Tecnológico Tecnológico de Estudios Superiores de Cuautitlán Izcalli
Ingeniería Industrial
División: (1) Asignatura: (3)
Grupo: (2)
Docente:
Nomre del alumno: (!)
No" de #ontrol:
(4)
($)
11311$*'2 .roducto:
%ec&a: (')
N Actividad: ()
+ct" 2,- 2*14 #ali/icación 0 /irma del pro/esor: (1*)
(,)
Portada
KAIZEN Mazaaki Imai Capítulo 3. KAIZEN por el Control Control To Total de la Calidad
Flores uti!rrez "cta#io
KAIZEN por el Control Total de la Calidad. Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse son casi ilimitadas. Sin embargo, el “camino !cil" a KAIZEN #a sido la pr!ctica del control total de la calidad $CTC%. El concepto del CTC con recuencia se entiende en &ccidente como parte de las actividades del CC ' a menudo se piensa (ue es un traba)o para los ingenieros de control de calidad. En *ap+n se acu+ el t-rmino CCTC $control de calidad en toda la compaa% como el m!s e/acto para usarse al e/plicar el control de calidad )apon-s a los observadores e/tran)eros. Sin embargo, en el *ap+n la ma'or parte de las compaas todava usan el t-rmino de CTC al reerirse a las actividades para el control de calidad en toda la compaa.
El control de calidad trata sobre la calidad de las personas. Al #ablar de “calidad" se tiende a pensar primero en t-rmino de la calidad del producto. Nada puede estar m!s le)os de la verdad. En el CTC, la primera preocupaci+n, ' la de m!s importancia, es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente #a sido siempre undamental para el CTC. Los tres blo(ues de construcci+n de los negocios son el #ard0are, el sot0are ' el “#uman0are". El CTC principia con el #uman0are. S+lo cuando el #uman0are est! bien implantado, deben considerarse los aspectos del #ard0are ' del sot0are. Construir la calidad en las personas signiica a'udarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del traba)o abundan los problemas tanto uncionales como uncionales transversales ' debe a'udarse a la gente a identiicar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de #erramientas para la resoluci+n de los problemas a in de (ue puedan tratar a(uellos (ue #a'an identiicado. 1na ve2 (ue se #a resuelto un problema, los resultados deben estandari2arse para evitar recurrencias. 3endo a trav-s de este ciclo de me)oramiento (ue nunca termina la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN ' tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su traba)o. La administraci+n puede cambiar la cultura de la compaa inculcando la calidad en el personal, pero esto s+lo puede #acerse mediante el entrenamiento ' un lidera2go irme.
4e acuerdo con la deinici+n los Estados Industriales de *ap+n $Z 567686956% el control de la calidad es “un sistema de medios para producir econ+micamente bienes o servicios (ue satisagan las necesidades del cliente". La deinici+n est! e/presada como sigue: El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere la cooperación de todas las personas en la compañía, incluyendo la alta administración, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las áreas de actividad de la compañía tales como investigación y desarrollo del mercado, planificación del producto, diseño, preparativos para la producción, compras, administración del proveedor, fabricación, inspección, ventas y servicios posteriores, así como control financiero, administración del personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad en toda la compañía o control total de la calidad.
Se consideran a los dos t-rminos CCTC ' CTC como intercambiables. No importa el nombre (ue se emplee, la verdadera naturale2a del CCTC ' del CTC va muc#o m!s all! del control de calidad per se. Adem!s, es un m-todo sistem!tico ' estadstico para KAIZEN ' la resoluci+n de los problemas como una #erramienta administrativa.
En 69;9,
roporcionar productos ' servicios (ue satisagan las necesidades del cliente ' ganen su conia2a. ?. 4irigir la compaa #acia un lucro m!s alto mediante medidas tales como procedimientos de traba)o me)orados, menos deectos, costos m!s ba)os, menor servicio de la deuda ' ormulaci+n m!s venta)osa de pedidos. @. A'udar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcan2ar la m eta de la compaa, con -nasis especial en !reas tales como el despliegue de la poltica ' actividades voluntarias. Tambi-n e/pres+ la esperan2a de (ue el CTC introducido en esta orma a'udara a la compaa a enrentar cuales(uier cambios graves en el entorno u otros problemas e/ternos, ganar la conian2a del cliente ' asegurar ' me)orar el aspecto lucrativo. El CTC se #a convertido en un sistema elaborado para la resoluci+n de los problemas de la compaa ' el me)oramiento de las actividades. El CTC signiica un m-todo estadstico ' sistem!tico para KAIZEN ' la resoluci+n de los problemas. Su undamento metodol+gico es la aplicaci+n estadstica de los conceptos del CC, (ue inclu'en el uso ' an!lisis de los datos estadsticos. Esta metodologa e/ige (ue la situaci+n ' los problemas ba)o estudio sean cuantiicados en todo lo posible. Como resultado los practicantes del CTC #an ad(uirido el #!bito de
traba)ar con datos irmes, no con cora2onadas o intuici+n. En la resoluci+n estadstica de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los datos. Este eno(ue #a apo'ado una orma de pensamiento orientada al proceso. El pensamiento orientado al proceso signiica (ue se debe comprobar con el resultado ' no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en t-rminos del resultado de su desempeo. En cambio, la administraci+n debe considerar (u- pasos se #an seguido ' traba)ar sobre un criterio establecido en orma mancomunada para el me)oramiento. Esto estimula la retroalimentaci+n ' la comunicaci+n constante entre la administraci+n ' los traba)adores. En la orma de pensamiento orientada al proceso, se #ace la distinci+n entre los criterios P orientados al proceso ' los criterios R orientados a los resultados. El CTC es una orma de pensamiento (ue dice, “ ejoremos el proceso. !i las cosas van bien, debe "aber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontr#moslo y bas#monos en ello ".
