RETENSI KARYAWAN
Hubungan Individual / Organisasi Kontrak Psikologis adalah hal yang lebih merujuk pada harapan tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja terkait dengan sifat hubungan kerja mereka. Baik hal-hal nyata (seperti gaji, tunjangan, produktivitas karyawan, dan kehadiran karyawan) maupun hal-hal tidak nyata (sperti loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja) dicakup oleh kontrak psikologis antara pemberi kerja dan karyawan. Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:
Kompensasi dan tunjangan yang kompetitif Peluang pengembangan karir Fleksibilitas untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan keluarga Pengembangan keterampilan yang terus-menerus dan produktivitas yang meningkat Waktu yang pantas dengan organisasi Usaha ekstra ketika dibutuhkan
Loyalitas merupakan tekad dan kesanggupan untuk mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab (Flippo, 1996). Banyak faktor yang menjadikan seorang karyawan menjadi loyal, diantaranya kepuasan kerja, kompensasi atau insentif, komunikasi yang efektif, motivasi yang diberikan oleh perusahaan, tempat kerja yang nyaman, pengembangan karir, pengadaan pelatihan dan pendidikan karyawan, partisipasi kerja, pelaksanaan kesehatan dan keselamatan kerja serta hubungan dengan karyawan lain. Dimana, faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya merupakan metode dalam program pemeliharaan karyawan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa loyalitas karyawan dapat diciptakan melalui program peningkatan loyalitas karyawan.
Cara untuk meningkatkan loyalitas dan komitmen terhadap kedua perusahan agar mampu bersaing dengan dunia bisnis antara lain: a. Gaji yang cukup b. Memberikan kebutuhan rohani. c. Sesekali perlu menciptakan suasana santai. d. Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat. e. Memberikan kesempatan pada karyawan untuk maju. f. Memperhatikan rasa aman untuk menghadapi masa depan. g. Mengusahakan karyawan untuk mempunyai loyalitas. h. Sesekali mengajak karyawan berunding. i. Memberikan fasilitas yang menyenangkan. (Nitisemito, 1991:167)
Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Komitmen organisasional (organizational commitment) adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi. Perluasan komitmen organisasional yang logis khususnya fokus pada faktor-faktor komitmen yang kontinyu (continuance commitment), yang mengungkapkan bahwa keputusan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan akan tercermin pada ketidakhadiran dan angka perputaran kerja Ketidakhadiran dan perputaran karyawan Perputaran Karyawan (employees turnover): adalah proses dimana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan.
Jenis perputaran dibedakan menjadi:
Perputaran secara tidak sukarela (misal: pemecatan karena kinerja buruk dan pelanggaran peraturan kerja) Perputaran secara sukarela (misal: karyawan meninggalkan perusahaan karena
keinginannya sendiri) Perputaran fungsional (misal: karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau
karyawan yang mengganngu pergi) Perputaran disfungsional (misal: karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi pergi
pada saat yang genting) Perputaran yang tidak dapat dikendalikan (misal: muncul karena alasan di luar pengaruh
pemberi kerja) Perputaran yang dapat dikendalikan (misal: muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja).
Retensi sumber daya manusia Retensi karyawan (employee retention) adalah praktek dan kebijakan yang dirancang untuk menciptakan lingkungan kerja yang membuat karyawan ingin tetap bersama organisasi atau upaya untuk mempertahankan karyawan, sehingga mengurangi perputaran karyawan. Hal ini telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji,pengawasan, geografi, dan alasan keluarga/ pribadi. Pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian yangsungguh-sungguh,karena Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan Alat alat meningkatkan retensi
Berikut adalah beberapa alat untuk meningkatkan "kebetahan" karyawan.
