THE ECONOMIST
MANAGEMENT Las 100 ideas que hicieron historia Tim Hindle
COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
2
Introducción .................................................................................................................................. 6 Cálculo de costos basado en la actividad ........................................................................................ 7 Tablero de comando (balanced scorecard) ..................................................................................... 9 Barreras al ingreso y a la salida del Mercado ................................................................................ 11 Evaluación por comparación (benchmarking) ............................................................................... 14 Brainstorming .............................................................................................................................. 16 Creación de valor de marca (branding)......................................................................................... 18 Ciclo del negocio .......................................................................................................................... 21 Creación de Modelos de Negocio ................................................................................................. 24 El plan de negocios ...................................................................................................................... 27 Canibalización .............................................................................................................................. 29 Defensa (Championing)................................................................................................................ 31 La gestión del cambio .................................................................................................................. 33 Elegir solo lo mejor (cherry-picking) ............................................................................................. 35 Agrupamiento (clustering) ........................................................................................................... 37 Ventaja competitiva ..................................................................................................................... 39 Convergencia ............................................................................................................................... 42 Competencias esenciales (core competences) .............................................................................. 44 Gobierno corporativo (corporate governance) ............................................................................. 46 Responsabilidad social empresarial .............................................................................................. 49 Análisis de costos y beneficios...................................................................................................... 51 Gestión de crisis ........................................................................................................................... 53 Análisis de camino crítico ............................................................................................................. 56 Venta cruzada (cross-selling) ........................................................................................................ 57 Cultura......................................................................................................................................... 59 Gestión de relaciones con el cliente (CRM)................................................................................... 63 Descentralización ......................................................................................................................... 65 Reducción de Niveles Jerárquicos (deyalering) ............................................................................. 67 Diferenciación.............................................................................................................................. 69 Diversificación ............................................................................................................................. 71 Aprendizaje de doble ciclo (double – loop learning) ..................................................................... 73 Achicamiento (downsizing) .......................................................................................................... 75
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
3
Comercio electronico (E-commerce)............................................................................................. 77 Economías de escala .................................................................................................................... 79 Economías de alcance .................................................................................................................. 81 Delegación de responsabilidades (empowerment) ....................................................................... 82 Planificación de Recursos Empresariales ...................................................................................... 84 Iniciativa empresarial (entrepreneurship) ..................................................................................... 86 Excelencia .................................................................................................................................... 88 La curva de la experiencia ............................................................................................................ 91 Empresas familiares ..................................................................................................................... 93 Concesión de franquicias ............................................................................................................. 96 Teoría del Juego ........................................................................................................................... 99 El techo de cristal ....................................................................................................................... 102 Globalización ............................................................................................................................. 105 Matriz de crecimiento-participación........................................................................................... 108 El efecto Hawthorne .................................................................................................................. 110 La jerarquía de las necesidades .................................................................................................. 112 Innovación ................................................................................................................................. 115 Iniciativa empresarial intracorporativa ....................................................................................... 119 Sistema justo a tiempo (just-in-time).......................................................................................... 122 Kaizen ........................................................................................................................................ 124 Keiretsu ..................................................................................................................................... 126 Gestión del conocimiento .......................................................................................................... 128 Liderazgo ................................................................................................................................... 130 Producción ajustada................................................................................................................... 134 La organización de aprendizaje .................................................................................................. 136 Gestión por objetivos (MBO) ...................................................................................................... 139 Gestión itinerante (MBWA) ........................................................................................................ 142 Personalización en masa ............................................................................................................ 144 Producción en masa ................................................................................................................... 146 Gestión por competencias (matrix management) ...................................................................... 148 Mentoría (mentoring) ................................................................................................................ 150 Declaración de misión ................................................................................................................ 152
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
4
Nicho de Mercado ..................................................................................................................... 155 Gestión a libro abierto ............................................................................................................... 157 Investigación operativa .............................................................................................................. 159 Subcontratación......................................................................................................................... 161 El principio de Pareto (la regla 80/20) ........................................................................................ 164 Remuneración por rendimiento ................................................................................................. 166 El principio de Peter ................................................................................................................... 168 Obsolescencia planificada .......................................................................................................... 170 Trabajo con cartera de clientes .................................................................................................. 172 Integración post-fusión .............................................................................................................. 174 Mejora de procesos ................................................................................................................... 176 Ciclo de vida de un producto ...................................................................................................... 179 Círculo de calidad....................................................................................................................... 181 Reingeniería............................................................................................................................... 183 Conducta satisfactoria ............................................................................................................... 185 Planificación de escenarios ........................................................................................................ 187 Administración científica ............................................................................................................ 190 Segmentación ............................................................................................................................ 192 Las siete eses ............................................................................................................................. 194 Six Sigma ................................................................................................................................... 196 Lo pequeño es hermoso ............................................................................................................. 198 Espacio de control...................................................................................................................... 200 Alianza estratégica ..................................................................................................................... 202 Planificación estratégica ............................................................................................................ 204 Estructura .................................................................................................................................. 207 Planificación de la sucesión ........................................................................................................ 210 Análisis FODA ............................................................................................................................. 213 Sinergia...................................................................................................................................... 215 Transferencia de tecnología ....................................................................................................... 217 Las teorías X e Y ......................................................................................................................... 220 Gestión de la calidad total .......................................................................................................... 222 Verdadero y justo ...................................................................................................................... 224
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
5
Desagrupación (unbundling) ...................................................................................................... 226 Propuesta única de venta ........................................................................................................... 228 Cadena de valor ......................................................................................................................... 230 Creación de valor ....................................................................................................................... 232 Integración vertical .................................................................................................................... 234 La organización virtual ............................................................................................................... 236 Visión......................................................................................................................................... 238 Presupuesto de base cero .......................................................................................................... 240
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
6
Introducción Este libro constituye una breve introducción a los principales conceptos del área de management que han pautado la estructura y el estilo de las organizaciones de negocios durante el último siglo. Esos conceptos ya no están confinados a las páginas de publicaciones especializadas ni a las salas de conferencias de prestigiosas escuelas de negocios. Cada vez con mayor frecuencia, aparecen en la literatura general destinada a la capacitación en management y en la prensa especializada de circulación masiva. Sin embargo, pocos se pueden comprender sin una explicación adecuada. Esta guía está preparada para que el lector interesado ahonde en los temas presentados consultando la bibliografía recomendada que figura al final de la mayoría de los temas. Mi propósito original fue compilar las cien ideas más importantes del siglo XX en materia de management, un promedio de una gran idea por año, lo máximo que cualquieras se atrevería a esperar. En la mayoría de los casos, las ideas se imponen por sí mismas. Pero en algunos casos, se podría haber incluido otra idea; la decisión de incluirlas o no es una cuestión de opinión. Para realizar la selección conté con las recomendaciones del profesor Piero Morosini, de la IMD, una escuela internacional de negocios de Lausana. Pido disculpas de antemano por cualquier omisión grave que contenga la obra, de la que me hago responsable. A medida que avancé en la preparación del libro, me sorprendió la variedad y profundidad de las investigaciones realizadas en el campo de la organización y la conducta de las personas que trabajan, es decir, los seres humanos en su calidad de productores y consumidores. También me llamó la atención la naturaleza cíclica de muchas de las investigaciones. Aparecen y desaparecen, y vuelven a aparecer. Existe una sorprendente similitud entre la organización científica del trabajo de Frederick Taylor y el entusiasmo por la reingeniería de los negocios de fines del siglo XX. Lo mismo sucede con el resurgimiento frecuente de las teorías X e Y de Douglas McGregor y la percepción intuitiva, comúnmente desatendida, de la conducta satisfactoria, que debería haberse recuperado hace mucho tiempo, aunque más no sea para aplicarse al comercio electrónico. Mi agradecimiento a Stephen Brough de Profile Books por compartir conmigo la convicción de que existe un mercado para este tipo de productos. Gracias también a Aimee-Jane Lee, ex colaboradora de Worcester College, Oxford, por la importante ayuda brindada en la investigación de muchos de los temas incluidos en la obra. Por último, quiero agradecer a todos los pensadores y autores del área de management que se mencionan en el libro. Lamentablemente, muchos han padecido los volúmenes insensateces que se publican todos los años sobre management y que dan mala reputación al género. Pero los mejores han realizado su aporte para ayudarnos a entender de qué manera transcurre la mayor parte de la vigilia de nuestros días. Si la obra refleja sólo una parte del aporte de estos últimos, habrá alcanzado su objetivo. Tim Hindle.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
7
Cálculo de costos basado en la actividad El cálculo de costos basado en la actividad (ABC, por su sigla en inglés) es un sistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que consume. Según The Economist, el propósito es “modificar la forma en que se calculan los costos”. El método ABC es una alternativa a la forma contable tradicional que asigna los gastos generales del negocio (costos indirectos, como luz, calefacción y marketing) en forma proporcional a los costos directos de la actividad. Ese método tradicional es insatisfactorio porque dos actividades que absorben los mismos costos directos pueden requerir una proporción muy distinta de gastos generales. Por ejemplo, un robot industrial de producción masiva puede utilizar la misma cantidad de mano de obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizado requiere mucho más tiempo del equipo de ingeniería (gasto general) que lo requerido por uno producido en forma masiva. Esa diferencia no estaría reflejada si se aplica un sistema tradicional para calcular los costos. Por tanto, una compañía que dedica cada vez mayores esfuerzos a fabricar productos a medida (y calcula sus costos con sistemas históricos) rápidamente podría sufrir pérdidas importantes. A medida que las nuevas tecnologías facilitan la fabricación de productos a medida, es cada vez más importante que las empresas puedan calcular los costos indirectos correctamente. No es sencillo introducir el sistema de cálculo de costos sobre la base de la actividad; ni tan sencillo como el ABC. Para empezar, se debe realizar el desglose de toda la actividad comercial hasta sus más mínimos componentes. Por ejemplo, para aplicar el programa ABC, un consorcio suizo-sueco de energía dividió sus actividades de compra en distintos rubros: negociación con los proveedores, actualización de la base de datos, emisión de órdenes de compra y manejo de reclamos. Las grandes empresas deben tratar de aplicar un esquema piloto antes de implementar el sistema en toda la organización. Es posible que la información requerida para el programa ABC no esté totalmente disponible y tenga que obtenerse especialmente para este propósito. Eso significa tener que realizar muchas modificaciones nuevas. Muchas veces, las compañías más importantes contratan consultores especializados en el ramo para que los ayuden a elaborar un sistema y ponerlo en marcha. El camino fácil es usar un software ABC conjuntamente con el sistema contable que tiene la compañía. El sistema tradicional sigue utilizándose como antes y la estructura ABC es un recurso adicional al que se recurre cuando se requiere una información específica sobre costos para poder tomar una decisión particular. El desarrollo de nuevos programas de software para la contabilidad de un negocio, como los de SAP, una empresa alemana de software, ha facilitado la introducción del modelo de cálculo de costos basado en la actividad. Instalar un sistema para calcular los costos sobre la base de la actividad es un requisito previo para mejorar los procesos de negocios (véase página 176) y para cualquier programa de reingeniería
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
8
(véase página 183). Muchas empresas también usan los datos del sistema ABC como información para el tablero de comando (balanced scorecard) (véase página 9). Breve reseña histórica. La idea del cálculo de costos basado en la actividad apareció a principios de la década de 1980 en gran parte como resultado de la creciente insatisfacción con las formas tradicionales de asignar costos. La idea se debe en gran parte al trabajo de Michael Porter (véase “Ventaja Competitiva”, en la página 39), que desarrollo el concepto de negocio como una serie de actividades interrelacionadas. Según ese esquema, las ganancias no son más que la suma de la diferencia entre el precio que paga el cliente por una determinada actividad y el costo de esa actividad. Es decir que medir correctamente el costo de las actividades se convierte en una actividad fundamental para obtener ganancias. Sin embargo, después de una aparición estelar, el sistema ABC, cayó en descrédito. Hasta Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido en algunas oportunidades como el padre fundador del método, admitió el estancamiento del sistema en la década de 1990. La dificultad consistía en llevar a la práctica la teoría. Muchas compañías no estaban listas para dejar de lado sus mecanismos tradicionales de control de costos y adoptar el sistema ABC. En su libro Cost and Effect, Kaplan alega “la mayoría de los usuarios sólo aprovecha una parte de los beneficios potenciales que ofrece la gestión moderna de costos”. No obstante, el sistema ABC cuenta con muchos clientes satisfechos. Chrysler, empresa automotriz de los Estados Unidos, declaró que ahorro millones de dólares con el programa implementado a principios de la década de 1990. La aplicación del sistema ABC demostró que el costo real de ciertas partes de Chrysler era treinta veces más que el costo original estimado, un hallazgo que convenció a la compañía que debía tercerizar (véase página 161) la fabricación de esas partes. Bibliografía recomendada Cokins, G., Activity-based Cost Management: an Executive’s Guide, Nueva York, John Wiley, 2001. Kaplan, R. y R. Cooper, “Make Cost Right: Make the Right Decisions”, Harvard Business Review, Septiembre-Octubre de 1988. Kaplan, R., Cost and Effect, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1997. Ness, J. A. y T. G. Cucuzza, “Tapping the Full Potential of ABC”, Harvard Business Review, JulioAgosto de 1995. O’Guin, M.C., The Complete Guide to Activity-Based Costing, Londres, Prentice Hall, 1991; Nueva York, Aspen Publishers, 1991.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
9
Tablero de comando (balanced scorecard) Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se caracteriza por presentar una gran idea por década. En la década de 1980 apareció con el método de costos basados en la actividad (véase página 7): en la década de 1990 presentó el tablero de comando. La idea del tablero de comando aparece desarrollada en un artículo que escribió Kaplan en 1992 para la publicación Harvard Business Review, en colaboración con David Norton, presidente de una consultora llamada Renaissance Strategy Group. El artículo llamado “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” (El tablero de comando – Medidas que promueven el rendimiento) desarrolla la idea de que lo que se mide es lo que se obtiene. Si se mide únicamente el rendimiento financiero, lo único que se obtiene es rendimiento financiero. Si se adopta un enfoque más amplio y se miden los logros desde otra perspectiva, entonces (y sólo entonces), se tiene la oportunidad de alcanzar otros objetivos fuera de los meramente financieros. En particular, Kaplan y Norton sugirieron que las compañías deben considerar los siguientes aspectos: La perspectiva del cliente. Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer la organización para seguir siendo ese proveedor valioso para el cliente. La perspectiva interna de la empresa. Cuáles son los procesos internos que debe mejorar la compañía para alcanzar sus objetivos frente a clientes, accionistas y otros. Innovación y mejora. ¿Cómo puede la compañía seguir mejorando y creando valor en el futuro? ¿Qué debería medir para que eso suceda?. Breve reseña histórica La idea del tablero de comando resultó muy atractiva cuando apareció por primera vez. Las compañías se sentían cada vez más frustradas con los métodos tradicionales para medir el rendimiento que se relacionan únicamente con el punto de vista de los accionistas. Muchos sentían que se trataba de un enfoque cortoplacista equivocado que ponía demasiado énfasis en las convulsiones del mercado bursátil; impedía que los gerentes y el directorio pudieran considerar las oportunidades a más largo plazo. El enfoque del tablero de comando no solo amplía la percepción del lugar que ocupa actualmente la compañía, sino que también ayuda a identificar aspectos que garantizarán el éxito futuro de la empresa. Los mismos Kaplan y Norton advirtieron algunos de los beneficios del enfoque: Ayuda a las organizaciones a concentrarse en las necesidades que deben tenerse en cuenta para obtener un “rendimiento importantísimo”. Actúa como dispositivo integrador de diversos programas corporativos muchas veces inconexos, tales como calidad, reingeniería, procesos de rediseño y atención al cliente. Transforma estrategia en metas y medidas de rendimiento.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
10
Ayuda a analizar medidas que abarcan a toda la empresa, de modo que, los gerentes y empleados locales puedan ver lo que tienen que hacer para mejorar la eficacia de toda la organización. Proporciona una visión general que anula la idea tradicional de la organización como un conjunto de funciones y departamentos aislados e independientes. Bibliografía recomendada Kaplan, R. S. y D. P. Norton, “The Balanced Scorecard. Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, Enero - Febrero de 1992. Kaplan, R. S. y D. P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1993. Kaplan, R. S. y D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston MA, Harvard Business School Press, 1996. Kaplan, R. S. y D. P. Norton, “Why Does Business need a Balanced Scorecard?”, Journal of Strategic Performance Measurement, Parte 1, Febrero – Marzo de 1997; Parte 2, Junio – Julio de 1997. Neely, A., Measuring Business Performance, Londres, The Economist/Profile Books 1998. Niven, P. R., Balanced Scorecard Step-by-step, Nueva York, John Wiley, 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
11
Barreras al ingreso y a la salida del Mercado La idea de que existen barreras que impiden el ingreso de empresas en el mercado y barreras que impiden la salida de esos mercados presenta a los mercados como cotos cerrados con barreras de diferente tamaño y complejidad. Las empresas que desean ingresar o salir de esos mercados deben transponer las barreras. En cierta medida, las barreras se pueden subir o bajar; y pueden hacerlo no sólo los que están en el interior, sino también los que están afuera y desean ingresar. Las barreras típicas para el ingreso incluyen patentes, contratos de licencia y acceso exclusivo a los recursos naturales. Por ejemplo, un producto farmacéutico patentado le otorga al titular de la patente derechos exclusivos por un determinado período para fabricar y vender el producto en un mercado determinado. Las economías de escala (véase página 79) que se pueden obtener cuando se es importante y se está establecido en un nicho en particular del mercado, también pueden actuar como barreras de ingreso. Si los nuevos ingresantes calculan que necesitan vender grandes volúmenes para tener la expectativa de competir con las empresas existentes, eso actúa como un impedimento para el ingreso. Por ejemplo, ¿cuándo fue la última vez que una empresa trató de ingresar en el mercado de producción masiva de automotores? Los gobiernos también pueden imponer barreras al ingreso. Las disposiciones que alcanzan a la industria de servicios financieros están diseñadas para funcionar como barreras para desmoralizar a pícaros y delincuentes, pero inevitablemente también terminan por detener a muchos empresarios honestos. Hasta no hace mucho tiempo, los bancos extranjeros no podían operar en el Reino Unido salvo que tuvieran una oficina cerca del Banco de Inglaterra, entidad que entonces regulaba el mercado. No es necesario señalar que el precio de las propiedades en la “milla cuadrada” de la City Londres se cotizaba entre los más caros del mundo y ese hecho actuó como una poderosa barrera para el ingreso en el mercado. Las empresas que están establecidas en un rubro o mercado particular pueden verse tentadas de imponer barreras cuando ven a un recién llegado que se aproxima a su territorio. Pueden lograrlo bajando los precios y haciendo que los productos del recién llegado resulten menos competitivos. Es más, bajar los precios puedes resultar una opción fácil para los incumbentes, porque es posible que los precios anteriormente hayan sido más altos que los que pauta el nivel del mercado libre debido a las barreras existentes. Los monopolios se crean donde existen barreras insuperables para el ingreso. Si no hubiese barreras (o fuesen bajas), otras empresas entrarían a los mercados monopólicos para participar de las ganancias. Hay barreras que dificultan la salida de las empresas de un mercado particular. Esas barreras incluyen aspectos como el costo del despido del personal y las obligaciones contractuales, como el pago de alquileres. Para un banco importante con gran cantidad de empleados y una amplia red de sucursales, las barreras para salir del mercado bancario tradicional son de importancia considerable.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
12
Paradójicamente, las empresas a veces pueden decidir por sí mismas erigir barreras que impidan su propia salida del mercado. Se puede tratar de un plan estratégico para transmitir a sus competidores el mensaje de que mantienen un compromiso con el mercado y que no van a abandonarlo de prisa. Las barreras para la movilidad son los obstáculos que impiden que una empresa cambie de una industria a otra (o, según los términos usados por Michael Porter en Competitive Strategy, publicado por primera vez en 1980, “los factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra”). Por ejemplo, los supermercados de Gran Bretaña que desean entrar en el negocio bancario y no pueden hacerlo por sí solos. Tienen que conformar una alianza comercial con una entidad bancaria registrada porque las disposiciones existentes en el Reino Unido aún no admiten la venta de préstamos y de jabón en polvo realizada por la misma organización. Del mismo modo, los supermercados encuentran barreras para convertirse en proveedores de servicios de internet. Una de las más importantes es el hecho de que ya son propietarios de parcelas considerables de tierra y edificios. Breve reseña histórica Las viejas ideas sobre las barreras para el ingreso en los mercados han adoptado un nuevo matiz con el desarrollo del comercio electrónico. Con el uso de Internet, a veces las empresas pueden superar las barreras tradicionales con una facilidad que no existía antes. Por ejemplo, las economías de escala no se aplican de la misma forma en el mundo del comercio electrónico. La liberalización de los mercados que se produjo en las décadas de 1980 y 1990 estuvo pensada por gobiernos orientados al libre mercado que buscaban reducir las barreras de ingreso para todas las industrias, desde las compañías de aviación hasta el mercado bursátil. Pero sólo tuvo un éxito limitado. Por ejemplo, un estudio realizado en 1996 por la Contaduría General del gobierno de los Estados Unidos con relación a la industria de la aeronavegación demostró la forma compleja en que se entrelazaban las barreras al ingreso en la trama industrial. El estudio determino lo siguiente: Tres cosas –principalmente las limitaciones existentes en las plazas de despegue y aterrizaje de determinados aeropuertos importantes; la existencia de contratos de arrendamiento de largo plazo que otorgan a las aerolíneas el uso exclusivo de las puertas de embarque y desembarque de los aeropuertos; y las disposiciones que prohíben vuelos entre distancias menores a un mínimo- seguían impidiendo el acceso de nuevas aerolíneas a los aeropuertos. Las estrategias de marketing de las aerolíneas establecidas –como las comisiones a las agencias de viajes, los programas de viajero frecuente, los sistemas de reservas por computadora que son propiedad de la aerolínea y las alianzas comerciales con aerolíneas locales- extremaban las dificultades de otros transportistas para captar clientes.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
13
A pesar de eso, en los últimos años una cantidad de empresas de transporte de bajo costo ha logrado vencer esas barreras usando aeropuertos secundarios y comercializando la venta de pasajes a través de Internet. Bibliografía recomendada Geroski, P., Market Dynamics and Entry, Oxford, RU, y Cambridge, MA, Blackwell, 2002. Geroski, P., R. Gilbert y A. Jacquemin (eds.), Barriers to Entry and Strategic Competition, Harwood Academic Publishers, 1990. Karakaya, F. y M. J.Sthal, Entry Barriers and Market Entry Decisions, Nueva York, Quorum Books, 1991. Porter, M., Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
14
Evaluación por comparación (benchmarking) La evaluación por comparación o benchmarking es una forma de determinar cuán bien marcha una determinada unidad de negocios u organización en comparación con otras unidades de otro lugar. Fija un patrón de medida del rendimiento del negocio dentro un contexto amplio y da una idea de cuál es “la mejor práctica”. En su libro The benchmarking Book, Michael Spendolini define el procedimiento de benchmarking como un “proceso sistemático continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que cuentan con el reconocimiento de presentar las mejores prácticas a los fines de la mejora de la organización”. Históricamente, las medidas del rendimiento corporativo se compararon con mediciones previas de la misma organización realizadas en otros momentos. Si bien eso constituye un buen indicador del índice de mejora dentro de la organización, no aporta información sobre el rendimiento en términos absolutos. La organización puede estar mejorando día a día; pero si la competencia mejora aún más, la mejora que se produce día a día dentro de la compañía no es suficiente. En su libro Benchmarking: A tool for Continuous Improvement, C. J. McNair y H. J. Liebfried describen cuatro formas diferentes de benchmarking: 1. Benchmarking interno. Se parece al proceso de gestión de calidad; es un procedimiento de control interno de los estándares de la organización para ver si existe la posibilidad de reducir las pérdidas y mejorar la eficiencia. 2. Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares de la compañía con los de otra compañía (de la competencia). 3. Benchmarking de la industria. Acá la comparación se realiza entre los estándares de la compañía y los de industria a la que pertenece. 4. Benchmarking con la mejor de su clase. Es una comparación entre el nivel de logro de la compañía con la mejor de todo el mundo, independientemente de la industria o el país de origen, en japonés, existe una palabra para designar este tipo de comparación: dantotsu, que significa “ser lo mejor de lo mejor”. El benchmarking es un concepto fluido que reconoce que la importancia relativa de los distintos procesos cambia con el tiempo, de igual forma que cambian los negocios. Por ejemplo, un comerciante minorista que deja de vender a los comercios y empieza a vender a través de Internet deja de preocuparse por las instalaciones disponibles para el estacionamiento de los vehículos de los clientes y empieza a preocuparse por el rendimiento de su flota de camionetas de entrega. La importancia de realizar el benchmarking de estas respectivas actividades también cambia de forma similar. El proceso de benchmarking presupone que las compañías están preparadas para publicar sus mediciones en un cierto lugar de dominio público donde los demás puedan utilizar para realizar comparaciones. Eso por lo general lo realiza un tercero, que ordena los datos y luego los publica de tal forma de no revelar la identidad del proveedor de datos. Por supuesto, las empresas pueden reconocer sus propios datos y juzgar cómo se sitúan.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
15
Breve reseña histórica El entusiasmo por la técnica de benchmarking se desarrolló a partir de dos circunstancias: El proceso de gestión de la calidad total (véase página 222) y la idea de kaizen (véase página 124), es decir, la mejora continua, originados en Japón. Era un sistema desarrollado a partir de estadísticas minuciosas. Requería mediciones cuidadosas de las actividades industriales, seguidas de un riguroso control de esas mediciones. No sólo obligó a los gerentes a realizar esas mediciones; también obligó a los competidores a adoptar la misma práctica. El trabajo de Michael Porter (véase “Ventaja Competitiva”, en la página 39) en la década de 1980 obligó a las empresas a pensar más en los competidores y dónde se ubicaban con respecto a la competencia que en dónde estaban parados con respecto a su propia historia. Uno de los ejemplos más conocidos de benchmarking en el de Xerox, que experimentó un riguroso ejercicio en la década de 1980 después de ver que la competencia japonesa se llevaba su participación en el mercado. La compañía analizó sistemáticamente los productos de la competencia y los procesos de producción con el objetivo de reorganizarse, no sólo para igualar la competencia, sino para superarla. Para 1989, Xerox había recobrado gran parte de su participación en el mercado y ese año obtuvo el prestigioso premio Malcolm Baldrige de reconocimiento de calidad que se entrega en los Estados Unidos. El benchmarking se ha convertido en una práctica común en los Estados Unidos y Japón; y se usa cada vez más en Europa. Por ejemplo, Siemens, una empresa alemana de electricidad y electrónica, utiliza la práctica del benchmarking en forma intensiva para compararse con firmas de la competencia y compañías de otras industrias (como ventas minoristas) a fin de tener una idea más cabal de cómo mejorar en áreas comunes, como el servicio al cliente. Bibliografía recomendada Ahlstrom, P.; K. Blacknon y C. Voss, “Benchmarking and Manufacturing Performance: Some Empirical Results”, Business Strategy Review, vol. 4, 1996. Boxwell, R. J., Benchmarking for Competitive Advantage, Nueva York, McGraw-Hill, 1994. Karlof, B., The Benchmarking Management Guide, Cambridge, MA, Productivity Press, 1993. McNair, C. J. y K. H. Liebfried, Benchmarking: A tool for Continuous Improvement, Nueva York, John Wiley, 1994. www.benchmarkingnetwork.com
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
16
Brainstorming Brainstorming es un concepto bastante importante para designar una reunión de negocios semiformal cuyo propósito principal es generar nuevas ideas para mejorar algún aspecto del negocio. La técnica se basa, en parte, en una suerte de sinergia psicológica: que una reunión creativa pueda aportar más de lo que aportaría la suma de sus partes, más que la suma de las ideas de las personas participantes. Para que la técnica resulte más eficaz, las sesiones requieren la intervención de un facilitador capacitado y el cumplimiento de un conjunto de reglas básicas. Sin la presencia de un facilitador, las sesiones podrían transformarse en un intento por encontrar todos los aspectos negativos posibles que encierra cada nueva idea. Al final, la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de igual forma la próxima idea. La aplicación formal de la técnica se realiza sobre la base de tres reglas básicas: 1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles por más extrañas que resulten. 2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que se termina la sesión. 3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a realizar aportes sobre las ideas de las demás personas y realizando combinaciones insólitas y llevando cada una en direcciones improbables. Incluimos una serie de recomendaciones útiles para los que deseen probar la técnica del brainstorming.
