RESUMEN CAPÍTULO 5 “ENTREVISTA Y CUESTIONARIO” Se hace necesario obtener los datos acerca de las variables que serán consideradas relevantes para el diagnóstico de la organización, obtener la información pertinente de la manera más adecuada posible. Los métodos más usados son la entrevista y el cuestionario.
La observación Tiene una importancia central central en la conguración del problema problema observando. observando. Siempre estamos observando. !l observador hace uso de esquemas de distinción que le permiten congurar lo observado. Los modelos de análisis organizacional organizacional constituyen esquemas de distinción que permiten congurar la organización observada. "or lo que, el observador solo ve lo que puede ver y no lo que no puede ver. #o puede ver que no puede ver lo que no puede ver. Lo que no ve escapa a su observación hasta el punto de no sospechar que sus esquemas de distinción pueden ocultar algo. Su$eto y ob$eto queda integrados en la observación. Lo importante es la observación emp%rica y en ella el observador congura lo observado en el momento que lo observa. La observación es el acto creador de conocimiento y no una técnica entre otras. &uando se hable de observación, se reeren al sentido genérico, al acto creador de conocimiento y no a una técnica particular de recolección de información.
La en!revis!a &onsiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar. !l ob$etivo es obtener información sobre una variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. &on la información recogida podrá tenerse una visión global de la situación del sistema organizacional. 'na entrevista bien conducida aporta antecedentes importantes para el diagnóstico y las fases sucesivas a este. Características: i. ii. ii. iii. iii. iv. iv. v.
vi.
!s una una conv conver ersa saci ción ón,, por por lo que que se se prod produc ucir irá á la diná dinámi mica ca prop propia ia de toda conversación. La relac elació ión n que que se prod produz uzca ca ent entrre entr entrev evis ista tado dorr y entr entrev evis ista tado do es es de importancia decisiva. Las Las e(pec e(pectat tativa ivas s que que tanto tanto el entre entrevis vistad tador or como como entre entrevis vistad tado o tengan sobre los resultados de la entrevista in)uyen en estos. Las Las imá imágen genes es que el entre entrevis vistad tador or y entr entrevi evist stado ado se form formen en uno de otro tienen efectos en lo que será la entrevista. !s posi posibl ble e que que la la con conve vers rsac ació ión n siga siga der derrroter oteros os no espe espera rado dos s por por el el entrevistador si no es muy cauteloso o si no tiene los ob$etivos sumamente claros. "ara esto es necesario contar con una pauta m%nima que permita llegar a una semi*estructuración semi*estructuración de la entrevista. !s posibl posible e que que no se selecc seleccion ione e par para a ser ser entre entrevis vista tada da a la la pers person ona a más adecuada.
Condiciones:
i. ii. iii.
iv.
v.
vi. vii.
!s necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado !l entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y e(ento de amenazas. !s indispensable que el entrevistador esté convencido de la importancia de la entrevista y que sepa positivamente que sus resultados no afectarán de ninguna manera negativa al entrevistado. +ostrar al entrevistado una actitud interesada en sus opiniones, donde el entrevistados debe tener conciencia de que el aporte que hace el entrevistado tiene importancia. !l entrevistador debe manifestar al entrevistado los ob$etivos de la entrevista, los nes de estudio diagnóstico, solicitándose su colaboración. irigido a conseguir que el entrevistado desarrolle un grado de interés por contestar las preguntas. !ntrevista conducida en un lengua$e adecuado al nivel educacional del entrevistado.
Curso: Las condiciones de relación entrevistador*entrevistado pueden establecerse al comienzo de la entrevista, el rapport. Se puede construir a partir de la e(plicación inicial que hace el entrevistador de los ob$etivos de la investigación y de la importancia que para ésta tiene la información que pueda aportar el entrevistado. 'na vez que hay ambiente de conanza y calidez se prosigue a preguntar la información pertinente. !s conveniente partir con preguntas generales y vagamente formuladas. Se espera conseguir de ellas que el investigador no se vea dirigido por el tipo de pregunta sino que se vea obligado a especicar el contenido de su respuesta de acuerdo a sus propias impresiones. !- /&ómo andan las cosas en esta organización0 Se trata de ayudar al entrevistado a e(presar cualquier pensamiento que pueda tener acerca de la vida en la organización. Son preguntas que no orientan la respuesta, de tal manera que el entrevistado no podrá de$arse in)uenciar por lo que él cree que pudiera ser el interés del entrevistador. La vaguedad de este tipo de preguntas es intencional. 'na vez obtenida la respuesta se ha conseguido conocer el área que reviste de mayor prioridad. "osteriormente e continua la entrevista con preguntas más espec%cas, que permitan al entrevistado e(poner en detalle sus opiniones. !- /"or qué cree usted que las comunicaciones aqu% no son buenas0 Se trata de ayudar al entrevistado a desarrollar su re)e(ión. !l é(ito de la entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar adecuadamente, poniendo atención en factores a. +otivación. Se debe mostrar motivado por la conversación b. 1nterés. +ostrar interés por las opiniones del entrevistado c. 2espeto. Se e(presa en el interés con el que se escuchan las opiniones. d. !mpat%a. !s necesario sentir empat%a con el entrevistado, porque lo hará sentirse comprendido y en conanza e. #aturalidad. Todo se tiene que llevar a cabo en un marco de naturalidad.
f.
