Guía de Lectura Sistemas Administrativos

Facultad de Ciencias Económicas – Económicas – Universidad Universidad de Buenos Aires

GUÍA DE LECTURA DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Cát.: Prof. Dr. Carlos Hernández Prof. Adjuntos: Mg. Federico Saravia Lic. María José Canals

Colaboradores Caraballo Sofía Herrera Silvana

Sistemas Administrativos

Cátedra Hernández

Contenido

Introducción .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. 2 Propósito de la guía y objetivos de aprendizaje del estudiante. .............................................. 2 ¿Cómo hacer uso de la Guía? ................................................................................. .................................................................................................... ................... 2 Los autores propuestos ................................................................. ............................................................................................................. ............................................ 3 Capítulo I ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 7 ¿Qué son los sistemas? ................................................................................................................. ................................................................................................................. 7 La organización como Sistema Abierto ............................................................... ..................................................................................... ...................... 8 Construyendo un modelo.............................................................. .......................................................................................................... ............................................ 8 PECES que no nadan: los elementos del modelo ........................................................... .................................................................... ......... 11 Capítulo II .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 13 Las Estructuras Organizacionales ................................................................................................ ................................................................................................ 13 Consensuando conceptos ............................................................. ....................................................................................................... .......................................... 18 El puesto de trabajo ............................................................................................................ 18 De la departamentalización al organigrama ....................................................................... ....................................................................... 22 Perspectiva situacional o contingente .................................................................................... .................................................................................... 25 Capítulo III ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... 26 Los sistemas aplicados a las organizaciones or ganizaciones ............................................................................... ............................................................................... 26 De la diferencia entre proceso y procedimiento................................................................. 28 Introducción a los sistemas transversales........................................................... ............................................................................... .................... 30 Introducción a los sistemas básicos ........................................................................................ 32 Diseñando los sistemas básicos .............................................................................................. .............................................................................................. 33 Dibujando los sistemas.................................................................. ............................................................................................................ .......................................... 38 Bibliografía .................................................................. .................................................................................................................................. ................................................................ 40

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Contenido

Introducción .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. 2 Propósito de la guía y objetivos de aprendizaje del estudiante. .............................................. 2 ¿Cómo hacer uso de la Guía? ................................................................................. .................................................................................................... ................... 2 Los autores propuestos ................................................................. ............................................................................................................. ............................................ 3 Capítulo I ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 7 ¿Qué son los sistemas? ................................................................................................................. ................................................................................................................. 7 La organización como Sistema Abierto ............................................................... ..................................................................................... ...................... 8 Construyendo un modelo.............................................................. .......................................................................................................... ............................................ 8 PECES que no nadan: los elementos del modelo ........................................................... .................................................................... ......... 11 Capítulo II .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 13 Las Estructuras Organizacionales ................................................................................................ ................................................................................................ 13 Consensuando conceptos ............................................................. ....................................................................................................... .......................................... 18 El puesto de trabajo ............................................................................................................ 18 De la departamentalización al organigrama ....................................................................... ....................................................................... 22 Perspectiva situacional o contingente .................................................................................... .................................................................................... 25 Capítulo III ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... 26 Los sistemas aplicados a las organizaciones or ganizaciones ............................................................................... ............................................................................... 26 De la diferencia entre proceso y procedimiento................................................................. 28 Introducción a los sistemas transversales........................................................... ............................................................................... .................... 30 Introducción a los sistemas básicos ........................................................................................ 32 Diseñando los sistemas básicos .............................................................................................. .............................................................................................. 33 Dibujando los sistemas.................................................................. ............................................................................................................ .......................................... 38 Bibliografía .................................................................. .................................................................................................................................. ................................................................ 40

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Introducción Propósito de la guía y objetivos de aprendizaje del estudiante. Vivimos en un mundo de organizaciones cuyo funcionamiento no escapa a la complejidad del medio en el cual están insertas; más aun, son partícipes activas en la creación y retroalimentación de dicha complejidad en virtud de la ineludible globalización. Como futuros profesionales (un futuro que les respira en la nuca) requerirán, entonces, habilidades para lidiar con organizaciones que son manifestaciones de esta realidad cambiante, dinámica, apasionante. Habilidades que no encontrarán en la quietud de un texto, sino en las idas y venidas de fundados debates en torno a problemáticas propias de todo tipo de organizaciones de la vida real. Desde la cátedra nos proponemos con este material guiar a los estudiantes en las lecturas obligatorias de la materia y complementar cada una de estas con novedades y temas de actualidad, invitando a la reflexión, análisis y relación de los temas teóricos a medida que se van incorporando conceptos nuevos. Este material busca que el estudiante:   

Reflexione sobre los conceptos teóricos de la materia. Analice la teoría a partir de las propuestas planteadas en clase. Relacione las distintas definiciones entre sí y con los casos de la guía práctica.

¿Cómo hacer uso de la Guía? Dirigido a los estudiantes de la materia.

Esta guía se ha preparado con el objeto de facilitarle el estudio de los sistemas administrativos en las organizaciones, que es ni más ni menos que el propósito de nuestra materia. Pero antes de adentrarlo en la lectura, resulta apremiante llamar su atención en cuanto a un punto que suele ser objeto de debates fundados en opiniones livianas, muchas veces guiados por imágenes erróneas de lo que es lo más relevante para el buen funcionamiento de las organizaciones: es el debate de lo estratégico vs. lo operativo. La literatura del llamado “management” ha instalado una cultura de lo “estratégico” en

detrimento de lo “operativo”, por lo que es prudente esperar que Ud. llegue a este curso moldeado fuertemente por esa idea. No obstante, resulta muy fácil convencer a cualquier persona de que ninguna organización podría sobrevivir sin comprar, pagar, vender y c obrar. ¿O acaso osaría rebatir esta afirmación? Lo primero que debe entender es que lo estratégico es tan importante como lo operativo, en tanto sin esto último, aquello se convierte en un cúmulo de sueños caducos. De allí la importancia de esta materia, en donde abordaremos gran parte de las cuestiones operativas básicas a tener en cuenta en el análisis y diseño de una -2-


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organización – las estructuras primero y los procesos después –, pero siempre teniendo presente lo estratégico. Usted se preguntará, ¿pero cómo es esto? ¡Son muchas cosas a la vez! Y efectivamente, eso es lo que le estamos advirtiendo: tanto en el estudio de esta materia como en su rol de profesionales, deberán mantenerse alerta en varios frentes, a veces contradictorios, otras cambiando a la vez. Esto no es otra cosa que la realidad misma de las organizaciones. Estaríamos defraudándolo si no le permitiéramos desarrollar estas habilidades tan necesarias para su supervivencia en el mundo actual. Le proponemos, entonces, que se sirva del presente material para hacer el seguimiento de la asignatura teniendo en todo momento presente las preguntas claves al momento de analizar estructuras y procesos: ¿qué hacemos?, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿dónde?, ¿para quién? y ¿cómo? ¿Se atreven?

Finalmente, para orientarlo en el uso de la guía, hemos introducido unos emoticones que le indicarán las actividades que debe desarrollar: Lo invita a realizar una lectura específica, sobre el material teórico propuesto por la cátedra. Le sugiere que realice una actividad de apoyo de los conceptos que viene trabajando. Le presenta alguna sugerencia, recomendación o le indica que son conceptos claves que debe recordar. Le propone realizar una pausa para luego comenzar una lectura larga o una actividad.

Los autores propuestos (Viena, 19 de septiembre de 1901-Búfalo 1901 -Búfalo (Nueva York), York), 12 de junio de Ludwig Von Bertalanffy (Viena, 19 1972), fue un biólogo y filósofo austríaco. Se desempeñó mayormente como profesor de biología teórica en Canadá y EEUU. Reconocido fundamentalmente por su teoría su teoría de sistemas. (Wikipedia) Los primeros artículos donde expone la Teoría la Teoría General de los Sistemas: 

1951, General system theory - A new approach to unity of science(Symposium), Human Biology, dic. 1951, Vol. 23, p. 303-361.



1950, An Outline of General System Theory, British Journal for the Philosophy of Science 1, p.139-164.

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1945, Zueinerall gemeinen System lehre,Blätterfür deutsche Philosophie, 3/4. (Extracto en: Biologia Generalis) , 19 (1949), 139-164.

Peter Drucker (Viena,19 de noviembre de 1909 - Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un

abogado y tratadista austriaco; se desempeñó mayormente en el sector empresarial, aunque también trabajó como periodista, vinculándose con la política. Considerado el mayor filósofo de la administración (también conocida como management) del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.(Wikipedia) Algunas de sus publicaciones. 

1985. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles



1980. Managing in Turbulent Times



1973. Management: Tasks, Responsibilities and Practices



1968. The Age of Discontinuity



1966. The Effective Executive



1942. The Future of Industrial Machine

Juan José Gilli. Doctor en Ciencias Económicas. Estudios de Posgrado en Investigación

Operativa y Pedagogía. Licenciado en Administración y Contador Público (UBA). Profesor Titular de Sistemas Administrativos - Facultad Ciencias. Económicas UBA. Profesor de doctorado y de posgrado en las Universidades de Buenos Aires y Nacionales de La Plata, del Comahue y de Tucumán y de la Escuela Superior de Guerra. Consultor especializado en temas de Organización y Management. Autor de seis libros sobre temas de administración y diseño organizativo y de más de cincuenta trabajos y artículos de la especialidad.(Cponline) Sus libros más destacados.  

Diseño y Efectividad Organizacional. Ed. Macchi. Buenos Aires. 2000. Diseño de Estructuras. Ed. Docencia. Buenos Aires. 1992 .

El Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) es una asociación civil sin fines de lucro, que fue fundada en el año 1935 por representantes de los diversos sectores de la economía, del gobierno y de las instituciones científico-técnicas. Los impulsaba el interés de que Argentina contara con una institución técnica, independiente y representativa, una organización idónea para desarrollar las normas que requería una nación en pleno crecimiento.

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Desde 1937, a lo largo de los años y en mérito a su actividad, IRAM fue reconocido como Organismo Nacional de Normalización por sucesivas legislaciones nacionales. En el año 1994, fue ratificado en su función por el Decreto PEN Nº 1474/1994, en el marco del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. En el campo de la normalización, IRAM es el único representante argentino ante las organizaciones regionales de normalización, como la Asociación Mercosur de Normalización (AMN) y la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT), y ante las organizaciones internacionales: International Organization for Standardization (ISO) e International Electrontechnical Comission (IEC), en este caso, en conjunto con la Asociación Electrotécnica Argentina (AEA). IRAM lidera los comités técnicos nacionales que analizan los documentos en estudio, canaliza las propuestas nacionales, fija la posición de Argentina ante estos organismos y está presente en la conducción de varios de los comités técnicos internacionales. En el campo de la certificación, IRAM forma parte de las redes internacionales: The International Certification Network (IQNET) y Worldwide System for Conformity Testing and Certification of Electrotechnical Equipment and Components (IECEE). La actividad de IRAM en estos organismos excede lo técnico, ya que participa de las instancias políticas de decisión de la mayoría de las organizaciones nombradas. IRAM tiene su casa central en Buenos Aires y cuenta con filiales, delegaciones y representaciones en todo el país, maximizando su proyección en el mundo a través de convenios con los más prestigiosos organismos de normalización y certificación.(Wikipedia)

Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembrede1939) es un profesor académico

internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el mote de "flecha veloz". En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad Mc Gillen Canadá, donde ha estado enseñando desde1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.(Wikipedia) Alguno de sus títulos más conocidos. 1998a.Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel 1998b.The Strategy Process , con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal 1983.Structure in Fives: Designing Effective Organizations 1979.The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research

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La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego ἴσος, «isos», que significa «igual»), nacida tras la Segunda Guerra Mundial(23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.(Wikipedia) -5-


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Sus normas más conocidas.   

ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 14001 — Sistemas de Gestión Medioambiental ISO 26000 — Responsabilidad social (Cponline)

Peter M. Senge (nació en 1947). Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un

Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su doctorado en management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.(Wikipedia) Sus publicaciones. 

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina).

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Peter Senge. The Field book

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Peter Senge. The Dance of Change

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Peter Senge. "Schools That Learn"

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Peter Senge. La revolución necesaria

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Capítulo I ¿Qué son los sistemas?

“El mundo es redondo y cualquier lugar que pueda parecer el fin puede ser el principio. ”

I. Baker Priest.

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La organización como Sistema Abierto La década del 30’ fue sin duda testigo de acontecimientos importantísimos para la historia de la humanidad, sin embargo nos gustaría centrarnos en algo que tal vez suena pequeño e intrascendente pero que resultaría en un gran descubrimiento para toda la ciencia en años posteriores. Nos referimos a la primera vez que alguien mencionó seriamente algo sobre sistemas. Ludwig Von Bertalanffy, que solía someterse a largas horas de estudio y reflexión, comenzó a notar con el tiempo una tendencia que consideraba infortunada para el desarrollo científico: toda la ciencia se había acostumbrado a tratar los problemas como compartimientos estancos, suponiendo que las variables no controlables se mantenían estables. La realidad le demostraba a Bertalanffy que, por el contrario, los problemas se encontraban más bien interrelacionados y, por tanto, debían ser abordados desde un enfoque más amplio. Esta curiosidad inicial lo llevó a descubrir que se podía generar una teoría de teorías que, partiendo del muy abstracto concepto de sistema, buscara reglas de valor general aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Leyó un primer esbozo de su teoría en un seminario en la Universidad de Chicago en 1937 pero esta no tuvo gran acogida en ese momento, ya que los científicos no aceptaban que su forma de trabajar era incorrecta. No obstante Bertalanffy prosiguió con sus desarrollos y finalmente en 1969 pudo publicar su Teoría General de los Sistemas la cual fue progresivamente adoptada por muchísimas disciplinas, desde la medicina hasta la electrónica (¡pueden creer hasta donde puede llevar al hombre la curiosidad!). En la Administración sus ideas se incorporaron en lo que se conoció como la escuela sistémica en 1970 y fueron ampliadas y profundizadas por otros científicos como Peter Senge con su aporte sobre el Pensamiento Sistémico.

Podrá el estudiante notar que esta teoría representa una bisagra en el pensamiento científico, por lo que resaltamos aquí sus premisas básicas:   

Los sistemas existen dentro de sistemas Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura

A partir de lo dicho lo invitamos a realizar la lectura de Gilli J. Diseño y Efectividad Organizacional. Ed. Macchi. Buenos Aires. 2000. Capítulo 1.

Construyendo un modelo A pesar de que la Teoría de Sistemas sea producto de la modernidad, eso no quiere decir que antes de haber sido postulada no existieran conjuntos de elementos interrelacionados. De hecho, indagando la historia de la humanidad en tiempos remotos podemos encontrar que en distintas épocas se estudiaban sistemas, desde entender por qué el fuego se apagaba con el -8-


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agua, o antes aun, qué era eso que hoy conocemos como agua y que cuando aparecía en grandes cantidades no tenía fin. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.) fue pionero en occidente en estudiar estas relaciones. El creía que la Tierra estaba formada por la combinación de cuatro elementos: tierra, aire, agua y fuego. También sostuvo que todos los cielos, y cada partícula de materia en el universo, estaban formados a partir de otro elemento al que él llamó “ éter”. Así, Aristóteles tenía su modelo de cinco elementos para explicar la naturaleza, cada uno de los cuales tiene un movimiento natural y cumple una función dentro del sistema: el agua y la tierra se mueven naturalmente hacia el centro del universo, el aire y el fuego se alejan del centro, y el éter gira en torno al centro. Por su parte, oriente tenía su versión de las cosas. En el taoísmo, escuela filosófica de la antigua China (siglo VI a.c.), también se estudió la naturaleza y se creó a partir de esto otro modelo de elementos para explicarla: tierra, agua, fuego, metal y madera. En este caso se plantea una relación diferente entre estos ya que se los describe a partir de los ciclos de generación y de dominación entre ellos. Más tarde, la filosofía japonesa (siglo VI a.c.), inspirada en parte en la china pero también en el budismo y el hinduismo, propuso un modelo más parecido al griego. Sus elementos fueron: tierra; agua; fuego; viento y vacío, este último, al igual que el “éter” de Aristóteles, representa la qu inta esencia. Si bien abonamos al modelo griego aun cuando Einstein descartara la existencia del éter en su Teoría General de la Relatividad (1915), esto se debe más a nuestra tradición occidental que a la superioridad de esta teoría, frente a las orientales. Pero lo más curioso aquí es cómo las mismas cosas comenzaron a llamar la atención de los hombres en distintos lugares del mundo en distintos momentos de la historia. Teniendo en cuenta que estas tres civilizaciones no se podían comunicar entre sí, resulta aún más asombroso que hayan llegado a conclusiones tan parecidas sobre un mismo tema. Así como en aquél tiempo las civilizaciones milenarias quisieron conocer el funcionamiento de la naturaleza a través de sus elementos identificables, en la modernidad los profesionales de las nuevas disciplinas continuaron con la tradición de analizar los sistemas de su interés, tal lo son las organizaciones para la administración. Y es que el legítimo afán del hombre por conocer fue siempre el gran móvil de las transformaciones sociales de que somos testigos – y de las que vendrán, en que ustedes serán los artífices –. Es en conciencia de su vida finita que el hombre busca conocer lo que lo rodea y dejar un legado a la humanidad: conocer es su naturaleza. Como profesionales de ciencias económicas nuestro interés se va orientando en torno a conocer sobre las organizaciones: cómo funcionan, cómo se comportan, cómo podrían hacerlo mejor, cómo podrían hacer este mundo mejor. Podríamos incluso pensarlas como sistemas y buscar sus elementos, sus partes, y estudiarlos. Entonces, ¿por dónde empezar? Hoy la aldea global permite que las ideas y el conocimiento lleguen a todas partes del planeta, gracias a lo cual, entre otras cosas, al estudiar sobre un tema tenemos la posibilidad de acceder a aportes que otros han realizado en cualquier parte del mundo. Haciendo uso de ello, vamos a realizar un primer acercamiento al estudio de los elementos de las organizaciones, tomando el modelo de las 7 eses de McKinsey.

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Para ello les proponemos que vayan a la bibliografía. Mintzberg H. y otros. El Proceso Estratégico. Ed. Prentice Hall. México. 1993. Capítulo 6. Pág. 150 a 158.

Una vez leído el texto, comenzaremos a indagar sobre algunas cuestiones que subyacen de trasfondo. En primer lugar nos preguntamos: ¿Quiénes son los autores de este ensayo? ¿De qué campo disciplinar provienen? ¿Son los mismos autores del libro del que lo leyó? ¿De qué país son? ¿En qué año escribieron el texto? ¿Hay algún acontecimiento en particular que caracterice el contexto de ese país en ese momento? Seguramente no podamos responder por nosotros mismos todas estas preguntas, pero hoy la existencia de Wikipedia y el acceso a internet desde los dispositivos móviles hacen que este trabajo se pueda resolver en tan solo unos minutos. Y los alentamos a hacerlo porque creemos que esa indagación es necesaria para comprender cuestiones de fondo del modelo, como por ejemplo la estructura ideológica que le da sentido, las implicancias del contexto histórico propio del momento, el grado de novedad del aporte, etc.

