CAPITULO 4:
“PLANIFICACION.”
16. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO. Concepto: detrminar las metas u objetivos a cumplir. Concepto: detrminar Objetivos:: la planificación es la función básica para las otras funciones de la administración, ya Objetivos que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados.
Viejo aforismo náutico: “si no sabe que rumbo tomar, ningún viento es bueno”.
Son preferibles los objetivos o bjetivos cuantitativos, que tengan una orientación común, jerarquización. El proceso de derrame de objetivos significa que 1º se definen los objetivos generales o ppales y luego éstos se van extendiendo hacia abajo. La planificación eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro. La labor de planificación es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisión y modificación, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos. 17. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS PRINCIPIOS Y LIMITACIONES LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION. PLANIFICACION.
La planificación es económica, al concentrar concentrar las acciones en un sentido definido. definido. Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios. Permite el control de la marcha de la empresa. Facilita la coordinación de las distintas funciones de la empresa.
Principios: se anticipa a los cambios y así los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; Principios: se facilita la coordinación y hace posible el control. Entonces, como principios tenemos: Flexibilidad (cambios). Compromiso (motivación, APO). Contribución (integrados). Factores que afectan la utilidad y validez de los planes: Costos. Rigidez. Incertidumbre. Limitaciones: Poca exactitud en relación con los resultados esperados. Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificación sea buena. Dificultades propias que plantea la actividad de planificar. planificar. Dicen que la planificación retarda la acción y atrofia la iniciativa de los hombres involucrados en el plan. 18. TIPOLOGIA DE PLANES. Variables de Clasificación: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel. a) Metas u Objetivos: Objetivos : tipo básico de plan. Actividades futuras y su formulación requiere de planificación, objetivos a mediano y largo plazo.
b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa de trabajo del mes de Mayo. c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en términos de dinero, van más a corto y mediano plazo. d) Políticas: fronteras o limites dentro de los cuales deberá desenvolverse una acción. Son las reglas del juego o el trazado de la cancha. e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. f) Métodos: menor alcance procedimiento, descripción detallada de cómo se realizará una labor especifica. 19. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA: A) Planeación Estratégica: planificación a largo plazo, realizada por la gerencia, considera factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de desarrollo macro. B) Planeación Política: proporciona orientaciones para t.d y contribuyen a adoptar medidas que ayuden al cumplimiento de objetivos. C) Planeación Operativa: formulación compromisos (planes), tiempo (programa), dinero (pptto) y trabajo (procedimientos y métodos). D) Planeación Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definición de una estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente – evitando el autoengaño – a 4 preguntas básica: - ¿cuál es nuestra posición actual en cuanto al mº, productos y competencia?. - Si no hiciéramos nada diferente de lo de hoy ¿Dónde estaríamos en 1, 2, 5 o más años?. ¿Nos agrada la respuesta?. - ¿Dónde nos gustaría estar en el futuro?. - ¿Qué opciones podemos intentar al respecto?.
Jerarquía de Objetivos: objetivos o planes operacionales:
Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a través de metas corrientes propias de toda empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales. De Resolución problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son restauradores, curativos. Innovadores: más difíciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carácter de la organización, fomentando su crecimiento y desarrollo.
20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION: a) Determinación de los objetivos: fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: pptto caja. b) Recopilación de Antecedentes: para formular el plan. c) Análisis y Clasificación antecedentes: se clasifican para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. d) Formulación de Supuestos: en todo plan, en forma consciente o no, de determinan ciertos supuestos. e) Formulación Planes alternativos: dependen de los recursos con que cuentas. f) Determinación plan definitivo: no solo descartar alternativas, sino tan solo tener como orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. g) Control de avance del plan: comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar sus causas. 21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:
Objetivo esencial: producir bienes y prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad. Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupación y estudio, tanto teórico como empírico. Antes según Peter Drucker, los objetivos específicos: - Posicionamiento de mº. - Prestigio - Innovación - Productividad - Altas utilidades - Rentabilidad - Responsabilidad social - Fuente de trabajo - Entre otros. Los objetivos deben ser: compatibles unos con otros tener algún común denominador, no tienen igual intensidad se deben priorizar establecer plazos ver el futuro de la empresa. Lo que permite vivir a las empresas no es más que su efectividad y su eficiencia. Si no hay eficiencia, no hay futuro. No hay empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay empresas más eficientes que otras. La administración es la herramienta o cjto de herramientas de las que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia. Maximizar Utilidades: es como una máxima universal, para transitar hacia un estado de medio o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, más que un fin en si mismo. APO: hace hincapié en la participación de los subordinados en la fijación de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerárquico superior. Así se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que vía motivación, contribuirá a un mejor desempeño y por ende a una más alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.