Identificar un tema específico para debatir. Si hay más de diez participantes, dividir al grupo en subgrupos. Pedir a cada subgrupo que elija un/a secretario/a para registrar las ideas que se proponen. Explicar con claridad las tres reglas básicas mencionadas anteriormente. La/el secretaria/o debe registrar todas las ideas que se proponen. Determinar los criterios para elegir las mejores ideas; luego, evaluar cada idea aplicando los criterios especificados. Reseñar los pasos necesarios para implementar las mejores ideas. Breve reseña histórica Se cree que Alex Osborn, ejecutivo del campo de la publicidad, difundió la técnica del brainstorming a fines de la década de 1930 como herramienta aplicada al management de negocios. En algún momento, la técnica se usó en forma generalizada dentro de las empresas para generar ideas sobre nuevos productos o para desarrollar procesos de fabricación totalmente novedosos. Sin embargo, muchas veces los resultados obtenidos con esta técnica se consideraron inadecuados. La mayoría de las personas opina que las sesiones totalmente desestructuradas rara vez producen resultados positivos. Pero aun cuando se cumplan las reglas básicas, muchas veces los resultados son decepcionantes.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
17
Las investigaciones sobre la eficacia de la técnica sugieren que si las personas trabajan por sí solas, muchas veces desarrollan ideas más originales y de mejor calidad. Pero los grupos generan más cantidad de ideas aunque a veces resulten de calidad inferior. Además, los grupos mantienen el nivel de productividad durante más tiempo; las personas que trabajan solas se cansan más rápidamente y agotan su nivel de producción. Los debates grupales de final abierto han demostrado ser de mayor utilidad a la hora de evaluar las ideas que para generarlas. Los aportes grupales parecen se der gran utilidad en este proceso. Bibliografía recomendada De Bono, E., Serious Creativity, Nueva York, HarperBusiness, 1992; Londres, Profile Books, 1995. Goman, C. K., Creative Thinking in Business, Londres, Kogan Page, 1989. Rawlinson, J. G., Creative Thinking and Brainstorming, Aldershot, Wildwood House, 1986.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
18
Creación de valor de marca (branding) En sus orígenes, la marca estaba relacionada con la acción de colocar una señal sobre el ganado (por lo general, con un hierro candente) para denotar pertenencia. En el contexto de los negocios, la marca se refiere a imponer una identidad diferenciadora sobre productos y servicios. Philip Kotler, autor de Marketing Management, un libro de texto de referencia en marketing, define la marca así: “Un nombre, termino, símbolo o diseño (o combinación de ellos) que tiene el propósito de dar a conocer los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y diferenciarlos de los de la competencia”. La imagen de la marca se transmite de distintas formas: publicidad, envase y actitud de los empleados, entre otras. La marca confiere una cantidad de beneficios a los productos y servicios: Le brinda seguridad al consumidor con respecto a la calidad del producto. Esto le permite al productor cobrar una suma adicional por sobre el valor de los beneficios básicos que ofrece el producto que lleva la marca. Los consumidores compran Coca-Cola no sólo porque les gusta el sabor: cuando se trata de bebidas colas. La marca Coca-Cola es una “garantía” reconocida de la calidad. La capacidad que tienen las marcas poderosas de apoderarse de una porción más grande de la billetera del consumidor que los productos menos conocidos de la competencia puede darles gran valor. Cuando Philip Morris compró la compañía de productos alimenticios Kraft en 1988, pagó cuatro veces del valor de los activos tangibles de Karft. Más del 75% pagado por activos intangibles correspondía al valor de las poderosas marcas de Kraft. Cuando Nestlé compró Rowntree, pagó más de cinco veces el valor en libros de los activos de Rowntree. La mayor parte del monto extra (casi dos mil millones de libras esterlinas) correspondió al costo de las marcas famosas de Rowntree; entre ellas, Polo, Kit Kat y After Eight. La confianza que proporciona una marca reconocida es particularmente útil cuando los consumidores no tienen suficiente información para realizar buenas elecciones sobre productos y servicios. Por eso, el turista de Occidente procura acceder a marcas globales cuando tiene que comprar cigarrillos o bebidas en un lugar alejado del planeta y desconoce los productos del mercado local. Otra área en la que se puede advertir este fenómeno es en Internet, donde los compradores se sienten incómodos con la multitud de opciones que se les presentan. Para sentir que están recibiendo calidad y valor confiable, con frecuencia recurren a marcas con las que están familiarizados. Constituye una plataforma perdurable sobre la que se pueden desarrollar otros negocios. Las marcas tienen un considerable poder de permanencia. Por ejemplo, de las cincuenta marcas principales de productos envasados que se comercializan en el Reino Unido, menos de diez se han creado en los últimos veinte años. Los nuevos productos se pueden lanzar bajo la misma marca mientras los viejos se van retirando gradualmente del mercado.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
19
Puede ser peligroso cambiar los atributos de una marca exitosa. Cuando British Airways modificó el diseño del alerón de cola en 1997, la estrategia formó parte de un delicado giro que dio la imagen del valor de marca de la compañía. Pero las modificaciones introducidas en los tradicionales colores de la bandera del Reino Unido que incorporaron pinceladas de tonos étnicos y abstractos para inspirar una sensación de calidez, velocidad y, sobre todo, de pertenencia a una comunidad global, produjeron el efecto contrario. Los clientes percibieron los nuevos alerones como símbolo de un deterioro simultáneo del servicio de la aerolínea. Al final de la década, la compañía aérea reconoció que el cambio había sido un error y prometió revertir las innovaciones introducidas en el pabellón nacional. Cuando un producto de marca se transforma en el número uno de su categoría de mercado, se lo conoce como marca líder. Existen ventajas considerables para una marca líder. Un estudio realizado en los Estados Unidos determinó que, en promedio, las marcas líderes obtienen ganancias extraordinariamente superiores a las que reciben las segundas marcas. Cuando las compañías tienen una marca valiosa, muchas veces tratan de extenderla/flexibilizarla adosándola a otros productos y servicios. Un ejemplo clásico es la marca de chocolates Mars, que se transfirió con éxito a un producto elaborado a base de cremas heladas con sabor y formas similares. Sin embargo, existe la teoría de que las marcas no pueden flexibilizarse demasiado. Las expectativas que se crean en el consumidor con respecto a un producto de marca tienen que extenderse a todos los productos de la misma marca. Breve reseña histórica Desde hace mucho tiempo, las empresas han reconocido el poder de la marca. Las décadas de 1880 y 1890 figuran entre los períodos de más fertilidad para la creación de grandes marcas; en ese momento aparecen por primera vez en las vidrieras las marcas Kodak y Kellogg, entre otras. Sus creadores descubrieron algo sobre lo que no se tuvo plena conciencia hasta mucho tiempo después: que dos de los más poderosos elementos que tiene que tener el nombre de la marca eran los sonidos guturales (especialmente el sonido de la “k”) y la aliteración (es decir, la repetición de la misma consonante. Piensen en Pepsi y Coca. Las empresas que tienen ambiciones internacionales deben tener cuidado cuando inventan un nuevo nombre de marca. Por ejemplo, Brillo, una marca reconocida de esponjas de limpieza en Gran Bretaña, tuvo grandes dificultades en Italia. Brillo, en italiano, significa “estar ebrio”. Cuando Chysler presentó el modelo Nova en México, se olvidó del significado que “no va” tiene en español. En general, los estadounidenses han tenido más éxito que nadie creando marcas internacionales. De las diez marcas con mayor valor en todo el mundo, según las apreciaciones de la consultora Interbrand en 2002, por lo menos ocho eran de los Estados Unidos. Las excepciones fueron Nokia
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
20
(en sexto lugar) y Mercedes (en el décimo). Pero incluso las marcas más valiosas pueden tener tropiezos si pierden la sensibilidad con respecto a los gustos de los consumidores. Cuando CocaCola, habitualmente en primer lugar en la lista de Interbrand, trató de lanzar una nueva fórmula para su producto principal en 1985, fracasó totalmente y los consumidores se alejaron masivamente de las marca. En los últimos años, la idea de la marca se extendió y no sólo alcanza productos y servicios, sino que también incluye a personas físicas. Las estrellas del deporte y las figuras destacadas de la música y el cine tienen en cuenta las marcas que usan y lo que la marca dice de ellos. Muchas obras de la novelística moderna describen a sus personajes más por las prendas y accesorios que por sus rasgos físicos o el carácter. Las marcas se han convertido en la abreviatura de la personalidad. Bibliografía recomendada Arnold, D., The Handbook of Brand Management, Cambridge, MA, Perseus Publishing, 1993. Gilmore, F. (ed.), Brand Warriors: Corporate Leaders Share their Winning Strategies, Londres, Profile Books, 1997. Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 9na. edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997. McRae, C., World Class Brands, Nueva York, Addison. Wesley, 1991. Ries, L. y Ries, A., The 22 Immutable Laws of Branding, Nueva York, HarperCollins, 1998; Londres, Profile Books, 2000. Travis, D. y Branson, R., Emotional Branding, Roseville, CA, Prima Publishing, 2000. Vishwanth, V. y Mark, J., “Your Brand`s Best Strategy”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
21
Ciclo del negocio Se cree que las economías y, por tanto, los negocios que se realizan en su marco atraviesan ciclos regulares de esplendor y ocaso mientras recorten un camino generalmente ascendente. Esta idea de larga data tiene fundamentos sólidos. Por lo general, el debate no se ha centrado en la existencia de los ciclos del negocio, sino en su duración. Muchas personas piensan que se repiten cada tres o cuatro años. Nikolai Dimitriyevitch Kondratievm, economista ruso, consideraban que se presentaban en períodos de 50 a 54 años. En general, no hay dos ciclos económicos iguales y algunas industrias tienen sus propios ciclos, independientemente de los que se producen en la economía en su conjunto. Por ejemplo, la industria de la construcción se destaca por la falta de sincronización de sus picos y valles. También las regiones tienen ciclos propios. Por ejemplo, las crisis económica de 1997 en el asiático no se reflejó en el resto del mundo. Las industrias que tienen costos fijos elevados, como la siderurgia y la industria automotriz, son más vulnerables a los vaivenes de los ciclos económicos. Por lo general, realizan fuertes inversiones cuando crece la demanda y luego se encuentran con exceso de capacidad cuando ésta disminuye. El exceso de capacidad en una industria hace bajar los precios y, por tanto, la rentabilidad de la compañía en esa industria se ve afectada por la disminución de las ventas y la baja de los precios. Las empresas pueden aliviar en parte la situación con la subcontratación de proveedores que ayuden a resolver la demanda en los buenos tiempos. Los economistas identifican cuatro fases separadas en los ciclos económicos clásicos: 1 La fase de prosperidad, en la que aumentan la producción y las ventas, y, por tanto, también los precios. 2 La fase de liquidez, en la que los consumidores deciden mantener la liquidez, es decir, ahorrar más y consumir menos. 3 La fase de recesión, en la que se generaliza el desempleo y el cierre de establecimiento comerciales. 4 La fase de recuperación, en la que los consumidores recuperan la confianza. La mayoría de las explicaciones de los ciclos comerciales incluye la aparición en un determinado momento de un giro hacia la falta de consumo o de inversión. Lo primero puede suceder cuando los precios aumentan tanto en el período de prosperidad que los consumidores se retiran del mercado; lo segundo se puede producir cuando las empresas incorporan tanta capacidad extra en el período de auge que se produce en demasía para la demanda existente. La recuperación se produce, entonces, porque se produce una reducción obligada de los precios hasta tanto los consumidores vuelven al mercado, o porque el gobierno promueve la economía por si mismo creando la demanda. Eso puede dar inicio a un círculo vicioso en el que la demanda del
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
22
consumidor crea más empleo que, a su vez, da lugar a más poder adquisitivo que se traduce en mayor consumo. Breve reseña histórica Se cree que los mayas, antigua civilización de América Central, conocían la existencia de los períodos de oscilación de los mercados de 50 a 54 años, y también los antiguos pobladores de Israel. Kondratiev elaboró su teoría de ciclos largos en un estudio realizado sobre la modificación de los precios en el siglo XIX. También analizó las industrias que se vieron más afectadas durante la etapa de depresión de su ciclo y destacó el papel crucial que tuvo la tecnología para rescatar a los negocios de esa etapa. Kondratiev consideraba que se podía utilizar su teoría para prever futuros desarrollos económicos, ya que sus ciclos tenían fases bastante exactas: la etapa de recesión empezaba unos 20 o 25 años después del inicio del período de auge, en un momento en que el precio de los productos básicos bajaba después de alcanzar su pico máximo. La ola Kondratiev actual se inició cuando las economías occidentales empezaron a emerger de la depresión de la década de 1930. La Segunda Guerra Mundial demoró el proceso, pero los precios empezaron a dispararse no bien terminó la contienda. El precio de los productos básicos empezó a decaer en la década de 1980. La teoría de Kondratiev prevé que estamos por hacer frente a la peor de las crisis. Sin embargo, a fines del siglo XX, las economías de los Estados Unidos y, en menor medida de Gran Bretaña atravesaban un período de prosperidad tan prolongado que algunos economistas empezaron a sugerir la aparición de un nuevo “paradigma” económico. En esa “nueva economía”, la inflación finalmente se derrotó y quedaron subvertidos los ciclos económicos que se venían repitiendo según el viejo esquema. Muchas de las explicaciones intentadas para dar cuenta de ese fenómeno se relacionaron con el dramático cambio en la estructura de costos originado por los desarrollos en materia de tecnología de la información y, en particular, por la aparición de Internet. Esos economistas consideraron que se producirían cambios significativos en los mercados de productos como resultado de un mayor uso de esa tecnología en la distribución, el ingreso de competidores importantes de bajo costo y la mayor presión de la competencia. Después de que la recesión golpeó a los Estados Unidos, Alemania y Japón, en 2001, los economistas tuvieron que revisar sus opiniones con respecto a la anulación de los ciclos de la economía. Bibliografía recomendada Cooley, T. F. (ed.), Frontiers of Business Cycle Research, Princeton University Press, 1995. Glasner, D. (ed), Business Cycles and Depressions: an Encyclopedia, Nueva York, Garland, 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
23
Makasheva, N.; W. J. Samuels y cols. (eds.), The Works of Nikolai D. Kondratiev, Londres, Pickering & Chatto, 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
24
Creación de Modelos de Negocio El uso de modelos informatizados para promover diferentes actividades comerciales y colaborar con los procesos de toma de decisiones es casi tan antiguo como la propia IBM. La creación de modelos de negocio era un aspecto central de la investigación operativa (OR, por su sigla en inglés), teoría que se puso de moda en forma pasajera entre las décadas de 1950 y 1960. Pero el modelo de negocio se extendió más allá de la teoría que le dio origen con la aparición de la computadora personal (o PC) que reemplazó a la supercomputadora. La investigación operativa fue desarrollada originalmente por especialistas que trabajaban en ambientes aislados de investigación. Pero la creación de modelos de negocios ahora se basa en un software masivo que permite a los gerentes generales que no son técnicos probar muchas opciones diferentes en papel (en forma electrónica) antes de decidir cuál usar. Por ejemplo, un comerciante minorista podría desarrollar un modelo que lo ayude a elegir dónde ubicar un nuevo establecimiento. Le aportaría datos relacionados con el tamaño del área de influencia, redes viales locales, estacionamiento, información demográfica y competidores locales. El modelo produciría entonces la ubicación óptima. Los consultores de KPMG indican que “tomar las principales decisiones [comerciales] sin evaluar primero las consecuencias en un entorno seguro puede asemejarse a entrenar a un piloto de la aviación comercial haciéndolo volar en un 747 sin haberlo entrenado primero durante meses en un simulador”. La creación de modelos de negocios también ayuda a democratizar el proceso de toma de decisiones cuando éste se extiende a toda la compañía. En Reengineering the Corporation, Michael Hammer escribió: Cuando se combina la información accesible con el análisis y las herramientas de modelación fáciles de usar, los trabajadores de la primera línea, con capacitación adecuada, de pronto exhiben sofisticadas habilidades para la toma de decisiones. Las decisiones se pueden tomar más rápidamente y los problemas pueden resolverse no bien aparecen. Entre los principales usuarios de modelos sofisticados de negocios figuran las grandes aerolíneas. Tienen que hacer malabares con una multitud de estructuras diferentes de tarifas y manejar aspectos muy complicados, como los pasajes en lista de espera. Tener un modelo para resolver esas situaciones les puede significar un ahorro de millones de dólares por año. Otros usos comunes de creación de modelos de negocios incluyen, por ejemplo, los siguientes: Planificación financiera, con la ayuda de planillas de cálculo. Con esto se cuantifica el impacto de las decisiones de negocios en el balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
25
Pronóstico. Análisis de los datos históricos y su uso para predecir tendencias futuras (véase “Planificación de escenarios”, en la página 187). Mapeo de los procesos en una representación visual de los recursos requeridos para una tarea y los pasos para realizarla. Búsqueda de datos. Análisis de una vasta cantidad de datos para poder desentrañar las relaciones imprevistas entre variables. Simulación “Monte Carlo”. Proporcionar datos al azar para medir el impacto de lo imprevisto en el resultado de un proyecto. Breve Reseña Histórica La idea de usar un modelo informatizado para colaborar en el proceso de toma de decisiones cobró auge con la publicación de un libro de 1990. En The Fifth Discipline, Peter Senge sostiene que la capacidad de usar modelos para experimentar con la estructura y conducta empresariales resultará clave en el futuro. Describe la simulación informatizada como “una herramienta para la creación”. La “quinta disciplina” de Senge es el pensamiento sistémico, concepto que explica de la siguiente forma: Solo se puede entender el sistema de una tormenta observándolo en su totalidad, no en las partes individuales del conjunto… los negocios – al igual que cualquier otro emprendimiento humano – son también sistemas… el pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas desarrollado durante los últimos cincuenta años para clarificar todos los esquemas y para ayudarnos a ver cómo cambiarlos para que resulten más eficaces. La elaboración de un modelo es una parte integral de este concepto. Les posibilita a las empresas a realizar el cambio de mentalidad necesario para llegar a la esencia del pensamiento sistémico, es decir: Ver la interrelación entre las cosas en lugar de simplemente la concatenación de causas y efectos. Ver el proceso de cambio; no solo pantallazos en un determinado momento. Senge también promovió la idea de usar la creación de modelos para crear lo que denomina “micromundos”. Se trata de modelos simplificados de simulación que se entregan como juegos para la función de management. Les permiten a los gerentes jugar con seguridad con un tema en lugar de jugar con él en el mundo real. Bibliografía recomendada Checkland, P., Systems Thinking, Systems Practice, Chichester, John Wiley, 1999. Margretta, J., What Management Is, Nueva York, Free Press, 2002; Londres, Profile Books.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
26
Senge, P. M., The Fifth Discipline, Londres, Random House Business Books, 1993; Nueva York, Currency/Doubleday, 1994. Tennent, J. y G. Friend, Cómo delinear un modelo de negocios, Buenos Aires, Cuatro Media, 2008.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
27
El plan de negocios Se trata de una fantasía escrita sobre el futuro de un negocio nuevo. Tiene que quedar documentado si el negocio alguna vez va a recibir la ayuda financiera que necesita. Sin embargo, no es simplemente una cuestión de fantasía cualitativa; no se trata de aseverar que “tratamos de ser líderes innovadores del mercado al frente de la tecnología de Internet”, por ejemplo. También es una cuestión de fantasía cuantitativa: “y tendremos una pérdida de US$ 1.640 millones el primer año y una ganancia de US$ 325.000 el segundo año”. El lanzamiento de una idea de negocios requiere que el promotor asigne cifras financieras precisas al futuro flujo de fondos del negocio; cifras que, no hace falta señalarlo, rara vez se comparecen con la realidad. Entonces, ¿para qué sirve? Por lo general, para dos fines: 1
2
Para conseguir financiación. Todo inversor que pone fondos en un emprendimiento quiere leer el plan de negocios para poder evaluar los posibles riesgos y beneficios del proyecto. Para la empresa que recién se inicia y procura obtener financiación, la presentación del plan de negocios es como la audición para un actor. Hay algunos que son evidentemente malos y el bueno no tiene garantías de que tendrá un lugar en el reparto. Pero con el malo, se puede estar seguro de que nunca verá las luces del escenario. Para ayudar a los promotores del negocio a centrarse en algunos aspectos operativos fundamentales. Por ejemplo, ¿cuál es el tamaño aproximado de su mercado? ¿Quién será probablemente el competidor principal? En cierta medida, la fijación de metas operativas produce satisfacción. Si el emprendimiento es exitoso, entonces, las metas fijadas son las metas alcanzadas. Es posible que no representen el rendimiento óptimo de la organización, por supuesto; apenas un rendimiento satisfactorio.
El plan de negocios no es únicamente un requerimiento para los nuevos emprendimientos de negocios, sino también para viejos negocios que intentan algo nuevo. Las fusiones y adquisiciones propuestas requieren de un plan detallado con respecto al futuro de la entidad fusionada; un emprendimiento en un nuevo mercado requiere un plan comercial; y también es necesario para el cierre paulatino o la recuperación de un negocio viejo y agotado. En un importante artículo publicado en Harvard Business Review, William Sahlman, profesor de Administración de negocios, sugirió que el plan de negocios “derrocha mucha tinta en números y muy poca para dar a conocer la información que realmente le importa al inversor inteligente”. Lo que realmente importa, sugirió Sahlman, son cuatro factores “críticos para todo nuevo emprendimiento”.
