Resumen de Sistemas Administrativos

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Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones A Distancia

Cátedra:

Gilli, Juan Jose

UNIDAD I LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Diferentes aspectos del enfoque de sistemas: Un nuevo paradigma: paradigma: Científico Científico y para ello tenemos que referirnos referirnos concretamente concretamente a la teoría general de sistemas, los conceptos básicos de esta teoría son: •

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 Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no rela-

cionados cionados no forman parte del sistema. sistema. Si consideramos consideramos un sistema-empresa, sistema-empresa, por ejemplo, es fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción, o entre producción y finanzas. Totalidad : Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hipótesis o de  proponer solucion soluciones es a partir partir de una parte del sistema sistema o de un problema problema concreto. concreto. Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.  Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Está refe- rido a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, i ntereses, etc. Este es el ciclo ciclo de actividades necesarias para la consecución de las metas.  Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporación de energía (refiriéndonos a la incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones).  Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después podemos diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser los de comerciali- zación,  producción,  producción, finanzas, finanzas, administración administración de personal. personal. A su vez, podríamos podríamos establecer establecer un tercer  nivel nivel de subsis subsistema temass dentro de cada una de esas áreas. áreas. Si tomamos tomamos ven ventas tas:: tendríamos tendríamos investigació investigaciónn de mercado, mercado, operaciones operaciones de de venta, servici servicios os a clientes, clientes, publicidad, etc. etc. El termino diferenciación, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen que ver con áreas de especialidad, con funciones diferenciadas. acerca de las salidas salidas  Regulación o control por retroacción: Tiene que ver con la información acerca que va a permitir ajustar el comportamiento comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos objetivos.. Esto implica implica formular formular objetiv objetivos os y planes planes para cumplirlos; cumplirlos; el con control trol nos permitirá permitirá determin determinar  ar  desvíos en la ejecución y corregirlos.

Una teoría de la organización: Tenemos que referirnos a la evolución de los modelos sobre la organización: •

 Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásico centrado basi-

camente en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de acuerdo con ciertos principios científicos. Para los clásicos, clásicos, este modelo va permitir predecir p redecir el comportamiento comportamiento de los participantes. participantes. Cuando estamos estamos hablando hablando de este este enfoque enfoque aparecen aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrático es un modelo basado en la formalización formalización para lograr el control del comportamiento.

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 Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsons y Homans que

tratan de estudiar la organizaci organización ón a partir de una nueva analogía analogía biológica biológica.. Parsons Parsons habla de un mecanismo de homeóstasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les  permite lograr (como a los organismos organismos vivos) vivos) una estabilidad estabilidad y permanencia a través del tiempo. Homans ya hablaba hablaba de un concepto concepto de equilibrio equilibrio practico practico tal tal vez más parecido al concepto de la teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización depende del balance de compensaciones compensaciones y contribuciones. contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de sistemas, según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de: ⇒ ⇒

Complejidad . decir qu quee la intera interacc cción ión entre entre los los compo componen nentes tes del sist sistema ema  Artificialidad : Es decir

(personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente deliberadamente diseñadas diseñadas por el hombre. Esto nos acerca acerca al concepto de Simon de la administración como ciencia del diseño. ⇒  Apertura: Se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la secuencia entradas, procesos, salidas y realimentación.

Mercado Insumos Capital Trabajo Materia Prima Tecnología

Empresa Entrada

Proceso

Mercado Productos Salida

Productos Servicios

Retroalimentación El sistema está en relación con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para caracterizar  el ambiente: ⇒ ⇒

Que esté constituido por variables no controladas por la organización. Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organización.

Y cual es la línea divisoria o limite entre la organización y su ambiente?. El limite como la zona dondee el intercam dond intercambio bio de energía energía es más bajo bajo que en el resto resto del sistema. sistema. Es decir decir que del ambient ambiente, e, considero considero como componentes relevantes para el análisis, aquellos que inciden sobre sobre el funcionamiento funcionamiento del sistema:  Intencionalidad , significa que la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos objetivos sirven de orientación al comportamiento comportamie nto y la información acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentación que mantiene el funcionamiento funcionamiento del sistema sistema de acuerdo acuerdo con lo planeado. planeado. El tema de la retroalimentación retroalimentación da origen origen al desarrollo de la cibernética como un desprendimiento de la teoría general de sistemas. Una metodología de la administración: El concepto de sistema se opone a la enseñanza tradicional de la administración que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la búsqueda del funcionamiento de las partes. Existe una metodología de diseño de sistemas que se opone a la metodología tradicional de mejoramiento mejoramiento de sistemas. sistemas. Las principales principales diferencias diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse sintetizarse en el siguiente cuadro:

CARACTERÍSTICAS Visión

Interés: Cuando mencionamos los aspectos estructurales, hacemos referencia a aquellos aspectos estáticos que tienen que ver con la distribución de las

ENFOQUE TR T RADICIONAL

ENFOQUE S IS ISTÉMICO

Hacia el interior del sistema. (Visión introspectiva)

Desde el sistema hacia el exterior. (visión extropectiva)

Causa usa de erro rrores res y desv esvíos.

Aspectos estruc tructtura urales les y de  proceso.  proceso.

www.causak.org [email protected] funciones, y cuando hablamos de  procesos  procesos nos nos referimos referimos al ciclo ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentación.

Método

Deductivo (Trata de aislar el  problema y después, después, deductivadeductivavamente, formular hipótesis hipótesis que  permitan su resoluc resolución). ión).

Inductivo (No va aislar, sino que intentará sintetizar poniendo el énfasis en las relaciones).

Objetivos

Mal definidos.

Importan los del sistema total.

Resultado

Mejoría del sistema.

Diseño de sistema

El aporte a la administración administración Desde la perspectiva metodologica, resultará útil reseñar los principales aportes de la teoría de sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes áreas: Definición de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organización. organización. Los limites que separan separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o se ven afectados por las entradas y salidas de la organización. El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema sistema total, es decir  aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control. Esta conceptualización libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, lo obliga a considerar considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su sistema. sistema. Los  proveedores,  proveedores, los financistas, financistas, los consultores, consultores, distribuidores, distribuidores, etc. son externos a la empresa pero afectan su funcionamiento, y se requiere su cooperación. Focalización en los objetivos: El establecimiento de limites está unido a la necesidad de determinar  metas y objetivos. objetivos. El administrador debe conciliar los objetivos objetivos de la organización organización con las demandas del contexto: accionistas, accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, sindicatos, competidores, etc. y establecer la contribución de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total. Cuando consideramos el problema de determinación de objetivos debemos tener en cuenta que: Al ampliar nuestra visión, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, seguramente se amplían y aún pueden mostrarse contradictorios con los anteriores. ⇒ La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los cuales los  participantes  participantes juzgan los logros de un sistema, sistema, razón por la cual el administrador administrador debe obtener  consenso suficiente para hacer viable a la organización. ⇒

Estructuración Estructuración de los subsistemas subsistemas:: Se realiza de manera coherente, concentrando concentrando la atención en la interrelación de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de la organización. El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especialización en el interior del sistema y de los subsis subsistema temas, s, pero destac destacando ando al diseña diseñarr las subunida subunidades des que compone componenn la organi organizac zación, ión, que su  propósito  propósito es satisfacer satisfacer los los requerimientos requerimientos del del sistema sistema total. Evaluación del desempeño: A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas define un  proceso  proceso de retroacción retroacción o regulación regulación que proporcionará proporcionará al administrador administrador la información información necesaria necesaria para el control. Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentación nos estamos refiriendo a la evaluación evaluación de la eficacia organizativa organizativa pero, también, a la evaluación evaluación de cada uno de los subsistemas subsistemas que la componen.

www.causak.org [email protected] Dirección y diseño de sistemas: Si bien el término administración abarca tanto las funciones de  planeamiento como las de organizació organizaciónn y control, muchas veces se establece una u na clara separación separación de la función de diseño de sistemas.  No se puede distinguir distinguir al diseñad diseñador or del administrador, administrador, debido a que las las decision decisiones es tomadas tomadas por uno uno afectan directamente directamen te al otro. El diseñador no puede, separarse de las fases de planeamiento planeamient o y operación del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño cuando determina los objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos. Obviamente, el administrador y el diseñador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y método, ya que generalmente sus unciones se asignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio. Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto de diseño tenga como líder al administrativo responsable del sistema y que el analista actúe como soporte técnico y catalizador de la tarea.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek  01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Introducción Podríamos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y mueren y que existen existen sistemas sistemas públicos públicos o privados. privados. De lo cual se producen ciertos ciertos problemas. problemas. Los problemas problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la solución de los problemas actuales. El enfoque enfoque de siste sistemas mas se contrapo contrapone ne al método método analítico. analítico. Cuando Cuando se examina examina una entidad entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista analítico, pues el análisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes más pequeñas pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces entonces se ha identificado identificado al método analítico con el método científico: el paradigma conceptual utilizado por los científicos desde los  primeros días de la revolución revolución cientifica cientifica hasta la época actual, en la que investigan investigan los carcinógeno carcinógenos, s, la drogadicción y otros innumerables problemas que claman por una solución. El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puede ser que la mente humana es de carácte carácterr finito, capaz capaz de captar solo solo un determinado determinado número número de con concept ceptos os a la vez. Se cree que que al descomponer el todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se  puede lograr una comprensión comprensión completa y precisa precisa de los aspecto aspectoss individuales individuales de un tema. Una vez que que se ha descompuesto descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, manejables, el analista analista procede a reunir (sintetizar) los diversos diversos trozos trozos anterior anteriorment mentee descom descompues puestos tos (analizado (analizados). s). De este este modo el invest investiga igador dor espera espera comprender la cosa total. También el fenómeno de las organizaciones complejas contribuyó al crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias décadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad actualidad.. En ese ese enton entonce cess los los método métodoss tradic tradicio iona nales les resul resultab taban an todav todavía ía útiles útiles.. Hoy Hoy en ida ida existe existenn empres empresas as multinacio multinacionale nales, s, integrac integración ión vertica vertical,l, fuentes fuentes competit competitiva ivass de recurso recursoss limitados limitados,, un rápido rápido cambio cambio tecnológico, una extensa reglamentación estatal y una creciente repercusión de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas sistemas se encuentra en contradic- ción completa con el enfoque analítico. La concepción concepción de los sistemas no prescinde prescinde del pensamiento pensamiento analítico: lo complementa, en lugar de remplazarlo. Puntos de vista para los sistemas El enfoque de sistemas implica una cierta desviación respecto del método analítico tradicional que se empleo con tanto éxito en problemas más simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.

www.causak.org [email protected] Para Para el enfoque enfoque de sistem sistemas as existen existen divers diversos os marcos especiali especializad zados os,, que se examinan examinan en la literatura literatu ra relativa a los sistemas. Entre los más populares se encuentran la Teoría General de los Sistemas y varias teorías teorías especializadas especializadas de sistemas sistemas como la cibernética, cibernética, el análisis análisis de sistemas, sistemas, la ingeniería ingeniería de sistemas, etc. También estos pueden subsumir otros enfoques aún aún más especializados de los sistemas, como la teoría de la información en el marco de la cibernética. El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación: debemos desarrollar una metodología  para conceptualizar conceptualizar y tornar operativo operativo dicho enfoque. enfoque. Si bien se dispon disponee de muchas técnicas técnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las características de los sistemas. Características de los sistemas 1.  Los objetivos del sistema total y la medición del desempeño del propio sistema: Se refiere a las l as metas o fines hacia los cuales cuales tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, objetivos, es decir, decir, la teleología, teleología, constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas sistemas mecánicos no resulta difícil determinar dete rminar los objetivos, pues estos han sido determinados aún antes de que el sistema mecánico adoptara una forma determina determinada. da. Se debe tener tener presente presente la distinción distinción (a menudo de carácter carácter real) entre entre los objetivo objetivoss formulados y los objetivos objetivos reales del sistema. sistema. Para distinguir el objetivo del objetivo objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primacía: Sacrificará el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar  el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan idénticos. Los objetiv objetivos, os, aunque aunque sean sean reales reales,, necesi necesitan tan adquirir adquirir un caráct carácter er ope operati rativo. vo. A menos que se los cuantifique de alguna manera será imposible imposible medir el desempeño del sistema toral. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se están cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeño del sistema global. Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones funciones latentes latentes y las manifiesta manifiestass de cualquie cualquierr activida actividad. d. Las funcione funcioness manifies manifiestas tas son las consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones latentes. 2.  El ambiente del sistema: Constituye Constituye todo lo que está fuera del sistema. Dos rasgos rasgos caracterizan caracterizan el ambiente: El ambiente incluye todo lo que reside reside fuera del control del sistema. sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comportamiento miento del ambiente, ambiente, motivo por el cual se conside considera ra a este este último como como fijo, fijo, como como el elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. El ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de ⇒ desempeño del sistema. ⇒

Ambos Ambos rasgos deben deben estar presentes presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control del sistema sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre sobre el desempeño de éste. Quedan implícitas implícitas en el concepto concepto de ambiente ambiente las nociones nociones de interrelación, interrelación, interdependencia interdependencia e interacción, interacción, utilizada u tilizadass con tanta frecuencia por otros expositores expositores de los sistemas. sistemas. Se puede advertir con facilidad que también los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente actúa sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra éste. 3.  Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesa necesaria riass para la realizació realizaciónn de metas. Los recurso recursoss se encuentran encuentran en el interior interior del sistem sistema; a; a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en  beneficio  beneficio propio. Los recursos recursos reales reales de los sistemas humanos humanos no son solo los hombres, el dinero y los equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema. En un sistema cerrado todos los los recursos recursos están presentes presentes al mismo tiempo. Como no se dispone dispone de recursos adicionales, es valido el principio de entropía, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energía o de recursos. De ahí que el principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administración de negocios. 4.  Los componentes del sistema: Se trata de la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. objetivos. Analizando Analizando las actividades actividades o las misiones se puede estimar estimar el

www.causak.org [email protected] valor de la actividad actividad de todo el sistema. No parece que hubiera hubiera una forma factible de estimar estimar el valor  del desempeño desempeño de un departamento para el sistema total. La fundamentación racional de este tipo de concepción es el descubrimiento de ciertos componentes y actividades actividades cuyos niveles niveles de rendimiento están relacionado relacionados, s, de hecho, con el nivel de rendimiento de los objetivos objetivos del sistema. sistema. Si se controlan todos los los demás elementos, elementos, en un caso ideal, ideal, a medida que aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del sistema total. 5.  La administración del sistema: Incluye dos funciones básicas: La planificación del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades). ⇒ El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la  planificación  planificación de los los cambios. cambios. ⇒

Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planes tal como fueron decididos y  planificados  planificados anteriormente; en caso contrario, contrario, se debe descubrir descubrir el motivo, lo cual constituye el control control en el sentido más primario. primario. En un sentido secundario, secundario, el control se refiere también también a la planificación  para el cambio. cambio. En cualquier sistema sistema abierto es inevitable inevitable un cambio substancial substancial o parcial. Por ende, en cualquier  sistem sistemaa en marcha se deb deben en someter someter los planes planes a revisi revisione oness y reevaluaci reevaluacione oness periódic periódicas as.. En consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningún gerente  puede formular todos los objetivos objetivos del sistema, sistema, validos validos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos recursos importantes de los cuales dispone la organ organiza izació ción; n; ni esbo esboza zarr nivel niveles es de rendim rendimien iento to que nun nunca ca neces necesit itar arían ían mejor mejoraa- mient mientoo o actualización. A la función de planificación y control de los sistemas se asocia la noción de flujo de información o retroacción, retroacción, tan característica característica de los sistemas sistemas cibernéticos. cibernéticos. Sin una retroacción retroacción adecuada las funciones de planificación y control serían casi totalmente inadecuadas. Que es un sistema Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. Presentación diagramática de un sistema: 1. Que se se debe adver advertir tir es que la entrada entrada a un sistem sistemaa es la salida salida de otro, y que esta última última se transforma en la entrada a otro sistema. 2. Que se debe debe advertir advertir que la línea que demarca al sistema sistema con respecto respecto a su ambiente ambiente (es decir, decir, el limite del sistema) no es continua: Dicha línea indica la presencia de un intercambio continuo de energía y/o información entre el sistema abierto y su ambiente (conecta el exterior  con el interior). La líne líneaa de punt puntos os indi indica ca qu quee la posi posici ción ón actu actual al del del limi limite te es ⇒ dete determ rmin inad adaa en form formaa más más o meno menoss arbi arbitr trar aria ia por por el dise diseña ñado dor, r, el investigador o el observador observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma provisional provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. ⇒

3. Se ha inco incorpo rporad radoo la funció funciónn de control control al compo componen nente te de retro retroac acci ción ón,, por por razo razone ness qu quee resultarán claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicación (es decir, la cibernética). 4. Se debe advertir advertir que las líneas líneas que conectan conectan entre si a los parámetros parámetros del sistema, sistema, así como como al sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema.

www.causak.org [email protected] Conjunto: Conjunto: Se entiende como cualquier colección colección bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo. Totalidad Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) definidor) de una cosa cosa o un ser. ser. Se advertirá que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. unidad. Unidad, Unidad, suma total, totalidad: es preferible preferible que los mismos mismos queden como como términos indefinidos. Objetos: Objetos: Son los componentes componentes de un sistema. sistema. Desde el punto de vista estático, estático, los objetos objetos de un sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. sistema. En consecuencia los objetos de un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroacción (retroalimentación).

Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. vas. Pueden Pueden variar desde desde materias materias primas primas que se utilizan utilizan en el proceso proceso de manufactura manufactura hasta tareas tareas espe especi cific ficas as realiz realizad adas as por por ciert ciertas as perso persona nas. s. Puede Puedenn ser ser entra entrada dass finan financie ciera ras, s, serv servic icio ioss de otras otras organizacion organizaciones, es, registros internos internos (información) y otros elementos similares. Los sistemas sistemas pueden tener  numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las l as entradas en tres categorías básicas: ⇒  En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuestión está relacionado relacionado en serie o en forma directa. Las entradas entradas en serie o en líneas se suelen suelen denominar  entra entrada dass de acop acoplam lamien iento to direc directo to o engan engancha chada das. s. Ejemp Ejemplo lo de entra entradas das en seri serie: e: una organi organizac zación ión industri industrial al (sistem (sistemaa de transfor transformaci mación ón que con convier vierte te los tres factore factoress de la  producción  producción en productos vendibles). vendibles). Las entradas o insumos insumos en serie pueden llegar también del exteri exterior or como como por por ejemp ejemplo lo los los recur recurso soss energ energéti ético coss nece necesa sario rioss para para el proce proceso so de  producción.  producción. ⇒  Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un sentido estático estático.. Las entradas entradas aleatorias aleatorias representan representan entradas potenciales potenciales para un sistema. sistema. El sist sistem emaa en cues cuestió tiónn deb debee determ determina inarr cual cual de las las sali salida dass dispo disponib nibles les de los los sist sistem emas as o subsis subsistema temass alternat alternativo ivoss se convertir convertirán án en sus entradas entradas.. Para expresarlo expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema sistema en cuestión. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno  para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia correspondencia entre las necesidades necesidades de entradas del sistema sistema en cuestión cuestión y los atributos de las entradas disponibles. disponibles. En consecuencia, la elección real del sistema en cuestión se basa en esta distribución de  probabilidades  probabilidades y en el criterio de decisión decisión del sistema. sistema. Las entradas aleatorias aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. ⇒  Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema: Este tipo de entrada recibe el nombre de retroacción. El uso de este tipo de entradas entradas dependerá de su magnitud, así como de su signo. signo. La entrada de retroacción solo representa una parte muy  pequeña de de la salida salida del sistema. sistema. Esta parte parte se identifica identifica como como la diferencia diferencia entre una situación situación deseada (es decir, una meta) y el desempeño real.

transforma una entrada en una salida. salida. En la transformación transformación de entradas en Proceso: Es lo que transforma salidas salidas debemos saber saber siempre como se efectúa esta transformación. transformación. Con frecuencia el procesador procesador puede ser diseñado diseñado por el administrador. administrador. En tal caso, este proceso proceso se se denomina una “caja blanca”. blanca”. No obstante, obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación transformación es demasiado demasiado compleja. Diferentes combinacione combinacioness de entradas o su combinación en diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se se denomina una “caja negra”. negra”. servicios, información, información, Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, como las hojas hojas impresas impresas de una computadora, etc. Las salidas salidas son son el resultado del funcionamiento del  proceso  proceso o el propósito para el cual existe el sistema. sistema. La salida de un sistema sistema se convierte convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Todos los procesos de transformación transformaci ón conducen a más de un tipo de salida. Sería conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales: Salida que son consumidas consumidas directamente directamente por otro sistema. sistema. El objetivo de los sistemas sistemas consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre esta salida y la salida total se denomina habitualmente eficiente. ⇒ Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones. ⇒

www.causak.org [email protected] Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa ingresa en el sistema ecológico ecológico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema en cuestión consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.

⇒

Retroacción Retroacción (Retroalimen (Retroalimentación): tación): Debe ser considerado en forma simultánea con los tres  parámetros,  parámetros, a saber, saber, las entradas, entradas, los los procesos procesos y las salidas. salidas. Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, complejos, en los que cada objeto o parámetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos subsistema subsistemas. s. Si bien cada relación es única y, en consecuencia, consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones relaciones que con mayor probabilidad probabilidad se encontrarán en el mundo empírico  pertenecen a una de las las tres categor categorías ías siguiente siguientes: s: ⇒ Simbólica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. En ciertos casos la relación simbólica es unipolar, desarrollándose desarrollánd ose en una sola dirección; en otras situacio situaciones nes la relació relaciónn es bipolar. bipolar. Las relacion relaciones es simbólic simbólicas as,, son son las menos menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fáciles de identificar identificar y explicar. ⇒ presencia ia mejora mejora substa substanci ncialmen almente te el desemp desempeño eño del sistema sistema;; sinergi sinergiaa Sinérgica: Su presenc significa “acción combinada”. otras relacione relaciones. s. La razón razón de la superfluida superfluidadd es la ⇒ Superfluas: Son las que repiten otras confiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad de que un sistema opere opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. tiempo. Cuanto Cuanto mayor mayor es la superflui superfluidad, dad, mayor mayor la confiabilidad del sistema y más grande el gasto. gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satélites y los aviones tienen sistemas con estas relaciones diseñados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier condición.

