PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari sistem pengendalian hasil keuangan. Outputnya berupa rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi (tujuan), bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharu seharusny snyaa diha diharap rapka kan n (tar (targe gett kine kinerja rja). ). Pros Proses es pere perenca ncana naan an mend mendor oron ong g mana manajer jer dan dan karyawan berpikir tentang masa depan, mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan, mempersiapkan proyek mereka dengan teliti, dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan melayani kepentingan organisasi. Sistem Sistem perenc perencana anaaan aan dan pengan pengangga ggaran ran bervar bervariasi iasi di dalam dalam perusa perusahaa haan, n, seperti seperti perencanaan dan penganggaran yang lebih formal, lebih rumit dan memakan waktu, meme memerl rluk ukan an kete keterli rlibat batan an mana manajem jemen en punc puncak ak,, atau atau meng menggu guna naka kan n dasar dasar bottom-up dan managemen managemen by-exception by-exception.. da da bebera beberapa pa cara untuk untuk mendesa mendesain in sistem sistem perenca perencanaa naan n dan penganggaran yang dapat dibandingkan antara satu dengan yang lainnya untuk mencapai keefektifannya.
!. "#$#% "#$#% P&'&% P&'&% % %% % % P&%* P&%*%** %**' '% % Sistem perencanaan dna penganggaran memiliki empat tujuan utama, yaitu+ a. Perenca Perencanaa naan. n. Pengambi Pengambilan lan keputus keputusan an dilaku dilakukan kan di awal. awal. Sistem Sistem perencana perencanaan an dan pengendalian menyediakan dorongan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk mela melaku kuka kan n strate strategi gi yang yang menc mencuk ukup upii dan dan pemi pemiki kira ran n jangk jangkaa panja panjang ng.. alam alam melakukan pemikiran ke depan, manajer mengembangkan pemahaman yang lebih baik yang mungkin dihadapi organisasi terkait dengan peluang dan ancaman, kekuat kekuatan an dan kelemah kelemahan, an, serta serta pengar pengaruh uh dan strateg strategii yang yang memung memungkin kinkan kan dan kepu keputu tusa san n
oper operas asio iona nal. l.
Pro Proses ses
pere perenc ncan anaa aan n
yang ang
efek efekti tiff
memb membua uatt
sist sistem em
pengendalian proaktif, tidak sekadar reaktif. Perencanaan tersebut membantu manajer untuk membentuk masa depan, tidak hanya merespon kondisi yang dihadapi dan kinerja yang mereka observasi. b. oordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh se luruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan sumber daya, kendala, dan risiko. ereka juga melibatkan komunikasi lateral yang meningkatk meningkatkan an kemampuan kemampuan entitas organisasi organisasi (seperti unit bisnis, divisi, divisi, wilayah wilayah fungsional, dan unit administrasi) bekerjasama untuk tujuan umum. c. emfasi emfasilita litasi si pengaw pengawasan asan manajeme manajemen n puncak puncak.. anajem anajemen en puncak puncak mengguna menggunakan kan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk
pengendalian management by e/eception (sebuah tipe pengendalian hasil). Proses perencanaan dan pengendalian menyediakan sebuah forum yang memungkinkan organisasi menghadapi tantangan tetapi tarhet kinerjanya realistis yang disesuaikan dengan keinginan manajer puncak untuk kinerja yang diinginkan dengan informasi manajer tingkat bawah mengenai berbagai kemungkinan. d. otivasi. 'encana dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manajer karena sangat dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan pada gilirannya berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi.
0. S12#S P&'&%%% Organisasi sering kali menggunakan tiga hierarki, serangkaian siklus perencanaan yang disebut dengan perencanaan strategis, penganggaran modal (pemograman), dan penganggaran (operasional). a. Perencanaan strategis Perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai, misalnya berbagai strategi. Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas. Proses perencanaan strategis juga melibatkan analisa mengenai masa sebelumnya dan perkiraan
mengenai
masa
depan.