La gente. La oportunidad. El contexto. Los riesgos y beneficios.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
28
Sahlman sugiere que un buen plan de negocios es el que se concentra en hacer las preguntas correctas sobre esos cuatro aspectos. Sin embargo, no es fácil entender por qué “la mayoría de los empresarios son tan fanáticamente optimistas”. De todos modos, como dice Sahlman: “El mercado es tan voluble como impredecible. ¿Quién se hubiese imaginado que se venderían los desodorantes ambientales que se enchufan?”. Breve reseña histórica Durante buena parte del siglo XX se aceptaba que el plan de negocios era indispensable para todo nuevo emprendimiento de negocios. Había una vez que Microsoft tenía uno, y también Cisco Systems y Dell Computer. Pero el creciente entusiasmo en la década de 1990 por reducir el plantel (downsizing) (véase página 75) tuvo gran impacto en todos los departamentos corporativos de planificación. Muchos se habían convertido en blanco fácil, ya que se concentraban demasiado en las miniedades financieras de los planes futuros que podían o no implementarse en lugar de mirar el panorama general. El ethos (carácter distintiva) de la economía en Internet también colaboró para desalentar la planificación. Con los cambios sucediéndose tan rápidamente, la pregunta fue para qué prepararse tanto si nadie sabía para qué se estaba preparando. Cuando volvieron los tiempos normales, a principios del siglo XXI, las compañías otra vez volvieron a pensar en que tenía que planificar. Bibliografía recomendada Cooper, G., The Business Plan Workbook, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1989. Cross, W. y A. M. Richey, The Prentice Hall Encyclopaedia of Model Business Plans, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998. Kahrs, K. y P. Kahrs (eds.), Business Plans Handbook: A Compilation of Actual Business Plans Developed by Small Businesses throughout North America, 5ta. Edición, Detroit, MI, Gale Group, 1998. O`Hara, P., The Total Business Plan, 2da. Edición, Nueva York, John Wiley, 1994. Sahlman, W. A., “How to Write a Great Business Plan”, Harvard Business Review, julio – agosto de 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
29
Canibalización Cuando una firma introduce un servicio o producto nuevo en un mercado en el que hay poco margen para seguir creciendo, ese producto o servicio reducirá la porción de mercado de los productos existentes o los hará desaparecer rápidamente. Si la firma que está presentando el producto nuevo también produce los ya existentes en el mercado, los recién llegados canibalizarán a los viejos; es decir, devorarán la Proción de mercado de su propio sector. Por ejemplo, se estima que los dos tercios de las ventas de la máquina de afeitar Sensor de Gillette provienen de consumidores que, de otro modo, hubiesen comprado las otras máquinas de afeitar de la misma compañía. En forma similar, sucede con las últimas marcas de hojas de afeitar de la compañía: realizan una competencia desleal entre sí. Existen sólidas razones en las empresas para realizar esa práctica aparentemente sin sentido. En primer lugar, es posible que necesiten mantener la ventaja frente a la competencia. Por ejemplo, en el mercado de los chocolates del Reino Unido, la declinación de la participación en el mercado de Kit Kat fue contrarrestada por el lanzamiento de una nueva barra de chocolate más crocante que, sin duda, canibalizó el mercado para la marca original. Estuvo dirigida a todas las personas que compraban barras de chocolate, incluidas las que antes compraban la vieja Kit Kat. Las empresas también pueden optar por canibalizar sus propios productos y producir productos apenas mejorados. La idea es convencer a los clientes de que deben comprar la versión mejorada. El método es un clásico en el mercado de las PC, donde el nuevo procesador Intel, más potente, canibaliza a la última generación de procesadores Intel, pero con el interés de provocar la declinación de todo el mercado. A veces los economistas distinguen entre la canibalización planificada y la no planificada. La canibalización planificada es una pérdida anticipada en las ventas del producto existente como resultado de la introducción de un nuevo producto de la misma línea. En la versión no planificada, la pérdida de ventas de un producto establecido frente a uno recientemente introducido es inesperada. Breve reseña histórica Históricamente, las empresas han tenido dificultades para canibalizar sus propios productos. Tratan de conservar durante demasiado tiempo participaciones de mercado que van declinando, antes de decidirse a introducir nuevos productos que compitan con los propios. Por ejemplo, Kodak se negó durante años a introducir la cámara de 35 mm por temor a canibalizar sus viejos productos. Internet ha puesto a muchas firmas frente a decisiones difíciles de canibalización. Por ejemplo, las agencias de viaje tienen que decidir si ofrecen servicios en línea a un costo menor al costo de sus servicios tradicionales a través de las sucursales para poder competir con aerolíneas y otras empresas que han empezado a vender sus productos a los clientes a través de enlaces de venta directa. Los editores, por su parte, tienen que decidir qué cantidad de material poner a
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
30
disposición a través de medios electrónicos (y a qué precio). Para todos ellos, existe un peligro real de que su material en la red canibalice las ventas de los materiales tradicionales impresos. La liberalización de los mercados también creó dilemas difíciles de canibalización de productos y servicios a empresas que durante años había estado trabajando en mercados protegidos. En el negocio de las líneas aéreas, los transportistas tradicionales han tenido que hacer frente a la llegada de nuevas líneas aéreas de bajo costo. En respuesta British Airways presentó su propia línea de bajo costo, llamada Go (que vendió en 2002). Compitió no solo con los nuevos actores del mercado, sino también (en forma cuidadosamente controlada) con la propia British Airways. Bibliografía recomendada Kerin, R. y R. Peterson, Strategic Marketing Problems: Cases & Comments, 9na. edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2001. McGrath, M., Product Strategy for High-Technology Companies, 2da. edición, Londres y Nueva York, McGraw-Hill, 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
31
Defensa (Championing) Defender una causa es apoyarla, promoverla. Por ejemplo, defendemos la libertad. Ladybird Johnson, esposa del presidente de los Estados Unidos que sucedió a John F. Kennedy, defendía la causa de las flores silvestres. La palabra championing adquirió un nuevo matiz en el mundo de la administración de empresas a fines del siglo XX cuando muchas compañías empezaron a pensar que para tener éxito, cada nuevo proyecto necesitaba un defensor (champion), una persona específica dentro de la organización que pudiera defenderlo y patrocinarlo en sus primeros tiempos. Se sugería que sin una persona así, los proyectos se debilitaban por falta de apoyo y dedicación. Edward Schon, del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por su sigla en inglés), escribió lo siguiente: Una nueva idea encuentra un defensor o muere (…) La atención común que recibe una idea nueva no es suficiente para darle la energía necesaria que le permite hacer frente a la indiferencia y a la resistencia que provocan los principales cambios tecnológicos (…) Los defensores de los nuevos inventos exhiben un coraje y una perseverancia heroicos. En muchos casos, el término también se aplica a personas: las personas brillantes, talentosas y jóvenes de una organización muchas veces necesitan un promotor, alguien que esté más arriba en la línea jerárquica, que los defienda y avale. Muchos gerentes generales han logrado ascender a niveles de conducción porque recibieron el apoyo de personal jerárquico que los alentó en su desarrollo profesional. En su obra In Search of Excellence, Tom Peters y Robert Waterman señalan que las compañías que procuran innovar con éxito manejan el concepto del “defensor que infunde entusiasmo”. La compañía 3M, creadora de los anotadores Post-It, señaló: “Esperamos que nuestros defensores sean (personas) irracionales”. Los champions no son personas con las que resulte fácil vivir y trabajar. James Brian Quinn aclara una paradoja relacionada con ese tipo de personas: El champion no es una persona odiosa, impaciente, egoísta y quizás un poco irracional en términos de la organización. En consecuencia, no se lo contrata. Si se lo contrata, recibe ascensos y bonificaciones. No se lo considera una persona seria, sino una que crea disturbios y situaciones embarazosas. Peters y Waterman sostienen que las compañías necesitan implementar sistemas especiales para apoyar y alentar a esos elementos perturbadores si desean recibir los beneficios de su empecinamiento con nuevas ideas (que no necesariamente son las suyas propias). Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
32
Se considera que el proceso de la defensa es particularmente importante en el proceso de innovación (véase página 115), de introducir una innovación en el mercado. La historia está salpicada de innovaciones que nunca hubiesen tenido éxito a no ser por el apoyo obstinado de alguna persona (muchas veces, rara o excéntrica). Un caso muy comentado fue el de Spence Silver, empleado de 3M, que se transformó en un defensor anormal de un pegamento que no era demasiado bueno para pegar. “Estaba totalmente convencido de que tenía cierto potencial”, se comenta que Silver decía. Pero durante muchos años no pudo convencer a nadie más en la organización. Sin embargo, perseveró en la defensa de su producto favorito. Según sus propias declaraciones: En algunos momentos uno tiene que transformarse en un fanático para mantener vivo el interés; de lo contrario éste desaparece. Parece que siempre pasa lo mismo. En tiempos de prosperidad, surgen grupos así y realizan un montón de investigaciones interesantes. Y después vienen las épocas malas, justo para cuando uno llegó al punto en que desarrolló la primera cosita buena, el aparatito. Y entonces uno tiene que salir y tratar de venderlo. Bueno, todo el mundo en el sector está tan ocupado que nadie quiere ni siquiera tocarlo. No tienen tiempo de mirar las nuevas ideas de productos que no tienten todavía un producto final en la mira. La perseverancia de Spence Silver con su “pegamento que no pegaba” finalmente llevó a la invención de los anotadores Post-It. Como dicen, el resto ya es historia. Bibliografía recomendada Frey, D., “Learning the Ropes: My Llife as Product Champion”, Harvard Business Review, septiembre de 1991. Nayak, P., Ranganath y J. M. Ketteringham, Breakthroughs!, San Diego, Pfeiffer & Co, 1994; Didcot, Mercury, 1993. Peters, T. y R. Waterman, In Search of Excellence, Nueva York, Warner Books, 1984; Londres, Profile Books, 1995. Wreden,N., “Executive Champions. Vital Links between Strategy and Implementation”, Harvard Management Update, septiembre de 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
33
La gestión del cambio Los negocios están permanentemente tironeados entre el deseo de definir, de una vez por todas, la estructura y estrategia organizacional, y su reconocimiento de que su mundo está en permanente cambio. Durante la mayor parte del siglo XX, se preocupaban más por los elementos estáticos de esa dicotomía. Sólo en los últimos años empezaron a considerar el lado dinámico: cómo manejar y convivir con el cambio que inevitablemente iba a tornar redundantes los últimos planes de negocios, aun cuando hubiesen sido elaborados recientemente. Ese cambio puede adoptar muchas formas: por ejemplo, una baja en la participación del mercado por la reducción de costos de nuevos competidores; o una nueva tecnología (como la telefonía celular) que transforma un mercado a dos. Aprender a convivir con esa situación es del arte de la gestión del cambio. Tradicionalmente, un proyecto de negocios tenía un inicio, un medio y un final específicos. Por ejemplo, la otrora importante idea de la gestión por objetivos (véase página 139), exigen que los gerentes conozcan con precisión hacia dónde van antes de empezar el viaje. Sin embargo, una vez que se ha considerado el cambio, el viaje se debe desglosar en una serie de pequeños tramos. Cada uno tiene un principio, un medio y un final, y no lleva a un objetivo importante e inmutable, sino a lo sería el tramo apropiado siguiente. En ese mundo, los gerentes tienen que aprender a vivir con la incertidumbre, a emprender el viaje sin conocer el destino. Antes, por supuesto, creían que sabían hacia dónde iban sólo para darse cuenta más tarde, muchas veces, de que los proyectos tenían que modificarse incluso durante el desarrollo. Eso llevaba a una frustración sin límites en los niveles gerenciales frente a la percepción de que habían fracasado en el logro de los objetivos pautados. En un análisis clásico de ese dilema, Henry Mintzberg, profesor de Negocios, contó que un estudiante le preguntó si “estaba tratando d armar un rompecabezas o un Lego” con todos los elementos de estructura y poder que describía en sus libros y que había para realizar una cantidad de configuraciones de diferentes organizaciones. Mintzberg indicó lo siguiente: En otras palabras, ¿acaso quise decir que todos esos elementos de organizaciones se acoplan en formas determinadas (…) para crear imágenes conocidas *el estado estático+ (…) o que se deben usar creativamente para elaborar otras nuevas *el estado dinámico]? Tuve que responder que había estado promoviendo rompecabezas aun cuando estuviera sugiriendo que todas las piezas se podían combinar para formar distintas imágines en lugar de la imagen habitual. Pero inmediatamente empecé a pensar acerca de jugar un Lego organizacional. La configuración es algo bueno cuando se puede lograr. Lamentablemente, algunas organizaciones nunca pueden lograrlo y otras lo logran sólo a veces. El Lego es más útil en un mundo en permanente cambio. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
34
Rosabeth Moss Kanter es una académica de Harvard probablemente más conocida por su trabajo en la gestión del cambio. Su libro The Change Masters, fue designado como “el hombre pensante en In Search of Excellence”, la obra más conocida de Tom Peters y Robert Waterman, que se publicó años antes. Charles Handy, otro escritor especializado en negocios que se dedicó al tema de la gestión del cambio, identificó el “cambio discontinuo” como la única característica constante en el lugar de trabajo del mundo actual. El énfasis en el cambio llevó a muchísimas analogías entre las organizaciones de negocios y el mundo biológico. En el mundo biológico, adaptarse al cambio (por razones climáticas y ambientales) es una vieja historia. Este detenido análisis de la naturaleza del cambio y la búsqueda de una analogía adecuada tuvo sus críticas. En Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management, Robert Eccles y Nitui Nohria señalaron que “la principal preocupación de los gerentes (…) debería ser movilizar la acción entre los individuos en lugar de quejarse permanentemente por lo que pasa realmente en el mundo”. Comprendieron que se estaba analizando la naturaleza filosófica del cambio en lugar de cómo manejar los negocios y su gente. Bibliografía recomendada Carr, D. K.; Hard, K. J. y Trahant, W. J., Managing the Change Process, Nueva York, McGraw –Hill, 1996. Drucker, P., Mananging in a Time of Great Change, Oxford, Butterworth – Heinemann, 1997. Eisenhardt, K. y S. Brown, “Time Pacing: Competing in Markets That Won`t Stand Still”, Harvard Business Review, marzo – abril de 1998. Eisenhardt, K. y S. Brown, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1998. Kanter, R. M., The Change Master, Nueva York, Simon & Schuster, 1985. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, Nueva York, Free Press, 1989. Sadler, P., Managing Change, Londres, Kogan Page, 1996. The Journal of Organizational Change Management.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
35
Elegir solo lo mejor (cherry-picking) La idea de elegir a gusto o elegir lo mejor, que se conoce como cherry-picking, se aplica a diferentes contextos de negocios. Se refiere, por ejemplo, a clientes que dejan de lado los artículos que el productor ofrece en forma combinada en un paquete (en el proceso, el fabricante puede encubrir subsidios cruzados entre componentes del paquete con un margen elevado y componentes con bajo margen). Ese tipo de cliente prefiere combinar los productos por sí mismo eligiendo los mejores (cherry-picking) de cada categoría. Un ejemplo obvio es la compra de sistemas musicales. Los fabricantes venden equipos de música, compuestos de un amplificador, casetera, reproductor de discos compactos, parlantes y sintonizador. Pero muchos amantes de la música deciden armar su propio equipo, comprando amplificador, casetera, parlantes y demás componentes a diferentes fabricantes. Los fabricantes no promueven este tipo de conducta entre los consumidores y ofrecen precios competitivos por el equipo completo. Pero los consumidores empeñados en elegir lo mejor suelen encontrar los componentes con descuento y pueden armar su propio equipo a menor costo. El término cherry-picking también se aplica para calificar la conducta de los nuevos ingresantes en una industria ya asentada en el mercado, empresas que tratan de elegir cuidadosamente a sus clientes. Calculando qué consumidores resultan rentables ( y apuntando a ese sector del mercado e ignorando al resto), a veces, esa empresa puede ganar rápidamente un segmento del mercado. En algunos casos, los que practican la estrategia del cherry-picking tienen éxito porque las empresas tradicionales de la industria no saben quiénes son los clientes rentables. Las industrias de servicios son especialmente vulnerables. Les es difícil medir la rentabilidad de los clientes individuales y de los segmentos de clientes. Por tanto, nunca están del todo seguros sobre qué clientes quieren conservar y cuáles no. Los que practican con éxito la estrategia de cherry-picking dejan a los incumbentes de una industria con los clientes menos rentables. También hacen subir el precio para los consumidores que no son del agrado de los que eligen lo mejor. Por ejemplo, en el ramo del seguro automotor, las compañías que practicaban esa estrategia en el Reino Unido llevaron las pólizas a precios prohibitivos para los conductores jóvenes de sexo masculino en la década de 1990. Breve reseña histórica Una cantidad de nuevas aerolíneas comerciales empezaron a practicar la estrategia de cherrypicking cuando pudieron ingresar en el mercado con la liberalización del mercado de los espacios aéreos en Europa y los Estados Unidos. Con ciertas limitaciones, pudieron elegir qué rutas cubrir. No tenían el peso de las obligaciones que debieron soportar las aerolíneas tradicionales de bandera que tenían que responder a los intereses de las políticas gubernamentales que rigen el transporte y/o a necesidades de desarrollo regional. Virgin, que escogió la ruta Londres – Nueva York, fue una de esas aerolíneas. En el mercado bancario y del seguro, los nuevos practicantes del cherry-picking pudieron socavar los negocios de compañías tradicionales en apenas unos pocos años a fines del siglo XX.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
36
Empresas como Direct Line, una compañía de seguros de venta telefónica de Inglaterra, ganó rápidamente un sector del mercado apuntando a un pequeño (pero rentable) segmento del mercado y evitando los costos de los canales tradicionales de distribución. El éxito de la práctica de cherry-picking refuerza un concepto que se conoce como el sesgo de la supervivencia: la tendencia de los analistas de negocios a juzgar el pasado según los registros de los sobrevivientes de largo plazo relativo, ignorando a los que desaparecieron del camino o fueron y vinieron en el ínterin. Bibliografía recomendada Goetzmann, W. y P. Jorian, “History as written by the winners”, Forbes, 16 de junio de 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
37
Agrupamiento (clustering) La técnica de clustering es un concepto trasladado de la economía al área de administración de empresas y de negocios. Es un fenómeno (y la explicación del mismo) por medio del cual empresas de la misma industria se agrupan a gran proximidad. Las técnicas de clustering son especialmente manifiestas en la industria bancaria. Los centros bancarios en ciudades como Londres y Nueva York han sido prósperos durante siglos. En esas ciudades, cientos de bancos se han agrupado juntos y dentro de una distancia de pocas cuadras entre sí. Esto facilita a los clientes elegir entre los distintos bancos, y podría ser considerado un acto en contra de los intereses del banco. Los economistas explican que la técnica de clustering es un medio que tienen las pequeñas empresas para disfrutar algunas de las economías de escala (veáse página 79), generalmente reservadas para grandes empresas. Al agruparse, estas empresas tienen la posibilidad de beneficiarse en cuestiones como los grupos de expertos y trabajadores calificados de la zona; su fácil acceso a proveedores de componentes, y sus canales de información (ya sea formales, como las revistas de negocios, o informales, como las charlas diarias en bares de la zona). Las agrupaciones modernas de empresas de alta tecnología suelen agruparse en torno a prestigiosas universidades, para poder sacar provecho de sus investigaciones. Silicon Valley está cerca de la Universidad de Stanford, y hay agrupaciones similares de empresas de alta tecnología en los alrededores del Instituto Tecnológico de Massachussets, cerca de Boston, en los Estados Unidos, y cerca de la Universidad de Cambridge en el Reino Unido. Un terreno aislado en una región subdesarrollada donde el gobierno otorga subvenciones puede traerle beneficios inmediatos a empresas jóvenes. Pero, a largo plazo, aunque pueda resultar extraño, la empresa joven puede mejorar restringiéndose en gastos para adquirir una propiedad en un área urbana, a fin de estar más cerca de la mayor parte de sus competidores. Breve reseña histórica Una de las agrupaciones más famosas es la de la industria del cine en Hollywood. Cuando se disolvió el sistema de los grandes estudios en los años 30, la industria se fragmentó, básicamente, en una gran cantidad de empresas especializadas y de trabajadores independientes. La agrupación de Hollywood permitió a las pequeñas unidades obtener beneficios como si tuvieran la escala de un viejo estudio cinematográfico, pero sin la rigidez de la jerarquía de salarios y trabajo sindicalizado de los grandes estudios. En algunos casos, los servicios complementarios que se convirtieron en agrupaciones industriales de servicios han permanecido en su lugar y se han desarrollado para convertirse en nuevas y vibrantes industrias, mucho tiempo después de que las industrias de su cliente original desaparecieran. Por ejemplo, cerca de Birmingham, en el Reino Unido, la agrupación de empresas de servicios para la industria automotriz que se desarrolló cuando la ciudad era una potencia en
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
38
este rubro se tornó un elemento importante en el desarrollo de la Fórmula Uno y de otras empresas de vehículos especializadas. La evidencia de que la técnica de clustering no es un fenómeno pasado de moda es el Silicon Valley de California. Nuevas empresas de tecnología de la información y de Internet continúan agrupándose allí, a pesar de los elevados precios de la propiedad y del riesgo de que se produzcan terremotos en la zona. Irónicamente, estas empresas descubren que gran parte de la información más valiosa que obtienen no proviene de la electrónica, sino de las reuniones cara a cara. Michael Porter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, cuya comprensión respecto de la naturaleza de la competencia entre empresas tuvo una enorme influencia en los años ochenta y noventa (véase “Ventaja competitiva”, en la página 39), ha centrado su atención es este resurgimiento aparentemente paradójico de las agrupaciones industriales. Según dice, en teoría, el lugar ya no debería ser considerado una fuente de ventaja competitiva en una era de competencia global, transporte rápido y comunicaciones de alta velocidad. Los negocios crecientemente globales del mundo, a esta altura de las circunstancias, deberían estar más allá y por encima del lugar geográfico. Hay tantos ejemplos de una masa crítica de firmas con temas en común que se agrupan como nunca antes. Porter nos da diversos ejemplos, que incluyen la creciente industria del vino en el norte de California y la del cultivo de flores en los Países Bajos. Los Países Bajos no serían la primera opción natural para ninguna persona que comienza en la industria floral hoy en día, excepto por el hecho de que ya hay una industria desarrollada en ese lugar. Ésta es una gran ventaja competitiva para una empresa principiante, que puede beneficiarse de aspectos como las sofisticadas subastas de flores holandesas, las asociaciones de floricultores y los avanzados centros de investigación que hay en el país. Bibliografía recomendada Porter, M., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, noviembre – diciembre de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
39
Ventaja competitiva Ventaja competitiva es la traducción en español del título de un libro de Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que a fines de la década de 1980 se convirtió en la biblia de los pensadores de negocios. Con sus ecos sobre los conceptos populares de ventaja comparativa expuestos por David Ricardo, un economista del siglo XIX, brindó a los gerentes un marco para el pensamiento estratégico sobre cómo derrotar a sus rivales. Porter señala lo siguiente: La ventaja competitiva es una función que, o bien brinda el mismo valor al cliente de forma más eficiente que los competidores (bajo costo), o realiza actividades a un costo comparable pero de maneras únicas que generan más valor para el cliente que los competidores y, por lo tanto, imponen un precio de primera calidad (diferenciación). Usted puede ganar porque sus productos o servicios son más económicos, o puede ganar porque sus productos o servicios son diferentes (lo que significa que el cliente los percibe como mejores). No existen otras alternativas. Hay pocos conceptos de negocios que sean tan claros como intuitivamente correctos. Si bien se han publicado y vendido muchas copias de libros de negocios y administración de empresas en las últimas décadas del siglo XX, ninguno de ellos ha logrado tener tanta influencia como el libro Competitive Advantage Pero detrás de la ventaja competitiva, existe una manera nueva de examinar una firma como una serie de actividades que se entrelazan en lo que Porter denomina “una cadena de valor” (véase página 230). Para muchos lectores, éste es el Eureka de la teoría. Muchos escritores han desarrollado desde entonces conceptos basados en la metáfora de una cadena o grupo de actividades enlazadas. Cada uno de los enlaces en la cadena le agrega valor, esto es, algo que los clientes están preparados para pagar. Incluso las actividades de apoyo de la empresa, como la capacitación y los sistemas de remuneración, pueden convertirse en eslabones en la cadena y en fuentes de ventaja competitiva por su propio derecho. Breve reseña histórica La competencia, y las formas en que una firma gana y la otra pierde, han sido objeto de estudio durante décadas. Pero antes de la obra de Porter, no se había puesto mucho énfasis en la conducta competitiva de la firma en particular. Competitive Advantage fue publicado en 1985 como “la compañía esencial” de la obra anterior de Porter, Competitive Strategy (1980). Competitive Strategy consideraba a la competencia en el plano industrial, mientras que Competitive Advantage analizaba la competencia desde el punto de vista de la empresa. “Lo que deseaba”, dijo Porter, “era encontrar una forma de conceptualizar la firma que expusiera los fundamentos de la ventaja competitiva y su sustentabilidad”.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
40
Competitive Strategy (cuyo subtítulo se traduce como “Técnicas para analizar las industrias y a los competidores”) sirvió de ayuda a los ejecutivos jóvenes y ambiciosos en el departamento de Planificación, para obtener excelentes ideas sobre qué hacer después. El libro define los cinco factores que afectan la rentabilidad de una empresa: clientes, proveedores, sustitutos, competidores y nuevos competidores potenciales en la industria. Sin embargo, Competitive Advantage estaba destinado a los directores generales. Su subtítulo en español es “Cómo crear y sostener un rendimiento superior”. No sólo prometía posibilitar a la alta gerencia avanzar por sobre la competencia, sino también ayudarlos a permanecer en ese lugar de liderazgo. “Sustentabilidad” se convirtió en una palabra de moda. El remedio sonaba a algo así como el Viagra corportativo. La visión de Porter respecto de la firma, basada en las actividades, ha sido utilizada para darle un significado concreto al impreciso concepto histórico de sinergia. Tal como señala Porter: La habilidad de agregar valor a través de la competencia en múltiples empresas puede ser entendida en términos de compartir actividades o transferir conocimientos patentados en todas las actividades. Esto permite que el elusivo concepto de sinergia se convierta en algo concreto y riguroso. Las ideas de Competitive Advantage persuaden a los ejecutivos a realizar una mayor reflexión interna. Con anterioridad, la identidad de una firma solía ser descrita en términos de su relación con las demás firmas: su participación en el mercado, por ejemplo, o su tamaño relativo. Porter hizo que el egocentrismo corporativo se convirtiera en algo respetable. En la práctica, muchas firmas tenían dificultades para identificar en su organización todas las actividades que describía Porter, incluso en casos en los que tenían muy en claro qué era lo que buscaban; y muchas no lo tenían claro. En su libro posterior, The Competitive Advantage of Nations, Porter observó la forma en que la elección del lugar podría ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa en proceso de internacionalización. A partir de esta cuestión del lugar, comenzó a analizar la técnica de clustering y la forma en que las agrupaciones empresariales son actualmente “críticas para la competencia”. En 1998 indicó que sus temas de investigación en ese momento eran éstos: ¿Por qué surgen las diferencias de actividad para distinguir las posiciones competitivas? ¿Cuándo se producen intercambios entre las posiciones? ¿Qué hace que las actividades sean difíciles de imitar? ¿Cómo se integran las actividades? ¿Cómo se desarrollan las posiciones únicas a lo largo del tiempo?. Además de ser el autor de best sellers, Porter fundó una firma consultora de empresas, Monitor. Ha llegado a cobrar hasta US$ 100.000 por una conferencia de una hora. Ciertamente, su arma competitiva personal es la diferenciación, no el bajo costo. Bibliografía recomendada
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
41
Porter, M., “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, marzo – abril de 1979. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1998. Porter, M., Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press, 1998. Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, 1998. Stalk, G., “Time: The Next Source of Competitive Advantage”, Harvard Business Review, Julio – agosto de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
42
Convergencia La convergencia se refiere a la forma en la que las exigencias para ingresar en diferentes industrias se vuelven tan similares que las firmas pueden formar parte tanto de una como de la otra con la misma facilidad. Una de las áreas en la que la convergencia resultó evidente en los noventa fue la industria bancaria y de seguros. Era tan común el fenómeno de los bancos que comenzaban a incursionar en el negocio de seguros que en la práctica se las conocía como “banca seguro”. En los servicios públicos, la convergencia también se tornó cada día más común. En general, tenía el efecto de incrementar notablemente la competencia. Este surgimiento de la convergencia se debió principalmente a dos motivos: Las compañías descubrieron que sus propios mercados estaban demasiado saturados. La tecnología de la información y la desregulación permitieron que principiantes irrespetuosos realizaran acciones impensables una década atrás. Las firmas sentían que necesitaban incursionar en nuevos campos para encontrar un poco de aire. Esto fue particularmente evidente en la industria bancaria. En algunos países europeos, el grado de concentración en la industria fue tal que las firmas tenían muy pocas opciones de adquisición de empresas nacionales sin provocar la ira de las autoridades antimonopolio. De hecho, las firmas se vieron obligadas a vegetar o a trasladarse a otro país. A medida que las firmas se fueron orientando cada vez más al cliente, entendieron que los clientes que confiaban en ellas para proveerles un tipo de producto o servicio tendían a confiar en las mismas firmas para proveerles de muchos otros. Por ejemplo, en relación con los servicios públicos, los grandes clientes en los Estados Unidos se volcaron cada vez más a compañías como Enron, que podía satisfacer todas sus necesidades energéticas. Al tener la opción, muchas prefirieron la comodidad de tener un único proveedor. Debido al destino final de Enron (quiebra), fue una elección de la que muchas firmas se arrepintieron. La convergencia generó firmas que se parecían mucho a conglomerados formados por el entusiasmo periódico de diversificación (véase página 71). Pero la motivación para crear estos conglomerados fue muy diferente de la motivación que originó los conglomerados en la década de 1960. En ese momento, la diversificación fue impulsada por el deseo de disipar el riesgo financiero, principalmente para el beneficio de los accionistas. Los conglomerados formados a partir de la convergencia fueron impulsados por el deseo de satisfacer a los consumidores en un mundo de constantes cambios en el equilibrio de poder entre comprador y proveedor. Los clientes deseaban comodidad por sobre todas las cosas, y una forma de obtenerla era comprando una amplia gama de bienes y servicios a un único proveedor de confianza. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
43
Como las industrias de servicios públicos (electricidad, gas, teléfono y agua) fueron desreguladas en las décadas de 1980 y 1990, las firmas descubrieron que necesitaban un núcleo de competencias fundamentales para poder manejar cualquier empresa de ese tipo. Éstas incluían servicios de medición y de facturación sofisticados, una flota fuertemente controlada de camionetas de mantenimiento, y centros de atención telefónica que pudieran gestionar una gran cantidad de solicitudes y consultas de los clientes. Esto provocó que las firmas que vendían gas a clientes minoristas se sintieran competentes para ofrecerles el servicio de electricidad (adquirida al por mayor a un fabricante desregulado). Los generadores de energía incursionaron en la distribución de la electricidad y comenzaron a surgir compañías proveedoras de agua por todas partes. En la industria de los servicios públicos, la convergencia más importante se produjo en los sectores de gas y electricidad. En 1998, Accenture (en aquel momento, con el nombre de Andersen Consulting) estimó que, dentro de los diez años, el 40% de la electricidad de Europa sería producida a partir del gas. En ese momento, el porcentaje era inferior al 15%. En los Estados Unidos, la cifra alcanzaba casi el 75%, y Accenture había estimado que 14 de las 30 empresas de gas y electricidad más grandes del país habían realizado adquisiciones o fusiones relacionadas con la convergencia en dos años, entre 1996 y 1998. La convergencia también se produjo en otras industrias. Por ejemplo, una empresa italiana de computación, Olivetti, pagó US$ 65 mil millones en 1999 por Telecom Italia, una empresa de telecomunicaciones seis veces más grande. Olivetti, originalmente una de las marcas más conocidas de máquinas de escribir, ya se había reinventado una vez como empresa de computadoras personales antes de incursionar de semejante manera en la industria de las telecomunicaciones. Bibliografía recomendada Dollar, D. y E. N. Wolff, Competitiveness, Convergence and International Specialisation, Cambridge, MA, MIT Press, 1993. European Business Forum, nro. 9, primavera de 2002. Whitley, R. y P. H. Kristensen (eds), The Changing European Firm: Limits to Convergence, Londres y Nueva York, Routledge, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
44
Competencias esenciales (core competences) El concepto de competencias esenciales fue introducido por primera vez en la literatura sobre administración en 1990 por C. K. Prahalad y Gary Hamel. Estos dos académicos de los negocios escribieron lo siguiente: Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente la forma en que se coordinan las distintas habilidades de producción y se integran las múltiples corrientes de tecnologías (…) las competencias esenciales implican comunicación, participación y un profundo compromiso de trabajar más allá de las fronteras de la organización (…) las competencias esenciales no se ven disminuidas con el uso. A diferencia de los recursos físicos, que se deterioran con el paso del tiempo, las competencias mejoran a medida que son aplicadas y compartidas. Prahalad y Hamel también diseñaron tres métodos de evaluación para determinar las competencias esenciales: En primer lugar, una competencia esencial brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados. En segundo lugar, una competencia esencial debería genera una contribución significativa a los beneficios que percibe el consumidor respecto del producto final. En tercer lugar, una competencia esencial debería ser difícil de imitar para los competidores. Y sería difícil de imitar si es una compleja conjunción de tecnologías individuales y habilidades de producción. Los dos académicos describieron a la organización como un árbol cuyas raíces son sus competencias particulares. A partir de estas raíces, se desarrollan los “productos esenciales” de la organización, los cuales, a su vez, nutren a diversas unidades de negocios independientes. Por último, de estas unidades de negocios surgen los “productos finales”. Prahalad y Hamel señalaron que, si una compañía podía “mantener el dominio mundial respecto de los productos esenciales”, podía “reservarse la facultad de establecer la evolución de los productos finales”. Muchos de los ejemplos en los que basaban sus teorías correspondían a grandes y exitosas compañías japonesas. Sin embargo, antes de fin de siglo, el rendimiento de muchas de estas compañías se había vuelto claramente poco ejemplar. El concepto de competencias esenciales fue útil no sólo para que los ejecutivos s centraran en los elementos esenciales, sino también para identificar aquello que no formaba parte de “lo esencial”. Los ejecutivos podrían preguntarse por qué se permitía que lo no esencial consumiera recursos valiosos. Los conceptos que rodeaban las competencias esenciales fueron, sin lugar a dudas, los primeros pasos importantes en el pensamiento estratégico desde que Michael Porter desvió poderosamente la atención de los altos ejecutivos, de la participación en el mercado hacia las
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
45
cadenas de valor y las actividades empresariales. Prahalad y Hamel tuvieron éxito en persuadirlos de considerar la estrategia como algo más variable y menos preciso. Su obra contiene muchas referencias a cuestiones como “intento estratégico”, “estrategia como desafío y apalancamiento”, “espacio competitivo” y “mercados expedicionarios”. Porter ha volcado el pensamiento estratégico hacia la administración científica de Frederick Taylor; Prahalad y Hamel cambiaron esa dirección en varios grados. Breve reseña histórica El impulso para identificar las competencias esenciales de una firma, aquello que hace mejor que nadie, en la década de 1990 se movió en paralelo con la creciente popularidad de la subcontratación. Cuando las compañías lograron contratar servicios de terceros en casi todos los procesos bajo su paraguas corporativo, necesitaron saber cuál era el núcleo sagrado de actividades que sólo ellas podían realizar, las actividades que no valía la pena delegar a terceros. En algunos casos, la respuesta era muy pocas. Esas compañías se sintieron en la libertad de convertirse en organizaciones virtuales. El concepto se expandió de las competencias esenciales a todo lo esencial – procesos esenciales, habilidades esenciales –, todo lo que constituía la esencia de lo que es y lo que hace una compañía. Los consultores de los ejecutivos resaltaron que las compañías debían centrarse en sus aspectos esenciales como parte de un proceso de autoconocimiento. Sólo mediante el autoconocimiento, entendiendo sus fortalezas y debilidades, las compañías podrían aspirar a agregar valor en un tiempo cambiante y de incertidumbre. Bibliografía recomendada Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Oxford, Butterworth – Heinemann, 1997. Goddard, J., “The Architecture of Core Competence” Business Strategy Review, vol. 1, 1997. Lei, D. y M. A. Hitt, “Dynamic Core Competences Through Meta Learning and Strategic Context”, Journal of Management, vol. 22, nro. 4, 1996. Prahalad, C. K. y G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mayo – junio de 1990. Prahalad, C. K. y G. Hamel, Competing for the Future, HBR Press, 1994. www.hq.nasa.gov/office/hqlibrary/ppm/ppm25.htm
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
46
Gobierno corporativo (corporate governance) El debate sobre cómo se gobierna mejor una compañía es, por lo menos, tan antiguo como las compañías mismas. El hecho de que las compañías más grandes del mundo se han desarrollado bajo diversos sistemas de gobierno: Toyota y Sony en Japón; Coca – Cola y Johnson & Johnson en los Estados Unidos; Daimler – Benz en Alemania; Marks & Spencer en el Reino Unido, por nombrar algunas, sugiere en forma convincente que no existe una manera óptima de gobierno. Las diferencias entre los sistemas se dividen en cuatro categorías principales: 1
2
3
Contable. En este sistema, es esencial definir las cuentas de la compañía y tener un auditor externo para verificarlas. Esto posibilita que los inversores averigüen lo que están haciendo los gerentes con su dinero. Sin embargo, las cuentas preparadas de acuerdo con las reglas de los diferentes países pueden generar resultados muy diferentes. Por ejemplo, si se utilizan reglas del Reino Unido o de los Estados Unidos (que se podría esperar que sean razonablemente similares), la ganancia neta de una compañía podría variar hasta en un 50%. Incluso dentro del conjunto de normas de un mismo país, hay suficiente espacio para interpretaciones (y exageraciones), de modo tal que es improbable que un contador obtenga exactamente las mismas cifras que otro contador respecto de las ganancias de una misma compañía (véase “Verdadero y Justo”, en la página 224). La auditoría es tan esencial para la salud del sistema capitalista que hay algunos economistas (relativamente) de libre mercado que consideran que esta imprecisión (y el ámbito del sector privado) argumenta a favor de transferir la función de auditoría al gobierno o, por lo menos, a una agencia supervisada por el gobierno. Directorios de la compañía. La gran distinción en esta categoría se da entre Alemania y el resto del mundo. El sistema alemán tiene dos directorios –uno de supervisión y uno de administración– y, cuyas diferentes funciones surgen en gran medida de sus propios nombres. Otros países tienen sólo uno. Pero ese único directorio puede tener grandes variaciones en su composición y en sus facultades. Los directorios en compañías de los Estados Unidos suelen estar atiborrados de amigos del director ejecutivo. Los directorios en compañías francesas suelen incluir a una persona que participa o ha participado en política, o tiene una relación cercana con alguna figura política importante. En Alemania, por ley, las juntas directivas deben incluir representantes de los trabajadores. Gerentes de la compañía. El buen gobierno de la compañía depende fundamentalmente de la actitud de quien la conduce. “Las manifestaciones de gobiernos corporativos débiles, en mi opinión, son en gran medida un síntoma de fallas de los directores ejecutivos”, dijo Alan Greenspan, ex presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos. “Una vez que un director ejecutivo se pasa de la línea, los demás creen que está bien hacer lo mismo”, dijo Lawrence Weinbach, gerente de Unisys, una importante firma estadounidense de software de computación.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
4
47
Los diferentes países tienen actitudes muy diferentes respecto a los directores ejecutivos y a las formas de ejercer control sobre ellos. En los Estados Unidos, tienen rienda suelta para manejar las cosas como mejor les parezca. En algunos casos (como Jack Welch de General Electric), esto les permitió desarrollar un perfil de “estrella” mediática. Las empresas públicas del Reino Unido suelen separar las funciones del presidente de las del director ejecutivo, otorgando (en teoría) gran contrapeso a la que de otro modo sería una desmedida ambición de los directores ejecutivos. En Alemania, los directores ejecutivos son observados de cerca por el consejo de supervisión. En Francia, tienden a ser controlados por el gobierno. Warren Buffett, denominado el “Oráculo Of Omaha” y uno de los inversores más sagaces de los Estados Unidos, señala que “los directores ejecutivos no necesitan directores ‘independientes’, comités de supervisión ni auditores absolutamente libres de conflictos de interés. Simplemente necesitan hacer lo correcto”. La retribución. En Europa y Japón, la retribución de la gerencia suele consistir en gran medida en salarios y bonos. Hasta hace poco, esto también era así en los Estados Unidos. Pero, luego, surgió la idea de que si los gerentes eran remunerados del mismo modo que los accionistas, se comportarían de una manera más beneficiosa respecto a dichos accionistas. Después de todo, ¿qué incentivo tiene un ejecutivo “que vive de su salario” para aumentar al máximo el valor de la participación de un inversor en su empleador? Esto se logró principalmente a través de la distribución de compra de acciones y la opción de compra de acciones para los altos ejecutivos en sus compañías. Pero esto originó algunos excesos graves. En 1980, un director ejecutivo estadounidense promedio se llevaba a casa 40 veces las ganancias de un trabajador medio; para el año 2000, esa cifra había aumentado astronómicamente a 530 veces, en gran medida debido a las enormes sumas que un pequeño número de altos ejecutivos obtuvo a través de su opción de compra de acciones. En su testimonio a la Comisión de Bancos del Senado de los Estados Unidos de julio de 2002, Greenspan dijo que a fines de la década de 1990, “una codicia contagiosa parecía haberse adueñado de gran parte d nuestra comunidad empresarial (…) no es que los humanos sean más codiciosos que en las generaciones anteriores. Simplemente las formas de expresar codicia han crecido enormemente”.