Atributos: Atributos: Son las propiedades de los objetos objetos y de las relaciones. relaciones. Manifiestan Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales: ⇒

 Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal

como se lo hace. ⇒

Son aque aquella llass cuya cuya pres presen enci ciaa o ausen ausenci ciaa no esta establ blec ecerí eríaa ningun ningunaa Concomitantes: Son

diferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad. Ambiente de un sistema

Cada Cada sistema sistema tiene algo interno interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema sistema  puede corresponder corresponder tan solo a su ambiente ambiente y no al propio sistema. sistema. Pero el ambiente de un sistema sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello que al mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema. sistema. Como el ambiente ambiente se encuentra fuera fuera del sist sistema ema,, es poco o nada nada lo que puede hacer hacer el sist sistema ema para para contr controla olarr direc directam tamente ente su comportamiento. comportamiento. Por tal motivo se puede considerar considerar que el ambiente es fijo o que es es un elemento dado, que es necesario necesario incorporar incorporar a los problemas del sistema. sistema. El ambiente, además de ser externo, debe ejercer  asimismo una influencia considerable y significativa significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este ultimo, algo que se debe  programar en el mercado de la estructura de soluciones soluciones de problemas del sistema. sistema. Ambos Ambos rasgos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar más allá del control del sistema y además determinar en forma significativa el desempeño del sistema. Si bien el ambient ambientee es exterior exterior al con control trol del siste sistema, ma, no es insens insensible ible a su comporta comportamien miento. to. Algunos analistas de sistemas incluyen también en su definición el concepto de que el ambiente abarca también a aquellos aquellos objetos objetos cuyos cuyos atributos atributos son modificados modificados por por el comportamiento del sistema. sistema. Esta circunstancia torna aún más explícito el concepto de interacción entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, sistemas, y estos, estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la l a empresa “X” como la empresa “Y”, que compiten entre si, deben incluir incluir a la otra empresa en su ambiente. ambiente. La empresa “Y” está en el ambiente de la “X”, y esta en el ambiente ambiente de la “Y”. Determinación Determinación ambiental: ambiental: 1. Está el factor factor en cuestión cuestión relacionado relacionado con el el objetivo objetivo del sistema?. sistema?. 2. pued puedoo hacer hacer algo algo al respec respecto? to?..

www.causak.org [email protected] Si la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor  se encuentr encuentraa en el propio propio sistema. sistema. Si la respues respuesta ta a la primera pregunta pregunta es negativa, negativa, el factor factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente. La organización. Sus recursos y su ambiente: Según la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar aún más la relación entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciación diferenciación el grado relativo de control que puede ejercer la organización sobre los factores que la rodea. Límites de un sistema los limites de un sistema se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, la línea línea qu quee forma forma un circ circulo ulo cerra cerrado do alrede alrededo dorr de varia variabl bles es sele selecc ccio iona nadas das,, tal qu quee existe existe un menor  menor  intercambio de energía (o comunicación, y lo que corresponde) a través de esa línea que en el interior del circulo circulo que delimita. delimita. Se puede advertir advertir con facilida facilidadd que el limite limite demarca demarca el sistema sistema respecto respecto de su ambiente. A menudo menudo se traza el limite de un sistema sistema de una manera arbitrar arbitraria, ia, lo cual depende depende de las  particulares variables variables enfocadas. enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables variables son importantes o no, si se encuentran encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Un sistema sistema encarado desde desde dos niveles diferentes diferentes puede tener limites distintos. distintos. Esta arbitrariedad arbitrariedad no es necesariamen necesariamente te indeseable, indeseable,  pues los investigador investigadores es y los los funcionarios funcionarios de la organiza organización ción tiende tiende a encarar un sistema sistema determinado determinado desde el ángulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias especialidades. Anidamiento de sistemas Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas, según el particular nivel de resolución deseado. deseado. Se puede observar observar este anidamiento anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa es un subsistema de un sistema de producción, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema económico. La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier análisis dependerá de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de análisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razón del fracaso en resolver en forma adecuada muchos  problemas organizativo organizativoss e institucionales institucionales puede residir residir en la tendencia a concentrarse concentrarse en un sistema sistema demasiado demasiado restringido. restringido. Se toma como sistema lo que solo se debería considera considerarr como un subsistema subsistema,, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros subsis subsistema temas. s. Por razones razones practicas practicas y para una solució soluciónn realista realista,, lo que con constit stituye uye el ambient ambientee de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema. Sistemas Abiertos y Cerrados La clasificación clasificación se basa en los conceptos conceptos de limites y recursos. recursos. Los recursos recursos de un sistema sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realiza realización ción de las metas. metas. Incluye Incluye no solo solo personal, personal, dinero dinero y equ equipo iposs sino también también opo oportunid rtunidades ades (empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema. Sistema Sistema cerrado: Todos sus recursos recursos están están presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a través del limite del sistema. Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a través de sus limites, suministros adicionales de energía o recursos. Sistemas Isomórficos Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun idénticas idénticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar representar una correspondencia correspondencia entre su  propia estructura estructura y los elementos reales que que se están están modelando. Los buenos buenos modelos modelos corresponden corresponden punto  por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia correspondencia biunívoca biunívoca entre los elementos del modelo y los componentes del sistema sistema que se modela. Cuando existe una correspondencia correspondencia  biunívoca  biunívoca entre los elementos de un sistema sistema y los de otro, se dice que los elementos son isomórficos isomórficos (de  parecida o idéntica idéntica forma).

www.causak.org [email protected] El isomorfismo más comúnmente proclamado es el que existe entre los sistemas más mecánicos y los eléctricos. eléctricos. Ambos Ambos sistemas sistemas exhiben una relación biunívoca biunívoca entre sus estructuras. estructuras. Las relaciones relaciones entre cantidades cantidades del sistema sistema mecánico mecánico y entre cantidades del sistema sistema eléctrico se expresan mediante ecuaciones de la misma misma forma. forma. Las cantidade cantidadess corres correspond pondiente ientess encontr encontradas adas en estas estas ecuacio ecuaciones nes son fuerza y  potencial,  potencial, velocidad y corriente, corriente, masa masa e inductancia, inductancia, resistencia resistencia mecánica mecánica y resistenc resistencia ia eléctrica, eléctrica, elasticidad elasticidad y capacitancia. capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7 Adaptabilidad de los sistemas para una organización organización,, la adaptabilidad es su capacidad capacidad de aprender y modificar sus operaciones operaciones internas internas en respues respuesta ta a cambio cambioss en su ambient ambiente. e. En su mayor parte, los cambio cambioss organizat organizativo ivoss son inducidos inducidos externamente. En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere refiere a cambios en los los tipos de  productos de la organizac organización, ión, más que que a cambios cambios en en el interior interior de los muchos muchos subsistem subsistemas as de la misma. Un  prerrequisito  prerrequisito para la adaptabilidad adaptabilidad de un sistema sistema es es la familiaridad familiaridad con con su ambiente, ambiente, tanto si ese ambiente es es natural como si está está hecho por la mano del hombre. hombre. Del mismo modo que un individuo individuo debe adquirir adquirir una información ambiental a través de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo, también debe hacerlo la organización. organización. Por consiguiente, consiguiente, los sistemas sistemas adaptativos adaptativos son simplemente aquellos que conocen conocen su ambiente ambiente y están dispuestos dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los sistemas sistemas vivos vivos deben poseer esta característica si quieren sobrevivir. La capacidad y la disposición de una empresa para adquirir información relativa al estado del ambient ambientee con constitu stituye ye un factor factor critico critico respecto respecto a la forma en que se puede adaptar adaptar.. Solo Solo mediante mediante la adquisición de la información puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el ambi ambient entee exteri exterior or.. Esto Estoss pelig peligro ross pue pueden den adopt adoptar ar la forma forma de nu nuevo evoss compe competid tidor ores es,, nu nueva evass reglamentaciones, reglamentaciones, nuevos nuevos productos, nuevos procesos procesos.. Las oportunidades oportunidades deben asumir la forma de un aprendizaje aprendizaje o creación creación de nuevas necesidades necesidades en los consumidores, consumidores, de un aprovechamiento aprovechamiento de tecnologías tecnologías recién desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas. Algunas características funcionales o de comportamiento de los sistemas Característica de comportamiento de un sistema explicando en primer termino el concepto de cambios en una o más comportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios  propiedades  propiedades estructurales del sistema sistema o de su ambiente. ambiente. En términos más específicos específicos,, una línea de comportamiento de un sistema queda específicamente por una sucesión de estados y los intervalos entre estos. El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes (expresados en valores numéricos) que se se producen en el sistema en ese momento. Que determina el estado de un sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulación o la integración de las tasas o los flujos del pasado. pasado. En consecuencia, consecuencia, dos conceptos conceptos son importantes para para explicar el comportamiento comportamiento de un sistema: 1. Los estados estados o niveles: niveles: Son influidos influidos por las las tasas o los flujos. flujos. 2. Las tasas o los los flujos: Son fluidas por los niveles. niveles. Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas. Estos Estos dos determinantes básicos básicos del comportamiento comportamiento de un u n sistema sistema son conceptos conceptos fundamentales  para el estudio de los sistemas, sistemas, porque trazan el movimiento movimiento de un sistema sistema entre un periodo y otro. Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado), el numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas tasas o los flujos son los factores que modifican modifican el estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de producción, la de contratación y la de rotación. rotación. Los informes financieros financieros reconocen reconocen implícitamente las variables variables de nivel y de tasa separándolas separándolas en el balance y en el cuadro de ganancias ganancias y perdidas. El balance proporciona proporciona la situación situación financiera actual (estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulación o la integración de las tasas o los flujos del  pasado.  pasado. Las variables de ganancias ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen representen valores valores instantáneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan los cambios en las variables de estado o nivel en el balance. Síntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema. La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento. La trayectoria trayectoria de movimiento movimiento de un estado a otro representa representa el comportamiento comportamiento del sistema. sistema. El estado estado de partida de un sistema sistema es el estado estado inicial inicial y el ultimo ultimo estado estado es el estado estado final. Para cierto ciertoss

www.causak.org [email protected] sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final más  probable.  probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas sistemas el conocimiento del estado inicial no provee ningún conocimiento acerca del estado final. Los sistemas sistemas que revelan su comportamiento comportamie nto son los sistemas sistemas dinámi dinámico coss o de múltip múltiples les esta estado dos; s; los los sist sistema emass de un solo solo esta estado do no ponen ponen de manifi manifies esto to ningún ningún comportamiento: son estáticos. 02 - TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS Introducción  No constituye solo una metodología; metodología; representa representa también una estructura legitima para enfocar el mundo empírico. Aun falta realizar su ideal de integración de todo el conocimiento conocimiento científico mediante el descubrimiento de analogías o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la búsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas científicas. La teoría general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo científico al suministrar la estructura para encarar fenómenos complejos como sistemas, sistemas, como totalidades, totalidades, con todas sus partes interrelacionadas interrelacionadas e interactuantes. interactuantes. En ello reside uno de sus méritos y su justificación. Teoría General de los Sistemas: Su origen y su lógica La sociedad sociedad para la Investigación Investigación General de los Sistemas Sistemas fue organizada organizada en 1954 para promover  el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son: 1. Inves Investig tigar ar el isom isomor orfis fismo mo de los los conc concept eptos os;; las las leyes leyes y los los model modelos os en vario varioss campo camposs y contribuir a transferencias útiles de un campo a otro. 2. Alentar el desarrollo desarrollo de modelos teóricos teóricos adecuados adecuados en en los campos campos que carecen carecen de los mismos. mismos. 3. Minimizar la repetición repetición de esfuerzos esfuerzos teóricos teóricos en diferentes diferentes campos. campos. 4. Promover la unidad unidad de la ciencia ciencia mejorando mejorando la comunicación comunicación entre los los especialis especialistas. tas. Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos: 1. Se ha cumplido y que que el progreso progreso hasta hasta la fecha no no ha sido insignificante. insignificante. 2. Es realiza realizable ble si se utilizan utilizan modelos modelos matemátic matemáticos. os. No solo solo disciplin disciplinas as como como la biolog biología, ía, la química, la ingeniería y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teoría general de los sistemas sino que esa misma teoría puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar el empleo de modelos matemáticos. Para determinar si una ley o concepto concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina. La matemática permite al teórico de sistemas, prescindiendo prescindiendo de disciplinas particulares, particulares, emplear y someter a prueba las leyes para determinar su carácter general. Lamentablemente, Lamentableme nte, casi todos los desarrollos en el campo de la teoría general de los sistemas han provenido de las llamadas ciencias físicas, dotadas tradicionalmente tradicionalmente de instrumentos instrumentos precisos de medición. medición. Los problemas problemas de cuantificación inherentes inherentes a las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la complejidad de los fenómenos del comportamiento, han hecho que sus conceptos sean menos susceptibles de ser probados. Teoría General de los Sistemas: Sus postulados Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teoría general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el orden en el universo; universo; pero a diferencia diferencia de las otras ciencias, ciencias, tiende a ampliar su búsqueda, convirtiéndola convirtiéndola en una  búsqueda  búsqueda de un orden de ordenes, ordenes, de una ley de leyes. leyes. Este es el motivo por por el cual se la ha denominado denominado la teoría general de los sistemas. Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los teóricos conciben como los signos distintivos de la teoría general de sistemas: 1. Interr Interrela elació ciónn e inter interdep depend endenc encia ia de ob objet jetos os,, atrib atributo utos, s, acon acontec tecimi imient entos os y otro otross aspe aspecto ctoss similares.

www.causak.org [email protected] 2. 3. 4. 5. 6.

Total otalid idaad. Búsqued Búsquedaa de ob objeti jetivos vos.. Insum Insumos os y pro produc ductos tos.. Tran Transf sfor orma maci ción ón.. Entro Entropía pía:: Esta Esta relacio relacionad nadaa con con la tenden tendencia cia natura naturall de los ob objet jetos os a caer caer en un esta estado do de desorden. 7. Regulación: Regulación: Los componentes componentes deben deben ser regulados regulados de alguna manera manera para que los objetivos objetivos del sistema se realicen. Además la regulación es sinónimo de control. 8. Jerarquía: Jerarquía: Implica la introducción introducción de sistemas sistemas en en otros otros sistema sistemas. s. 9. Difere Diferenc nciac iació ión. n. 10. Equifinalidad: Equifinalidad: Afirma que los resultados resultados finales se puede lograr con diferentes condiciones condiciones iniciales iniciales y de maneras diferentes. diferentes. Es decir que existen formas alternativas alternativas para alcanzar alcanzar los objetivos.

Una clasificación de los sistemas Es necesaria si se quiere desarrollar una metodología metodol ogía para su estudio. estudio. La primera clasificación de sistemas en la que estamos interesados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como su rasgo distintivo. Ordenamiento Ordenamient o de los sistemas según su complejidad:  Nivel 1: 1: Estructuras Estructuras (estética). (estética).  Nivel 2: Mecanismos Mecanismos de de precisión precisión (sistemas (sistemas dinámicos dinámicos simples simples con movimiento movimientoss predeterminados). predeterminados).  Nivel 3: Cibernética Cibernética (mantenimiento (mantenimiento de un equilibrio equilibrio dado dado dentro de ciertos limites).  Nivel 4: Sistema abierto abierto (automantenimiento (automantenimiento de la estructura). estructura).  Nivel 5: Genetico-socie Genetico-societario tario (tipificado (tipificado por por la planta y caracteriz caracterizado ado por una una división división del trabajo) trabajo)..  Nivel 6: Animal (mayor (mayor movilidad). movilidad).  Nivel 7: Humano.  Nivel 8: Organización Organización social social..  Nivel 9: Trascendental Trascendental (elementos (elementos no cognos cognoscibles cibles). ). Los tres primeros niveles están compuestos por sistemas físicos y mecánicos que han sido de especial especial interés para los físicos. físicos. Los tres niveles niveles siguientes siguientes se refieren todos a sistemas sistemas biológicos biológicos e interesan interesan al biólogo, biólogo, el botánico botánico y el zoólogo. zoólogo. Los tres niveles niveles restantes interesan interesan fundamentalmente a los sociólogos.

UNIDAD II ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEÑO DISEÑO DE ORGANIZA ORGANIZACIONES CIONES EFICIENTES - Henry Mintzber Mintzbergg 01 - FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Caso de la Señora Raku Hacia cerámica cerámica en un sótano, esto le involucraba involucraba una cantidad de tareas distintas, pero la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema por el motivo que lo hacia todo ella. A poco tiempo las ordenes de pedidos excedían su capacidad de producción, por lo tanto decidió contratar a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo, por lo tanto se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto de las cosas. cosas. Se requería una coordinaci coordinación ón de trabajo, ya que ellas ellas se comunicaban comunicaban informalmente. informalmente. Pasando Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedían nuevamente su capacidad capacidad de producción, producción, es de aquí que la Sra. Raku necesitaba más asistentes de los cuales fueron contratados directamente de la escuela de cerámica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya sabían de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que había llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas, pero cuando se agregaron dos asistentas más empezaron empezaron a surgir los problemas problemas de coordinación. coordinación. La Sra. Raku se dio cuenta cuenta de que siete personas personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal, además la cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. debía pasar más y más tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta. Bisque como adminis administrado tradora ra del taller, taller, su tarea tarea seria seria supervi supervisar sar y coo coordin rdinar ar el trabajo trabajo de los cinco productores productores de cerámica. cerámica. La firma continuo creciendo creciendo y cada persona persona desarrollaría desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomo la forma de cuatro líneas de ensamblaje. ensamblaje. Ceramic Inc. ya no no vendía a los negocios negocios

www.causak.org [email protected] de artesanos, artesanos, solo se aceptaban aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono fracciono con posterioridad posterioridad en tres divisiones divisiones:: productos para el consumidor, consumidor, productos para la construcción y productos industriales. industriales. La estructura de una organización organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Coordinación en cinco La estructura involucra: • •

La división del trabajo en distintas tareas. La coordinación entre estas tareas.

Cinco Cinco mecanis mecanismos mos coo coordin rdinador adores es parecen parecen explicar explicar las maneras maneras fundamenta fundamentales les en que las organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el  pegamento  pegamento que mantiene mantiene unidas las organiza organizaciones ciones::

AJUSTE MU MUTUO

SUPERVIS VISIÓN IÓN DIRECTA

ESTANDARIZACIÓN DE:

PROCESOS DE TRABAJO Logra la coordina- Logra la coordina- Son estandarizados ción de trabajo por  ción al tener una cuando los conteel simple proceso  persona  persona que toma toma la nidos del trabajo de comunicación responsabilidad por  están especificainformal. el trabajo de otras, dos o programados emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

PRODUCCIONES DE TRABAJO Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas

DESTREZA DE TRABAJADORES (Conocimientos) Son estandarizados cuando esta especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

El control del traUn cerebro coordi bajo descansa descansa en las na varias manos. manos de los que lo efectúan.

Directamente controla y coordina el trabajo.

Directamente controla y coordina el trabajo.

Indirectamente controla y coordina el trabajo.

Usado en las organizaciones mas simples (pocas  personas  personas en un taller de cerámica).

Tome el tornillo Phillips de dos  pulgadas de cabeza cabeza redonda e insértelo en el orificio BX, uniendo esto a la  parte XB.

A los conductores de taxi no se les dice como conducir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar a sus  pasajeros.  pasajeros.

Usado en las organizaciones donde sobrepasa su estado mas simple (mas de cinco o seis  personas).  personas).

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coord coordin inac ación ión parec parecen en desp desplaz lazars arsee del ajus ajuste te mutuo mutuo a la super supervi visi sión ón direc directa ta o estan estandar dariz izac ació ión, n,  preferiblemente  preferiblemente de procesos procesos de trabajo, trabajo, o de producciones, producciones, o si no de destreza, destreza, volviendo volviendo finalmente al ajuste mutuo. Puntos claves para tener en cuenta: Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos. Dos personas personas que trabajan lado a lado en grupos pequeños pequeños se adapta a los demás informalmente; el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinación. • A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente, surge una necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la SUPERVISIÓN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido. • A medida medida qu quee se compl complica ica el traba trabajo jo,, tiend tiendee a ocurr ocurrir ir otra otra trans transic ició iónn import importan ante te haci haciaa la ESTANDARIZACIÓN: • •

www.causak.org [email protected] •

•

•

Cuando Cuando las tareas tareas son simples simples y rutinaria rutinarias, s, la organi organizac zación ión es tentada tentada a dep depender ender de la ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO en si. Un trabajo trabajo más complejo complejo puede excluir excluir esto, esto, forzand forzandoo a la organiz organizaci ación ón a cambia cambiarr a la ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo pero dejando la elección del proceso al trabajador. En un traba trabajo jo muy compl complejo ejo las las produc produccio ciones nes mucha muchass vece vecess no pue puede denn ser ser tampoc tampocoo estanda estandariza rizadas das,, y así la organiz organizaci ación ón deb debee decidir decidirse se por la ESTAND ESTANDARIZA ARIZACIÓN CIÓN DE DESTREZA DESTREZA del trabajad trabajador, or, si esto esto es posible. posible. Sin embargo, embargo, si las tareas tareas dividida divididass de la organización resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás,  prefiriendo el mecanismo mecanismo de coordinador coordinador más más simple pero pero mas adaptable: adaptable: el ajuste ajuste mutuo.

Tener Tener en cuenta cuenta que cada organi organizac zación ión pued puedee con confiar fiar en un solo solo mecanis mecanismo mo coo coordin rdinador ador o mezclar los cinco mecanismos. La organización en cinco partes Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

CUMBRE ESTRATÉGICA Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Es decir que se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización organización (director general, sus secretarios, sus asistentes, etc.). Esto vincula tres tipos de obligaciones: 1) Supervisión directa: son los gerentes los que efectúan, ellos asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, importante s, resuelven conflictos, conflictos, diseñan y nombran al personal de la organización, controlan controlan el desempeño de los empleados, y los motivan y recompensan. 2) Administración de las condiciones fronterizas de la organización: sus relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la gente acerca de las actividades de la organización, etc.). 3) Desarrollo de la estrategia de la organización: organización: la estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

TECNOESTRUCTURA Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Lo forman los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental , y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. (1)

LÍNEA MEDIA La cumbre estratégica estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes gerentes de línea línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo: supervición directa. (2)

STAFF DE APOYO Unidad de apoyo para proveerse de servicios directos (cafetería, estafeta de correo, consejo legal, etc.). No efectúa estandarización.

NÚCLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado directamente directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1) Asegurar los insumos para la producción. 2) Transforman los insumos en producción 3) Distribuyen las producciones. 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

www.causak.org [email protected] (1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización organización.. Cuanto mas estandariz estandarización ación use la organiza organización, ción, mas confía confía en su tecnoestructura. tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: • Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de trabajo. • Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,  programadores  programadores de producción producción,, y contadores): contadores): quienes quienes estandarizan estandarizan produccione producciones. s. • Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza.

(2) La mayoría de estas cadenas cadenas son escalares escalares (corren en una sola línea de la cima a la base, pero no todas, algunas se se dividen y se se reúnen de modo que un subordinario subordinario tiene tiene mas de un superior). superior). Tener en cuenta que cada gerente de línea media debe mantener contactos contactos de enlace con otros gerentes analistas, analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.

Directorio Presidente Comite ejecutivo

Staff del presidente

Planeamiento estratégico Cont Contro rola lado dorr Capacitación Capacitación de personal Investigación Valuación Operativa Programación de Producción Estudio de Trabajo

Agentes Compradores

Relaciones Publicas Vice Vice-pr -prec ecid iden ente te de Operaciones

Vice Vice-p -pre resi side dent ntee de Marketing Marketing

Gerentes de

Gerentes

planta

Cons Consej ejoo lega legall Investigación y desarrollo

Región. de Vtas. Nomina de Pagos

Capataces

Operarios de Maquinas

Armadores

Gerentes Dist. de Vtas.

Vendedores

Recepción Cafetería

Transportadores

El funcionamiento de la organización Organiz Organizaci ación ón como como un sistema sistema de AUTORIDA AUTORIDAD D FORMAL: FORMAL: La corrien corriente te de pod poder er formal formal  bajando  bajando por la jerarquía jerarquía (organigra (organigrama). ma). Organización como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visión de la organización compatible con las

www.causak.org [email protected] nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de la primera, una que pone mas énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa. Organización como un sistema de COMUNICACIÓN INFORMAL: Enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinación (sociogram (sociograma). a). Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y aveces burlan los canales de autoridad y regulación. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera. Organización como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visión aquí es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Organización como un sistema de PROCESOS DE DECISIÓN AD HOC: Lo que tenemos es la corriente de una decisión estratégica, del principio al fin (pero, como todas las demás superposiciones, muy simplificada) 02 / 05 - PARÁMETROS PARÁMETROS DE DISEÑO DISEÑO DISEÑO DE POSICIONES GRUPO: DISEÑO ESPECIALIZACIÓN DE TAREA

Pueden ser especializadas en dos dimensiones: 1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas tareas diferentes están contenidas contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada cada una de estas tareas). Esta puede ser llamada: Especialización horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada organización, verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominante de división de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales aumentos en la productividad según Smith son: • La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. • El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. El desar desarrol rollo lo de nue nuevo voss método métodoss y maqui maquina nass qu quee provi proviene enenn de la • especializa- ción. Estas señalan el factor clave que une la especialización a la productividad: la repetición. repetición. por lo tanto la especialización especialización horizontal horizontal aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarización. Las producciones pueden ser   producidas  producidas en forma más uniforme y eficiente. eficiente. La especializac especialización ión horizonhorizon- tal también centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Ampli Ampliació ación n horizon horizontal tal de tarea: tarea: El trabaj trabajador ador se ocupa de una amplia amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. El puede tanto ejecutar ejecutar más tareas tareas en secuen secuencia, cia, o hacerlas hacerlas una a la vez, pero intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en más variado. 2) Profundidad (con el control sobre el trabajo). Esta puede ser ser llamada: Especial Especializa ización ción vertical vertical de tarea: tarea: Separa Separa el desempeño desempeño del trabajo trabajo de la administración de éste. Ampliación Ampliación vertical vertical de tarea: El trabajador trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que también gana más control sobre ellas.

FORMALIZACIÓN El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: DE 1) Por la posición : siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como COMPORTAMIENTO en una descripción de la tarea.

2) Por la corriente de trabajo : siendo atribuidas las especificaciones al traba- jo, como en el caso de las ordenes de una imprenta. 3) Por reglas especificaciones es en general, como en las varias reglas: siendo emitidas las especificacion regulaciones (todo desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los llamados manuales de política.  No importa cuales sean sean los medios medios de formalización, formalización, el efecto sobre sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. Las Las organ organiz izaci acione oness forma formali liza zan n el compor comportam tamie iento nto para para reduc reducir ir su principal varia variabil bilida idad, d, esencia esencialme lmente nte para predecir predecirlo lo y controla controlarlo. rlo. Un principal motivo para para hacerlo hacerlo es para coordinar coordinar actividades. actividades. Este parámetro parámetro es utilizado  para: 1) Tareas que requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.

www.causak.org [email protected] 2) Asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente (Las tareas tareas son especiali especializad zadas as en la dimensi dimensión ón horizon horizontal tal para lograr lograr repetici repetición: ón: la forma formaliz lizac ación ión es usad usadaa enton entonce cess para para impon imponerle erless los los proce procedim dimien iento toss más más eficientes). 3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben tratarse a todos por igual). Las organiz organizacio aciones nes que confían confían princip principalme almente nte en la formali formalizac zación ión del comportami comportamient entoo para para lograr lograr la coordinac coordinación ión son genera generalme lmente nte llamad llamadas as ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS, es decir que su comportamiento es predeter predetermin minado ado o predeci predecible, ble, en consecuen consecuencia cia estanda estandariz rizado ado (ya sea por   procesos  procesos de de trabajo, trabajo, producciones producciones o destrezas, destrezas, y ya ya sea sea o no no centralizado). centralizado). Si algunas organizaciones enfatizan la estandarización, otras presumiblemente no, se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinación en el ajust justee mutu mutuoo o la supe superv rvis isió iónn dire direct cta, a, defi defini nire remo moss la ESTRUCTURA ORGÁNICA por la ausencia de estandarización en la organización. CAPACITACIÓN Capacitación: Se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimienY tos y las destrezas relacionadas relacionadas con el cargo. ADOCTRINAMIENT Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el O  parámetro de diseño diseño para el ejercicio ejercicio del mecanismo mecanismo coordinador coordinador que hemos

llamado estandarización de destrezas. Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales. Es el rotul rotuloo usad usadoo por por el pará paráme metr troo de dise diseño ño por por el qu quee la orga organi niza zaci ción ón formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones  permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, como parte de la capacitación profesional.

DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA GRUPO: DISEÑO AGRUPAMIENTO DE UNIDAD

Es un medio fundamental fundamental para coordinar el trabajo en la organización, organización, este  puede tener tener por lo menos menos cuatro efectos : 1) Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades . 2) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3) Típicamente Típicamente crea medidas comunes de desempeño. 4) Alienta el ajuste mutuo. El agru agrupa pami mien ento to pued puedee esti estimu mula larr hast hastaa un grad gradoo impo import rtan ante te dos dos importan importantes tes mecani mecanismos smos coordinador coordinadores es (SUPERVI (SUPERVISIÓN SIÓN DIRECTA DIRECTA y el AJUSTE MUTUO) y puede formar la base de un tercero (ESTANDARIZA- CIÓN DE PRODUCCIONES) al proporcionar medidas comunes de desem- peño. BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

Agrupamiento Funcional ( 1) 1) Agrupamien Agrupamiento to por Conocimiento Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser  agrupad agrupadas as de acuerdo acuerdo con los con conoci ocimien mientos tos y destrez destrezas as especi especiales ales que sus miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.1 2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo más común: producción, comercialización, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2 Agrupamie Agrupamiento nto de Mercado ( 2) 3) Agrupamiento Agrupamiento por Producción: Aquí, las unidades son formadas sobre la base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3 4) Agrupamien Agrupamiento to por Cliente: Cliente: Los grupos también pueden formarse para tratar  con distintos tipos de clientes. 5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. Pag. 46 - fig. 3.4 Agrupamiento de Mercado y Funcional 6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden también formarse de acuer-

www.causak.org [email protected] do a cuando es hecho el trabajo. trabajo. Diferentes unidades unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categorías). CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO 1) Interdependencias Interdependencias de la corriente de trabajo: Lo llaman “tarea psicológicamente gicamente completa”. En el agrupamiento basado basado en el mercado, los miembros miembros de una sola unidad unidad tienen tienen el sentido sentido de integrida integridadd territor territorial; ial; ellos ellos con controla trolann un  proceso  proceso organizacional organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía,  pueden aún ser manejados manejados dentro de la unidad por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. 2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especialización, que favorecen el agrupamiento funcional. 3) Interdependencias Relacionada con economía economíass de escala. escala. Los Interdependencias de escala: Relacionada grupos grupos pued pueden en tener tener que ser formados formados para para alcanza alcanzarr dimensi dimensione oness lo sufici suficienentemente grandes como para funcionar eficientemente. 4) Interdependencias Relacionada no con el trabajo hecho sino con las Interdependencias sociales: Relacionada relaciones sociales que lo acompaña. El diseño de cada superestructura superestructura termina siendo siendo un compromiso compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y es- cala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social. ( 1 ) Agrupam Agrupamient ientoo por función función:: Refleja Refleja una abrumado abrumadora ra preocupa preocupació ciónn por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando en una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y material materiales es a través través de diferent diferentes es corrientes corrientes de trabajo trabajo.. La estructura estructura funcional funcional también alienta la especialización. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión supervisión directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben encontrarse medios de coordinación adicionales. No necesitan necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar  en la formalización para lograr coordinación, así podemos decir que cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas, su trabajo tiende hacer más formalizado ( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializ especializada ada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas tareas y cambia cambiarr tareas tareas más fácilmente, fácilmente, derivan derivando do su esenci esencial al flexibili flexibilidad dad de que sus unidades unidades son relativamen relativamente te indepen independien dientes tes unas de otras. otras. Pueden Pueden agrega agregarse rse fácilmen fácilmente te nuevas nuevas unidades unidades y suprimi suprimirse rse antigua antiguas. s. Esta Esta estructura estructura tiene tiene más desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especialización. DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

Tamaño de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensión del control del gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control). El control, es decir la supervisión directa es solo una factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar agrupar en una unidad, o cuantas unidades unidades agrupar agrupar en una una mayor, mayor, en ambos ambos casos bajo un solo gerente gerente.. Por eso,  preferimos el termino dimensión dimensión de la unidad a “extensión del del control”. Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores: 1) Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. 2) Comparada con la estandarización y frecuentemente aun con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.

www.causak.org [email protected] Síntesis : La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarización de los tres tipos. 2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización. 4) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascen- dente en la jerarquía. La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisión directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS ENCADENAMIENTOS LATERALES GRUPO: DISEÑO SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Los sistemas de planeamiento son diseñados en la tecnoestructura. Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control: 1) Que se dedica dedica a la regulac regulación ión del comportam comportamiento iento general general (se ocupa ocupa de la superv supervisi isión ón de resultad resultados os después después del hecho, hecho, lo llamaremo llamaremos: s: CONTROL CONTROL de DESEMPEÑO). 2) Que Que bu busc scaa regul regular ar acci accion ones es espe especi cific ficas as (orie (orienta ntado do haci haciaa las las activ activid idad ades es especificas que tendrán lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIÓN).

Control de Desempeño (Resultados (Resultados después del hecho - Estructura de Mercado) objetivos, Es regula regularr los resultados resultados genera generales les de una unidad unidad dada. dada. Los objetivos,  presupuestos,  presupuestos, planes operativos, operativos, y varios varios otros tipos de normas generales generales son establecidos establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por el Sistema de Información Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes: 1) Los sistema sistemass de con control trol de desempe desempeño ño se planean planean sobre sobre las bases bases para el agrupamiento agrupamiento en la organización. organización. El sistema de planeamiento establece establece las normas de producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. 2) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos específicos del tiempo. El con control trol de desempe desempeño ño tiene influencia influencia sobre decisio decisiones nes y acciones acciones solo solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente. Se conf confía ía más más en los los sist sistem emas as de cont contro roll de dese desemp mpeñ eñoo dond dondee las las inter interdepe dependenc ndencias ias entre entre unidad unidades es son de natura naturalez lezaa mancomun mancomunada, ada, es decir donde donde las unida unidades des están agrupadas agrupadas sobre la la base base de mercado. mercado. Los sistemas sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: 1) Para medir. 2) Para motivar. Pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeño superior, etc. Las normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto de motivación introduce una variedad de problemas: 1) El dárs dársele ele el derec derecho ho a partic participa iparr en el esta establ blec ecimi imient entoo de las las no norma rmass de desempeño, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse asegurarse que puedan ser logradas fácilmente. Y también tienen un incentivo para distorsionar la información retroactiva que envía al Sistema de Información Administrativa para aparentar que su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo. 2) De elegir el periodo periodo de planeamiento. planeamiento. No hay, ningún ningún enlace directo entre entre las

www.causak.org [email protected] normas de desempeño y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el gerente gerente tendrá en cuenta cuenta las normas normas cuando cuando tome decisio decisiones nes.. Los periodo periodoss de  planeamiento  planeamiento largos aflojan la conexión, conexión, y los cortos cortos frustran un propósito propósito principal principal del sistema, dar al gerente libertad de acción. 3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.

Planeamiento de la acción (Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional) 1) No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se  plantea sobre sobre el sistema sistema de agrupamiento. agrupamiento. Los planes de acción acción especifican especifican decisiones decisiones que requieren acciones especificas especificas (comercializar (comercializar nuevos productos, etc.). Algunas de las acciones acciones propuestas propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. 2) Por su imposición de decisiones especificas, el planeamiento de acción resulta ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, más exacta- mente, cae entre esta y la estandarizació estandarizaciónn de procesos de trabajo. trabajo. Este punto puede ser  expresado en términos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas: • El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas. • El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos específicos. • La formalización formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento de acción surge como medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada diseñada como un sistema integrado. integrado. El  planeamiento  planeamiento de acción acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá lugar como se desea. La jerarquía de los Sistemas: Contro Controll de desemp desempeño: eño: Es mostrado mostrado como un siste sistema ma en el que los objetiv objetivos os generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas; el resultado final es acciones acciones organizacionales. organizacionales. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estratégica son elaborados elaborados en normas de desempeño desempeño aún más detalladas a medida que bajan por la  jerarquía.  jerarquía. 2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo establecen sus propias normas de desempeño, y están son luego agregadas ascendiendo por la jerarquía por  unidad, hasta que emergen en la cumbre estratégica como normas compuestas. En la practica real es conveniente que el control de desempeño funcione con una combinación de las dos. Planeamiento de acción: Es esencialmente de arriba abajo. En teoría empieza con el  planeamiento  planeamiento estratégico, estratégico, donde la organizació organizaciónn sistemáticamen sistemáticamente te señala señala sus fuerzas y debilidades debilidades en términos de tendencias tendencias en el ambiente, y luego formula un grupo explícito e integrado integrado de estrategias estrategias que que intenta seguir seguir en el futuro. Estas estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos específicos, estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como como un grupo grupo de especi especifica ficacio ciones nes operativas operativas espec especific ificas as (llamar (llamar a un cliente, cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente acciones especificas. DISPOSITIVOS DE ENLACE

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser Estoss repres represen entan tan el desa desarro rrollo llo incor incorpor porado adoss en la estru estructu ctura ra forma formal. l. Esto contemporáneo contemporáneo más significativo significativo en el diseño diseño de organizacio organizaciones. nes. Tenemos Tenemos cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes, permanentes , gerentes integradores, y estructura matri- cial). 1) Gerentes Gerentes integradores: integradores: Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un gerente integrador, en consecuencia, una posición de enlace con autoridad

www.causak.org [email protected] (Ejemplos: gerentes de marca en empresas empresas de bienes bienes de consumo, consumo, gerentes gerentes formal (Ejemplos: de unidades de hospitales, etc.). El poder poder formal formal del gerente gerente integ integrador rador siempre siempre incluye incluye algunos algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan atraviesan los departamentos, pero nunca (por definición) se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. departamento. El gerente integrador debe usar su autoridad de decisión decisión y, más importante, sus poderes de persuasión persuasión y negociació negociación; n; tenemos tres etapas: • Se le puede dar poder para aprobar decisiones decisiones completas (Ej.: para revisar  los presupuestos de los departamentos). Puede Puede entra entrarr en el proce proceso so de deci decisi sión ón en una etapa etapa anter anterio iorr (Ej.: (Ej.: •  bosquejar  bosquejar en primer lugar el presupuesto presupuesto que los departamentos deben luego aprobar). • Se le puede dar control del proceso de decisión, como cuando él determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. 2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace pued puedee ser ser esta establ blec ecida ida forma formalme lmente nte para para encam encamin inar ar la comun comunica icació ción n directa, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal, formal, emerge emerge como como un centro centro nervios nerviosoo de la organi organizac zación ión con con con consid siderab erable le  poder; este poder es informal, derivado derivado del conocimiento, conocimiento, no del status (Ej.:  posiciones  posiciones de enlace unen grupos de línea y staff, como los especialist especialistas as y contadores contadores de personal personal que aconsejan aconsejan a los departamentos de línea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocraticos). 3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo. Son usados dos importantes dispositivos dispositivos de enlace para institucionalizar institucionalizar la reunión. La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego luego deshacerse. En contraste, el comite permanente permanente es un agrupamiento agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés común. 4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas de estructuras para tratar con las interdependencias residuales (Pag. 75 - fig. 4.3): • Estructura jerárquica. • Estructura de línea y staff. • Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de tarea). • Estructura matricial Usando Usando la estructur estructuraa matric matricial ial,, la organizac organización ión evita evita elegi elegirr una una base base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En términos más simples representa el esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende desciende por la jerarquía y luego se divide, divide, creando respon responsab sabilid ilidade adess con conjunta juntass y dejando dejando la noc noción ión de una cadena cadena de autorida autoridadd integral. Diferentes gerentes gerentes de línea línea son igual igual y conjuntamente conjuntamente responsables responsables por  las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen, se se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Forma permanente: donde las interdependencias permanecen más • o menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la gente dirección de algunas ciudades, ciudades, donde los en ellas (Ej.: puede encontrarse en la dirección departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, policía, sanidad, etc., coor coordi dina nann con con los los dire direct ctor ores es de serv servic icio ioss espe especí cífi fico cos, s, y los los do doss son son conju conjunta ntamen mente te respo respons nsab able less de aseg asegura urarr la calid calidad ad de los los serv servic icio ioss a la  población  población de la ciudad). ciudad). Ver Ver Pag. 77 - fig. 4.4 • Forma Forma cambi cambian ante te:: apli aplicad cadaa al trab trabaj ajoo de proye proyecto cto,, donde donde las las interd interdee- pendenc pendencias, ias, las unidade unidadess de mercado mercado y la gente gente en ellas ellas se como en las las empr empres esas as aero aeroes espa paci cial ales es,, los los desplaza desplaza frecuentemente, frecuentemente, como labora laboratorio torioss de invest investiga igació ción, n, y grupos grupos consultor consultores es de pen pensam samient iento. o. Una caract caracterís erístic ticaa fundamenta fundamentall de los grupos usado usadoss en la estructur estructuraa matricia matriciall cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), mercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades funcionales) sobre sus miembros.

www.causak.org [email protected] DISEÑO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1) GRUPO: DISEÑO DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque aquí es sobre el poder formal, hacer las elecciones y autorizarlas. Descentralización selectiva vertical: Está lógicamente asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2). Tal descen descentrali tralizac zación ión select selectiva iva deja interdep interdependen endencia ciass importante importantess para ser  conciliadas, conciliadas, lo que origina la la cuestión cuestión de coordinación coordinación y control. control. La supervisió supervisiónn directa puede ser usada hasta cierto punto, específicamente haciendo autorizar las deci decisi sion ones es de cada cada cons constel telac ación ión de traba trabajo jo,, por por los los geren gerentes tes de la cumbr cumbree estratégica. estratégica. Pero una confianza demasiado demasiado grande en esta forma de coordinación coordinación equivaldría a recentralizar los procesos de decisiones y por lo tanto eliminar las ventajas de la descentralización selectiva. Lo mismo se aplica a la estandarización de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a la tecnoestructura  poder sobre los procesos procesos de decisión de todas las constelaciones, constelaciones, lo que equivale a una descentra descentraliza lizació ciónn horizon horizontal tal en vez de una descentra descentraliza lizació ciónn vertica vertical.l. Así Así cuando puede usar algo del planeamiento de actividad, en el análisis final, la organi organizac zación ión que es descentra descentrali lizada zada selecti selecti-- vament vamentee en la dimens dimensión ión vertical vertical coordinará su toma de decisión principalmente principalmente por el ajuste mutuo. Específicamente, pondrá gran énfasis en el uso de los dispositivos de enlace. Descentralizació Descentralizaciónn paralela vertical: vertical: Este tipo elimina elimina las interdependencias interdependencias de decisión; el poder para las distintas decisiones funcionales está centrado en un solo nivel en la jerarquía específicamente específicamente dentro de las unidades agrupadas agrupadas sobre bases de mercado. mercado. Esta Esta es la estruct estructura ura con conoc ocida ida como divisiona divisionaliza lizada da en el secto sector  r  corporativo. La descentr descentrali alizac zación ión parale paralela la en la dimens dimensión ión vertic vertical al es el único camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder que neces necesita itan n para para func funcion ionar ar de una una mane manera ra casi casi autón autónoma oma;; ademá ademáss es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeño (para unidades basadas en mercado). Por lo tanto a las unidades se les da normas especificas de desempeño, y mientras las cumplan, conservan su autono- mia. Cabe aclarar que la divisionalización constituye una forma bastante limitada de descentralización vertical.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Es el cambio de poder de gerentes de línea a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operarios. Una suposición en nuestra discusión sobre descentralizac descentralización ión vertical era que el poder formal o autoridad recae en la estructura estructura de línea de la organizac organización ión,, en primera instanci instanciaa en la cumbre cumbre estraté estratégic gica. a. La descentralización vertical trataba de la delegación de ese poder hacia abajo por la cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes superiores; en cambio cuando hablamo hab lamoss de la descen descentrali tralizac zación ión horizon horizontal tal pod podemos emos imagina imaginarr un con continuo tinuo de cuatro etapas: 1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente). 2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. 3) El poder va a los expertos (especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. 4) El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización. Encontramos distintos grados de descentralización horizontal: 1) Poder a los analistas: Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinar, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente porque todos son miembros de la organización, es decir  cuanto más confía la organización en los sistemas de estandarización para la coordinación, mayor es el poder de los analistas. Quien Quien sede el pod poder?. er?. Aquello Aquelloss cuyo trabajo es estandar estandariza izado. do. Todo esto nos conduce a dos importantes conclusiones: • El poder al analista constituye una forma limitada de descentralización horizo horizontal. ntal. Solo unos pocos pocos no gerente gerentess gan ganan an cierto cierto pod poder er informal, informal, a ex pensa de otros. otros. • Este tipo de descentralización horizontal limitada sirve para centralizar la

www.causak.org [email protected] organización en la dimensión vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba. Los mecanismos mecanismos coordinadores coordinadores forman un continuo, con la supervisión supervisión directa como más horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarización (1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones, 3ro. 3ro. Destre Destreza zas) s).. Las Las organ organiz izac acion iones es qu quee confí confían an en este este mecan mecanis ismo mo para para coordinación son relativamente centralizadas. 2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes en la tecnoestructura, en el staff  de apoy apoyo, o, en el núc núcleo leo operati operativo vo o en la línea línea media media,, los los exp expert ertos os no solo solo aconsejan, aconsejan, sino que que participan activamente activamente en la toma de decisiones. decisiones. Podemos identificar por lo menos tres tipos de expertos: • Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los expertos van te- niendo más pod poder er informal informal a medida medida que la organiz organizaci ación ón necesi necesita ta mas decisiones técnicas. Estos expertos eligen. • Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distinción entre línea y staff y el experto se torna torna importante en la toma de decisiones. decisiones. Se unen  para la toma toma de decisione decisiones. s. En los los oper operad ador ores es:: Esto Esto desc descen entra trali liza za la orga organi niza zaci ción ón en amba ambass • dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo. Por supuesto, los operadores expert exp ertos os son son profes profesio iona nales les,, lo qu quee no noss condu conduce ce a una relac relació iónn bast bastan ante te importante, que se fundamenta en la investigación: cuanto mas profesional es una organización, más descentralizada es su estructura en ambas dimensiones. Es bu buro rocrá crátic ticoo en virtu virtudd de las las no norma rmass impues impuesta tass desd desdee afuer afueraa por por las las asociaciones profesionales que capacitan a sus operadores y luego formali- zan su comportamiento. 3) Poder para todos: Esta descentralizac descentralización ión es completa; el poder esta basado en la  participación  participación en la toma de decisiones. decisiones. La organización organización es democrática. democrática. La organización profesional democrática arreglaría todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un vo voto to o consenso. consenso. La democracia industrial no conduce a la democrat democratizac ización ión perfecta perfecta,, la particip participaci ación ón es introduc introducida ida de arriba arriba hacia hacia abajo abajo como como una solució soluciónn simból simbólica ica;; la particip participaci ación ón favore favorece ce al pod poder er del gerente gerente superior superior a expensa de otros. Se podría decir que la democracia democracia indus- trial parece centralizar la organización en ambas direcciones (horizontal y verti- cal). (#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralización es el medio más cercano cercano de coordinar coordinar la toma de decisión decisión en la organizació organización, n, toda decisión decisión son tomadas por una persona y luego implementadas a través de la supervisión directa. Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZAC DESCENTRALIZACIÓN IÓN permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales, además es un estimulo para la motivación. Algunos Algunos cortes conceptuale conceptualess en CENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN: DESCENTRALIZACIÓN: Podemos Podemos decir que la centralización y descentralización no deben ser tratadas como absolutas, sino más bien como dos extremos de un continuo. Tres usos del termino DESCENTRALIZACIÓN: 1. Dispersión del poder poder formal formal hacia abajo abajo por por la cadena cadena de autoridad. autoridad. En principio principio,, tal poder es conferido en primera instancia instancia al director general general en la cumbre estratégica. estratégica. Aquí puede permanecer, permanecer, o el director general puede elegir dispersarlo dispersarlo hacia abajo a niveles niveles inferiores en la jerarquía vertical. vertical. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL. 2. El poder de decisión decisión (informal) (informal) puede permanecer con los los gerentes gerentes de línea en el sistema sistema de de autoridad formal, formal, o puede pasar pasar a gente gente fuera de la estructura estructura de línea línea (analist (analistas, as, especiali especialista stass de apo apoyo, yo, y operadores. La DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. 3. El term termin inoo DESCENTRALIZACIÓN es usado para referirse a la dispersión física de servicios. ESTE TERMINO NO SIRVE.

www.causak.org [email protected] Esto nos deja con dos parámetros parámetros de diseño esencial. esencial. La centralización centralización de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratégica estratégica mantiene todo el poder, la descentralización descentralización de ambos ve descender descender al poder   por toda la cadena de de autoridad y luego fuera de ella a los los operadores operadores.. Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a otros dos tipos de descentralización:

1. DESCENTR DESCENTRALIZ ALIZACI ACIÓN ÓN SELECTIV SELECTIVA, A, el poder sobre sobre diferentes diferentes tipos de decisión decisión recae recae en distintos lugares de la organización. 2. DESCENTRALIZACIÓN PARALELA, se refiere a la dispersión dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Pero Pero antes antes de que pod podamos amos comenz comenzar ar nuestra nuestra discusió discusiónn de los tipos de descen descentrali tralizac zación ión encontr encontrados ados en las organiza organizacio ciones nes,, necesi necesitamo tamoss con consid siderar erar una cuestió cuestiónn más. más. Aun dentro de un solo solo  proceso  proceso de decisión, decisión, el poder esgrimido esgrimido por gente distinta puede variar. variar. Necesitamos Necesitamos un marco para entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisión, según Paterson representa el  proceso  proceso de decisió decisiónn como una cantidad cantidad de pasos: pasos: • Obtener INFORMACIÓN para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que  puede hacerse. hacerse. Procesar Procesar esa información para presentar CONSEJO al que toma la decisión decisión acerca de lo que debe • hacerse. • Hacer la ELECCIÓN, es decir determinar lo que se tiene el propósito de hacer. • AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer. EJECUTAR lo que es hecho en realidad. •

El poder de un individuo es entonces entonces determinado determinado por su control sobre sobre estos varios varios pasos. pasos. Su  poder es maximizado, y el proceso proceso de decisió decisiónn más centralizado centralizado;; cuando él controla todos todos los los pasos, pasos, cuando cuando él obtiene su propia información, la analiza él mismo, hace la elección, sin necesitar buscar autorización  para ella, y luego ejecutarla él mismo. A medida que otros intervienen intervienen en estos pasos, pasos, él pierde poder, y el  proceso  proceso se vuelve descen descentralizado. tralizado.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección (lo menos que puede hacer él para seguir llamándose el que toma las decisione decisiones): s): En la jerarquía jerarquía organizac organizaciona ional, l, él pierde pierde algún algún poder hacia hacia los que obtien obtienen en la información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo. Descentralización en cinco (Pag. 98 - fig. 5.4) Centralización vertical y horizontal: Poder de decisión: Coordinación:

Director General (retiene el poder formal e informal) Supervisión Directa.

Descentralización horizontal limitada (Selectiva): Poder de decisión: Coordina inación ión:

Director General y en menor grado en los Analistas. Es una organización burocrática. Estan tandar dariza ización de de pro proccesos de de tra trabbajo, jo, es es po por eso eso que que los los an analis listas tas tienen cierto poder.

La estructura es centralizada centralizada en la dimensión vertical, vertical, el poder formal esta concentrado concentrado en la parte superior superior de la línea jerárquica, jerárquica, especialmente especialmente en la cumbre estratégica. estratégica. A causa de su papel en formalizar  el comportamiento, los analistas analistas son, sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa significa descen descentrali tralizac zación ión horizontal horizontal limitada. limitada. Es selectiv selectiva, a, de cualqui cualquier er modo, modo, ya que los analista analistass están están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo. Descentralización vertical limitada (Paralela): La organi organizac zación ión esta esta dividid divididaa en unidades unidades de mercado, mercado, o divisi divisione ones, s, en cuy cuyos os gerentes gerentes está está delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

www.causak.org [email protected] Descentralización vertical y horizontal selectiva: Poder de decisión:

Dimensión vertical: Dimens Dimensión ión hor horiz izont ontal: al:

Coordinación:

Ajuste mutuo.

Es delegado a constelaciones de trabajo. Esta Estass cons constel telac acio ione ness usan usan a los los expert expertos os de de staff.

Descentralización vertical y horizontal: Poder de decisión: Coordinación: Desc Descen ent. t. Vert Vertic ical al:: Desc Descent ent.. Horiz Horizon ontal tal::

Núcleo operativo porque son profesionales. Estandarización de destrezas. Porq Porque ue su pode poderr des desca cans nsaa en en la la par parte te infe inferi rior or de la jera jerarq rquí uíaa. Porq Porque ue su su poder poder desca descans nsaa en en una una gran gran can cantid tidad ad de de oper operari arios os..

PARAMETROS DE DISEÑOS DISEÑ OS POR PARTES PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Núcleo Operativo Staff de Apoyo

Tecnoestructura

Especialización Especialización de Tarea:

Es importante. Es aquí Tiende a ser altamente esdonde se producen los pro-  pecializadas en dimensión ductos y servicios básicos; horizontal. también es donde el trabajo es repetitivo. repetitivo. Así esperariamos mos enco encont ntra rarr las las tare tareas as más espe especi cial aliza izadas das aquí aquí,, espec pecial- mente en la dimensión dimensión ho- rizontal. rizontal. En la dimensión vertical espe espera rarí ríamo amoss enco enconn- trar  trar  más más vari variac ació ión. n. Much Muchos os operadores ejecutan más estrecha trechass tanto tanto en amplit amplitud ud coco- mo en prof profun undi dida dad, d, estos son los trabajadores no califica- dos, sobre los que han sido sido con concen centra trados dos los  programas de ampliación de tarea. Pero otros operarios, a caus causaa de qu quee sus sus tare tareas as espe especi cial aliza iza-- das das son son más más comple complejas jas,, rere- tien tienen en un control considera- ble sobre ella. ella. En otras otras palabras palabras sus sus tareas tareas son espe- cializadas cializadas horizontal pero no verticalm verticalmente. ente. Las tareas tareas comple complejas jas,, espec especial ializad izadas as ho- rizontal pero no verticalmente, son gene genera ralm lmen ente te llama llama-- das  profesionales, esto re presenta para los operarios un aumento del status y reducimiento de los controles impuestos por los gerentes.

