Resumen CAPÍTULO 4 “FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS” DE HAROLD KOONTZ KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH WEIHRICH Las cinco funciones esenciales de la administración son:
1. 2. 3. 4. 5.
LA PL PLANEA ANEACI CIÓN ÓN LA ORGA ORGANI NIZA ZACI CIÓN ÓN LA INT INTEG EGRA RACI CIÓN ÓN DE PER PERSO SONA NAL L LA DIRE IRECCIÓ CCIÓN N EL CONTROL
Definición: La planeación comprende la selección de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre líneas de acción. Los planes proporcionan un enfoque racional para la consecución de objetivos preseleccionados. La planeación exige la innovación administrativa. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar. Los planes proporcionan las normas del control. Tipos de planes Los planes se pueden clasificar en: 1. Propósitos o misiones (se usan indistintamente): identifican la función básica o tarea de una empresa o dependencia o de cualquier parte de ella. Todo tipo de operación organizada tiene un propósito o misión. Ej. El propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad. 2. Objetivos o metas (se usan intercambiablemente): son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No sólo representan el punto final de la planeación, sino también el destino al que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control. 3. Estrategias: se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estas metas. 4. Políticas: son planes puesto que son declaraciones o ideas generales que guían o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. Las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. 5. Procedimientos: son planes que establecen un método obligatorio para el manejo de actividades. Son secuencias cronológicas cronológicas de las acciones requeridas. Son guías para la acción, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Ej: la política de la compañía puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos proporcionarán las bases para la programación de las vacaciones para evitar las interrupciones en el trabajo. 6. Reglas: establecen acciones específicas requeridas o la ausencia de acciones, sin permitir ninguna discreción. Normalmente son el tipo de plan más sencillo. Por ejemplo, no fumar es una regla que no acepta ninguna desviación de una línea de acción marcada. 7. Programas : son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente están apoyados por los presupuestos. 8. Presupuestos : es una declaración de resultados esperados que se expresa en términos numéricos. Puede considerarse un “programa expresado en números”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas máquina, etc.
PASOS DE LA PLANEACIÓN 1. Estar consciente de las oportunidades: un conocimiento de las oportunidades (problemas) que se ofrecen en el ambiente externo así como dentro de la organización es el punto de partida para la planeación. 2. Establecimiento de objetivos: es el segundo paso de la planeación y consiste en establecer los objetivos de toda la empresa y enseguida de cada unidad. Esto debe hacerse pensando tanto en el largo plazo como en el corto. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe hacerse, los campos en que debe insistirse más y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Planteamiento de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las premisas críticas de la planeación, como los pronósticos, políticas básicas prácticas y planes de compañía. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan se deberá llevar a cabo. Es importante que todos los administradores ocupados en la planeación estén de acuerdo en las premisas. El principio mayor de las premisas de la planeación: “Cuanto más completos sean la comprensión y el consenso de apoyarse en premisas de planeación congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, más coordinada será la planeación de la empresa.” 4. Determinación de alternativas: el cuarto paso de la planeación es buscar y examinar alternativas de acción, sobre todo las que no son patentes de forma inmediata. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número de tal modo que se puedan analizar las más prometedoras. 5. Evaluación de cursos alternativos: consiste en evaluar las alternativas en el contexto de las premisas y las metas. 6. Selección de una línea de acción : en este momento se adopta el plan; es el momento verdadero de la toma de decisiones. 7. Formulación de planes derivados: de manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al plan básico. 8. Expresión numérica de los planes mediante presupuestos : después de que las decisiones se han tomado y los planes se han establecido, el paso final es darles significado. Se les debe dar una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos.
Coordinación de planes a corto y a largo plazo: No se debe hacer ningún plan de corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a largo plazo. Se producen desperdicios por decisiones acerca de situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre objetivos más lejanos. Los administradores responsables deben revisar y modificar las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo.