1na parte del traba)o es la administraci+n relacionada con el mantenimiento: revisar el desempeo $el resultado% del traba)o, criterios . La otra parte es la administraci+n relacionada con el me)oramiento: revisar el proceso (ue #a conducido a un resultado especico. A(u el gerente est! interesado en los criterios >. <-todos )aponeses con respecto a los occidentales para el control de calidad. Est! claro (ue e/isten algunas dierencias b!sicas entre los m-todos )aponeses ' los occidentales para el control de calidad: 6. El traba)o del CC en &ccidente suele ser t-cnico, con poco apo'o de parte de la alta administraci+n para traba)ar en las !reas del personal ' la organi2aci+n. El gerente de control de calidad rara ve2 tiene la suiciente categora necesaria en el estrec#o ' constante contacto con la alta administraci+n para promover el CC como el principal ob)etivo corporativo en un programa (ue abar(ue a toda la organi2aci+n ?. En &ccidente, la composici+n con recuencia #eterog-nea de la uer2a de traba)o ' las relaciones antag+nicas entre los traba)adores ' la administraci+n diiculta a la administraci+n introducir cambios para me)orar la productividad ' el control de calidad. La poblaci+n relativamente #omog-nea del *ap+n tiene antecedentes educacionales ' aspecto social m!s uniorme, todo lo cual tiende a simpliicar las relaciones entre traba)adores ' la administraci+n. @. El conocimiento proesional del control de calidad ' de otras t-cnicas de ingeniera est!n siendo diundidos en &ccidente, pero rara ve2 es ase(uible a otros empleados. En el *ap+n se #acen muc#os esuer2os para transmitir a
B.
. D.
;.
todos, los conocimientos necesarios, inclu'endo a los traba)adores de cuello a2ul, para (ue el personal pueda resolver me)or sus propios problemas. Los altos gerentes en las compaas )aponesas est!n dedicados al CTC en un inter-s (ue abarca a toda la compaa m!s (ue el solitario puesto de un gerente especico del control de calidad. El CTC signiica (ue todos los esuer2os de CC deben involucrar al personal, organi2aci+n, #ard0are ' sot0are. E/iste un a/ioma )apon-s, “El control de calidad principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento ". El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administraci+n, gerentes de nivel medio ' traba)adores. En el *ap+n, los grupos pe(ueos de voluntarios dentro de la compaa se dedican a actividades del control de calidad, utili2ando #erramientas estadsticas especicas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pe(ueos. Las actividades de los crculos de la calidad representan del 67 al @7 de todos los esuer2os de la administraci+n en el campo del control de calidad. Los crculos de la calidad son una parte de muc#a importancia del control de calidad, pero no debe e/agerase su contribuci+n, 'a (ue nada puede sustituir a un buen programa por completo integrado para la administraci+n del CTC. En el *ap+n, varias organi2aciones promueven activamente las actividades del CTC sobre una base nacional.
Kaoru Is#i=a0a #a representado un papel vital en el desarrollo del movimiento del CC ' de los crculos del CC en el *ap+n. Fa anotado seis caractersticas del movimiento del CTC en el *ap+n: 6. CTC en toda la compaa, con la participaci+n de todos los empleados. ?. Gnasis en la educaci+n ' en el entrenamiento. @. Actividades del crculo de la calidad. B. Auditora del CTC, e)empliicadas por la auditora del >remio 4eming ' por la auditora del >residente. . Aplicaci+n de los m-todos estadsticos. D. >romoci+n del CTC en toda la naci+n. El concepto del CTC puede entenderse me)or amiliari2!ndose con ciertas rases clave (ue #an sido desarrolladas a trav-s de los aos ' (ue se usan muc#o entre los (ue practican el CTC en el *ap+n. Consider-moslas: Fablar con datos. La calidad es primero, no las utilidades. Administrar el proceso anterior $administrar contra la corriente%. El proceso (ue sigue es el cliente. CTC orientado al cliente, CTC no orientado al abricante. $ablar con datos.