Son Son prof profes esio iona nale les, s, en el sent sentid idoo en que su trab trabaj ajoo requiere requierenn considera considerables bles conocimientos y destrezas. Esperaríamos que sus tareas fuesen fuesen especiali especializadas zadas horihorizontal pero no verticalmente.

Forma Formaliz lizac ació ión n de comportamiento: Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrático es la  parte de la organización qu quee la la con conti tien ene. e. Así Así  puede haber diferencias con considerables en la formarmalizac zación del del

Es muy com común, ya que esperaríam esperaríamos os encontrar encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo cual cual llev llevaa a la estr estruc uctu tura ra  burocrática. Esto no debe tomarse como que el trabajo del del nú núcl cleo eo op oper erat ativ ivoo es siem siem-- pre pre form formal aliza izado do o  burocrati- zado.

Espera Esperaría ríamos mos que aquellas aquellas unid unidade adess más más cerc cercan anas as al núcleo operativo, tal como la  programación de la producción, tuviese muchas reglas y  procedimientos de trabajo  bastante formalizados. Otras con trabajo más variable, variable, tales como las operaciones de investigación, probablemente adoptarían estructuras relati-

Esperaríamos encontrar una variedad de estructuras, segun el trabajo hecho y las condicione condicioness fronteri fronterizas zas enfrentadas frentadas.. Las unidades unidades de apoyo apo yo que enfre enfrenta ntann poca incer certid tidumb umbre y hace acen traba- jo repetitivo, tal como la caca- fete feteri riaa de plan planta ta,, tend tenderí erían an a ser ser altame altamente nte formalizadas.

www.causak.org [email protected] com compo porrtata- miento y  burocratización en las dive divers rsas as part partes es de un unaa misma organización.

En cambio si la neces necesidad idad de crea creati tivi vida dadd es alta alta,, o do dond ndee hay hay sign signif ific icat ativ ivas as variaciones de trabajo día a día, poco trabajo puede ser  formaliza- do y así esperaríamos qu e la estructura se mantuviese relativamente orgánica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas.

vamente orgánicas. Debe notarse aquí que cualquiera sea su propia estructura, es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad sabilidad para la formalizaformalización del trabajo de todos en la organización.

Capacitación: Es más más imim- po port rtan ante te do dond ndee las las tareas son complejas pues invoinvo- lucran lucran difíci difíciles les (aunque (aunque especi especific ficadas adas)) destre destrezas zas y sofist sofisticad icados os (aun (aunque que regi regiss- trad trados os)) con conjuntos de conocimientos. CARGOS ESEN-

Muchos de los cargos en el staff de apoyo son profesionales por naturaleza, requiriendo riendo extensiva extensiva capacitación.

Mucho del trabajo tecnocratico es profesional por naturaleza, es decir que involucra complejas destrezas y conocimi cimien entos tos que que pued pueden en ser  ser  aprendidos formalmente. Donde Don de los analis analistas tas tien tienen en delicadas delicadas responsab responsabilida ilidades des de control, el adoctr ado ctrin inamie amiento nto pue puede de ser  ser  también importan- te.

Involucra destrezas comple jas y conocimientos sofisticados. La orga organi niza zaci ción ón se apoapo- ya exten extensam sament entee en el entre entre-namiento; en algu gunnas organíorganí- zaciones zaciones hacen hacen uso extensivo del adoc adoctr trin inam amie ient ntoo po porr el CIALMENTE CIALMENTE PROFESIOPROFESIO- motivo de que sus operarios  NALES POR NATURALE NATURALE-- ejecutan ejecutan tareas delicadas delicadas o ZA. Adoctrinamiento: Es trabajan en lugares remotos. más importante donde los cargos son más críticos o remotos tos, y donde la cultura e ideología de la organi organizaza- ción ción demanda demanda una fuerte lealtad a ella.

Agrupamiento unida- des:

de Tiende a ser agru agrupa pado do Tiende nde a ser agr agrupad upadoo Tiende a ser agrupado dentro dentro de sus propia pias dentro de sus propias de sus propias unidades resunidad unidades es resres- pectiv pectivas as en unidad unidades es resres- pectiv pectivas as en  pectivas en primera instan primera instan- cia, es decir   primera instan- cia, es decir  cia, es decir que los analistas que los opera- rios tienden a que el personal del staff de con otros analistas. formar unida- des con otros apoyo con otro personal de operarios. staff de apoyo. Las posici posicione oness pue puede denn ser  ser  agrupad agrupadas as sobre sobre una base base funcional o de mercado, de pendiendo principalmente principalmente de la impo porrtan tancia de las inte interd rdee- pend penden enci cias as de  proceso y escala en oposición a aque- llas de la corrie corriente nte de trabatraba- jo. Las líneas de armado son grupos  basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corr corrie ient ntee de trab trabaj ajo, o, mien- tras que los talleres de trab trabaa- jo, jo, a caus causaa de las corrientes de trabajo irregulares o la necesidad de maqu aquinaria costosa, agrupan sus posicio-nes por   proceso de trabajo y así representan agrupamien- tos funcionales. Hay Hay solo solo un nive nivell de agrup grupam amie ient nto, o, op oper erar ario ioss agru agru-- pados pados en un unid idad ades es dirigi dirigidas das por supervi supervisor sores es de cont contac acto to.. De all allí en adelante, el a- grupamiento une a los geren- tes de línea y así construye la super superest estruc ructur turaa admini adminiss-

www.causak.org [email protected] trativa de la línea media.

Dimensión de la Unidad:

Sistemas de Planeamiento Control:

Es donde esperaríamos esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organización organización tiende a apoyarse más extensamente so bre la estandarización para coordinación, especialmente la esta estanda ndari riza zació ciónn de los los  procesos de trabajo.

La coordinación de la línea y de las actividades del staff  típicamente requieren requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto, requiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando menos para la supervisión directa. directa. Así, podríamos esperar  esperar  que don donde de hay mucha mucha inte interde rdepen penden dencia cia líne línea/s a/staff taff,, las extensiones del control en la línea media fuesen más estrechas chas.. Las Las orga organi nizac zacio ione ness con con gran gran prol prolif ifer erac ació iónn de unidad unidades es tecnoc tecnocrat ratica icass y de staff staff de apoy apoyoo deb deben en tene tener  r  un unid idad ades es más más bien bien peque pequeña ñass en la líne líneaa medi media. a. Las Las organi organizaci zacione oness altame altamente nte burocr burocráti áticas, cas, que depen dependen den mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar  el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los gere gerent ntes es supe superi rior ores es debe debe ser ser pequ pequeñ eñoo a caus causaa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En aque aquell llas as unid unidad ades es de apoy apoyoo que que efec efectú túan an trab trabaj ajoo relat relativa ivamen mente te no califi calificad cadoo la estruc estructur turaa tende tendería ría a ser  ser   burocrática y por lo tanto las unidades grandes. Las demás unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican  pequeña para la mayoría de las unidades de staff de tipo  profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es comple complejo jo y, tratán tratándos dosee de proyec proyectos, tos, crea crea típica típicamen mente te interdependencias entre los profesionales, estos miembros de staff son aquellos de deben desempeñarse en unidades  pequeñas interdependientes interdependientes más que como individuos inde indepen pendie diente ntess con conect ectados ados a unidad unidades es mayores. mayores. Los gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran  parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus unidades en la línea media.

Planes operativos y sistemas Unidades que actúan como y de control de calidad. enti entida dade dess rela relati tivam vamen ente te auto auto-- nom nomas y que que han han medido pro producc ucciones fácilmente (ta- les como la cafe cafete terí ríaa en la pla planta) nta)  pueden ser controla- das  principalmente por nor- mas de dese desemp mpeñ eño. o. Algun lgunas as unidad dades de staf taff con importantes interdependencias interdependencias con otras  partes de la organiza- ción (dep (depar artam tamen ento to de inve invesstigación) pueden ser supeditadas al planeamiento de acción, por lo menos hasta el  punto en que lo están los departamentos de línea a los que sirve. Y otros, tal como el consejo legal, puede ex perimentar poco p oco de los sist. de planeamiento planeamiento y control.

Dispositiv Dispositivos os de enlace: enlace: Parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios medios de la estru estructu ctura, ra, involucrando tanto a muchoss de los gerente cho gerentess de línea como a especialistas de staff.

Es coordinado Hacen trabajo especializado originalmente por la zado, complejo, y altamente estan estandar darizac ización ión,, con la interdependiente; interdependiente; esperariasuper supervis visión ión direct directaa como como mos que el grupo de dispomecani mecanismo smo coo coordi rdinan nanado ador  r  sitiv sitivos os de enlac enlacee fuese fuese un de resp respal aldo do.. Pero Pero en los los  parámetro de diseño imporcaso casoss do dond ndee el nú núccleo leo tante. operat ope rativo ivo esta esta compues compuesto to  por profe- sionales cuyas

Debido a la dificultad de estandarizar tandarizar las produccione produccioness del trabajo analítico esperariamos poco uso de los controles de desempeño, llevan a cabo cabo una una gran gran par parte del del  planeamiento de acción pero este este parece parece afectar afectarlas las solo solo marginalmente.

La fuerza de tarea y la estructura tructura matricial matricial cambiante cambiante son espec especial ialmen mente te adecuaadecuadas para el trabajo de proyectos yectos que frecue frecuente nteme mente nte tiene lugar en la tecnoestructura.

www.causak.org [email protected] inte interd rdep epen en-- denc dencia iass de trab trabaj ajoo les les dede- mand mandan an funcionar funcionar en gru- pos como en los centros de investigación y las empresas de pelí pelícu culas las crea creati tiva vas, s, el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador coordinador clave, clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los paráme parámetro tross de diseño diseño claves.

Línea Media

Cumbre Estratégica

Especialización Especialización de Tarea:

Los geren gerente tess en todos todos los los nivel niveles es parece parecenn desempe desempeñar ñar un grupo grupo básico básico de pap papele eless interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado ho horiz rizont ontalm alment ente. e. Pero Pero en un senti sentido do más fundame fundamenta ntal, l, ningu ninguna na tarea tarea realme realmente nte administrativa es especializada especializada en la dimensión horizontal. horizontal. Los roles que desempeña desempeña los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un día, que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización. Los intentos para rediseñar la tarea del director general generalmente se mueven en la dirección de la especialización de tarea, no de ampliación. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía. Mientras Mientras que los gerente gerentess generales generales tienen tienen generalme generalmente nte gran libertad libertad en su trabajo, trabajo, algunos algunos supervisor supervisores es de contacto contacto tienen tareas tareas altamente altamente circunscrip circunscriptas. tas. En realidad, realidad, algu alguno noss de ello elloss está estánn tan tan suje sujetos tos al peso peso de la auto autori ridad dad y a las las norm normas as de la tecnoestructura que sus tareas difícilmente pueden ser llamadas gerenciales.

Formalización de comportamiento:

El gerente gerente de línea línea media más cercan cercanoo al núcleo operativo tendería a ser mas influenciado por las condiciones de allí, y aquellos más alejados alejados operarían operarían en las condiciones condiciones mas orgánicas. orgánicas. Por supuesto, supuesto, puede puede haber  haber  variaciones en la formalización a un nivel dado de la jerarquía, dependiendo del trabajo en la unidad supervisada y las condiciones fronteri fronterizas zas que enfre enfrenta. nta. Así podrí podríamos amos encon ncontr trar ar el trab trabaj ajoo de un gere gerent ntee de  producción más formalizado que el de un gerente gerente de ventas. ventas. Uno se ocupa principalprincipalmente mente de estab estabili ilizar zar el trabaj trabajoo del del núc núcleo leo operativo, el otro debe permanecer flexible  para tratar con la variabilidad de las demandas del consumidor 

Capacitación y Adoctrinamiento:

No es importante. El trabajo es ciertamente complejo, pero no es bien comprendido, y asi la capacitación formal no es eminente. Es verdad que hay destrezas y conocimientos que aprender, y escuelas de administración para enseñarlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administración difícilmente pueda ser  llamada una profesión, es decir que no tiene ninguna capacitación administrativa y que todo lo aprende por observación. Por lo tanto se considera considera que la capacitación no es aún considerada un parámetro de diseño importante, aunque las organizaciones si tratan de usar breves programas programas de desarroll desarrolloo ejecutivo ejecutivo donde pueden pueden enseñars enseñarsee destrezas destrezas y conocimientos específicamente administrativo.

Agrupamiento de Unidades:

La base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones. La superestructura administrativa, por definición, hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese abarca toda la organización (todas sus funciones y mercados). Desde el  punto de vista de la organización, se puede pensar en él como grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser considerada como desempeñado alguna función particular (entregar la correspondencia en el caso del Correo, o suministrar combustible en el caso de una compañía de petróleo).

Que típicamente se enfrenta a la frontera mas fluida fluida (el ambiente ambiente en general general)) el trab trabajo ajo es el menos menos prog program ramado ado,, y así así debemo deb emoss espera esperarr encon encontra trarr con condic dicion iones es altamente orgánicas.

www.causak.org [email protected] Dimensión de la Unidad:

Sistemas de Planeamiento Control:

Dispositivos de Enlace:

El trabaj trabajoo geren gerencia ciall es gen gener eralm almen ente te comple complejo, jo, así que pod podría ríamos mos esper esperar ar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la interdependeninterdependen- cia encontrada en un nivel nivel desde la jerarquía. jerarquía. El agrupamiento de mercado es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de corriente de trabajo dentro de cada unidad (y porque las interdependencias de procesos son secundarias), mientras que el agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene, y requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o los miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan ellos ellos mismos a través del ajuste ajuste mutuo. En cualquier cualquier caso, el resultado resultado es el mismo: mismo: solo pocas unidades funcionale funcionaless pueden ser agrupadas en una unidad unidad de orden orden superior; mientras que, típicamente, muchas mas unidades basadas en mercado pueden ser  agrupadas así. Como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jera jerarq rquí uíaa admi admini nist stra rati tiva va,, no espe espera rare remo moss que que la líne líneaa medi mediaa de las las gran grande dess organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino más bien que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde está basado en función. A medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo manteniendo la interdepend interdependencia encia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución disminución en la dimensión de la unidad. Así la jerarquía gerencial gerencial en gener gen eral al deb debee verse verse como como un con conoo (si bien bien ond ondulad ulado) o) con lados lados progre progresi sivame vamente nte empinados. Planeamiento: La programación y técnicas y de programación. programación. Control: En la parte superior tenemos los Sistem Sistemas as de infor informaci mación ón finan financie ciera ra que tratan las unidades de mercado principales como centro de ganancia o inversión. En las demás partes están los Sistemas de costos estándar para controlar el desempeño adjunt adjunto, o, para para motiva motivarr a los geren gerentes tes de línea.

Planeamiento: Planeamiento estratégico y el calculo de presupuestos de capital. Contr Control: ol: Establ Establecim ecimien ientos tos de objet objetivo ivoss orga- nizativos generales. .

Una comisión comisión permanent permanentee puede reunirse reunirse Las comisiones permanentes son comunes semanalmente para reunir al superintendente entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas de planta, al gerente de ventas y al jefe de de tarea son también usadas a veces para compras; un ingeniero puede ser designado reunirlos tanto con gerentes de línea media a una posición de enlace entre un grupo de como con personal superior de staff; de la staff en investigación y el departamento de misma forma, las posiciones de enlace son línea de marketing; puede ser creada una a veces diseñadas para relacionar la cumbre fuerza de tarea, extrayendo miembros del estratégica con otras ras partes de la nivel medio de los departamentos de conta- organi organizaci zación, ón, como como cuando cuando un asiste asistente nte  bilidad, fabricación, ingeniería ingeniería y compras,  pre- sidencial es designado para mantener   para investigar la posibilidad de comprar  cont contac acto to con con una una subs subsid idia iari riaa reci reciéén nuevo nue vo equipo. equipo. Y la estruc estructur turaa matricia matriciall adquirida. adquirida. Pero un uso más amplio amplio de los especialme especialmente nte de tipo permanente, permanente, es co- disp dispos osit itiv ivos os de enla enlace ce en lo alto alto de la munmente usada donde debe ser  organización organización es proba- blente blente restrin restringido gido equilibrado el poder de los gerentes de línea  por la misma fluidez y naturaleza no media media que repres represen entan tan las dos disti distinta ntass  programada del trabajo allí. Aun los  bases para el agrupamiento. En general disp dispos osit itiv ivos os de enlac nlacee flex flexib ible less son son dada dada la natu natura rale leza za del del trab trabaj ajoo de los los simplemente demasiado estructurados. estructurados. Los gerentes medios, en gran parte ad hoc pero gere gerent ntes es supe superi rior ores es a menu menudo do pare parece cenn en parte sujeto a la estructura; esperaríamos  preferir el llamado telefónico informal o las frecuentemente que el grupo de dispositivos reuniones imprevistas a la fuerza de tarea de enlac enlacee fuese fuese un paráme parámetro tro de diseñ diseñoo con con sus sus inte integr gran ante tess desi design gnado adoss o a la muy importante importante de la líne líneaa media. Por lo comisión permanente que se reúne regularmenos, las reuniones abundan en esta parte mente. de la organización, muchas de ellas uniendo a las fue fuerzas rzas de tare tareaa y comi comisi sion ones es  permanentes.

06 - AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACIÓN

www.causak.org [email protected] Factores Factores situacionales situacionales o de contingencias contingencias de la organización organización,, estados estados o condiciones condiciones organizativas organizativas asociadas al uso de ciertos parámetros de diseño. Discutimos esos factores en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4.

Edad y dimen dimensió siónn del la organ organizac ización ión.. Sistema Sistema técnic técnicoo que usa el el núcleo operat operativo ivo.. Ambiente Ambiente (Estabilidad, (Estabilidad, complejidad, complejidad, diversidad diversidad y hostilidad) hostilidad) Relac Relacion iones es de de poder poder..

Efectividad organizativa 1ra. Hipótesis: De congruencia: La estructu estructurac ración ión efectiv efectivaa requier requieree un estrech estrechoo ajuste ajuste entre los factores factores situacionales y los parámetros de diseño. 2da. Hipótesis: De configuración : La estru estructu ctura raci ción ón efecti efectiva va requi requiere ere una cons consis isten tenci ciaa intern internaa entre entre los los  parámetros de diseño. diseño. 3er. Hipótesis (Combinación de las dos anteriores): De configuración estructuraci ación ón efectiva efectiva requiere requiere una con consis sisten tencia cia entre entre los configuración ampliada ampliada: La estructur  parámetros de diseño diseño y los factores factores de contingencia. contingencia. Trataremos Trataremos a los factores situacionales situacionales como variables interdependientes interdependientes (es decir, como dados) dados) y a los parámetros de diseño como dependientes (es decir, a ser determinados). 1- Edad y Dimensión Hipótesis Hipótesis 01: Cuanto más antigua antigua la organizació organización; n; más formalizado formalizado su comportamiento. comportamiento. Al ser  más vieja la organización, se va repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado. Hipótesis 02: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Hipótesis 03: Cuanto mayor la organización; organización; más elaborada su estructura (más especializada sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo). Hipótesis 04: Cuanto mayor la organización; organización; mayor la dimensión promedio de sus unidades. Si la organización agrega más empleados, debe formar más unidades, cada una con un nuevo gerente y debe agregar más gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarquía administrativa. En la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también significa mayor dimensión de unidad. Hipótesis 05: Cuanto mayor organización; más formalizado su comportamiento, Cuanto mayor la organización más se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven más predecibles; y así mayor  la propensión a formalizarlos Etapas del desarrollo Estructural La organi organizac zación ión comienz comienzaa su vida con estruct estructuras uras orgáni orgánicas cas,, algunas algunas empieza empiezann en la etapa etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial . Esta ultima crece y envejece (comienza a formalizarce)  por lo tanto pasa a la burocrática (Las tareas son especializadas, las jerarquías de autoridad construidas, y la tecnoestructura agregada para coordinar por estandarización). El posteri posterior or crecimi crecimiento ento y env enveje ejecim cimient ientoo comienz comienzaa a divers diversific ificars arsee en unidades unidades basada basadass en mercado o divisiones, llevándola así a una nueva etapa, la estructura divisional. Puede Puede aparec aparecer er la matricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la estructura orgánica. 2- Sistema Técnico (Sistemas básicos de producción: Pag. 110 - fig. 6. 2) Se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo operativo para transformar los insumos en  productos.  productos. Describiremos Describiremos un estudio estudio sobre producción producción por unidad en masa y por proceso: proceso: Al moverse la  producción  producción unitaria en masa, masa, y de de ésta a la de proceso surge: • • •

La extensión del control de los directores generales aumentó. La extensión del control de los gerentes medios disminuyó. La proporción de gerentes a no gerentes aumentó.

www.causak.org [email protected] • • • •

La proporción del personal de empleados y administrativos a personal de producción aumento. Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados. Las empresas de producción en masa eran burocráticas. Las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar estructuradas organicamente. Producción Unitaria Llamada: ORGANIZACIÓN de SOLUCIONES de PROBLEMAS • • •

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Fabrican unidades individuales y grandes equipos. El trabajo operativo: No especializado (Estructura Orgánica).  Naturaleza artesanal; artesanal; la estructura esta constituida constituida alrededor de la destreza destreza del núcleo operativo. Poca elaboración de la estructura administrativa. Su coordinación: Ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto. Menos proporción de gerentes y la extensión del control más amplia en los niveles medios. La cumbre estratégica tiene una extensión del control más estrecha.

Producción en Masa Llamada: ORGANIZACIÓN de COMPORTAMIENTO •

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Masa Masa esta estanda ndariz rizada ada que cond condujo ujo a la formal formaliza izaci ción ón del compo comporta rtamie miento nto (Estru (Estructu ctura ra  burocrática  burocrática clásica) clásica).. Trabajo operativo: Rutinario, no especializado y altamente formalizado. Poca supervisión directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. Encontramos tres puntos conflictivos: • Entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo. • Entre Entre los los foco focoss de corto corto alcan alcance ce de los los gerentes inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores. Entre Entre los los grup grupos os de líne líneaa y staf stafff en la • estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos.

Producción de Proceso Llamada: ORGANIZACIÓN de POST-BUROCRATICO • • • • • • • •

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Producción continua de sustancias fluidas. Solucionadora de problemas. Es tan regulador que se aproxima al estado de automatización. Trabajo altamente regulado (simple, rutinario y aburrido). Con la automatización llaga una reducción en la cantidad de operarios no calificados. El núcleo operativo trasciende un estado de burocracia (estandarizado, pero sin gente). Se cambia a esos trabajadores por maquinas. Se nece necesit sitan an más más traba trabajad jador ores es calif calific icad ados os para para mante mantener ner el sist sistema ema técni técnico co y menos menos trabajadores calificados. Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales diseñados que controlan su propio trabajo. Las decisiones decisiones son tomadas por cualquiera que tenga el conocimiento conocimiento especializado especializado necesario  para tomarlas tomarlas (Línea media media o staff). staff). Le dan más importancia a la capacitación y adoctrinamiento. La distinción entre línea y staff estaba estaba desdibujada desdibujada en las empresas por proceso, siendo difícil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. En la cumbre estratégica se utiliza la administración por comisión.  posibilidad  posibilidad de los especialistas especialistas de descender descender para tomar muchas decisiones decisiones claves, claves, liberando a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Sistema técnico totalmente regulado, pero de maquinas. Sistema social no necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura orgánica, usando el ajuste mutuo y dispositivos de enlace.

Hipótesis 06: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más  burocrática  burocrática la estructura estructura del núcleo operativo. operativo.

www.causak.org [email protected] Hipótesis 07: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff). Hipótesis Hipótesis 08: La automatizació automatizaciónn del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa administrativa  burocrática  burocrática en una orgánica, orgánica, porque requieren más especialista especialistas, s, los que se coordinan coordinan informalmente y  produce, todo esto, esto, cambios cambios en en la estructura estructura administrativa administrativa que la conducen conducen a un estado estado orgánico orgánico.. 3 - Ambiente Es todo lo que rodea a la organización que se centra en ciertas dimensiones de ambientes organizacionales: Estabilidad: Estabilidad: El ambiente ambiente de una organización organización puede variar de Estable a Dinámico (Dinámico significa impredecible). • Complejidad: Complejidad: El ambiente es su tecnología, tecnología, puede variar variar de Simple a Complejo. Afecta a la estructura a través de la comprensión del trabajo que se tiene que hacer. • Diversidad de Mercado: Puede variar de Integrado a Diversificado. Afecta a la estructura a través de la diversidad del trabajo a ser usado. • Hostilidad: Puede variar de Liberal Liberal a Hostil. Hostil. La hostilidad es influenciada influenciad a por la competencia, por  las relaciones de la organización con sindicatos y otros grupos externos. Los ambientes dinámicos son los más hostiles. La hostilidad afecta la estructura especialmente a través de las variables intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria. •

Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder responder a él rápidamente. Hipótesis Hipótesis 09: Cuanto Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica orgánica la estructura. Al ser dinámico es difícil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar será una estructura orgánica. fig. 6.3.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Ver: Pag. 117 -

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión  para dividirse dividirse en unidades basada basadass en mercado (dadas economías economías de escala escala favorable). favorable). La diversificadiversifica- ción crea divisionalización. Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar  su estructura estructura temporalmente. Una organiza organización ción con extrema extrema hostilidad hostilidad su supervivenc supervivencia ia esta amenazada. amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder para la dirección. Hipótes Hipótesis is 13: Las disparida disparidades des en el ambient ambientee alienta alientann a la organi organizac zación ión a descen descentrali tralizar  zar  selectivamente selectivamente a constelaciones constelaciones de trabajo diferenciadas. diferenciadas. Alienta a diferenciar su estructura para tratar con los distintos aspectos aspectos del ambiente ambiente (Sub-ambiente). (Sub-ambiente). Cada constelación esta ubicada según el aspecto aspecto de su subambiente sobre la organización. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes

COMPLEJO

ESTABLE Descentralizado - Burocrático (Estandarización de destrezas)

SIMPLE

ESTABLE DINÁMICO Centralizado - Burocrático Burocrático - Orgánico (Estand (Estandariz arizaci ación ón de proceso procesoss de (Supervisión directa) trabajo)

4 - Poder 

DINÁMICO Descentralización - Orgánico (Ajuste mutuo)

www.causak.org [email protected] Hipótesis Hipótesis 14: Cuanto mayor mayor el control externo de la organización, organización, más centralizada centralizada y formalizada su estructura. estructura. los dos medios medios más efectivos efectivos para controlar una organización organización desde afuera son: son: 1) mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones (formaliza la estructura). estructura). Hipótesis Hipótesis 15: Las necesidade necesidadess de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente excesivamente centralizadas. centralizadas. Para funcionar efectivamente efectivamente las organizacione organizacioness requieren típicamente típicamente estructuras estructuras jerárquicas jerárquicas y algún grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes gerentes de línea, en oposición a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarquía en manos de los gerentes de la cumbre estratégica. Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces aun cuando es inapropiada.

LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. La estructur estructuraa organizativa apropiada es un prerequisito del desempeño. la peq pequeña ueña empresa empresa necesi necesita ta una estruct estructura ura adecuad adecuadaa tanto como la grande, grande, deb debee meditar meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse transformarse en la entidad mayor. La organizació organizaciónn funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar estructurar la pequeña empresa. empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistemático. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades. 3) La estructura estructura se subordina subordina a la estrategia, es decir que la organizació organizaciónn es una u na forma orgánica orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos objetivos y de la estrategia. estrategia. La estrategia determina determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa empresa dado o en una instituci institución ón de servic servicio. io. La estructura estructura efectiva efectiva es el diseño diseño que hace que las activid actividade adess puedan funcionar funcionar y rendir. Las activ actividad idades es son los elemento elementoss que soportan soportan la carga. El diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: operativo: Administrar Administrar lo que ya ya existe existe y se se conoce. conoce. 2. Trabajo de dirección: dirección: Trabajo peculiar, peculiar, con sus propias propias tareas tareas y requerimientos. requerimientos. 3. Trabajo innovador: innovador: Trabajo que que tiene diferentes diferentes exigencias exigencias tanto en el área operativa operativa como en el sector de la alta dirección. 42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4.

Cuales deben ser ser las unidades de la organiza organización? ción?.. Que componentes componentes deben deben agruparse?. agruparse?. Y cuales cuales son?. son?. Que tamaño y forma correspon corresponde de a cada componente?. componente?. Cual es el lugar apropiado apropiado y la relación entre entre las distintas distintas unidades?. unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los resultados deseados.

www.causak.org [email protected] Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos objetivos y la estrategia estrategia puede suministrar la estructura de la organización organización que la empresa necesita. necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia. Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: actividades: 1. Activid Actividad ad que producen producen resulta resultados dos mensurable mensurables: s: Que pued pueden en relacion relacionars arsee directa directa o indirecindirectamente con los resultados y desempeño de la empresa. 2. Actividad Actividad de apoyo: apoyo: Si bien bien son necesar necesarias, ias, no producen producen resultados. resultados. 3. Actividad Actividad de higiene higiene y atención atención interna: No tiene tiene relación relación directa o indirecta indirecta con los los resultados resultados de la empresa. 4. Activid Actividad ad de direcc dirección ión empres empresaria arial.l. Actividades que producen resultados: •

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Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigación de mercado, etc.  No originan ingresos ingresos pero pueden estar relacionados relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad). Incluyen actividades actividades de información: información: La información información por si misma no produce ingreso aunque  puede definirse definirse y medirse. medirse. Tiene que que ser a la vez centralizada centralizadass y descentraliza descentralizadas. das. El problema problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo: • •

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 No originan originan un producto producto y son son insumos insumos de otras. otras. Incluyen actividades actividades de conciencia conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas áreas vitales vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia. Incluye actividades actividades de asesoramien asesoramiento to y enseñanza: Su numero debe ser reducido, es necesario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

Actividades de higiene y atención interna: • •

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Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.  No contribuyen contribuyen directamente directamente a los resultados resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción disfunción puede perjudicar a la firma. Es necesario necesario que estén separados separados de los restantes trabajos trabajos sino sino no se los ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requier requieren en distinta distintass persona personas, s, valore valores, s, medicio mediciones nes y deb deben en tener tener escas escasaa supervi supervisió siónn de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN Análisiss de las decisi Análisi decisione ones: s: Tenemos Tenemos cuatro cuatro caract caracterís erístic ticas as que determin determinan an la naturalez naturalezaa de cualquier decisión empresarial: 1. Grado Grado de futuridad: futuridad: Hasta Hasta que momento momento futuro la misma misma compromete compromete a la organizac organización ión?. ?. Y con que rapidez puede modificársela?. 2. Influencia Influencia:: Que ejerce ejerce sobre sobre otras otras funcion funciones es o áreas. áreas. Si afecta afecta a una sola funció funciónn ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores Factores cualitativos: cualitativos: Principios Principios básicos básicos de conducta, ética, creencias sociales sociales y políticas, políticas, etc. 4. Muestran Muestran una recurrenc recurrencia ia periódica periódica o que sean decisi decisione oness raras: Las recurrente recurrentess exigen exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para situar  una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles. accesibles. Síntomas de organización defectuosa:

www.causak.org [email protected] •

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Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización, estructurar el numero mínimo posible de niveles niveles administrativos). Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los  problemas  problemas equivocados, equivocados, carentes de importancia y secundarios secundarios (debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias).

Síntomas de mala organización: •

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 Numero excesivo excesivo de reuniones reuniones con con un nivel elevado elevado de personas personas (el ideal de la organizac organización ión es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, coordinadores, ayudantes ayudante s y otras personas cuya tarea es no tener tarea.

UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES ESTRUCTURALES DISEÑO DE ORGANIZA ORGANIZACIONES CIONES EFICIENTES - Henry Mintzber Mintzbergg 07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN CONFIGURACIÓN CONFIGURACIÓ N ESTRUCTURAL

MECANISMO MECANISMO COOR - PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN DINADOR PRINCIPAL ORGANIZACIÓN TRALIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE

Supervisión Di Directa.

Cumbre Estratégica

Centralización vertical y horizontal

BUROCRACIA MECÁNICA

Estandarización de  procesos  procesos de de trabajo

Tecnoestructura

Descentralización horizontal horizontal limitada

BUROCRACIA PROFESIONAL

Estandarización de destrezas

 Núcleo Operativo Operativo

Descentralizació Descentralizaciónn vertical y horizontal

FORMA DIVISIONAL

Estandarización de producciones

Línea Media

Descentralización vertical vertical limitada

ADOCRACIA

Ajuste mutuo

Staff de Apoyo

Descentralización selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE Meca Mecani nism smoo Coo Coord rdin inad ador or Prin Princi cipa pall Parte Clave de la organización Princ Principa ipales les Parám Parámetr etros os de dise diseño ñoss Factores situacionales

Descripción de la Estructura Básica Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Supe Superv rvis isió iónn Dir Direc ecta ta.. Cumbre Estratégica. Centr Centrali aliza zació ción, n, estr estruct uctura ura orgán orgánic ica. a. Joven, pequeña. Sistema técnico no sofisticado. Ambiente simple, dinámico. Posibl Posiblee hostilid hostilidad ad extrema extrema o fuertes fuertes necesi necesidad dades es de pod poder er del gerente general. Fuera de moda.

www.causak.org [email protected] Se caracteriza caracteriza principalmente principalmente por lo que no es, elaborada. elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del planeamiento, planeamien to, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica. orgánica. La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. estratégica. La comunicación comunicación es básicamente básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple  permite ser comprendido por un sólo individuo, individuo, y uno dinámico significa significa estructura orgánica. orgánica. La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organizac organización ión de crisis crisis aparece aparece cuando cuando fuerza fuerzass hostile hostiless obliga obligan n a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo re duciendo así el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesida necesidades des persona personales les de pod poder er nos dan otra variant variante, e, que llamamos llamamos la organi organizac zación ión autocrática. autocrática. Cuando el director general general atesora poder y evita la formalización formalización del comportamiento comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta impide impide el control control externo. externo. Por lo tanto, tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, Simple, que combina casi todas su característica característica (tanto estructurales estructurales como situacionales). situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situación situación apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtiéndose, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes grandes ventajas ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la organización. 09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA

BUROCRACIA MECÁNICA MECÁ NICA Mecan Mecanis ismo mo Coo Coordi rdinad nador or Prin Princip cipal al Parte Cl Clave de de la la or organización Prin Princi cipa pale less Pará Paráme metr tros os de de dise diseño ñoss

Factores situacionales

Descripción de la Estructura Básica Ver Pag. 144 - fig. 9.1

Estan Estandar dariza izaci ción ón de de proc proces esos os de tra traba bajo jo.. Tecnoestructura. Form Formal aliz izac ació iónn de com compo port rtam amie ient nto. o. Especialización de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada. Planeamiento de la Acción. Antigua, grande. Sistema técnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo.  No ajustado ajustado a la moda.

www.causak.org [email protected] La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias, altamente especializ cializada adas; s; procedimie procedimientos ntos muy formali formalizado zadoss en el núcleo núcleo operativ operativo; o; muchas muchas reglas reglas,, regula regula-ciones y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nive nivell operativ operativo; o; confian confianza za en las bases bases funcion funcionale aless para para el agrupa agrupamien miento to de tareas; tareas; poder poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura con gran distinción entre línea y staff.  Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalizació racionalizaciónn del trabajo, trabajo, este se vuelve repetitivo, requiriendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarización estandarización de este para controlarlo. La formalización formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave. El compon componente ente administ administrati rativo: vo: Deb Debido ido a la regulaci regulación ón del trabajo trabajo operativo, operativo, la estruct estructura ura adminis administrati trativa va debe ser ser muy elaborada elaborada.. Primero Primero es la línea línea media, media, que esta totalmente totalmente desarro desarrollada llada,, especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la línea media tienen tres funciones o tareas: 1. Manejar Manejar los problemas problemas entre los trabajador trabajadores es del núcleo núcleo operativo operativo.. Como Como los conflicto conflictoss se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funciona Funcionarr como como enlaces enlaces con los analista analistass de la tecnoestruc tecnoestructura tura para incorpo incorporar rar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar Apoyar las corrientes corrientes verticales verticales de la estructura, agregar agregar la información retroactiva retroactiva hacia hacia arriba  por la jerarquía jerarquía y elaborar elaborar los planes planes de acción acción que bajan. bajan. Todas Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto contacto personal con los subordinasubordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo. De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff, funcional, jerarquía y status). La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Se hacen intentos intentos para eliminar eliminar toda incertidumb incertidumbre re posible, posible, para que la maquina maquina burocrát burocrática ica  pueda correr correr sin interrupciones interrupciones.. 2. En virtud de su diseño, diseño, las Burocrac Burocracias ias Mecánic Mecánicas as son estruct estructuras uras muy conflictiv conflictivas, as, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratégica: estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica estratégica se ocupa de mantener la maquinaria maquinaria  burocrática  burocrática afinada. Son organizacio organizaciones nes de desempeño, desempeño, no de resolución resolución de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratégica. Todo esto esto nos conduce conduce a la conclusió conclusiónn de que en la Burocracia Mecánica reside un considerable poder en los gerentes gerentes de la cumbre estratégica. estratégica. Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el  poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Deben notarse dos características de este sistema: 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, racionalizado, que todas todas las decisione decisioness de la organización organización estén estén ligadas a un sistema sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es la única única estructura con tanta tanta dicotomía dicotomía entre formulación y ejecució ejecuciónn de la estrategia. estrategia.

www.causak.org [email protected] Condiciones de la Burocracia Mecánica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo estructural.

Las Burocra Burocracias cias Mecánic Mecánicas as tiende tienden n tambié también n a ser identi identific ficadas adas con sistema sistemass técnicos técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica. Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una organización, más centralizada y formalizada es su estructura estructura,, los dos parámetros de diseño principales de la Burocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecánicas por el control externo a que están sometidos, aunque, aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica Si bien esta estructura, por ser concebida concebida como un mecanismo, mecanismo, es la más eficiente para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organización. Problemas Problemas humanos en el el núcleo operativo: operativo: La idea de Taylor Taylor fue el rol de la gente dentro dentro de la organización organización de la misma forma en que visualizaba visualizaba las partes componentes componentes de un mecanismo. mecanismo. Que todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador. La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias burocracias mecánicas mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo excesivo control fue lo que produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. esto?. El punto final parece estar en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no  puede congeniar congeniar los sistemas sistemas técnicos técnicos y humanos, humanos, y la segunda segunda conduce a más burocratizació burocratización, n, por  introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14. 14. Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo operativo de la burocracia burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especialización de comunicación y coordinación. Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta falta de comunicac comunicación ión informal informal que allí se da. Tampoc Tampocoo es posible posible intentar intentar la estanestandarización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro administrativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas. Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. cambiante. Se generan muchos muchos problemas no rutinarios, rutinarios, que son elevados elevados desde la línea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente sus decisione decisiones. s. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes pone al tanto al gerente gerente de lo que pasa pasa más abajo. abajo. El problema problema es que mucha mucha de esa informaci información ón es errónea errónea.. Así, Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratégica después de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la jerarquía administrativa administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización centralización y de la estructura y el énfasis en informar informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cambio, cuando más necesitan necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecarga sobrecargados dos con decisiones decisiones que

www.causak.org [email protected] suben por la jerarquía para ser resueltos. resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información información abstracta. En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la diferenciación entre la formulación formulaci ón estratégica y la ejecución. Esto supone dos dos condiciones especiales: especiales: 1. Que el el formulador formulador tenga tenga buena buena informac información. ión. 2. Que la situa situación ción sea sea mediana medianamente mente establ estable. e. 10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL Meca Mecani nism smoo Coord Coordin inad ador or Prin Princi cipa pall Parte Cl Clave de de la la or organización Prin Princi cipa pale less Par Parám ámet etro ross de dis diseñ eñoos Factores situacionales

Esta Estand ndar ariz izac ació iónn de destr destrez ezas as.. Núcleo Op Operativo. Capa Capaccitac itació iónn.. Especialización horizontal de tarea. Descentralización vertical y horizontal. Ambiente co complejo, es estable. Sistema técnico no regulador, no sofisticado. De moda.

Descripción de la Estructura Básica El trabajo trabajo del núcleo núcleo ope operati rativo: vo: La Burocraci Burocraciaa Profesi Profesiona onall con confía fía en la estand estandariz arizaci ación ón de destrez destrezas as para la coordinac coordinación ión y su parámetro parámetro de diseño diseño asocia asociado, do, capacitac capacitación ión y enseñan enseñanza. za. A los especialista especialistass del núcleo operativo operativo se le da consid considerable erable control control sobre su su propio trabajo. trabajo. El trabajo es es especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical. Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida- des o instituc institucion iones es especial especiales. es. Aqu Aquíí las destreza destrezass y el con conocim ocimient ientoo de la profesi profesión ón son programa programados dos formalmente dentro del futuro profesional. profesional. Pero en muchos casos, casos, ese ese es solo solo el primer paso, aunque el más importante, y se concluye con la capacitación en el cargo. La naturaleza burocrática burocrática de la estructura: estructura: Toda esta capacitac capacitación ión está dirigida dirigida a una meta , la internalización internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones: Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de trabajo  para sus operadores operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo. Burocracia Burocracia Profesional: Profesional: Las normas se originan originan generalmente generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta  burocracia  burocracia enfatiza enfatiza la autoridad autoridad de naturaleza naturaleza profesional, profesional, es decir el poder poder del experto. experto. El proceso de encasillam encasillamiento: iento: El funcionamiento del núcleo profesional profesional lo podemos imaginar  imaginar  como como un grupo grupo de destr destrez ezas as qu quee el profe profesi sion onal al esta esta list listoo a usar, usar, que son aplic aplicad adas as a situa situaci cion ones es  predeterminadas  predeterminadas llamadas contingencias contingencias,, también estandarizadas estandarizadas.. El proceso proceso es cono conocido cido como encasiencasillamiento. llamient o. En este aspecto, aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: •

•

Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico. Aplicar, o ejecutar ese programa.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.

www.causak.org [email protected] Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas operativas y asignarlas asignarlas a profesionales profesionales individuales, individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de dedic ded icar ar una gran canti cantidad dad de su atenc atención ión a coor coordin dinar ar su traba trabajo jo con con el de sus sus parte partes, s, centr centrarl arlaa en  perfeccionar  perfeccionar sus destreza destrezas. s. Esto no quiere quiere decir decir que puede eliminarse eliminarse toda la incertidumbre incertidumbre del desempeño desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales profesionales individuales individuales.. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los  profesionales  profesionales requieran requieran consider considerable able libertad libertad en su trabajo. En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales: Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un estimulo, ejecuta su única secuencia secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organiza organización ción busca equiparar equiparar una contingenc contingencia ia predeter predetermin minada ada con un programa programa estándar. estándar.

Adhocracia: Adhocracia: Diagnostico Diagnostico con extremo totalmente abierto. abierto. No existe contingencias contingencias o progra- mas

Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre la capaci capacitac tación ión de ope operado radores, res, sus tareas tareas vertica verticalment lmentee ampliada ampliadas, s, el poc pocoo uso de la formaliza formalizació ciónn del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Burocracia Profesional. Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este este está está concentrado concentrado en servir servir al núcleo núcleo operativo. operativo. Dado el alto costo costo de los profesio profesionale naless es lógico lógico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por  coordinar el trabajo del núcleo operativo. Descen Descentrali tralizac zación ión en la Burocrac Burocracia ia Profesi Profesiona onal: l: Tanto Tanto en la dimensi dimensión ón vertica verticall como como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los  profesionales  profesionales del del núcleo operativo. operativo. La estructura administrativa: administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere sugiere que esta es una estructura altamente democrática, democrática, por lo menos en los profesionales profesionales del núcleo operativo. operativo. De hecho, los profesionales profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones decisiones que los afectan. Este control requiere dominar domin ar la línea media, para lo cual se aseguran de que este este compuesta por los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas  por ellos (su estructura estructura se asemeja asemeja a la Burocracia Burocracia Mecánica). Mecánica). Lo que emerge emerge frecuente frecuentemente mente en la Burocrac Burocracia ia Profesi Profesiona onall son jerarquí jerarquías as adminis administrati trativas vas  paralelas, una democrática y de abajo-arriba abajo-arriba para profesionales, profesionales, y una segunda burocrática mecánica mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. Los roles roles del administrador profesional: profesional: Comparando Comparando a los administradores administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder  indirecto en la estructura. estructura. 1. El administrad administrador or profesi profesiona onall pasa pasa mucho tiempo manejando manejando perturba perturbacio ciones nes en la estructura. estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales profesionales.. Para resolverlo, resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse sentarse juntos  para llegar a un acuerdo. acuerdo. También se dan problemas de coordinación coordinación entre jerarquías jerarquías  paralelas,  paralelas, y la resolución resolución recae recae sobre sobre los administradore administradoress profesionales profesionales.. 2. Los administradores administradores profesional profesionales es especialmente especialmente aquellos de los niveles niveles superiores superiores sirven sirven a los limites de la organización entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos ellos protejan la autonomía de los profesionales profesionales,, y por otro que incorporen incorporen a estos extraños para que apoyen a la organización. organización. El poder que esta tarea les confi confiere ere está está dada, dada, por por ejemp ejemplo lo en qu quee si un admin adminis istra trado dorr cons consig igue ue fondo fondoss para para la organización, gana el derecho de decidir como usarlos. El profesi profesiona onall enfrenta enfrenta un dilema dilema fundamen fundamental. tal. Frecuente Frecuentemente mente,, abo aborrec rrecee la adminis administrac tración, ión, deseando deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero esta libertad es ganada ganada solo al

www.causak.org [email protected]  precio del esfuerzo esfuerzo administrativo administrativo (obteniendo (obteniendo fondos, fondos, resolviendo resolviendo conflictos, conflictos, aislando aislando las demandas demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas alternat ivas al al profesional: •

•

Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su  profesión.  profesión. Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.

Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Podemos Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene mant iene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. La formula de estrate estrategia giass en la Burocracia Burocracia Profesion Profesional: al: En estas estruct estructuras, uras, la formula formula de estrategias estrategias toma una forma diferente. Como sus productos productos son difíciles difíciles de medir, no es fácil ponerse ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia estrategia (una sola pauta integrada integ rada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su significado. Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos ellos (estrategia (estrategia de producto producto mercado). mercado). Pero no lo hacen hacen al azar, azar, están restringidos restringidos por las normas profesionales profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociacio asociaciones nes profesionales profesionales tienen un rol importante en la determinación determinación de estrategias. estrategias. No obstante obstante esto, es lógico pensar pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses. Las estrateg estrategias ias profesio profesionale naless son propuesta propuestass por los profesion profesionales ales del núcleo núcleo ope operati rativo. vo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec- tos. Condic Condicion iones es de la Burocracia Burocracia Profesion Profesional: al: La caracterís característica tica de que el núcleo núcleo operativo operativo sea formado formado por profesi profesiona onales les nos sugiere sugiere que el ambiente ambiente debe ser a la vez complejo complejo y establ estable. e. Así, Así, el ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la Burocracia Profesional. En contraste, los efectos efectos de edad y dimensión son menos importantes. importantes. El primero, porque estas estr estruct uctura urass no requi requiere erenn de desa desarro rrollo llo de regla reglass en su interi interior, or, y el segun segundo, do, porq porque ue deb debido ido a la estandarización de destrezas, un profesional actúa act úa de la misma manera si está solo, que si trabaja con varios compañeros. El sist sistema ema técnico técnico es un facto factorr situa situaci cion onal al import important antee por por lo qu quee no es en la Buroc Burocra racia cia Profesional: Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado sofisticado,, ni automatizado. automatizado. Esto está dado dado porque, a menudo, los  profesionales  profesionales atienden a los clientes en forma personal, personal, y requieren requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología tecnología muy importante para desempeñar desempeñar sus tareas, aunque estas estas sean sean sofisticadas sofisticadas.. Instrumentos más complejos reducirían la autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia. El mercado mercado de estas estas organiz organizaci acione oness es divers diversific ificado ado.. Por la hipótesi hipótesiss 11, nos llevaría llevaría a la conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de  profesionales.  profesionales. A veces los mercados mercados de las Burocracias Burocracias Profesionales Profesionales están diversificado diversificadoss geográficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades necesidades más más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. contemporáneos. Es democrática, democrática, difunde su poder  directamente directamente a sus trabajadores. trabajadores. Y les suministra suministra extensa autonomía. autonomía. Así, el profesional profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión.  pero en estas estas mismas caracterí características sticas de democracia democracia y autonomía residen residen los mayores mayores problemas problemas de la Burocracia Burocracia Profesio Profesional. nal. Porque Porque no hay virtualmen virtualmente te con control trol del trabajo trabajo más que el de la profesi profesión ón misma, ningún modo de corregir definiciones definiciones que los los profesionales profesionales mismos mismos quieran pasar pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge en estas configuraciones.

www.causak.org [email protected] Proble Problema mass de coor coordin dinac ación ión:: Solo Solo pue puede de coor coordin dinar ar en su núc núcleo leo operati operativo vo media mediante nte la estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional. Existe el problema de coordinación coordinación entre profesionales profesionales y miembros de staff. para el profesional, profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. p rofesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo demás qu quie iere renn ser ser deja dejado doss en paz. paz. En el mome moment ntoo en qu quee la nece necesi sida dadd del del clie client ntee caig caigan an fuer fueraa del del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estándar, con la inevitable distorsión de ese problema. El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional. Problemas Problemas de discrecionalidad: discrecionalidad: aun suponiendo suponiendo que el encasillamiento encasillamiento funcione, se originan  problemas.  problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, profesionales, y la organización organización debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales profesionales son son igualmente diestros, diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la información necesaria necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad discrecionalidad no solo permite ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Problem Problemas as de innova innovació ción: n: La instala instalació ciónn de nuev nuevos os programa programass requier requieree la participa participació ciónn interdis interdiscip ciplina linarias rias,, pero como como los profesi profesiona onales les odian odian trabaja trabajarr coo coopera perativa tivament mente, e, esto esto se traduce traduce en  problemas de innovación innovación.. Como Como la Burocrac Burocracia ia Mecáni Mecánica, ca, la Burocrac Burocracia ia Profesi Profesiona onall es una estructu estructura ra inflexibl inflexible, e, bien bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. nuevas. Todas las burocracias burocracias están están montadas para ambientes ambientes estables: estables: son estructuras de desempeño diseña diseñadas das para perfecci perfecciona onarr programa programass destina destinados dos a con conting tingenc encias ias que pued pueden en predecir predecirse, se, no son estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían encontrado antes. Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir  nuevos programas a partir de experiencias particulares. particular es. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes. Respuestas Respuestas disfuncionale disfuncionales: s: Quienes Quienes no pertenecen a la sociedad sociedad ven los problemas de estas estas estructuras estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga  bajo el control del operador operador que lo efectúa. efectúa. Pero demasiado demasiado control control externo lleva, según según a la hipótesis hipótesis 14, a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica. 11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL Meca Mecani nism smoo Coor Coordi dina nado dorr Princi Principa pall Parte Cl Clave de la la or organización Prin Princi cipa pale less Par Parám ámet etro ross de de dis diseñ eñoos