OBJETIVOS Definición: son los fines importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de organizaciones e individuos. Los objetivos claros y comprobables (verificables) facilitan la medición del excedente (utilidades), así como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas. Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos generales tienen que articularse en objetivos particulares. De este modo, los objetivos forman una jerarquía y una red. Además las organizaciones y los administradores tienen metas múltiples que a veces son incompatibles y que pueden conducir a conflictos. Jerarquía de objetivos (figura 4.3) Los objetivos forman una jerarquía, que se extiende desde uno general hasta objetivos específicos. El cenit de la jerarquía es el propósito que tiene dos dimensiones. En primer lugar está el propósito de la sociedad. Segundo, existe la misión o el propósito del negocio. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como por ejemplo los objetivos de los principales rubros de resultados, que son aquellos en los que la actuación es esencial para el éxito de la empresa. Los objetivos tienen que desglosarse en los objetivos de cada división, departamento y unidad hasta alcanzar el nivel más bajo de la organización. Fijación de objetivos y la jerarquía organizacional Los administradores de los diversos niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por objetivos distintos. Figura 4.3 Se dan varias opiniones acerca si una organización debería usar el método ascendente (los subordinados inician la fijación de los objetivos para sus puestos y los presentan a sus superiores) o el método descendente (los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos para los subordinados. Los defensores del método descendente indican que la organización necesita una guía para los objetivos corporativos, que debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto con la junta directiva). Los defensores del método ascendente , por otro lado, argumentan que la alta administración necesita tener información de los niveles inferiores en la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se vean muy motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos postulan. La experiencia ha mostrado que el método ascendente se sigue poco y que cualquier método por sí mismo es insuficiente. Cómo fijar los objetivos Sin objetivos claros la administración se vuelve caprichosa. Ningún individuo y grupo pueden aspirar a un desempeño efectivo si no tienen un objetivo claro. Objetivos cuantitativos y cualitativos Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Significa contestar a la pregunta ¿cómo se sabe si se alcanzó el objetivo? Lineamientos para la fijación de objetivos La fijación de objetivos es una tarea difícil. Requiere capacitación inteligente por parte del superior y una práctica extensa por parte del subordinado. Se puden seguir las siguientes pautas:
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos principales del trabajo Los objetivos deben ser verificables y deben exponer qué debe lograrse y cuándo Deben indicarse la calidad deseada y el costo proyectado de alcanzar los objetivos Los objetivos deben presentar alguna dificultad, indicar las prioridades y promover el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Conceptos en evolución de la administración por objetivos En la actualidad se practica en todo el mundo la administración por objetivos (APO) Definimos la administración por objetivos como un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas esenciales de manera sistemática y que está dirigido conscientemente a la materialización eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. La APO, para ser eficaz, debe considerarse como una manera de administrar y no como una adición al trabajo administrativo. Ventajas y desventajas de la administración por objetivos y algunas recomendaciones Hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio de los aspectos motivadores de las metas claras, es decir de la aplicación de la APO. Por el contrario, la mayoría de las deficiencias están relacionadas con ciertas limitaciones en la aplicación de los conceptos de la APO.
Ventajas de la administración por objetivos Mejoramiento de la administración a través de una planeación orientada hacia los resultados Clasificación de los papeles organizacionales, estructuras y delegación de autoridad de acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos Motivación del compromiso personal con las propias metas de la organización Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los remedios
Deficiencias de la administración por objetivos y algunas recomendaciones Dejar de enseñar la filosofía de la APO es uno de los puntos débiles de ciertos programas. La filosofía se funda sobre los conceptos de autocontrol y de autodirección. Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema Dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de flexibilidad Insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo plazo de la organización La inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar los objetivos, aún si una modificación en el ambiente exige tales ajustes El abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar números en ámbitos en lo que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales.
CAPÍTULO 6 “TOMA DE DECISIONES” DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH Definición: selección de una línea de acción entre alternativas. Es la parte central de la planeación. Responde a las preguntas ¿qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional ¿Cómo se llega a tomar una decisión? Proceso que conduce a tomar una decisión 1. establecimiento de premisas 2. identificación de alternativas 3. evaluación de alternativas en términos de meta buscada 4. elección de una alternativa, es decir, la toma de una decisión Racionalidad de la toma de decisiones Las personas que actúan o toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no pueden lograrse sin una acción. Para ello deben tener:
una idea clara de las líneas de acción a través de las cuales pueda alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto la información y habilidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas a la luz de las metas buscadas el deseo de llegar a la mejor solución seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta
Casi nunca se alcanza una racionalidad completa en la administración debido a:
nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones inciden en el futuro y es inevitable que el futuro represente incertidumbre es difícil detectar todas las vías que podrían seguirse para alcanzar una meta
Limitaciones de información, de tiempo y de certeza restringen la racionalidad por lo que un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”.
