesu ono što bi čovek proizveo da nije odstranjen od svog uobičajenog posla zbog angažovanja na nekom projektu. OPORTUNITETNI TROŠKOVI KAPITALA (opportunity cost of capital) Povrat od imovine koja je, umesto negde drugde, angažovana na sadašnjem projektu. Izraženi su kao procenat vrednosti kapitala, tj. kao kamatna stopa. Obično se odnose na graničnu produktivnost kapitala, tj. na povrat koji bi inače bio ostvaren na poslednjem prihvatljivom projektu. Često se koristi kao kritična stopa za budžetiranje kapitala.

AUTPUT (output) Ono što je proizvedeno. Suprotno od input. Obično se odnosi na fizički proizvod nekog projekta koji može da bude naplaćen. Ostali “proizvodi” datog projekta kao što su obezbeđenje stanova za radnike, zapošljavanje, obuka radne snage, devizne uštede i slično, obično se smatraju spoljnim faktorima. PERIOD OTPLATE (payback period) Vremenski period potreban za povrat investicionih troškova nekog projekta iz njegovih kretanja gotovinskog kapitala. Mada se ranije mnogo koristio kao investicioni kriterijum, sada se smatra neefikasnim jer ne uzima u obzir produktivni život projekta nakon što se otplate prvobitni troškovi ulaganja, niti vremenski određuje troškove i rezultate (benefits). Koristan je prvenstveno u uslovima velikog rizika gde je brz povrat kapitala od prevashodne važnosti SADAŠNJA VREDNOST (present value) Iznos koji bi, uzevši u obzir akumulativnu moć kapitala tokom vremena i razliku u vremenu između sadašnjeg i nekog budućeg datuma, danas bio jednak nekom rashodu ili prihodu na taj budući datum; to je rezultat diskontovanja neke buduće vrednosti na sadašnju po odgovarajućoj diskontnoj stopi (vidi neto sadašnja vrednost). INDEKS CENA (price index) Tržišna vrednost neke fiksne skupine ili “korpe” robe i usluga na jedan datum (npr. 1980) podeljena sa tržišnom vrednošću te iste korpe na neki bazni datum (npr. 1960. g.). Kad se od indeksa oduzme 1.0 dobija se decimalni ekvivalent procenta za koji su cene porasle između dva data perioda. Koristan je u merenju stope inflacije.

PRILOG 469

PROIZVOĐAČEV VIŠAK (producer surplus) Vrednost koju neki proizvođač ostvari preko i iznad njegovih stvarnih troškova proizvodnje. Uzmimo da svaki dodatni automobil košta više od prethodnog zbog ograničenog kapaciteta koji prisiljava na prekovremeni rad i zbog ograničenja materijala koja dovode do još većih cena materijala. Troškovi jednih kola se, recimo, kreću od $2.500 za stohiljaditi automobil do $3.500 za dvestahiljaditi. Ako bude prodato 200.000 automobila i to po ceni od $3.500 (troškovi proizvodnje poslednjih kola), onda će proizvođač dobiti “višak” iznad i preko njegovih graničnih troškova proizvodnje svakog auta, osim onog poslednjeg.

KVOTA ILI KONTINGENT (quota) Ograničenje na iznos, po količinama ili po vrednosti, nekog proizvoda koji se može uvoziti (ponekad se kvote mogu postaviti na izvoz, npr. unutar ugovora o robnom prometu). STOPA POVRATA (rate of return) Profitabilnost nekog projekta. Skra-ćeni izraz koji se u ekonomskoj analizi obično odnosi na internu ekonomsku stopu povrata i u finansijskoj analizi na godišnji povrat od neto osnovnih sredstava ili na internu finansijsku stopu povrata. (Važno je naznačiti o kojoj se stopi radi.)

PROFIT Višak prihoda nad rashodima. U finansijskoj analizi svi neto povrati od akcijskog kapitala smatraju se profitom. U ekonomskoj analizi, oportunitetni troškovi kapitala se smatraju osnovnim troškovima proizvodnje i stoga nisu uključeni u profite koji se sastoje samo od “čistih” profita iznad oportunitetnih troškova kapitala.

REALAN (real) Realne vrednosti odražavaju “stvarne” fizičke količine, a ne njihove cene (vidi moneterni, tekuće cene, stalne cene).

ZAŠTITA (protection) Zaštita domaćih proizvođača od međunarodne konkurencije. Može da bude u obliku uvoznih carina (tarifa), zabrana, kvota ili raznih vancarinskih barijera kao što su zahtevi za označavanje robe. Naročito, stvarna razlika između domaćih cena i cena na granici za robu koja se može izvoziti/ uvoziti. Razlikuje se od carinske tarife koja predstavlja “knjigovodstvenu” razliku između cena. Zaštita može biti veća od carinskih tarifa ako su, npr. nametnute kvote; ona može da bude manja ako su nominalne tarife veće od stvarno potrebnih (tj. carine su “naduvane”).


REDISTRIBUCIJA Vidi inkrementalni tokovi dohotka. NAJAM/ZAKUP (rent) Cena plaćena za svaki faktor proizvodnje pri fiksnoj ponudi. NAJAMNINA (rental) Kao kod najamne vrednosti kapitala. Kamatna stopa koja mora biti plaćena kao najam da bi se kapital koristio u datom periodu (vidi imovina, pod b). VREDNOST ZAMENE (replacement value) Tekući troškovi zamene osnovnih sredstava (vidi knjigovodstvena vrednost).

ANALIZA RIZIKA ILI VEROVATNOĆE (risk or probability analysis) Proučavanje izgleda da dati projekat ostvari zadovoljavajuću stopu povrata i analiza najverovatnijeg stepena varijacije od najbolje procene stope povrata. Analiza je važna jer npr. projekat A može u najboljem slučaju da ima stopu povrata od 18%, dok projekat B ima stopu od samo 15%. Istovremeno može da bude 30% šansi da će projekat A ostvariti stopu manju od 8%, dok ima samo 5% šansi da bi povrat od projekta B bio tako nizak. RUPIJA (rupee) Ovde definisana kao opšti termin za domaću valutu. Nasuprot dolaru, ovde je data kao međunarodna valuta. Mogao je to isto tako da bude pesos ili dinar. PREOSTALA VREDNOST (salvage value) Preostala vrednost od investicije na kraju datog projekta. SKALA (scale) Veličina projekta. Vidi ekonomije obima. ANALIZA OSETLJIVOSTI (sensitivity analysis) Proučavanje uticaja koji bi promene u troškovima i rezultatima (cost i benefit) imale na profitabilnost ili sadašnju vrednost projekta. Na primer, povećanje troškova izgradnje od 10% moglo bi dovesti do smanjenja interne stope povrata sa 15% na 9% za projekat A, ali za projekat B samo sa 15% na 12%. Ona ništa ne govori o verovatnoći odstupanja od “najbolje procene” (uporedi sa analiza rizika).