Esta Estand ndar ariz izac ació iónn de produ product ctos os.. Línea Media. Grupo rupo Co Comerc mercia ial. l. Sistema de control de desempeño. Descentralización vertical limitada.

www.causak.org [email protected] Factores situacionales

Mercado diversificados (especialment ente productos tos y servicios). Antigua, grande.  Necesidades  Necesidades de poder de de los gerentes gerentes intermedios. intermedios. De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida- des cuasi autónomas. autónomas. Pero mientras en aquellas entidades entidades “flojamente unidas” de la Burocracia Profesional Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la línea media. Descripción de la Estructura Básica Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer- cado  para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones divisiones son creadas creadas de acuerdo con los mercado mercadoss atendido atendidoss y luego luego se les da con control trol sobre sobre las funciones funciones operativ operativas as que se requieren requieren para atenderl atenderlos. os. Cada Cada divisió divisiónn contien contiene, e, como como por ejemplo las actividad actividades es de compras compras,, fabrica fabricació ciónn y comercializaci comercialización. ón. Esta dispersión dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza minimiza la interdependencia interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensión de control en la cumbre estratégica. Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada. El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para vigilar a las las divisiones divisiones.. Esto es así porque porque la cumbre estratégica estratégica no no puede delegar todo el poder poder a las divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le delegara poder, afectaría su autonomía. Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura básica: las unidades basadas basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas sistemas de control control de desempeño. desempeño. Estos conforman la configuración configuración ideal. ideal. La base base de mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también  permite una fácil identificación identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas sistemas de control de desempeño.  Ni la descentra descentralización lización de de procesos, procesos, ni ni la formalización formalización del comportamiento, comportamiento, ni el planeamiento planeamiento de acción acción son usados porque porque atenta contra la autonomía de las divisiones. divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones. Hay un pequeño lugar para la supervisión supervisión directa y la estandarizació estandarizaciónn de destrezas. El éxito de la organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecánica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar estandarizar los productos que tiene la estructura divisional divisional para poder poder controlar a las unidades. unidades. Que el cuartel cuartel gerencial quiera quiera retener el control y a la vez  proteger la autonomía autonomía divisional divisional supone establecer establecer normas de desempeño desempeño definidas, definidas, cuya existencia existencia depende de dos factores importantes: 1. Cada divisió divisiónn debe ser tratada tratada como un solo sistema sistema integrado integrado con un único conjunto conjunto de metas. 2. Esas metas deben deben ser operativas operativas (cuantitativamen (cuantitativamente te mediadas). mediadas). La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica. Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. divisiones. La comunicación comunicación entre las dos es restringida (en transmisión transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.

www.causak.org [email protected] En la Forma Divisional, Divisional, a las divisiones divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilida responsabilidad. d. Entonces: Entonces: Que poderes son retenidos retenidos por los cuarteles generales?. generales?. Veremos seis en total: 1. Es la formación formación de la estrategia estrategia general general de producto-mercado producto-mercado de la organizac organización. ión. 2. El cuartel general general asigna asigna los los recursos recursos financiero financieross generales. generales. Como las las division divisiones es comparten comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia de  producto-mercado.  producto-mercado. 3. La clave clave para para el contro controll de las divi divisi sion ones es es el sistem sistemaa de desempe desempeño ño,, por por eso eso el poder  poder  importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de desempeño, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. 4. Que suced sucedee si una división división no alcanza alcanza sus metas metas de desempeño desempeño?. ?. Los geren gerentes tes del cuartel cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la división. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, alternativas, o prescindir prescindir de esta o ayudarla financieramente. financieramente. Actúa en forma de sus dos primeras primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la división, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. 5. El sist sistem emaa de cont contro roll de dese desemp mpeñ eñoo pued puedee seña señala larr un prob problem lema, a, pero pero tien tienee much muchas as limitaciones limitaciones en decir cuales son las raíces raíces de este, y es muy proclive a manipulaciones, manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable confiable.. Esto conduce conduce a la quinta función. función. El cuartel general general supervisa el comportamiento comportamient o divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisión directa frustra la autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisión. 6. El cuartel general general suministra ciertos ciertos servic servicios ios de apoyo apoyo comunes comunes a las las division divisiones. es. Hay dos dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la división y aquellos coordinados coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. divisiones. Los primeros son colocados colocados en las mismas division divisiones, es, y los segundos segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organización divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel general gen eral.. Cada Cada uno impone impone decisi decision ones es sobre sobre las divisi divisione ones, s, cercenando cercenando por lo tanto su autonomía. Condiciones de la Forma Divisional Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más importante que conduce a la organizació organizaciónn a la Forma Divisional. Divisional. Pero también la decisión decisión de divisionaliz divisionalización ación alienta alienta a una mayor diversificación. Hay tres tipos de diversidad de mercado: 1. Produ Producto cto y ser servi vici cio. o. 2. Client ente. 3. Región. En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. incomplet a. Con productos idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones  para asegurar asegurar normas operativas operativas comunes comunes a todas todas las division divisiones, es, haciendo haciendo una estructura parecida parecida a la de la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos en unidades basadas en el mercado. Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser separado en fragment fragmentos os,, uno para cada divis divisió ión. n. Cuan Cuando do las las línea líneass de produc producto to y no las regi region ones es son las diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos. Las Las organ organiz izac acio ione ness qu quee invir invirti tiero eronn recurs recursos os en sist sistema emass técnic técnicos os de muy alto alto costo costo fijo, fijo, difícilm difícilmente ente diversi diversifiq fique ue en forma horizon horizontal. tal. Ellos Ellos si lo hacen hacen vertica verticalmente lmente,, con convirt virtiénd iéndose ose en sus  propios proveedores y clientes. clientes. Las fuertes interdependencias interdependencias entre las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización. Ambiente: Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones configuraciones anteriores tenían un ambiente ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, en  particular, la diversidad diversidad de productos). productos). Esto estrecha estrecha su rango de aplicación aplicación comparando comparando con las otras cuatro configuraciones.

www.causak.org [email protected]  No obstante, obstante, la Forma Divisional Divisional tiene un ambiente ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Burocracia Mecánica Mecánica , esto es por la condición de que sus productos productos puedan ser estandarizados. estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos. Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, expansión, y deben buscar lugar para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar. Como la dimensión, dimensión, la edad también esta asociada asociada a la Forma Divisional. Divisional. En las organizacione organizacioness más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales tradicionales y encuentran diversión diversión en la diversificaci diversificación. ón. En otros casos, casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial. Etapas en la transición hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica Mecánica o una Adhocracia. Adhocracia. A medida que comienza a comercializar comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. subproducto. Sigue hacia hasta hasta el punto en que sus subproductos subproductos se vuelven vuelven más importantes que los  productos finales, finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación entre si, llegando a la Forma Divisional Divisional pura. Aunque algunas algunas corporaciones corporaciones pueden moverse moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso de la forma de  producto relacionado relacionado). ). Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3): 1. 2. 3. 4.

Forma Forma integra integrada da (funci (funciona onall pura). pura). Forma Forma de de subpr subprod oduct ucto. o. Forma Forma de producto producto relacio relacionad nado. o. Forma Forma conglome conglomerada rada (divis (division ional al pura). pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1. La Forma Forma Division Divisional al alienta alienta a la adecua adecuada da asignac asignación ión de capital. capital. El cuartel cuartel general general puede elegir elegir dond dondee coloca colocarr su dinero, y así así pued puedee concen concentrars trarsee en sus mercados mercados más fuertes, fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras. 2. Al abrir oportunidade oportunidadess para para llevar llevar a cabo cabo neg negoci ocios os individua individuales les ayuda a capacita capacitarr gerente gerentess general gen erales. es. En con contras traste, te, los gerentes gerentes de línea línea media media de las estruct estructuras uras funcionale funcionaless están están ence encerra rrado doss en relac relacio ione ness dep depend endie iente ntess entre entre ellos ellos,, lo qu quee impide impide la resp respon onsa sabil bilida idadd y autonomía individual. 3. La Forma Forma Divisional Divisional difunde sus sus riesgos riesgos en varios varios mercados. mercados. 4. La Forma Forma Divisional Divisional responde responde estratégicamente estratégicamente.. Las divisiones divisiones pueden afinar afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Pero: Es la forma funcional funcional la base correcta correcta para la comparación?. comparación?. Si, si se quieren quieren comparar  organizaciones diversificadas con con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica.  pero, una vez que una u na organización organización es diversificada diversificada y divisionalizada, divisionalizada, hay razón para cambiar cambiar la  base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir  seguir  hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones divisiones trabajar como organizacio organizaciones nes independientes. independientes. La cuestión es que si las corporaciones corporaciones son más eficientes que sus divisiones divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

www.causak.org [email protected] En la organiza organizació ciónn divisi division onaliz alizada ada,, la casa casa central central asigna asigna los recurso recursoss de capital capital entre entre las divisiones divisiones,, en el caso de corporacio corporaciones nes independientes independientes lo hacen los mercados de capital. capital. Quien lo hace mejor?. La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento (conocimiento idiosincrático, idiosincrático, comportamiento comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes gerentes pueden informarse mejor  debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en forma forma más rápida rápida que los mecanism mecanismos os del mercado mercado.. Pero Pero tienen tienen la desventa desventaja ja de ser más costos costosaa (especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero. Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías. Sobre la tercera cuestión, cuestión, de riesgo, el argumento divisional divisional es que la organizació organizaciónn independiente independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionaliza divisionalización ción puede mantener a las divisiones divisiones con problemas por mas tiempo del  prudente, mientras que que el mercado mercado quiebra quiebra la empresa empresa independiente independiente y eso eso es es todo. todo. Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional flojamente unida responde responde mejor que la funcional más estrechamente estrechamente unida. Pero: Que precio tiene tiene la unión floja?. O Que efectos efectos tiene tiene la con conglom glomerac eración ión sobre sobre la respuesta respuesta estratégi estratégica? ca?.. El siste sistema ma de con control trol de la Forma Forma Divisional Divisional alienta a los gerentes gerentes a mejorar el desempeño desempeño financiero, pero reduce las posibilida posibilidades des de innovación. Esto es así así porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. estandarizado. Los procedimientos procedimientos para evitar cambios cambios puede reducir el riesgo, pero también las  priva de los los beneficios beneficios del riesgo riesgo (en forma forma a lo que hace hace el empresario empresario,, quien toma sus sus propios propios riesgos riesgos para ganar sus propias recompensas). La contribución contribución del cuartel general: general: Como la función del cuartel general general es desempeñada desempeñada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?. El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones decisiones haciendo haciendo fracasar fracasar el propósito de la divisionaliza divisionalización. ción. Además, Además, debido a la mala información y a la complejidad de la organización, esta es muy difícil de controlar por   parte de los los gerentes gerentes generales generales del cuartel operativo. operativo. Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. ambivalente. No debería sorprender sorprender que en un estudio se descubrió descubrió que las corporaciones corporaciones con diversidad controla con trolada da (con (con interdepe interdependen ndencia ciass entre entre las divisi divisione ones) s) obtenga obtengann mejor mejor gan gananc ancia ia que aqu aquella ellass con diversidad conglomerada. La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; propias; capacita gerentes generales, generales, pero luego les da menos autonomía de lo que hace el negocio negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones económicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer merecer ser protegidas protegidas;; sus sistema sistemass de con control trol alientan alientan la mejoría mejoría del desempe desempeño ño financi financiero, ero, pero desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su diversificación intrínseca es, en primer  lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el análisis final, puede hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia). Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto la relación entre tamaño y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos debemos preguntar: Tamaño a que precio?. Hay costos costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza al mercado competitivo. Pero los costos costos sociales sociales del tamaño pueden ser los más serios. serios. Por una parte, grande significa significa  burocrático,  burocrático, según hipótesis hipótesis 5, con con el agravante agravante que la la Burocracia Burocracia Profesional Profesional lleva a centralizar centralizar el poder no solo en el nivel divisional divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporación corporación gigante, esto resulta en la concentración de mucho poder en pocas manos. 12 - LA ADHOCRACIA

www.causak.org [email protected] ADHOCRACIA Mec Mecanismo smo Coordin rdinad adoor Princ incipa ipal Part Partee Cla Clave de la orga organi niza zaci ción ón Prin Princi cipa pale less Par Parám ámet etro ross de de dis diseñ eños os

Factores si situacionales

Ajuste mutuo. Staf Stafff de Apo Apoyo (En (En la Adho Adhocr crac acia ia Admi Adminnistr istrat ativ iva: a: jun junto con con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). Disp Dispos osit itiv ivos os de enla enlace ce.. Estructura orgánica. Descentralización selectiva. Especialización horizontal de cargos. Capacitación. Agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Ambiente co complejo, di dinamico (a (a ve veces dispar). Joven (especialmente la Adhocracia Operativa). Sist Sistema ema técnic técnicoo sofi sofist stic icad adoo y a menudo menudo autom automati atiza zado do (en la Adhocracia Administrativa). De moda.

 Ninguna de las configuracione configuracioness discutidas discutidas hasta ahora son capaces capaces de innovación. innovación. Para esto se requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de  proyectos  proyectos ad hoc hoc que funcionan sin sin tropiezos. tropiezos. Descripción de la Estructura Básica Los parámetro parámetro de diseño: Aquí tenemos tenemos una estructura orgánica, orgánica, con poca formalización formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff. Innovar significa romper con los esquemas esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar con fiar en ninguna ninguna forma de estanda estandariza rizació ciónn para la coo coordina rdinació ción. n. Debe evitar evitar las trampas trampas de las estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles. De todas todas las configurac configuracion iones, es, la Adh Adhocr ocraci aciaa muestra muestra la menor menor reveren reverencia cia por los principios principios clásicos clásicos de la administraci administración, ón, especialmente especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia Adhocracia debe debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Burocracias Profesionales, Profesionales, la Adhocracia Adhocracia no  puede confiar confiar en las destrezas destrezas estandarizadas estandarizadas de de estos expertos para lograr lograr el control, porque eso eso conduciría conduciría a la estandarización en lugar de la innovación. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados agrupados en unidades funcionales funcionales para propósitos propósitos internos,  pero luego son desplegados desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo trabajo básico de innovación. innovación. Esto permite que la organización organización desarraigue desarraigue al profesional sin quitarle quitarle los lazos con su campo de experiencia. Como la estandarizaci estandarización ón está prohibida y la supervisión supervisión directa es imposib i mposible le dado la complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo mecanismo crece crece el parámetro de diseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo gerentes integradores,  posiciones  posiciones de enlace, enlace, grupos de de tareas, tareas, y se favorece favorece la estructura estructura matricial). matricial). Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional. Aquí los expertos son distribuidos a través de la estructura. La centralización de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos Selectiva). El poder está distribuido distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarquía. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos: 1. La Adhocracia Adhocracia Operativa: Operativa: Esta Esta innova y resuelve resuelve problemas problemas en nombre nombre de sus clientes, clientes, como  por ejemplo una agencia agencia de publicidad. publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Adhocracia Operativa es que sus trabajos trabajos administrativo administrativo y operativo operativo tienden a fusionarse fusionarse en un solo esfuerza. esfuerza. Cuesta distinguir  distinguir  entre el diseño del trabajo y el trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los gerentes de la línea media de los miembros del staff de apoyo. 2. La Adhocracia Adhocracia Administrativa Administrativa:: Esta también funciona funciona con grupos grupos de proyectos, proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Adhocracia Operativa se se compromete en proyectos proyectos para servir a clientes, clientes, la Adhocracia Administrativa Administrativa hace una profunda diferenciación diferenciación entre su componente adminis administrati trativo vo y su núcleo núcleo operativo operativo.. El núcleo operativo operativo es separa separado do del resto resto de la

www.causak.org [email protected] organización para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Adhocracia. Este truncamiento truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: formas: Cuando una organizació organizaciónn tiene necesidad necesidad de innovación, innovación, como por ejemplo una competencia competencia de producto,  pero su núcleo operativo debe ser mecánico mecánico burocrático, burocrático, este puede establecerse establecerse como una organización separada. Formaliz Formalizaci ación ón de estrateg estrategias ias en la Adhoc Adhocrac racia: ia: El control control del proceso proceso de formula formulación ción de estrategias no esta claramente ubicado en ningún lado. Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que los individuos individuos toman, una a la vez. Aquí no existe existe la dicotomía entre formulación-ejecución, formulación-ejecución, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una  burocracia.  burocracia. Ahora, si la estrategia estrategia evoluciona evoluciona al ritmo de las necesidades, necesidades, es lógico que la formulación recaiga recaiga sobre sobre quienquie quienquiera ra que decida decida que proyect proyectos os se llevarán llevarán a cabo y como. como. Y en la Adh Adhocr ocracia acia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros. Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aquí el proceso de elaboración de estrategias estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias propias necesidades). Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerz esfuerzos os de los distintos distintos especial especialista istass sea estructur estructurado adoss mas cuidadosa cuidadosament mente. e. como como resultad resultado, o, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectiva vertical y horizontal. La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de  planeamiento de la acción. acción. El problema es que si bien la meta de la organizació organizaciónn puede ser conocida, conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben deben ser elaborados elaborados sobre sobre la marcha y por ensayo y error, error, dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones. Los roles roles de la cumbre cumbre estraté estratégica gica:: Los altos gerentes gerentes no usan usan mucho mucho tiempo tiempo en formular  formular  estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar  otros problemas problemas que surgen surgen en todas estas estas estructuras estructuras fluidas. Deben usar la persuasión persuasión para coordinar coordinar a los diferentes profesion profesionales ales y hacerlos hacerlos trabajar en grupo. También También debe controlar los proyectos proyectos en forma  personal  personal (ya que no hay otra forma). forma). Pero Pero la funci función ón princ principa ipall del geren gerente te de la Adho Adhocra craci ciaa Ope Operat rativa iva es la de relac relacion ionar ar a la organización organización con el medio, asegurándole asegurándole un flujo constante de proyectos proyectos para que pueda trabajar (función de ventas). ventas). Algo similar similar pasa con los gerentes gerentes de de la Adhocracia Adhocracia Administrativa, Administrativa, que que deben gestionar  gestionar  enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua. Condiciones dela Adhocracia Ambiente Ambiente básico: básico: Es la condición mas importante, la Adhocracia esta esta en un ambiente a la vez complejo y dinámico. Dinámico por el hecho de innovar, y complejo complejo porque esta debe ser ser sofisticada y por  lo tanto, difícil de comprender. Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Administrativa). Las organizacio organizaciones nes deben crear diferentes constelaciones constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la región, a causa de que ambas ambas eran muy importantes. La solución solución para ellas fue crear una estructura matricial que  permitía elegir ambas bases bases en un pie de igualdad. igualdad. Estas Estas organizacion organizaciones es son llamadas Adhocracia Adhocracia Divisionales. Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente de  producto conduzca conduzca a muchas organiza organizacione cioness a transformarse transformarse en Adhocracias Adhocracias Operativas Operativas.. Esto se se da porque

www.causak.org [email protected] cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de producción por unidad o a  pedido. Hay empresas empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario, por cierto tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales. La juventud como condición condición de la Adhocracia: Adhocracia: A medida que la organización organización envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difícil impedir la formalización de comportamiento comportamiento y mantener una u na corriente continua continua de proyectos ad hoc. Además, Además, según la hipote- sis 1, las organizaciones jóvenes tienden a ser orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales. El sistema técnico técnico como una condición condición de la Adhocracia: Adhocracia: Aunque la Adhocracias Adhocracias Operativas Operativas tienen un sistema técnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo contrario. contrario. La hipótesis 7 decía que cuando un sistema técnico es sofisticado, la organización requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia Administrativa). Cuando Cuando este este sistem sistemaa es muy automati automatizad zado, o, la organi organizac zación ión tiende tiende a pasar pasar de la Burocrac Burocracia ia Mecánica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello). Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia Las relaciones relaciones humanas humanas a la ambigüedad: A causa de su flexibilidad, flexibilidad, la Adhocracia Adhocracia tiende a ser  muy fluida fluida,, confu confusa sa,, pero pero sobr sobree todo todo ambi ambigua gua,, cosa cosa qu quee suel suelee disg disgus ustar tar aún a sus sus defen defenso sore res. s. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar. El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización que tiene (es la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgánica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos. Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para realizar realizar innovación innovación sofisticada, sofisticada, en materia de los costos de esa innovación innovación simplemente, la Adhocracia Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, extraordinarias, al no poder estandarizar estandarizar como  burocracias,  burocracias, no no puede ser ser eficiente. eficiente. Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente antes de tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi casi imposible mantener  al personal de una estructura de proyecto. Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una solución fácil seria seria selecc seleccion ionar ar lo que la organi organizac zación ión hace hace mejor mejor y transform transformar ar la Adh Adhocr ocracia acia Operativa Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transición no siempre es apro apropia piada da.. La organ organiz izac ación ión nació nació para reso resolv lver er probl problema emas, s, no para para aplica aplicarr no norma rmass de forma forma indiscriminada. indiscriminada. La sociedad sociedad tiene muchos productores masivos, masivos, pero pocos solucionadores solucionadores de problemas. Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas. La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucción y a la destrucción de la organización misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker 44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO Dise Diseño ñoss de Est Estru ruct ctura uras: s:

Func Funcio iona nal. l. Por Equipos. Descentralización Federal. Descentralización simulada. Sistema.

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Claridad. Economía. Dirección de la visión. Comprensión de tarea propia y común. Decisión. Estabilidad - Adaptabilidad. Perpetuación y autorrenovación.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia. 45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE EQUIPOS Estructura Funcional Funcional Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador  (director, electricista, ingeniero de sonido, etc. El trabajo se desplaza desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran estabilidad. La estructura es rígida y ofrece ofrece resistencia a la adaptación. adaptación. Es antieconómica, si se aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones, fricciones, por lo tanto exige coordinadores, coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas (son más costosos). La virtud es que se centra en el esfuerzo, esfuerzo, todos los administradores funcionales funcionales consideran que su función es la más importante. important e. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad. Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se deteriora si es grande. Como estructura estructura de decisión decisión no es posible posible tomar decisiones decisiones salvo salvo en el nivel más elevado. elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia especialización. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas distintas áreas de la organizació organizaciónn que colabora colabora en una tarea especifica especifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo equipo es de una tarea especifica, especifica, como por ejemplo el desarrollo desarrollo de un producto. Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a otra, como por  ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Un equipo necesita necesita un objetivo objetivo claro y bien definido. definido. Siempre es el equipo en conjunto conjunto el que asume la responsabilidad responsabilidad de la tarea. Los miembros miembros del equipo no necesitan necesitan conocerse conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea. Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad. Defectos: Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos los miembros miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea. Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos miembros. Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de trabajadores  basados  basados en el cono conocimiento cimiento tendrá un hogar funcional, funcional, pero ejecutará ejecutará su labor en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.

www.causak.org [email protected] 46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL Y SIMULADA Descentralización Federal Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, autónomas, cada una asume la responsabil responsabilidad idad de su propio propio dese desemp mpeño eño,, sus sus result resultado adoss y su aport aportee a la compa compañí ñíaa total total,, cada cada una tiene tiene su propia propia administración. administración. Presupone Presupone que las actividades actividades que se desarrollan desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional. Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa. Con Con resp respect ectoo a las las comun comunica icaci cion ones es y deci decisi sion ones es,, podem podemos os deci decirr que como como todo todo el grupo grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente. El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los principales  propósitos  propósitos es es fortalecer fortalecer la alta dirección dirección y permitirle que ejecuten ejecuten su su propio trabajo. trabajo. Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc. En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un recurso de toda la empresa empresa y no de determinada unidad. La administración administración superior superior debe ser un cuerpo separado. La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro que se inicia en la estructura funcional. funcional. Descentralización Simulada Toma unidades estructurales estructurales que no son empresas empresas pero que se organizan organizan como si lo fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo las empresas de productos químicos y materiales. Carec Carecee de clar clarida idad, d, no facil facilita ita la conc concent entrac ración ión en el rendim rendimien iento, to, rara rara vez vez satis satisfa face ce la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea. 47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las  paginas  paginas 402 - 406. 406. La Gerencia. Gerencia.

UNIDAD IV ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli Esta unidad comprende el proceso de formalización de una organización generalmente se describe en el MANUAL MANUAL DE ORGANIZAC ORGANIZACIONES IONES , este refleja la estructura formal de una organización t contiene su representación gráfica: ORGANIGRAMA. El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes capítulos: Capitu pitulo lo 10: 10: Capitulo ulo 11: Capitu pitulo lo 12 12:: Capit pitulo ulo 1133:

Form Formal aliz izac ació iónn de de la la Est Estru ruct ctur ura. a. El Organigrama. La desc descri ripc pció iónn de carg cargoos. Un ca caso de aplic licación.

www.causak.org [email protected] TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL UNIDAD V PROCEDIMIENTOS. PROCEDIMIENTO S. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli 02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ADMINISTRATIVOS Qué es un Sistema Administrativo? Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos, según los siguientes autores: Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas . Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines.

Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales actividades actividades (EFICIENCIA: (EFICIENCIA: Ha Hacer cer bien bien las las cosas) cosas);; a la seguri seguridad dad de los los bien bienes es y valor valores es invol involucra ucrados dos (CONTRO (CONTROL L INTERNO); INTERNO); y a las las necesid necesidades ades de inform información ación para la toma de decisiones decisiones (INFORMACIÓN (INFORMACIÓN GERENCIAL). GERENCIAL). En la practica practica la definic definición ión de un Sistema Sistema Administrat Administrativo ivo deb debee atender atender simultán simultáneamen eamente te la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de información; no se los considera por  separado rado.. Si quis uisiéra éramos ident entifi ificar los los tipo ipos de activ ctivid idaades que que compr mprende ende un Sistem tema Administrativo típico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas: • • • • •

Compras. Pagos. Producción. Ventas. Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos subsistemas, debemos  pensar en la contabilidad contabilidad y en en los requerimien requerimientos tos informativos informativos de de la gerencia. gerencia. SUBSISTEMA BÁSICOS INFORMACIÓN OPERATIVA INFORMACIÓN GERENCIAL

1. Subsistema Subsistema Básicos Básicos (Compras, (Compras, Pagos, Producción, Producción, Ventas, Ventas, Cobranzas) Cobranzas).. 2. Informac Información ión Operati Operativa va (Contab (Contabilida ilidad). d). 3. Inform Informac ación ión Geren Gerencia cial. l. Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información. •

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Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, técnicos, financie- ros o contables y, que además de las actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir información. Un conjunto de recursos físicos compuesto compuesto por edificios, edificios, instalaciones, instalaciones, maquinarias, maquinarias, mate- ria  prima, computadoras, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos Estos recursos recursos que la empresa podrá tener 

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disponibles o los incorporará del ambiente (proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos subsistemas. La información información es el elemento administrativo administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la empresa.

Que funciones cumple? Hacer las cosas que se corresponde corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos objetivos - Eficacia): Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias  primas o de producción producción terminados más allá de lo razonable razonable (en prevención prevención del desfasaje desfasaje de compras) compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero. Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar asegurar la calidad y la vinculación vinculación entre los distintos procesos procesos a fin de cumplir  con las metas establec establecida idas. s. En la medida que tengamos tengamos en cuenta el uso de los recurso recursos, s, estaremos estaremos atendiendo también a la eficiencia. Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos: • • • •

Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes. Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia. Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema será eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, tiempo, el uso de otros otros recurso recursoss como como el costo costo del procesa procesamien miento to electrón electrónico, ico, del persona personal,l, de los formularios, del espacio de archivo, etc. La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo principal la protección de los activos, activos, es decir los valores y bienes bienes involucrados en las operaciones operaciones de una empresa. Desde Desde la perspect perspectiva iva más amplia amplia de la adminis administrac tración, ión, pod podemo emoss decir decir que el con control trol interno interno es por  naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, consecuencia, el control interno esta estrechamente estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes objetivos: • • • •

Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendrá en cuenta aspectos tales como: • • • • • • • • • • •

Separación de funciones. Asignación de responsabilidades.  Niveles  Niveles de autorizac autorización. ión. Documentación de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseño de formularios y archivos. Control numérico del uso de formularios.  Normas de seguridad seguridad informática. informática.  Normas respecto respecto del personal personal interviniente. interviniente. Puntos específicos de control y controles cruzados. Registros contables y estadísticos.

www.causak.org [email protected] Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de 1950 en la que aparece la computadora, computadora, la contabilidad contabilidad era prácticamente el único sistema sistema de información empresaria. empresaria. La contabilidad, contabilidad, al registrar registrar las transacciones transacciones de la empresa y compilarlas en estados estados y balances al cabo de un  periodo de tiempo, continua siendo siendo un buen punto de partida para un sistema sistema de información, información, especi especialme almente nte en la PYMES. Pero, Pero, la computadora computadora electrónic electrónicaa permitió permitió captar captar infinidad infinidad de datos datos no registrables registrables en la contabilidad contabilidad y amplio la base del del control operacional y gerencial. gerencial. Según G.Davis y M. Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura utiliza términos alternativos sobre sistemas de información: • • •

Sistemas de información gerencial. Sistemas de procesamiento de información. Sistema de información y decisiones.

Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado usuariomaquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar representar a través de un gráfico donde donde se observa el sistema de información como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar  los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarles incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados  para procesar procesar la información de cada nivel. De abajo abajo hacia hacia arriba: arriba: 4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de decisiones. 3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones. 2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control. 1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas. Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar la gestión, gestión, nos permite saber si las actividad actividades es y métodos previstos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. El estudio de los Sistemas Administrativos El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. propósitos. Los modelos modelos más usados son son dos: •

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Carácte Carácterr establ estable: e: que define define las funcione funcioness y respon responsab sabilida ilidades des de los participante participantess (la estructura). Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar  los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista especialista que tendrá a su cargo esta tarea tarea es el analista de la tecnoestructura. tecnoestructura. Se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas. A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas sistemas donde las operaciones operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellos totalmente totalmente automati automatizad zados, os, pero los requerim requerimiento ientoss de especi especializ alizaci ación ón difieren difieren cuando cuando enfocam enfocamos os los aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización de un sistema. El analista recurrirá cuando cuando analista administrati administrativo vo o analis analista ta de sistema sistemass admini administra strativ tivos os se recurrirá aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos alternativas: •

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Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y  bajo la responsab responsabilidad ilidad exclusiva exclusiva de los los especiali especialistas. stas. Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos últimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

www.causak.org [email protected] El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de paciencia  para ver concretadas concretadas sus sus propuestas propuestas.. En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y técnicas  para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. actividad. Dentro de los temas de su incumbencia incumbencia podemos mencionar: • • • • • •

Principios y conceptos generales de Administración. Procedimientos y métodos de trabajo. Metodología de análisis. Diseño de gráficos y diagramas. Diseño de formularios y archivos. Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales: •

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Visi Visión ón globa globall (valo (valorac ración ión del conc concept eptoo sist sistem emic icoo de total totalida idadd y afin afinida idadd a la idea idea de integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor). Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones). Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver  con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras). Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre la información relevada. Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto. Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias. Aptitud para las relaciones humanas, humanas, capacidad capacidad de comunicarse, comunicarse, habilidad negociadora negociadora y tacto  para exponer exponer ideas y lograr lograr adhesión adhesión al proyecto. proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y, que como como tal, realiza realizara ra pregunta preguntass y recopil recopilará ará informac información ión en todos todos los niveles, niveles, para luego presentar presentar su  propuesta.  propuesta. Como asesor asesor asiste, asiste, sugiere sugiere y recomienda, recomienda, pero no da ordenes; ordenes; debe explicar los motivos motivos y alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja. 03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS El recurso del Método En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para Una Una meto metodo dolo logí gíaa para para el estu estudi dioo de los los Siste Sistema mass Admi Adminnistr istrat ativ ivoos es una una desc descri ripc pció iónn la acción . lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables  para tal fin. Disponer de una metodología metodología para el estudio de Sistemas Sistemas Administrativos Administrativos nos será utilidad  para: •

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•

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo. Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse. Coord Coordin inar ar la parti particip cipac ació iónn del usuar usuario io en el proyec proyecto to,, ya sea sea como como contr contrapa aparte rte en el relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño. Controla Con trolarr los tiempos tiempos y tareas tareas ejecuta ejecutadas das.. Permite Permite el seguim seguimien iento to del proyecto, proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea, no es suficiente, suficiente, ya que la tarea de análisis análisis requiere además de la normalización normalización del proceso proceso de trabajo, ciertas habilidades habilidades y destrezas destrezas propias de la formación profesional profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodología sirve de muy poco. Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos Metodología Tradicional:

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Definición del Plan de Trabajo

Relevamiento

Análisis

Diseño

Implementación

Diseño

I mp mplementación

Metodología de la Reingenieria de procesos Movilización

Análisis

Selección

TRADICIONAL

REINGENIERIA

Aspectos:

Se trata de una metodología en uso desde la década de 1970, utilizada en gran cantidad de proyectos. proyectos. Es especia especialmente lmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o manejar un sistema existente y donde los requerimientos están predeterminados, como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte parte del mism mismo. o. La meto metodol dolog ogía ía comprende etapas bien definidas que deben cump cumpli lirs rsee en form formaa suce sucesi siva va para para el desar desarrol rollo lo de un proyec proyecto to.. Deb Debemo emoss  precisar  precisar que las etapas no están separadas separadas  por fronteras precisas precisas que indican donde finaliza una y se inicia la otra; existe entre ellas estrecha interrelación.

Para armonizar los cambios internos en una empresa con los cambios en el mer- cado, con el fin de ofrecer siempre un va- lor  creci crecien ente te a los los clien cliente tes; s; es deci decir, r, reorreorganizar las tareas de la empresa centrando la atención atención en el negocio negocio.. Definir la reinreingenieria como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y co- mo) y rediseñ rediseñarlo arloss radicalm radicalmente ente para ob ob-- tener  tener  una mejor mejoraa drást drástic icaa en el rendirendi- mient mientoo (costo (costo,, calid calidad ad y serv servic icio io). ). Tene Tene-- mos mos cuatro principios básicos en que se apoya: • Enfoca hacia el cliente: Agregar  valor para el cli cliente ente a trav travéés de  productos de mayor calidad, menores costos y me- jor servicio. • Se cent centra ra en los los proc proces esos os:: La reinge- nieria propone ir más allá de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo enfo-- car car los los pro proces cesos como como un unaa secuencia de actividades que cruza los limites limites funcio funcionale nales. s. Para una una mejor  atención del proceso debe pensarse en los tipos e tareas que se realizan en términos de estados iniciales y finales. • Romp Romper er con con las las regl reglas as:: Debe Debe  pensarse  pensarse en la reingenieria reingenieria como un desa desafío fío;; en lugar lugar de mejor mejorar ar lo qu quee esta stamos mos hac haciend iendoo deb debemo emos esta estar  r  disp dispues uesto toss a dese desech char ar las las practi practica cass actuales y a empezar de cero. • Usa creativamente creativamente la tecnología: tecnología: Es un error común pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo  por incorporar incorporar nueva tecnología; tecnología; corremo rremoss el riesg riesgoo de automa automatiz tizar ar un  proceso  proceso de ineficiente ineficiente u obsoleto obsoleto con la cons consig igui uien ente te perd perdid idaa de tiem tiempo po y dinero. La propuesta propuesta es pensar inducinductivam tivament ente, e, pregun preguntán tándon donos os qu quee no noss ofrece ofrece la tecnolo tecnología gía para hacer hacer cosas cosas que no estabamos haciendo.

1ra. Eta Etap pa:

Defin finición ión de del pla plan n de de tr trabajo: Movilización: 1) Objetivo: El responsable del proyecto 1) Objetivo: Tiene como propósito conodeberá establecer claramente el objetivo obj etivo y cer quienes integran el equipo de reinge-

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2da. Etapa:

el alcance de la tarea por realizar y a partir  de allí, el plan de acción que se desarrollara con indicación de tiempos y de recursos disponibles. 2) Actividades: Estudio preliminar: Contactos Contactos con • el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles niveles jerárquico jerárquicoss involuinvolucrados en el proyecto se establecerá un acue acuerd rdoo acer acerca ca de los los ob obje jeti tivo voss y alcances del mandato. • Definición del Plan de Trabajo: El cronog cronograma rama se definirá definirá atendien atendiendo do a minimizar el costo del proyecto. Esta  planificación  planificación se presenta presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt. 3) Productos a generar : Proyectos Proyectos que incluya objetivos, objetivos, • al- cances y plan de trabajo.

nieria por parte del usuario, para que con juntamente con los especialista especialistass acuerden  pautas y planes de de trabajo. trabajo.

Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materia de Sistemas Administrativos (caracteristicas de los procedimientos, procedimientos, sectores sectores involucrados lucrados,, formulario formularioss y archivo archivoss en uso, uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño. 2) Actividades: • Reco Recopi pilac lació iónn de antece anteceden dentes tes:: Manua- les de procedimi imiento, curs cursog ogra rama mas, s, norma normass de cont contro roll inte intern rno, o, info inform rmes es oper operat ativ ivos os y de gestión, archivos, etc. Encuestas: Recopila gran cantidad • de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo relativamente breve. breve. Entrevistas: La toma de contacto • di- recto del analista con el entrevistado cons constit tituye uye un medio medio valio valioso so para para la obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y de supervisión. • Observación directa: Es complemen- taria de las anteriormente descriptas, el analista toma conocimiento cono cimiento directo de aspectos aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos ante anteri rior ores es y corr corrob obor oraa y ampl amplia ia la información obtenida por otros medios.

Análisis: 1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de la empr empres esa, a, es dec decir obten tener un unaa comom prensión clara de que constituye constituye su ventaja comp competi etiti tiva va.. Dura Durant ntee esta esta etap etapaa es necesario además obtener una visión global de los procesos clave, clave, de la estruc- tura que los soporta y de los recursos humanos e informaticos involucrados.

2) Actividades: Arma Armarr el equip equipoo de traba trabajo: jo: Se • inte- grara el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la cont contra rapa part rtee asig asigna nada da por por el sect sector  or  usuario usuario que apo aportar rtaráá su con conoci ocimien miento to del negocio y de los procesos sujetos a rediseño. • Acordar la metodología y el plan de tareas: Se acordarán las actividades que serán serán desarro desarrollada lladas, s, los comprocompromisos de la contraparte y el método de administración y control del trabajo. 3) Productos a generar : • Equipo de trabajo y plan definitivo de tareas.

2) Actividades: Identificar la estrategia: Se tomará • en cuenta las instrucciones especificas emanadas de la alta dirección y se analiza lizara rann las las estr estrat ateg egia iass y plan planes es de negoci neg ocios os definit definitivo ivos. s. Para concre concretar  tar  esta tarea se realizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboración de planes. Conocer los procesos: • - Se identificaran identificaran los principales principales pro- cesos cesos exis existe tent ntes es,, así como omo los los nuevo uevos, s, requerid requeridos os por la estrate estrategia gia de nego nego-cios. - Se realizara un relevamiento relevamiento global de los  procesos  procesos identificados en ter- minos de fluj flujoo de tra trabajo bajo,, depa depart rtam amen en-- tos tos invo involu lucr crad ados os,, no norm rmas as y prac practi tica cass administrativas. - Se analizaran el soporte imformatico de los procesos identificados. - Se eval evalua uará rá el perf perfil il de los los recu recurs rsos os humanos humanos existent existentes es y los principa principales les requerimientos que deben cubrirse. - Se realizaran los mapas de procesos. Evalu Evaluar ar la perfor performan mance: ce: De los los •  proce- sos actuales en términos de cantidad cantidades es entradas entradas y salida salidas, s, costo, costo, tiem tiempo po,, perper- son onal al part partic icip ipan ante te y 3) Productos a generar : calidad. • Antec Anteced edent entes es gen genera erales les sobr sobree 3) Productos a generar : normas de procedimiento y de control • Mapas de los principales procesos

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3ra. E Ettapa:

interno. Sist istema emas Admin dminiistrat tratiivo voss • vigentes, ar- chivos de uso y formularios. • Sopo Soport rtee info inform rmat atic icoo util utiliz izad adoo (hard- ware y software).

ac- tuales. Sectores y niveles involucrados en • los procesos. • Perf Perfor orma manc ncee de los los proc proces esoos existen- tes.

Análisis: 1) Objetivo: Se analizara la información recopilada en la etapa anterior a fin de eval evaluar uar los los Siste Sistema mass Admini Administr strati ativo voss vigentes y elaborar un diagnostico de la situación observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño. 2) Actividades: • Compatibilización de la informac información ión:: Los datos datos relevado relevadoss por  los distintos métodos deben compatibilizarse entre si a fin de evitar  informac información ión incomincom- pleta o inexacta inexacta,,  para ello: ello: - Se integ integra rarán rán los los datos datos ob obten tenido idoss de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. - Se establecerá la consistencia de los datos entre si. - Se confirmarán datos y se completa- rá la información información faltante. - Se sintetizará la información resul- tante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. Eval Evalua uaci ción ón técn técnic ica: a: Si bien bien • duran durante te la tarea tarea de relev relevam amien iento, to, en forma consiente o inconsciente, se ha efec- tuado alguna evaluación sobre la situa situa-- ción ción ob obse serv rvad ada, a, esta esta tarea tarea se realiza realizara ra en forma forma metódica metódica sobre sobre la informa- ción ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: - Cong Congru ruen enci ciaa del del sist sistem emaa o proc proced ediimiento respecto de sus objetivos. - Disponibilidad de información ope- rativa y gerencial. - Pertin Pertinenc encia ia de la interv interven enció ciónn de  puestos  puestos y sectore sectores. s. - Cumplimiento de recaudos en mate- ria de control interno. - Cant Cantida idadd y grado grado de capa capacit citac ació iónn del del  personal  personal requerido. requerido. Adecuación Adecuación de los formularios y ar- vos de uso. Elab Elabor orac ació iónn del del diag diagno nost stic ico: o: • Pondr Pondráá de manifi manifies esto to los los proble problema mass detecta- tados en la etapa de análisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un do docu cume ment ntoo escr escrit itoo y en un unaa reunión se explicarán sus alcances y se escuch cuchaarán rán las las ob obsserva ervaccion iones y sugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al nuevo diseño.

Selección 1) Objetivo: Corresponde determinar aquí sobr sobree cual cuales es se cent centra ra el esfu esfuer erzo zo de reingenieria.

2) Actividades: • Identific Identificar ar las transfor transformac macione ioness cla- ves: - Se prepara una lista de los principa- les  procesos  procesos que deberán deberán ser diseña- dos o redi redise seña ñado dos, s, con con indi indica caci ción ón de la  performance actual (en su caso) caso) y los cambios y desarrollos requeridos. - Se estimará la magnitud de los cam- bios y desarro desarrollos llos que seria seria con conveve- niente niente intr introd oduc ucir ir en mate materi riaa de sopo soporr- te info inform rmat atic ico, o, recu recurs rsoos hu huma mano noss y estructura organizativa. Selec Selecci cion onar ar proce proceso soss y metas metas:: • Sobre la base de la lista confeccionada y mediante mediante un análisi análisiss de costo/b costo/benef enefiicio que considere el impacto sobre el negocio del diseño y la magnitud del esfuerzo de reingenieria, se elaborará un orden orden de priori prioridad dades es para para some someter ter a decisión de la alta dirección. Presentación Presentación ejecutiva: ejecutiva: Se prevé prevé • este paso como un punto de control y revi- sión por parte de la alta dirección so- bre el orden rden de prio priorrida idades elabor elaborado ado y para para obtener obtener aproba aprobació ciónn formal sobre el alcance de la tarea de reinge- nieria.

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4ta. Etapa:

3) Productos a generar : Diagnostico. • Presentación ejecutiva. •

3) Productos a generar : Lista Lista de proceso procesoss selecc seleccion ionado adoss •  para el diseño diseño o rediseño. rediseño.

Diseño: 1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de las con conclus clusion iones es del diagno diagnosti stico, co, la solusolución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos Sistemas Administrati- vos y todos los elementos necesarios para su  puesta en funcionamiento. funcionamiento.

Rediseño 1) Objetivo: En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos procesos clave del negocio y se definirán los requeri- mientos en mate materi riaa de sopo soport rtee info inform rmat atii- co y recursos humanos, así como las modifica modificacio ciones nes requeri requeridas das por la estrucestructura que soportará los nuevos procesos. 2) Actividades: Análisis de detalle: • - Redundancia en actividades y proce- sos. - Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. - Operaciones ineficaces o ineficien- tes. - Soluciones razonables a los proble- mas en operaciones de negocios y de apoyo. - Validez y consistenc consistencia ia de las inter- fases fases entre procesos. - Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca. • Definir procesos alternativos: - La solución solución de los problemas detecdetec- tados en el paso paso ante anteri rior or y el dis diseño eño de nuevos procesos alternativos. - Simu Simula laci ción ón de las las alter alterna nati tiva vass de operación a fin de determinar cual es el mejor diseño. - Elabo Elabora raci ción ón de los los mapas mapas de los los proprocesos definitivos. Definir los requerimientos de los • nu nuee- vo voss proc proces esos os:: Surg Surgen en nu nuev evas as necesidanecesida- des en materia de sistemas sistemas de infor- mación mación para soportar soportar los nuevos nuevos  pro- cesos y suministrar suministrar la información re- querida para el control de gestión. • Determinar cambios en la estru estructu ctura: ra: Para Para lleva llevarr al máximo máximo el  beneficio  beneficio del nuevo diseño se requieren requieren adecuacio- nes a la estructura orga organi niza zati tiva va vige vigenn- te, te, qu quee debe debenn determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal. • Obtener la aprobación: De la alta didi- recc recció iónn como como paso paso prev previo io a su imple- mentación. mentación. 3) Productos a generar : • Dis Diseño eño de los los pro proces cesos, qu quee incluye mapas y manuales de  procedimientos  procedimientos y normas. Diseño actualizado de la • estruct estructura, ura, que incluye incluye organi organigrama grama y descrip- ciones de cargos. • Diseño de las aplicaciones de los sis- temas de computación y comunicaciones.

2) Actividades: Dise Diseño ño glob global al:: Con Consist sistir iráá en • delim delimita itarr el campo campo qu quee abarc abarcar aráá el sistema en consideración, su propósito es defi- nirlo sintéticamente mediante un esquema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Proce Proceso soss y Salid Salidas as). ). A partir partir de los los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definirán las necesidades de información con que debe contarse en el sistema (en- tradas y archivos) así como la secuen- cia de actividades que se rea realiza lizann den- tro tro del sistema ema (pro (proce ceso sos) s).. Diag Diagra rama ma de Bloq Bloque ues. s. Sobr Sobree la base base del dise diseño ño globa globall del del sistema se definirán los requerimientos inform format atic icoos que de- berán rán ser  inc incorpo orpora rado doss y se real realiz izar aráá un unaa estimación de costos. Pres Presen entac tació iónn del proyec proyecto to:: Se •  presen presen- tara a las autoridades autoridades para la aproba- ción del diseño global y de la inver- sión necesaria. Diseño Diseño detallado detallado:: Se realiza realizara ra a •  partir del diseño global aprobado aprobado y comom- pren prende derá rá la elab elabor oraación ción de cursogra- mas o diagramas de flujo del nuevo uevo sistema, ema, la redac edaccción de manuales manuales de procedim procedimiento iento,, el diseño diseño de formula- rios y archivos y, en el caso de reque- rirse apoyo computacional, computacional, el desarro- llo del software respectivo.

3) Productos a generar : • Manuales Manuales de procedi procedimien miento to que inclu- yan: - Descripciones de los procedimien- tos. - Cursogramas. - Formularios. Formularios. • Software de aplicación requerido  para la ejecució ejecuciónn de los procedimientos. procedimientos.

www.causak.org [email protected] 5ta. Et Etapa:

Implementación: 1) Objetivo: Comprende las actividades actividades neces necesar aria iass para para la pue puesta sta en funcio funciona na-miento del nuevo sistema en sustitución del anterior. 2) Actividades: • Programar la implementación: Se cor- dinaran temporalmente las tareas enen- cesa cesari riaas a fin fin de disp dispon oner er los los medios medios requeridos requeridos para la puesta puesta en march marchaa del nue nuevo vo sist sistema ema (esp (espac acio io físico, físico, per- sonal, equipamiento, equipamiento, etc.). Se elabora- ra el cronograma respectivo utilizan utilizando do el diagram diagramaa de tipo Gantt Gantt o Pert. • Entr Entren enam amie ient ntoo del del per person sonal: al: Sobre la base de los manual uales oportunamente entregados, se realizará la capacita- ción del personal asignado con la finalida idad de explicar su contenid con tenidoo y forma de uso. uso. Esta Esta tarea  permite en- carar preventivamente preventivamente los  problemas  problemas que puedan derivarse derivarse de la aplicación del nuevo sistema. Puesta en marcha: La • implementa implementación ción se completa completa cuando, cuando, dispuesto el equi- pamiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcionamien- to del nuevo sistema y la conversión conv ersión de archivos archivos,, en su caso. caso. A  partir de allí, el sistema sistema comenzará comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario,  pero, contando durante un lapso, con el apo- yo del analista para la atención de consultas consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios. 3) productos a generar : •  Nuevo sistema sistema en condiciones condiciones de ope- rar.

Implementación: 1) Objetivo: Se programara la puesta en marcha marcha de los cambios cambios resultante resultantess de la tarea de reingenieria. 2) Actividades: • Elaborar el plan de implementación: - Implementac Implementación ión de la nueva estructuestructu- ra organizativa. - Impl Implem emen enta taci ción ón del del nu nuev evoo fluj flujoo de trabajo. - Compra de hardware y software. - Cambios en la planta física. - Pruebas del nuevo proceso. - Planes contingentes de operación. - Entrenamiento del personal. personal. • Determinar costos: - Cost Costos os de sist sistem emas as de compu computac tación ión y comunicaciones. - Adaptación o cambios en la planta física y los equipos. - Traslados e incorporación de perso- nal, así como su capacitación. - Gastos generales de la implementa- ción (impresión de formularios, ma- nuales, etc.).

3) Productos a generar : • Plan de implementación. •  Nuevo proceso proceso en condiciones condiciones de operar.

Análisis comparativo Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar: •

•

•

•

En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la integración del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definición conjunta del  plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboración elaboración del plan a cargo exclusivo exclusivo del analista. En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia, es decir de una visión visión extropectiva del sistema, sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos. procesos. Otro aspecto aspecto es que la reingenieria reingenieria evalúa la performance (rendimiento) (rendimiento) del sistema en uso, ya que su propósito es lograr una mejora drástica en la misma. En la etapa etapa de Selec Selecci ción ón,, la reingenieria tambi también én marca marca una difer diferenc encia ia ya qu quee en la metodología tradicional el sist sistema ema o proce proceso so sujet sujetoo a redis rediseñ eñoo esta estaba ba determ determina inado do inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un análisis de costo/bene- ficio. En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones alternativas y mediante simulación decidir cual es la mejor.