&omprobación de lo escuchado. 3conse$able realizar un corto resumen de lo dicho.
La pauta debe ser amplia para cubrir todas las áreas que se consideran importante a ser evaluadas. #o es un cuestionario que debe ser contestado de forma r%gida, sino un listado de temas aplicado con )e(ibilidad, de$ando que la entrevista adquiera dinámica propia, como una conversación libre. La )e(ibilidad no debe conducir a la falta de dirección de la entrevista. 'no de los problemas de la entrevista es el tiempo que ocupa os horas apro(. Se de$an de lado otras actividades. !n resumen ebe buscarse )e(ibilidad, pero mantenerse el control del curso de la entrevista, de tal manera que los resultados sean acordes con los ob$etivos perseguidos. !s necesario abarcar todos los temas considerados en la pauta, pero que la conversación tenga )uidez. La dirección del proceso de entrevista no debe escaparse de las manos del entrevistador. !l tiempo debe ser administrado con habilidad para no desperdiciarlo. 3l nalizar, el entrevistador puede volver brevemente sobre temas que no quedaron muy claros en lo que a4n podr%a recogerse información.
E" c#es!ionario !s un instrumento de recopilación masivo de información. &onsiste en un con$unto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. ebe ser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suciente como para que el investigador se encuentre en condiciones de construir preguntas que efectivamente puedan aportarle información. !s necesario tener alg4n grado de conocimiento de la organización antes de optar por uno u otro de estos instrumentos. !l cuestionario se construye teniendo en vistas los ob$etivos de diagnóstico. !l lengua$e en que se construyen los distintos %tems del cuestionario debe ser apro(imado al lengua$e de la organización. !l cuestionario debe contener preguntas que, en su forma y contenido, enfrenten al encuestado con temas conocidos, acerca de los cuales él puede opinar. !s necesario que la pregunta sea precisa no sólo por su lengua$e, o los términos en que está formulada, sino que también por su contenido. Las preguntas pueden varios en su forma que estructuran las alternativas. Se habla de preguntas abiertas cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta, haciendo para eso el desarrollo de un tema. Las preguntas abiertas permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente. !- /&uáles cree que son los principales problemas de la organización0 La venta$a de esto radica en que el encuestado responderá sin de$arse in)uir por los criterios del encuestador. La desventa$a radica en la dicultad del traba$o posterior con las preguntas, siendo dif%cil encontrar denominadores comunes que hagan posible codicar y elaborar categor%as de las respuestas. Las preguntas cerradas son cuando el encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente denidas por el investigador. !- /'sted piensa que los sueldos de la organización son me$ores, iguales o inferiores a los de otras0 !ste tipo de preguntas puede utilizarse cuando las alternativas de respuesta son conocidas, cuando las posibles repuestas son claras y es posible para el investigador predecirlas.
La venta$a se encuentra en la facilidad de codicación y recuento de respuestas. También es necesario recurrir a preguntas cerradas cuando se requiere hacer muchas preguntas, lo que har%a recargar demasiado el cuestionario y dedicar mucho tiempo. La desventa$a es que solo aporta información predeterminada. !l encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categor%as previamente denidas por el investigador y pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga plenamente su opinión. Se pierde la espontaneidad de la respuesta y el cuestionario se hace más impersonal. La prueba del cuestionario Siempre es conveniente poner a prueba el cuestionario. !sto consiste en aplicar el cuestionario a un grupo reducido de personas, a ob$eto de conocer si las preguntas están adecuadamente formuladas y si se comprenden. Se debe seleccionar para la prueba del cuestionario a personas seme$antes a las que serán encuestas. Sirve esta prueba del cuestionario para saber si la información recogida con él tendrá la utilidad que se espera. !sto permite descubrir si éstas cumplen los ob$etivos en forma satisfactoria.
RESUMEN CAPÍTULO $ “EL %RUPO &E &IA%N'STICO” 'na técnica de enorme utilidad en el diagnóstico organizacional es el diagnóstico grupal. !ste opta por generar grupos de integrantes de la organización. La información obtenida tiene carácter cualitativo y se aprovecha la dinámica grupal como elemento generador de información.