DEVIZNI KURS U SENCI (shadow exchange rate) Devizni kurs koji odražava vrednost neke dodatne jedinice stranog novca izraženu u rupijama domaće potrošnje, u uslovima one trgovinske politike za koju se očekuje da će preovladavati tokom realizacije projekta. (Napomena: ovo je u osnovi definicija koja je korištena u prvobitnoj knjizi Smernice. Ostale, uključujući i one u ovom Vodiču, razlikuju se u detaljima, ali poenta je u tome da su devizna sredstva često od veće ekonomske vrednosti nego što to pokazuje zvanični devizni kurs, zbog restriktivnih trgovinskih mera kao što su kvote i carina.) CENA U SENCI (shadow price) Izraz pod kojim se podrazumeva cena dobijena putem jednog kompleksnog matematičkog modela, tj. putem linearnog programiranja (vidi obračunsku cenu). VISINA NADNICE U SENCI (shadow wage rate) To su oportunitetni troškovi radne snage, vrednosti proizvodnje ili dokolice (odmora) neostvarene na nekom drugom mestu da bi se radna snaga angažovala na datom projektu. (Napomena: nasuprot metodu Little-Mirrlees, po UNIDO metodu visina nednice u senci se ne opterećuje sa korektivnim faktorima kao što su društvena premija na investicije, a ne na potrošnju, distribuciju dohotka i sl. Ove stvari se rešavaju zasebno u tačno određenim fazama.) DRUŠTVENA NETO SADAŠNJA VREDNOST (social net present value) Neto sadašnja vrednost nekog projekta nakon što je utvrđeno da pridodati tokovi dohotka stvoreni u projektu odražavaju društvene prioritete distribucije dohotka.

PRILOG 471

DRUŠTVENA PREMIJA NA INVESTICIJE (social premium on investment) (Pinv) Dodatna vrednost koju štednja i investicije imaju u odnosu na potrošnju zbog oskudice ulagačkog kapitala. Ova premija na investicije će postojati kad god štednja nije optimalna, tj. kad je vrednost buduće potrošnje, stvorene kroz tekuću investiciju diskontovanu na sadašnji period, veća od vrednosti današnje potrošnje. DRUŠTVENA CENA (social price) Cena koja odražava vrednost inputa i autputa za datu zemlju i koja uzima u obzir “neprofitne”, ali važne društvene ciljeve kao što su smanjenje potrošnje alkohola, duvana i luksuznih kola, ili povećanje proizvodnje robe za zadovoljenje osnovnih potreba i sl. (vidi obračunska cena, ekonomska i tržišna cena). IZVEŠTAJ O IZVORIMA I PLASMANU SREDSTAVA (sources-and-uses-of-funds statement) Vidi bilans kretanja gotovine; takođe se zove “izveštaj o izvorima i korišćenju sredstava”. SPECIFIČAN (specific) Dat kao specifičan iznos (npr. spe-cifična carina od 100 Rs po toni pšenice – uporedi: ad valorem). STANDARDNI FAKTOR KONVERZIJE (standard conversion factor) Odnos između svetske cene (na granici) jedne prosečne korpe robe i njene domaće cene, s tim da je domaća cena izražena u dolarima obračunatim po zvaničnom deviznom kursu. To, takođe, može biti odnos između 472 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

zvaničnog deviznog kursa i deviznog kursa u senci. Moguće je dalje sužavanje pojma u zavisnosti od toga šta sadrži korpa robe (npr. može biti faktor konverzije samo za izgradnju ili samo za transport – vidi: obračunska cena, obračunski odnos). PONUDA (supply) Spremnost za snabdevanje. Pošto ta spremnost varira u zavisnosti od ponuđača, cena i okolnosti, to se ponuda obično izražava kroz količine koje se nude po različitim cenama. Rezultirajuća “kriva ponude” obično se zakrivljuje ka gore, naznačavajući da će ponuđači isporučiti veće količine po višim cenama, nego po nižim. Tamo gde postoji ekonomija obima, cena ponude može da opada sa povećanjem obima u onom rasponu u kome takva ekonomija obima preovladava (uporedi potražnja). VIŠAK (surplus) Ukratko, nešto ekstra (vidi potrošački višak, proizvođački višak). PRELOMNA/KRITIČNA VREDNOST (switching value) Vrednost (npr. ponder na distribuciju dohotka siromašnima) zbog koje se menja rangiranje dva alternativna projekta. Na primer, imamo alternativu A gde vrlo mali broj radnika proizvodi obuću sa vrlo savremenom opremom, dok se alternativa B sastoji od mreže malih radnji sa mnogo siromašnih zanatlija i vrlo malo kapitalne opreme. Sve do pondera od 1,5 na dohodak koji ide siromašnima, alternativa A ima veću stopu povrata. Ali ako se dohotku koji ide siromašnima dodeli ponder veći od 1,5, tad alternativa B ima veću stopu povrata. Stoga 1,5 predstavlja kritičnu vrednost. Isti koncept se može primeniti na diskontne stope (vidi izjednačavajuća diskontna stopa).

ROBA KOJA SE MOŽE IZVOZITI/ UVOZITI (tradable) Roba kojom se može trgovati na međunarodnom planu bez restriktivne trgovinske politike. U zavisnosti od domaćih i svetskih troškova proizvodnje i transporta, roba kojom se trguje može biti roba za uvoz, roba za izvoz, ili u nekim slučajevima oboje (npr. bivši SSSR uvozio je zemni plin iz Irana, a izvozio ga u Evropu). ROBA KOJA SE UVOZI/IZVOZI (traded) Roba u međunarodnom prometu. ROBA U PROMETU, POTPUNO (traded, fully) a. Izvoz: Roba čija će sva dodatna domaća proizvodnja biti izvezena; neće biti nikakve dodatne domaće potrošnje; b. Uvoz: Roba čija će dodatna domaća proizvodnja dovesti do smanjenja uvoza bez ikakve domaće potrošnje. TRANSFERNA PLAĆANJA (transfer payments) Plaćanja izvršena bez direktnog primitka ičega zauzvrat (npr. porezi, dotacije, doprinosi u dobrotvorne svrhe). Jednosmerni transferi od davaoca primaocu. VREDNOST (value) Nasuprot troškovima. Pojam na strani potražnje vezan za marginalnu spremnost potrošača da plati (npr. “Ovaj ključ na tržištu vredi $8, ali bi koštao $10 da se on proizvede lokalno”).