Reward Karyawan Program-Anda dapat membuat penyediaan Penghargaan Bulanan atau Triwulanan (tergantung pada anggaran) untuk karyawan terbaik, Pemberian 2 atau 3
pekerja yang terbaik setiap bulan.Penghargaan ini dapat dalam bentuk hadiah atau uang. Berbasis bonus kinerja-Para karyawan selalu datang untuk tahu tentang laba perusahaan yang tentu saja didasarkan pada perencanaan strategis dari manajemen puncak dan produktivitas karyawan. Untuk mendapatkan pekerjaan lebih banyak dari karyawan,
dengan membuat penyediaan Bonus. Bonus Loyalitas-Anda yaitu dengan Program Loyalti Bonus di mana memberi penghargaan karyawan setelah berhasil menyelesaikan periode waktu tertentu. 10 tahun kerja dan kelipatannya misalnya. Hal ini dapat dalam bentuk uang atau Posisi. Ini akan mendorong sesama karyawan serta apakah mereka tertarik pada uang atau posisi, mereka
akan merasa terpesona. Rekreasi-yaitu membiarkan karyawan menikmati kerja dalam suasana hati yang ringan.hal ini dapat dilakukan dengan mengadakan jalan-jalan karyawan setiap tahun
atau dua-tahunan. Hadiah di beberapa Acara-yaitu memberikan beberapa hadiah pada saat satu atau dua festival kepada karyawan.hal ini membuat mereka merasa baik dan memahami bahwa
manajemen terkait dan memikirkan tentang mereka. Membuat manajer yang efektif dan mudah diakses sehingga harapan karyawan dapat secara jelas dikomunikasikan kepada manajemen puncak, karena tidak mungkin bagi
manajemen puncak untuk sering menjumpai setiap karyawan. Survei- melakukan survei rutin untuk masukan dari karyawan mengenai atasan mereka serta isu-isu lainnya seperti makanan, rencana pengembangan dan saran lainnya. Ini akan membuat mereka merasa pentingnya mereka dan sifat kepedulian perusahaan. Beberapa saran
yang
baik
dari
karyawan
mungkin
dapat
digunakan
perusahaan.
Faktor Retensi Karyawan Berikut adalah uraian bagaimana setiap kelompok komponen memengaruhi upaya tersebut. 1. Komponen organisasi
Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahanatau meninggalkan pekerjaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggotaorganisasional. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan. Komponen organisasi
lain
strategi,peluang
yang dan
mempengaruhi manajemen
retensi
organisasi.
karyawan Semua
berhubungan
pengurangan
dengan
karyawan,
pemberhentian sementara,merger dan akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas danretensi karyawan 2. Peluang karier organisasi Survei yang dilakukan AON Consulting (sebuah lembaga independen yang mengkaji loyalitas ditempat kerja) terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa usahapengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secarasignifikan. Peluang untuk perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individumengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan. Usaha pengembangan karirorganisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerjamereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuannya saatini. Perencanaan karir organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan karir formal. 3. Penghargaan dan retensi karyawan Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang utama.Dalam sebuah survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit lebih rumit. Persoalan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalahprogram tunjangan kompetitif dan bonus special, kinerja dan kompensasi serta pengakuan. 4. Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaanyang dilakukan. Selanjutnya fleksibilitas kerja juga membantu retensi karyawan. 5. Hubungan karyawan Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan didasarkan padahubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hubungan karyawan, termasuk perlakuan adil/ tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga dapat meningkatkanretensi karyawan. Asas-asas umum manajemen (general principles of management) menurut Henry Fayol seperti dikutip Hasibuan menyebutkan asas kestabilan masa jabatan (stability of turn-over personnel) yang maksudnya, pimpinan perusahaan harus berusaha agar mutasi dankeluar masuknya karyawan tidak terlalu sering. Karena akan mengakibatkan ketidakstabilanorganisasi, biaya-biaya semakin besar dan perusahaan tidak mendapat karyawan yangberpengalaman. Pimpinan perusahaan harus berusaha, agar setiap karyawan betah bekerjasampai masa pensiunnya. Jika sering keluar masuk karyawan, manajer perlu menyelidiki penyebabnya. Apakah karena gaji terlalu kecil, perlakuan yang kurang baik dan lain sebagainya(Hasibuan, 1996).