A continuación les sugerimos que investigue sobre la Consultora McKinsey para, de esta manera, contextualizar el modelo planteado.

Luego de una rápida búsqueda habrán descubierto que estamos frente a un desarrollo norteamericano de la década de los 80’, pleno auge de la admini stración estratégica. Es decir que la estrategia era la estrella cuando se hablaba de negocios y empresas. ¡Y solo se hablaba de negocios y empresas! Todo otro tipo de organizaciones tenía muy poca o nula visibilidad para la Administración como disciplina. A la luz de este breve análisis podemos notar que este modelo planteaba algo diferente, seguramente novedoso para la época: la estrategia no es lo más importante – aun cuando el libro en donde se cita el modelo se llame “El proceso estratégico ” –; es necesario traer a escena, dicen los autores, muchos otros elementos que junto con la estrategia (pero no detrás de ella) son los que permiten el funcionamiento de una organización. Hay que reconocer que el modelo encontró una forma interesante de plantear los elementos (todos empiezan con “S”, ¿no es genial?) lo cual le permitió “pegar” en la naciente moda del management. No obstante, lo que nos parece más rico de este modelo no son precisamente sus siete “S’s” sino el funcionamiento colectivo que se propone de las mismas, y en este sentido ya no importa tanto cómo se las llame. Es por eso que, al igual que los griegos, los chinos y los japoneses, la cátedra pensó que podría re-nombrar a los elementos de la organización de una manera más coherente con el lenguaje y tradición locales, manteniendo la lógica de funcionamiento propuesta por los autores: todos los elementos de una organización

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funcionan interrelacionada e interdependientemente, y ninguno es más importante que el otro.

Es así que la cátedra crea el Modelo PECES, inspirado en el modelo de las 7 eses de McKinsey.

PECES que no nadan: los elementos del modelo Los elementos del modelo PECES son: Políticas, Estructura, Cultura, Procesos y Estrategia, cuyas iniciales conforman el nombre – como verá el lector, también tenemos nuestra genialidad –, y, tal como se aclaraba precedentemente, funcionan de forma interrelacionada, sin distinción de jerarquías ni un orden predeterminado.

Fuente: Elaboración propia.

Si bien sabemos que las definiciones pueden ser trampas al cristalizar duramente significados – sobre todo cuando nos estamos refiriendo a c onceptos que están tan… ¡vivos! – creemos necesario dar un marco teórico claro para cada elemento de manera de establecer un acuerdo de entendimiento básico entre ustedes y nosotros que sea un punto de partida para iniciar el estudio de las organizaciones. POLÍTICAS. Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Pueden reflejarse en formas de programas explícitos, pero también pueden funcionar como mecanismos de influencia implícitos, reflejando el ejercicio del poder con objeto de influir en otros. Un número importante de teóricos concibe el proceso estratégico como un rejuego de las fuerzas de poder, en ocasiones muy politizado. Suponen que las metas y la dirección de las organizaciones están determinadas, primordialmente, por las necesidades de poder de quienes las integran. En este marco, la actividad política a menudo es divisoria y conflictiva y suele enfrentar a los individuos o grupos en contra de los más legítimos sistemas de influencia y, cuando esos sistemas son débiles, los enfrenta entre sí.

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ESTRUCTURA. Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan los recursos para que la organización funcione. También representan las tareas y la autoridad entre las personas, el modo en que se agrupan las actividades y las responsabilidades, y los mecanismos de mando y coordinación. CULTURA. Es el conjunto de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso, sus formas de pensar. La cultura normalmente se presenta en dos niveles. El nivel observable incluye los artefactos visibles, es decir, la vestimenta, el comportamiento de las personas, el ambiente material, los símbolos, las ceremonias y las historias. Bajo la superficie se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la “verdadera” cultura. En algunas

organizaciones, la cultura puede fortalecerse tanto que la mejor manera de referirse a ella es llamarle “ideología”. ESTRATEGIA. Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. SISTEMAS. Son todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día: sistemas de presupuestos, sistemas de compras, sistemas de capacitación, sistemas de producción, entre otros. Uno de los aspectos que más intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de una organización, sin embargo, si se quiere comprender cómo una organización logra en realidad (o no) sus objetivos, no hay más que observar sus sistemas.

Para ahondar en lo expuesto lo invitamos a realizar las siguientes lecturas: Mintzberg, H., Ahistrand, B., Lampei, J. Safari a la Estrategia. Ed. Granica. Buenos Aires. 1999. Capítulo 1; Mintzberg H. y otros. El Proceso Estratégico. Ed. Prentice Hall. México. 1993. Capítulo 7 y Koontz H. y otros. Administración una perspectiva global. 11ª. Edición. Mc Graw Hill. México. 1998. Capítulo 9.

Antes de comenzar con el siguiente capítulo, lo invitamos a realizar una pausa y tomarse unos mates.

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Capítulo II Las Estructuras Organizacionales “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura

equivocada es una garantía de fracaso.” Peter Drucker

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Llega el momento ahora de involucrarnos en profundidad en el elemento “Estructura”.

Sabemos que por motivos pedagóg icos está separada de su hermana gemela “Sistemas” y de sus primas “Cultura” “Política” y “Estrategia”, pero que en la práctica jamás ninguna de ellas

va a actuar por separado, tal nos lo enseñó el Modelo PECES. Al estudiar estructuras debemos observar a la organización como un todo y entender cuáles son los fines para los cuales se propuso su existencia. Drucker lo deja bastante claro cuando dice (1981): “(…) el punto de partida de cualquier análisis de la organización no puede ser una discusión sobre estructura. Debe ser un análisis del negocio 1. La primera pregunta que se formule al discutir la estructura de la organización debe ser: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debiera ser? ” (p. 257).

Es decir que al pensar en la estructura de una organización – así como al pensar en muchas otras cosas sobre una organización – debemos comenzar el análisis por el principio: su razón de ser . La razón de ser de una organización se denomina comúnmente en la jerga administrativa como “misión organizacional”, y refiere a u na frase que brinda una idea clara acerca de lo que hace una organización y los valores bajo los cuales lo hace. Esta misión debe además permitirnos conocer cuál es la actividad principal de la organización, es decir aquella que le da sustento y sentido. Queremos ser enfáticos en este momento sobre la importancia del concepto de actividad, dado que este hace a los fundamentos de la teoría de la estructuración de organizaciones – que es a donde buscamos llegar con todo esto –, siendo además necesario comprender que hablar de la actividad principal de una organización no es lo mismo que hablar de las actividades que debe realizar una organización para su funcionamiento, así como tampoco estas actividades tienen el mismo grado de importancia para todas las organizaciones. A principios del siglo XX, Fayol hizo aportes fundantes a la cuestión de las actividades al resaltar que toda la operatoria de una organización puede repartirse entre seis grupos de actividades, a saber; actividades técnicas; actividades comerciales; actividades financieras; actividades de seguridad; actividades de contabilidad; actividades administrativas2. En conjunto con esto estudió las capacidades necesarias para la realización de dichas actividades, a las que llamaba “funciones”, y realizó un análisis exhaustivo de la importancia relativa de estas capacidades dependiendo del tipo y tamaño de la organización y del puesto que se esté estudiando; así por ejemplo, descubrió que el jefe de departamento de una empresa 3 grande requiere de mayor capacidad técnica que gerente general de la misma empresa, mientras que este requerirá mayor capacidad administrativa que aquél; asimismo el director de una empresa del Estado requiere mayor capacidad administrativa que el mencionado gerente 1

En Drucker “negocio” refiere específicamente a la empresa comercial, pero a los efectos de este curso

será entendido como la actividad principal de toda organización sin distinción de su tipo o tamaño. 2

Entiéndase “actividades administrativas” como actividades a realizar por el administrador,

equivalentes a lo que hoy se denomi narían actividades “gerenciales”. 3

Fayol utiliza el término “empresa” de forma genérica, abarcando con esta desde la empresa

rudimentaria hasta la empresa del Estado.

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general de empresa. Concluye entonces Fayol que en las organizaciones los puestos jerárquicos más altos requieren capacidad administrativa por sobre cualquier otra, mientras que a medida que se desciende en la pirámide organizacional hasta llegar a la base, la capacidad que crece en predominancia es la técnica.4 Estos aportes fueron pioneros en la teoría organizativa al sentar las bases de lo que posteriormente se conoció como estructuración funcional (entendido como departamentalización funcional, es decir, el agrupamiento de tareas por función, como ser: administración, finanzas, ventas, etc.) lo que junto con la profundización de la división del trabajo, la proliferación de reglas y un excesivo racionalismo y control del comportamiento de las personas devino en lo que se denominó el modelo burocrático5 , que dominaría en las organizaciones hasta casi mediados de siglo. El crecimiento desmedido de estas organizaciones burocráticas en el tiempo demostraría las disfuncionalidades propias del modelo 6, las cuales no tardaron en ser analizadas por diversos autores. Por su parte, Peter Drucker, quien ya por mediados de siglo se consolidaba como uno de los pensadores más influyentes en el campo de la administración, entra en escena respaldado por la importancia que tomaba la teoría corporativa que el mismo había incentivado desde su experiencia como consultor de las corporaciones más emblemáticas de la época. Desde ese rol es que Drucker descubre un patrón que se repetía en la mayoría de ellas y que él consideraba dañino: definían y agrupaban las actividades en base al estándar de funciones que se usaba en el momento (una especie de “moda de estructuras”), sin un análisis

previo de las características propias de la organización en cuestión. “Sustituir el análisis de las actividades r ealmente necesarias por funciones típicas constituye una peligrosa pereza mental”

sentenció Drucker (1981:259); había encontrado ciertos vicios que llevaban a los administradores a pasar por alto la reflexión sobre qué es lo que la organización se propone y en función de ello, qué necesita en términos estructurales.