DODATA VREDNOST (value added) Vrednost krajnjeg proizvoda minus vrednost materijalnih inputa koje je kupio proizvođač (materijalni inputi obuhvataju sirovine, repromaterijale, gorivo, potrošni materijal i energ. medije kao što su voda i struja, ali ne obuhvataju kapitalnu opremu). Dakle, to je vrednost koju su dodali radna snaga i oprema koju je angažovao dati proizvođač. Vidi efektivna zaštita. VARIJABILNI TROŠKOVI (variable costs) Troškovi koji variraju u zavisnosti od obima proizvodnje (npr. sirovine i donekle radna snaga i energija). Dugoročno čak i fiksni troškovi kao što je kapitalna oprema postaju varijabilni. PONDER (weight) Faktor koji kada se pomnoži sa vrednošću koju treba obračunati pri-lagođava tu vrednost određenim okolnostima. Ako uzmemo da je dohodak dat bogatima manje vredan od onog koji ide siromašnima i ako kao standard poređenja (obračunsku jedinicu) uzmemo dohodak srednje klase, tad bismo dohotku srednje klase dali ponder 1, dohotku siromašnih ponder veći od 1, a dohotku bogatih ponder manji od 1. SVETSKA CENA (world market price) Cena po kojoj bi data država mogla kupovati od ili prodavati ostatku sveta. Ne sme se brkati sa cenom, na primer, kalaja na londonskom svetskom tržištu kalaja, jer u tu cenu nisu uključeni troškovi prevoza do date zemlje. Zato se često preferira izraz “cena na granici”, a ne “svetska cena”.

PRILOG 473

5.3 Testovi sa prethodnih kolokvijuma PITANJA ZA KOLOKVIJU I TEST  A

1. Pojam strategije i pristupi po Mintzbergu. 2. Nevdite i opišite glavne korake u procesu strategijskog menadžmenta? 3. Navedite četiri različita nivoa Evolucija menadžment sistema tokom XX veka? 4. Definisati pojam strategijskog planiranja? 5. Kada se javlja koncept strategijskog menažmenta? 6. Suština i glavna obeležja koncepta menadžment iznenađenja 7. BCG portfolio matrica, opisati strategijske pozicije ove dvodimenzionalne matrice 8. GEP analiza: pojam, grafikon pozicija i koraci analize 9. SWOT analiza: pojam, elementi i odgovarajuće strategije TOWS matrice 10. Benčmarking: pojam i vrste

TEST  B

1. Pojam strategijskog menadžmenta, definicija: 2. Definisati pojam strategijskog planiranja 3. Strategijsko planiranje je orijentisano na: (dopunite) • Preciznu identifikaciju i ocenu ____________ i _________ iz okruženja, • Identifikaciju i ocenu ________________ i _____________ organizacije,


• Identifikaciju postojećih i potencijalnih ____________ i ___________ u odnosu na konkurenciju • Definisanje: ____________, ___________, ____________, ___________ i _____________________________________________________________ 4. Navedite četiri različite faze evolucije menadžment sistema tokom XX veka? 5.Suština i glavna obeležja koncepta kontigentnog (viševarijantnog) planiranja. 6. Navesti tehnike za povećanje kreativnosti i opisati ih u jednoj rečenici: 7. Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta su? 8. BCG portfolio matrica, opisati strategijske pozicije ove dvodimenzionalne matrice 9. GEP analiza: pojam, grafikon pozicija i koraci analize 10. Koncept životnog ciklusa: suština i faze uz kratak opis

TEST C 1. Napišite više definicija strategijskog menadžmenta i navedite zajedničke elemente sadržane u tim definicijama: 2. Strategijski menadžment se bavi: 3. Navesti karakteristike bazičkog finansijskog planiranja 4. Igor Ansolf pod menadžment sistemima koji se zasnivaju na fleksibilnom i brzom odgovoru podrazumeva _____________________________________ 5. U čemu se sastoji suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima ? 6. Zašto se često primenjuju u konsultantskoj praksi portfolio matrice? 7. Šta je suština SWOT analize? 8. Eksterni generički bencmarking se odnosi na___________________________ 9. U čemu se sastoji značaj Interneta za strategijski menadžment? 10. Navesti pravila za korišćenje brainstorming tehnike PRILOG 475

TEST D 1. Napišite više definicija strategijskog menadžmenta i navedite zajedničke elemente sadržane u tim definicijama. 2. Navedite različite vrste portfolio matrica i obrajsnite suštinu ADL matrice. 3. Relativno tržišno učešće se u BCG portfolio matrici izračunava na sledeći način: RTU= Poslovni prihod / _______________________(dopuni) 4. Navedite alternativne pristupe razvoja scenarija? 5. Interna stopa rentabiliteta mora biti veća od diskontne stope a) Da b) Ne c) Zavisi, od čega 6. Koje bitne elemente ima sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima 7. Navesti tehnike za povećanje kreativnosti i opisati ih u jednoj rečenici? 8. Internim benčmarkingom postižu se najbolji rezultati u poboljšanju organizacionih procesa (zaokružite): a) Da b) Ne 9. Suština i glavna obeležja koncepta kontigentnog (viševarijantnog) planiranja. 10. Kada se javlja primena metoda scenarija u poslovnom menadžmentu?


PITANJA ZA KOLOKVIJUM II

TEST - A 1. Šta obuhvata Porterov model pokretačkih snaga konkurencije u grani? 2. Primarne aktivnosti Porterovog lanca vrednosti su (navedite): 3. Šta je vizija i koje su karakteristike efektivne vizije? 4. Šta je misija i šta obuhvata iskaz o misiji? 5. Šta podrazumeva horizontalna koncentrična diverzifikacija? 6. Prikažite formulom akviziciju (pripajanje) kao eksterni metod rasta? 7. Čime se obezbeđuje fleksibilnost rasta i razvoja organizacije? 8. Nacrtajte sliku generičkih strategija po M. Porteru i opišite suštinu strategije opšteg vođstva u troškovima. 9. Šta je to Z zbir? 10. Koji su koraci procesa strategijske kontrole?

TEST - B 1. Šta obuhvata Porterov model pokretačkih snaga konkurencije u grani? Objasnite pregovaračku snagu kupaca. 2. Navedite i objasnite karakteristike ciljeva. 3. Šta se podrazumeva pod osobinom merljivosti? 4. Koje organizacije koriste strategiju stabilnog (ograničenog) rasta? 5. Šta se podrazumeva pod konglomeratskom diverzifikacijom? 6. Prikažite formulom merdžer kao strategiju eksternog rasta? 7. Nacrtati razvojne strategije po I. Ansoffu i objasniti šta znači strategija razvoja tržišta. 8. Koje strategije internacionalizacije poslovanja razlikuje M. Porter?

PRILOG 477

9. Objasnite strategiju orjentacije na globalnu konkurenciju? 10. Kako se vrši operacionalizacija strategije? 11. Zaokružite tačan odgovor. Akvizicije mogu biti prijateljske i neprijateljske. a) Da b) NE 12. Koja je razlika između japanskog i zapadnog pristupa implementaciji strategije?