El CTC enati2a el uso de datos. La #abilidad con (ue una compaa reHne ' utili2a los datos puede ser la dierencia entre el -/ito ' el racaso. E/iste la problem!tica de (ue aun cuando se dispone de inormaci+n valiosa poca gente se toma la molestia de #acer buen uso de ella. La participaci+n de inormaci+n entre e)ecutivos es igual de importante (ue la inormaci+n reunida ' la inormaci+n procesada. Cuando la inormaci+n est- reunida, procesada, canali2ada ' puesta a un uso pr!ctico en orma adecuada, siempre e/iste la posibilidad de me)oramiento. 1n sistema para recopilaci+n ' evaluaci+n de datos es una parte vital de un programa del CTCKAIZEN. >ara desarrollar un producto (ue satisaga a los clientes: ‐ 4eben reunirse datos sobre los re(uisitos de los clientes por parte del personal de ventas ' mercadotecnia ' #asta cierto grado, por el personal del departamento de (ue)as. ‐ En seguida, estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera ' producci+n. El desarrollo de un producto nuevo re(uiere (ue el CTC se e/tienda por dierentes departamentos por medio de una red eectiva de comunicaciones. El CTC en el *ap+n #a desarrollado varios sistemas, #erramientas ' ormatos para acilitar estas actividades, (ue inclu'en organi2aciones uncionales transversales, de sistemas ' despliegue de la calidad. %a calidad es primero, no las utilidades.
El CTC inclu'e cosas tales como seguridad en la calidad, reducci+n de costos, eiciencia, cumplir con los programas de entrega ' seguridad. A(u la “calidad" se reiere a me)oramientos en todas esas !reas. Los gerentes )aponeses #an encontrado (ue el me)oramiento por el bien del me)oramiento es la orma m!s segura de ortalecer la competitividad general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidar!n por s mismas.
4ic#o de otra manera, lo Hnico (ue una empresa puede orecer a sus clientes es la calidad. Todos los dem!s ndices se relacionan con la administraci+n interna. Este es el primer signiicado de primero la calidad.
Como primer paso, se sugiere #acer primero productos de m!/ima calidad ' luego cambiar a una producci+n m!s r!pida ' a costos m!s ba)os. Al principio, debemos establecer las tecnologas ' sistemas para #acer productos (ue puedan satisacer a los clientes ' en esta etapa, debemos desentendemos de actores tales como costo, volumen ' productividad. S+lo despu-s de (ue la tecnologa #a'a sido lograda debemos pasar a la ase siguiente de producir buenos artculos a ba)o costo ' en grandes cantidades sin sacriicar la calidad. Este es el segundo signiicado de primero la calidad. 'dministrar el proceso anterior (administrar contra la corriente).
4ebido a su preocupaci+n con los datos ' procesos en ve2 de con los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la lnea de producci+n para averiguar las causas de un problema. El me)oramiento re(uiere (ue siempre estemos conscientes de lo (ue viene del nuevo proceso. En la !brica, a los solucionadores de problemas se les pregunta “ *Por qu#+" no una sino cinco veces. Con recuencia, la primera respuesta al problema no es la causa undamental. >reguntando varias veces se descubrir!n varias causas, una de las cuales por lo general es la undamental. En una ocasi+n Taiic#i &#no proporcion+ el siguiente e)emplo para encontrar la verdadera causa del paro de una m!(uina: >regunta 6J >or (u- par+ la m!(uina Respuesta : >or(ue se (uem+ el usible debido a una sobrecarga. >regunta ?: >or (u- #ubo una sobrecarga Respuesta - : >or(ue la lubricaci+n del balero ue inadecuada. >regunta @: >or (u- ue inadecuada la lubricaci+n Respuesta : >or(ue la bomba de lubricaci+n no uncion+ bien. >regunta B: >or (u- no estaba uncionando bien la bomba de lubricaci+n Respuesta /: >or(ue el e)e de la bomba estaba desgastado. >regunta : >or (u- estaba desgastado Respuesta 0 : >or(ue le penetr+ sedimento. epitiendo cinco veces “ *por qu#+", ue posible identiicar la verdadera causa ', por lo tanto, la verdadera soluci+n: agregar un iltro a la bomba de lubricaci+n. Si los traba)adores no #ubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podan #aber conormado con una contramedida intermedia, tal como reponer el usible. El proceso que sigue es el cliente.
>ara (ue la calidad se mantenga ' a me)ore en el proceso de producci+n, debe e/istir una comunicaci+n ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de producci+n. Con recuencia encontramos un uerte divisionismo entre las secciones '
una uerte rivalidad entre los traba)adores de producci+n, en particular entre (uienes traba)an en procesos vecinos. 4ebe tenerse cuidado de promover la co#esi+n en todas las etapas de traba)o. Este concepto #a a'udado a los ingenieros ' a los traba)adores a darse cuenta de (ue sus clientes no son s+lo los del mercado (ue compran el producto inal sino tambi-n la gente en el proceso siguiente (ue recibe el traba)o de ellos. A su ve2, -sta reali2aci+n #a conducido al compromiso ormal de nunca enviar partes deectuosas a (uienes est!n en el proceso siguiente. Esto ue institucionali2ado como el sistema de =amban ' el concepto de )usto a tiempo. 4esde el principio, el reto de considerar a los traba)adores del proceso siguiente como clientes #a re(uerido (ue los traba)adores sean lo bastante rancos para reconocer los problemas de su propio lugar de traba)o ' #acer lo (ue est- a su alcance para solucionarlos. En la actualidad, este concepto tambi-n se aplica al traba)o de oicina. Todo el concepto de seguridad en la calidad descansa as en la premisa de (ue asegurando la calidad de cada cliente en cada etapa asegurar! la calidad en el producto terminado. 121 orientado al cliente, 121 no orientado al fabricante. Este concepto tambi-n se designa como “ entrada al mercado " en oposici+n a “ salida del producto". En tanto (ue el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de
producci+n, llega por Hltimo a los beneiciarios inales 8los clientes (ue compran el producto8 . As, se dice (ue el CTC est! orientado al cliente. Tambi-n -sta es la ra2+n de (ue las actividades del CTC #a'an cambiado su -nasis de mantener la calidad en todo el proceso de producci+n a construir la calidad en el producto desarrollando ' diseando productos (ue satisagan las necesidades del cliente. Si las personas en el siguiente proceso son los clientes, el CTC orientado al cliente tambi-n signiica (ue nunca se debe incomodar a -ste. Cuando se aprueba un producto o servicio deectuoso, las consecuencias las padecen los clientes inmediatos. El eecto de un problema es reconocido no por la gente (ue lo cre+ sino m!s bien por la gente (ue recibe el producto, inclu'endo a los clientes inales.