Queda en evidencia la necesidad de valorar cada actividad según su grado de aporte al cumplimiento de los objetivos organizacionales, siendo esto un insumo necesario para definir la estructura. Esta idea quedaría finalmente sellada con Michael Porter en su modelo de “Cadena de valor”.

4

En el texto original, el autor se refiere a los puestos de menor rango jerárquico y a los puestos

operativos como “agentes inferiores”. Esta valoración es totalmente subjetiva y debe ser entendida en

el marco temporal y espacial en que fuera postulada. En este sentido, llamamos a tener en cuenta que el principal aporte del fayolismo fue no sólo ser una “escuela de jefes” sino ser la primera, lo cual explica la exaltación de parte del autor por ese rango jerárquico. 5 Se sugiere revisar la obra de Weber para profundizar sobre este tema. 6 Surge así una escuela que intenta suavizar el extremo racionalismo del modelo burocrático incorporando aspectos sociológicos y psicológicos al comportamiento de las personas. Se trata de la escuela “estructuralista”, cuyos principales exponentes fueron Robert Merton, Phillip Selznick y Alvin Gouldner.

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Según Porter (1991) cada organización7 es “un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.8” (p. 52), en otras palabras, para llevar a cabo su actividad principal, para cumplir su misión organizacional. Esta mirada poco convencional para la época es la base de su modelo de análisis “Cadena de Valor”.

Con este modelo, Porter busca, en primer lugar, llamar la atención sobre la necesidad de examinar todas las actividades que una organización desempeña y entender que éstas interactúan entre sí para aportar valor a sus clientes y, en suma, a la organización. Es por esto que en su modelo las actividades son renombradas como “actividades de valor”, para reforzar que el modelo entiende que cada actividad “agrega valor al producto o servicio final”. En

segundo lugar, nos hace notar que si bien no existe organización sin actividades, estas actividades no se realizan de forma errática sino que es la actividad principal de la organización la que las ordena y les asigna prioridades. Es decir que en tanto una actividad de valor afecta más directamente a la actividad principal de la organización, más prioritaria será. Esto es fácil de ver cuando se piensa en una organización que recién se está poniendo en marcha; por ejemplo en un negocio de venta de insumos de pc con pocos años de vida, muy probablemente no se realicen sofisticados controles de stock, ni se diseñe el plan de cuentas contables o se realice el planeamiento de las acciones de marketing digital para el segundo trimestre del año, pero no podrá prescindirse de la compra de insumos y accesorios para pc y la venta al público de los mismos. Aunque sean realizadas de la manera más rudimentaria que existe, estas actividades se deben realizar como sea porque de lo contrario el negocio deja de existir. A estas actividades nos referiremos cuando hablemos de llevar a cabo la actividad principal.

7

En el texto original el autor refiere a empresas exclusivamente, pero a efectos de este curso se aplicará el modelo igualmente para todo tipo de organizaciones. 8

Entiéndase “mercado” y “producto” en sentido amplio, es decir a barcando a los destinatarios de los

bienes y servicios que ofrecen todo tipo de organizaciones.

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Porter apunta a esta idea cuando agrupa sus nueve actividades de valor en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades secundarias o de apoyo. Las actividades primarias son aquellas implicadas en la producción del bien o servicio que ofrece la organización, así como la llegada de estos al destinatario y la asistencia posterior. Se denominan primarias porque justamente estas actividades son claves para que el negocio exista. Este grupo contiene cinco categorías de actividades a saber; logística interna; operaciones; logística externa; mercadotecnia y ventas; servicio post venta . Si bien mirando el modelo de forma abstracta se puede pensar que estas actividades tienen el mismo grado de prioridad para toda organización, es importante destacar que de acuerdo al sector industrial en que se encuentre la organización (alimenticio, automotriz, textil, tecnológico, consumo masivo, etc.), el tipo de actividad que realice (primaria, secundaria, terciaria o cuaternaria) y la finalidad que tenga la organización (con fines de lucro, sin fines de lucro), estas prioridades pueden variar. Por ejemplo para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico, mientras que para una empresa industrial o de servicios, la logística externa puede casi no existir pero son las operaciones la categoría vital. Por su parte, las actividades de apoyo son aquellas que sustentan las actividades primarias y que a su vez se apoyan entre sí. Es decir que estas actividades podrán asociarse directamente o indirectamente tanto con una o más actividades primarias específicas así como con la cadena completa. Dentro de este grupo se encuentran las siguientes categorías: abastecimiento, tecnología, recursos humanos e infraestructura . El peso de este grupo de actividades dependerá también del tipo de organización que se esté analizando, así como también influirán otros factores como el tamaño, la edad, entre otros, por ejemplo, no será el mismo peso el que tendrá tecnología para una empresa automotriz que opera en los cinco continentes y que utiliza maquinarias altamente sofisticadas que para un emprendimiento unipersonal que ofrece servicios de organización de eventos y que tiene actualmente como clientes dos empresas. Una vez que se realiza el análisis a este nivel es que estamos preparados para pensar en cuestiones específicas de estructura, y no antes. Decimos específicas porque como se aclaró antes, reconocer la actividad principal y las actividades de valor de una organización ya es parte de comenzar a estudiar las estructuras.

“La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación ” (Mintzberg; 1994)

Les proponemos, entonces, que vayan a la bibliografía. Mintzberg H. y otros. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona.1993. Capítulos1, 2 y 3.

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Consensuando conceptos Habiendo realizado la lectura de las partes de la organización, los mecanismos de coordinación y los flujos, ya se tiene una idea bastante acabada de la complejidad que reviste el tema de la estructuración de las organizaciones, complejidad que convive con la simpleza de entender que todo parte de una misión que le da razón a toda una organización. Antes de continuar las lecturas subsiguientes, creemos conveniente repasar y reforzar ciertos conceptos que en Mintzberg se dan por sentado – tal vez porque debieran haberse estudiado en materias previas – o no se presentan con la profundidad que creemos necesaria para el nivel de análisis que buscamos desarrollar en los estudiantes.

El puesto de trabajo

Entenderemos al Puesto de trabajo como una unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por a) un conjunto de tareas que debe realizar, b) aptitudes que debe poseer y c) responsabilidades que debe asumir el titular en determinadas condiciones de trabajo. Ejemplos de puestos son: director, gerente, jefe, mozo, portero, analista, cajero. El análisis del puesto de trabajo – en particular del trabajo operativo – fue ni más ni menos que el desencadenante de todo el edificio teórico que es la ciencia de la administración hoy en día, de la mano de la obstinada curiosidad de un hombre que llevó al extremo la idea de eficiencia en pos de mejorar el trabajo de la organización donde ascendió de jornalero a ingeniero jefe en el transcurso de seis años: nos referimos a Frederick Taylor en la Midvale Steel Works (Taylor, 1968:7). Obsesionado con la perfección (que aplicaba hasta en su vida misma) determinó los métodos de trabajo que permitieran el mejor uso de tiempos y recursos, entre ellos los humanos. Más tarde se desempeñó como consultor de la Bethlehem Steel Company introduciendo los principios de administración científica en las tareas del taller, donde aplicó muchas técnicas ingenieriles propias de su campo de dominio llegando a conceptualizar lo que hoy conocemos como puesto de trabajo. Entre sus aportes podemos destacar: la distinción entre puesto operativo y puesto de supervisión – llamado por el mismo Taylor, capataz – la necesidad de que tanto el conocimiento de las tareas del puesto, como las herramientas de trabajo necesarias para realizarlas, sean provistos por la organización. Esta idea se profundizaría mucho más en el modelo burocrático de Weber, que agrega que la selección del personal se realice de acuerdo a las competencias técnicas comprobadas mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y educación, que el equipamiento de cada oficina o taller pertenece al puesto y no a quien detente la posición laboral, y que el rendimiento individual se ha de guiar por normas, procedimientos, disciplina y controles, siendo la aplicación de estos impersonal y uniforme (Vicente, 2008). Descripciones de Puesto Las descripciones de puesto son herramientas para informar a los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, entre otros: la función básica del puesto; las relaciones entre puestos superiores e inferiores (ubicación en la estructura); el rango jerárquico; los objetivos verificables del puesto. -18-


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A continuación se presenta un modelo de descriptivo de puesto

MANUAL DE PUESTOS ORGANIZACIÓN XX A) IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Nombre del puesto

Gerente de Desarrollo y Comercialización

Número de plazas

1

Ubicación

Oficinas Administrativas

Tipo de contrato

Contrato

Ámbito de operación

Planificación estratégica de nivel funcional

B) RELACIONES DE AUTORIDAD Jefe inmediato

Gerente General

Subordinados directos

Asistentes del Departamento de Desarrollo y Comercialización (2)

Dependencia Funcional

Departamento de Operaciones, Departamento de Informática y Gerencia Financiera

C) PROPÓSITO DEL PUESTO Dirigir, organizar y controlar al departamento para proporcionar a los otros departamentos relacionados la información que se requiere para la buena ejecución de las funciones de la empresa. D) FUNCIONES GENERALES 

Desarrollo de planes de comercialización



Desarrollo de estrategias de venta



Estudio de las ramas potenciales para el ramo turístico



Implementación de estrategias

E) FUNCIONES ESPECÍFICAS 

Preparar planes y presupuestos de ventas de modo que debe planear sus acciones y las de su departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y los disponibles para llevar a cabo dichos planes.