CAPITULO 5:
“ORGANIZACIÓN.”
22. CONCEPTOS Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN. Organización: Cómo hacer, qué elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cómo se deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente. Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a cargo estas funciones. La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.
Fundamento esencial: se manifiesta en el principio de división de trabajo o especialización, el cual explica, de paso que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y más difícilmente hacia los lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales. Factores: son tres: Estrategia: planificación determina los objetivos ok a la estrategia van cambiando en el entorno dinámico, por lo tanto, la organización debe adaptarse a las metas cambiantes (bancos y empresa de ss ir mejorando ctemente).
Tecnología: rol destacado en la definición estructura organizativa (proceso pdctivo). Estabilidad: mayor solidez de la organización, haciéndola menos permeable y variable (menos sofisticada).
Desarrollo Organizacional: se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar en mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas y en los grupos interactuantes, busca por definición: la efectividad y renovación de la organización. 23. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN. a) Determinación del objetivo: antes de organizar debemos saber para qué hacerlo, qué se espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organización. b) División trabajo global en operaciones parciales (análisis): el plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas. c) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas (síntesis): Departamentalización, criterios de departamentalización: - homogeneidad de las tareas. - Categoría de operativa de la tarea. - Producto (alta especialización). - Territorio - Cliente - Proceso - Equipo de tareas: cjto de labores de una fuerza o equipo de tareas).
La departamentalización bien realizada debe contribuir a: - Coordinación (ayuda) - Beneficio especialización - Mejorar relaciones humanas - Facilitar el control - Disminuir costos. d) Determinar obligaciones y responsabilidades: especificación de cargos, cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. También se determinan las características personales: requisitos de cargo. e) Asignación del personal: selección personal adecuado, que cumple con los requisitos. f) Delegación de Autoridad: al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones. “Una empresa puede tener un cargo y varios puestos”.
24. ORGANIZACIÓN FORMAL: Organigrama: representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los cargos de una organización. Expresión externa de la organización. Los niveles alternativos se colocan en la parte superior del gráfico y vice versa. Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un plazo. La º persona supervisa, la 2º es subalterno. Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea. Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especialización función desarrollada o características personales. Organigrama funcional: es mas sencillo. Organigrama estructural: más complejo.
Comités: organismos muy difundidos y muy discutidos de la organizaciones. Agrupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se reúnen para decidir o aconsejar sobre materias especificas. Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y car gos.
25. ORGANIZACIÓN FORMAL: A veces las relaciones no se dan como se había pensado al establecer nuestro organigrama (seres humanos). Esto está relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicológicas, autorrealizacion). Las interrelaciones individuales y de grupos informáticos dentro de la empresa hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organización informal puede resultar nefasta en una empresa rígida, sin capacidad de adaptación. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de organización al ss de los objetivos de la empresa. Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella. Amistad: relación de afecto, estima, afinidad y empatía, que brota espontáneamente entre personas de la empresa. Autoridad y Poder: Definición ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la acción sea comprendida con buena disposición y eficiencia por parte de éste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder además de autoridad. Tipología de Poder : 1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estímulos o recompensas al subordinado por su desempeño. 2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno. 3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc...). 4) Referencial: es el más genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del supervisor, constituyéndose en una especie de modelo (líder – persona) para el subordinado. 5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparación y especialidad del jefe en la materia propia del ámbito de su cargo o función (líder – tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.