PASOS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITATIVO El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier línea de acción. La habilidad para generar alternativas es tan importante como elegir la mejor. Un factor limitativo es algo que interfiere con la manera de lograr un objetivo deseado. El reconocimiento de los factores limitativos hace posible la búsqueda de alternativas para superarlos. El principio del factor limitativo reza que al reconocer y al superar los factores que interfieren en el camino hacia una meta se puede seleccionar la mejor línea de acción. 2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Consiste en evaluar y seleccionar las alternativas que contribuirán mejor a la meta Al comparar las alternativas hay que tener en cuenta los: a) Factores cuantitativos y cualitativos: son los primeros los factores que pueden medirse en términos numéricos como el tiempo o los costos fijos y operativos; los segundos son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el ambiente político internacional. b) Análisis marginal : esta técnica permite comparar los ingresos adicionales que arrojan los costos adicionales. Por ejemplo, siendo el objetivo aumentar la ganancia, esta meta se alcanzará cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales, o en otros términos, si los ingresos adicionales de una cantidad más grande son mayores que sus costos adicionales se puede obtener más ganancias produciendo más. El análisis marginal también sirve para comparar factores distintos de los costos e ingresos. Por ejemplo, el número de subordinados que rinden cuentas a un administrador podría aumentarse hasta el punto en que los ahorros adicionales en los costos de una mejor comunicación y una mejor moral y otros factores sean iguales a las pérdidas adicionales de control, liderazgo y otros factores similares. c) Análisis del costo-beneficio: pretende encontrar la mejor proporción entre los beneficios y los costos. Por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos. 3. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES Al seleccionar entre las alternativas los administradores siguen tres enfoques básicos: 1-la experiencia 2-la experiencia 3-la investigación y el análisis a) Experiencia: es el uso o confianza en las experiencias del pasado. Se cree que muchos administradores acuden a la experiencia en la toma de decisiones y creen que sus éxitos y errores son guías casi infalibles para el futuro. Sin embargo. La confianza en las experiencias del pasado como una guía para la acción futura puede ser peligrosa: La mayoría de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. Las elecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a los nuevos problemas. •
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La experiencia puede ser útil como base para el análisis de la decisión si se analiza con cuidado la experiencia y se extraen las causas fundamentales del éxito o fracaso.
b) Experimentación: una manera obvia de decidir entre alternativas es probar una y ver lo que pasa. La técnica experimental puede ser la más costosa de todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar varias alternativas. Además, después de probar un experimento puede haber dudas acerca de los que demostró, ya que el futuro no será un remedo del presente. Esta técnica sólo debe usarse después de considerar otras alternativas. Hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor línea de acción a través de un experimento. Ej. Un nuevo avión. La experimentación se usa de otras maneras. Por ejemplo, un candidato para un trabajo administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones del titular. c) Investigación y análisis: es una de las técnicas más eficaces para relacionar entre alternativas. Este enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema, primero se debe entender. Implica, por lo tanto, una búsqueda de los vínculos entre las variables, restricciones y premisas más importantes relacionadas con la meta buscada. La resolución de un problema requiere descomponerlo en sus partes (análisis) y estudiar los factores cualitativos y cuantitativos (investigación). Es probable que el estudio y análisis sean mucho más baratos que la experimentación. Un paso mayor en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. La simulación más útil es una representación de las variables de la situación problemática por medio de términos y relaciones matemáticas. La conceptuación de un problema es un paso fundamental para resolverlo. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS •
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Una decisión programada se aplica a los problemas estructurados o rutinarios. Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en criterios establecidos de antemano. Es una toma de decisiones por precedentes. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y definidas vagamente que no son recurrentes. En general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni totalmente programadas ni totalmente no programadas. La mayoría de las decisiones no programadas las toman los administradores de los niveles más altos, porque tienen que tratar con problemas no estructurados. Los problemas de los niveles más bajos de la organización son rutinarios, están bien estructurados y requieren menos discreción en las decisiones de administradores y empleados generales. Figura 6.2
TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Todas las decisiones se toman en un ambiente en el que hay algo de incertidumbre. El grado de incertidumbre variará desde una certeza relativa hasta una gran incertidumbre. Se corren riesgos al tomar decisiones. •
En una situación de certeza :
las personas están bastante seguras sobre lo que pasará cuando se decidan. Cuentan con información y la consideran confiable y las relaciones causales conocidas.