La en!revis!a (r#)a" &onsiste en e(poner a un grupo de personas a una pauta de entrevista semi estructurada. !s una entrevista que sigue un esquema seme$ante al de la entrevista individual. Sin embargo, el entrevistado no es un individuo, sino un grupo de seis personas, seleccionadas por ser representativas de alg4n segmento importante de la organización. Se caracteriza por temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al grupo, esperando que sea éste el que reaccione a ellos. Se produce una dinámica grupal de respuestas que permite obtener respuestas dis%miles, complementarias, al problema planteado. Se trata de una conversación entre varias personas, en que el entrevistador es una de ellas, cuya misión se reduce a dirigir la entrevista conduciendo al grupo mediante una pauta amplia. Se consigue que los diversos integrantes del grupo potencien sus respuestas debido a la misma dinámica de discusión que se genera. Se produce un efecto sinérgico que ocurre al escuchar todos los integrantes del grupo, las respuestas que los distintos participantes van elaborando, produciendo que los est%mulos de respuesta sean m4ltiples, se producen reacciones a preguntas y respuestas. Todas estas intervenciones permiten obtener un resultado diferente al que podr%a haberse conseguido a través de entrevistas individuales. !l efecto sinérgico se produce en casos donde hay discrepancia entre participantes. La discusión potencia las capacidades grupales de respuesta, por lo que no hay intervenciones in4tiles. !l clima debe ser permisivo, donde los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes serán de utilidad para los ob$etivos perseguidos por el traba$o grupal. !l entrevistador debe generar este clima de aceptación impidiendo la inhibición entre los entrevistados.
i. ii. iii. iv.
Toda intervención es importante Todos tienen algo que aportar Se debe evitar hacer alusiones personales descalicadoras Se debe tratar de plantear respuestas de %ndole general
Desarrollo de la entrevista grupal !l entrevistador debe indicar los temas de l os que necesita obtener información, dirigir la participación de sus integrantes, tratando que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomar notas de las opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sienta que una determinada temática ha quedado agotada. !n todas estas actividades, el entrevistador debe tratar de no interferir con el curo de la dinámica grupal ni en el devenir de las opiniones. "rimero, se debe destinar un tiempo para la e(plicación, de parte del entrevistador, de los ob$etivos del diagnóstico, importancia, criterio y razones, además de asegura la condencialidad de la entrevista. !l entrevistador puede garantizar mantener la condencialidad de lo que all% se diga, pero no puede garantizar que alg4n integrante del grupo no va a transmitir lo ocurrido. 'na vez hecha las aclaraciones y recomendaciones se inicia con temas generales y amplios para romper el hielo. Se contin4a con una conversación libre sobre temas diversos, cada tema tiene su proceso de evolución. La entrevista grupal es menos predecible que la entrevista individual y se requiere mayor )e(ibilidad, atención y capacidad de conducción. La entrevista grupal puede ser grabada 5e(ige proceso largo de transcripción6, se puede incluir en ella a una persona que ayude al entrevistador tomando notas 5factor distractor inicial, debe ser una persona muy bien entrenada6 o puede ser el propio entrevistador quien haga el protocolo de la entrevista realizada 5!s probable que se distraiga incurriendo en errores6.
E" (r#)o *e *isc#sión Seme$ante a la entrevista grupal, se intenta proponer temáticas a la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas sobe las que se necesitan respuestas. Se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la organización, para generar puntos de vista diferentes. La composición del grupo dependerá de la temática en discusión, temáticas en las que se supone que hay discrepancias, intentado que en el grupo queden representados los principales sectores de la organización que pudieran estar involucrados en la discrepancia. Se busca que quienes se enfrentan sean personas representativas de las distintas posiciones, pero que no estén directamente relacionadas con el traba$o. La dinámica es confrontacional, donde deben e(poner sus puntos de vista prevaleciendo las razones que los fundamentan. !l rol del investigador pasa a ser de moderador y debe evitar el surgimiento de discusiones violentas y la generación de rencores entre participantes. Condiciones: i. ii. iii. iv.
La discusión debe tener un ambiente de cordialidad 3ctitud de respeto hacia las personas !scuchar opiniones de los demás integrantes del grupo iscusión planteada en términos racionales, una confrontación de ideas
v. vi. vii.