determina las caractersticas de la calidad de (ue necesita el producto para satisacer al cliente. El siguiente caso ilustra la orma en (ue los empleados me)oraron la atenci+n tele+nica poniendo muc#a atenci+n a las necesidades del cliente. EST14I& 4E 1N CAS&: AC&TA& 4E ES>EA 4EL CLIENTE EN EL TELEM&N& Esta es la #istoria de un programa del CC (ue ue implantado en las oicinas generales de un gran banco. 1n promedio de 77 clientes llaman todos los das a estas oicinas. Las encuestas indican (ue los (ue llaman tienden a irritarse si el tel-ono llama m!s de cinco veces antes de (ue sea contestado ' a menudo no vuelven a llamar a la compaa. En contraste, una respuesta r!pida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes ' los #aca sentirse m!s c+modos al #acer negocios por tel-ono. 6. !elección de un tema. La recepci+n tele+nica ue elegida como tema por las ra2ones de la comunicaci+n tele+nica como la primera impresi+n (ue un cliente recibe de la compaa, este tema coincide con el lema de recepci+n tele+nica de la compaa: “No #acer esperar a los clientes ' evitar cambios innecesarios de e/tensi+n a e/tensi+n". ?. 3iagrama de causa y efecto y análisis de la situación . Los miembros del crculo deciden #acer una encuesta respecto a lo (ue llamaron ' tuvieron (ue esperar durante m!s de cinco llamadas. Los miembros del crculo pormenori2aron los actores en una discusi+n de ideas sHbitas ' las arreglaron en un diagrama de causa ' eecto. @. Resultados del análisis de la situación de la lista de comprobación . Los datos reportados en las listas de comprobaci+n revelaron en orma inesperada (ue “una operadora $compaera uera de la oicina%" encabe2aba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 6;? veces. En este caso, la operadora en turno tuvo (ue tratar con un gran nHmero de llamadas cuando los tel-onos estaban ocupados. Los clientes (ue tuvieron (ue esperar muc#o tiempo promediados ?9.? diariamente, lo (ue representa el D de las llamadas recibidas cada da. B. Establecimiento de la meta. 4espu-s de una discusi+n intensa, se decidi+ i)ar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera. Es decir, (ue las llamadas de entrada se mane)aran con rapide2, sin causar inconveniencias al cliente. . 1onfirmar los resultados . Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada me)ora. La principal causa de las demoras, ba)+ de 6;? incidentes durante el periodo de control a 6, en la encuesta de seguimiento. >rincipios ' prop+sitos del CTC con entrenamiento. La introducci+n del CTC en el *ap+n principia de manera invariable con toda clase de esuer2os para entrenar a los gerentes ' a los traba)adores. Esta es una secuela natural al concepto de ormar la calidad en las personas.
El ob)etivo principal de este programa de entrenamiento es instalar el pensamiento del CTC en todos los empleados en realidad, para prender una revoluci+n de “conciencia". El CTC considera el proceso (ue sigue como el cliente, entonces su !mbito se e/tiende por su misma naturale2a a las unidades ad'acentes del negocio $procesos% ' a la (ue sigue, #asta llegar a su destino inal. Esta es la ra2+n de (ue las eseras del CTC se e/tiendan verticalmente desde la alta administraci+n #asta la administraci+n media ' de la administraci+n media a los supervisores, de los supervisores a los traba)adores ' de -stos a los traba)adores de tiempo parcial. Tambi-n es la ra2+n de (ue se e/tienda en orma #ori2ontal desde los proveedores por una parte #asta los clientes por la otra. En muc#as compaas, las actividades del crculo del CC se amplan para incluir a los empleados de tiempo parcial, 'a (ue para resolver los problemas de la compaa, todos deben estar involucrados. Administraci+n uncional transversal para acilitar el KAIZEN. El concepto de administrar el proceso anterior (uiere decir (ue el CTC debe e/tenderse para incluir a los proveedores, abastecedores ' subcontratistas con el in de me)orar la calidad de los suministros ' materiales. El CTC abarca varios niveles de la administraci+n as como varios departamentos uncionales. “omper las barreras departamentales," es una rase clave (ue se usa con recuencia en una compaa (ue se decide a introducir el CTC. El CTC se e/tiende de un departamento al siguiente, el ortalecimiento de las interrelaciones #ori2ontales ' verticales entre distintos niveles organi2acionales, acilita la comunicaci+n en toda la compaa. Entre los muc#os beneicios del CTC, est!n la comunicaci+n me)orada ' el procesamiento ' retro alimentaci+n de la inormaci+n m!s eectiva entre los distintos niveles organi2acionales. Seguir el ciclo de >FA $1na continuaci+n de la rueda de 4eming% 4eming destac+ la importancia de la constante interacci+n entre investigaci+n, diseo, producci+n ' ventas en la conducci+n de los negocios de la compaa. >ara llegar a una me)or calidad (ue satisaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio m!