Establecer metas y objetivos para el departamento y monitorear su cumplimiento



Calcular la demanda y pronosticar las ventas



Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas

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F) RESPONSABILIDAD 

Administrar las ventas a nivel regional e internacional de cada una de sus zonas



Supervisar informes de sus zonas







Hacer el seguimiento del volumen de ventas y cumplir con el margen establecido por mes y por trimestre Solucionar problemas de rango medio Generar ideas y mecanismos para incrementar las ventas y/o motivar a los vendedores

G) NIVELES DE SUPERVISIÓN Le reportan: 

Gerente de operaciones de los planes implementados



Gerente de estadísticas de cada plan implementado



Gerente financiero o contador general



Asistente según los proveedores locales e internacionales

H) COMUNICACIÓN Ascendente: Gerente General Horizontal: Gerentes de otras área relacionadas con el departamento Descendente: Asistentes a cargo I)

PERFIL O ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Conocimiento

Dominio completo del idioma inglés; conocimientos en computación; conocimiento del área turística local e internacional

Nivel académico

Título universitario en Comercialización o afín

Edad

Entre 35 y 45 años

Experiencia

Mínimo 5 años en el área

Características y habilidades

Responsable, buen coordinador, proactivo, habilidades de negociación, de comunicación, tomar decisiones en ambientes de incertidumbre

Características físicas

No aplica

Sexo y/o Estado civil

Casado (a)

Elaborado por:

René Canaleta

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Autorizado:

Henry Minztberg

Fecha de elaboración:

01/10/2009

Fecha de vigencia:

01/01/2010 Fuente: Adaptado de la Presentación de Manuales de Puesto de CHN9

A continuación les sugerimos que investigue: ¿Qué es un Manual de la organización? ¿y un Manual de Misiones y Funciones ?

Requisitos y diseño de puestos Para identificar requisitos implicados por un puesto, las organizaciones deben realizarse las siguientes preguntas: ¿qué se deberá hacer en este puesto? ¿Cómo se hará? ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se necesitan? ¿Qué costo tiene? Dado que los puestos no son estáticos, también se deben considerar otras preguntas como ¿Estas tareas se podrían realizar de otra manera? Y, de ser, así, comenzar nuevamente con el análisis de los requisitos. En el caso de los puestos pertenecientes a la jerarquía administrativa – o a la cumbre estratégica y la línea media para ponerlo en términos de Mintzberg – resulta interesante el modelo de habilidades gerenciales de Robert Katz (Koontz, 1998) en el cual se analizan las habilidades que los integrantes de estos puestos deben tener y el grado de importancia de las mismas de acuerdo al nivel jerárquico en que se encuentren, lo que allana bastante el análisis de requisitos para estos puestos en particular.

Fuente: Koontz, 1998:9

9 Presentación

completa disponible en: http://es.slideshare.net/walterecheverria2/manual-de-puestos-

chn

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Mientras que la habilidad técnica, entendida como la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos ya sea el uso de instrumentos como de técnicas específicas, son más requeridas en los mandos medios y supervisores de área, las habilidades de conceptualización y diseño, entendidas como de percepción e interpretación del panorama general y la capacidad de resolver problemas desde una mirada holística, son más requeridas en la alta dirección. Las habilidades humanas, en cambio, son requeridas por igual en cualquier rango jerárquico, ya sea que se miren las relaciones hacia adentro de la organización como hacia afuera de la misma. Hacia adentro de la organización en todos los niveles se trabaja, ante todo, con individuos y esto implica poder relacionarse, trabajar en equipo y crear condiciones donde las personas miembro se sientan contenidas. Hacia afuera, la organización mantiene una relación de influencias recíprocas con la comunidad en la cual está inserta, siendo necesario entonces que tenga plena conciencia de los impactos de sus acciones y omisiones hacia el medio, o dicho en otras palabras, que sea socialmente responsable.

Para ahondar en el tema, les proponemos que vayan a la bibliografía. Mintzberg H. y otros. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona.1993.Capítulos4, 5 y 6.

De la departamentalización al organigrama

La Departamentalización es el proceso a través del cual se agrupan actividades de acuerdo a algún criterio de homogeneidad entre las mismas para lograr su coordinación. Como resultado de este proceso quedan definidas las áreas de la organización conformadas por grupos de cargos con actividades afines. Un nivel jerárquico es una división de la estructura que comprende a los puestos que tienen autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la naturaleza de las actividades que tengan a su cargo. Ejemplos de niveles jerárquicos son: las divisiones, los departamentos, las secciones, los sectores. Cada uno de ellos es una desagregación del anterior, aunque la terminología utilizada es puramente convencional ya que no existe acuerdo en cuanto a la denominación de los distintos niveles, o si lo existe en la denominación no lo existe en el orden de jerarquía en donde ubicarlos. Asimismo se observa un importante contraste en la nomenclatura de organizaciones públicas respecto de las privadas; a este respecto, a continuación se expone a modo de ejemplo un cuadro comparativo de la nomenclatura usual para distintos niveles jerárquicos en la administración pública y privada.

Nivel 1. Alta Dirección

Administración Pública

Administración Privada

Ministro

Directorio

Secretario de Estado

Dirección

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2. Dirección/Gerencia General 3. Dirección/Gerencia departamental

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Dirección General

Gerencia General

Director General

Gerente General

Dirección de división o departamento

Gerencia departamental

Director 4. División

5. Sección

Gerente

Jefe

Jefe; Sub-jefe

Sub-jefe, etc

Supervisor; capataz, etc

Agentes

Empleados y operarios

Oficiales; auxiliares, etc

Oficiales; auxiliares, etc

“El Organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado la organización” (Saroka, 1971:5) a la cual ya conocemos bajo el nombre de sistema

de autoridad formal (Mintzberg, 1993). El uso generalizado que se hace de estos diagramas en todo tipo de organizaciones es la muestra más fiel de las ventajas que brinda la diagramación en general como herramienta de comunicación y de análisis 10. Tanto es así que el término “organigrama” es ampliamente conocido incluso fuera de los ámbitos de uso del mismo. Por mencionar sólo algunas ventajas del organigrama podemos decir que se destaca por la simpleza, claridad y objetividad ya que permite conocer de un vistazo los puestos existentes en una organización, la manera en que estos están agrupados, y la forma en que la autoridad formal fluye entre ellos. Esto a su vez abre la posibilidad de detectar fácilmente fallas en el diseño de la estructura organizacional que pretende mostrar. No obstante, también existe una corriente de autores que lo rechaza, por considerar que es incompleto y excesivamente simplista. Pero, en este aspecto coincidimos con Mintzberg (1993) en que hay que entender que cumple con objetivos específicos – y muy útiles, por cierto – y que ¡no podemos pedirle todo a un diagrama! El problema está en esperar que el organigrama nos muestre todo sobre la organización – y claramente en este caso, como en muchos otros, el problema es nuestra forma de pensar –. De allí que Mintzberg exponga otros esquemas de representación que permiten obtener la información faltante; nos referimos precisamente al resto de los sistemas de flujos que explican, todos juntos, cómo es que verdaderamente funciona una organización (¡¿no es un genio!?).

A continuación les sugerimos que investigue sobre el concepto de “sociograma”. ¿Con qué sistema de flujo lo puede vincular?

10 En

la segunda parte de la materia se trabajará la cuestión de la diagramación con mayor profundidad, tanto a nivel teórico como a nivel práctico.

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Un último comentario en relación a las formas de presentar un organigrama. La literatura al respecto nos muestra que existe una variedad de formas, todas ellas con ventajas y desventajas dependiendo de los objetivos que se esperan cumplir. No obstante, la forma más conocida y utilizada es la representación vertical de tipo “jerarquía de cargos11” (Saroka, 1971:47) por ser la de más simple interpretación y permitir la exposición de una mayor cantidad de información en comparación a otros formatos. A continuación se muestra un modelo de organigrama de representación vertical donde se puede observar el detalle de los niveles jerárquicos sobre el lateral izquierdo.

Fuente: Elaboración propia.

Habiendo aclarado estos conceptos, les proponemos que vayan a la bibliografía. Mintzberg H. y otros. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona.1993.Capítulos7 y 8.

Luego de haber estudiado el diseño de la superestructura, ¿podría indicar el tipo de agrupamiento que observa en el modelo de organigrama presentado previamente?

11

Entiéndase como “niveles jerárquicos”.

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Luego de esta reflexión, los invitamos a ir a la bibliografía para cerrar el tema de los parámetros de diseño. Mintzberg H. y otros. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona.1993.Capítulos 9 y 10.

Perspectiva situacional o contingente Gilli (2000) hace una breve mención sobre la teoría de la contingencia definiéndola como una “perspectiva de análisis superadora del enfoque sistémico que supone que el sistema no solo

interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por el mismo” (p. 13); a esta altura, el alumno ya está familiarizado con esta idea puesto que entiende a la organización como sistema abierto (y si no es así, ¡le sugerimos que vuelva al inicio de esta guía!). Es necesario, sin embargo, retomar la teoría de la contingencia y darle una vuelta más antes de comenzar a estudiar los factores contingentes de Mintzberg. Este enfoque también denominado “situacional” parte de la hipótesis de que las

organizaciones deben utilizar mecanismos de ajuste frente a las circunstancias que las rodean, especialmente frente a aquellas variables sobre las que tienen poco o nulo control; dicho en otras palabras, deben adaptarse. En este sentido, es Mintzberg quien por primera vez considera esa necesidad de adaptación a la hora de estructurar organizaciones, rompiendo con los enfoques vistos hasta el momento. Lo novedoso de su teoría fue proponer una forma de pensar más del estilo “todo depende de” en vez de “vender” las tradicion ales recetas estructurales pre-elaboradas que decían cuál era

la mejor estructura sin importar el tipo de organización de que se tratara, su tamaño, su actividad principal o su edad. Así es que para Mintzberg no habrá mejor ni peor forma estructural sino que habrá una mejor forma para cada situación. Habrá casos en que una estructura rígida, más parecida a una máquina será la mejor, mientras que en otros casos, la contingencia marcará la necesidad de diseñar un modelo más flexible, más dinámico. De allí que proponga parámetros elegibles de diseño que serán más o menos adecuados de acuerdo a factores situacionales que la organización no puede controlar. Finalmente plantea una serie de combinaciones entre parámetros y factores que dan como resultado las famosas configuraciones estructurales, las cuales intentarán reflejar lo más fielmente posible la forma estructural más adecuada para esa organización en ese momento.