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En una situación de incertidumbre :
las personas tienen pocos datos no saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre la situación va a cambiar o no. Además, no pueden evaluar la influencia recíproca de las variables. En una situación de riesgo : puede haber información verídica, pero estar incompleta para mejorar la toma de decisiones se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando por ejemplo, modelos matemáticos. También se puede recurrir a un cálculo de probabilidades subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia.
Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre quieren conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que corren al elegir una línea de acción. La práctica ordinaria es hacer que expertos ofrezcan las “mejores estimaciones”. Toda decisión se basa en la influencia recíproca de importantes variables muchas tienen un elemento de incertidumbre pero, quizás, un lato grado de probabilidad. Por ejemplo, conveniencia de lanzar un nuevo producto. Creatividad e innovación Un factor importante en la administración de las personas es la creatividad. La creatividad se refiere a la habilidad y pode de concebir nuevas ideas y la innovación se refiere al uso de estas ideas. EL PROCESO CREATIVO El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de cuatro fases que se superponen e influyen entre sí: a) Examen inconsciente: va más allá de la conciencia, requiere que se asimile el problema, el cual puede estar vago en la mente. b) La intuición: conecta al inconsciente con el consciente. En esta fase se produce una combinación de factores que al principio pueden parecer contradictorios. La intuición necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren conceptos e ideas diversas. Se debe reflexionar en el problema. El pensamiento intuitivo se fomenta mediante diversas técnicas como la “lluvia de ideas y la sinéctica”. c) La visión : es principalmente el resultado de un trabajo esforzado. Por ejemplo se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto viable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Esta visión puede presentarse a veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente sobre el. d) Formulación lógica o comprobación : la visión necesita ser probada con lógica o experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de los demás.
Lluvia de ideas La creatividad puede enseñarse. Los razonamientos creativos son a menudo el fruto de grandes esfuerzos. Algunas técnicas se concentran en las interacciones de grupo; otras en las acciones individuales. Alex F. Osborn (“el padre del desarrollo de ideas creativas”) creó esta técnica para facilitar la creatividad. El propósito de este enfoque es mejorar el arreglo de los problemas encontrando soluciones nuevas y poco comunes. En una sesión de desarrollo de ideas creativas, se busca una multiplicación de ideas. Las reglas son: 1-No se critica nunca una idea 2-Cuanto más radicales sean las ideas mejor 3-Se hace énfasis en la cantidad de ideas 4-Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas •
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Limitaciones de las decisiones tradicionales de grupo Aunque la técnica de lluvia de ideas puede generar conceptos interesantes, sería incorrecto suponer que la creatividad sólo florece en grupos. De hecho, la discusión usual de grupo puede inhibir la creatividad. Por ejemplo, las presiones para plegarse a un punto de vista desalienta la expresión de opiniones disidentes. El administrador creativo Con frecuencia se sostiene que la mayoría de las personas no son creativas y que tienen pocas facultades para concebir nuevas ideas. Esta noción es perjudicial para la organización, porque en un ambiente apropiado prácticamente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad varíe considerablemente. En general las personas creativas son: 1. inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco comunes 2. rara vez están satisfechos con la situación actual 3. aunque son inteligentes, para resolver un problema no se basan únicamente en los procesos racionales, sino que también en los aspectos emocionales de su personalidad. 4. parecen emocionarse por la solución de un problema, incluso al grado de aplicar una gran tenacidad 5. los individuos creativos están conscientes de sí mismos y son capaces de formular juicios independientes 6. se oponen a la conformidad y se consideran personas diferentes Las personas creativas pueden hacer las grandes contribuciones a una empresa pero también pueden causar dificultades en las organizaciones. 1. el cambio no siempre es popular 2. el cambio tiene con frecuencia efectos secundarios indeseables o inesperados 3. las ideas poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme de una organización 4. los individuos generan problemas cuando ignoran las políticas, reglas y normas establecidas Se pueden usar eficazmente técnicas individuales y de grupo para fomentar la creatividad, sobre todo en el área de planeación. Pero la creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir ideas poco comunes y traducirlas en prácticas innovadoras.
