Resumen CASO Newell Company_act

Introducción

El caso Newell muestra el reto de su director general John McDonough, con relación a la adquisición de dos empresas vistas como grandes pasos estratégicos importantes para este fabricante de un amplio rango de productos básicos para el hogar  de herramientas! "e refiere a la adquisición de #alphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o bater$as de aluminio anodi%ado, esta ampliar$a el acceso de Newell a los mercados  tiendas hasta el nivel más alto! &a segunda adquisición es 'ubbermaid, fabricante de produc productos tos plásti plásticos cos de consum consumo o  comerc comercial iales es con ingres ingresos os de (),*++ (),*++ millon millones! es! &a estrategia consist$a en tener una maor presencia global  una maor oferta de productos que la que ten$a Newell por s$ sola! Historia

Edgar ! Newell compró los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latón para cortinas en -.+)! &os productos de Newell se encontraron con una demanda creciente consta constante nte desde desde el princi principio! pio! "us ventas ventas inicia iniciales les las hacia hacia a peque/a peque/as s ferret ferreter$ er$as, as, constr construct uctore ores s indust industria riales les  comerc comercian iantes tes especi especiali ali%ad %ados! os! Desde Desde -.-0 -.-0 Newell Newell fue proveedor proveedor regular de la cadena de tiendas 1oolworth, 1oolworth, que crec$a crec$a rápidamente rápidamente ganando con esto distribución nacional  sólida reputación! 2ara el a/o -.34 Dan 5erguson pasa a ser el director de Newell, esta ten$a ingresos apro6imados de (-+ millones  un rango de productos limitados  sin ninguna estrategia para el futuro! &a estrategia del momento era l$nea de productos, vendiendo accesorios de cortinas a todos los canales pero sin diferenciación del producto! Mision

Newell es un frabricante  comerciante de servicio completo de productos de consumo que cumplan con las necesidades de compradores de volumen! Objetivos Financieros

-! &ograr &ograr crecim crecimien iento to en las ventas ventas  en las gananci ganancias as por acción acción con un promedio promedio de -47 anual! )! Mantener Mantener el retorno retorno sobre sobre el capital capital inicial inicial en )+7 )+7 o más! más! 8! 9ncr 9ncrem emen enta tarr los los divi divide dend ndos os de mane manera ra cons consis iste tent nte e con con el crec crecim imie ient nto o en ganancias! *! Mantener Mantener un grado grado prudent prudente e de endeudamient endeudamiento:cap o:capital! ital! Nueva Estrategia

5abricar  distribuir l$neas de mercanc$as de volumen a detallistas de volumen! ;na combinación o paquetes de l$neas que se dirige a los grandes detallistas llevando más impacto comercial! Newell prosperó siguiendo una estrategia agresiva de crecimiento  adquisiciones que en )+ a/os la llevo a adquirir más de 8+ negocios entre fusiones  adquisiciones! 2or otro lado, aplicó una estrategia de reducción aplicada a negocios que no estaban alineados con la estrategia corporativa, aunque fueran saludables del punto de vista financiero!

2ara la implementación de la estrategia Newell adquir$a compa/$as que fabricaban productos de baasta -..0 los resultados obtenidos en ganancia promedio de -+ a/os para los inversionistas del 8-7 contra un promedio anual del -?7 de las 4++ compa/ias de "@2!

Elementos de la Estrategia Crecimiento por adquisición. #recimiento en las ganancias no en ventas! Esto lo

consegu$an haciendo adquisiciones que a/adieran valor a la oferta multiproducto de Newell de modo que fuera el proveedor más importante para los principales detallistas del mundo! Sirviendo al comercio masivo apartir de la década de -.0+, la naturale%a de la