Ahora sí, ya no hay más que decir. Creemos que está preparado para abordarlos capítulos restantes de la primer parte de la materia. ¡Le recomendamos que acompañe la lectura con unos buenos mates!

Para finalizar con la lectura de la primer parte de la materia les proponemos que vayan a la bibliografía. Mintzberg H. y otros. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona.1993.Capítulos 12, 13, 14, 15 y 16. -25-


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Capítulo III Los sistemas aplicados a las organizaciones “Todo viaje, por largo que sea, empieza por un solo paso ”

Lao Tsé

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Visto el panorama completo de la organización a través del modelo PECES y habiendo estudiado en profundidad el elemento estructura, comenzaremos en este capítulo a trabajar con el elemento sistema. Teniendo en cuenta que tanto estructuras como sistemas son los temas centrales de la materia es importante comenzar a pensar cómo se vinculan estos elementos. Tal como permite ver la siguiente figura, los sistemas nos muestran los flujos que atraviesan las diferentes áreas de la organización, quedando en evidencia que mientras la estructura nos dice “qué” hacer y “quiénes” hacen qué, los sistemas nos dicen “cómo” hacerlo.

Fuente: Adaptado de Gilli (2000:26)

En resumen, la estructura brinda la plataforma donde asentar un conjunto de sistemas necesarios para el accionar diario de toda organización. A estos sistemas los conoceremos como Sistemas Administrativos.

Sistema Administrativo Podemos definir a un sistema administrativo como el conjunto integrado de los procesos y/o procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una organización. De acuerdo con la teoría sistémica vista en el capítulo I de esta guía, podemos notar que esta idea de conjunto integrado no refiere a otra cosa que a la condición de todo sistema de

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conformar una totalidad en sí mismo, con elementos propios a dicho sistema y con elementos que se encuentran fuera de él, separados por un límite más o menos identificable. A veces el sistema será toda una organización, pero muchas más veces sólo será una parte de esta, y lo más importante: quien define cual es el sistema a analizar es el analista, en este caso vos! Vos indicás dónde empieza y dónde termina el sistema. Con esto no estás haciendo otra cosa que definir el alcance del análisis.

Definir el sistema que se va a estudiar, sus elementos y sus límites es definir el alcance del análisis.

Una vez determinado el alcance, podremos identificar en él – tal como nos decía la definición – uno o más procesos y/o procedimientos. Estos dos conceptos protagonizan otro de los acalorados debates en el ámbito tanto académico como profesional, no lográndose un consenso claro; de allí la necesidad de estudiar profundamente sus significados e implicancias a los efectos de encarar el análisis que nos convoca esta segunda parte de la materia. A eso nos dedicaremos en la siguiente sección. De la diferencia entre proceso y procedimiento 12

En su forma más simple, un procedimiento es la manera en que uno trabaja para llevar a cabo una tarea. Necesitamos procedimientos cuando la tarea que tenemos que realizar es compleja o rutinaria y queremos llevarla a cabo de forma sistemática. Como los procedimientos los usan las personas, se diseñan teniendo al usuario en mente. La clave es que los pasos sigan una secuencia. Los procesos, por su parte, transforman las entradas en salidas. Crean un cambio de estado. Recogen entradas (por ejemplo, material, información, personas), y las hacen pasar a través de una secuencia de fases durante la cual éstas se transforman o cambian de condición para surgir como una salida con características diferentes. Por lo tanto, los procesos actúan a partir de entradas y están inactivos hasta que reciben una de ellas. Los procesos no reconocen normalmente fronteras departamentales o funcionales (por el contrario, éstas a menudo les impiden actuar) ni fronteras entre clientes y proveedores. Cada proceso tiene un objetivo, con medidas tanto cuantitativas como cualitativas de sus salidas, que están directamente relacionadas con sus objetivos. La transformación o las fases del proceso se han diseñado con objeto de asegurar que la combinación de recursos logre los objetivos, las salidas deseadas. Desde luego esto significa que el proceso tiene que recibir las entradas adecuadas y que los recursos adecuados se aplican en las fases apropiadas, en las cantidades adecuadas y en la forma correcta.

12 Esta

sección está basada en David Hole y John Thompson.“Del aseguramiento de la gestión de la calidad: El enfoque basado en procesos” , Cap. 2. (2005).

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Las principales diferencias entre un procedimiento y un proceso son: 

Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea ; los procesos transforman las entradas en salidas mediante el uso de recursos



Los procedimientos existen, son estáticos; los procesos se comportan, son di námicos



Los procedimientos se implementan; los procesos se operan y gestionan

El problema es que en muchos casos las organizaciones conservan una noción “funcional” de

sus estructuras, en las que diferentes departamentos han creado sus propias agendas internas, criterios para lograr el éxito y culturas sin un vínculo claro con unos objetivos definidos para toda la organización, no permitiendo que el sistema abierto funcione correctamente. De forma simplista podemos decir que las funciones tienden a ser verticales mientras que los procesos son horizontales, fluyen desde y hacia ambos extremos con intereses de las partes interesadas. Esto pone a las organizaciones del S XXI frente al gran desafío de la transición de la ejecución de tareas (mirada funcional/lineal) a la gestión de procesos (mirada sistémica).

Gestión de procesos PROPÓSITO

OBJETIVOS

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

RESULTADOS

Tipos de Sistemas Administrativos Los sistemas administrativos los vamos a diferenciar en sistemas básicos – aquellos sin los cuales la organización NO puede operar – y sistemas transversales – aquellos que brindan apoyo a los primeros y permiten un mejor funcionamiento de la organización en su conjunto –.

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Antes de avanzar le proponemos una reflexión:

¿cómo relaciona los tipos de sistemas según la conceptualización mencionada hasta el momento con el modelo de la cadena de valor de Michael Porter, vista en la página 3 del capítulo II?

Introducción a los sistemas transversales Según la Real Academia Español a, algo “transversal ” es algo que “se halla o se extiende atravesado de un lado a otro”, es decir que cuando hablamos de sistemas transversales estamos haciendo alusión a aquellos sistemas que “atraviesan” a la organización desde la

punta de la pirámide organizacional hasta la base. Estos sistemas son:   

Sistema de Planeamiento Sistema de Información (formado por los sistemas contable y presupuestario) Sistema de Control

Esta distinción entre sistemas básicos y transversales guarda alguna relación con una herramienta hartamente estudiada a esta altura, como lo es la cadena de valor. Si bien la relación no es lineal y directa, pensar en las actividades de apoyo nos puede servir como punto de partida para entender la idea de lo transversal, en el sentido de que los sistemas transversales dan efectivamente soporte a los sistemas básicos, por lo tanto, los recorren, los atraviesan, les brindan medios de registro en diferentes instancias, en suma, los planean y los controlan.

Les proponemos ahora que vayan a la bibliografía. Gilli, J. Diseño Organizativo. Estructuras y procesos. Ed. Granica. Buenos Aires. 2007. Capítulo 7.

Luego de la lectura del capítulo propuesto, habrá notado el lector que en una organización conviven diferentes niveles de decisión que van desde lo estratégico a lo operativo pasando por tantos nodos como niveles intermedios haya en ella. Si bien cada uno de estos implica cuestiones de índole muy diferente, todos deben estar alineados e integrados de manera tal que hagan funcionar a la organización con la coordinación con la que una orquesta sinfónica deja atónito a su público luego de tocar una pieza sublimemente.

En este punto es necesario, entonces, entender que: 



el sistema de planeamiento y control integra los distintos niveles de decisión; la toma de decisiones requiere como insumo básico la información. -30-


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De allí que la organización deba generar y gestionar información para bombear el proceso continuo de toma de decisiones, contando para esto con distintos sistemas entre los cuales se destaca el contable y presupuestario. Estos sistemas básicamente se encargarán de registrar todas y cada una de las transacciones realizadas en su camino descendente, siendo el nivel de detalle cada vez mayor a medida que se desciende más en la pirámide organi zacional. A su vez, estos registros serán procesados en sentido inverso con una lógica de síntesis para ser los insumos de nuevos niveles de información que seguirá agregando cada vez más en su camino ascendente hasta convertirse en reportes de gestión globales que permitirán un adecuado control estratégico. Podemos trazar un cruce entre esta idea de sistemas transversales propuesta por Gilli y el parámetro de diseño “Diseño del sistema de planeamiento y control ”, propuesto por

Mintzberg, en donde expone dos posibles diseños de sistema transversal de acuerdo a la organización: habrá organizaciones que diseñarán sistemas transversales con mucho planeamiento y controles orientados a verificar el cumplimiento de esos planes (es decir, sistemas de planeamiento de la acción), mientras que habrá otras que tendrán menos planeamiento y controles más bien orientados a conocer y analizar los resultados de la organización en un determinado momento (o sea, sistemas de control de desempeño). A continuación repasamos el gráfico correspondiente a dicho parámetro:

Fuente: Adaptado de Mintzberg (1994:70)

Piense… ¿Qué otro concepto estudiado en “La estructuración de las organizaciones” refleja el sistema de planeamiento y control, según Henry Mintzberg?