/imo. El ciclo de >FA es una serie de actividades para el me)oramiento. >rincipia con un estudio de la situaci+n actual, durante el cual se reHnen los datos (ue van a usarse en la ormulaci+n del plan para el me)oramiento. 1na ve2 (ue este plan #a sido terminado, es e)ecutado. 4espu-s de eso, se revisa la e)ecuci+n para ver si se #an producido los me)oramientos anticipados. Si el e/perimento #a tenido -/ito, se emprende una acci+n inal, tal como la estandari2aci+n metodol+gica, para asegurar (ue la introducci+n de los nuevos m-todos ser!n aplicados de continuo para el me)oramiento sostenido. As, el concepto de >FA se bas+ inicialmente en una divisi+n del traba)o entre supervisores, inspectores ' traba)adores. En la versi+n revisada de >FA, “planiicar" signiica #acer planes de los me)oramientos en las pr!cticas actuales usando #erramientas estadsticas, tales como las siete #erramientas de los diagramas de >areto del CC, diagramas de causa ' eecto, #istogramas, cartas de control, gr!icas ' listas de comprobaci+nJ “Facer" signiica la aplicaci+n del planJ “revisar" signiica ver si se #a producido la m me)ora
deseada ' “actuar" signiica prevenir la recurrencia o institucionali2ar el me)oramiento como una nueva pr!ctica para me)orarse. En esta orma, >FA se entiende como un proceso mediante el cual se i)an nuevos est!ndares s+lo para ser reutados, revisados ' reempla2ados por est!ndares m!s nuevos ' me)ores. El ciclo de >FA es una #erramienta esencial para reali2ar me)oramientos ' asegurar (ue los beneicios de -stos duren. Inclusive antes de (ue se emplee el ciclo >FA, es esencial (ue los est!ndares corrientes se estabilicen. Ese proceso de estabili2aci+n con recuencia recibe el nombre de ciclo de EFA $Estandari2ar8Facer8evisar8Actuar%. S+lo cuando el ciclo de EFA est! en operaci+n podemos movernos para me)orar los est!ndares corrientes por medio del ciclo del >FA. Cual(uier proceso de traba)o tiene desviaciones al principio ' se necesita el esuer2o para estabili2ar el proceso. S+lo despu-s de (ue #a sido establecido el est!ndar debe uno moverse a la ase siguiente de usar el ciclo de >FA para subir el est!ndar. Como tal, se usa el EFA para estabili2ar ' estandari2ar las condiciones ' el >FA para me)orarlas. 1so de la #istoria del CC para persuadir. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente ' anali2ados para resolver problemas. Los (ue practican el CTC #an encontrado (ue sus sugerencias ' soluciones son persuasivas por(ue est!n basadas en un an!lisis preciso de los datos ' no en cora2onadas. Las #istorias del CC tpicamente principian con una e/plicaci+n de la naturale2a del problema en un lugar de traba)o ' la ra2+n de por (u- el grupo del CC elige ese tema en particular para el me)oramiento. En orma tpica el grupo utili2a un diagrama de >areto para tra2ar los actores clave (ue contribu'en al problema, en orden de importancia. Fabiendo identiicado a continuaci+n, el grupo emplea un diagrama de causa ' eecto para anali2ar las causas del problema. 1tili2ando este an!lisis, el grupo desarrolla soluciones para los problemas. 1na ve2 (ue las soluciones #an sido implantadas, se revisan los resultados ' se evalHa su eectividad. Las #istorias del CC son tambi-n #erramientas eectivas para me)orar la comunicaci+n entre las capas superiores e ineriores de la organi2aci+n sobre temas tales como calidad, reducci+n de costos ' eiciencia. 1NA FIST&IA 4EL CC: E41CI LA OAIACI&N EN LA >&41CCI&N 4E ESINA EN IC&F Esta es una #istoria respecto a un crculo dedicado al control de calidad (ue traba)a en la planta Numa2u de ico#. Los miembros de este crculo est!n a cargo de la producci+n e inspecci+n de la materia prima utili2ada para #acer pigmentos org!nicos de >>C. El crculo est! compuesto por seis empleados con una edad promedio de ?5 aos. E)ecutan una serie de actividades de CC para lograr una calidad estable de resina mediante reacciones (umicas ' procedimientos de control diario. 