TEST - C 1. Nacrtajte sliku generičkih strategija po M. Porteru i opišite suštinu strategije diferenciranja. 2. Navedite aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti u Porterovom lancu vrednosti i objasnite suštinu procesa izlazne logistike. 3. Kako se vrši operacionalizacija strategije? 4. Zaokružite tačan odgovor. Merdžeri su po svojoj prirodi zasnovani na prijateljskoj i dobrovoljnoj osnovi. a) Da b) Ne 5. Zaokružite tačan odgovor. Horizontalna koncentrična diverzifikacija podrazumeva obuhvatanje proizvoda i biznisa koji su u istoj grani delatnosti a) Da b)Ne 6. Nacrtati razvojne strategije po I. Ansoffu i objasniti šta znači strategija diverzifikacije. 7. Šta obuhvata Porterov model pokretačkih snaga konkurencije u grani? 8. Čime se obezbeđuje fleksibilnost rasta i razvoja organizacije? 9. Navedite tri bazična modela internacionalizacije poslovanja i objasnite šta je suština etnocentričnog pristupa? 10. Šta je Balanced Scorecard – metodologija Nortona i Kaplana?


PITANJA ZA KOLOKVIJUM III Koje su karakteristike modela evolutivnih promena? Koji programi predstavljaju krupne, radikalne organizacione promene? Koje su karakteristike modele revolucionarnih promena? Šta je suština adaptivnog, a šta generativnog ili učenje u duplom krugu? Šta je suština koncepta „Organizacija koja uči“? Navedite pet učećih disciplina po P. Senge-u? Proverite testom za postojeće stanje da li je Vaša Organizacija (Univerzitet) „Organizacija koja uči“? 8. Šta čini jezgro kompetentnosti neke organizacije? Navedite primer svetskih kompanija i organizacija iz vašeg bližeg okruženja. 9. Navedite četiri osnovne karakteristike Koncepta „jezgar kompetentnosti“? 10. Kako stvoriti jezgro kompetentnosti (plan)? 11. Pojam i suština Koncepta menadžmenta znanja? 12. Šta čini intelektualni kapital neke organizacije? 13. Proces menadžmenta znanja: kako ga unaprediti? 14. Šta je suština i kada se javlja koncept CRM-a? 15. Šta čini sadržaj softverskog programa CRM-a? 16. Pojam i suština kvaliteta i koncepta TQM? 17. Doprinosi kvalitetu njegovih grana? 18. Evolucija kvaliteta: Šta je sledeće? 19. Pojam i karakteristike transformacionih procesa organizacije? 20. Modeli transformacije organizacije? 21. John Kotterov doprinos transformaciji organizacije: Komentarišite suštinu i faze? 22. Šta je suština strategije i programa downsizing-a i outsorcinga? 23. Pojam i suština koncepta reinženjering? 24. Koji su osnovni elementi i ciljevi reinženjeringa? 25. Faze procesa reinženjeringa? 26. Zašto ne uspevaju programi radikalnih promena? 27. Pojam i suština koncepta Balansiranih merila performansi (Balanced Scorecard? 28. BSC kao sistem merila organizacionih performansi i strategijski menadžment sistem? Evolucija u razvoju BSC! 29. Šta su strategijske mape? 30. Integrativni sistem BSC: prevođenje strategije u akciju? 31. Šta je suština koncepta strategije kao revolucije? 32. Šta je to strategijska logika inovacione vrednosti ili strategija plavog okeana? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

PRILOG 479

REFERENCE

PRVI DEO UVOD U STRATEGISJKI MENADŽMENT 1.1. STUDIJA SLUČAJA: GENERAL ELECTRIC (GE) I LIDERSTVO JACK WELCH-a 1. Slater, R., 29 Leadership Secrets from Jack Welch, MCGraw-Hill, 2003. 2. GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership, Case study, Harvard Business School, 2000. 3. Bagarić, I., Tehnološki menadžment, skripta, Univerzitet Braća Karić, Fakultet za preduzetni menadćment, Novi Sad, 2005. 1.2. POJAM, DEFINISANJE I SADRŽAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 1. Roger Oldcorn, Menadžment, prevod s engleskog, Svjetlost, Sarajevo, 1990. 2. Ichak Adizes, Kako riješiti krizu upravljanja, prevod s engleskog, Globus, Zagreb, 1989. 3. Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo, prevod s engleskog, Privredni pregled, Beograd, 1991. 4. Lincoln W. Deihl and Thomas C. Neil, Coca-Cola Company, case 35, u knjizi: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 5. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper Colins, New York, 1992.


6. Kotter J. P., A. Force for Change, How Leadership Differs from Management, The Free Press, New York, 1990. 7. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 8. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, 1986. 9. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 10. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 11. Mintzberg, Henry, Five Ps for strategy, California Management Review, Fall, 1987 12. Porter, Michael, On Competition, Harvard Business review book series, 2006. 13. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 14. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 15. James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, 1993. 16. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 17. Dess, G.G., Lumpkin, G.T. Eisner, A.B., Strategic Management, McGraw-Hill, Irwin, 2007. 18. H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and Robert L. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976.

1.3. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA MENADŽMENT ORGANIZACIJE 1. Burt Nanus, The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989. 2. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 3. Peter F. Drucker, Postkapitalističko društvo, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, 1995. 4. Toffler, Treći talas, knjiga 1, Prosveta, Beograd, 1983. 5. Deyan Pavlov, Variant of a Future Philosophy of the Interdependent World, in: Peace and the Sciences, No 3/1990. 6. H. Noori, Managing the Dynamics of New Technology, Prentice Hall, 1990, prema: Maja Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama, FON, Beograd, 1995. 7. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991. 8. Bill Richardson and Roy Richardson, Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989. 9. Vlastimir Matejić, Novi proizvodni sistem na globalnom nivou i kultura na jugoslovenskom prostoru: ishodi najverovatnijih interakcija, I naučni skup: Tehnologija, kultura i razvoj, Institut “Mihajlo Pupin”, Beograd, 14-16 decembar, 1994. 10. Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej, Novi Sad, 1993. 11. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 12. Paul Kennedy, Preparing for the TwentyFirst Century, Fontana Press, 1994. 13. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper Colins, Inc., New York, 1992.

1.4. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADŽMENT SISTEMA 1. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 2. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 3. George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979. 4. H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976. 5. Peter F. Drucker, Management, Pan Books, London, 1977. 6. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986. 7. Courtland L. Bovée and others: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993. 8. Vesna Milićević, Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, Kultura, Beograd, 1993. 9. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981. 10. King W. R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 11. Milenko Đurić, Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Međunarodni simpozijum “Menadžment, ekonomska kriza i promene”, Zlatibor 29.05.01.06.1995, FON, 1995.

REFERENCE 481

DRUGI DEO KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 2.1. PORTFOLIO MENADŽMENT 1. Franz–Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: koncept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991. 2. Robert Keith, Using PIMS: Definning a Business and Collecting Date, London, The Strategic Planning Institute, 1984. 3. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984. 4. Patric B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985. 5. Radoslav Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993. 6. M. Milisavljević, prof. dr J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 7. Boston Consalting Group, Annual Perspective, 1981, prema Patrick B. McNamee, knjiga pod 4. 8. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 9. Patel P., Younger M., A Frame of Reference for Strategy Development, u: Long Range Planning, Vol. 11, No. 2, April 1978. 10. Charles W. Hofer and anothers, Strategic Management: A Casebook in Policy and Planning, West Publishing Co., 1984. 11. R. Brown, Making the Product Portfolio a Basis for Action, u: Long Range Planning, No. 1, 1991. 12. Igor Ansoff, Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 13. Maja Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim portfoliom inovativne organizacije, u: Direktor, br. 11/94. 482 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

14. Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991. 15. Haspeslagh Philippe, “Portfolio planning: uses and limits”, u: Harvard Business Review, January/February 1982, prema Franz-Friedrich Neubauer, knji-ga pod 1. 2.2. PIMS PROGRAM 1. Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: koncept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991. 2. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985. 3. Sidney Schoeffelr, Cross-Sectional Study, n: Strategy + Structure = Perfor-mance, editor Hans Thorelli, Indiana University Press, 1977, prema Franz-Friedrich Neubauer, knjiga pod 1. 4. P. Kerin, V. Mahajan, P. Varadarajan, Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning, Allyn and Bacon, 1990. 5. Prof. dr M. Milisavljević, prof. dr J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 6. Robert D. Buzzel, Bradley T. Gale, The PIMS Principles, The Free Press, 1987, prema Franz-Friedrich Neubauer, knjiga pod 1. 7. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988 (Preuzeto od B.T.Gale i B. Branch “The dispute about high-share business, Pimsletter, No. 19, The Strategic Planning Institute) 2.3. METOD SCENARIJA 1. Kahun H, Wiener A., The Year 2000, McMillan, New York, 1967 2. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988

3. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 4. McNamee Patrick B, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Pres, 1985 5. W. R. Huss and E. J. Honton, “Scenario Planning - What Style should you use?”, Long Range Planning, 4, 1987; prema: Michael J. Baker, Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992. 6. Michael J. Baker, Marketing Strategy and Management, MacMillan, 1992. 7. De Green U B., The Organization, John Wiley & Sons, New York, 1982, prema autorima pod rednim brojem 3. 8. Dess, G.D., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007), Strategijski menadžment: teorija i slučajevi, Data Status, Beograd, 2.4. ANALIZA JAZA (GEP-A) 1. Bil Richardson, Roy Richardson: Business Planning, An Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989. 2. F. Kramer, Produktinnovation, Schweizerische Volksbank, Bern, 1987, prema: R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993., str. 305. 3. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Revised Edition, 1985, First published in the USA by McGraw-Hill, 1965 4. Igor Ansoff, Edward McDonnell: Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 5. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 2.5. KRIVA ISKUSTVA 1. Patrick B. McNamee, Tools nad Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985.

2. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majlut: Strategic Management: An Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984. 3. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 2.6. “COST - BENEFIT” ANALIZA 1. Značajniji radovi iz oblasti CEA su od E. Quadea: Cost-Effectiveness, Some trends in Analysis, The Rand Corporation, S. Monica-California, 1970; History of CostEffectiveness, Rand, 1971; Analysis for Public Decisions, New York, 1975. 2. Branislav Mašić, Model planiranja razvojnih ciljeva u jugoslovenskoj privredi, Sarajevo, 1989 (doktorska disertacija odbranjena na Ekonomskom fakultetu Sarajevo). 3. Izvorni radovi, I.M.D. Little and Mirrlees: Manual of Industrial Project Analysis, OECD, Paris, 1968, i od istih autora: Project Appraisal and Planning for Developing Countries, London, 1974. 4. P. Dasqupta, A. Sen, S. Marglin: Guidelines for Project Evaluation, United Nations, New York, 1972. 5. L. Squrre, Van der Tak Herman: Economic Analysis of Project, Johns Hopkins, London, 1975; i Anandrup Ray, Cost-Benefit Analysis: Issues and Methodologies, 1984. 6. Prema predavanjima H. I. Pouw-a na “Industrial Project Cycle Management Programme”, The Netherlands International Institute for Management, Masstricht, april 1992. 7. Massé Marcel, Secondary Effects and Project Appraisal, mimiografisano, World Bank, WP No 58, 1970. 8. Dewhurst, R.F.J., Business Cost-Benefit Analysis, McGrow-Hill, London, 1972.

REFERENCE 483

9. Arie Kuyvenhoven and L.B.M. Mennes, Guidelines for Project Appraisal, Hague, 1989. 10. George Irvin, Modern Cost-Benefit Methods, The Macmillan Press, London, 1978. 11. I.M.D. Little and J.A.Mirrlees, Project Appraisal and Planning for Developing Countries, London, 1974. 2.7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT 1. Jack Clark Francis, Management of Investments, McGraw-Hill, 1988. 2. Lawrence J. Gitman, Principles of Managerial Finance, Harper Collins, 6th ed., 1991. 3. Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to Financial Management, 1991. 4. Richard A. Brealey and Stewart C. Myers, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, 3th ed., 1988. 5. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 6. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985. 2.8. SWOT ILI TOWS ANALIZA 1. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 2. Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 3. Courtland L. Bovée, John V. Thill, Marian Burk Wood, George P. Dovel: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993. 4. James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College, 1993. 484 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

5. H. Weihrich, The TOWS Matrix - A Toll for Situational Analysis, Long Range Planning, april 1993, prema: M. Mihaljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1995, str 344-345. 2.9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA 1. Isak Adižes, Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994. 2. Isak Adižes, Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994. 3. Isak Adižes, Upravljanje promenama, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 1994. 2.10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI 1. Milija Zečević i dr.: Menadžment i finansije, Institut za internacionalni menadžment, Beograd, 1992. 2. Mića Jovanović, 69 Lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, 1994. 3. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985. 4. Bobek Šuklev, Ekonomsko predviđanje, Ekonomika, Beograd, 1987. 2.11. BENČMARKING 1. Renko, N. i dr. „Benčmarking u strategiji marketinga“ Mate, Zagreb, 1999. 2. Stoner, J.,Freeman, E., Gilbert, D. „Management“, Prentice Hall Internacional Editions, Sixt edition, 1995. 3. Watson, G.H. „Strategic Benchmarking: How to rate your Company ‘s Performance against the World’s Best“ John Niley and Sons, Inc.New York, 1993. 4. Ambrosini,V., with Johnson G. and Scholes, K. „Exploring techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Management“, Prentice Hall Europe, 1998.