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Introducción a los sistemas básicos Decíamos al principio de este capítulo que los sistemas básicos eran aquellos sin los cuales la organización no puede realizar su operatoria diaria; nos referimos a los sistemas de compras, pagos, producción, venta y cobranzas. Es en estos sistemas que haremos principal énfasis en la materia, pero antes de adentrarnos en cada uno de ellos, hay algunos conceptos que es necesario precisar. Control interno Se denomina “ control interno” a una serie de normas que facilitan el control intrínseco al

sistema que integran, es decir, el sistema se controla a sí mismo. Tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraudes. En este sentido es necesario distinguir dos tipos de errores en los sistemas administrativos: a) Errores de procedimiento: Son aquellos errores que se pueden detectar en el análisis de procesos que hacen que los mismos sean más lentos, burocráticos o costosos y que surgen a partir de: la redundancia o duplicación de tareas; excesiva o innecesaria cantidad o copias de información; demoras innecesarias; traslados o movimientos innecesarios, archivo definitivo de información que deberá volver a ser utilizada posteriormente; omisión de documentación interna necesaria para el control de las tareas, entre otros (Vázquez, 2014). b) Errores de Control Interno: Son aquellos errores que ponen en juego el patrimonio 13 de la organización, más allá de los causados por la redundancia. Podemos destacar los siguientes errores frecuentes: no controlar cheques antes de recibirlos; abrir la posibilidad de fraudes por no existir una correcta separación de funciones; entregar valores o mercaderías sin recibir un documento firmado por la otra parte que acredite dicha transacción; no solicitar las debidas autorizaciones en las operaciones que lo requieran, etc. (Vázquez, 2014).

Documentación Conocer la documentación correspondiente a cada sistema es fundamental para el correcto desempeño de los mismos. Asimismo lo es distinguir aquella documentación que es interna de la que es externa, y la que es obligatoria de la que es optativa y propia del diseño de los sistemas en la organización.

13 - Patrimonio: conjunto de bienes, derechos, obligaciones y deudas, propiedad de la organización que constituyen los medios económicos y financieros a través de los cuales ésta puede cumplir sus fines .http://www.expansion.com/diccionarioeconomico/patrimonio.html extraído 26/10/2015.

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Para conocer los documentos más importantes, lo invitamos a leer de la bibliografía: García, N. y otros. Soporte de Información. Apuntes de cátedra Hernández. Buenos Aires. 2012.

Normalmente se tiende a creer que la documentación externa es la única que importa, hecho que conlleva a eliminar la documentación de uso interno e incurrir, por tanto, en riesgos de generar límites difusos en las responsabilidades de cada sector y de cometer errores no detectables en los procesos. Es decir que, si bien es recomendable evitar los excesos de documentación, se debe cuidar especialmente que en este afán no se esté eliminando documentación clave para garantizar la efectividad de la operatoria organizacional. En este sentido, será la organización junto con sus asesores la que definirá, en virtud de un correcto análisis de sus sistemas, el diseño de documentos que respalden las transacciones internas así como la cantidad de copias a manejar para cada transacción, sea interna o externa. Más allá de la obligatoriedad de ciertos documentos en duplicado (por ej. facturas o remitos) la cantidad de copias quedará a criterio de los analistas de la organización, no habiendo para esto una norma que las defina de forma taxativa.

En breve estaremos realizando una actividad en el aula que requerirá la utilización de modelos de documentos para realizar las operaciones básicas. ¡Les recomendamos que comiencen con la búsqueda!

Hechas estas aclaraciones, estamos en condiciones de estudiar los sistemas básicos y conocer sus subprocesos, sus modalidades, sus normas de control interno y la documentación asociada a estos.

Para estudiar los sistemas básicos lo invitamos a leer de la bibliografía: Gilli, J. Sistemas Administrativos. Ed. Docencia. Buenos Aires. 1992. Unidad 5, 6, 7, 8 y 9.

Diseñando los sistemas Del italiano disegno, la palabra diseño se refiere a un boceto, bosquejo o esquema que se realiza, ya sea mentalmente o en un soporte material, antes de concretar la producción de algo.14El momento del diseño implica una representación mental y la posterior plasmación de dicha idea en algún formato visual.

14Extraído de: Diseño: Qué es, Significado y Conceptohttp://definicion.de/diseno/#ixzz3q4knZsm7al 30/10/2015

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Al diseñar, la persona no sólo tiene en cuenta aspectos estratégicos, sino también cuestiones funcionales y técnicas. Esto exige a los diseñadores estudios, investigaciones y tareas de modelado que le permitan encontrar la mejor manera de desarrollar el objeto del diseño.

Diseñar es una tarea compleja, dinámica e intrincada, pero vale la pena embarcarse en ella puesto que honra la única hazaña de la especie humana que no podrá jamás ser imitada: la capacidad de creación. En este sentido, no podemos pasar por alto la figura del diseñador, aquel profesional que desarrolla estas funciones creativas para crear una realidad deseada o mejorar una existente. Siguiendo a Gilli (2000) podemos observar que dentro del fenómeno organizativo existen distintos enfoques posibles de diseño, los cuales se pueden resumir en el siguiente continuo:

Cambio limitado Baja incertidumbre

Cambio amplio Alta incertidumbre

Fuente: Adaptado de Gilli (2007:314) 





La afinación del diseño actual consiste en el mejoramiento del sistema actual y generalmente presupone la realización de cambios parciales efectuados de forma incremental. Es recomendable aplicarlo cuando el diseño vigente satisface las necesidades organizacionales y no se necesita un cambio profundo. La imitación de otras organizaciones consiste en analizar innovaciones y formas de hacer exitosas en otras organizaciones que el diseñador estima pueden remediar los problemas detectados en la organización. Permite optimizar costos y tiempos de diseño, siempre que la implantación de las mejoras no implique forzar una solución rápida. Requiere de mucha prudencia de ambas partes, equipo diseñador y organización. El diseño de base cero implica un cambio fundamental en una organización, enfrentando sus valores y supuestos subyacentes. Este enfoque es el que requiere la

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mayor carga creativa por parte del diseñador y el que representa un mayor desafío para la organización. A continuación se propone una metodología para el desarrollo de proyectos de diseño en un esquema de etapas secuenciales, teniendo presente que muy probablemente en el camino se darán solapamientos e idas y venidas propias de la complejidad organizacional.

Fuente: Gilli (2007:321)

i. Etapa preliminar La decisión de diseñar o rediseñar sistemas así como la selección del mejor enfoque de diseño para una organización dada constituye una definición del orden de lo político y lo estratégico . Será en función de esto que se delinearán los objetivos del proyecto de diseño y se convocará al equipo diseñador – que podrá ser interno o externo a la organización – para comunicar los objetivos del proyecto y delinear el alcance del trabajo. Cualquiera sea el enfoque de diseño seleccionado, el siguiente paso será necesariamente el del encuentro entre diseñador y sistema objeto del proyecto. Esto ocurrirá mediante lo que llamaremos Relevamiento. ii. Relevamiento El relevamiento consiste en una revisión, una investigación o un estudio de los sistemas de la organización, cuyo objetivo central es la adquisición de información relevante a los fines del proyecto de diseño, teniendo en cuenta los objetivos y el alcance del mismo. Esa recolección de información admite las siguientes instancias: -35-


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Recolección de datos secundarios . Implica la búsqueda, lectura y análisis de fuentes

secundarias de información – es decir información producida previamente por otros – como ser documentación y antecedentes que resulta pertinente considerar. Estas fuentes son valiosas por cuanto al no requerir producción ni procesamiento permiten reducir el tiempo general del relevamiento y del proyecto en sí, además de ayudar a ser más precisos en la planificación de información primaria. Recolección de datos primarios. La disponibilidad y utilidad de tipos de información de las fuentes secundarias definirán los datos necesarios de recolectar con fuentes primarias. Para la recolección de datos primarios se utilizarán como metodologías la observación y entrevistas al personal de cada una de las áreas involucradas en los sistemas alcanzados por el proyecto. El relevamiento de datos se realiza normalmente en el lugar de ejecución de los procesos a evaluar; los datos se pueden recopilar por escrito y a través de grabaciones, en este último caso siempre con la conformidad del entrevistado.