4ebido a (ue deben practicarse pruebas precisas ' cuidadosas #asta una tolerancia de 667 777 de un gramo para controlar las reacciones (umicas crticas, son esenciales la pericia tecnol+gica ' los conocimientos te+ricos en cada miembro. En lnea con esta poltica, el crculo continuamente anali2a los datos del lugar de traba)o ' revisa los resultados de las pruebas en un esuer2o continuo para me)orar la calidad de la resina. El crculo del CC no s+lo estudia los aspectos t-cnicos sino (ue tambi-n dirige su atenci+n a los m-todos de seguridad ' a la resoluci+n de los problemas. 4urante el periodo de implantaci+n, el crculo sostuvo B? )untas de 97 min de duraci+n cada una. Estas
actividades para el CC tambi-n recibieron el >remio Ni==ei de Literatura de CC en 6957. 1. !elección de un tema. 4ebido a (ue la estabilidad del producto est! ligada a la calidad de la resina, este crculo adopt+ el tema de “c+mo reducir la variaci+n". $Nota: deinici+n t-cnica, producto P cantidad producidaJ rendimiento P relaci+n de cantidad producida a cantidad te+rica.% 2. Entendiendo de la situación. En base a los datos anteriores, se tra2+ un “#istograma". Los miembros del crculo conclu'eron (ue esto inclua dos lotes combinados ' adem!s, determinaron (ue #aba una dierencia de 6B =g del elemento 4 entre los dos. Adem!s, la gr!ica mostraba variaciones entre los lotes $#asta de B5 =g% (ue #aban sido pasadas por alto en las gr!icas de rendimiento. Tambi-n #aban ocurrido variaciones #asta de D7 =g en los lotes. 3. Estableciendo el objetivo. Los datos presentaban ciertos problemas retadores (ue el crculo del CC decidi+ atacar. El crculo se i)+ el ob)etivo de lograr un producto de resina estable con una variaci+n de Q =g. Este ob)etivo se reali2+ por noviembre de 69;5. 4. 5actores y medidas. 4espu-s de reducir las variaciones en el lote, las medidas preventivas se dirigieron #acia la reducci+n de la variaci+n entre los lotes separados. Se #icieron an!lisis ' aplicaron medidas preventivas (ue capacitaran al crculo de la calidad a alcan2ar su ob)etivo. Se desarrollaron complicaciones inesperadas durante el pesado, pero despu-s ueron resueltas, despu-s de una revisi+n en el sitio. 5. Resultados. La variaci+n en la producci+n de resina disminu'+ sustancialmente. Como beneicio agregado, #ubo una reducci+n proporcional en la tasa de alimentaci+n ' en la variaci+n de la viscosidad de la resina, (ue contribu'+ a una calidad estable de la misma. para prevenir recurrencias. >reparaci+n de un manual de 6. edidas procedimientos para la e/tracci+n de la resina. >reparaci+n de un manual de procedimientos para la inserci+n del disolvente. evisi+n del manual para sinteti2ar la resina. egulaci+n peri+dica del proceso de pesado autom!tico. 7. Percepciones y direcciones futuras. 4urante el periodo relacionado #ubo un cambio de una )ornada de dos turnos a una )ornada de tres turnos, diicultando a los miembros planiicar sus )untas. Sin embargo, esto se resolvi+ #aciendo (ue los miembros del crculo del CC del turno nocturno enviaran los papeles de participaci+n. No puede #aber me)oramiento en donde no #a' est!ndares. El punto de partida de cual(uier me)oramiento es saber con e/actitud en d+nde se encuentra uno. 4ebe e/istir un est!ndar preciso de medici+n para todo traba)ador, toda m!(uina ' todo proceso. En orma similar, debe #aber un est!ndar preciso de medici+n para todo gerente. Inclusive antes de introducir el CTC ' la estrategia de KAIZEN, la administraci+n debe #acer un esuer2o para entender cu!l es la situaci+n de la compaa ' cu!les son los est!ndares de traba)o. Esta es la ra2+n de (ue la estandari2aci+n sea uno de los pilares m!s uertes del CTC.
Como se #a observado, la estrategia de KAIZEN #ace esuer2os sin lmite para el me)oramiento. 4ic#o de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los est!ndares e/istentes. >ara el KAIZEN, s+lo e/isten los est!ndares para ser superados por est!ndares me)ores. Cada est!ndar, cada especiicaci+n ' cada medici+n claman por una constante revisi+n ' me)ora. No es posible ni necesario estandari2ar todas estas operaciones. Sin embargo, los elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, la secuencia del traba)o o el a)uste preliminar de la m!