La agresividad debe ser evitada !l grupo es un instrumento de b4squeda de posibles soluciones y recolección de información #adie debe sentirse amenazado ni cuestionado por lo que se dice en el grupo
Utilidad: Sirve para recolectar información de con)ictos latentes o maniestos que se sospecha que e(isten en la organización. "uede lograrse a descubrir el grado de emocionalidad que tiene el con)icto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y regularlo, as% como las v%as de una eventual solución. "ermitirá e(plorar v%as de salida para una situación con)ictiva. !l grupo de discusión permite conocer el estado del sistema organizacional, es decir, cuál es la estructura que presenta la organización en con)icto. +ediante esta técnica se hace posible recoger información que no haya sido e(pl%citamente reconocida por el colectivo de personas que traba$an en la organización. Se aumenta la probabilidad de e(presión e(pl%cita de problemas, potencialidades, logros y dicultades del traba$o organizacional que hasta el momento han permanecido soterrado a nivel sub consiente en el colectivo laboral. !l grupo de discusión es una instancia de traba$o entre miembros de diferentes sectores de la organización. !l conductor del grupo de discusión deberá mantener el control de la discusión.
E" se+inario *e *ia(nós!ico !sta técnica consiste en la realización de un seminario de larga duración 5uno o dos d%as6, con un n4mero elevado de participantes 5treinta o cuarenta6, escogidos por sectores de la organización. "ermite separar por un cierto tiempo a las personas de su traba$o habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor rela$ación, que les permita interactuar y someter a evaluación los aspectos centrales que interesan para el diagnóstico de la organización. Se caracteriza por el rol protagónico que en él deben desempe7ar los participantes. Se trata de generar en él una situación facilitadora del análisis con$unto de la organización con el ob$eto de proponer al codiagnóstico de ella. !stos seminarios permiten que los miembros de la organización se re4nan en un ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan. !l resultado nal será la visión compartida por parte signicativa de integrantes de la organización acerca del estado de las cosas en la organización. La idea es que la organización se encuentre difundida en una enorme capacidad de autorre)e(ión que no ha podido ser desarrollada ni aprovechada por falta de oportunidades. Se constituye en una instancia sistematizadora de esta autorre)e(ión organizacional, ofreciéndole un cauce de e(presión y canalizándola en términos positivos, es decir, permitiendo que pueda llegar a ser escuchada por los niveles de decisión pertinentes. &on esto se hace posible quitar el contenido autodestructivo a la re)e(ión y utilizarla como un e(celente medio de información. !ste seminario ofrece legitimidad a la cr%tica, hacer ociales contenidos de humor, e(poner resquemores y dicultades de los miembros de la organización. Desarrollo del seminario de diagnóstico:
Se alternan dinámicas grupales con traba$os de grupos y e(posiciones plenarias i.
ii.
iii.
iv. v.
vi.
vii.
viii.
i(.
1niciar el seminario de diagnóstico con una breve charla introductoria en que se e(ponen los ob$etivos perseguidos, la importancia de la participación de todos los integrantes, el tiempo, el carácter informal, el compromiso, etc. #o debe durar más de 89 min. !l seminario es una oportunidad de e(presión de conocimiento, e(periencias y opiniones que no debe ser desaprovechada. !s conveniente realizar alguna dinámica grupal que permita descongelar el ambiente, preparando ánimo de los participantes para el traba$o de equipos. La dinámica grupal rompe el hielo inicial y crea en los participantes una actitud positiva hacia el traba$o en el seminario. Luego que la dinámica grupal ha concluido, se divide el con$unto de participantes en peque7os grupo de : o ; personas. Los grupos de traba$o as% conformados son enfrentado a una tarea com4n de re)e(ión. Se deben presentar las conclusiones del traba$o en grupos en una sesión plenaria. !n ella, cada grupo plantea sus conclusiones a la consideración del resto, en asamblea, por medio de un representante. !s conveniente que todos reciban el resultado de su traba$o. "or esta razón, se recomienda distribuir fotocopias de las principales conclusiones a todos los participantes. espués del almuerzo, se inicia el traba$o con una sesión de alto dinamismo, que permita motivar la participación. 2esultan aconse$ables los traba$os grupales confrontacionales, en que se solicita a los participantes polemizar en torno a temas candentes y centrales de la organización. !l traba$o posterior vuelve a ser de grupos peque7os 5: o ;6. La idea es permitir que todos tengan la oportunidad de participar y e(poner sus opiniones y puntos de vista. !l traba$o puede concluir con la elaboración de un listado de los principales problemas que han surgido en el seminario. Se solicitan a los grupos que re)e(ionen y propongan soluciones viables para estos problemas.
e este seminario se obtiene un diagnóstico bastante apro(imado de la organización. !s conveniente que todos los miembros de la organización participen en alguno de estos seminarios.
Conc"#sión Los diagnósticos hechos con grupos tienen un efecto sinérgico que los hace cualitativamente diferentes. !l efecto sinérgico produce informaciones o formas de e(presión que no habr%an aparecido en entrevistas individuales. &on el efecto sinérgico se consigue un nuevo sistema.