Estas técnicas deben combinarse según el tiempo y los recursos disponibles, ya que ninguna de ellas es lo suficientemente abarcadora de forma aislada. iii. Sistematización y análisis: Preparación del diagnóstico Una vez finalizada la etapa de relevamiento, es momento de realizar la sistematización de la información relevada. Para esto se pueden utilizar métodos descriptivos y gráficos. Los métodos descriptivos consisten en narraciones detalladas de los pasos a seguir en cada procedimiento, los cuales se suelen contener en manuales escritos; los métodos gráficos, por su parte, utilizan un lenguaje visual, permitiendo diagramar los procedimientos por medio de simbología específica. Una vez sistematizado el relevamiento se procederá al análisis de la situación actual generando el diagnóstico organizacional . Etimológicamente, diagnóstico proviene del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-, "a través", y gnosis, "conocimiento" o "apto para conocer". Es decir que el diagnóstico organizacional alude, en general, al análisis que se realiza sobre una organización o un área de ésta para determinar su situación y posibles tendencias/fallas/problemas sobre la base de los datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente en la etapa anterior. El contenido del diagnóstico implicará casi siempre una comparación con el objeto ideal, es decir, con esos modelos de buen funcionamiento de las organizaciones que hemos aprendido. Este será el punto de partida para comenzar a ensayar el diseño. Cabe destacar que el diagnóstico deberá ser consensuado por la organización, de lo contrario se correrá el riesgo de trabajar en propuestas que no sean aceptadas, con la pérdida de tiempo y el posible desgaste en la relación que ello acarrearía. iv. Diseño

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Las tareas a desarrollar en la etapa de diseño variarán de acuerdo al enfoque que se haya seleccionado, lo cual deberá a su vez estar en línea con lo diagnosticado. En el enfoque de afinación del diseño actual , el diagnóstico revelará claramente puntos específicos de mejora sobre los cuales deberá trabajarse en el diseño. Esto implicará por parte del equipo de diseño la capacidad de encontrar los puntos de apalancamiento frente a las fallas observadas y ver formas diferentes de hacer las cosas para alcanzar mejores resultados. En el enfoque de imitación de otras organizaciones, esa visión diferente se nutrirá del conocimiento de las mejores prácticas de otras organizaciones. Aquí el desafío se presenta en el análisis de requerimientos de la innovación a imitar y las lógicas bajo las cuales funciona para no juzgar erróneamente la aplicabilidad de la propuesta en la organización. Finalmente, en el caso de un diseño de base cero , estaríamos frente un diagnóstico comprometido puesto que el mismo debiera mostrar que la organización presenta fallas a nivel global y que, por lo tanto, hay consenso en el cambio. Las propuestas que surgen de un diseño de este calibre son cono cidas como “reingeniería”, metodología desarrollada por Michael Hammer y James Champy a mediados de los ‘90. Estos autores proponen repensar los

fundamentos de los procesos (es decir, qué se hace y cómo se hace) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento de la organización. Esta metodología tiene toda una teoría propia que no se abordará en este curso, no obstante es importante reconocer que al trabajo que se venía realizando se deberán adicionar tareas vinculadas al logro de un mayor involucramiento por parte de los miembros de la organización, por cuanto al tratarse de un cambio radical se prevé que reciba mayores resistencias que en los enfoques anteriores. Independientemente del enfoque de diseño que se utilice, a medida que el modelado de sistemas nuevos va tomando forma, se irán preparando documentos que atravesarán distintas instancias de validación y aprobación necesarias de acuerdo con las necesidades y dinámicas de funcionamiento de la organización. Es en esta instancia que se retomarán los métodos descriptivos y gráficos mencionados previamente; sobre el primero haremos referencia a continuación. Mediante los métodos descriptivos, mejor conocidas como manuales de procedimiento, se producen narraciones detalladas de los pasos a seguir en cada proceso incluyendo los puestos o unidades administrativas que intervienen en cada sistema (dado que no se puede desvincular la estructura organizacional que los soporta). Suelen contener también información y modelos de formularios y cualquier otro documento que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades contenidas. Se trata de un documento interno que facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, en suma, el correcto funcionamiento de la faz operativa de la organización. Un típico manual de procedimiento contiene las siguientes secciones:   

Nombre de la organización Fecha y número de la versión Nombre del área a la que pertenecen los procedimientos -37-


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Política Descripción general Materiales asociados Procedimientos Anexos (Formularios escaneados o digitales, fotos de herramientas, molde de sellos, etc.)

Los métodos gráficos se presentarán en el apartado siguiente. v. Implementación En esta etapa el diseño debe dejar de ser un diseño para pasar a ser una realidad. Para ello se debe poner en marcha el sistema creado y reemplazar el anterior en los casos en los que correspondiere. Para que esta etapa se concrete correctamente, es preciso realizar una planificación de la implementación que sea consensuada con los miembros de la organización que estuvieran involucrados en la misma. También se prevé la necesidad de entrenar al personal afectado por lo que se deberá trabajar en un plan de capacitación, previo haber entregado los manuales para su lectura y análisis. Finalmente se definirá la forma en que ocurrirá la puesta en marcha, pudiendo elegir entre un proceso gradual en paralelo con el sistema anterior o realizar pruebas de funcionamiento para implantarlo definitivamente. A partir de allí el sistema comenzará a funcionar bajo responsabilidad de los usuarios, contando, durante un lapso a acordar, con el apoyo del equipo de diseño para consultas y ajustes que puedan ser necesarios.

Antes de comenzar con la lectura propuesta, lo invitamos a realizar una pausa y arreglar los mates!

Dibujando los sistemas Un sugerente artículo de Ana Alonso15 en su blog sobre educación 16 nos interpela con la siguiente pregunta: “¿Por qué dejamos de dibujar?, haciéndonos notar que la exploración mediante el dibujo – como muchas otras cosas – ha quedado sepultada en nuestra infancia… La autora nos invita a reflexionar sobre la importancia de estimular nuestras habilidades artísticas para el desarrollo de la creatividad y de la capacidad creadora innata que tenemos como seres humanos. Retomamos algunas de sus palabras 17:

15Ana

Alonso (Madrid, 1989) es historiadora del arte y arquitecta de interiores de formación, profesora de educación artística y exploradora del mundo en general y del educativo en particular. 16

https://elclipinfinito.com/

17 Artículo completo disponible en:

http://elclipinfinito.com/2014/03/03/por-que-dejamos-de-dibujar/

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“El dibujo es, ante todo, una herramienta comunicativa, un medio para resolver problemas, y no un fin. Cuando observamos algo con el propósito de dibujarlo, nuestra mirada es mucho más profunda; comprendemos el funcionamiento de las cosas y proyectamos nuestro pensamiento sobre el papel. El dibujo crea la necesidad de estudiar responder a los detalles, estimulando la imaginación y el pensamiento”.

En tal sentido, la representación gráfica de los sistemas se convierte en una poderosa herramienta para facilitar la comprensión, el análisis y la optimización de los circuitos organizacionales permitiendo una visualización clara y concisa del movimiento o flujo que se quiere analizar o diseñar. Dependiendo del grado de detalle que se quiera tener y del objetivo que se busque alcanzar con un diagrama, se podrá elegir entre los siguientes tipos: a) Diagrama de Interrelación de Procesos: Muestra los procesos de un sistema, indicando las entradas y las salidas tomando al sistema como un todo. b) Diagrama de Bloque: Muestra los procesos de un sistema desagregando las entradas y salidas de cada uno de dichos procesos. c) Diagrama de Interdependencia Sectorial: Muestra los procesos de un sistema detallando los sectores que intervienen en cada uno de ellos. d) Diagrama de Proceso de Negocios: Muestra los procesos de un sistema detallando los sectores que intervienen en cada uno de ellos así como los controles y las decisiones propias del sistema. Denota los documentos intervinientes, sin reparar en la cantidad de copias. Lo invitamos a leer de la bibliografía: García, N. y otros. Diagramas de Representación: Diagrama de Procesos. Apuntes de cátedra Hernández. Buenos Aires. 2011.

Si llegaste hasta aquí quiere decir que ya tenés todas las herramientas necesarias para realizar un trabajo profesional de análisis y modelado de sistemas. ¡Te recomendamos que te prepares unos mates y comiences a practicar!

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Bibliografía Drucker, P. La Gerencia. Ed. Ateneo. Buenos Aires. 2001. Mintzberg, H. Diseño de Organizaciones Eficientes. 1ra. Edición. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. 1994. Mintzberg, H. y otros. Proceso Estratégico. Ed. Prentice Hall. México. 1993. Mintzberg, H. La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel S.A. Barcelona. 1993. Fucaracce, J. Conociendo las Pymes. Ed. La Colmena. Buenos Aires. 2003. David y otros. Sistemas de Información Gerencial. Ed. Mac Graw Hill. Bogotá. 1987. Magdalena, F. Sistemas Administrativos. Ed. Macchi. Buenos Aires. 1995. Pungitore, J. Sistemas Administrativos y Control Interno. Ed. Club del Estudio. Buenos Aires. 1983. Gilli, J. Diseño y Efectividad Organizacional. Ed. Macchi. Buenos Aires. 2000. Robbins, S. Comportamiento Organizacional (teoría y práctica). Ed. Prentice Hall. México. 1996. Lardet, A. y otros. Técnicas de Organización y Sistemas y Métodos. Ed. Club de Estudios. Buenos Aires. 1989. Gilli, J. Diseño de Estructuras. Ed. Docencia. Buenos Aires. 1992. Simon, H. El Comportamiento Administrativo. Ed. Aguilar. Buenos Aires. 1984. Simon, H y March, J. Teoría de la Organización. Ed. Ariel. Madrid. 1977. Ader, J. y otros. Organizaciones. Ed. Paidós. Buenos aires. 1990. Hamer, M. y Champy, J. Reingeniería. Ed. Norma. Bogotá. 1994. Drucker, P. Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI. Ed. Sudamericana. Buenos Aires. 1999. Compilador Hesseiben-Goldsmith-Beckhard. La Organización del Futuro (Fundación Peter Drucker). Ed. Granica. Buenos Aires. 1999. Mintzberg, H., Ahistrand, B., Lampei, J. Safari a la Estrategia. Ed. Granica. Buenos Aires. 1999. Schoderbek, Ch. y otros. Sistemas Administrativos. Ed. Ateneo. Buenos Aires. 1984. Prieto, A., Lloris, Torres. Introducción a la Informática. Ed. Mac Graw Hill. 1995. Kendall y Kendall. Análisis y Diseño de Sistemas. Ed. Prentice Hall (2da. Edición). México. 1991. Bertalanffy, L. Teoría General de los Sistemas. Ed. Fondo de Cultura Económica. México. 1976. Nadler, D. y Trushman, M. El Diseño de la Organización Como Arma Competitiva. Ed. Oxford. México. 1999. Gilli, J. Sistemas Administrativos. Ed. Docencia. Buenos Aires. 1992.

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Guía de Lectura Sistemas Administrativos

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