Las opciones de compra de acciones, la más amplia de esas formas de codicia, se implantaron de una manera espectacular. El motivo era obvio: en los Estados Unidos, no tenían costo (al menos por escrito). Las compañías no tenían la obligación de rendir cuenta de ellas en sus libros. En 1994, el Senado de los Estados Unidos persuadió al Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB, por su sigla en inglés) a declarar que las opciones de compra no debían ser erogadas. Los políticos se vieron persuadidos por la industria tecnológica, en la cual esa práctica era habitual. Se creyó que era la única forma de que los empresarios, tras los lanzamientos de tecnología de punta de Silicon Valley, pudieran aspirar a atraer a altos ejecutivos de grandes empresas de acciones
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
48
líderes para unirse a su sueño. Mucha gente, incluso Buffett y Arthur Levitt, presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos en ese momento, más tarde llegó a creer que la decisión del FASB en la materia era un gran error. A pesar de la corrupción generalizada en el gobierno corporativo de compañías como WorldCom, Enron y Tyco, hay ciertas evidencias de que el gobierno corporativo en los Estados Unidos ha experimentado mejoras. La encuesta anual de directores de empresas estadounidenses de 2001 realizada por Korn Ferry, una firma internacional de selección de personal ejecutivo, informó que los directores externos estaban adquiriendo un rol mucho más importante en la determinación de los miembros y los líderes del comité. Cinco años antes, el 57% de los encuestados habían indicado que su director ejecutivo/presidente era quien elegía a los ejecutivos y miembros de los comités del consejo (incluso en los comités cruciales de auditoría y remuneración). Para el año 2001, ese porcentaje había disminuido al 37%. Esto significa que los directores ejecutivos tienen menos oportunidades de atiborrar los comités con gente que depende de ellos para subsistir y difícilmente les obstaculicen el camino hacia los millones que buscan ganar. Bibliografía recomendada Cadbury, Sir Adrian (presidente), The Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Londres, Gee Publising, 1992. Demb, A. and Neubauer, F., The Corporate Board: Confronting the paradoxes, Oxford University Press, 1992. Greenbury, Sir Richard (presidente), The Report of the Committee on Directors Remuneration, Londres , Gee Publishing, 1995. Hample Report, Committee on Corporate Governance, Londres, Gee Publishing, 1998. Handy, C., “What is a company for?”, Corporate Governance. An international review, vol. 1, nro. 1, enero de 1993. Hawley, J. P. y A. T. Williams, “Corporate Governance in the United States – the rise of fiduciary capitalism – a review of the literature”, OECD background paper. Primer premio en el concurso de publicaciones de Lens Corporate Governance de 1997. www.ecgi.org
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
49
Responsabilidad social empresarial El concepto de que las corporaciones tienen responsabilidades que se extienden más allá de sus accionistas es tan antiguo como los accionistas mismos. En el siglo XIX, muchas compañías construyeron viviendas especiales para sus empleados, creyendo que un empleado que viviera bien sería más productivo que un empleado que vivía en un basural. Incluso los famosos capitalistas inescrupulosos que construyeron los ferrocarriles en Estados Unidos en 1880 estaban interesados en algo más que llenar sus propios bolsillos. Andrew Carnegie, quien logró ganar una fortuna en la industria del acero de Pittsburgh, construyó bibliotecas en todo el mundo y donó US$ 350 millones para obras de caridad. A principios del siglo XX, Teddy Roosevelt, presidente de los Estados Unidos, afirmó lo siguiente: Las corporaciones son instrumentos indispensables en nuestra civilización moderna; pero creo que deberían ser supervisadas y reguladas de forma tal que deban trabajar de la comunidad en su conjunto. Su supervisión incluyó leyes antimonopolio y normas sobre salud, horas de trabajo, etcétera. En la década de 1980, el debate se centró en la “corporación ética”, que aumentaría al máximo las ganancias y a la vez respetaría la ética. En 1987, Adrian Cadbury, presidente de la empresa de chocolates que lleva su apellido, escribió en la revista Harvard Business Review: La posibilidad de que las consideraciones éticas y comerciales entren en conflicto siempre ha sido un asunto que quienes dirigen las compañías deben enfrentar. No es un problema nuevo. Ahora la diferencia es que se aplica un interés más amplio y crítico para tomar las decisiones y para juzgar la ética subyacente. Con el cambio de siglo, el debate pasó a centrarse en la responsabilidad social empresarial (RSE). ¿Cuánta supervisión y regulación de la que hablaba Roosevelt son necesarias para asegurar que las corporaciones trabajen de manera suficiente en favor de los intereses de la comunidad en su conjunto? Los defensores extremos del libre mercado argumentan que no hay necesidad de que se dicte ningún tipo de regulación. Según ellos, lo único que se requiere para asegurar una conducta responsable de las corporaciones es la transparencia respecto de sus negocios. Las corporaciones se comportarán de manera responsable hacia la comunidad sin la necesidad de ejercer coacción, porque lo hacen en su propio interés. “Ser buenos es un buen negocio”, dijo Anita Roddick, fundadora de una empresa de cosméticos The Body Shop. En los Estados Unidos, la organización Better Business Bureau revela que los negocios sin ética son malos no sólo para esas firmas en particular, sino también para todo el mundo empresarial: Las prácticas comerciales no éticas generan hostilidad entre los clientes y la comunidad, no sólo respecto de una empresa en particular, sino hacia toda la comunidad empresarial en su conjunto.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
50
Se ha producido una clara distinción entre las actitudes del mundo anglosajón frente a la RSE y la actitud de los países de Europa continental y Japón, donde históricamente las corporaciones se desarrollaron más como instrumentos del Estado. En el Reino Unido y los Estados Unidos, las compañías eran libres de obtener ganancias como quisieran, siempre que respetaran las leyes. En cambio, en Japón y otras partes de Europa se esperaba que las corporaciones desempeñaran un importante rol en aumentar el nivel de empleo y, por ejemplo, contribuir al desarrollo de la defensa nacional. El reciente debate sobre la RSE está relacionado con el debate sobre la globalización (véase página 105) y se ha centrado en tres áreas principales: 1
2
3
El medio ambiente. Esto se extiende más allá de la simple exigencia a las compañías para que dejen de emitir humo por las chimeneas de sus fábricas y abarca también la exigencia de que controlen su apetito de recursos naturales –de la selva tropical del Brasil, por ejemplo, o las pieles de animales exóticos–. La hostilidad organizada frente a esa conducta ha forzado a la compañía a cambiar. Por ejemplo, los proveedores temieron que el veneno del movimiento anti pieles obligara a las empresas a jactarse de decir: “No cometa errores; todas nuestras pieles son de fantasía”. Explotación. La segunda tendencia es la explotación de los trabajadores, en especial de las mujeres de los países desarrollados y los niños de los países en desarrollo. Hay una sensación de que la globalización ha aumentado el poder de las multinacionales al mismo tiempo que debilitó la influencia de los sindicatos y otras organizaciones diseñadas para proteger a los trabajadores. Sobornos y corrupción. La tercer tendencia se centra en la corrupción, particularmente en la cuestión de qué constituye un soborno (¿en qué casos la hospitalidad corporativa es excesiva?), y qué protección debería darles a los informantes (empleados u otros trabajadores que puedan informar de transgresiones que sucedan dentro de las corporaciones). Aquí hay un fuerte elemento cultural. Lo que se considera soborno en los países occidentales no se considera tal en regiones como Oriente Medio. Para ser vistas como socialmente responsables, las multinacionales suelen declarar que tienen una política “anti sobornos”. Lamentablemente, en la mayoría de los casos mienten.
Bibliografía recomendada Hertz, N., The Silent Takeover: Global Capitalism and the Death of Democracy, Nueva York, Free Press, 2002. Reinhardt, F. L., “Bringing the Environment down to Earth”., Harvard Business Review, julio – agosto de 1999. Roddick, A., Body and Soul, Londres, Edbury Press, 1991.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
51
Análisis de costos y beneficios El análisis de costos y beneficios es un método llamado weighing-scale (balanza) que se utiliza para la toma de decisiones empresariales: en un lado de la balanza, se colocan todas las ventajas (beneficios) y en el otro lado de la balanza se colocan todas las desventajas (costos). El lado de la balanza que tenga más peso es el que gana. Si el lado de los costos es el más pesado, la propuesta será rechazada; si los beneficios pesan más, la propuesta será aprobada. Una compañía que considera la adquisición de nuevos sistemas informáticos, por ejemplo, podría intentar un análisis de costos y beneficios para ayudar en la toma de la decisión. Del lado de los costos, debería incluir lo siguiente: El precio de las computadoras. El costo de contratación de personal para su instalación. El costo de capacitación del personal para que las utilicen. Del lado de los beneficios, debería incluir lo siguiente: Mayor velocidad para realizar las operaciones de la compañía. Más eficiencia en la organización de la información. Un estímulo para la moral del personal, que utilizará los equipos más modernos. Todos realizamos análisis de costos y beneficios cotidianamente en nuestras vidas. Por ejemplo: “¿Tomo un taxi para asistir a mi próxima reunión o no valdrá la pena el tiempo que me ahorre?”. La técnica también es utilizada ampliamente en los ámbitos de la industria y el comercio. No obstante, este concepto relativamente simple tiene ramificaciones complicadas. Las ventajas y las desventajas no siempre son inmediatas y obvias, y muchas de ellas no son fácilmente calculables en términos monetarios. Por ejemplo, ¿cómo se mide el aumento en el ánimo del personal? Además, las decisiones no pueden tomarse de manera aislada. Generalmente, suele haber varias opciones que compiten: si usted no invierte en una nueva planta en el este de África, puede aumentar su capacidad en la planta existente, o puede iniciar una nueva empresa, o simplemente puede depositar el dinero en el banco. La propuesta con los mayores beneficios netos es la que obtiene el visto bueno. Breve reseña histórica Benjamin Franklin, inventor del pararrayos y coautor de la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, aplicaba el análisis de costos y beneficios. En 1772, escribió lo siguiente: Cuando surge un casos difícil, suele ser difícil principalmente debido a que, mientras lo estamos analizando, no tenemos en cuenta todas la ventajas y desventajas en el mismo momento (…) Mi manera de superar esta cuestión es dividir una hoja de papel por la mitad mediante una línea, para formar dos columnas; de un lado escribo las ventajas, y del otro lado las desventajas. Luego
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
52
(…) coloco las diferentes razones debajo de los títulos (…) a favor y en contra de la decisión (…) me esfuerzo por calcular el peso respectivo de cada una; si descubro que hay un motivo que parece similar en ambas columnas, lo tacho. Si descubro que un motivo a favor coincide con dos motivos en contra, tacho los tres (…) y así sucesivamente hasta encontrar el equilibrio (…) Y, si bien el peso de los motivos no puede ser considerado con la precisión de montos algebraicos, cuando he considerado cada uno de los motivos, en forma independiente y luego por comparación, y analizo el conjunto de motivos, considero que puedo tomar una decisión más sensata y no me arriesgo a tomar una decisión apresurada. Los últimos años, el análisis de costos y beneficios ha sido ampliamente aplicado para analizar proyectos del sector público, como una herramienta para responder a preguntas tales éstas: “¿Deberíamos subsidiar la venta de combustible sin plomo o paneles de energía solar?” o “¿Deberíamos convertir esta calle urbana altamente transitada en una zona para peatones?”. En estos ejemplos, los costos sociales son los más importantes. ¿Cuáles son los beneficios para la salud de reducir los niveles de plomo en la atmósfera? ¿Esto puede calcularse, por ejemplo, en términos de menos consultas en establecimientos médicos como resultado de una mejora en la salud de la población? Bibliografía recomendada Boardman, A. E. (ed.), Cost-Benefit Analysis: Concepts and Practice, 2da. Edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2000. Layard, R. y S. Glaister, Cost-Benefit Analysis, 2º edición, Cambridge University Press, 1994. Mishan, E. J., Cost-Benefit Analyisis: an Informal Introduction, 4ta. Edición, Londres, Unwin Hyam, 1988. Mishan, E. J., Cost-Benefit Analysis: Theory and Application, Johns Hopkins University Press, 1984.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
53
Gestión de crisis El Instituto para la Gestión de Crisis (ICM, por su sigla en inglés), una firma consultora de los Estados Unidos que se especializa en desarrollar estrategias comunicativas para empresas afectadas por crisis, define una crisis como “un trastorno significativo en la empresa que fomenta una amplia cobertura por parte de los medios. El análisis público minucioso afectará las operaciones normales de la organización y también puede tener un impacto político, legal, financiero y gubernamental sobre sus negocios”. La idea de que las empresas enfrentan momentos de crisis que requieren habilidades especiales, a las que no suele apelarse en circunstancias normales del negocio, es ampliamente aceptada. Junto con ella, está la idea de que existe gente con habilidades especiales para manejar una crisis y que las habilidades para la gestión de crisis se pueden aprender. En muchos países, se dictan cursos de capacitación especiales en la materia. Las crisis suceden con frecuencia. El ICM cuenta con una base de datos de más de 80.000 historias de crisis empresariales, y sus registros son a partir de 1990 solamente. A partir de un análisis de esta base de datos, el instituto dividió a las causas de crisis en cuatro categorías. El ICM estimó que el 60% de las crisis pertenecen a la última categoría: Fuerza mayor (tormentas, terremotos, etc.). Problemas mecánicos (fatiga de metal, etc.). Errores humanos (apertura de la válvula equivocada, falta de comunicación, etc.). Decisiones/falta de decisión de la gerencia (subestimar un problema creyendo que nadie se dará cuenta). Hay muchos elementos importantes que deben tenerse en cuenta para manejar una crisis de la mejor manera. Esté bien preparado con anticipación Las compañías deben estar preparadas para formar un equipo de gestión de crisis a corto plazo. Los miembros potenciales del equipo deben practicar cómo manejarían el impacto de un incidente en la compañía y en sus empleados. Es como aprender las instrucciones de seguridad de un avión antes de despegar: usted espera no necesitarlas nunca, pero sabe que sería un tonto si se perdiera la lección. Los miembros del equipo deben ser determinados sobre la base de la naturaleza del incidente, pero deberían incluir (por lo menos) al director ejecutivo o un gerente de peso y a un representante de la oficina de prensa (o alguna persona con habilidades para manejar consultas de prensa). Todas las consultas externas relacionadas con la crisis deben ser respondidas por el equipo. En el caso de la colisión de un avión británico Midland en el Reino Unido, por ejemplo, el presidente de la compañía, Sir Michael Bishop, se convirtió inmediatamente en el vocero para el incidente.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
54
Muévase con rapidez Las primeras horas son las que cuentan, el momento en que las noticias de la crisis irrumpen por primera vez. Todos se basarán en la información que sea divulgada durante ese momento. Una de las cuestiones más difíciles es manejar la ambigüedad en las primeras horas y días posteriores al surgimiento de la crisis. Habrá brechas e incoherencias en la información disponible. Obtenga ayuda y consejos externos Debido a que las crisis suelen ser ocasionadas por personal de la firma, podría ser difícil para las personas que trabajan en la empresa ver el problema en forma objetiva. La ayuda externa puede brindar la objetividad que se necesita. Sea honesto La información precisa y correcta es vital. La falta de información invariablemente perjudicará a la compañía. Pero, si la compañía generalmente tiene una cultura reservada, ésta es una política difícil de cumplir, incluso en los mejores momentos. La comunicación debe ser transmitida no sólo a los medios de comunicación externos, sino también al propio personal de la firma, ya que inevitablemente hablarán con otras personas fuera de la compañía y con los mismos medios de comunicación. Mire a largo plazo No busque solamente hacer frente a las pérdidas a corto plazo. Un producto contaminado podría requerir el retiro de todo el stock en el corto plazo, para dar confianza a los clientes de que el producto es seguro para su consuno en el largo plazo. En el caso de las latas de Coca-Cola contaminadas en Bélgica y Francia en junio de 1999, el gobierno belga no estaba convencido de que la empresa de bebidas había sido suficientemente rápida en su respuesta. Por lo tanto, impuso restricciones más severas que las que habría impuesto en otros casos. Breve reseña histórica En los últimos años, ciertas industrias han sido más proclives a sufrir crisis que otras. Las compañías tabacaleras han estado en estado de crisis permanente, a medida que se fueron revelando evidencias médicas en su contra a lo largo de los años. Las compañías petroleras entran en crisis cada vez que uno de sus buques cisterna deja su huella en una hermosa extensión de costa. Uno de los peores desastres ambientales que se conocen hasta el momento se produjo en la fábrica Union Carbide en la India, en el cual cientos de personas murieron como consecuencia del escape de gas venenoso en 1984. A partir de esa tragedia, muchas compañías en todo el mundo comenzaron a pensar en cómo manejar una crisis de semejante escala. Luego el derrame de petróleo de Exxon Valdez de 1989, que suele ser considerada una de las crisis peor manejadas de la historia, mostró la forma en que no debía hacerse. Lawrnce Rawl, director ejecutivo de Exxon, demoró dos semanas en visitar el lugar del accidente y realizar algún tipo de declaración considerable sobre la tragedia. Como expresó el
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
55
periódico Financial Times: “Esto envió un claro mensaje sobre el lugar que ocupaba la contaminación masiva en las prioridades de Rawl, a pesar de su insistencia en permanecer a un costado, para no obstaculizar la operación de limpieza”. Además del daño a su reputación como compañía petrolera líder, la crisis le costó a Exxon aproximadamente mil millones de dólares por la limpieza, más 3 mil millones adicionales en concepto de daños compensatorios y punitivos, ordenados por los tribunales de Alaska. Los daños punitivos habrían sido considerablemente menores si la empresa hubiera demostrado una mayor preocupación en el momento inmediatamente posterior al accidente. Bibliografía recomendada Irvine, R., When You Are The Headline, Louisville, KY, Institute for Crisis Management, 1991. Meyer, G. C. y J. Holusha, When It Hits the Fan, Boston, MA, Houghton Mifflin, 1986. Mitroff, I.I. y cols., The Essential Guide to Managing Corporate Crisis, Oxford University Press, 1996. Regester, M., y J. Larkin, Risk issues and crisis management, Londres, Kogan Page, 2002. Sikich, G. W., Emergency Planning Handbook, 4ta. Edición, Londres y Nueva York, McGraw-Hill, 1995.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
56
Análisis de camino crítico El análisis de camino crítico (ACC) es un método utilizado para analizar una tarea complicada. En primer lugar, divide la tarea en una serie de tareas menores (o subtareas), y luego determina cuál de esas subtareas depende de otras. Por ejemplo, una empresa fabricante de automóviles no puede colocar asientos en un automóvil nuevo hasta que el automóvil sea pintado. Sin embargo, el motor del automóvil puede ser montado en el mismo momento en el que se fabrican los neumáticos. Las cuentas de un restaurante pueden realizarse mientras se lavan los platos. Esta distinción crítica entre aquellas tareas que pueden realizarse en paralelo con otras y aquellas que deben realizarse de manera secuencial permite que el analista determine cuánto llevará realizar la totalidad de la tarea; esto es, el total de tiempo que lleva realizar todas las tareas diferentes que deben llevarse a cabo de manera secuencial. Con esta información disponible, es posible calcular los recursos necesarios para realizar todas las subtareas. También es posible establecer las prioridades respecto de qué tareas deben realizarse primero y, de ese modo, determinar la secuencia en la cual deben llevarse a cabo. El análisis del camino crítico suele mostrarse mediante un cuadro Gantt, un diagrama inventado por Henry Gantt, un consultor estadounidense que trabajaba cerca de Frederick Taylor (véase “Administración científica”, en la página 190), a principios del siglo XX. Un gráfico Gantt muestra las diferentes subtareas que deben realizarse como una serie de barras horizontales. El eje horizontal del gráfico es el tiempo que demora realizar la tarea. Por lo tanto, la longitud de cada barra representa el tiempo que lleva realizar una tarea en particular. La superposición de barras representa tareas que pueden realizarse en paralelo. Breve reseña histórica El análisis del camino crítico fue desarrollado en un primer momento para ser aplicado en la industria de la construcción, en la cual los gerentes de proyecto necesitaban saber en qué momento contratar los servicios del plomero, el yesero, el vidriero y demás. Este método les brindó un recordatorio continuo del momento en que podían colocarse las ventanas, luego de iniciada la construcción de las paredes. El ACC también comenzó a aplicarse en cuestiones más sofisticadas. Puede utilizarse, por ejemplo, a fin de determinar un plan de acción para el lanzamiento de un nuevo producto o para una expansión de la capacidad de fabricación de una firma. En la visión popular de la corporación como una cadena de valor, puede ser una herramienta útil para decidir cómo podrían reestructurarse los eslabones de la cadena para agregar aún más valor.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
57
Venta cruzada (cross-selling) La venta cruzada es un concepto que se volvió popular en las décadas de 1980 y 1990. El periódico The Economist lo describió como “la noción sinergística de que los compradores que adquieren uno de los servicios de la firma se convertirán en clientes de otros servicios”. La venta cruzada implica la venta de un producto o servicio adicional, además del producto o servicio que el cliente adquirió o se comprometió a adquirir. Su primo cercano es el up-selling, el concepto de ofrecer un producto con más funciones o más servicios que el producto que adquiere el cliente (para así obtener una mayor ganancia). Un sitio web creado por Jim Domanski establece las diez reglas aplicables para la venta cruzada y el up-selling: 1
2 3
4 5
6
7
Primero venda; luego hable. No intente hacer una venta cruzada o up-selling hasta que haya completado la primera orden. Si intenta vender artículos adicionales con demasiada anticipación, corre el riesgo de poner en peligro la venta original. La regla del 25%. El valor de las ventas adicionales no debería incrementar el valor total de la orden en más del 25%. Obtenga una ganancia. Los artículos adicionales que venda deben generarle una ganancia suficiente para cubrir, por lo menos, el costo del tiempo adicional invertido para vender esos artículos. Pero esto no debe ser calculado en un período de tiempo corto. Frederick Reichheld, un experto en marketing de Bain & Co consultores, indica que la mayor parte de las operaciones de venta cruzada fracasan porque las compañías sólo piensan en el balance final. No pueden resistirse e intentan vender el producto que les dejará el margen más amplio, en lugar de vender el producto que sea más apropiado para las necesidades del cliente. No se deshaga de la chatarra. Evite utilizar la venta cruzada para deshacerse de artículos que no se venden. Limite y relaciones. Limite los artículos que ofrecerá como adicionales a aquellos que estén claramente relacionados con la compra original. Si un cliente compra una chaqueta de un catálogo, es razonable sugerirle una camisa y una corbata; pero no es razonable sugerirle una manguera para jardín. La mayoría de las ventas cruzadas de servicios financieros fracasan porque los bancos intenta vender productos inadecuados en el momento inoportuno. El conocimiento fomenta el éxito. Cuanto más conozcan los clientes el artículo complementario, será más probable que lo compren. La venta cruzada no es una ocasión para presentar un producto nuevo. En esos momentos, la venta mal orientada puede provocar que los clientes se alejen en masa. Planifique, planifique, planifique y planifique nuevamente. Tome las decisiones con anticipación; por ejemplo, qué productos se relacionan con cada artículo adicional.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
58
8
Capacite a los vendedores para evitar disgustos. Asegúrese de que el vendedor entienda en detalle y sepa ofrecer los productos o servicios que ofrece. 9 Pruebe con lo mejor; intente con el resto. En primer lugar, intente la venta cruzada con los mejores vendedores. Tienen la iniciativa y el impulso necesarios para resolver cualquier desequilibrio. 10 E-MC2. Un esfuerzo de venta cruzada (E) depende en forma directa de la motivación (M) de los vendedores. La retribución (C) siempre es un factor crítico en el área de ventas, así como lo es otra palabra que comienza con la letra c: control. Breve reseña histórica La venta cruzada obtuvo mala fama cuando Cendant, una firma que Wall Street había calificado como “el crecimiento accionario más importante del mundo”, se desplomó en 1998. Un fraude contable de “proporciones históricas” debilitó una compañía que había sido construida sobre la base de la habilidosa venta cruzada de diversas franquicias. Estas franquicias abarcan desde la empresa de alquiler de vehículos Avis hasta la cadena hotelera Ramada. El grupo Carlson Companies, dedicado a los sectores de comercio y viajes, ha tenido más éxito con las ventas cruzadas. Cuando el brazo comercial de Carlson organiza un evento para un cliente (por ejemplo, para celebrar un aniversario), los agentes de viajes de Carlson Wagonlit, pertenecientes al grupo Carlson, realizan las reservaciones necesarias para los invitados al evento. Por lo tanto, muchos de ellos se hospedan en los hoteles Radisson, del grupo Carlson; otros viajarán en uno de los cruceros de lujo de Carlson o comerán en uno de sus restaurantes TGI Friday’s. Este tipo de venta cruzada integrada es poco común. Pero puede resultar tremendamente redituable. Bibliografía recomendada Ritter, D. S., Cross-selling Financial Services, John Wiley, Nueva York y Chichester, 1988. Ritter, D. S., The Cross-selling Toolkit, Probus, Chicago y Cambridge, Reino Unido, 1994.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
59
Cultura La cultura de una compañía es el conjunto de prioridades que la compañía le otorga a diferentes cuestiones. En ocasiones, estas prioridades se expresan de manera explícita: por ejemplo, en la declaración de misión de una compañía o en la estructura de la organización y las facultades otorgadas a los distintos departamentos y funciones. En otras ocasiones, se expresan de manera implícita: es lo que en su momento el periódico Financial Times describió como “el gran número de suposiciones y creencias tácitas que comparten los gerentes de una organización respecto de ‘la forma en que hacemos aquí las cosas’”. Tom Tierney, un ex socio gerente de Bain & Co, señala: “La cultura de una corporación es lo que determina cómo debe comportarse la gente cuando no se la está observando”. La cultura de una organización se conforma de diversos elementos. La conducta de los empleados Los empleados nuevos en cualquier empresa suelen comportarse de acuerdo con lo que observan de los demás empleados, no con lo que les indican. Esto puede abarcar desde la forma de vestimenta hasta, por ejemplo, el respeto por la tecnología y el respeto del horario de trabajo estándar. También puede incluir la importancia otorgada a los símbolos; por ejemplo, a los espacios de estacionamiento exclusivo, o a la forma en que se dirigen a los jefes (por su nombre, por su apellido o simplemente por sus iniciales). La conducta de los empleados también se ve influenciada por las historias y los mitos. Esto incluye las hazañas de líderes legendarios del pasado, o bien los fracasos famosos. A través de las conductas que muestran, dan fuertes señales respecto de qué cosas son aceptables; por ejemplo, beber en exceso o el acoso sexual. El proceso de selección de personal El tipo de persona que contrata una organización refleja y refuerza su cultura. En su libro Inside Organisations, Charles Handy describió pintorescamente la forma en que la familia Brooke seleccionaba al personal, para ayudarles a administrar una colonia británica bastante grande en Sarawak, un área que la familia controlaba virtualmente antes de la Segunda Guerra mundial. El primer requisito era éste: …que hubieran estudiado en una de las escuelas públicas del sudeste de Inglaterra [esto es, de la ciudad universitaria de Oxford]; de allí procedía la familia Brooke y, por lo tanto, proporcionaba una especie de unión tribal. En segundo lugar, debían medir más de 1.80 metros (los dyaks, nativos de la zona eran pequeños y se creía que podrían sentirse al tener gobernantes más altos). Si cumplían con esas condiciones, se los invitaba a cenar en el Savoy, se les daba dos bebidas fuertes después de la cena; si después de tomar todas las bebidas podían mantener una conversación civilizada y caminar sin vacilar hacia la puerta de entrada, quedaban contratados (los dyaks mezclaban una fuerte bebida que las costumbres locales requerían beber sin que ello afectara a la persona).