5. Bendlell T., Boulter L., Gatford K. „The benchmarking workout“ Bitman Publishing, 1997. 6. Harrington H.Y. & Harrington J.S. „High Performance Benchmarking: 20 steps to Success“, McGraw-Hill, 1996. 7. Tomlinson, G. „Comparative analysis: benchmarking“, u knjizi autora pod rednim brojem 4 8. Atkinson,A.,Banker, R.D., Kaplan, R.S., Young, S.M. „Management accounting“, Prentice-Hall, Inc. 1999. 9. Camp, R.C. „Benchmarking (the search for industry best practices that lead to superior performance“, ASQC Quality Press. Milwaukee, Wisconsin, 1989. prema knjizi: Todorović, J. i drugi „Strategijski menadžment“, IZIT, 2000.god.

2.12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENA-DŽMENTU 1. Robert J. Mockler, Computer Software to Support Strategic Management Decision Making, Macmillan, 1992. 2. Stevica Krsmanović–Danimir P. Mandić, Menadžment informacionih sistema, Univerzitet “Braća Karić”, Beograd, 1995. 3. Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon Press, 1985. 4. Igor Ansoff, Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 5. Balaban, N., Ristić, Ž., Poslovna inteligencija, Ekonomski Fakultet Subotica, 2006. 2.13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT 1. Hanić, Н., Krsmanović, S., Upravljački i informacioni sistemi, Ekonomski fakultet Beograd, 1999.

2. Internet - Alat za osposobljavanje ljudi u informacionom dobu, www.info.usaid. gov/leland/manual/manenglish/append. html TREĆI DEO PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 3.1. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE 1. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw–Hill, 1991. 2. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu– Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 3. Philip S. Thomas, Environmental Analysis for Corporate Planning, Business Horizons, prema: Certo i Peter, knjiga pod 5. 4. David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992. 5. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. 6. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992. 7. Liam Fahley and William R. King, “Environmental Scanning for Corporate Planning”, Business Horizons, August, 1977, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5. 8. Dess, G.D., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007) „Strategijski menadžment: teorija i slučajevi, Data Status, Beograd, 3.2. USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI 1. James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993. 2. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, The Leader Within…, Harper Colins, New York, 1992.

REFERENCE 485

3. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: Analitički konto Integrative Perspective, Prentice-Hall, 1984. 4. Kotter, J., Leading Change, Harvard Business Press, 1996. 5. I. Ansoff, E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 6. G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 7. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991. 8. L. W. Rue and P. G. Holand, Strategic Management, McGraw-Hill, 1986., prema knjizi M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 9. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 10. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Menadžment: proces, struktura i ponašanje, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, 1994. 11. Peter F. Drucker, The Practice od Management, New York, Harper&Row, 1954, prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71. 12. Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals”, California Management Review XXII, no. 2, winter 1979, str. 73, prema knjizi pod brojem 1, str. 74), ili knjizi pod br. 6, str. 83. 13. Courtland L. Bovee and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993. 3.3. FORMULISANJE STRATEGIJE 1. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 2. James M. Higgins, Johan W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993. 486 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991. 4. Howard Haas, Bob Tamarkin: Leader Within…, Harper Colins, New York, 1992. 5. Glueck, W.F., Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, New York, 1980. 6. Radoslav Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993. 7. Goran Milenković, Upravljanje kriznim situacijama – kako izbeći kliničku smrt?, u: Marketing, br. 3-4/1993. 8. J. Thomas, Strategic Management, Harper and Row, New York, 1988, prema: M. Milisavljević i J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 9. M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 10. B. Mašić, Promene su šansa, u: Direktor, br. 9/95. 11. Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985. 12. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. 13. Philip Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, 1984. 14. J. H. Ferguson and D. E. McHenry, prema R. Senić, knjiga pod 6. 15. Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004. 16. Peter F. Drucker, Menadžment za budućnost, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, 1995. 17. L. A. Digman, Strategic Management, Business Publishing, 1986, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 9.

18. D. Kollat, R. Blackwell, J. Robeson, Strategic Management, Prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 12. 19. Jan Helling, Svetski šampioni, PrometejSubotičke novine, N. Sad - Subotica, 1993. 20. Peter F. Drucker, Postkapitalističko društvo, “Grmeč - Privredni pregled”, Beograd, 1995. 21. Harvey Kahalas, A Look at Planning and Its Components, u editor: Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc., 1988. 22. Igor H. Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, 1990. 23. Milenko Gudić, Vlastimir Matejić, Upravljanje promenama – suština savremenog menadžmenta, Savetovanje Jugoma`93, Zlatibor 29.9-1.10.1993, ABC “Glas” Beograd, 1993. 24. T. Bateman and C. Zeithami, Management, Irwin, 1990, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 9. 25. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. 26. Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. 27. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1992. 28. Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 29. David A. Aaker, “How to Select a Business Strategy”, California Management Review, Spring 1984, prema: Certo, Peter, knjiga pod 3. 30. H. Meffert, Marketing in…, prema: R. Senić, knjiga pod 6. 3.4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE 1. Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991. 2. Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988.

3. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 4. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, Harperlallins, 1982. 5. Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips: Structure is not organization, editor Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc., 1988. 6. Roger Oldcorn, Menadžment, Svjetlost, Sarajevo, 1990. godine, prevod s engleskog. 7. Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambrige, MIT Press, 1962. 8. Šire, Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge: Marketing Strategies Work, New York, The Free Press, 1985, prema Samuel C. Certo i J. Paul Peter, knjiga pod 1. 9. Linkoln W. Deihl, Thomas C. Neil, CocaCola Company, Case, prema Certo, Peter, str. 145-146. 10. Momčilo Milisavljević, Jovan Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. godine. 11. J. C. Leontiades, Multinational Corporate Strategy, Lexington Books, 1985, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10. 12. E. C. Eyre, Mastering Basic Management, Macmillan Press, London, 1993. 13. W. H. Newman, J. P. Logan, W. H. Hagerty, Strategy, Southwestern publishing, 1989, prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10. 14. Daniel A. Wren, Dan Voich, Jr., Menadžment - Proces, struktura i pona-šanje, “Grmeč AD - Privredni pregled”, prevod s engleskog, Beograd 1994. 15. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, 1985, prema Certo, Peter, knjiga pod 1.

