2013 UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
REINGENIERIA
INTEGRANTES: ESPINOZA RAMOS JUAN CARLOS LOAIZA NOLE EDGAR ALEXANDER PAREDES LLANTOY PAUL CURSO: ADMINISTRACIÓN DOCENTE:
INTRODUCCION El hombre siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y cuando encuentra las respuestas a estas nacen nuevas interrogantes, que cuestiona estas respuestas. Por ellos nos nace una interrogante, "¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?". El objetivo de este trabajo, es conocer como la reingeniería puede ser una herramienta eficaz que permite mantener con vida y en c recimiento a la organización. Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para nos deje estancados y nos haga correr riesgos excesivos. Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo; el siguiente paso es la reingeniería, es decir romper las reglas, partir de cero creando nuevas reglas, mucho más acordes con el resultado que se pretende. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
INTRODUCCION El hombre siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y cuando encuentra las respuestas a estas nacen nuevas interrogantes, que cuestiona estas respuestas. Por ellos nos nace una interrogante, "¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?". El objetivo de este trabajo, es conocer como la reingeniería puede ser una herramienta eficaz que permite mantener con vida y en c recimiento a la organización. Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para nos deje estancados y nos haga correr riesgos excesivos. Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo; el siguiente paso es la reingeniería, es decir romper las reglas, partir de cero creando nuevas reglas, mucho más acordes con el resultado que se pretende. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
REINGENIERIA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO RESEÑA HISTÓRICA:
Adam Smith:
Promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Autor
del libro “Riqueza de las Naciones”. Frederick Taylor:
Revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos. Considerado el padre de la ingeniería industrial.
Hammer y Champy (Padres de la reingeniería): “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseñ o radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como c omo costos, calidad, servicio y rapidez”.
DEFINICION DE REINGENIERIA La reingeniería constituye una recreación y redefinición de las actividades y procesos de la empresa, es decir consiste en el rediseño radical de la totalidad de la empresa o negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en materia de costos, servicio o tiempo, de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, medición de satisfacción del cliente, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas en el mercado; integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno a procesos básicos que componen el negocio y planteando el tipo de organización adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos. Para la reinvención total de la empresa, su aplicación debe analizarse y planificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado que se asienta sobre una serie de premisas fáciles de entender en teoría pero que se vuelven complicadas en la práctica. Analizando la definición de recreación y reconfiguración o redefinición, pues la reingeniería debe conceptualizarse como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas. Reingeniería no es sólo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En el mundo empresarial los obstáculos se sortean mediante procesos. Para resolver un problema, la reingeniería toma como datos la situación de partida y la final deseada, olvidándose del proceso implantado hasta ese momento para seguir el camino más sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad. Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece".
PALABRAS CLAVES DE LA REINGENIERÍA 1) FUNDAMENTAL: Determina que debe hacer la organización. Se olvida de lo
que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener; eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos, refutar cualquier forma antigua. Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. 2) RADICAL: Descartar estructuras y procedimientos actuales; cambios drásticos
(raíz), no cambios parciales. El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de
todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3) ESPECTACULAR: No son mejoras incrementales o marginales. Lo ideal dar
saltos gigantescos en rendimiento, es decir eliminar lo viejo, que sea útil y no estén temporal. Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 4) PROCESOS: El punto importante se debe enfocar en procesos y no en tareas,
sino estructuras. No va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los procesos. El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la pa labra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.
LAS FUERZAS DE CAMBIO: Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. •
CLIENTES: Ellos deciden ahora cómo, cuándo, y hasta cuánto estarían
dispuestos a pagar por un producto. Dependerá de la calidad del mismo. Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. •
COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para
operar, las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. •
CAMBIO: La globalización ha generado cambios al igual que la tecnología.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
LAS TRES R´s DE LA REINGENIERÍA
OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado. Importantes reducciones de costos. Mejoras rápidas en la calidad de servicios. Mejoras rápidas en los tiempos de reacción. Reducción de desperdicios. Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo. Mejoras en los tiempos de ciclos. Mejorar el flujo de fondos de la empresa. Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales. Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Profundizando en la definición ya expuesta, observamos uno de los conceptos claves:
Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo
tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de
DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. La Figura representa cual es el comportamiento que tienen las entidades que participan en el proceso y como estas se relacionan entre sí.
IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del número de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un nivel óptimo de t rabajo hasta un nivel pésimo. Es en esta parte donde entre en juego la “”Reingeniería de procesos”, la cual se encarga de
detectar los puntos más vulnerables dentro de la organización, para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los procesos entre los Estratégicos como los No estratégicos. (Manganelli et. al 2004).
- PROCESOS ESTRATÉGICOS: Permiten que la organización planee y desarrolle su futuro: la planeación estratégica, la elaboración de productos y servicios y los nuevos procesos de producción. Los procesos Estratégicos pueden proporcionar el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza del proceso mismo. Los procesos son estratégicos ya que son partes importantes e indispensables que se convierten en los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una compañía.
- PROCESOS OPERACIONALES: Permiten que la organización lleve a cabo sus funciones normales: el convencimiento, la satisfacción y el apoyo del cliente, la administración del efectivo y de los impuestos y los informes financieros.
- PROCESOS DE SOPORTE: Permiten que se lleven a cabo los procesos estratégicos y operacionales: la administración de recursos humanos, la contabilidad gerencial y la administración de los SI. Cuando son examinados los procesos estratégicos de reingeniería de procesos se aprecia el gran valor de los sistemas, políticas y estructuras existentes dentro de la organización, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuada, o tal vez no de la forma más óptima. Los elementos mencionados son:
Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de procesamiento y administración de información, por una parte, hasta sistemas sociales y culturales por otra.
Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cómo se ha de realizar el trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideración antes de plantear un proyecto de reingeniería es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen también los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y describir en forma clara y precisa todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del
proceso del negocio, incluyendo los más mínimos detalles de operación dentro de una unidad departamental. Utilizando la BPR se desea llegar a alcanzar las metas de superación de las etapas actuales para un máximo rendimiento, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en cuestión. Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser “rápido”, claro está perfectamente bien establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios inmediatos, que requieren una velocidad de reacción muy alta, para lo cual el rediseño rápido es factor vital. Los programas que se contemplan dentro de la reingeniería deberán ser inmediatos y en forma “radical”. El “rediseño” del proceso estará basado en realzar las actividades dándoles un valor agregado y
eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:
Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta del esfuerzo de reingeniería.
Los procesos que representan todas las actividades que se llevan a cabo para producir los bienes o servicios del negocio.
Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes.
Los
elementos
sustentadores:
es
decir,
los
sistemas,
políticas
y
estructuras
organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratégicos de valor agregado.
FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO
La realización del estudio se estructura e n cuatro fases principales: 1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los partícipes, iniciando el proceso de implicación de los mismos en el proyecto. 2. Inicialmente, se realizará el análisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus procesos críticos. 3. A continuación, se analizarán conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de diseñar acciones de mejora. 4. Finalmente, se elaborará un programa para la implantación de las acciones de mejora.
Durante todo el estudio se desarrollarán actividades relacionadas con la gestión del cambio, así como con la gestión de la calidad del estudio.
FASE 0: ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO El objetivo principal de esta fase es realizar la planificación del estudio, partiendo de la planificación propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarán las acciones de comunicación correspondientes al inicio del proyecto, previa identificación de los partícipes en el estudio.
Estos objetivos principales se pueden desglosar en:
Delimitar, o confirmar en su caso, e l alcance y los objetivos del trabajo.
Confirmar y difundir el compromiso de la dirección con e l proyecto.
Identificar los condicionantes de partida: organizativos, técnicos, económicos...
Constituir el máximo órgano de seguimiento y gestión: el Comité de Dirección.
Elaborar el calendario de actividades.
Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.
Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.
En esta fase de arranque del proyecto se obtendrán los siguientes resultados:
Plan general del estudio. Documento con el siguiente co ntenido:
Objetivos del estudio
Alcance
Metodología
Organización y gestión del proyecto
Plan detallado de trabajo
Anexos: Plan de entrevistas Relación detallada de participantes en el estudio
Comunicación del inicio del estudio
Objetivos de la comunicación
Segmentación público objetivo
Acciones a realizar
Plan de realización
Contenido de las acciones
FASE 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organización del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempeña, estudiando los servicios que presta así como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un diagnóstico de la situación.
Los objetivos se concretan en:
Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, así como el marco normativo que le es de aplicación.
Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de soporte.
Identificar los procesos de servicio, realizando una primera selección para su análisis en la Fase 2 del estudio.
Elaborar un primer diagnóstico de la situación del Cliente.
En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:
Diagnóstico preliminar situación actual. Documento con el siguiente contenido:
Misión
Objetivos estratégicos
Estructura organizativa
Descripción puestos / funciones
Análisis FODA
Primer diagnóstico
Mapa de procesos de servicio
Identificación de los procesos
Relación de subprocesos que componen cada proceso
Primer esquema de los procesos
Clasificación de los procesos
Los procesos críticos
FASE 2: ANÁLISIS DE PROCESOS Y MEJORA Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, según el esquema planteado.
Análisis de los procesos.
Definición criterios de mejora.
Acciones de mejora.
Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en esta fase la participación activa de las personas directamente involucradas en los procesos, propiciando su motivación e implicación, para garantizar la calidad de los resultados y el éxito en la posterior implantación del plan de acciones.
Los objetivos principales a alcanzar son:
Incorporar el diagnóstico organizativo realizado.
Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formación.
Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.
Identificar acciones de mejora y priorizar su realización.
Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas.
Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejor a.
Configurar una propuesta de organización y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.
En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:
Curso de formación. Se establecerá la formación a impartir. Se establecen como posibles temas de formación los siguientes:
Análisis de procesos
Certificación de calidad
Calidad total
Gestión de la calidad de los servicios
Evaluación de programas. Oportunidades de medida en la ejecución de los procesos de servicios
Marketing social en los programas públicos
Documentación y flujograma de los procesos actuales
Catálogo acciones de mejora
Documentación y flujograma de los procesos de futuro
Plan de acciones de mejora
Organización y dimensionamiento de los se rvicios
FASE 3: PLAN DE ACCIONES La Fase 3 del estudio constituye la última etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para diseñar los instrumentos que soporten el proceso de cambio diseñado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantación de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, así como un sistema de seguimiento y evaluación de dichos programas.
Los objetivos principales de esta fase se co ncretan en:
Elaborar programas para la implantación de las acciones de mejora resultantes de la fase anterior.
Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación del grado de implantación del plan.
Establecer una propuesta de bases para una dinámica de mejora continua.
Comunicar los resultados del estudio.
TIPOS DE CAMBIO:
Modelo ideal: Drástico.
Ya que se rediseña todo desde la "raíz", es decir no cambios superficiales o arreglar lo que ya está hecho, sino rediseñar todas las estructuras y procedimientos existentes.
Cambian:
•
Unidades. de trabajo de departamentos. funcionales a equipos de proceso.
•
Oficios de tareas simples a trabajo multidimensional.
•
Preparación para el oficio de entren a educación.
•
Criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
•
Valores de proteccionistas a productivos.
•
Gerentes: de supervisores a entrenadores.
•
Estructuración. organizacional: de jerárquicas a planas.
¿POR QUÉ HACER REINGENIERÍA?
El problema lo suelen enfocar en los empleados.
Se debe hacer una reingeniería:
No porque el proceso actual sea malo.
Sino, cuando el proceso actual fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.
¿CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA?
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
¿CÓMO SE HACE LA REINGENIERÍA?
Desarrollar visión y objetivos de los procesos.
Identificar procesos necesarios para volver a diseñar.
Entender y medir los procesos actuales.
Reunir a personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Para desarrollar bien la reingeniería hay que:
Orientarse al Proceso.
Tener ambición y voluntad. Infringir las reglas (nuevas) pero prácticas y útiles.
Poseer de paciencia inicial, para entender las diversas tecnologías y como adaptarlas y emplearlas en la organización y en todo nivel.
PARTICIPANTES DE LA REINGENIERÍA Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Nombra a los dueños del proceso. Crea la nueva visión de la empresa. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.Sus características son la ambición, inquietud y curiosidad intelectual. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. Dueño del proceso: Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar
un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes como máximo. Equipo de reingeniería: Grupo dedicado a rediseñar un proceso específico, lo
diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución. Hacen la reingeniería real. Sólo se puede rediseñar un proceso por grupo. Existirán tantos grupos como procesos queramos rediseñar. Zar de reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y lograr el trabajo en armonía de todos los proyectos. Ejecuta el día a día de la reingeniería. Es el jefe del equipo del líder. Capacita y apoya a los dueños y equipos. Tiene experiencia en reingenierías anteriores. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería. Comité directivo: Cuerpo formado por altos administradores. Son los
formuladores de políticas que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo último es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. 6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
CARACTERÍSTICAS DE LA BPR A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: 1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales. 2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. 4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. 5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: En su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente. 7. Operaciones híbridas: Las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores
proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: 1. Visualización de procesos: Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase. 2. Investigación operativa: La investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados. 3. Gestión del cambio: Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. 4. Outsourcing: Se le conoce como subcontratación. Se basa en determinar que procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice. Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su función principal, con lo cual obtienen la satisfacción del cliente. Logrando ser más competitivas y obteniendo mayores utilidades.
5. Benchmarking: Esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia. Tipos de Benchmarking: Interno Competitivo o externo Por Sujeto Funcional
Desempeño Por Metas
Estratégico Procesos
6. Infotecnología: Según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. Se define como una cultura de trabajo basada en un grupo de sofisticadas herramientas de navegación para la búsqueda, la revisión y el procesamiento de la información en formato digital. Su utilización se ha extendido a todos los ámbitos de la sociedad y forma parte de la cultura básica de las actuales generaciones como elemento consustancial de la vida social. 7. Empowerment: Filosofía de reciente uso que delega el poder a los mandos inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfacción más inmediata del cliente. Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte. Las claves para su éxito •
Compartir la información con todos: compartir la información genera responsabilidad.