Proses Manajemen Retensi Karyawan Terdapat beberapa hal yang dapat dijadikan proses manajemen untuk retensi karyawan, antara lain : Kompetitif salary Gaji atau tunjangan harus kompetitif artinya harus dekat dengan apa yang diberikan perusahaan yang lain, karena manusia sering membandingkan dengan apa yang dia punya dengan apa yang dipunya orang lain bagi hampir semua manusia. Apabila kompensasinya tidak "dekat" dengan pembanding lainnya, Hal ini sangat benar bagi setiap karyawan yang mempunyai gaji lebih rendah, seperti mereka yang punya penghasilan kurang dari 20 Juta setahun. Sederhananya, biaya kehidupan dan keperluan finansial mereka
berpengaruh jika dapat menghasilkan 7000 rupiah per-jam nya atau mendapat tunjangan keluarga ditempat lain, mereka akan pindah. Akan tetapi, bagi karyawan yang dibayar lebih tinggi, terutama yang mempunyai pendapatan diatas 100 juta setahun, retensi karyawannya dipengaruhi oleh kompensasi yang relatif kompetitif. Pada tingkat ini, pertimbangan lain cenderung melibatkan keputusan untuk tetap bertahan atau keluar karena kenyataannya bagi sebagian orang uang bukan alasan utama untuk bertahan atau pindah kerja diperusahaan sekarang. Tunjangan kompetitif Retensi karyawan juga sangat dipengaruhi tunjangan yang memiliki fleksibilitas. Ketika karyawan memiliki banyak pilihan dan tunjangan apa saja yang bakal diperoleh, mereka merasa lebih 'individual" dan merasa "memegang kendali", sehingga mengurangi keinginan untuk pindah ke pemberi kerja lain. Karena juga manusia haus akan penghargaan berupa tunjangan preferensikerja. Tunjangan dan bonus spesial Beberapa perusahaan memberi berbagai tunjangan spesial untuk menarik para karyawan dan memelihara mereka yang bernilai bagi kedua pihak baik bagi "majikan" ataupun karyawan. Seperti, acara tahunan rekreasi, dinner & dance, antar jemput karyawan, klinik perusahaan, layanan laundry baju kerja karyawan, pengadaan kantin dalam perusahaan, mini market/koperasi perusahaan agar karyawan mudah mencari kebutuhan pribadi disela-sela jam kerja. Dan beberapa kegiatan yang membantu kehidupan pribadi karyawan. Pengukuran dan Penilaian Sebuah elemen penting dalam membentuk keterkaitan antara tuntutan atas diskriminasi diajukan pemberi kerja dengan pekerjaan adalah dilakukan sebuah analisis pekerjaan (job analysis) guna mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skill, ability – KSA) dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan. Dengan menggunakan sebuah instrumen yang tidak valid untuk menyeleksi, menempatkan, atau mempromosikan sesoran karyawan adalah bukan sebuah
praktek manajemen yang baik, tanpa memandang bahwa hal ini juga ilegal. Strategi pengesahan mengukur tiga jenis validitas:
Validitas isi: validitas diukur dengan penggunaan metode yang logis dan nonstatistik untuk mengidentifikasi PKK dan karakteristik-karakteristik lainnya yang dibutuhkan
untuk melakukan sebuah pekerjaan. Validitas yang berkaitan dengan kriteria (criterion-related validity): validitas yang diukur dengan sebuah prosedur yang menggunakan tes sebagai peramal dari seberapa baik
seorang individu mampu melakukan suatu pekerjaan. Koefisien korelasi: angka indeks yang menunjukkan hubungan antara peramal dengan
kriteria. Validitas secara bersamaan: diukur saat pemberi kerja menguji karyawan yang ada
sekarang dan nilainya dikorelasikan dengan tingkat kinerja mereka. Validitas prediktif: diukur saat hasil tes dari para pelamar dibandingkan dengan kinerja
mereka pada pekerjaan sesudahnya. Validitas konsep: validitas yang menunjukkan hubungan antara karakteristik abstrak dengan kinerja pada pekerjaan.
