UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBILCE
PARTICULARITĂŢILE MODELULUI DE
MANAGEMENT DIN MAREA BRITANIE
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. dr. Grigoruţ Corneliu
Disciplina: MODELE DE MANAGEMENT MANAGEMENT EUROPEAN Masterand: PANŢIRU ROXANA
CONSTANŢA 2011
1
CUPRINS INTRODUCERE
3
Capitolul I PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI EUROPEAN
4
I.1. Managementul european
4
I.2. Elemente ale modelului de management management european.
6
I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii Europene
7
I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene
9
Capitolul II MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE
11
II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
11
II.2. Holdingul - instrument de management
13
II.3. Particularităţi ale managerilor din Marea Britanie
16
II.4. Recrutarea si promovarea managerilor
18
CONCLUZII
19
BIBLIOGRAFIE
21
2
INTRODUCERE Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele acţ iuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Revoluţia industrială din secolul XVIII -XIX este evenimentul cel mai important care a influenţ at managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţ a, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor. 1 Către acea dată, termenul de management
semnifica capacitatea de organizare raţională şi de comandare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noţ iunea de management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de a îl aş eza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.2
Momentul oficial al naş terii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulată “Principiile managementului ştiinţific”. După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la
New-York, cartea intitulată Revoluţia manageriala” (“The Managerial Revolution”), lucrare cu impact imediat ş i răspândire largă. Burnham defineşte şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi noţiunea de management, transmiţând idei de valoare ş i actualitate.3 Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul internaţional, Europa, cel de -al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50 de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de
coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale şi politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acţionează în prezent Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului europ ean, Chişinău, Editura Cartier, 2001 3 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005 1
2
3
toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional dar şi al managementului ştiinţific şi de dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internaţional, capabili să gândească şi să acţioneze într -o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până rece nt a reprezenta bariere impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera
confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea şi interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.. Diversitatea extremă a contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod corect particularităţile acestui posibil model de management. 4
Capitolul I PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN I.1. Managementul european , ca management al diversităţii , se distinge de celelalte sisteme de management , în special de americani ş i de cel japonez, prin mai multe particularităţi dintre care cele mai importante sunt următoarele :
diversitatea culturală, politică, economică şi socială : managementul
european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, politică , economică şi socială a contextului î n care acţionează ceea ce impune ca euromanagerii să dispună de capacitatea de a înţelege ş i interpreta aceasta complexitate ş i
diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte (Japonia, SUA) şi chiar de cei care acţionează în cadrul unei ţă ri europene, euromanagerii trebuie să beneficieze de o pregătire diferenţiată care să le permită să acţioneze într-un mediu cultural eterogen, să înţeleagă diferite comportamente, să aibă capacitatea
de a gândi într-o viziune trenseuropeană; 4
Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006. 4
strategii care să vizeze şi alte ţări europene : spre deosebire de
managementul practicat în oricare ţară, chiar europeană , managementul european presupune conceperea, elaborarea ş i aplicarea unor strategii la nivelul companiilor, care să depăşească prin sfera de
cuprinde re a obiectivelor,
opţiunilor strategice, resurselor, dar ş i a efectelor scontate, graniţele unei ţări, deci să se extindă şi asupra altor ţă ri europene. Aceasta presupune ca euromanagerii să aibă în vedere o sferă mai larga a intereselor, să ia î n
considerare variabile din mai multe ţări europene şi să considere ca princip ali competitori companiile din afara Uniunii Europene;5
companii transeuropene coordonate pe orizontală : referitor la organizarea
structurală, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentraliză rii în unităţi de afaceri, care să fie coordonate pe orizontală, astfel î ncât să
diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea ş i conducerea de la centru. O conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca în viitor un individ va putea să ocupe mai multe posturi şi poate să realizeze numeroase probleme
legate de stabilirea “centrului” şi acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management al unei astfel de întreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor ş i mai ales aplicarea lor, motivarea personalului etc.;
accentul pe elementele de natură informală: atât în organizarea structurală,
cât mai ales î n cea informaţională ş i decizionala, un management european trebuie sa pună accentul pe elementele de natura informala, pe stabilirea unor relaţii de munca de natura informala (întâlniri, conferinţ e) si crearea unor echipe de specialiş ti care sa conducă activităţile intreprenoriale si inovative la
nivel european;
identitate bazata pe valori europene: prin promovarea comunicaţiilor,
schimburilor si învăţă rii transculturale se va urmări crearea unei identităţi a organizaţiilor europene bazata pe valori economice si sociale specifice;
obiective atractive pentru interesele locale, naţ ionale si europene :
acceptarea realităţii ca exista varia te grupe de interese in cadrul si in afara 5
Eugen Burdus „Management comparat „ Editura econonica Bucuresti 2009. 5
întreprinderii, o alta particularitate consta in faptul ca recunoaşterea legitimităţii managemetului se va realiza atunci când obiectivele companiei transeuropene sunt atractive atât pentru interesele locale , cat si pentru cele naţionale si ch iar europene;
mobilitate europeana a resurselor umane astfel încât tot mai mulţi
specialişti şi manageri să -ţi realizeze o carieră europeană pornind de la o pregătire interculturală flexibilă .6 Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, socială, economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi complexitatea culturală. De fapt,
managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie să poată acţiona într -un mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să poată gândi şi acţiona în manieră transeuropeană.7
I.2. Elemente ale modelului de management european . Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la
conturarea modelului de management european: a) asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea unei cariere europene sau internaţionale;
b) asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari europene şi obiectivele concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele ţărilor europene;
c) crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori economice şi sociale specifice continentului;
d) accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative; e) descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai uşor de coordonat pe orizontala sistemului de management. Ibidem. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996 6 7
6
Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită fundamentarea, conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la
nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opţiuni strategice, termene, resurse, care să permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţară, ci în comparaţie cu alte companii din alte ţări de pe c ontinent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager. 8 I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii
Europene. Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularităţile managementului practicat în ţările membre ale
Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare. Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare, asumarea de riscuri calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură comercială, caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, prin importanţa managerilor cu calităţi de lider. Ţările nordice
(Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr -un
foarte ridicat sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în mod reciproc obligaţii, acces liber la resurse, acceptarea conştientă de responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă de imigranţi, a căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât
a celui de natură primordial materială. În aceste ţări predomină o cultură 8
Ovidiu Nicolescu „Managerii si managementul resurselor umane‟ Editura Economica 2004 7
birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinaţie spre cunoaştere, planificare strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune
accent pe schimbare.9 Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum şi
ţările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr -o
puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaţiilor
dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să deţină avere. În aceste ţări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simţi, cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi în care acţionează, de
regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria şi România.10 Ţările din centrul continentului
(Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria,
Slovenia) precum şi ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizează prin existenţa, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul comunist şi care a fost , cu mici excepţii, relativ acelaşi şi unul total specific populaţiei din fiecare ţară. Di n prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului, importanţa mai mare a funcţiei decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine.
Din categoria de valori specifice fac parte şi unele care sunt, totuşi, omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce, importanţa relaţiilor dintre manager şi subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaţiile faţă de grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste ţări cultura este d e tip industrial, caracterizată prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui
manager arhitect.11 Conturarea unui model de management european ridica o serie de probleme referitoare la sistemul de învăţământ din Europa, care trebuie să pună 9
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005. Istocescu, Amedeo - O analiză cultural -managerială comparativă a ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, A SE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004 11 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006. 10
8
la baza particularităţile naţionale şi diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede ca în viitor un individ va putea să ocupe mai multe posturi şi poate să realizeze î n decursul vieţii sale mai multe cariere. Î n procesul de pregătire trebuie să se pună accent pe dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a unei
gândiri holistice, a iniţiativei, toate acestea şi printr -o pregătire în afara graniţelor ţării de origine.12
I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene. În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale căror caracteristici le prezentăm în continuare:
A. Grupurile industriale , care se caracterizează prin realizarea unor activităţi comune şi care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient
resursele.
B. Holdingurile industriale , care sunt alcătuite din filiale sau din unităţi grupate în funcţie de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc obţinerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât şi între grupuril e componente ale
holdingului.
C. Conglomeratele financiare , care sunt alcătuite din mai multe organizaţii a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor
financiare, a achiziţiilor de capital şi prin restructurări. În anumite situaţii, companiile mari europene apreciază că, pentru a face faţă concurenţei exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele restricţii de natură contextuală, pot încheia alianţe strategice. În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creşterea performanţelor, două sau mai multe firme să formeze o alianţă, alegând una dintre modalităţile următoare:
1. licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte; 2. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, simultan cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
12
Ovidiu Nicolescu „ Managerii si managementul resurselor umane‟ Editura Economica 2004 . 9
3. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai multe firme;
4. încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între două sau mai multe firme. 13
13
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf
10
Capitolul II MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie. Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea câtorva dintre cele mai reprezentative caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie. Cele mai multe dintre aspectele constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale, economice, sociale, politice le-au asupra sistemelor de management din firmele britanice.14 Câteva dintre principalele caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate în continuare: A. Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată .
În majoritatea firmelor britanice, managementul de nivel superior reuneşte un număr limitat de forme participative, care sunt insu ficient de clar delimitate şi reprezentate. Astfel, se constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori, dintre care unul este directorul
executiv al firmei. În firmele unde se constituie filiale se cons tată existenţa câte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială. Acesta are o structură similară cu a firmei "mamă", la care se adaugă un reprezentant al
managementului superior. Personalul din structura de conducere este destul de restrâns şi se implică exclusiv în fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei, lăsând filialelor un grad destul de ridicat de autonomie în schimbul unor angajamente deosebite în ceea ce priveşte performanţele economice în domeniul vânzărilor.15 B. Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding .
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă. 14
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010 15
11
Dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică de bază poate rămâne aceeaşi cu câteva noi relaţii specifice
structurii divizionare, respectiv un Preşedinte de divizie care devine şi membru în Consiliul de Administraţie al firmei mamă, împreună cu alţi doi directori, şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie. În ceea ce priveşte implicarea executanţilor în luarea deciziilor, aceasta rămâne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru
calitatea deciziilor fundamentate.16 C. Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coor donare.
Diferenţierea funcţională este evidentă în cadrul companiei mamă, dar, pe măsură ce structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create, apare mai pregnantă această diferenţiere. Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă economici.
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a îmbunătăţi coordonarea activităţii filialelor în vederea realizării strategiei globale a firmei. Această diferenţiere permite firmelor din Marea Britanie să fie mai
flexibile pe plan strategic.17 D. Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice .
În Marea Britanie abordarea motivării are câteva particularităţi. Dacă am
compara salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală sau SUA, am constata că acestea se află sub nivelul
mediu. Din acest motiv, în firmele britanice s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor.
Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6]. 17 Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 2007 16
12
Un alt aspect care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului în aplicarea politicilor de motivare, ceea ce, consideră specialiştii, explică ritmul destul de lent al creşterii economice înregistrate în
ultimii ani în Marea Britanie. Cele mai importante aspecte care îi motivează pe managerii britanici sunt: independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul de muncă. E. Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice .
Se explică printr -o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice, care imprimă un puternic conservatorism activităţilor desfăşurate în firmele
britanice.18 F. Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii .
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. Executanţii sunt orientaţi în principal asupra realizării sarcinilor, obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă. Ei percep relaţia cu organizaţia ca una absolut formală, nefiind motivaţi să se implice în alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor.
Orientarea managerilor din Marea Britanie pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei, accentul punându-se pe managementul financiar. De altfel, managerii din firmele britanice se pregătesc în institute speciale tehnice, prin care se doreşte o specializare flexibilă, care să le permită să răspundă la schimbările interne şi din mediul de afaceri al firmei.19
II.2. Holdingul - instrument de management. În Marea Britanie, de exemplu, în perioada anilor '80 s-au produs numeroase schimbări în domeniul dimensiunilor şi complexităţii industriei, precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager, printre care menţionăm: 18
Ibidem. Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU 19
13
schimbările în politica economică, din anii '70 determinate de "şocul
petrolier" care au determinat inflaţie, creşterea şomajului şi în general o recesiune economică;
transformări în domeniul managementului, în contextul în care se căutau
noi alternative la firma capitalistă tradiţională;
transformări în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit
din acţiuni chiar de către mana geri;
noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de
muncă.20 Managementul englez are la baza organizarea întreprinderilor sub formă de holding, structura flexibilă descentralizată pe plan decizional, cu mijloace de
coordonare la dif erite niveluri .Holdingul ca entitate juridică şi instrument de management prezintă, în general următoarele caracteristici funcţionează la nivelul conducerii ca un aparat managerial alcătuit dintr -un număr redus de
persoane ce se ocupa în special de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar .21 În Marea Britanie, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in majoritatea întreprinderilor, se regăseş te o structura organizatorica de tip holding, preferându-se descentralizarea in planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezintă î n doua variante : a) holding simplu; b) holding cu embrion divizional. Holdingul, ca entitate juridica si i nstrument de management prezintă în general următoarele caracteristici :
are un sediu social in care lucrează un număr redus de persoane care
coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei – mama;
fiecare filiala are un Consiliu de Administraţie propriu compus din
salariaţi ai filialei si ai firmei – mama;
20
Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973 618-044-1]. 21 Dore Ronald, Op. Cit. 14
Fiecare filiala produce sub propria marca, existând puţine schimburi intre
filiale. Holdingul ca embrion divizionar se deosebeş te de holdingul simplu prin aceea că, pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se
organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale. Daca o întreprindere se dezvolta sau îşi diversifica activitatea , structura organizatorica de baza poate rămâne aceeaşi, cu excepţ ia faptului ca se creează intre sediul central si
compania respectiva un început de structura divizională cuprinzând un preşedinte de divizie, membru al Consiliului . 22 Flexibilitatea structurii holding.
În ambele cazuri de holding, personalul sediului central rămâ ne restrâns, iar la nivelul fiecărei filiale se constituie un Consiliu de Administraţie din care va face parte ş i un membru de la nivelul societăţii holding. În Marea Britanie,
flexibilitatea apare ca un element esenţ ial al structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului acţionează ca un „bancher‟, care aloca fonduri filialelor si cere performante in vânzări, uneori regrupând filialele intr-o divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeze cu uşurinţă noi activităţi sau sa abandoneze altele. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialista in fiecare funcţiune subordonata – financiara, marketing, producţie etc., ci şi ca un
î ntreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită de către societatea holding si pentru a realiza performantele cerute.23 Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite întreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba puţ ine idei, experienţe intre ei , deci o diminuare a efectului de
sinergie. Organizarea structurala a întreprinderilor engleze are la baza o serie de elemente de natura culturala - atitudini, credinţe anglo-saxone referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabilităţ i. Descentralizarea procesului decizional. 22
Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU 23 Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica, Bucureşti, 1999. 15
În Marea Britanie, datorita sistemului de recrutare si promovare a managerilor, aceştia operează pentru descentralizarea
procesului de
management si inclusiv al procesului decizional in cadrul organizaţiilor , iar criteriile decizionale au in vedere perioade mai scurte de timp, faţă de alte ţări europene. 24 Procesul decizional este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in sus, dar consultarea subordonaţilor rămâne la latitudinea managerilor, care in final poarta toata responsabilitatea . Recrutarea si promovarea managerilor.
În Marea Britanie, managerii sunt recrutaţi din rândul specialiştilor in diferite funcţiuni ale organizaţiei (contabila, de producţie etc.), acordându -se o atenţie mai mica pregătirii de generalişti cu calităţ i de integratori la nivelul organizaţiei. Ca urmare, i n condiţiile promovării lor la nivelurile ierarhice superioare ale organizaţiei, aceştia recunoscâ nd pericolul datorat lipsei abilitaţilor şi trăsă turilor caracteristice unor manageri integratori, optează pentru
descentralizarea sistemului de management. 25
II.3. Particularităţ i ale managerilor din Marea Britanie. Marea Britanie se caracterizează printr-o stratificare sociala in care poziţia managerilor se caracterizează prin aceea ca ei, in general nu deţin proprietăţi in domeniul producţiei si nu folosesc in propriul inte res forţa de munca, dar o controlează si o supraveghează. In cele mai multe structuri ocupaţionale, managerii sunt situaţi in prima sa a doua categorie având venituri relativ mari, o
considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.
24
Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU 25 Dore Ronald, Op. Cit. 16
Ca o caracteristica a managerilor din întreprinderile engleze poate fi menţionata o relativ mai slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte
tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academica specifica pentru a deveni manager, de aceea aceştia poseda diverse pregătiri. Ca urmare a schimbării condiţiilor economice, a numeroaselor fuzionări, siguranţa locului de munca pentru managerii din Marea Britanie a scăzut foarte
mult in ultima perioada. În Marea Britanie cei mai mulţi manageri lucrează în domeniul comerţului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei prelucrătoare. 26
În ceea ce priveşte satisfacţia in munca, managerii englezi au fost analizaţ i prin prisma caracteristicilor identificate de către H. Maslow, între care: oportunitatea pentru independenta in gândire si acţiune, satisfacţia in munca, recompensele materiale, posibilităţ ile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relaţii de prietenie si posibilităţ i de promovare.
În Marea Britanie, abordările manageriale fata de sindicate , pot fi grupate in pluraliste, prin care se recunoaş te o corelare a diverselor interese de grup si individuale din cadrul întreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o abordare unilaterala care presupune focalizarea structurii autorităţii din cadrul întreprinderii pe politici si obiective comune. 27 Relaţiile management – sindicate se diferenţiază în funcţie de sectorul de
activitate, prin prisma formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fata de sindicate este mai puţin stila in sectorul public , decât in cel privat. In sectorul public managerii sunt constituiţi şi ei in sindicate.
26 27
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucureşti, 1 998. 17
Ca si in celelalte tari europene, sindicatele in Marea Britanie sunt constituite pe ramuri, subramuri si profesii. Acest mod de organizare le conferă o mai mare putere, chiar daca in ultima perioada a mai scăzut ca urmare a diminuării numărului de angajaţi care sunt membrii de sindicat. Majoritatea
managerilor englezi considera ca sindicatele deţin o putere mai mica î n ultima perioada, iar numărul managerilor care aparţin unor sindicate a scăzut foarte mult. Se apreciază ca se acorda o mare atenţie politicilor in domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la o creş tere a numărului de întreprinderi in care nu
exista sindicate.28
II.4. Recrutarea si promovarea managerilor În Marea Britanie multa vreme funcţia de manager nu se bucura de un statut foarte înalt, pentru ca avea semnificaţ ia de subaltern, adevăraţii conducători purtând alte denumiri, intre care cea de director. În recrutarea
candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe trecutul sau decât pe nivelul de pregătire. Pentru a ne forma o imagine reala despre situaţia actuala din acest domeniu in Marea Britanie, se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea întreprinderilor, referitoare la pregătirea managerilor si anume:29
marile întreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru
formarea personalului, inclusiv a managerilor ;
cel puţin jumătate din întreprinderi au propriile centre de pregătire in
domeniul managementului ;
aproximaţi 80% dintre marile companii engleze propun programe de
pregătire in management si aproape jumătate dintre managerii acestora participa
la aceste programe ;
28
Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973 618-044-1]. 29 Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010. 18
numeroase universităţi dispun de cicluri de studii post- licenţă in
management sau in afaceri. Un viitor manager in Marea Britanie poate opta pentru trei filiere de pregătire cum sunt: întreprinderea, universitatea sau şcoala profesionala sau pentru o combinaţie intre acestea , cu toate ca nu exista o compatibilitate intre
ele.30 Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes
implementat în firmele dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte, dar pot fi identificate aspectele relevante, fundamentale într-o organizaţie dintr -o ţară, care se pot adapta şi integra într -un mod specific într-o firmă din altă ţară. De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic
european, transferul de know-how în domeniul managementului dintr-o ţară în alta a Uniunii va facilita determinarea şi implementarea unui nou sistem de
valori. 31
CONCLUZII În firmele din Marea Britanie, predomină personalitatea leader -ului şi capacitatea de leadership, resursele umane fiind puternic influenţate prin
comunicare de managerii lor. Aceasta s-a reflectat în analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a mana gementului. În Marea Britanie, datorită sistemului de recrutare şi promovare al managerilor, aceştia optează, aşa cum s a arătat, pentru descentralizarea procesului de management, practicând un stil de conducere consultativ, ca urmare a iniţiativei managerilor, care, în final, poartă răspunderea pentru fundamentarea deciziilor. În ceea ce priveşte aspectele motivaţionale, angajaţii companiilor engleze sunt puternic motivaţi de banii pe care îi primesc, acordând o atenţie mai mare nivelului motivării materi ale, în timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atât material, cât şi moral. 30
Eugen Burdus „ Management comparat international „ editia a treia Editura economica pag. pag 311 31 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010. 19
O altă diferenţă semnificativă este sesizată în stilul de conducere al managerilor. Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente
conservatoare, preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice, în care legătur ile sunt minime ca intensitate. Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea aspectelor specifice
de abordare existente la managerii din Marea Britanie. Managerii englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar, în general, şi chiar managementul financiar, fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice.
Dincolo de cele rezultate din cercetarea teoretică întreprinsă, studiul demonstrează că există un sistem de valori comune, dar şi unice, care îmbinate facilitează transferul de know-how în domeniul managementului din alte ţări în Marea Britanie şi invers. Valorile comune se integrează în sistemul de valori al managementului
european, iar cele specifice, determinate în mod natural de fiecare context naţional, se manifestă cu intensităţi medii, permiţând păstrarea identităţii
sistemelor de management naţional.32 În privinţa conceptului de management european există atât argumente pentru cât şi argumente împotrivă. În statele membre ale Uniunii Europene funcţionează trei tipuri de
companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele financiare. În companiile europene se folosesc următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura de tip funcţional -simplă sau compusă, structura de tip
divizional, structura de tip holding-simplu sau complex. Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cu toate diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene, se conturează pentru viitor
unele perspective comune ale managementului european.
32
20 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea
Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU
20
BIBLIOGRAFIE
1. Peter F. Drucker , The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti
2010. 2. Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2009.
3. Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica, Bucureşti, 1999.
4. Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editura Economica, Bucureşti, 2001.
5. Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973-618-044-1]. 6. Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucureşti, 1998.
7. Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6]. 8. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 2004.
9. Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2007 .
10. Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura
Tehnica, 2007 11. Istocescu, Amedeo - O analiză cultural -managerială comparativă a ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2007 . 21
12. Rosabeth Moss Kanter , Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010 .
13. Istocescu, Amedeo - Între Est şi Vest, Europa Centrală", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.
2, 2006. 14. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2009
Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului
european, Chişinău, Editura Cartier, 2005 Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003 .
15. Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.
22