industria del menudeo en EE;; cambio con el surgimiento de los detallistas masivos en gran escala, esto les daba el poder necesario sobre sus proveedores! >ab$a intercambio de información con los clientes, la cual era utili%ada por cada una de las divisiones para programar su propia producción  entregas, de modo que los comerciantes mantuvieran niveles m$nimos de inventarios! #omerciantes como 1alMart ten$an la capacidad para e6igir a los proveedores, si un pedido no llegaba a tiempo no hab$a segunda oportunidad! Newell estaba enfocado en ser proveedor sin problemas en la industria! &a clave consist$a en elevar el nivel de servicio de las nuevas adquisiciones hasta los niveles de Neweell lo mas rápido posible! Este nivel de servicio también le permitia tener cierto nivel de precios  hacer entregas constantemente, tanto en calidad de producto como del servicio! El !ol Corporativo

Eficiencia operacional en control de inventarios, distribución efica%, el personal era movido vertical u hori%ontalmente! Auen sistema de incentivos, l$nea de carrera  rotación a otras áreas! E6celente sistema de control que permit$a coordinar  organi%ar de forma centrali%ada, permitiendo cumplir con los niveles de calidad, seguridad  confian%a en de los productos  servicios! "istema de información entre áreas! &as cifras operativas se recolectaban mensualmente, ba
"entaja competitiva de Ne#ell

E6celente nivel de operacional tanto en el proceso productivo como financiero! El llamado proceso de Newelli%acion que permit$a adaptar a las nuevas compa/$as a la estrategia de Newell este tardaba menos de -? meses  frecuentemente en menos de 3 meses! $. %iene Ne#ell una e&itosa estrategia corporativa'

"i tiene una e6itosa estrategia corporativa los n=meros del ane6o * lo confirman paso de percibir en ventas en el a/o -..) (-,*3-!0 millones de dólares a (8,)8*!8 millones de dólares en -..0! &a ganancia por acción planteada se logró cumplir en los a/os -..*  -..3 la cual está arriba del ob
(. Cu)les son los activos distintivos de Ne#ell'

-B "u eficiente proceso de Newelli%acion, el cual era parte de la cultura corporativa! Este proceso permit$a generar grandes ahorros que ten$an repercusión en sus estados financieros! )B El sofisticado sistema de administración electrónica que pose$a! 2or este sistema ED9 los principales )+ clientes de Newell hicieron el .+7 de sus pedidos! Este sistema permitia que los datos enviados por los clientes fueran procesados  luego descargados a las divisiones para que programaran su propia producción  entregas, permitiendo de esta manera que los clientes mantuvieran niveles m$nimos de inventarios en l$nea con las ventas reales! 8B 2rogramas de incentivos, rotación a otras áreas de forma que el personal pudiera hacer carrera! *. +ue retos en,rento la compa-a a ,inales de los /01s'

  finales de los .+Cs, la tecnolog$a constitu$a un factor importante para los procesos log$sticos de los proveedores  minoristas! El intercambio de información electrónico era crucial para la supervivencia de los negocios! Newell tuvo que hacer una fuerte inversión en su estructura de hardware computacional para mantenerse a flote en su negocio! &e dio tanta relevancia a este factor que elevó sus estándares de servicio llenado de inventario  entregas a tiempoB de casi un -++7! Mantener dicho porcenta
empresa con estándares por deba
2. 3a adquisición de Calp4alon 4ace sentido'

2or supuesto, a que la adición de #alphalon a la división de hogar de Newell crea valor  e6tendiendo su alcance en el mercado de baa un delicado balance entre la Newelli%aciónF  la protección de la integridad de la marca #alphalon! El alcance t$pico de la Newelli%aciónF ha sido la absorción! Newell mantienen el nombre de la marca de la adquisición  desecha los procesos  personas e6istentes! #alphalon ha construido la equidad de su marca, en gran parte, gracias a los esfuer%os de su fuer%a de ventas  su enfoque en educar a los distribuidores  usuarios finales del pr oducto! "i se toma mu a la ligera, la Newelli%aciónF puede corroes el servicio 2remium ofrecido por #alphalon  destruir la barrera de entrada para los competidores 2remium a los distribuidores de gama alta!