Poder más singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o bien la tiene en otro ámbito funcional de la organización. Combinación líder – persona y líder – tarea => líder nato. El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa. La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificación estratégica, el estado de cambios del medio ambiente y la dinámica de grupos informales. 26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN. a) División del trabajo: especialización lleva a la eficiencia. La repetición de tarea lleva a la especialización. b) Jerarquía:
Cadena de mando: las ordenes de supervisión deben recorrer secuencialmente eslabón cadena. - Unidad de Mando: tener 1 solo jefe. - Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organización la puesto bajo su responsabilidad. c) Descentralización autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por forma descendente en la organización. Descentralización de la estructura: se refiere a que tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1º: centralizado, 2º más descentralizado. d) Uso de Staff: cargos de líneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesoría, ante la persona a quien prestan el ss. -
27. PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE ORGANIZACIÓN. Problemas: a) Excesiva centralización: centralización de autoridad y de estructura organizativa. b) Descentralización Exagerada: por mucha centralización de descentralización en demasía. Esto tiene connotación en el ámbito de control. c) Duplicación de tareas: por mala definición de cargos. d) Areas de nadie: incompleta definición de cargos o hacer el trabajo sucio. e) Dualidad de mando o dirección: más de un jefe. Saltarse eslabones. f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta nunca. Recordar que la organización sigue a la estrategia. g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdcción. h) Afán de pertenencia: “Esto lo cree yo y yo lo dirijo”, “la empresa es mía y hago lo que quiero con ella”.
i)
Descentralización simulada: con el loable propósito de aislar una parte de la empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la empresa.
CONCLUSION: Quizás el problema más serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia. La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada y a la luz de todo lo expuesto, resulta enacrónica. Muchas empresas viven reestructurándose, lo que no es malo en sí, pero solo si ello obedece a una planificación estratégica basada en objetivos claros. Ha habido abuso de comités, coordinadores. CAPITULO 6:
“DIRECCION”.
28. CONCEPTO DE DIRECCION. “Actuar, hacerlo => Dirección”.
Dirección: corresponde a una actuación o ejecución que, ok a la estrategia y alternativa escogida para realizar el plan (organización), nos conduzca al objetivo o meta que nos hemos planteado (planificación). Se considera en esta función a las personas de la empresa, relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas comunes. “Hacer actuar a otros”. Actuar a través de la gente, pero no a costa de la gente.
Elementos necesarios implícitos: El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado. La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.
Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la dirección de personal y, como consecuencia, tender hacia la obtención de resultados con eficiencia. 29. MOTIVACION: Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan. Desde el punto de vista subalterno, nada es más grato que hacer lo que se desea y no lo que le piden. Empatía: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participación afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro. Empatía y motivación son conceptos concurrentes y relacionados. La motivación consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y éxito, difícilmente podrá motivar a los demás. Explota por decir así, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicológicas y sociales. Teorías de Motivación: Desde la perspectiva de la dirección, será inútil ofrecer este tipo de satisfacción, como vía de motivación, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad básica del individuo. Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiológicas y seguridad), la mayor satisfacción de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aquí donde cobran pleno sentido y razón las necesidades de afecto, estima y autorreealización, cuya satisfacción motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas. Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealización. Mc Clelland: afiliación, poder, logro. Herzberg: motivación e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneración, seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, más poder tiene para motivar. Insatisfacción: factores de higiene. Energizan: factores motivación.
Motivación y Mando: Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo mismo. El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivación. Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la acción y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es. 30. COMUNICACIONES: C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1º, si no, no hay comunicación. Tipos comunicación según direcciones: - Ascendente - Descendentes - Transversales. Tipos de orden o comunicación: - informativa. - Consultas. - Ejecutivas (imperativas). Medio de Transmisión: - Orales. - Escritas.
La comunicación igual que la orden, es una forma de motivación y, como tal, la forma y el medio de comunicación empleados no son menos importantes que la comunicación misma. Comunicación Transversal: comunicación informativa, consultiva (no ejecutiva). Comunicación lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace. Principios elementales de Comunicación: Saber muy bien lo que se quiere comunicar. Comunicar lo justo y necesarios, ni más ni menos. Tener presente que al difundirse la comunicación, ésta puede sufrir alteraciones. Usar símbolos y elementos visuales cuando sea posible. Destinar tiempo a elegir y seleccionar la información a comunicar.
Proceso Comunicacional: Emisor
-> mensaje -> Receptor -> Ejecución.