'encana
strategis
biasanya
melibatkan
pengembangan+ !) 3isi atau misi dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan, 0) Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, 4) Persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang seharusnya dan yang tidak seharusnya dikejar, dan 5) Strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan untuk dikejar, yaitu rencana yang menentukan jalannya tindakan di mana setiap tujuan bisnis atau entitas akan dicapai dengan cara membangun kekuatannya. Secara formal perencanaan strategis mengarah pada pembangunan strategi organisasi yang luas, dan jika dimungkinkan, strategi untuk berbagai entitas dalam organisasi, diidentifikasi sumber daya yang diinginkan dan pernyataan sementara tujuan kinerja yang biasanya direncanakan 4-6 atau !7 tahun ke depan. Perencanaan strategis memberikan perencanaan kerangka kerja yang lebih detail yang terjadi dalam siklus perecanaan selanjutnya. b. Penganggaran modal
Penganggaran modal (pemograman) melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan, biasanya ! sampai 4 atau 6 tahun dan spesifikasi dari masing-masing
sumber
daya
yang
akan
digunakan.
Program
seharusnya
memindahkan strategi masing-masing entitas, yang secara umum berfokus pada hal eksternal menuju pengaturan fokus internal dari aktivitas yang didesain untuk implementasi strategi dan untuk membawa pada pencapaian tujuan entitas. Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. anajer harus meninjau kembali program yang sedang berjalan untuk menilai apakah mereka memenuhi tujuan yang diharapkan dan apakah mereka seharusnya memodifikasi atau menghentikannya. Sebagian manajer perusahaan biasanya dilibatkan dalam menilai program yang lebih besar atau proposal investasi. $ika penganggran modal berjalan dengan baik, program penerimaan sumber daya secara individual konsisten dengan tujuan dan strategi perusahaan serta secara konsisten sama dengan prorgam lainnya. c. Penganggaran (Operasional) Penganggaran untuk jangka pendek melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran biasannya untuk tahun fiskal berikutnya. nggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikan pendapatan biaya, aset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam sebauh perusahaan. Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga siklus diatas. Pada perusahaan kecil, biasanya satu atau lebih siklus ini relatif bersifat informal, dan beberapa perusahaan mengkombinasikan keduanya atau seringkali semuanya dari siklus ini sebagai bagian dari proses perencanaan dan penganggaran yang biasanya dilakukan setiap tahun. Proses perencanaan formal menjadi lebih rumit dan semakin berkembang, membuat menjadi lebih dekat pada s istem tiga siklus lengkap. Pada perusahaan nonlaba, proses perencanaan mungkin hanya sedikit berfokus pada pembiayaan modal, meskipun modal seringkali menjadi kendala besar, hal tersebut mendorong mereka untuk memerhatikan tradeoff antara berbagai program dan menunjukkan dana tahunan yang tersedia dalam anggaran operasi yang baik untuk dipilih yang akan membantu tujuan sosial mereka dimasa yang akan datang.
4. P&%&%"#% "'*&" 'encana dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan sengan evaluasi kinerja dan sering dihubungkan dengan berbagai insentif. "arget kinerja dan khususnya 89* (big hairy audacious goals) diperkirakan akan menstimulasi karyawan untuk berkompetisi. nggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. alam melakukan target, manajer memilih untuk memberikan perhatian langsung pada aktivitas yang berhubungan dengan tujuan. "arget juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang mereka miliki, atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mereka mencapai tujuan. "arget kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran. "arget penganggaran merupakan hal yang lumrah dalam keuangan, mereka biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahun, dan biasanya menyesuaikan struktur pusat pertanggungjawaban perusahaan serta terikat pada kajian kinerja tahunan dan kontrak insentif dari manajer mereka. "ipe target kinerja keuangan+ a. "arget berbasis model, historis, dan negosiasi "arget kinerja dapat diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan, berdasarkan pada kinerja historis, atau diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas. "arget berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran