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
60
Handy comentó que el caso de la familia Brooke “es un ejemplo del estilo homogéneo de las organizaciones de esa época”. Las compañías estaban llenas de individuos con la misma actitud que eran ejemplo del “pensamiento en grupo”, una condición reconocida en la cual los grupos de personas similares desarrollan un modo de pensar que es inmune a la influencia externa y al mundo real. La naturaleza del negocio Ciertas industrias, como la industria del cine o la industria bancaria, promueven una cultura particular. Las nuevas firmas de alta tecnología también promueven su propia cultura (generalmente influidas por Silicon Valley). La empresa fabricante de computadoras HewlettPackard, por ejemplo, ha sido consciente de su cultura durante mucho tiempo, la “HP Way” (la manera HP), y ha trabajado para mantenerla a lo largo de los años a través de una amplia capacitación. La cultura de Hewlett-Packard está basada en el respeto al prójimo, un sentido de comunidad y trabajo duro (según la revista Fortune del 15 de mayo de 1995). El ambiente externo Las compañías deben tener en cuenta la cultura de la sociedad en la cual están operando. Las multinacionales estadounidenses, por ejemplo, no pueden trasladar los métodos de Milwaukee directamente al centro de Mombasa y esperar que funcionen de manera armoniosa. Una de las pocas áreas de estudio del management que dominan los europeos, en lugar de los estadounidenses, es la gestión intercultural. Los europeos poseen una ventaja natural. Fons Trompenaars, una autoridad en el tema, relató en una ocasión que su padre holandés y su madre francesa le hicieron “comprender el hecho d que si algo funciona en una cultura, hay muy pocas probabilidades de que funcione en otra”. Geert Hofstede es un académico holandés y una respetada figura especialista en el tema, que trabajó durante largos períodos de tiempo en la industria, particularmente en IBM. El Modelo de Orientación Cultural de Hofstede está basado en su estudio de los empleados de IBM en 40 países y clasifica la cultura en cinco dimensiones diferentes: 1
2 3
Individual versus colectiva. Se refieren al grado en que los individuos esperan cuidar de sí mismos y de su familia directa, en contraste con el grado en que hay un marco social estricto en el cual las personas esperan que los grupos a los que pertenecen las cuiden. A cambio del cuidado del grupo, le dan su absoluta lealtad. Distancia en el poder. Se refiere al grado en el cual la sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones está distribuido de un modo desigual. Evasión de la incertidumbre. Refleja el grado en el cual los empleados se sienten amenazados por la ambigüedad, y la importancia relativa que atribuyen a las reglas, al empleo a largo plazo y a la progresión continua hacia una carrera bien definida.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
4
5
61
Masculinidad. Se refiere a la naturaleza de los valores dominantes dentro de la organización. Por ejemplo, ¿la organización está dominada por valores masculinos, como la asertividad y la acumulación de riqueza, en lugar de valores femeninos, como la preocupación por los demás y la calidad de las relaciones?. Orientación a largo plazo versus orientación a corto plazo. Se refiere a los distintos períodos de tiempo utilizados por diferentes personas y organizaciones. Aquellos con una visión de corto plazo estarán más inclinados al consumo y a mantenerse a la par de sus vecinos. Una actitud a largo plazo se centra en preservar las relaciones basadas en el estado y en el ahorro.
Breve reseña histórica La gestión de la cultura corporativa se ha convertido en un tema de moda a fines del siglo XX. Pero esto no es algo nuevo. En 1527 el inusualmente perceptivo Nicolás Maquiavelo tenía algo que decir sobre el tema: Cuando un conquistador adquiere estados en una provincia con un idioma, costumbres e instituciones diferentes de las suyas, surgen grandes dificultades y se necesita una excelente fortuna y grandes habilidades para retenerla. Maquiavelo se tropezó con los dos elementos que dieron lugar al renacimiento del interés en la materia, surgido en la década de 1990. Globalización. Los príncipes del mundo empresarial fueron esparciendo sus asuntos de manera más generalizada que nunca. El crecimiento de los joint venture y las sociedades transnacionales colocó bajo presión a más y más empresas, que se vieron obligadas a trabajar de un modo más productivo, con personas de diversa procedencia étnica y diferentes culturas. La llegada de la cultura Disney en Francia en la década de 1990 fue un notorio caso de choque de culturas. La organización Disney estaba en discordancia con las diferencias en Europa que en una de las etapas la operación estuvo a punto de cerrarse. Fusiones y adquisiciones. Los príncipes también comenzaron a devorar nuevas empresas a un ritmo que hizo que los maestros de Maquiavelo, la familia Borgia, parecieron anoréxicos. Muchas fusiones y adquisiciones integraron dos o más compañías con culturas muy diferentes, y se esperaba que fueran más productivas que las pequeñas empresas independientes que solían ser. Las diferencias culturales suelen ser mencionadas como el impedimento más importante para que funcione una fusión. Algunas compañías construyen su cultura a través de la capacitación. Otras compañías fortalecen su cultura mediante una declaración de misión bien redactada. Bibliografía recomendada Berwick, C. L., “When Your Culture Needs a Makeover”, Harvard Business Review, junio de 2001. Coupland, D., Microserfs, Nueva York, HarperCollins; Londres, Flamingo, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
62
Hofstede, G., Cultures and Organisations: Software of the Mind, Nueva York, McGraw-Hill, 1997; Londres, Profile Books. Johnson, G., “Strategy, Culture and Managerial Action”, Long Range Planning Journal, febrero de 1992. MsSweeney, B., “Hofstede and Cultural Differences”, European Business Forum, nro. 9, primavera de 2002. Morosini, P., Managing Cultural Differences, Oxford y Nueva York, Pergamon, 1998. Pascale, R., “Communication and Decision-Making Across Cultures: Japanese and American Comparisons”, Administrative Science Quartely, vol. 23, 1978. Schein, E., Organisational Culture and Leadership, 2da. Edición, San Francisco, Jossey-Bass, 1997. Schein, E., The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco, Jossey-Bass, 1997. Trompenaars, F. y C. Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Londres, Nicholas Brealey, 1993. Watson, T., A Business and its Beliefs: the Ideas that Helped Build IBM, Nueva York, McGraw-Hill, 1963.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
63
Gestión de relaciones con el cliente (CRM) La gestión de relaciones con el cliente, más conocida como CRM (por su sigla en inglés), forma parte de un cambio sistemático de finales del siglo XX en la estructura y estrategia de las corporaciones. Para Dale Renner, director ejecutivo de Seisint, una empresa de extracción de datos, es algo que abarca “identificar, atraer y retener a los clientes más valiosos para mantener el crecimiento rentable”. La gestión de las relaciones con el cliente es una manera de diseñar estructuras y sistemas para que las compañías se concentren en proporcionar a los clientes (rentablemente) aquello que desean, más que en fabricar productos que la compañía considera que necesitan. En particular, comprende una reestructuración de los sistemas informáticas y una reorganización del personal, y depende, en gran medida, de una técnica llamada “almacenamiento de datos”. Esta técnica consiste en una manera de integrar información dispar sobre los clientes desde diferentes partes de la organización e incorporarla a un enorme “almacén”. Mediante este proceso, por ejemplo, cualquier empleado que ingrese el nombre de un cliente al servidor central puede obtener detalles de todas las transacciones que se hayan hecho con ese cliente. Esto se opone a la manera orientada hacia el producto, donde la mayoría de las firmas crecieron cuando las divisiones y unidades de negocios eran construidas en torno al producto en sí y a los grupos productivos. Entonces, no era inusual que cada grupo tuviera su propio departamento de Contabilidad, su propia unidad informática y su propio equipo de marketing. Quienes trabajaron para estos silos integrados verticalmente se encontraron compitiendo más de una vez tanto con otros silos dentro de la misma organización como con rivales del mercado. Con frecuencia, la lealtad al silo propio no les permitía advertir los intereses más amplios de la compañía como una unidad. CRM tiene que ver con estructuras y sistemas emplazados que trascienden las líneas verticales de las firmas tradicionales y se enfoca en los clientes en el nivel individual. Con los silos verticales, los clientes podían ser abordados por la misma firma disfrazada de distintos productos en un breve período. Ninguna parte de la firma sabía qué estaban haciendo las otras partes en ningún momento. Breve reseña histórica La frase “el cliente siempre tiene la razón” fue acuñada mucho antes de que adquiera un verdadero significado. Recién hacia finales del siglo XX, cuando los avances en la tecnología y la desregularización generalizada del mercado confirieron un nuevo e inmenso poder al consumidor, la frase cobró sentido. Dos motivos en particular introdujeron en las compañías la necesidad de orientarse más hacia el cliente. Primero, se cometieron algunos errores groseros a causa de trabas impuestas por el antiguo enfoque de los silos productivos. Por ejemplo, la participación de mercado constituía la meta y la norma de tales estructuras. Sin embargo, cuando IBM era el rey del mercado masivo de
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
64
computadoras pudo comprender justo a tiempo que el 100% de un mercado en rápido retroceso pronto se convertiría en el 100% de nada. En lugar de concentrarse en el mercado masivo, IBM debió haber estado concentrándose en los que sus clientes querían realmente, que no eran las computadoras como tales, sino más bien la capacidad de procesar información electrónicamente. Los académicos han llamado a esta concepción diferente del mercado “espacio de mercado”. El recreo de los niños es un espacio de mercado. Una muñeca es un producto, no un objeto. El segundo motivo que llevó a las compañías a concentrarse más de cerca en sus clientes fue la toma de conciencia cada vez mayor de que el hecho de aumentar las ganancias agregando escasos márgenes de la venta de productos individuales no fuese quizá la mejor manera de asegurarse la salud a plazo de la corporación. Las compañías que lo hacían resultaban siempre vulnerables ya sea a las cherry-pickers, firmas que se conformaban en la participación con reducir sus márgenes al máximo posible en pos del rápido crecimiento en la participación de mercado, o a las empresas noveles que eran capaces de amortizar con trabajo bases de costos diferentes, gracias a la desregularización o al cambio de los canales de distribución. Más compañías comienzan a mirar a sus clientes como clientes para toda la vida y no sólo como uno de los compradores del producto. Usualmente se cree que es mucho menos costoso retener a un cliente existente que adquirir uno nuevo. Entonces, se preguntan las compañías, ¿por qué no tratar de servir a los mismos clientes toda la vida, llenar espacios de mercado cambiantes desde su juventud hasta su vejez? En este marco, para las compañías, adquiere gran importancia medir el valor de por vida de sus clientes, y pensar en apostar a sus diferentes períodos. Los bancos obtienen poca o ninguna ganancia de sus clientes estudiantes, por ejemplo, con la esperanza de que se vuelvan más valiosos con el transcurso del tiempo. Esto ha sido cuestionado por Werner Reinartz y V. Kumar, cuya investigación no halló relación alguna entre la lealtad del cliente y las ganancias. No todos los clientes leales son rentables, y no todos los clientes rentables son leales. Bibliografía recomendada Kotler, P., Managing Customer Relationships: Lessons from the Leaders, Londres, The Economist Intelligence Unit, 1998. Peppers, D. y M. Rogers, The One-to-One Manager, Nueva York, Doubleday, 1999. Reinartz, W. y V. Kumar, “The Mismanagement of Customer Loyalty”, Harvard Business Review, Julio de 2002. Vandermerwe, S., The Eleventh Commandment: Transforming to Own Customers, Chichester, John Wiley, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
65
Descentralización La descentralización es el proceso por el cual se distribuye el poder lejos del centro de una organización. En el caso de una corporación, esto significa distribuir poder desde la oficina central hacia las bases de la pirámide. El debate gira en torno a cuál es la estructura más eficaz para una organización que tiene muchos brazos largos, sobre todo una multinacional con operaciones en diversos países: ¿una donde la toma de decisiones se concentra en el centro o una donde se distribuye en toda la organización? La descentralización y su contraparte, la centralización, han sido convenientes por etapas. En su libro, famoso por el título, Lo pequeño es hermoso (véase página 198), E. F. Schumacher escribió lo siguiente: Una vez creada una gran organización, normalmente, atraviesa etapas de centralización y descentralización en forma alternada, como el vaivén de un péndulo. Cuando uno encuentra tales opuestos, cada uno de ellos con argumentos persuasivos defendiendo su postura, vale la pena buscar en mayor profundidad dentro del problema algo más que el compromiso o una solución a medias. Quizá lo que realmente necesitemos no sea el uno o el otro, sino “el uno y el otro al mismo tiempo”. Este problema tan familiar domina la totalidad de la vida real. Otros famosos escritores especializados en administración han sido menos ambiguos. En un libro clásico de Alfred Chandler, Strategy and Structure, el autor argumentó que la estrategia era la responsabilidad de la oficina central, pero que las operaciones diarias debían ser dejadas en manos de las unidades descentralizadas. Tom Peters, coautor de In Search of Excellence con Robert Waterman, narra cómo a mediados de los noventa, a Waterman y él se les había pedido, por separado, que hicieran una lista de los desafíos que enfrentan los negocios. En sus propias palabras: Las listas se asemejaban poco y nada entre sí –excepto por el primer ítem-.Ambos encabezamos nuestras listas con (…) la descentralización (…) después de cincuenta años (entre los dos) de observar cómo las organizaciones prosperan y se marchitan, nos apegamos a una, y sólo una, creencia básica: aflojar las riendas para permitir que florezcan miles de flores y compitan cientos de pensamientos es la mejor manera de mantener el vigor en tiempos de giros arriesgados. Breve reseña histórica La descentralización ha tenido sus seguidores por siglos. En la primera década de 1700, la Compañía de las Indias Orientales era una organización altamente descentralizada, pero sólo porque no le quedaba más opción. Sus fábricas eran administradas en lugares remotos del mundo. No existía el telégrafo, el teléfono ni el télex. Tenían que tomar decisiones por ellos mismos allí y entonces.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
66
Así como el estado de la tecnología determinó el grado de centralización de la Compañía de las Indias Orientales, también tuvo un efecto dramático en el entusiasmo posterior por la idea. La descentralización continuó siendo el modelo dominante durante la mayor parte del siglo XIX. Los Morgan, padre e hijo, administraron sus bancos en forma totalmente independiente en Londres y Nueva York y los distintos brazos de la familia Rothschild llevaron a cabo sus operaciones del mismo modo en varios países europeos. La paloma mensajera era la forma más rápida de comunicación que pudieran imaginar. Con la invención del teléfono y el télex, la oficina central se fortaleció y, durante gran parte del siglo XX, la centralización pasó a ser la filosofía dominante. Fue un cambio provocado, sobre todo, por la invención de Alexander Graham Bell. Hubo excepciones, claro. DuPont, una compañía de químicos estadounidense, aceptó con entusiasmo el concepto de la descentralización a mediados de la década de 1920, cuando sus altos ejecutivos desarrollaron una estructura multidivisional para hacer frente a la diversificación de la compañía. Asimismo, Alfred Sloan organizó a General Motors en divisiones, que eran administradas cada una como una compañía dentro de otra. Sloan afirmó que la compañía era “coordinada en sus políticas y descentralizada en cuanto a su administración”. Ésa fue una jugada que lo ayudó a reducir la amplia ventaja que Ford le había sacado desde que había comenzado, una década antes, con la producción en masa y línea de ensamblaje. En la década de 1990, como consecuencia del crecimiento y del rápido desarrollo de la informática comenzó a invertirse la situación. Internet y otros sistemas de información electrónicos lograron que la distribución de la información fuera global y barata. El poder fue una vez más difundido hacia quienes trabajan en el mercado. En un artículo de Harvard Business Review en 1998, C. K. Prahalad y Kenneth Lieberthal manifestaron que esta difusión de poder tendría un impacto particularmente poderoso en las multinacionales. La vieja suposición imperialista de que toda innovación proviene del centro perdería toda validez. La innovación debe ser fomentada localmente y los empleados reclutados localmente tendrán que poder llegar a la cima de la organización. Bibliografía recomendada Chandler, A., Strategy and Structure, Cambridge, MA, MIT Press, 1990. Prahalad, C. K. y K. Lieberthal, “The End of Corporate Imperialism”, Harvard Business Review, julio agosto de 1998. Sloan, A. P., My Years with General Motors, Nueva York, Doubleday, 1990.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
67
Reducción de Niveles Jerárquicos (deyalering) La reducción de niveles jerárquicos implica la reducción del número de niveles jerárquicos de una organización. Clásicamente, esto significaba reducir la docena de capas, aproximadamente, típica de las grandes corporaciones en la década de 1950, a las cinco capas que, hacia finales de siglo, se consideraba el número máximo con el cual cualquier organización podía funcionar de manera efectiva. Este concepto no es una mera forma de reducir personal y recortar gastos de estructura. Por lo general, implica el aumento del espacio de control promedio (véase página 200) de los altos ejecutivos dentro de la organización. De hecho, así se puede reducir el número de capas sin eliminar ni un solo nombre de la nómina. Delayering es un rediseño radical de la estructura de una organización par tener en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX en informática, educación y demanda del consumidor. Esencialmente, supone un achatamiento de la organización desde una gran pirámide hasta algo más horizontal. No es una negación anárquica de la necesidad de estructura. El libro de Frank Ostroff The Horizontal Organizsation refleja el pensamiento de finales del siglo XX sobre las estructuras organizativas. En él, escribe lo siguiente: La estructura todavía resulta fundamental para diseñar una organización eficiente para el siglo XXI o cualquier otro siglo y deben considerarse ciertos puntos esenciales: ¿Quién va adónde? ¿Qué hacen? ¿Cuáles son las posiciones y cómo están agrupados? ¿Cuál es la cadena de mando? ¿De qué es responsable cada persona? En otras palabras, ¿Cómo fluye la autoridad? Dicho de otro modo, ¿cómo se disponen las etapas de una organización? Entre los beneficios que se asocian a la organización por delayering, están los siguientes:
Necesita menos gerentes. Es menos burocrática. Se pueden tomar decisiones más rápidamente. Alienta la innovación. Acerca los gerentes a los clientes de la organización. Produce empleados multifacéticos.
Esto no es fácil de lograr y los esfuerzos por implementar el delayering a menudo tambalean. Una causa común es que no se incluye una reevaluación suficientemente sensible de los nuevos incentivos que deben ir a la par del rediseño de las funciones. Bibliografía recomendada Ashkenas, R. y otros, The Boundaryless Organization, San Francisco, Jossey - Bass, 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
68
Austin, N., “Flattening the Pyramid”, Incentive, diciembre de 1993. Krackhardt, D. y J. R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart”, Harvard Business Review, julio - agosto de 1993. Ostroff, F., The Horizontal Organisation, Oxford University Press, 1999. Ostroff, F. y D. Smith, “The Horizontal Organization”, McKinsey Quarterly, nro. 1, 1992.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
69
Diferenciación El concepto de diferenciación viene de la economía y ha sido tomado por los departamentos de marketing. En esencia, se trata de la habilidad de diferenciar productos similares por medios reales o imaginarios y permitir, así, que se vendan a un precio más alto y generen una ganancia mayor. Esta diferenciación puede tomar formas reales (aspirina soluble por contraste con la aspirina insoluble, por ejemplo) o formas imaginarias (publicitar que un perfume nos hace más atractivos al sexo opuesto que otros)Cuanto más se parecen los productos, más aumenta el valor de la diferenciación. Por ejemplo, los lavarropas y las líneas aéreas varían cada vez menos con los años y se vuelve un desafío cada vez mayor tratar de diferenciarlos. No obstante, una vez que se hace la distinción, puede ser reafirmada año tras año. El Porsche, por ejemplo, se diferencia de otros por ser un automóvil veloz para personas ambiciosas y aceleradas, y mantiene esa característica por lo menos desde que el actor James Dean murió en uno en 1956. En industrias de bienes de consumo, es común que muy pocas firmas fabriquen gran cantidad de productos diferenciados. Por ejemplo, la mayoría de la aparente amplia gama de jabones y detergentes en los Estados Unidos son producidos por tan sólo dos firmas, Unilever y Procter & Gamble. En el mercado de los commodities, como el petróleo o el carbón, existe poco o ningún lugar para la diferenciación. La inversión de estas industrias también tiene bajo retorno. En las industrias donde hay lugar para la diferenciación, el alcance del retorno es mucho más amplio. Las empresas de servicios se diferencian de distintas maneras de las manufactureras. Las aerolíneas dependen tanto de sus productos (“nuestra flota es más nueva que la de fulano”) como de su personal (“nuestras azafatas son más bonitas y más atentas”). Esto no funciona para los productos (“nuestros pollos son desplumados por gente con manos más limpias”). La imagen de la marca es otra manera de diferenciar los productos. Esto es impactante, en particular, en la industria de la moda, donde es difícil sostener que “nuestras prendas duran más que las de fulano” o que “tenemos mejor gusto que fulano”. También es significativo en la industria tabacalera, donde un cigarrillo es tan similar a los otros. Los vendedores mantienen que la mayoría de los productos pueden ser diferenciados de alguna manera. Philip Kotler, un gurú del marketing, presenta el ejemplo de la industria del ladrillo, que es lo más similar a un commodity. Sin embargo, una compañía de esa industria pudo diferenciarse de manera radical al alterar su método de entrega. En vez de echarlos al suelo (y romper unos cuantos), los apiló y usó una pequeña grúa para levantarlos del camión con sumo cuidado. Este método fue tan exitoso para la firma que no mucho después se convirtió en una práctica habitual en la industria. Entonces la firma, claro, tuvo que buscar otra manera de diferenciarse. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
70
En su trabajo revolucionario sobre la competitividad de una firma, Michael Porter sostiene que sólo hay dos maneras de que una firma sea competitiva: por el precio o por diferenciar sus productos de los rivales. Esto concentró la atención en la diferenciación del producto como una estrategia de marketing diseñada para asegurarse de que los consumidores fueran conscientes de las diferencias entre el producto de una compañía y el de otra (véase también “Propuesta única de venta”, en la página 228). La publicidad puede ser presentada entonces para enfatizar la forma en que estas diferencias hacen que el producto resulte una mejor inversión y, por lo tanto, el indicado para comprar. Bibliografía recomendada Beath, J. y Y. Katsoulacos, The Economic Theory of Product Differentiation, Cambridge University Press, 1991. Kotler, P. y G. Armstrong, Principles of Marketing, 9na edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2001. Ries, A. y J. Trout, Positioning: the Battle for your Mind, Nueva York, McGraw-Hill, 2001. Ries, A. y J. Trout, Marketing Warfare, Nueva York, McGraw-Hill, 1997. Smith, W. R., “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies”, Journal of Marketing, julio de 1956. Trout, Differentiate or Die, Nueva York, John Wiley, 2000.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
71
Diversificación Cada tanto, las compañías se ponen nerviosas por tener todas las fichas apostadas a un mismo número. Entonces, atrae su atención la teoría de la inversión por carteras, según la cual la exposición a los riesgos se ve reducida si se adquiere una amplia gama de acciones bursátiles. Así, hacen lo mismo: reducen el riesgo de participar en pocos negocios al iniciarse en más. Logran esto mediante la compra de negocios, que es la opción más frecuente, o comenzándolos de cero a escala internacional. Las compañías que siguen una estrategia de diversificación se denominan “conglomerados”. Los conglomerados les quitan el trabajo de diversificar el riesgo a los accionistas y se lo dan a los gerentes corporativos. Los accionistas pueden elegir comprar entre una cartera de acciones diversificadas o una acción con una cartera diversificada. Si bien los conglomerados se ponen y pasan de moda, hay infinitas razones a favor de la diversificación. Pueden aumentar las oportunidades de compartir los gastos administrativos o explotar las sinergias (véase página 215). Las firmas pueden ahorrar al vender una gama más amplia de productos con la misma infraestructura. Las grandes tiendas obtienen ganancias vendiendo desde sillones hasta ropa interior. Una lógica similar puede aplicarse a los productores y sillones de ropa interior. La diversificación ha probado ser una estrategia muy exitosa para algunas compañías grandes. Constantinos Markides, profesor en la Escuela de Negocios de Londres, afirma que las recompensas y los riesgos pueden ser extraordinarios. Markides cita historias de éxito, como las de General Electric, Disney y 3M, pero también menciona notables fracasos, como la entrada fatídica de Quaker Oats en el mercado de los jugos de fruta por medio de una compañía llamada Snapple o Circle, un productor de cemento británico, que se diversificó hacia la producción de cortadoras de césped argumentando tan sólo que, según un ex ejecutivo de la compañía, “el jardín queda al lado de tu casa *de cemento+”. Breve reseña histórica Un libro publicado a finales de la década de 1950, llamado Portafolio Selection, dio un gran espaldarazo a la idea de diversificación. Instaba a los inversores (individuales y corporativos) a extender sus riesgos mediante la extensión de sus inversiones. En 1952, una compañía llamada Royal Little había mostrado el camino, al adquirir compañías de industrias no relacionadas mientras mantenía un crecimiento constante. El entusiasmo por la diversificación aumentó en la década de 1960 y principios de la del 70. Entre 1960 y 1980, el porcentaje de las compañías que figuraban en las listas de la revista Fortune 500 que podían describirse como conglomerados trepó de 50 a 80. El prototipo era ITT. Con la conducción de Harold Gennen, un inglés que había encabezado la compañía estadounidense por muchos años, ITT simultáneamente se adueñó de panaderías, compañías
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
72
telefónicas, hoteles y empresas de productos forestales. A principios de la década de 1970, controlaba a más de 400 subsidiarias diferentes que operaban en más de 70 países. La diversificación dejó de estar a la moda en las décadas de 1980 y 1990, no obstante, cuando las compañías comenzaron a considerar nuevamente las virtudes de “dedicarse a lo suyo”. Muchos se deshicieron de empresas que habían comprado tan sólo unos años antes en su desesperación por convertirse en un conglomerado. Exxon se retiró rápidamente de sus negocios en electrónica, por ejemplo, y BP abandonó el carbón. Se calcula que CBS, una radiodifusora estadounidense, se desprendió de más del 80% de su cartera de negocios y P&O vendió una amplia gama de empresas para poder reconcentrarse en las embarcaciones; en especial, el negocio de los cruceros. Markides cree que las compañías pierden oportunidades significativas al rechazar la diversificación como opción estratégica. Un modelo a seguir para los conglomerados de finales de siglo XX fue Bombardier, una firma canadiense. Fundada en 1942 como productora de equipamiento para la nieve, creció con rapidez en el último cuarto de siglo hasta convertirse en una productora diversificada de bienes que abarcaban desde sistemas de tránsito masivo a embarcaciones personales. Para finales de siglo tenía fábricas en nueve países y alrededor de 40.000 empleados. En 1997, el presidente ejecutivo de la compañía explicó su estrategia: Bombardier nunca se diversificó a una velocidad riesgosa. El primer movimiento, la entrada en la industria de equipos de tránsito masivo, ocurrió en 1974; el segundo paso, la adquisición de Canadair, se dio docde años después. Tras cada una de las incursiones iniciales en una nueva industria, hicimos una seria de adquisiciones dentro de ellas para fortalecer nuestra posición. [Además,] cada nuevo sector al que ingresábamos compartía ciertos parecidos fundamentales en términos de procesos productivos, adquisición, diseño industrial y desarrollo productivo clave. Bibliografía recomendada Geneen, H. (with A. Moscow), Managing, Garden City, NY, Doubleday, 1984. Markides, C., “To Diversify or Not to Diversify”, Harvard Business Review, noviembre – diciembre de 1997. Markowitz, H. M., Portafolio Selection, 2da edición, Cambridge, MA, Blackwell, 1991. Salter, M. S. y Porter, M., “Note on Diversification as Strategy”, Review, noviembre – diciembre de 1986. Utton, M. A., Diversification and Competition, Cambridge University Press, 1979.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
73
Aprendizaje de doble ciclo (double – loop learning) El concepto de aprendizaje de doble ciclo fue desarrollado originalmente por Chris Argyris, un profesor de Harvard de comportamiento organizativo, en la década de 1970. Argyris contrastó el aprendizaje de doble ciclo con el de uno y describió la distinción entre ambos de varias formas diferentes y en varias ocasiones diferentes. En un artículo escribió lo siguiente: Cuando un termostato enciende o apaga la calefacción, está actuando para seguir las órdenes que recibe el programa para mantener la temperatura ambiente, digamos, a 20ºC. Esto es aprendizaje de un ciclo, porque no se cuestiona el programa subyacente. El aprendizaje de doble ciclo requeriría que el termostato no sólo ajustara la temperatura, sino también que cuestionara por qué estaba establecido a 20ºC en primer lugar. Argyris acotó esto en otro contexto: La abrumadora cantidad de aprendizaje en una organización es de un ciclo porque está diseñada para identificar y corregir errores para que el trabajo se haga y la acción permanezca dentro de los parámetros establecidos en las políticas. Con el aprendizaje de doble ciclo, los ejecutivos cuestionan continuamente las políticas y los objetivos dentro de los cuales el poder de tomar decisiones está restringido. El aprendizaje de un ciclo es peligroso porque confirma los estereotipos. “La teoría en uso es completa”. Argyris da el ejemplo de un gerente que cree que sus subordinados son pasivos y dependen de la orientación. Ese gerente comprueba su creencia al plantear a sus subordinados desafíos que confirmen su teoría. Para salir de este “ciclo simple” el gerente tiene que dedicarse al “aprendizaje de ciclo abierto”, mediante el cual deliberadamente intenta refutar la teoría generalizada. Debe preguntarse qué sería necesario para demostrar que sus subordinados no fueron dependientes de la orientación. La idea de aprendizaje de doble ciclo es difícil de comprender, pero ha sido suficientemente poderosa para convertirse en el centro de discusión sobre la manera en que aprenden las organizaciones (véase “La organización de aprendizaje”, en la página 136). Es difícil, porque la mayoría de los individuos no son conscientes de sus procesos de razonamiento, de las reglas implícitas que subyacen a las decisiones que toman. Argyris dice que existen dos razones para esto: Primero, tienen una gran capacidad de razonamiento; la actividad es secundaria para ellos y pocas veces son conscientes de ello mientras lo están haciendo. En efecto, como ocurre con casi todo comportamiento hábil, rara vez se concentran en él a menos que cometan un error. Segundo, cuando sí comente errores, otros (especialmente subordinados) pueden pensar que es más seguro restar
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
74
importancia al error o pueden relajarse con respecto a la información correcta tan sutilmente que el ejecutivo probablemente ni siquiera se dé cuenta de que cometió un error. Breve reseña histórica Entre los ejemplos de compañías que, a un alto costo, no cuestionaron las suposiciones subyacentes a cualquier teoría de gestión, está Sony. Cuando introdujo el Walkman al mercado, siguió una estrategia brillante donde permitía que el mismo mercado decidiera qué variedad temática prefería dentro de una amplia gama. Entonces, usó su capacidad para poner nuevos productos rápidamente en el mercado y satisfacer la demanda de inmediato. No obstante, cuando quiso implementar la misma estrategia (de variar muchas veces un único tema) con el video no funcionó. La compañía perdió miles de millones de dólares para aprender algo que debía haber entendido (de haber implementado el aprendizaje de doble ciclo) desde el principio en el proceso de marketing del producto. Bibliografía recomendada Argyris, C. y D. Schon, Theory in Practice: Increasing Profesional Effectiveness, San Francisco y Londres, Jossey – Bass, 1974. Argyris, C., Increasing Leadership Effectiveness, Nueva York y Londres, John Wiley, 1976. Argyris, C., “Double – Loop Learning in Organisations”, Harvard Business Review, enero – febrero de 1977.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
75
Achicamiento (downsizing) Los partidarios del achicamiento insisten en que ese concepto no consiste esencialmente en reducir puestos de trabajo. Es, afirman, un proceso mediante el cual una corporación se ajusta a las circunstancias cambiantes del mercado. No es sólo lo que las compañías hacen cuando entran en recesión. Si bien implica la reducción de recursos, no es meramente la reducción de recursos humanos. Se han usado otros términos para alejar el concepto de esta asociación con los recortes de empleos despiadados; por ejemplo, rightsizing (adaptación) o restructuring (reestructuración). En el primer informe anual de IBM después de ser nombrado presidente de la enorme compañía del sector informático, Lou Gerstner dijo: “Al poco tiempo de haberme unido a la empresa, puse como más alta prioridad adaptar el plantel de la compañía tan rápido como fuera posible”. La reducción de personal corporativo llegó a su punto más álgido a finales de la década de 1980 y a principios de la de 1990. Sólo en los Estados Unidos, alrededor de 3,5 millones de trabajadores perdieron sus puestos a causa de esta política en la década que siguió a 1987. Las pérdidas tuvieron mucho que ver con el hecho de haberse deshecho de capas de la gerencia media: una jugada impuesta por el incremento de la competencia y el crecimiento de la informática, que redujo la necesidad de analistas. Algunos lo vieron como el retorno a estructuras organizativas de antaño. En un artículo de Harvard Business Review en 1988, Peter Drucker escribió que uno de los mejores ejemplos de una organización basada en la información extensa y exitosa que no tenía gerencia media fue la administración civil británica en la India. El servicio civil indio nunca tuvo más de mil miembros, la mayoría de los cuales tenía menos de 30 años. Cada secretario político (un rango alto) tenía al menos cien personas informándolo directamente, “muchas veces lo que la doctrina del espacio de control permitiera”. Funcionó, agregó Drucker, “en gran parte, porque estaba diseñada para asegurar que cada uno de los miembros tuviese la información necesaria para hacer su trabajo”. Breve reseña histórica Hacia finales de la década de 1990 se produjo una tajante reacción contra los achicamientos. Las compañías comenzaron a preguntarse si habían ido demasiado lejos. Para entonces, ya sabían que esta política planteaba considerables desventajas. En primer lugar, dejaba a las organizaciones aturdidas y desmoralizadas. Aquellos que tenían otras opciones laborales renunciaban y su empleador, a menudo, se veía forzado a volver a contratar, en lo que ha sido descrito un proceso de “atracón y purga”. Los beneficios a corto plazo en los balances debido a las reducciones podían quedar compensados por los daños a largo plazo hacia la lealtad, la moral y (posiblemente) la productividad de aquellos empleados que sí permanecían en sus puestos. En 1995, la Asociación Estadounidense de Management (AMA, por su sigla en inglés) hizo una encuesta a mil compañías sobre los efectos de la reducción de plantel. Sólo el 48% de aquellas
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
76
que habían recortado empleos desde 1990 expresaron que sus ganancias habían aumentado desde entonces. La encuesta de AMA también llegó a la conclusión de que la política no mejoraba la calidad de los productos en la mayoría de esas compañías. En un informe especial sobre el cambio en la estructura en el ámbito de trabajo publicado en octubre de 1994, la revista Business Week advirtió que el mayor riesgo de la reducción de plantel radicaba en que resultara simplemente en que menos personas trabajaran más y era poco lo que hacía para cambiar la manera en que se hacía el trabajo dentro de la corporación. Un gerente de rango medio de una compañía de alta tecnología contó su experiencia: Este año, tuve que recortar mi área un 25%. Nada cambió en términos de carga de trabajo. Es muy desgastante en el plano emocional. No tenía ganas de ir a trabajar porque iba a tener que obligar a la gente trabajar a destajo, y la miraba a los ojos, que estaban hundidos hasta la nuca. Pero no se van a quejar, porque no quieren ser parte del próximo 25%. Otro inconveniente que se advierte en los recortes es la pérdida de la capacidad innovadora de una compañía. Según Deborah Dougherty, de la Universidad McGill, y Edward Bowman, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, las firmas que llevan a cabo la reducción de plantel pierden la capacidad de completar una etapa final decisiva en el proceso de colocar un producto nuevo en el mercado. La reducción afecta la red de relaciones informales que usan los innovadores para ganar apoyo en el desarrollo de un nuevo producto. Las actividades innovadoras ya no hacen conexión con el resto de la firma. La alternativa más sensible a la reducción de plantel de una compañía consiste en la redistribución. Si hay que eliminar puestos de trabajo, no significa que los empleados tengan que dejar la compañía. La política de 3M, por ejemplo, es encontrar funciones similares en otras divisiones para los trabajadores que superan el número necesario. Durante la década de 1990, 3M reasignó 3.500 trabajadores de esta manera antes de despedirlos. Pudo hacerlo dado que en forma constante crea nuevos productos y nuevas divisiones en las cuales pueden redistribuirse esas personas. Bibliografía recomendada Allen, J. G., Surviving Corporate Downsizing, Nueva York, John Wiley, 1988. Drucker, P., “The Coming of The New Organisation” Harvard Business Review, vol. 66, nro 1, 1988. Hamill, J., “Employment Effects of Changing Multinational Strategies in Europe”, European Management Journal, vol. 19, nro. 3, septiembre de 1992. www.csaf.org/downsize.htm - Making sense of corporate downsizing
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
77
Comercio electronico (E-commerce) El término comercio electronico abarca todas las maneras de conducir negocios por vía electrónica: por ejemplo, el sistema Minitel en Francia, sistemas de videotexto, y venta directa por teléfono. Pero se lo identifica más con todo negocio llevado a cabo por Internet, que justamente colocó al comercio electrónico a la cabeza de los temas corporativos estratégicos los primeros años del siglo XXI. E-commerce es tan sólo un apócope del término en inglés electronic commerce , pero comprende una idea revolucionaria: que el comercio electrónico difiere del comercio desactualizado y corriente desde el punto de vista cualitativo, que (en la jerga) existe un cambio paradigmático en la manera en que se conducen los negocios en el mundo del comercio electrónico. Hacer negocios por Internet no sólo es mucho más rápido y barato que otros métodos, sino que también se cree que va a revolucionar las antiguas leyes del tiempo, del espacio y de los precios. Otra cuestión es el deseo tan expresado de acabar con las distancias: un cliente a 15.000 kilómetros se vuelve tan accesible como uno a la vuelta de la esquina. Además, las economías de escala, leyes económicas que se creyeron inmutables durante siglos, han dejado de ser tan relevantes. Un periódico como Wall Street Journal, por ejemplo, vende su edición en línea por una fracción del valor de la edición en papel. No existe diferencia en el costo unitario por entrega ya sea que venda cinco o 5.000 copias por internet. Ello constituye una revolución para las organizaciones cuyas estructuras y estrategias tienen prejuicios encastrados acerca de las relaciones entre precio y volumen. Breve reseña histórica El comercio electrónico creció rápidamente a finales de la década de 1990. Según International Data Corporation, una compañía que provee datos y análisis para vendedores de tecnología informática, el comercio electrónico mundial creció un 68% entre 2000 y 2001 para alcanzar alrededor de US$600.000 millones. Una porción importante de esa suma proviene de las ventas realizadas de negocio a negocio, o sea, compañías que venden sus productos y servicios a otras compañías. Compañías como Dell Computer lograron un extraordinario ahorro de los costos como pioneros del uso de Internet para vender bienes y servicios directamente a los clientes y para comprar componentes a los proveedores. Las ofertas se servicios financieros en Internet brotaron a borbotones. En Charles Schwab, una firma estadounidense de corredores minoristas, por ejemplo, los negocios por Internet llegaron a representar más de la mitad de todos sus valores comerciales en sólo tres años. Para los bancos, sin embargo, el E-commerce presentó tanto una oportunidad como una amenaza. Se ha estimado que una transacción bancaria realizada por teléfono cuesta la mitad que la misma transacción hecha por mostrador en una sucursal tradicional, y una transacción por cajero automático cuesta una cuarta parte. Pero una transacción bancaria hecha por internet cuesta el ínfimo 1% de una transacción por mostrador en una sucursal. Esto presenta una
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
78
oportunidad a los bancos de dar vuelta la estructura de costos si logran persuadir a los clientes de hacer sus operaciones en línea y dejar de hacer colar en sus oficinas. El comercio electrónico permite que firmas desconocidas se establezcan rápidamente y a bajo costo, y compitan con las más experimentadas. Esto lo logran no sólo al bajar los precios y ofrecer opciones más amplias, sino también al permitir que los consumidores hagan comparaciones de precio en tiempo real (a través de centros comerciales electrónicos como Annuity.net) y cambien velozmente al proveedor más barato (a través de sistemas de transferencia electrónica como OneSource). Las bolsas de comercio más importantes del mundo recibieron el comercio electrónico con entusiasmo. America Online (AOL), uno de los primeros proveedores de servicios de Internet, se valorizó rápidamente por encima de General Motors y continuó con la compra de Netscape, una compañía pionera de Internet, y con la fusión con Time-Warner. No obstante, algunos analistas no pueden entender cómo esas firmas alcanzarán alguna vez ganancias excepcionales. Para el comercio electrónico, es fundamental que el cliente esté en control. Los clientes pueden buscar en la web, apresuradamente y sin escrúpulos, los precios más baratos. El comercio electrónico, afirman estos analistas, es un negocio de, como mucho, bajos márgenes y, como poco, ningún margen. Bibliografía recomendada E-Trends, Londres, The Economist/Profile Books, 2001. Rayport, J. F. y B. J. Jaworski, Introduction to E-commerce, Boston, MA, Irwin/McGraw-Hill, 2002. Shapiro,C., “Will E-Commerce Erode Liberty?”, Harvard Business Review, mayo de 2000.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
79
Economías de escala Las economías de escala son la causa de que el costo promedio de producción de un objeto caiga por el aumento del volumen. Entocnes, puede valer US$3.000 producir cien ejemplares de una revista, pero sólo US$4000 producir mil. El costo promedio en esta caso ha caído de US$30 a US$4, porque los elementos principales del costo de producir una revista están cargados al principio del proceso productivo. Las economías de escala fueron el principal factor de gigantismo corporativo en el siglo XX. Fueron fundamentales para la revolucionaria línea de ensamblaje de Henry Ford (véase “Producción en masa”, en la página 144), y constituyen la espuela de muchas fusiones y adquisiciones actuales. Existen dos tipos: Interna. Ahorros que se acrecientan en una firma sin importar de qué industria, mercado o ambiente forme parte. Externa. Economías que benefician una firma como resultado de la manera en que está organizada su industria. Las economías de escala internas pueden surgir en una variedad de áreas. Por ejemplo, resulta más fácil para grandes compañías amortizar gastos administrativos de investigación y desarrollo (R&D, por su sigla en inglés). En la industria farmacéutica, ocupa un papel fundamental. Sin embargo, los costos de descubrir la siguiente droga más vendida son enormes y se incrementan. Varias de las fusiones entre compañías de este tipo en años recientes han sido impulsadas por poco más que el deseo de las compañías por trasladar sus gastos de investigación y desarrollo a un mayor volumen de ventas. Asimismo, las economías de escala internas pueden surgir al trasladarse los elevados costos fijos de bienes de uso a un volumen más grande de ventas. La generación de energía eléctrica y la producción de acero constituyen dos industrias en las que es necesaria una facturación de proporciones considerables para que se justifique toda inversión de capital inicial en bienes de uso. No son empresas para poco ambiciosos. Las firmas grandes también ganan economías de escala internas porque pueden usar una mano de obra especializada y maquinarias con más eficiencia que las pequeñas. Es menor la probabilidad de que deje de funcionar la línea de ensamblaje y paren los operarios de una empresa de gran envergadura que los de una pequeña firma. No obstante, las economías de escala tienen un lado oscuro, conocido como “des economías de escala”. Cuanto más grande se vuelve una organización para poder desarrollar economías de escala, más compleja se vuelve su administración. Esta complejidad conlleva un costo. Eventualmente, este costo puede superar los ahorros anteriores. En otras palabras, las economías de escala no pueden dar frutos toda la vida. Frederick Herzberg, un distinguido profesor de Administración, sugiere otra razón para no apostar ciegamente a las economías de escala:
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
80
Los números nos adormecen los sentidos por aquello que se cuenta y nos llevan a adorar las economías de escala. La pasión está en sentir la cualidad de la experiencia, no en tratar de medirla. E. Boone Pickens, un geólogo devenido magnate del petróleo convertido en “tiburón” de los negocios, escribió sobre las des economías de escala en su autobiografía de 1987: Es inusual encontrar una gran corporación que sea eficiente. Sé de economías de escala y de todas las demás supuestas ventajas que ellas traen aparejadas. Pero cuando miras por dentro, es fácil advertir cuán ineficientes son en realidad las grandes compañías. La mayoría de las burocracias corporativas tienen más empleados que trabajo por hacer. Las grandes corporaciones fueron muy buenas en establecer líneas de ensamblaje masivas, pero muy malas en modificarlas para acompañar el cambio. La gran ventaja de ser una gran empresa solía residir en que permitía a una compañía comprar insumos más baratos, al comprar más cantidad. Pero, en la actualidad, Internet puede en muchos casos minimizar las economías de escala. En el informe de abril de 1999, “Making Open Finance Play”, Forester Research, una compañía de investigación estadounidense, dio ejemplos de la manera en que Internet ha alterado la estructura de precios en varias industrias, particularmente, en aquellas con un gran contenido de información. Antes del advenimiento de Internet, costaba US$100 hacer una orden en el mercado de valores. Desde entonces, cuesta sólo US$15, el 85% menos, mucho más de lo que se podía haber obtenido de una economía de escala tradicional. Bibliografía recomendada Sloan, A. P., My Years with General Motors, Nueva York, Doubleday, 1990. Smith, A., The Wealth of Nations, 1776.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
81
Economías de alcance Las economías de alcance sirven para abaratar la producción de una amplia gama de productos, así como para producir cada uno por su lado. Estas economías pueden proceder de funciones centralizadas de negocios compartidos, tales como finanzas o marketing. O bien pueden hacerlo de las interrelaciones en otros lugares del proceso comercial, como la venta cruzada de un producto a la par de otro o el uso de prospectos de un negocio como si fueran los de otro. De la misma manera que la teoría de las economías de escala (véase página 79) ha ido apuntalando todo tipo de comportamientos corporativos, desde la producción en masa hasta las adquisiciones, la teoría de las economías de alcance ha apuntalado diferentes tipos de comportamiento corporativo, en particular, la diversificación. Breve reseña histórica El deseo de cosechar economías de escala fue el impulso que dio origen a la creación de vastos conglomerados internacionales en las décadas de 1970 y 1980, incluido BTR y Hanson en el Reino Unido y ITT en los Estados Unidos. La lógica detrás de estas fusiones se encontraba, en su mayor parte, en las posibilidades de las compañías de apalancar sus habilidades comerciales a lo largo de una diversificada gama de industrias. Hanson fue un ejemplo clásico de compañías que crecieron de este modo. A principios de la década de 1960, era una pequeña empresa familiar de transporte establecida en Yorkshire. Para el comienzo de la década de 1990, se había convertido en el cuarto producto más grande del Reino Unido, manufacturando baterías, máquinas de escribir, ladrillos, salsa HP y jacuzzis después de una batahola de fusiones y adquisiciones tanto en el Reino Unido como en los Estados Unidos. Así como para tantas otras diversificaciones industriales, resultó haber poca sinergia en el horizonte de producción de baterías y ladrillos bajo un mismo techo. Al final, las únicas economías de alcance provenían de compartir un reducido abanico de habilidades de una casa matriz y un presidente ejecutivo. Para la década de 1990, los conglomerados habían perdido prestigio. Había poco entusiasmo por las economías de alcance que –se comentaba– descansaban en la adquisición cada vez más desarrollada de todavía más industrias sin relación. Hanson, BTR, ITT y otras se convirtieron en sombras de sí mismas. No obstante, hubo una cierta cantidad de conglomerados que en la década de 1990 se encontraron desbordados de entusiasmo por las descollantes economías de alcance y de ventas cruzadas al usar los mismos recursos humanos y sistemas para vender muchos productos. La combinación masiva de Travelers Group y Citicorp en 1998 se basó en la obtención de grandes ahorros en aquellos costos provenientes de las ventas cruzadas de productos financieros de uno por los equipos de venta del otro.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
82
Delegación de responsabilidades (empowerment) La delegación es la idea de que una organización es más productiva cuando a todos sus empleados se les confiere la facultad de tomar sus propias decisiones, al delegarse autoridad en todos sus niveles inferiores. Es una idea complaciente que parece proveer todo lo que una persona sensible y liberal considera que debería ser la norma. Este concepto se asoció estrechamente con Rosabeth Moss Kanter, una profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, quien también era editora de Harvard Business Review, y constituye el eje central de su prestigioso libro When Giants Learn to Dance. Kanter argumenta que las grandes compañías necesitan liberar a sus empleados de las sofocantes jerarquías, para poder moverse en un futuro flexible y cambiante. En su opinión, todavía demasiados empleados necesitan “la muleta” de la jerarquía. Esta gente carente de facultades, piensa Kanter, “vive en un mundo diferente (…) pueden recurrir al arma primordial de quienes no poseen poder productivo: el poder opresivo”. Ella consideraba que las mujeres en particular requerían la delegación porque, tradicionalmente, habían sido empleados en trabajos de baja jerarquía. El concepto se remonta a las teorías X e Y de Douglas McGregor (véase página 220). Le da una vuelta de tuerca al marco de McGregor al agregar la informática, y además tiene la particularidad de poner en manos de la Y de la Teoría (individuos automotivados) la materia prima (conocimiento o poder) que necesitan para poder actuar con responsabilidad en la toma de decisiones propias. Breve reseña histórica Diez años después de la aparición del libro de Kanter, Chris Argyris, otro profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, escribió un artículo para Harvard Busines Review titulado “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”. Decía, más o menos: “linda idea; una lástima los resultados”. Todos hablan de la delegación, afirma Argyris, pero no funciona. Los presidentes ejecutivos de las empresas las subestiman con sutileza, a pesar de la afirmación de Kanter de que “mediante la delegación de facultades en los otros, un líder no pierde poder”. Con frecuencia, los empleados no están preparados o no tienen la voluntad de asumir las nuevas responsabilidades que conlleva. Para comprender por qué no funcionaba, Argyris colocó la delagación en el contexto del compromiso, el compromiso individual con su lugar de trabajo. Alega que hay dos tipos de compromiso: Compromiso externo o cumplimiento contractual. Éste es el tipo de compromiso que los empleados muestran bajo una estructura de mando y control donde tienen un mínimo control sobre su propio destino y casi ninguna idea de cómo cambiar las cosas. Compromiso interno. Se da cuando los empleados están comprometidos con una persona o proyecto particular por razones propias. El compromiso interno, manifiesta Argyris, está estrechamente ligado a la delegación.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
83
El problema con muchos programas corporativos diseñados para alentar la delegación es que crean más compromiso externo que interno. Una razón, previene Argyris, es que los programas están llenos de contradicciones y envían muchas señales confusas, tales como “haz lo tuyo… de la manera que te lo ordenemos”. Como resultado, los empleados se sienten poco responsables por el programa y la gente dentro de la organización se siente menos potenciada. Argyris sugiere que las compañías deberían reconocer que la delegación tiene sus límites. No debe ser una meta en sí misma, sino sólo un medio para el fin último de un desempeño superior. Las organizaciones deberían entonces comenzar por establecer condiciones laborales que alienten el compromiso interno de sus empleados y reconocer cómo esto difiere de su par externo. Bibliografía recomendada Argyris, C., “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, mayo – junio de 1998. Kanter, R. M., “Power Failures in Management Circuits”, Harvard Business Review, julio – agosto de 1979. Kanter, R. M., When Giants Learn to Dance, Nueva York y Londres, Simon&Schuster, 1989. Malone, T. W., “Is ‘Empowerment’ Just a Fad?”, Sloan Management Review, invierno de 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
84
Planificación de Recursos Empresariales La planificación de recursos empresariales es el establecimiento de sistemas informáticos a lo largo de una organización de tal manera que acerquen distintas partes de una organización que pocas veces en el pasado hayan tenido acceso a información unas sobre otras. El software de planificación, diseñado para su implementación, actúa como una especie de sistema nervioso central de la corporación. Recolecta información sobre el estado y la actividad de diferentes órganos del cuerpo corporativo y transmite esta información a otros lugares donde esa información pueda resultar útil. Los datos son actualizados en tiempo real por los usuarios y pueden acceder a ellos todos los que pertenezcan a la red, en todo momento. Así como la capacidad del sistema nervioso central a veces parece transcender la suma de las capacidades de sus órganos individuales (un fenómeno al que llamamos conciencia), lo mismo ocurre con los sistemas de planificación. Éstos (por así decirlo) logran la concientización de la corporación. En particular, los sistemas de planificación forman enlaces entre la información en las áreas de finanzas, recursos humanos, producción y distribución. Acogen sistemas de control bursátil, bases de datos de clientes, sistemas de rastreo de pedidos, cuentas pendientes de pago, etc. También conectan a proveedores y clientes donde y cuando sea necesario. Los enlaces entre sistemas de planificación pueden ser extremadamente complejos y las firmas tienden a empezar con un proyecto piloto antes de implementar un sistema en todo el grupo. Breve reseña histórica La historia de la planificación de recursos empresariales es la historia de SAP (System Analyse und Programmentwicklung), una compañía alemana de software que en la década de 1990 estableció una predominancia extraordinaria dentro del mercado. SAP fue lanzada por tres ingenieros en Manheim en 1972. El objetivo era ayudar a que las compañías puedan conectar sus diferentes procesos comerciales por medio de la correlación informativa de funciones variadas para su uso en la administración de compañías enteras con menos obstáculos. El software SAP fue diseñado para ser modular y, de esta manera, poder adaptar rápidamente los sistemas de una compañía en función del crecimiento y el cambio. Tuvo tanto éxito al reconocer las necesidades de las empresas y satisfacerlas, que para finales de la década de 1990 la participación de mercado de SAP para sistemas de planificación superaba la de sus cinco rivales más cercanos juntos. Se calcula que sus sistemas se usan en, al menos, la mitad de las 500 compañías más grandes del mundo. Su crecimiento extraordinariamente rápido (un ritmo de crecimiento anual de ventas promedio de más del 40%) fue respaldado por una estrategia de marketing que instaba a los asesores de la gerencia a implementar sistemas SAP en las firmas cliente. Muchos asesores establecieron departamentos especializados en SAP para ese propósito. Sin este apoyo en su implementación, se había producido un efecto embudo devastador en el crecimiento de las ventas de sistemas SAP.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
85
El mercado de los sistemas de planificación en sí creció a un ritmo súbito mientras las firmas veían los beneficios que se podían obtener de consolidar los datos sobre sus fragmentos dispersos tanto geográfica como funcionalmente. Los sistemas les permitieron tener una visión completa de sus organizaciones que nunca antes habían tenido. Fue como ver las primeras fotografías en colores tomadas de la Tierra desde el espacio. Inicialmente, tales sistemas fueron más populares con las grandes multinacionales. Poseían ciertas características que las hacían particularmente receptivas. Tenían estructuras informáticas avanzadas sobre las cuales podían usar los sistemas. Estaban inclinados hacia la estandarización de sus procesos de las diversas áreas comerciales. Contaban con el personal necesario para administrar los sistemas una vez que estaban en funcionamiento. Cuando se saturó semejante mercado de grandes compañías, los proveedores de sistemas de planificación comenzaron a buscar formas de adaptar sus productos para que fueran apropiados en organizaciones más pequeñas. Bibliografía recomendada Brady, J., E. F. Monk y B. J. Wagner, Concepts in ERP, Boston, MA, Course Technology, 2001. James, D. y M. L. Wolf, “A Second Wind for ERP”, McKinsey Quarterly, nro. 2, 2000. Shtub, A., Enterprise Resourcse Planning: the Dynamics of Operations Management, Boston, MA, y Londres, Kluwer Academic Publishers, 1999. Welti, N., Successful SAP R/3 Implementation: Practical Management of ERP Projects, Harlow, RU, y Reading, MA, Addison – Wesley, 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
86
Iniciativa empresarial (entrepreneurship) Jean-Baptiste Say, un economista francés que acuñó el término empresario alrededor de 1800, expresó: “El empresario transfiere los rescusos económicos de un área de menor productividad a un área de mayor productividad y rendimiento”. Un diccionario define al empresario como “aquel que asume una empresa, en particular, un contratante que actúa como intermediario entre el capital y la mano de obra”. La iniciativa empresarial o entrepreneurship es la colección especial de destrezas que posee un empresario. Entre ellas, la tendencia a correr riesgos que exceden el límite de lo normal y el deseo de generar riqueza. Los empresarios son individuos que logran superar las dificultades de los negocios o insisten con un plan de negocios cuando otros prefieren la seguridad de un empleo de tiempo completo. Ello puede obedecer a que poseen una gran visión o a que se proponen figurar en las listas de las personas más ricas del mundo. También puede deberse a que son imprudentemente obstinados o quieren demostrar que no son los sinvergüenzas despreciables que sus padres siempre afirmaron que eran. Muchos gobiernos conservadores intentaron crear una atmósfera positiva para los empresarios de manera tal de alentar su empeño capitalista y la creación de la riqueza. No obstante, los gobiernos socialistas han considerado oportunistas a los empresarios, personas que venderían a su propia abuela si cotizara en el mercado bursátil. Según esos gobiernos, se trata de personas que necesitan ser controladas. Algunos académicos apoyaron esa postura. Abraham Zaleznik, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, afirmó alguana vez: “Creo que si queremos entender al empresario, debemos mirar al delincuente juvenil”. Breve reseña histórica Hasta hace poco tiempo, existía la creencia de que empresario se nace, que no es volverse empresario. Se pensaba que las destrezas que se necesitaban para serlo se aprendían durante la cena, cuando uno es pequeño, o formaban parte de la intuición y era una cuestión de “dejarse llevar por el instinto”. The Edonomist escribió: “Los empresarios –los practicantes de la innovación más exitosos, aunque no los únicos– rara vez se detienen a pensar en cómo lo hacen”. La principal limitación de los empresarios ha sido siempre la cuestión financiera. La vieja imagen nos muestra al empresario, lleno de grandes ideas, que peregrina desde las puertas de un banco que se le cierran hacia otro. En los últimos años, sin embargo, se desarrolló toda una industria –la industria del capital de riesgo o venture capital– para responder a las necesidades de los empresarios y compartir los frutos de sus esfuerzos, es decir, tener una participación en sus emprendimientos. Para la mayoría de los empresarios, la olla de oro al final del arco iris reside, a menudo, en lograr una cotización bursátil en una bolsa de valores y luego vender acciones de sus negocios mediante una oferta pública. En economías desarrolladas, se establecieron algunas pequeñas bolsas con el fin de alentar a esas pequeñas firmas a seguir precisamente este camino. El costo de obtener una cotización en una de las bolsas de valores tradicionales (como Nueva York o Londres)
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
87
ha sido excesivamente elevado para la mayoría de esas compañías. Pero los empresarios, por lo general, se dedican a pequeños negocios dado que ésta es la única manera en la que pueden mantener el control absoluto de la operación. Con frecuencia, experimentan grandes dificultades en el nivel interno para convertirse en negocios de mayor envergadura. Algunos escritores especializados en administración intentaron transferir el concepto de iniciativa empresarial a las grandes organizaciones, alentando a que los empleados de tiempo completo (con salarios mensuales y la promesa de un retiro) pensaran como empresarios. Este concepto adoptó el nombre de “iniciativa empresarial intracorporativa”. Bibliografía recomendada Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Nueva York, Harper & Row, 1985; 2da. edición, Oxford, Butterworth-Heinemann, 1999. Jennings, R.; C. Cox y C. Cooper, Business Elites: the Psychology of Entrepreneurs and Intrapreneurs, Nueva York y Londres, Routledge, 1994. Venture Capital, an International Journal of Entrepreneurial Finance, www.taylorandfrancis.com
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
88
Excelencia Con posterioridad a la publicación de In Search of Excellence, el libro sobre administración de empresas más vendido de todos los tiempos, escrito por dos consultores, Tom Peters y Robert Waterman, se desarrolló un movimiento a partir del principal concepto tratado en el libro: el concepto de la excelencia. Los autores afirmaban haber hallado ocho atributos que caracterizaban a lo que ellos denominaban compañías “de excelencia” en los Estados Unidos (el subtexto decía “pruébelas y usted también podrá ser excelente”). Tales atributos eran los siguientes: 1 2 3
4
5
6
7
8
La predisposición a actuar. Los autores afirmaban que en gran cantidad de estas compañías, el procedimiento operativo estándar es: “Hazlo, arréglalo, inténtalo”. La cercanía al cliente. Las compañías de excelencia “aprenden de la gente a la que asisten”. La autonomía e iniciativa empresarial. Los autores citan una descripción de 3M, un ejemplo destacado: “Tan resuelta a innovar que su atmósfera esencial no parece la de una gran empresa, sino una red de laboratorios y cuchitriles poblados por inventores febriles y empresarios intrépidos que dejan volar a su imaginación en todas las direcciones”. La productividad a través de la gente. Las compañías de excelencia poseen un respeto profundamente arraigado por las bases y no consideran que “la inversión de capital sea la fuente fundamental de la mejora en el rendimiento”. La participación directa orientada hacia la creación del valor. En las compañías de excelencia, la alta gerencia cree en la gestión itinerante (MBWA, véase página 142). Dedicarse a lo suyo. “Las probabilidades de alcanzar un óptimo rendimiento parecen favorecer sólidamente a las compañías que se ciñen al negocio sobre el que saben”. La forma simple y con poco personal. De forma simple significa que no posee gestión por competencias (véase página 148) y en la que “es normal encontrar oficinas centrales con menos de cien personas a cargo de empresas de varios miles de millones de dólares”. Las características de gestión “suelta” y “cerrada” simultáneamente. “Las compañías de excelencia son tanto centralizadas como descentralizadas”.
Es probable que el último atributo haya sido el más difícil de comprender y poner en práctica. Como escribieron algunos autores: “La mayoría de estos ocho atributos no son extraordinarios. Algunos, si no la mayoría, son principios básicos”. Breve reseña histórica In Search of Excellence vendió muchos millones de ejemplares, más que cualquier otro libro sobre administración en el siglo XX. Por resultar sumamente ameno –cuenta buenas historias divertidas sobre compañías interesantes–, acercó los conceptos de los negocios y la administración a una audiencia mucho más amplia de la que jamás antes había tenido accesos a ellos. Esto pudo
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
89
lograrse, si bien constituyó la causas de su éxito, ha sido criticada como un defecto. Peter Drucker, un destacado académico en el campo de la administración, afirmó que el libro “hace que la administración parezca increíblemente fácil. Lo único que hay que hacer es colocar ese libro debajo de la almohada y listo”. La base de los conceptos de Peters y Waterman yace en gran parte en la experiencia que ellos adquirieron al trabajar con compañías estadounidenses cuando se desempeñaban como consultores de administración de McKinsey a fines de la década de 1970 y principios de la década de 1980. Ahí estuvieron en contacto con el colega Richard Pascale, quien tomó el concepto de las siete eses (véase página 194) y usó el marco para explicar la superioridad en crecimiento (por aquel entonces) de la industria y los métodos de management japoneses (expuestos en el libro The Art of Japanese Management). La industria estadounidense se vio desmoralizada por su supuesta incapacidad para competir con este nuevo gigante de la industria del este, y Peters y Waterman le levantaron la moral, tal como necesitaba. No todo es negro, afirmaron. En los Estados Unidos, encontramos una gran cantidad de compañías que son excelentes en las siete eses, los elementos que en conjunto permiten alcanzar el éxito corporativo El hecho de que muchas de las compañías de excelencia, como las denominaron Peters y Waterman, más tarde que hayan perdido la excelencia (Peters declaró enérgicamente en un libro posterior “que no existen las compañías de excelencia”) no afectó negativamente la popularidad del mensaje de los consultores. De hecho, casi desde el momento de la publicación del libro, las empresas estadounidenses comenzaron a alcanzar nuevos niveles de productividad y crecimiento que ningún otro país logró igualar en el siglo XX. Kathryn Harrigan, profesora en una escuela de negocios, atribuyó parte del éxito del libro al hecho de que “los estadounidenses se sienten atraídos por los cultos; sobre todo, el culto de la personalidad. Todos buscan la receta del éxito y Tom Peters supo aprovechar eso al máximo. La gente supo con exactitud en qué lugar colocarlo”. Peters se convirtió en el líder de una nueva generación de expertos en administración que extrajo su sabiduría de los libros y la llevó a las aulas. Energético, alegre y entretenido, enloqueció a multitudes de ejecutivos en salones de conferencias desde Hamburgo hasta Hong Kong, y se convirtió en el líder de un grupo de gurús estadounidenses (con gran influencia) que van de un lado a otro en forma regular para divulgar la palabra santa de la excelencia en administración estadounidense en todos los confines del mundo. Robert Waterman era lo opuesto a Peters. Tímido e introvertido, permaneció en McKinsey durante mucho más tiempo que Peters. Finalmente, estableció su propia consultora en San Francisco. Bibliografía recomendada Peters, T., Thriving on Chaos, Nueva York, Alfred A. Knopf, 1987; Londres, Macmillan, 1988.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
90
Peters, T. and Austin, N., A Passion for Excellence, Londres, Collins, 1985; Londres, Profile Books, 1994. Peters, T. and R. Waterman, In Search of Excellence, Nueva York, Warner Books, 1984; Londres, Profile Books, 1995. Waterman, R., The Renewal Factor, Londres y Toronto, Bantam, 1989.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
91
La curva de la experiencia La curva de la experiencia es una idea desarrollada por Boston Consulting Group (BCG) a mediados de la década de 1960. Mientras trabajaban con un fabricante líder de semiconductores, los consultores advirtieron que el costo por unidad de producción de la compañía caía alrededor del 25% cada vez que duplicaban el volumen de producción. Esta relación se denomina “la curva de la experiencia”: cuanto mayor es la experiencia de una empresa en la producción de un producto en particular, menores se tornan sus costos. Bruce Henderson, fundador de BCG, lo explicó de la siguiente manera: Los costos disminuyen entre el 20 y 30% en términos reales cada vez que se duplica la experiencia acumulada. Esto significa que, dejando de lado la inflación, los costos deberían disminuir siempre. La disminución es rápida si el crecimiento es rápido, y lenta si el crecimiento es lento. No se conoce ley económica fundamental que pueda predecir la existencia de la curva de la experiencia, aun cuando se demostró por medio de la inducción y no de la deducción. La curva en sí misma no es particularmente demoledora. Incluso cuando BCG expuso por primera vez la relación, se sabía desde la Segunda Guerra Mundial que se aplicaba a costos laborales directos. Según la experiencia de la mano de obra, resultaba necesaria menos cantidad de mano de obra, resultaba necesaria menos cantidad de mano de obra para una determinada cantidad de producción. En la producción aeronáutica, por ejemplo, el aporte de mano de obra disminuía alrededor del 10 a 15% cada vez que se duplicaba la experiencia de esa mano de obra. Las consecuencias estratégicas de la curva de la experiencia sí se tornaron casi demoledoras. Si los costos se reducían (previsiblemente) con la experiencia y la experiencia estaba estrechamente relacionada con la porción del mercado (como parecía que debía ser), entonces, el competidor con la mayor porción del mercado iba a tener una mayor ventaja desde el punto de vista de los costos sobre sus rivales. Quedó entonces demostrado: ser líder del mercado constituye un bien muy valioso al que una empresa renuncia por su cuenta y riesgo. Ésa era la lógica que apuntalaba al concepto de matriz de crecimiento – participación (véase página 108). Justificaba la asignación de recursos financieros a aquellos negocios (entre los negocios de la cartera de una firma) que eran (o iban a ser) líderes en el mercado en esos sectores en particular. Esto, desde ya, suponía el final para aquellos negocios que no lo eran y no lo serían jamás. Breve reseña histórica Con el transcurso del tiempo, los gerentes comenzaron a considerar que la curva de la experiencia resultaba demasiado imprecisa para ayudarlos lo suficiente con planes de negocios específicos. Una vez que se asumían las implicancias estratégicas del principio general, parecía que era poco lo que se podía obtener si se la proseguía.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
92
Resultaba inconveniente que diferentes productos tuvieran curvas con distintas pendientes y diferentes fuentes para reducir los costos. Por ejemplo, no todos mostraban la misma pendiente descendiente que la industria de los semiconductores. Un estudio llevado a cabo por Rand Corporation llegó a la conclusión de que “al duplicarse la cantidad de reactores (nucleares) construidos por un arquitecto-ingeniero se obtenía una reducción del 5% tanto en el tiempo de construcción como en el costo de capital”. Parte de la explicación para esta discrepancia radicaba en que diferentes productos proporcionaban diferentes oportunidades para ganar experiencia. Los productos grandes (como los reactores nucleares) se fabrican intrínsecamente en menores volúmenes que los productos pequeños (como los semiconductores). No resulta fácil para ninguna empresa duplicar el volumen de producción de un ítem que toma más de cinco años construir y para el cual el mercado total puede no llegar a superar jamás unos pocos centenares de unidades. En teoría, la curva de la experiencia debería dificultar que los nuevos participantes representen un desafío para las empresas que poseen una porción de mercado sustancial. En la práctica, nuevas empresas se inician en viejas industrias continuamente y no pasa mucho tiempo antes de que muchas de ellas se conviertan en jugadores importantes en sus mercados. Esto a menudo obedece a que encontraron maneras de evitar la supuesta implacable e inevitable curva y su pendiente. Por ejemplo, la experiencia puede adquirirse no sólo de primera mano, al realizar la producción uno mismo, sino también de segunda mano, al leer al respecto y ser entrenado por personas que tienen experiencia. Asimismo, las empresas pueden pasar por encima de la curva de la experiencia del mundo en hacer televisores en blanco y negro si la gente quiere comprar televisores a color. Bibliografía recomendada De Bono, E., Practical Thinking, Londres y Nueva York, Penguin, 1991. Ghemawat, P., “Building Strategy on the Experience Curve”, Harvard Business Review, marzo-april de 1985. Henderson, B. D., The Logic of Business Strategy, Cambridge, MA, Ballinger Publishing, 1984. Sallenare, J. P., “The Uses and Abuses of Experence Curves”, Long Range Planning, vol. 18, nro. 1, 1985. Stern, C. W. y G. Stalk Jr (eds.), Perspectives on Strategy: From the Boston Consulting Group, Nueva York y Chichester, John Wiley, 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
93
Empresas familiares Si bien no sería preciso describir a la empresa familiar en sí misma como un concepto de administración, sí es cierto que reúne ciertas características distintivas alrededor de las cuales se tejió una teoría específica sobre la conducta corporativa. Según el economista Alfred Marshall, una de las características que distingue a la empresa familiar reside en que “el ojo del amo está en todos lados”. Resulta inevitable que, como consecuencia de ello, la exitosa empresa familiar entre en conflicto: por un lado, la necesidad del amo de ejercer el control y, por otro, la necesidad de la empresa de desarrollarse. Las empresas familiares se han convertido en grandes negocios. Tienen su propia publicación, Family Business, sus propios consultores especialistas y sus propias instituciones académicas; por ejemplo, Loyola University Chicago Family Business Centre. The Institute for Family Enterprise del Bryant College en Rhode Island define así la empresa familiar: Una empresa que ha estado controlada por una única familia desde su creación. Puede ser privada o pública, en tanto los miembros de la familia hagan un aporte al funcionamiento y al futuro del negocio. Entre otras características de los negocios de la familia, se encuentran las siguientes. Su edad En contraposición con la creencia general, la duración de una empresa familiar en promedio es menor que la de una compañía pública. Si bien se afirma que lleva una generación construirla, una generación disfrutarla y otra perderla, son pocos los negocios familiares que sobreviven hasta la tercera generación. La idea de que viven mucho más surge del hecho de que algunas de ellas permanecieron funcionando por un período extraordinario. El hotel Hoshi en Japón, por ejemplo, asegura haber estado administrado por una familia desde el año 718 d. C. En Europa, los negocios familiares más antiguos provienen de Italia, donde Barovier & Toso, una fábrica de vidrio veneciana, se estableció en 1295, y la familia Beretta fabrica armas desde 1526. El creador más prolífico de empresas familiares, Estados Unidos, no puede vanagloriarse de tanta antigüedad. The Instituyte for Family Enterprise afirma que la empresa familiar más antigua de los Estados Unidos es Tuttle Market Gardens, fundada en 1636. La candidata de The Wall Street Journal a “negocio familiar más antiguo” en los Estados Unidos es una compañía llamada Zildjian Cymbal, que no calificaba para el premio del instituto porque pasó la mayoría de su vida en otro país. Fue fundada en Estambul en 1623 y trasladada a Norwell, Massachusetts, recién en 1929. Una postura diferente frente al crecimiento Según muchos economistas, las empresas familiares, cuando alcanzan cierta dimensión, dejan de crecer. Mientras se conservan como pequeños negocios, resultan efervescentes promotores del
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
94
crecimiento, pero al alcanzar cierta etapa, surge una especie de esclerosis. Por ejemplo, empresas familiares bien establecidas a menudo se resisten a las fusiones y adquisiciones por temor a perder el control ante personas ajenas y, tal vez, a que desaparezca el nombre de la familia de la puerta de las oficinas centrales de la compañía. No resulta mera coincidencia que en forma paralela al cambio masivo que tuvo lugar durante el siglo XX, del predominio de la empresa familiar al predominio de las corporaciones públicas, también se produjo el cambio de una cultura corporativa en la cual el crecimiento ocupaba un lugar más en la lista de objetivos a largo plazo, a una cultura en la cual constituye el objetivo predominante. Una encuesta sobre los negocios familiares estadounidense en 1995 concluyó que era muy probable que aquellos que revelaron un crecimiento elevado en la facturación tuvieran lo siguiente: Ventas internacionales. Un plan estratégico. Más de tres reuniones del consejo directivo por año. Problemas de sucesión En general, se pueden clasificar en dos categorías. La primera consiste en tratar con los miembros de la familia mismos. ¿Quién estará preparado para tomar el mando? Después de dos o tres generaciones, puede haber varios primos compitiendo que prefieren quedar afuera si no van a llevar las riendas. Ello puedo ocasionar toda clase de problemas con los que una compañía pública no tiene que enfrentarse. Para resolverlos, surgió una nueva generación de especialistas en resolución de controversias, la mayoría de los cuales poseen título de abogado o asesor legal. El segundo problema reside en cómo conservar los buenos empleados que no pertenecen a la familia, cuando saben que no ocuparán jamás los puestos jerárquicos. Breve reseña histórica Etna M. Kelley, una historiadora especialista en negocios, alguna vez observó que “por motivos desconocidos, las funerarias y las compañías de semillas –símbolos de la muerte y la vida– parecen perdurar por tiempo prolongado”. Ambas industrias siempre estuvieron representadas entre las empresas familiares más duraderas. No obstante, hubo gran cantidad de empresas familiares que no se asemejaban en nada a la funeraria Momand-Pop. En la década de 1890, un fabricante de hilo, J&P Coats, controlaba con eficacia la industria textil del mundo en una época en la que su consejo directivo estaba en manos de unos pocos miembros de la familia Coats. Cuando Ford Motor Company dominaba la industria automotriz estadounidense, a fines de la Primera Guerra Mundial, era propiedad de dos hombres, Henry Ford y su hijo Edsel.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
95