Conc Conclus lusió ión: n: La reing reingen enier ieria ia,, en tanto tanto metodo metodolo logía gía aplica aplicabl blee al estud estudio io de los los Sistem Sistemas as Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

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•

•

Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio. Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo). Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

ANÁLISIS DE SISTEMAS ESTRUCTURADO - Katleen Mendes Resumen realizado en el Apunte correspondiente.

UNIDAD VI PROCEDIMIENTOS. PROCEDIMIENTOS. NORMAS NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación) Aplicación) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli 04 - HERRAMIENTAS USUALES Del uso de herramientas Cuando Cuando las tecnicas tecnicas y herramien herramientas tas no se encuent encuentran ran establ establecid ecidas as con precisi precisión, ón, existe existe una tendencia natural a que cada analista analista las utilice, e incluso incluso las desarrolle, desarrolle, de acuerdo con su criterio. criterio. Las herramientas nos serán útiles para: • •

• • •

Programar el proyecto y controlar su ejecución. Recolectar información acerca del sistema vigente (procedimientos, formularios, archivos, etc.) así como los requerimientos del usuario. Detener errores y fallas en el sistema en uso. Formular la propuesta de un nuevo sistema. Servir de apoyo a la implementación y a la capacitación del usuario.

Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casos pueden aplicarse a más de una etapa del programa de análisis de Sistemas Administrativos. Cuestionarios Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea especifica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura). Las ventajas que presentan son: • •

 No se requiere la presencia presencia del analista. analista. Recopila gran información en un tiempo relativamente breve.

Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones: •

• •

Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo de trabajo. Es difícil obtener en forma exacta la información deseada. Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.

Para Para que los cuestio cuestionar narios ios cumplan con su finalida finalidadd deb debee pon ponerse erse especial especial cuidado cuidado en su elaboración (preguntas claras y concretas, diseño apropiado, etc.). Estructuralmente un cuestionario de encuesta debería contener como mínimo: • • •

Encabezamiento: Datos referenciales del encuestado y del puesto. Cuerpo central: Especificación de las preguntas, información recibida, etc. Sector de observaciones.

www.causak.org [email protected] Diagramas Se encuentra suficientemente difundido en el área de administración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, la programación de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modernización de sistemas administrativos (diagramas de Bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc.). Las ventajas que presentan son: • • • •

Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados. Facilita la representación de relaciones complejas. Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá. Permite Permite una fácil fácil compara comparació ciónn entre entre dos o mas sistemas sistemas (actual (actual y propuest propuesto, o, distinta distintass alternativas de diseño, etc.).

Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones: • •

La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.

Diagramas Diagramas de Programación: Programación: Permiten representar representar actividades actividades y requerimientos requerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes. •

 Diagramas de Redes : Las técnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red es

un modelo gráfico que usa pequeños círculos círculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4. Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relación entre ellas, se requiere: Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad. • Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos (Ver Pag. 66 - Fig. 4.4). Determinar Determi nar como CAMINO CAMINO CRITICO aquel con MAYOR DURACIÓN. • • Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto. •

CAMINO A: 1-2-3-5-7-8 B: 1-2-4-5-7-8 C: 1-2-4-6-7-8 D: 1-2-6-7-8

TIEMPOS 12+8+12+4+6= 42 12+4+18+4+6= 44 12+4+5+9+6 = 36 12+3+9+6 = 30

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y más probable) para cada actividad, en lugar de unos. •

actividades o tareas necesarias necesarias para la Gantt : El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades

concreción concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el control de los plazos de ejecución. ejecución. Si las líneas representativas representativas de cada actividad actividad se inician inician todas en el momento momento cero, cero, el diagram diagramaa solo solo nos mostrara mostrara la duración duración comparativa comparativa de las distintas distintas activi actividade dades. s. En cambio, cambio, si se trazan trazan a partir del momento momento en que realmente realmente se inician, inician, el diagrama nos brindara mayor información, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duración total del proyecto. Ejemplo: Tareas (Etapas) 1 Estudio Preliminar  2 3 4 5

Relevamiento Análisis Diseño Implementación

www.causak.org [email protected] 0

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4

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10 11 12 Tiempo (Meses)

Diagramas de Representación: Cuando representamos un sistema o procedimiento administra- tivo mediante mediante un diagram diagramaa estamo estamoss haciend haciendoo una abstracci abstracción ón esquemá esquemática tica de la realida realidad, d, y el grado grado de simplificación simplificación dependerá del grado del detalle del diagrama que utilicemos. •

u na visión sintética sintética de un sistema administrativo y de su  Diagrama de Bloque: Podemos tener una funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de información de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres partes. Se utiliza para representar los sistemas vigentes y su uso típico es como herramienta de diseño global. Como tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en términos de salidas de información; en función de estas, se establecerán las entradas o datos que, una vez detectados y registrados, registrados, deberán deberán mantenerse por un periodo determinado. determinado. Aquí el analista definirá cuales son los archivos y los procesos necesarios. Por lo tanto el diagrama será de la siguiente manera: ENTRADA

PROCESO

SALIDA

ARCHIVO

Otra forma de representación: Actividades

•

Entradas

Archivos

Procesos Procesos

Salidas

 Diagrama de interdependencia sectorial : Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como

mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sistema, sin entrar en las particularidades particularidades de ejecución ejecución del trabajo administrativ administrativo. o. En este diagrama diagrama nos muestra los distintos sectore sectoress que intervienen en el proceso. proceso. Ver Pag. 71 - Fig. 4.8.

•

Permite describ describir ir sistema sistemass adminis administrati trativos vos en forma forma clara clara y lógica lógica.. Cursogramas: Permite

Estos Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas realizadas por las normas IRAM. Ver Pag. 73 - Fig. 4.9.

Manuales Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. separadamente. El Manual de Procedimiento Procedimiento que trataremos constituye la expresión expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones (Formalización de la corriente de trabajo). trabajo). Este manual constituye constituye el producto por excelencia excelencia del diseño detallado, detallado, pero además, sirven sirven de  base para la capacitación capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación, sus principales ventajas ventajas son: • • • •

Proporciona información permanente sobre las practicas administrativas. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Facilita la normalización y la fijación de estándares. Asegura continuidad y coherencia a las practicas a través del tiempo.

Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ISO-9 000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su uso como por ejemplo su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos, una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc. Pautas para la elaboración de un manual de procedimiento:

www.causak.org [email protected] 1. Estru Estructur ctura a del del manua manual: l: • • • • • • • •

Objetivo y alcance. Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización. Cursogramas. Descripción de los procedimientos. Formularios. Glosario (Adicional). Índice temático (Adicional). Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).

2.  Presentación del manual: Debe Debe tene teners rsee en cuen cuenta ta qu quee la diag diagra rama maci ción ón perm permit itaa su encuadernación encuadernación y que la tipografía tipografía y el espaciado espaciado del texto facilite la lectura. El manual tiene que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas moviles, o directamente como un disquete  para su consulta consulta por pantalla. 3.  Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad y  precisión  precisión del mensaje. mensaje. Tenemos diferentes tipos: De forma (frases cortas, debe evitarse el abuso de terminología táctica, etc.). • Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.). 05 - SUBSISTEMA DE COMPRAS •

Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa. empresa. Alcance En el caso de los bienes: • • •

Sector de Almacenes: Almacenes: Detecta la falta de un u n producto o material. Sector de Ingeniería: Estable las especificaciones técnicas cuando corresponda, Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías sean recibidas en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupción en los programas de actividades.

En el caso de los servicios: •

El pedido pedido puede originar originarse se en distinto distintoss sector sectores es de la empresa empresa y el requerim requerimiento iento debe acompañar las especificaciones técnicas cuando corresponda. MINTZBERG

DRUCKER  

Ubica la función de asegurar los insumos para la La gestión de compra puede ser clasificada junto con  producción  producción como una de las cuatro actividades actividades la fabr fabric icac ació iónn y dist distri ribu buci ción ón físi física ca como como un unaa  principales del núcleo operativo operativo.. actividad que contribuye a resultados, buscando la mini minimi miza zaci ción ón del del cost costoo de los los prod produc ucto toss y la maximización de la calidad, la entrega y la satisfacción al cliente. Modalidades • • •

•

Compras menores: Se detecta sobre la marcha. Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc. Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la

empresa empresa relaciona relacionados dos con el área área de producci producción, ón, comerci comercializ alizaci ación ón o adminis administrac tración ión.. En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock, etc. Compras as realiz realizada adass a un provee proveedo dorr extran extranjero jero,, lo qu quee hace hace neces necesar ario io  Importaciones: Compr considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, derechos de importación, importación, etc.

www.causak.org [email protected]  NORMAS ESPECIFICAS ESPECIFICAS de de Control Control Interno •

estar separada del manejo físico de los Separación de funciones: La función de compras debe estar

 bienes  bienes y de la registración registración de los mismos. Compras Compras por lo tanto debe estar separada separada de los sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad. Contabilidad.

En EMPRESAS PEQUEÑAS las funciones de recepción y el almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras. En EMPRESAS GRANDES se observa la separación de funciones arriba mencionadas, no solo  por razones razones de control interno, sino también por las funciones funciones especializa especializadas das que implica la  provisión  provisión de determinados productos para la producción, producción, su inspección, inspección, almacenaje almacenaje y manipulación. •

 Iniciación del tramite de compras:

- Respaldo de un pedido formal. - Especificaciones del producto (Catálogos, características físicas del producto, etc.). •

Obtención de un número determinado de cotizaciones:

Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo usual es pedir por lo menos tres). Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto estable establecid cido, o, las consultas consultas pueden realizars realizarsee por teléfono. teléfono. En compras compras menores menores podría podría efectuarse la compra en forma directa. •

 Autorización de la compra:

Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra. •

 Punto de pedido y lote de compra:

Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un articulo, se establece establece como un stock mínimo más un margen de seguridad, teniendo en cuenta el daño que la falta podría causar. Lote de compra: Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote más económico. Es conveniente su calculo, al menos para las materias primas más importantes. En dicho calculo se consideran consideran dos tipos de gastos: gastos: los de gestión y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia. •

Control de la mercadería recibida:

Ya sea de de la cantidad, la calidad y la confección confección de reportes escrito escritoss con esta información. información. Si el control con trol de calidad calidad requier requieree de con conocim ocimiento ientoss técnic técnicos, os, la función función suele suele estar estar separa separada da de Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad. • •

Constitución de seguros sobre mercaderías en transito.  Prenumeración de formularios.

Informe Gerencial Gerencial Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que  podemos mencionar: mencionar: • • • • • • • • •

Tiempo promedio de la gestión de compra. Solicitudes de compra de más de ... días. Ordenes de compras pendientes vencidas. Inmovilización de artículos en stock. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Monto de compras real vs. presupuestado. Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses. Cinco principales proveedores por montos de compra. Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.

www.causak.org [email protected] •

Proyección de deuda por ordenes de compras colocadas y pendientes de recepción.

Descripción del Subsistema • •

 Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89.  Descripción de los módulos: • • • • • •

Detección de la necesidad de compra. Selección de proveedores y pedido de cotización. Adjudicación. Colocación de la Orden de Compra. Recepción. Contabilización.

06 - SUBSISTEMA DE PAGOS Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. Alcance Comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del pago y se efectúa la contabilización correspondiente. •

•

Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino. Sector Sector Tesore Tesorería: ría: Custod Custodia ia y maneja maneja los recurso recursoss financi financieros eros de la organi organizac zación ión,, es quien quien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

Modalidades •

•

•

• • • •

 Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente, es

conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en transito para la cobertura de  posibles  posibles riesgos riesgos por el traslado traslado de fondos fondos por por parte de los los empleados. empleados.  Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en Tesorería; Tesorería; por lo tanto el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores y le extiende un recibo.  Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, el repartidor efectúa la cobranza y extiende el recibo.  Pago por correspondencia.  Pago a través de un banco.  Pago en efectiv o por fondo fijo o caja chica.  Pago de sueldos y jornales: Puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del

 banco o a través través del banco, ya sea sea mediante la entrega del cheque al personal personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita deposita el importe del sueldo. Luego este este extrae el dinero de la cuenta mediante  boletas  boletas habilitadas habilitadas por el banco banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en cajeros cajeros automáticos. automáticos. Además de las modalidades modalidades expuestas puede ser complementado complementado con la entrega de ticket para compra de combustibles, combustibles, restaurante, restaurante, etc.

 NORMAS GENERALES GENERALES de Control Control Interno para el movimiento movimiento de fondos •

Separación de funciones:

El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual es responsable, responsable, aunque es posible posible que para su control y para confeccionar confeccionar las rendiciones que eleva al al área contable contable tenga que efectuar algunas algunas anotacioanotacio- nes. nes. En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorería. •

Concentración de la responsabilidad:

www.causak.org [email protected] Una sola persona persona será responsable responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el Tesorero. •

Separación total de los fondos:

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén separa separados dos de los destinado destinadoss a pago pagos, s, por lo tanto, tanto, los valore valoress que tienen tienen origen origen en las cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. •

 Rotación del personal:

De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable aconsejable que este este  personal  personal tome sus vacaciones vacaciones anuales y que otra persona persona de la organizació organizaciónn esté capacitada capacitada  para realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del personal. Los Los reemp reemplaz lazos os se real realiza izaran ran con con perso persona nall ajen ajenoo al sect sector or y qu quee no tenga tenga amis amistad tad o subordinación directa con el reemplazado. •

Contabilización de las operaciones:

De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros sectores, sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas cuentas de terceros. La registración registración estará respaldada por la documentación correspondiente. •

 Arqueos sorpresivos:

Se realiz realizan an para para veri verific ficar ar si los los valor valores es en existe existenc ncia ia coinc coincide idenn con con los los qu quee surgen surgen de la registración contable. •

Conciliación bancaria.

 NORMAS ESPECIFICAS ESPECIFICAS de de Control Control Interno •

Uso del Cheque:

- Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo. - Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar con el resumen  bancario.  bancario. - Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislación vigente: Ley 24.452 (Ley de Cheques). - Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la organización. - Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el ángulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeración. Con esta forma se persiguen dos finalidades: - Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efectúen efectú en una revisión de la documentación documentación respaldatoria y la inicialicen, inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendrá sentido. sentido. - Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica. •

 Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos:

En el moment momentoo de confe confecc ccio iona narr el cheq cheque, ue, la pers person onaa respo respons nsab able le tendrá tendrá a la vist vistaa la documentación respaldatoria que le da origen y se le colocará el sello de “Pagado” y el numero del cheque con el que se efectúo el pago con el objeto de que no vuelva a ser presentada para  justificar  justificar o respaldar respaldar otro pago. pago. Quienes Quienes firmen el cheque cheque deberán deberán controlar controlar que se cumpla con estos aspectos. •

 Existencia de fondo fijo o caja chica:

Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a cargo de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la

www.causak.org [email protected] emisió emisiónn de un cheque cheque previa previa presentaci presentación ón de los comproban comprobantes tes que respalden respalden los pagos efectuados. •

 Pagos de sueldos y jornales:

Es importante que exista una separación separación de tareas entre quien controla la asistencia, asistencia, quien prepara la liquidación liquidación de los haberes y quienes efectúa efectúa el pago. En este caso, caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito, traslado por  empresas especializadas, especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa identificación y contra contra la entrega del recibo firmado. Información Gerencial Los registros registros y archivos archivos utilizados en el Subsistema Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos saldos de bancos, bancos, ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la información información que se prepara para uso gerencial. gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar mencionar los siguientes siguientes informes: • • • • • • • • • •

Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer. Detalle de los diez principales acreedores. Proyección de pagos de la próxima semana. Saldos disponibles en bancos. Monto de cheques emitidos y no entregados. Monto pagado vs. presupuestado. Totales de intereses pagados por pago fuera de termino. Totales de descuentos obtenidos. Saldo descubierto en banco no utilizado. Índice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).

Descripción del Subsistema • •

 Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113.  Descripción de los módulos: • • • • •

Recepción de la factura del proveedor. Liquidación del pago. Emisión del cheque. Pago. Registración.

07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN Se encarga del desarrollo e implementación implementación de métodos y planes para la fabricación fabricación de productos, y el conjunto de trabajos necesario necesarioss para concretar la elaboración elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos. Este tema se va a desarrolla en la materia Comercialización de la Carrera de Licenciado en Administración. 08 - SUBSISTEMA DE VENTAS Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales canales de distribución para colocar sus productos y servicios. servicios. Alcance Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la prestación del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y del crédito, así como la facturación. MINTZBERG

DRUCKER  

Ubic Ubicaa la funci función ón venta ventass en el núc núcleo leo opera operativ tivoo Considera Considera las ventas y todo el trabajo necesario para consid con siderán erándolo dolo el centro centro de toda toda organiz organizaci ación, ón, la ejec ejecut utar ar un unaa lab labor come comerc rcia iall sistemá temáti tica ca y

www.causak.org [email protected]  parte que produce los ingresos ingresos necesarios necesarios para orga organi niza zada da,, como omo activ ctivid idaades des qu quee apo aportan rtan mantenerla viva. directam directamente ente ingreso ingresos, s, entre entre las activid actividade adess que  producen resultados. resultados. Modalidades •

Según las características del cliente:

- Distinguir entre ventas locales y exportaciones. - Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas. •

Según la recepción del pedido:

- Ventas en salón (El vendedor atiende a los clientes en su local de ventas). - Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a los clientes). - Ventas por teléfono o correo (El comprador se dirige directamente a vendedor). •

Según las condiciones de pago convenidas:

- Ventas al contado. - Ventas a crédito. •

Otras modalidades:

- Entrega directa del producto. - Si nos atenemos al pedido de cotización podría existir o no. - Otras (variantes que existen y las que podrían crearse y tener en cuenta).  NORMAS ESPECIFICAS ESPECIFICAS de de Control Control Interno •

Separación de funciones:

Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga también en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesión concesión del crédito, para que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas coloca en la nota de pedido pedido y aplicar aplicar los precios precios oficial oficiales es al con confecc feccion ionar ar la factura; factura; esto esto es fácilmente fácilmente alcanzable con la informática. •

 Aprobación de la venta:

Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de créditos, determinación determinació n de precios. La aprobación tiene que estar estar a cargo de un funcionario responsable de créditos que concederá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas  pero no registra registradas das y el importe de la nota de pedido. pedido. •

 Bonificaciones:

Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su nivel  jerárquico.  jerárquico. •

 Movimientos de bienes:

Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. Es decir que cuando Despacho Despacho recibe recibe mercadería mercaderíass de almacene almacenes, s, deb debee firmar firmar el remito remito correspondiente correspondiente para que le quede quede como constancia constancia a Almacenes. Almacenes. De la misma manera, el repartidor le firmará a Despacho, Despacho, y el cliente conformará conformará el remito al repartidor. En el remito constará el detalle de cantidad y calidad de las mercaderías entregadas. •

 Documentación:

www.causak.org [email protected] Las notas de pedido, remitos y facturas estarán estarán prenumeradas, prenumeradas, se archivaran archivaran todos los ejemplares  por orden numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran conservaran todos los ejemplares del documento juntos. juntos. Se designará designará a un responsable responsable para el control de la correlatividad de la documentación. •

Control de la facturación:

Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación efectúe un control cruzado, correlac correlacion ionando ando remitos remitos y facturas facturas y, asimis asimismo, mo, realice realice comprob comprobaci acione oness select selectiva ivass sobre sobre cálculos y precios. Contaduría seria el sector más apropiado. Información Gerencial Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la  base de la información información que se prepara prepara para uso uso de la gerencia. gerencia. Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, etc.) y lo referido a la forma de presentación presentación (diagramas (diagramas de barras, estadísticas estadísticas,, gráficos, etc.). Como ejemplos ejemplos de informes pueden citarse: • • • • • • • • • •

Monto de ventas real vs. presupuestado. Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses. Los cinco principales clientes por monto facturado. Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor. Totales de venta del mes por tipo de producto. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el ultimo mes. Listado de los diez créditos más importantes y condiciones en que fueron otorgados. Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega.  Notas de pedido pendientes de entrega. entrega.

Descripción del Subsistema • •

 Diagrama de bloque: Ver Pag. 144.  Descripción de los módulos: • • • • • •

Recepción del pedido. Aprobación del crédito. Preparación Preparación del pedido. Despacho. Facturación. Registración.

09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente o documentación. Alcance Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito esta en condiciones de ser cobrado y hasta hasta que los los valor valores es perc percib ibido idoss ingre ingresa sann en la empre empresa, sa, por por los los cuales cuales se entre entrega ga al client clientee el comprobante respectivo. Luego se se efectúa la contabilización correspondiente. •

•

Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser co- brado a partir del vencimiento de la factura o del documento. Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.

Modalidades •

Cobranza en Caja:

www.causak.org [email protected] El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios minoristas. •

Cobranza por cobradores:

Un empl emplea eado do de la empr empres esaa efec efectú túaa el cobr cobroo dire direct ctam amen ente te en el do domi mici cili lioo del del clie client ntee (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). •

Cobranza por repartidores o prestadores del servicio:

Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efectúa la cobranza. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). •

Cobranza por correspondencia:

El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. •

Cobranza a través de un banco:

En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). •

 Descuento de documento:

Puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito a un tercero (banco (banco)) y, de esta esta manera, manera, dispone disponerr anticipa anticipadame damente nte de dinero dinero a cob cobrar, rar, excepto excepto por los intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestado. •

Cobro de exportaciones:

También participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.  NORMAS GENERALES GENERALES de Control Interno • • • • • • •

Separación de funciones. Concentración de la responsabilidad. Separación total de los fondos. Rotación del personal. Contabilización de las operaciones. Arqueos sorpresivos. Conciliación bancaria.

 NORMAS ESPECIFICAS ESPECIFICAS de de Control Control Interno •

Control de los recibos:

Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados, utizarse utizarse en forma correlativa correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos recibos también están sujetos a las disposiciones de la DGI. Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o constatar constatar la misma automáticamente al registrar las cobranzas cobranzas rendidas. rendidas. Cabe aclarar aclarar que, de existir recibos anulados, todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar  la utilización de alguna de ellas indebidamente. También es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren  bajo custodia custodia de un responsabl responsable, e, que podría ser el Tesorero. Tesorero. Toda entrega de talonarios a quiene quieness los utilizan utilizan deb debee hacerse hacerse mediante mediante con constan stancia cia escrita escrita con el objeto objeto de deslind deslindar  ar  responsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonario en uso se encuen- tra próximo a concluir. •

 Rendición diaria de la cobranza:

www.causak.org [email protected] Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y, además además,, permitir permitir la pronta pronta dispon disponibil ibilidad idad de los fondos. fondos. Los cobra cobradore doress deben rendir  diariamente diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar depositar directamente directamente en la cuenta bancaria de la empresa el producto de las mismas. •

 Apertura de la correspondencia:

Debe ser abierta abierta por un funcionario funcionario responsable responsable o su secretaria. secretaria. En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución de la correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería. Tesorería. Tesorería Tesorería recibe los valores valores acompañados acompañados de una  planilla de cobranz cobranza, a, como en el el caso de la cobranza cobranza efectuada efectuada por por un cobrador. cobrador. •

Control sobre los valores recibidos:

Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepción, recepción, se le coloque coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, utilización, tal como únicamente únicamente  para depositar depositar en la cuenta de (nombre (nombre de la empresa) empresa).. Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica común. En estos casos casos es conveniente conveniente que se organice organice un adecuado adecuado registro y seguimiento seguimiento sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilización sustituye esta modalidad. Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento. Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible depositar diariamente los valores recibidos. •

Concesión de descuentos por pronto pago:

Con el objeto de evitar posibles posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento concedido, la concesión de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario que  pueda hacer hacer uso de de esta atribución. atribución. En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar aplicar y calcular calcular los descuen descuentos tos corres correspon pondient dientes, es, siempr siempree que ello este este deb debidam idamente ente document doc umentado ado (podrá (podrá estar estar estipula estipulado do en la factura factura o bien bien establ estableci ecido do en una norma norma de cobranzas) Informe Gerencial Gerencial Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la información de Cobranzas que se eleva al nivel gerencial: •

• • • • • •

Resumen Resumen del total total de cob cobran ranzas zas realizada realizadas, s, detalland detallandoo efectiv efectivo, o, cheques cheques a 24 y 48 hs., documentos, etc. Listado de los principales deudores con sus saldos. Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas. Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas. Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentación de las misma. Totales de descuento concebidos. Cuadro de documentos en cartera y descontados.

Esta información puede desagregarse por línea de producto o servicio, por cobrador, por zona geográfica, por tipo de cliente, etc. Descripción del Subsistema • •

 Diagrama de bloque: Ver Pag. 161.  Descripción de los módulos: • • • •

Organización de la cobranza. Cobro. Rendición de la cobranza. Registración y control.

www.causak.org [email protected] 10 - LA INFORMÁTICA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemas básicos, básicos, ya sea en forma de redes de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificación y captura automática de datos, computadoras de alta performance, performance, etc. Luego Luego se desarro desarrolla lla el impacto impacto de la informac información ión sobre sobre los procedimi procedimiento entoss administ administrati rativos vos (entrada, archivos, procesos, salidas), es decir que se produce la eliminación de formularios y soportes físicos que ya no se requieren para transferir información entre distintos sectores, reemplazo de archivos físicos por archivos magnéticos, etc. Por ultimo ultimo desarro desarrolla lla las modificaci modificacione oness de los Subsistem Subsistemas as de Compras Compras,, Pagos, Pagos, Ventas y Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.