(uina, deben poderse medir ' estandari2ar. El est!ndar de un punto es e/#ibido con recuencia en el lugar de traba)o para (ue el traba)ador siempre lo tenga presente ' s+lo despu-s de (ue cumplir con este est!ndar se #a convertido en rutina para el traba)ador la administraci+n puede pensar en agregar otro est!ndar. El est!ndar debe ser obligatorio para todos ' el traba)o de la administraci+n es ver (ue todos traba)en de acuerdo con los est!ndares establecidos. A esto se le llama disciplina. Cada est!ndar conlleva las siguientes caractersticas: 6. Autori2aci+n ' responsabilidad individuales. ?. Transmisi+n de la e/periencia individual a la siguiente generaci+n de traba)adores. @. Transmisi+n de la e/periencia ' conocimientos individuales a la organi2aci+n. B. Acumulaci+n de e/periencia $en particular con los racasos% dentro de la organi2aci+n. . 4espliegue de conocimientos de un taller a otro. D. 4isciplina. Cada lugar de traba)o tiene sus propios est!ndares de desempeo ' para cada traba)ador, m!(uina o proceso. Cuando el personal encuentra un problema en el lugar de traba)o, -ste se anali2a, se identiican las causas ' se proponen soluciones. En el ciclo de >FA, una ve2 (ue una soluci+n propuesta es e)ecutada, el siguiente paso es revisar lo eectiva (ue #a sido. Si se encuentra (ue la soluci+n propuesta #a sido un me)oramiento, se adopta como nuevo est!ndar. $O-ase la Mig.%
S+lo cuando el traba)o posterior es conducido de acuerdo con el nuevo est!ndar podemos decir (ue #a #abido un me)oramiento real $es decir, duradero%, Ken2o
Sasao=a deine la estandari2aci+n como una orma de diundir los beneicios del me)oramiento por toda la organi2aci+n. Cuando se inici+ la producci+n en el *ap+n, los )aponeses rec#a2aron parte del material de un proveedor estadounidense por(ue no satisaca las especiicaciones i)adas por el concedente de la licencia, otra compaa de los E1A. Sin embargo, el proveedor #aba estado abasteciendo al concedente el mismo material durante muc#os aos. En apariencia, el concedente #aba aceptado el producto del proveedor, aun cuando no cumpla e/actamente las especiicaciones, debido a (ue esto nunca #aba conducido a problemas graves. Tanto el concedente como el p ro veedor tuvieron diicultades para e/plicar esto al permisionario )apon-s, (ue deseaba saber por (u- no se sostena el est!ndar. Tal situaci+n nunca #ubiera ocurrido donde todos est!n orientados al CTC. Es del conocimiento comHn (ue los ingenieros disean las especiicaciones un poco altas para estar del lado de la seguridad. Sin embargo, si las especiicaciones m!s realistas son aceptables, -stas deben ser revisadas en ve2 de ser continuadas en niveles no realistas. Tal atenci+n a la revisi+n es un me)oramiento de cierta clase ' la administraci+n debe ser sensible a tal necesidad continua. 1n programa de KAIZEN (ue uncione en orma adecuada asegurar! los retos continuos a los est!ndares (ue prevalecen. En la estrategia de KAIZEN, la administraci+n debe revisar los est!ndares en uso ' tratar de me)orarlos. 1na ve2 (ue un est!ndar #a sido establecido, la administraci+n debe cerciorarse de (ue todos los empleados los observen estrictamente. Esto es la administraci+n de personal. Si la administraci+n no puede #acer (ue el personal siga las reglas ' est!ndares establecidos, 'a nada importar!. 1na de las observaciones (ue se #acen con m!s recuencia es (ue la administraci+n occidental no parece cuidar esta preocupaci+n administrativa b!sica. Con recuencia alta la disciplina. 1n )oven ingeniero (ue #ace poco visit+ una planta estadounidense (ue #ace componentes de pl!stico para autom+viles coment+: “Mumar est! estrictamente pro#ibido en donde traba)o, 'a (ue usamos productos (umicos mu' inlamables. Esta compaa estadounidense utili2a los mismos productos (umicos ' #aba letreros de “no umar" por todas partes. >ero el gerente (ue me estaba mostrando la planta estaba umandoJ Re incluso arro)+ al piso la colilla de su cigarro" &tro ingeniero coment+ (ue cuando visit+ una planta en Italia, una mu)er operadora de una m!(uina coma una man2ana mientras traba)aba ' cuando se dio cuenta de su presencia le #i2o un entusiasta saludo con la mano. >or contraste, cuando el >rncipe ainer ' la inada >rincesa race de <+naco visitaron una planta de televisi+n de rncipe ainer ' a la princesa race (ue, aun cuando se #aba anticipado su visita a los traba)adores, (ui2! ellos estaran demasiados atentos a su traba)o para mirar a los reales visitantes. Al da siguiente, cuando rncipe ainer ' a la >rincesa race la planta de televisi+n (ui2! estuvo m!s orgullosa de la concentraci+n de sus traba)adores (ue del e(uipo ultramoderno.