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Crear autonomía por medio de fronteras: aprender nuevas formas de pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: crear grupos que tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.
8. Just in time (justo a tiempo) •
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Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitará en el futuro. Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de los controles de la empresa. Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para tener una organización sencilla y fácil de manejar por medio de mecanismos simples y fáciles de trabajar. Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.
9. Kaizen: El control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles en una organización y, esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, lográndose ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización. PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA
Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue a un término bueno:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.
FASES DE LA REINGIENIERIA. La Reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto; Concepción, análisis, diseño detallado, construcción y mantención. Concepción: Corresponde al establecimiento de los objetivos basándonos en la misión de la organización. Es por ello, que todo proyecto de reingeniería debiera surgir de la planificación estratégica de la organización. De todas maneras será recomendable incorporarlo para así repensar la estrategia a seguir. Análisis: En un proyecto de Reingeniería corresponderá a la fase de estudio y “reinvención” de la organización en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos
de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologías de la Información. Diseño detallado: Consiste en la construcción de los diagramas de flujo, el diseño de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construcción del diccionario de datos, el diseño lógico (software) y físico (hardware) y la modelización estratégica computacional. En el nivel del management propiamente tal corresponderá a la estructuración, negociación y descripción de las políticas organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan horizontalmente las áreas funcionales) y el establecimiento de los nuevos manuales de procesos y procedimientos. Construcción: Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseño detallado obtendremos una gran cantidad de información que deberá ser reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizará en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construcción de prototipos y planes pilotos. Mejoramiento Continuo: Es la etapa post reingeniería una vez que el proyecto ha finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniería vale decir los subistemas humanos, tecnológicos, de estructura organizacional y procesos.
FACTORES CLAVES PARA UN REDISEÑO EXITOSO
Establecer una meta agresiva de desempeño
Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios
Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.
PROBLEMAS QUE SOLUCIONAN LA REINGENIERÍA:
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Reingeniería en la Empresa en 7 pasos 1. Identificar el proceso y/o área de rediseñar; 2. Definir el alcance (indicando misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas); 3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal; 4. Situación actual de los procesos, personal, tecnología e infraestructura (FODA); 5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA; 6. Administrar el cambio 7. Implantación, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar.
Beneficios de la Reingeniería •
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
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Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
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Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
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Mejor imagen de la empresa ante el mercado
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Oportunidades de aumentar ventas
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Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo
ERRORES EN EL PROCESO DE LA REINGENIERÍA:
Corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos.
No valorar las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
CASOS DE REINGENIERÍA CASO: FORD MOTOR
Este caso práctico nos va servir para entender cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, de manera que analizaremos los ámbitos sobre la que esta act uó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costos, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al me nos un 20%, según sus previsiones iniciales. Está reducción de los costos no se puede considerar como Reingeniería, ya que no alcanzó resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido en ese momento por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez que tuvo acceso la reingeniería en Ford se redefin ió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre. Este es el caso de Ford, que pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la Reingeniería en Ford se implantó con éxito.
CASO: Dell
En algún momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos crecía en comparación de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba por emprender la Reingeniería. Dell orientó todos sus esfuerzos de Reingeniería hacia una de las claves principales de la misma: la aportación de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relación directa con sus consumidores, Dell logró desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada día, por países, por segmentos de mercado, por tipo de producto. Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnología, Dell ha hecho de Internet un punto de venta básico en su nuevo sistema de negocio. La Reingeniería dio como resultado la redirección de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribución hacia el comercio e lectrónico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente. Al disponer de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con técnicos de Dell, o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, consultar artículos u ot ros documentos, etc. Dentro de la política de Reingeniería de Dell, y recordando que en Reingeniería de Procesos el cambio debe ser continuo, en el año 1996 se decidió preguntar directamente a los consumidores qué era lo que más necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: “apoyo técnico, simple y rápido”. Dell se puso manos a la obra, construyó este servicio de apoyo a través de Internet, y hoy
en día constituye una de las claves de su rápido crecimiento. La innovación a través de Internet, fue por tanto la principal herramienta tecnológica empleada para llevar a cabo la Reingeniería de procesos. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de allí la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa. En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniería de Procesos, como puede ser la reducción de costos, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costos, generar unos márgenes más atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios más seductores que los de la c ompetencia. Otro de los resultados de la aplicación de la Reingeniería de procesos fue la integración en su propia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestión ágil y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos “a medida”, de forma fiable y en
muy poco tiempo. A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y satisfacción al cliente. También es destacable la eliminación de stocks, como consecuencia de la Reingeniería. Al haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez días. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.
CONCLUSIONES SOBRE REINGENIERÍA La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a donde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la producción.