REFERENCE 487

16. T. Kono, Corporate Culture, and Long Range Planning, u: Long Range Planning, No 4, 1991, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 10. 17. Stephen P. Robins and Mary Coulter, Management, Prentice Hall, Inc., 1996. 18. James A.F. Stoner and others, Management, Prentice Hall, 1995. 19. John L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson Business Press, 1997. 20. John Pearce i Richard Robinson, prema knjizi: Dr Milija Zečević i dr., Menadžment i finansije, Institut za internacionalni menadžment, Beograd, 1992. 21. William G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981. 22. Pascale R. T., A. G. Athos, The Art od Japanese Management, New York, Simon and Schuster, 1981. 23. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy, Macmillan Publishing Company, New York, 1986. 24. Nobumichi Iwasa, Reitaku University and Institute of Moralogy, Postconventional Reasoning and Moral Education in Japan, predavanje održano na Fakultetu za Menadžment BK 5.12.1994. godine. 3.5. STRATEGIJSKA KONTROLA 1. Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991. 2. H. Ozbekhan, Toward a General Theory Planning, u: Perspectives of planning, ed. E. Janch, OECD, 1968. 3. Prof. dr M. Milisavljević i prof. dr J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, 1991. 4. Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 488 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

5. J. Thomas, Strategic Management, Harper and Row, New York, 1988, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 3. 6. Seymour Tilles, “How to Evaluate Corporate Strategy”, Harvard Business Review, July-August, 1963, pp 111-112, prema: Certo, Peter, knjiga pod 1. 7. H. Koontz, C. O’Donnell: H. Weihrich, Management, McGraw-Hill, New York, 1984. 8. Robert W. Lewis, “Measuring, Reporting and Appraising Results of Operations with Reference to Goals, Plans, and Budgets”, in Planning, Managing, and Measuring the Business: A Case Study of Management, Planning and Control of General Electric Company (New York, Controllership Foundation, 1955), prema: Certo, Peter, knjiga pod 1. 9. E. R. Gray i L. R. Smeltzer, Management, Macmillan Publishing Company, New York, 1989.

ČETVRTI DEO NOVIJI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU 4.1. MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA 1. Richard D’Aveni, HyperCompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, Free Press, 1994., kao i Land, G., Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation, preuzeto iy: Pamela S. Lewis and others, Management – Challengers in the 21st Century, West Publishing Company, 1995. 2. Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vitage Box a Division of Random House Inc., New York, 1994.

3. Petković, M., Janićijević, N., Strategijske i organizacione promene u globalnom preduzeću, u: Redaktori: Maričić, B., Petković, G., Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, 1998. godine. 4. Quinn, J. B., Strategic Change: Logical Incrementalism, Homewood, Irwin, 1980. 5. Johnson, G., Strategic Change and the Management Process, 1987., prema: Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman Publishing, 1994. 6. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, New York, 1990. 7. Thompson, J.L., Strategic Management: Awareness and Change, International Thomson Business Press, 1997. 8. Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations Grow, HBR, July-August, 1972, prema: Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman, 1994. 9. Bovee, C.L., and others, Management, McGrow-Hill, Inc., 1993. 10. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996. 4.2. ORGANIZACIJA KOJA UČI 1. Drucker, P.F., Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1993. 2. Milisavljević, M., Strategijski menadžment: adaptiranje promenama i iniciranje promena u sredini, u redaktor Mašić, B., Novije tendencije u strategijskom upravljanju preduzećem, Univerzitet “Braća Karić”, 1998. 3. Dr M.S.S. El-Namaki, Competent Management, a Result of Stimulating Excellence in Management Education, News MSM, No 2, July 1998.

4. Quinn, J. B., Strategic Change: Logical Incrementalism, Homewood, Irwin, 1980. 5. Senge, P.M., The Learning organization made plain, Training and Development, October 1991. 6. Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., The Learning Company, McGraw-Hill, 1997. 7. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, 1996. 8. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art&Practice currency of The Learning Organization, New York, Doubleday, 1990. 9. Lynch, R., Corporate Strategy, Pitman Publishing, 1997. 10. Senge, P., and others, The Fifth Discipline, Field book: Strategies and Tools for Building a Learning organization, Nicholas Brealey, London, 1998. 11. Thompson, J.L., Strategic Management: Awareness and Change, International Thomson Business Press, 1997. 12. Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., Organizaciono ponašanje. Nova korporativna organizacija, “Megatrend”, Beograd, 1996. 4.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 1. Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, HBR, May-June 1990, in: Montgomery C.A. and Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and Securing Competitive Avantage, HBR, 1991. 2. Miles, R.H.: Leading corporate transfomation: a blueprint for business renewal, JosseyBass Publishers, San Francisko, 1997. 3. Hamel, G. and Prahalad C.K.: Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994. 4. Levi-Jakšić, M.: Konkurentnost na osnovama kompetentnosti organizacije, u: Direktor, br. 12/1998.

REFERENCE 489

5. El-Namaki, M.S.S.: Competent Management, a Result of Stimulating Excellence in: Management Education, News MSM, No 2, July, 1998. 6. Milisavljević, M., Strategijski menadžment, Čigoja, Beograd, 2000. 4.4. MENADŽMENT ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 1. Wiig, K., Knowledge management foundations, Arlington, Tx: Schema Press, 1993. 2. Award, E.M., Ghaziri, H.M., Knowledge management, Pearson Education International, Prentice Hall, 2004.. 3. Sydänmaanlakka, Pentti, An Intelligent Organization: Integrating Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oxford, 2002. 4. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer, 2001. 5. Gates, B., Poslovanje brzinom misli: Korišćenje digitalnog nervnog sistema, Prometej, Novi Sad, 2001. 6. Stewart, T.A., Intellectual capital: the New wealth of organization, Doubleday, Currency, 1997. 7. Hope, Jeremy, and Hope, Tony, Competing in the Third Ware: the Ten key Management issues of the information age, Harvard Business School Press, 1997. 8. Nonaka, I., The Knowledge-Creating Company, in: Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1988. 9. Balaban, R., Ristić, Ž., Holistički pristup sistemima poslovne inteligencije u strategijskom upravljanju, u: Strategijski menadžment, br. 1/2001. 10. Knowledge Management Research Report, 2000, www.kpmg.nl. 11. Insights from KPMG’s European Knowledge Management Survey 2002/2003, www.kpmg.nl/kas. 490 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

12. Tissen, R., Andriesen, D., Deprez, F.L., Dividenda znanja (prevod sa engleskog), Adižes, Novi Sad, 2006. 13. Mašić, B., redaktor Knowledge Management, Univerzitet “Braća Karić”, Fakultet za menadžment, Beograd, 2004. 14. Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J., Knowledge management, Beograd, 2006. 15. Davenport, T., Prusak, L., Working Knowledge, How Organizations manage What They Know, Harvard Business School Press, 2000. 4.5. MENADŽMENT ODNOSA SA KLIJENTIMA (CRM) 1. Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadžment, XII izdanje, Data Status, Beograd 2. Kotler F. (2003) Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad 3. Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P., Avoid the Perils of CRM, HBR, februar 2002, preuzeto iz knjige pod 1. 4. Balaban, N., Ristić, Ž. (2006) Poslovna inteligencija, Ekonomski fakultet, Subotica 5. Kotler, F. (2006) Marketing od A do Z, Adižes, Novi Sad 6. Jobber, D., Fahy, J. (2006) Osnovi marketinga, Data status, Beograd 4.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 1. Robbins, S.P., and Coulter, M., Management, Prentice Hall, Inc., 1996. 2. Stoner, J A. F. , and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995. 3. Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994. 4. Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996. 5. Peters, T., Uspešan u haosu, Grmeč– Privredni pregled, Beograd, 1996.