2 requisitos básicos de comunicación: - Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida. - Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba. BARRERAS: los receptores con empatía escuchan mejor. Barrera de receptor: si es una discusión, en vez de escuchar piensan en el contraataque. Hay que resumir o simplificar el mensaje. 31. DECISIONES: Las necesidades y problemas reclaman las decisiones. Hay que comprender que existen asuntos triviales, información útil y materias que exigen una decisión. Los administradores hacen de la velocidad de decisión un verdadero estereotipo del buen ejecutivo. En ocasiones, la decisión es rápida y su implementación es lenta. Variable interpuesta: a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino también para relacionar, unir y eslabonar la organización, moldeando una cierta cultura organizacional. b) Variable interpuesta: tomar la decisión acertadamente. Tiene más sustancia de la que aparenta. 32. LIDERAZGO: “El jefe manda, el líder influye”.
La idea de liderazgo está asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes referente y profesional, o también como una característica de ciertas posiciones y las más como un atributo de la conducta.
Toda persona posee cierta influencia sobre los demás y con la practica esta influencia se va haciendo más notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los demás, es posible adquirir poder de conducción. Quien ostenta o adquiere ese poder es un líder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a él por una causa común. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en un grupo con algún propósito.
Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser líder para determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias). Características personales _> poder referencia -> lider-persona. Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea. Liderazgo transformacional: transformación permanente de uno mismo, una especie de reingeniería personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y conductas. Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo. CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran importancia para la administración, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a través de ella, una exitosa dirección. CAPITULO 7:
“CONTROL”.
33. EL CONTROL Y SU ROL RETROLIMENTACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Reviste vital importancia en la administración en la administración ya que se ocupa siempre: compras -> control de inventarios, producción -> control de calidad, personal -> evaluación de desempeño. El control se fundamenta en la existencia de la planificación: si no hay plan, no habría nada que controlar. Es una verificación de lo realizado y esta verificación adquiere sentido cuando hay algo con qué confrontarla o compararla: ese algo es el plan. El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reacción humana ente el control es una consideración clave. El control debe decirnos por qué se hizo esa acción y quien la hizo, pero no interesa saber detalles de cómo se hizo. El control es dinámico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar. El control se dice es el poder renovador de la administración. Retroalimentación: el control se basa en una medición que debe ser: completa, objetiva y sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no solo cuando éste termina. El control origina 2 tipos de retroalimentación : Retroalimentación Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque provoca una corriente en sentido inverso al de la desviación: si el desempeño real < planificado, la fuerza correctiva es este caso sería positiva: Morfostasis. Retroalimentación Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma dirección de la desviación: el plan se adapta o aproxima al desempeño real: Morfogenesis. La ausencia del control –derivada de no realizarlo o de la carencia de planes – y el control basado exclusivamente en el tipo de retroalimentación positiva, son agentes de destino, incertidumbre, entropía y caos. 30. CONTROL Y MOTIVACION. Quizás, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva. Sin embargo, la conducta se verá afectada, como reacción causa-efecto, ante el control, ya que no puede pasar 100% desapercibido. Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo más sólida posible, para lo cual es conveniente tener presente los sgte. 2 aspectos: Retroalimentación del grupo: participación activa del grupo. El enriquecimiento de cargo y la APO también fundamentan en la misma idea colectivista.
Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactuan, también constituyen elementos vitales para que a través del control se pueda contribuir a la satisfacción de ellas.
35. TIPOLOGIA DE CONTROLES. Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes. La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicación, que se inserta en un contexto estadístico de control aún más amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso bolígrafos). En producción por ejemplo: control de calidad. Se podrían clasificar los en controles: - cuantitativos (plan de ventas). - De calidad. - De tiempo (programa) - Monetarios (pptto). - Controles generales: - Financieros. - Auditoria (control interno). - Areas claves - Control ppttario. 36. ETAPAS DEL CONTROL. a) b) c) d)
Determinar base de control: planes. Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio). Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones). Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan y adoptar medidas correctivas.
37. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL. a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve autocontrolarse sino que otros también deben controlarnos. El autocontrol favorece la motivación y es una expresión de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino más bien complementado. b) Principio de Excepción: el control se hace más eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra en análisis y las correcciones en las desviaciones más importantes o significativas. c) Principio de Economía: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el valor de la que se está controlando o con las ventajas que se espera obtener de él. Control de Gestión: constituye toda una conceptualización de control aplicado a la administración global de la empresa y por ende trasciende de la acepción estricta con que hemos venido utilizando el vocablo control.