Intervensi Terdapat beragam jenis intervensi, dan kita dapat menggolongkannya dalam empat jenis utama, yakni : 1. Human Process Intervention Human process intervention adalah jenis intervensi yang fokus pada peningkatan efektivitas hubungan antar manusia. Atau bagaiman agar relasi antar pegawai dapat dikembangkan secara produktif. Contoh intervensi dalam tipe ini adalah sbb: Process Consultation Intervensi yang berfokus pada hubungan antar-personal dan dinamika sosial yang terjadi dalam kelompok kerja. Team Building
Intervensi ini membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam memenuhi tugasnya. 2. Structural Intervention Structural intervention adalah jenis intervensi yang fokus pada perubahan struktur dan desain organisasi. Jadi fokusnya lebih pada aspek infrastruktur organisasi. Jenis intervensi dalam tipe ini adalah sbb : Structural Design Proses perubahan ini menyangkut pembagian tugas dalam organisasi – berwujud dalam bentuk reorganisasi atau restrukturisasi Downsizing Intervensi ini bertujuan menurunkan biaya dan birokrasi dengan cara memangkas ukuran organisasi – baik dari sisi jumlah posisi ataupun jumlah pekerja. Reengineering Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif. 3. Human Resource Management Intervention HR Management Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada perubahan dalam kebijakan dan sistem manajemen SDM. Contohnya adalah : Manajemen Kinerja Intervensi ini bertujuan untuk mengintegrasikan kinerja karyawan dengan sasaran strategis perusahaan, serta mekanisme reward atas prestasi kerja Perencanaan Karir
Intervensi ini membantu orang-orang untuk memilih jalur karir dan mencapai tujuan karir mereka. Sistem Penghargaan Intervensi ini bertujuan untuk merubah sistem penghargaan (reward) guna meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan. 4. Strategic Intervention Strategic Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada tindakan strategis untuk merubahan bentuk dan kultur organisasi. Contoh dari jenis intervensi ini adalah sbb: Merger dan Akuisisi Intervensi ini merupakan proses yang sistematis untuk mengintegrasikan dua atau lebih organisasi. Perubahan Kultur Intervensi ini membantu organisasi mengembangkan kultur yang tepat untuk strategi dan lingkungan mereka Pembelajaran Organisasional Intervensi ini bertujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan menyebarkan pengetahuan baru.
Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan intervensi, yakni : 1. Karakteristik Organisasi
Karakteristik organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan intervensi. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek, yakni: Congruence, Stability, Union (Serikat Pekerja). 2. Karakteristik dari Intervensi itu Sendiri Sementara itu, karakteristik dari intervensi juga akan sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik intervensi ini, yakni: Spesifikasi Tujuan, Program, Target Perubahan, Dukungan Internal, Sponsor. Evaluasi dan tindak lanjut Setelah usaha intervensi retensi karyawan diimplementasikan, adalah penting untuk melakukan evaluasi atas usaha tersebut serta tindak lanjut dan penyesuaian yang tepat. Evaluasi dan tindak lanjut dapat dilakukan dengan cara : -
Tinjauan data perputaran
-
Menelusuri hasil intervensi
Daftar Pustaka www.google.co.id http://kk.mercubuana.ac.id/files/31004-5-350469254511.doc http://library.binus.ac.id/eColls/eThesis/Bab2/2012-1-00433-MN%20BAB%202.pdf http://thesis.binus.ac.id/Asli/Cover/2010-1-00366-MN-Cover.pdf
http://www.google.co.id/url? sa=t&rct=j&q=evaluasi+dan+tindak+lanjut+manajemen+sumber+daya+manusia&source=web& cd=1&cad=rja&ved=0CCgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.itjen.depdiknas.go.id%2Fberita118.html&ei=_pNBUZPCGtGzrAf794CQAQ&usg=AFQjCNHNzkLUIEDRMg4BrkU2w4BLo gohNw&bvm=bv.43287494,d.bmk http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/23/human-resource-management-interventions/ http://rajapresentasi.com/2012/02/jenis-intervensi-pengembangan-organisasi/ http://www.scribd.com/doc/93386671/RETENSI-MSDM http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/loyalitas-dan-sikap-kerja-karyawan.html\