El traba)o de la administraci+n es establecer los est!ndares ' luego introducir la disciplina para (ue -stos se cumplan. S+lo entonces estar! caliicado para introducir el KAIZEN para me)orarlos. En la ma'or parte de las compaas occidentales, e/iste la tendencia de (ue la administraci+n se apegue a algHn est!ndar “sagrado" durante aos. Sin embargo, con recuencia es dudoso si la administraci+n est- #aciendo lo me)or para mantener la disciplina ' cerciorarse de (ue inclusive ese est!ndar est! siendo estrictamente observado. 1no de los principales m-ritos de iniciar un programa de KAIZEN es (ue obliga a la administraci+n a ponderar cu!ndo los est!ndares en curso ueron retados por Hltima ve2. esulta un buen momento para revisar si se cumple la disciplina ' si las reglas ' los est!ndares vigentes son observados por todos los empleados. KAIZEN a nivel de las bases. Se dice (ue el 9 de todas las devoluciones de autom+viles se derivan de allas mec!nicas ' descuidos (ue podran #aberse evitado si los ingenieros #ubieran sido un poco m!s cuidadosos al disear los componentes o los traba)adores un poco m!s atentos en el ma(uinado o monta)e de ellos en la !brica. La administraci+n est! e/puesta a#ora a una ola creciente de consumismo ' demandas )udiciales por responsabilidad del producto ' a #acer (ue todos est-n dedicados a mantener la calidad, vital para la supervivencia de una compaa. >entel, un abricante de productos de papelera, #ace poco lan2+ al mercado un nuevo l!pi2 mec!nico. 1na de las caractersticas distintas del l!pi2 es (ue tiene una tapa, 'a (ue la administraci+n pens+ (ue esto sera popular con las personas (ue llevan l!pices en sus bolsillos. Cuando se (uita la tapa ' se coloca al otro e/tremo del l!pi2, puede empu)ar la mina apret!ndola. Adem!s, >entel se #a asegurado de (ue la mina salga ' entre con un c#as(uido audible, >entel no considera (ue el l!pi2 est- listo para el mercado a menos (ue el c#as(uido sea adecuado. No es necesario decir, (ue de todos modos el c#as(uido de la tapa no tiene importancia por lo (ue toca el uncionamiento del l!pi2. Sin embargo, el c#as(uido #ace una gran dierencia desde el punto de vista de la mercadotecnia, 'a (ue da seguridad al usuario de (ue la tapa est! bien colocada. LEENTEL Lo (ue sigue es una lista de los lemas de >entel para e/plicar la ilosoa del CTC a sus empleados: 6. Suscrbase al concepto de entrar al mercado $el cliente es primero%. $Las personas en el proceso (ue sigue son sus clientes. Si se apega al concepto de uera el producto, el nombre de nuestra compaa ni si(uiera estar! en el directorio tele+nico despu-s de muc#o%. ?. Est- consciente del problema en todo momento. $En donde no e/isten problemas no puede #aber me)oramiento.% @. La administraci+n signiica principiar con la planiicaci+n ' compararla con el resultado. $egresemos a la rueda de >FA ' cambiemos la orma en (ue #acemos nuestro traba)o.% B. Est! usted rodeado de montaas de tesoros. $Fa' m!s (ue aprender de los problemas cr+nicos (ue de los problemas (ue surgen de repente.%
. Administre el proceso por el resultado. $e#acer el traba)o ' los a)ustes son problemas (ue se originan por alta de administraci+n. Tratarlos no es administraci+n sino manipulaci+n.% D. ero estas caractersticas de adorno con recuencia son desestimadas por los diseadores, gerentes ' traba)adores por igual como sin importancia o balades. Los gerentes (ue est!n atentos a tales actores “triviales" ' los traba)adores (ue cuidan de cada detalle en el lugar de traba)o pueden determinar el -/ito en la venta de los productos (ue compran los clientes. KAIZEN presenta una t-cnica para (ue tanto los gerentes como los traba)adores participen en el logro del -/ito.
Conclusi+n. El libro muestra los modelos o #erramientas (ue pueden incluirse en la pr!ctica del KAIZEN, en nuestro caso se mane)+ el Control Total de Calidad, el cual es mu' importante por(ue con esta #erramienta pueden medirse los resultados obtenidos en nuestra me)ora, como donde #a me)orado ' en (u- !reas se debe poner m!s atenci+n. Adem!s tambi-n utili2amos el ciclo 4eming para el proceso de implementaci+n KAIZEN, 'a (ue es una #erramienta (ue lleva un proceso desde planiicar lo (ue vamos a reali2ar ' como lo #aremos, #acer o aplicar todos los m-todos propuestos para cumplir con los ob)etivos planteados, revisar los resultados obtenidos de nuestro traba)o ' en base a eso actuar de manera disciplinaria estandari2ando los procesos ' me)orarlos cada ve2 m!s. >reguntas: C+mo se entiende el concepto CTC en occidente El concepto del CTC con recuencia se entiende en &ccidente como parte de las actividades del CC 'a menudo se piensa (ue es un traba)o para los ingenieros de control de calidad. •
•
•
•
•
Cuando se #abla de calidad tiende aV >ensar primero en t-rminos de la calidad del producto. Nada puede estar m!s le)os de la verdad. En el CTC, la primera preocupaci+n ' la de m!s importancia son con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente #a sido siempre undamental para el CTC. Cu!l es el ciclo del >FA Es una serie de actividades para el me)oramiento. >rincipia con un estudio de la situaci+n actual, durante el cual se reHnen los datos (ue van a usarse en la ormulaci+n del plan para el me)oramiento. 1na ve2 (ue este plan #a sido terminado, es e)ecutado. 4espu-s de eso, se revisa la e)ecuci+n para ver si se #an producido los me)oramientos anticipados. Si el e/perimento #a tenido -/ito, se emprende una acci+n inal, tal como la estandari2aci+n metodol+gica, para asegurar (ue la introducci+n de los nuevos m-todos ser!n aplicados de continuo para el me)oramiento sostenido. 4e manera concreta C+mo se entiende el >FA >FA se entiende como un proceso mediante el cual se i)an nuevos est!ndares s+lo para ser reutados, revisados ' reempla2ados por est!ndares m!s nuevos ' me)ores. El >FA es una #erramienta esencial para reali2ar me)oramientos ' asegurar (ue los beneicios de -stos duren, inclusive antes de (ue se emplee el ciclo >FA, es esencial (ue los est!ndares corrientes se estabilicen. Elabora el mapa donde se muestra el ciclo >FA.
UIULI&AMWA Imai,