6. Bovee, C.L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993. 7. Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd, 1996. 8. Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd, 1996. 9. Juran, J.M., Juran on Quality Planning, New York, Free Press, 1988, prema: Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., knjiga pod 3. 10. Crosby, P.B., Quality is Free, New York, McGraw-Hill, Inc., 1979, knjiga pod 3. 11. Heleta, M., Kvalitetom u svet: sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I., Beograd, 1995. 12. “The Quality Glossary”, Quality Progress, February 1992, pp 20-29, preuzeta iz knjige pod 3. 13. American Supplier Institute, Quality Function Deployment, 1989, prema: Stojiljković, V., Veljković, B., Total quality management – stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju (redaktor: Maričić, B., i Petković G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine. 14. Heleta, M., TQM–Menadžment koncept za poslovnu izvrsnost, u redaktor: Maričić, B., i Petković G., Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine. 15. Berry, T.H., Managing the Total Quality Transformation, New York, McGraw– Hill, 1991, preuzeto iz knjige pod 3. 16. Capezio, P., Morehouse, D., Taking the Mystery Out of TQM: A practical guide to Total Quality Management, National Press Publications, 1995. 17. Rao, A., and others, Total Quality Management: A cross Functional Perspective, John Wiley & Sons, New York, 1996.

4.7. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE 1. Gouillart, F. J., Kelly, J. N., Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc., 1995. 2. Haas, H. G., Tamarkin, B., Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995. godine. 3. Case, General Electric: Managerial Practices under Jack Welch. Prepared by Michell Wright, University of Tennessee. 4. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan, 1994. 5. Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. 6. Champy, J., Preparing for Organizational Change, in editors: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., The Organization of the Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, (Drucker Foundation future series), 1997. 7. Kaplan, R., and Norton, D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, January-February, 1996. 8. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 1997 (prvo izdanje 1993.). 9. Prahalada, C. K., and Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, 1990, pp 79-91. 10. Joshino, M. Y., Rangan, U. S., Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization, Harvard Business School Press, Boston, 1995. 11. Baden-Fuller, C., and Stopford, J. M., The Crescendo model od Rejuvenation, u The Strategy Process, ed., Mintcberg, H., and others, Prentice-Hall, 1998. 12. Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K., Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, 1995.

REFERENCE 491

13. Stoner, J. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Management, Prentice Hall, 1995. 14. Eisenberg, H., Reengineering and dumbsizing: Mismanagement of the Knowledge Resource, u: Quality Progress, May, 1997. 15. Grinberg, J., and Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998. 16. Bettis, R. A., Bradley, S. P., & Hamel, G., Outsourcing and industrial decline, Academy of Management Review, 1992., br. 6, str. 7-22, prema knjizi pod brojem 15, str. 574. 17. Happaniemi, P., Taking Care od business, Solutions, 1993, str. 6-8, 10-13, prema knjizi pod brojem 15, str. 574. 18. Vidas-Bubanja, M., i Kotlica, S., “Outsourcing” u strategiji prilagođavanja preduzeća novom okruženju, u Zbornik radova: Upravljanje preduzećem i informacione tehnologije, Priština, 23-25 oktobar, 1997. 19. Inovators is Outsourcing, Forbes, October 23, 1995, prema izvoru pod brojem 18, str. 114. 4.8. REINŽINJERING 1. Hammer, M., Reengineering, Harward Business Review, No , 1990. 2. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution , 1997. (1993 prvo izdanje). 3. Hammer, M., Stanton, S., The reengineering revolution, Harper Business, New York, 1995. 4. Manganelli, R., Klein, M., The reengineering handbook, Amacom, New York, 1995. 5. Bennis, W., Mische, M., The 21st Century organization: reinventing through reengineering, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997. 6. WWW:/utsi.com (“The change management toolkit for reengineering”) 492 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

7. WWW:/hdinc.com (“Holland and Davis”) 8. Eriksen, B., and Amit, R., Strategic Implications of Business Process Re-Engineering, u: editors: Foss, N., and Knudsen, C., Towards a Competence Theory of the Firm, Routledge, London, 1996., prema: Pokrajčić, D., Implementacija reinžinjeringa poslovnih procesa, Direktor br. 12/98. 4.9. BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 1. Tissen, R., Andriessen, D., Lekanne Deprez, F., (2006) Dividenda Znanja, Adižes, Novi Sad. 2. Drucker, P.F. (1998) Managing in a Time of Great Change, New York. 3. Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u : HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998. 4. Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998. 5. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996) Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996. 6. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001) The Strategy Focused Organization: how balanced Scorecard Companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press. 7. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2004) Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Scholl Press. 8. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2006) Alignment using the Balanced Scorecard To Create Corporate Synergies, Harvard Business Scholl Press.

9. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Scholl Press. 10. Kaplan, R.S., Using Strategy Maps and the Balanced Scorecard to Describe and Implement Your Strategy, Materijali sa predavanja , Sava Centar, Beograd, 12 Novembar 2008. 11. Porter, M. (2006) On Competition, Harvard Business press 4.10. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA - NOVA MENADŽMENT PARADIGMA 1. Ansoff, H.I., and McDonnell, E. J., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 2. Drucker, P., Post-capitalist Society, Butterwoith Heinemann, 1995. 3. Drucker, P., The Theory of the Business, Harvard Business Review, septemberoctober, 1994. 4. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996. 5. Porter, E. M., What is Strategy? Harvard Business Review, Novembar-Decembar, 1996. 6. Kim, W. Chan, and Mouborgne, R., Value Inovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, January-February, 1997. 7. Kenichi, O., The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGrawHill, 1992.

8. Carlos Cavalle, Kulturni koreni strategije, u: Direktor, br. 12/97. 9. Peters, S. T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books Edition, 1994.

PRILOG 5.1. STUDIJE SLUČAJEVA IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 5.1.1. UPRAVLJANJE KRIZNIM SITUACIJAMA U USLOVIMA SANKCIJA - KAKO IZBEĆI KLINIČKU SMRT? 1. Goran Milenković, Marketing, Beograd, br. 3-4/1993. 5.1.2. ALLEGRO RESPRT CORPORATION  MENADŽMENT IZNENAĐE NJA: URAGAN 1. Saša Milojević 5.2. REČNIK UOBIČAJENIH IZRAZA U EKONOMSKOJ OCENI PROJEKATA 1. Guide to Practical Project Appraisal Social Benefit-Cost Analysis in Develo-ping Countries, United Nations, 1978.

REFERENCE 493

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд

US - Strategijski menadžment.pdf

Recommend Documents