Con el paso de los años, la cantidad de grandes corporaciones que podrían definirse como empresas de familia menguó en la totalidad de las principales potencias económicas. En el Reino Unido aún tenía miembros de sus familias fundadoras en el consejo directivo. Para el final de la Segunda Guerra Mundial, esa cifra había disminuido al 60% y, en los años setenta, el número de grandes compañías en el Reino Unido que podían denominarse “empresas de familia” se había reducido a unas pocas, como McAlpine (en la industria de la construcción), Ferranti (en electrónica) y el grupo Vestey (en carnes y alimentos). A pesar de que en unas pocas de las grandes compañías aún hoy existen conexiones familiares –por ejemplo, en empresas minoristas, como Wal-Mart y Sainsbury’s, y en compañías automotrices, como Ford y Fiat–, no puede considerarse de ningún modo que sean dirigidas como empresas familiares. Bibliografía recomendada Donnelly, R. G., “The Family Business”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1964. Gersick, K. E.; J. A. Davis; M. McCollom Hampoton e I. Lansberg, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, 1997. Leach, P., Stoy Hayward Guide to the Family Business, Kogan Page, 1994. Levinson, H., “Conflicts that Plague the Family Business”, Harvard Business Review, enero – febrero de 1971. Miller, W. D., “Siblings and Succession in the Family Business”, Harvard Business Review, Brookline, MA, Family Firm Institute.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
96
Concesión de franquicias La concesión de franquicias constituye un medio por el cual las empresas incrementan su facturación sin necesidad de incrementar sus activos. Una de las franquicias más conocidas es McDonald’s, la cadena de restaurantes de hamburguesas. Aproximadamente, el 80% de los negocios de restaurantes McDonald’s en todo el mundo son propiedad de franquiciados y están manejados por ellos. Sin embargo, casi todo tipo de negocio ha sido operado a través de franquicias en algún momento, desde Big Apple Bagels hasta DreamMaker Baths & Kitchens. En la concesión de franquicias intervienen dos partes: el franquiciante y el franquiciado. El franquiciante es el titular de la marca o denominación comercial, que acuerda que el franquiciado use en contraprestación por una comisión (a menudo, un precio de compra original, más un porcentaje de ventas). El franquiciante proporciona al franquiciado la asistencia (financiera, elección del lugar de emplazamiento, etc.) para poner el negocio en funcionamiento y , con posterioridad, mantiene el control de varios aspectos, como la provisión de productos, el debate sobre planes de marketing y/o la capacitación de personal centralizado. El franquiciado adquiere una participación en un plan de negocios de eficacia comprobada y considerable pericia. Otras ventajas de la concesión de franquicias para el franquiciado incluyen el ahorro en los costos dada la capacidad de compra en grandes cantidades, y los beneficios del marketing de la promoción y publicidad central del negocio. Gran cantidad de franquiciados suscriben un acuerdo para la concesión de una franquicia creyendo que resulta menos arriesgado que establecer un negocio por cuenta propia. Sin embargo, es posible que las cosas salgan mal, incluso con las franquicias ya establecidas. Algunos franquiciantes suscitaron el antagonismo de sus concesionarios al vender nuevas franquicias para lugares cercanos a las ya existentes. En la actualidad, muchos contratos estipulan que no pueden venderse franquicias dentro de una distancia determinada. La concesión de franquicias ha estado sujeta a lagunas prácticas hábiles y, en la actualidad, en muchos estados de los Estados Unidos, existe legislación que regula la venta de franquicias, similar a la que regula la venta de títulos que, a menudo, exige que el franquiciante revele información financiera de rutina y otros detalles a las autoridades estatales. McDonald’s, el máximo exponente de los franquiciantes, afirma que su sistema es exitoso dado que se “construye a partir de la premisa que sostiene que la corporación debería hacer dinero sólo de la venta de alimentos de sus franquiciados, que evita todo potencial conflicto de intereses que pueda existir en tantas operaciones de concesión de franquicias [en las que las comisiones no dependen de las ventas]. Todos nuestros franquiciados son independientes, de tiempo completo y no conglomerados o inversores pasivos”. Asimismo, McDonald’s expresa que está “comprometido con el sistema de concesión de franquicias como su principal modo de hacer negocios”. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
97
La concesión de franquicias adquirió popularidad durante el fervor por las estructuras organizativas descentralizadas a fines del siglo XX. Sin embargo, algunos elementos del concepto de la concesión de franquicias se han estado utilizando durante siglos. Un artículo en McKinsey Quarterly (nro. 1, 1998) sostiene: En North West Company, en el siglo XVIII, se advertía la toma de decisiones descentralizada, una estructura similar a la de las franquicias y sistemas de incentivos sólidos, características que le permitieron superar a la consolidada Hudson’s Bay Company, a pesar de sus abrumadoras ventajas estructurales. En la década de 1980, Benetton adquirió gran popularidad por su uso de las concesiones de franquicias que le permitieron concentrarse en unas pocas competencias esenciales (véase página 44). Otorgaba franquicias de la venta minorista de prendas de vestir y subcontrataba (véase página 161) su fabricación a pequeños talleres en el norte de Italia. El crecimiento de la concesión de franquicias adquirió velocidad. En 1999, la Asociación Internacional de Concesión de Franquicias estimaba lo siguiente: Más de 540.000 negocios de franquicias están desperdigados por todo el territorio estadounidense y generan más de US$800 mil millones en ventas. Con una franquicia nueva que abre sus puertas en algún lugar de los Estados Unidos cada 6 minutos y medio cada día hábil, la concesión de franquicias constituye la historia del éxito de los años noventa. La concesión de franquicias es popular, sobre todo, en el sector de las comidas rápidas; no sólo de venta de hamburguesas, sino también de cafeterías, como la cadena Kentucky Fried Chicken (ahora KFC) y otros restaurantes de categoría. Avis carrental funciona mediante la concesión de franquicias y también varias cadenas hoteleras, como Marriott y Oriental. Las franquicias pueden enriquecer a ambas partes, como también puede resultar un desastre para las dos. Pierre Levicky, un francés que vivía en Edimburgo, estableció en 1987 una cadena de restaurantes en el Reino Unido llamada Pierre Victoire. En 1996, había más de cien restaurantes Pierre Victoire en el Reino Unido y Levicky planeaba cotizar su negocio valuado en £14 millones en la bolsa de valores de Londres. Pero una seria de problemas (incluyendo a la falta de control sobre la calidad de la franquicia) derivó en que los síndicos de quiebras intervinieran en 1998. Algunos de los franquiciados tomaron las riendas del negocio; otros tuvieron que dejar de usar el nombre del restaurante. Levicky terminó como cocinero en uno de los restaurantes que había sido franquicia suya. Bibliografía recomendada Bradach, J. L., Franchise Organizations, Harvard Business School Press, 1998. Konigsberg, A., International Franchising, Londres, Sweet & Maxwell, 1998; Nueva York, Juris, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
98
Shook, C.; R. L. Shook y W. B. Cherkasky, Franchising: The Business Strategy That Changed the World, Englewood Cliffs, NJ, y Londres, Prentice Hall, 1993.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
99
Teoría del Juego El concepto de negocio como juego, en el sentido de que la jugada de un jugador desencadena las jugadas de otros, subyace en gran medida al pensamiento estratégico. Es un concepto que se tomó de una rama de la economía (la teoría de los juegos), en el cual los agentes de la economía (ya sean individuos o sociedades) no son islas que viven y actúan independientemente de los demás. En sectores en los que las firmas compiten con ferocidad por una porción del mercado y la lealtad del cliente, esta progresión estilizada de jugadas revela un paralelismo con la conducta real. Son pocas las firmas que, en la actualidad, piensan en una estrategia sin aportar algo de la teoría del juego. Para Von Neumann y Morgenstern, los dos economistas que desarrollaron la idea, la estrategia constituía un “plan completo: un plan que especifica qué elecciones haría el jugador en cada situación posible”. Ver los negocios como una serie de juegos sin fin, cada uno de los cuales tiene un ganador y un perdedor, puede representar una desventaja. En las negociaciones, por ejemplo, con proveedores externos oclientes, o con los sindicatos o colegas, puede obstaculizar una conclusión satisfactoria si los participantes lo consideran sólo en términos de victoria o derrota. De esa manera, una de las partes siempre sufre el resultado negativo. En algunas culturas no occidentales, el objetivo es diferente. El proceso de negociación adopta un rumbo hacia un resultado positivo para ambas partes, en el que ambas partes pueden quedar razonablemente conformes. Algunas veces, se dice que los negocios se asemejan en gran medida al juego de ajedrez. Varios hombres de negocios exitosos han sido hábiles jugadores de ajedrez. Sin embargo, el ajedrez es un juego en el que intervienen solamente dos jugadores. En cambio, en los negocios, rara vez se enfrentan sólo dos partes. Breve reseña histórica El idioma de los negocios está plagado de referencias a juegos. Los reguladores intentan asegurarse de que las compañías funcionen en un “campo de juego nivelado” para referirse a las condiciones de competencia leal y la competencia es, según un diccionario –por lo menos– “una serie de juegos”. Los juegos de negocios que han sido populares (algunas veces, por escaso tiempo) incluyen los siguientes. El juego final Ésta es una estrategia que una compañía desarrolla para un producto que parece estar en sus últimas instancias. ¿Debe la compañía sacarle hasta el último provecho antes de que desaparezca? ¿O debería incorporar una política de precios agresiva con el objetivo de empujar a sus competidores fuera del negocio y permitirle continuar en un nicho mucho más limitado del mercado? En su libro Managing Maturing Businesses, Kathryn Harrigan, una profesora de Harvard, argumenta que los juegos finales pueden resultar altamente redituables. Según sus palabras: “El
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
100
jugador que sobrevive a los demás hace dinero respondiendo hasta la última demanda, cuando los competidores caen”. Croquet En The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter escribió esto: Creo que el juego que describe mejor a la mayoría de los negocios de hoy es el croquet en Alicia en el País de las Maravillas. En ese juego, nada permanece estable por mucho tiempo. Todo cambia alrededor de los jugadores. Alicia va a pegarle a una bola, pero su mazo es un flamenco. Justo cuando va a pegarle a la bola, el flamenco levanta su cabeza y mira en otra dirección. Eso ocurre con la tecnología y otras herramientas que usamos. El juego “Todos ganan” Éste es un juego en el que ambas partes resultan ganadoras. Por ejemplo, una fusión entre dos compañías donde la sinergia (véase página 215) les permite genuinamente convertirse en más que la suma de sus partes. El juego de suma cero Este jugo resume la idea que todo juego, ya sea en los negocios o en el deporte, tiene un ganador y un perdedor. El triunfo del ganador más la derrota del perdedor es igual a cero. En ese juego, no existe incentivo para cooperar con el oponente debido a que cada centímetro cedido a él implica un centímetro perdido. El concepto del juego de suma cero se ve modificado por la introducción de la posibilidad de cambios en la naturaleza del juego mientras se juega. De ahí que, por ejemplo, las compañías que luchan por una porción del mercado juegan el juego de suma cero si ven que el mercado está inamovible. En cambio, si el mercado se expande en forma continua (o las compañías lo redefinen de manera tal que lo haga), entonces, están jugando un juego en el que pueden tener una porción más pequeña de una torta más grande y aún pueden ver crecer a su negocio. Bibliografía recomendada Berne, E., Games People Play, Londres, Penguin, 1983. Friedman, S. D.; P. Christensen y J. DeGroot, “Work and Life: the End of the Zero Sum Game”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998. Harrigan, K., Managing Maturing Businesses, Lexington, MA, Lexington Books, 1988. McDonald, J., Strategy in Poker, Business and War,Nueva York y Londres, W. W. Norton, 1996. Shubik, M., Games for Society, Business and War: Towards a Theory of Gaming, Nueva York y Oxford, Elsevier, 1975. Sun Tzu, The Art of War, 500 a. C. (Oxford University Press, 1963).
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
101
Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behaviour, Princeton University Press, 1944.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
102
El techo de cristal El techo de cristal es una barrera artificial invisible que impide que los individuos calificados (sobre todo mujeres) progresen más allá de cierto punto dentro de la organización en la que trabajan. Se puede deducir la existencia de esta barrera del hecho de que hay una marcada proporción de mujeres (y de grupos de minorías) que obtienen sus títulos en destacadas universidades y escuelas de negocios, y la proporción que alcanza los niveles más altos de la administración de empresas. El sueldo de las mujeres constituye otro factor de interés. Existe evidencia que demuestra que cuando las mujeres alcanzan los niveles más altos de la administración, no reciben el mismo sueldo que los hombres por el mismo trabajo, y se habla a menudo de una cifra del 75%. Lejos de mejorar con el paso del tiempo, la situación parece deteriorarse. Una encuesta de 2002 reveló que las mujeres ejecutivas en los Estados Unidos ganaban en 2000 un porcentaje menor de lo que ganaban sus contrapartes masculinas en 1995. La proporción de las ganancias entre hombres y mujeres por la prestación de servicios financieros, por ejemplo, cayó del 76% en 1995 al 68% en 2000. Se han sostenido una serie de teorías para explicar el techo de cristal. El factor tiempo Una teoría sugiere que las cohortes de mujeres que obtuvieron sus títulos con las más altas calificaciones aún no han tenido tiempo de llegar a la cima de la jerarquía corporativa. Los requisitos para ocupar un puesto de gerente senior a menudo incluyen un título universitario y veinticinco años de experiencia laboral ininterrumpida. A principios de la década de 1970, época en la que se estaban graduando los gerentes senior de hoy, menos del 5% de los títulos de derecho yMBA correspondían a mujeres. En la actualidad, las mujeres reciben más de 40% de los títulos de derecho en los Estados Unidos y el 35% de los MBA. Por ende, se espera que la cantidad de mujeres ejecutivas se incremente, como ha venido haciendo por algunos años. En 1972, en los Estados Unidos, por ejemplo, las mujers ocupaban sólo el 17,6% de los cargos directivos. En la actualidad, la cifra supera el 35%. No obstante, el progreso no es similar en los niveles más altos del escalafón corporativo. Principios básicos Algunas veces se responsabiliza a los principios básicos del techo de cristal. Las mujeres dejan de lado sus carreras por la necesidad de quedarse en casa al cuidado de sus hijos. Aun cuando se reincorporan al trabajo de inmediato, quedan rezagadas con respecto a sus colegas masculinos en la escalera de su carrera. Con bebés de quienes ocuparse, no pueden asumir las tareas que a menudo se les exige para llegar a la cima. Por ejemplo, hacer viajes prolongados, pasar largas veladas en reuniones con clientes y hacer cambios de planes de último momento. Unas pocas compañías intentan eliminar esta desventaja y, como resultado, las mujeres por lo general permanecen a cargo de funciones corporativas (por ejemplo, recursos humanos o comunicaciones) que no requieren esas tareas. Así adquieren un nivel de especialización limitado
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
103
y no pueden desarrollar la amplia experiencia necesaria para ocupar la mayoría de los puestos altos. Estereotipos masculinos Otros sostienen que el techo de cristal guarda una relación más estrecha con los estereotipos masculinos de las mujeres que con ningún otro factor. En muchas compañías, estos estereotipos se institucionalizaron. Por ejemplo los estándares para el progreso son establecidos por hombres blancos con títulos universitarios y las mujeres que quieren progreas son juzgadas según estos estándares. Todos creemos que deberíamos ser reemplazados por alguien exactamente igual a nosotros. Después de todo, éramos perfectos para el puesto, ¿no? Este principio constituye la guía para la planificación de sucesión (véase página 210) de los altos gerentes. En su libro de 1977, Men and Women of the Corporation, Rosabeth Moss Kanter sugirió que debido a que las mujeres ocupan puestos directivos son un símbolo, se destacan entre el resto de su entorno de trabajo. Eso hace que tanto ellas como sus fracasos se adviertan con mayor dificultad y pone de relieve las diferencias entre ellas y la cultura masculina predominante. Breve reseña histórica La expresión parece haber sido utilizada por primera vez por A. M. Morrison y otros en el artículo de 1987 titulado “Rompiendo el techo de cristal: ¿Puede la mujer alcanzar la cima en las más grandes corporaciones de los Estados Unidos?”. Al año siguiente, se publicó el libro “Estrellando el techo de cristal”, de Marilyn Davidson y Gary Cooper. Para 1991, el gobierno de los Estados Unidos había creado la llamada The Glass Ceiling Commission (Comisión contra el Techo de Cristal). Se trataba de un organismo compuesto por veintiún miembros designados por el presidente y el Congreso, presidido por el Secretario de Trabajo. Como parte de la ley de los derechos humanos, la comisión trabajó en pos de identificar las denominadas barreras del techo de cristal, y fomentar prácticas y políticas a fin de promover oportunidades de progreso para las mujeres hacia puestos de responsabilidad en el sector privado. La comisión se concentró en barreras y oportunidades en tres áreas: La ocupación de puestos gerenciales y que impliquen toma de decisiones. Actividades para el perfeccionamiento de destrezas. Los sistemas de compensación y premios. La Comisión contra el Techo de Cristal completó su mandato en 1996 y se disolvió. Bibliografía recomendada Davidson, M. y G. Cooper, Shattering the Glass Ceiling,P. Chapman, 1992. Kanter, R. M., Men and Women of the Corporation, Nueva York, Basic Books, 1993.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
104
Morrison, A. M. y M. A. Von Glinow, “Women and Minorities in Management”, American Psychologist, 1990. Tavris, C., The Mismeasure of Women, Nueva York, Simon&Shcuster, 1992. “Women and Work”, The Economist, 18 de julio de 1998. www.ilr.cornell.edu: copias del informe de los hallazgos de la Comisión contra el Techo de Cristal, Good for Business: Making Full Use of the Nation`s Human Capital,y del informe sobre las recomendaciones, A Solid Investement: Making Full Use of the Nation’s Human Capital.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
105
Globalización La globalización es el intento por parte de las compañías de vender el mismo producto o servicio en forma simultánea en muchos mercados diferentes en todo el mundo. La expansión de la globalización a lo largo de las últimas décadas ha sido tan amplia que a nadie le sorprende encontrarse con Coca-Cola en la zona rural de Vietnam, estaciones de servicio Shell en Turquía oriental o zapatillas Nike en Nigeria. Los mercados y los gustos en todas partes convergieron a un ritmo vertiginoso. La globalización se produce de distintas maneras. Algunas compañías escogieron exportar desde unas pocas instalaciones de producción nacionales, en gran parte para poder cosechar las economías de escala que pueden provenir de alimentar los mercados del mundo desde un número reducido de fábricas. Algunas compañías, como McDonald’s, Pizza Hut y Hertz Rent-a-Car, se globalizaron mediante la concesión de franquicias en mercados extranjeros. Por el contrario, otras compañías prefirieron establecer instalaciones de producción multinacionales con plantas en distintos países. El eje central del debate en lo que atañe a la globalización gira en torno de hallar la mejor manera de enfrentarla y no de preguntarse si está ocurriendo. Las principales preguntas que se plantean son éstas: ¿las compañías deberían tratar de integrarse en los mercados locales en los que venden o deberían mantenerse alejadas y exportar productos uniformes desde instalaciones de producción centralizadas? Llamativamente, gran cantidad de las compañías con la mayoría de los productos globales son nacionales. Gillette vende hojas de afeitar en todo el mundo, pero la fabrica sólo en unos pocos lugares y controla con estricta rigurosidad el proceso desde los Estados Unidos. Citibank tiene sucursales en las principales ciudades del mundo; sin embargo, sigue siendo considerada estadounidense, una empresa extranjera, en todos lados. American Express lleva impresa la nacionalidad en su nombre. Algunas compañías cambiaron de estrategia a otra, Robert Goizueta afirmó mientras se desempeñaba como director ejecutivo de Coca-Cola: “Antes éramos una empresa estadounidense con un gran negocio internacional. Ahora somos una compañía internacional con un negocio estadounidense de proporciones considerables”. Algunas corporaciones japonesas experimentaron un cambio de naturaleza similar. En sus albores, exportaban enormes cantidades de productos electrónicos y automóviles desde instalaciones de producción controladas rigurosamente dentro de Japón. No obstante, en forma gradual, modificaron su estrategia en la década de 1980, cuando Japón era presionado a escala internacional para reducir su astronómico superávit comercial y las compañías comenzaron a vislumbrar otros beneficios en la apertura de fábricas en los principales mercados que cubrían. Kenichi Ohmae, el único experto en administración japonés conocido en todo el mundo, tuvo que ver en ello. En dos libros, Triad Power y The Borderless World, manifestó que las compañías que no tienen su lugar en los bloques comerciales principales del mundo (Europa y Estados Unidos y los países de la costa del Pacífico) son más vulnerables a la competencia que quienes sí lo tienen. “El término ‘extranjero’ no existe en el vocabulario de Honda”, escribió, “porque se ve a la misma
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
106
distancia de todos su principales clientes”. Esta postura japonesa tuvo una gran difusión a través del eslogan de Sony concebido por Akio Morita, su fundador: “Localización global”. En los Estados Unidos, el concepto de localización global no fue muy bien recibido (aunque Coca-Cola constituye una obvia excepción). En un artículo sobre la globalización de los mercados publicado en Harvard Business Review de mayo-junio de 1983, Theodore Levitt anticipaba “el surgimiento de mercados globales para productos de consumo estandarizado a una escala nunca antes imaginada. Las corporaciones se orientaron hacia esta nueva realidad para beneficiarse de las enormes economías de escala en producción, distribución, marketing y administración”. Ése era el argumento para el productor nacional que distribuye sus productos en todo el mundo. Bruce Kogut, un profesor de Administración en la Escuela de Negocios Wharton, se opone el argumento de Ohmae y expresa que las características nacionales de las compañías multinacionales no socavan su competitividad global. Como los bienes y las personas pueden moverse con libertad a través de las fronteras, afirma que las compañías pueden competir cada vez más a escala mundial sin necesidad de alejarse mucho de sus oficinas centrales. La teoría de la ventaja competitiva postula que, en términos generales, las compañías se especializan en “algo” que el país donde operan hace muy bien. Esta especialización, expresa Kogut, puede fortalecer las diferencias nacionales, no debilitarlas. Hay quienes advirtieron que una nueva especie de organización global surgía a fines del siglo XX, en la que grupos de especialistas de diferentes países se unen para producir bienes y servicios que piden los clientes. Lo que los mantiene unidos es la información, no el hecho de la propiedad, aunque es posible que hayan constituido formalmente una sociedad o una alianza temporaria. Breve reseña histórica Las compañías europeas están más habituadas a trabajar en mercados extranjeros que las compañías estadounidenses o japonesas. Los mercados locales son tan limitados en cuanto a dimensión que se vieron forzadas a mirar hacia el extranjero desde una etapa temprana. Una reconocida compañía global europea, Heineken, es una fábrica de cerveza holandesa fundada hace más de ciento treinta años que vende cerveza en 170 países. Karel Vuursteen, el presidente de Heineken, describió el alcance de la globalización de la compañía en una entrevista en 1998. Ilustra la dimensión nacional del producto de la compañía y la dimensión global de su marca. Heineken tiene una estricta lista de los sí y los no. Vuursteen expresa lo siguiente: Los “no” son más importantes que los “sí”. Nuestros empleados no pueden modificar ni una línea en la etiqueta, ni aclarar el color de los envases ni adaptar la forma de la botella. Un ápice de cambio en cualquiera de ellos pone en riesgo la marca. Del mismo modo, no creemos en adaptar el producto a las preferencias locales de sabor. El producto debe ser el mismo en todas partes. Para garantizar la calidad, cada catorce días, las fábricas envían muestras a catadores profesionales
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
107
en los Países Bajos. También compramos nuestra cerveza en pequeñas tiendas en lugares remotos como Shangai con el objeto de realizar pruebas. Sin embargo, en cuanto al marketing y a la publicidad, Vuursteen agrega: No creemos que sea posible comunicarse con todas las culturas de la misma manera. En los Estados Unidos y Europa Occidental, la cerveza forma parte de la vida, apaga la sed. En Australia y Nueva Zelanda, es un producto para hombres. En muchos países del Sudeste Asiático, es prácticamente un producto para mujeres: sofisticado. Por lo tanto, nuestros representantes locales cuentan con mucha libertad en lo que concierne a las ventas y la publicidad. Bibliografía recomendada Bartlett, C. A. y S. Ghoshal, “Going Global: Lessons from Late Movers”, Harvard Business Review, marzo de 2000. Doremus, P.N.; W. W. Keller; L. W. Pauly y S. Reich, The Myth of the Global Corporation, Princeton University Press, 1999. Globalisation, The Economist/Profile Books, Londres, 2001. Hout, T.; M. Porter y E. Rudden, “How Global Companies Win Out”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1982. Levitt, T., “The Globalisation of Markets”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1983. Ohmae, K., Triad Power: The Coming Shape of Global Competition, Nueva York, Free Press, 1985. Ohmae, K., The Borderless World, Nueva York, HarperBusiness, 1999; Londres, Profile Books. Stiglitz, J., Globalization and its Discontents, Nueva York, W. W. Norton, y Londres, Allen Lane, 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
108
Matriz de crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación es un marco desarrollado por Boston Consulting Group (BCG) en la década del sesenta para ayudar a que las compañías pensaran en la prioridad (y los recursos) que debían brindar a los diferentes negocios en su cartera de inversiones. Esta matriz, generalmente conocida como la matriz Boston, coloca a estos negocios de manera individual en una de cuatro categorías, cada una con un nombre fácil de recordar. Estos nombres (vaca lechera, estrella, perro y signo de interrogación) ayudaron a que las cuatro categorías ingresaran en la conciencia colectiva de los gerentes en todo el mundo. Las dos dimensiones de la matriz son la participación relativa en el mercado (o la habilidad para generar dinero en efectivo) y el crecimiento (o la necesidad de contar con dinero en efectivo). Las vacas lecheras son negocios que tienen una participación alta en el mercado (y, por lo tanto, generan mucho dinero en efectivo), pero que tienen perspectivas de crecimiento bajas (y, por lo tanto, tienen una necesidad baja de reinversión y, por ende, de dinero en efectivo). Por lo general, se encuentran en industrias maduras que están a punto de caer. Las estrellas tienen perspectivas de crecimiento altas y una participación alta en el mercado. Los signos de interrogación tienen perspectivas de crecimiento altas pero, comparativamente, la participación en el mercado es baja (y también se los ha denominado “gatos salvajes”). Los perros, por deducción, son bajos en todo (perspectivas de crecimiento y participación en el mercado). Las conclusiones que se extraen de este análisis se refieren a que el dinero en efectivo excedente de un conglomerado de vacas lecheras debería transferirse a las estrellas, y los signos de interrogación y los perros deberían cerrarse o liquidarse. Finalmente, los signos de interrogación tienen que revelarse, ya sea como perro so como estrellas, y las vacas lecheras se ven tan ricas que, tarde o temprano, inevitablemente, se convierten en perros. El problema con esta colorida matriz es que la clasificación de los negocios de esta manera puede generar autocomplacencia. El hecho de saber que uno trabaja para un perro no resulta muy motivador, mientras que trabajar para una estrella reconocida, en general, sí. Además, algunas compañías juzgan la madurez de las industrias de manera desacertada. Esto las lleva a decidir que los negocios sean tratados como vacas lecheras cuando, en realidad, son estrellas. Es posible que estén en un negocio que sólo se está tomando un descanso antes de resurgir. Una de esas industrias fue la de electrodomésticos. Considerada por muchos una industria madura en la década de 1970, resurgió en la del 80 con la invención del CD y de la grabadora de video (VCR). Sin embargo, esto no sucedió antes de que algunas compañías condenaran a sus negocios de electrónica al destino de la vaca lechera. La matriz de crecimiento-participación ha sido acusada de persuadir a las compañías para que se concentren obsesivamente en la participación en el mercado. En un mundo en el que los mercados son cada vez más fluidos, esto puede generar que pierdan el rumbo. Si Lego, por
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
109
ejemplo, considera que su mercado son los juguetes mecánicos, se olvida del hecho de que también compite con compañías como Nintendo por una participación en las mentes de los jóvenes. La matriz de crecimiento-participación comenzó una moda entre los consultores para crear matrices. Actualmente, ningún informe o teoría dignos de respeto están completos sin una o dos. Breve reseña histórica Como varias figuras destacadas del mundo de la teoría de management, Bruce Doolin Henderson, el fundador australiano de Boston Consulting Group, era ingeniero. Una de sus citas favoritas era una frase de Arquímedes: “Denme una palanca y un lugar donde pararme, y moveré el mundo”. Henderson usaba sus propias palancas y generaba un gran efecto. Trabajaba como planificador estratégico para General Electric antes de unirse a la consultora de gestión Arthur D. Little. Dejó ADL en 1963 para establecer Boston Consulting Group, que rápidamente ganó reputación como la consultora estratégica líder. Cuando murió, en 1992, el Financial Times publicó: “Pocas personas han tenido tanto impacto en el comercio internacional a la mitad del siglo XX”. Henderson y la compañía que creó fueron pioneros en pensar sobre la estrategia y la competencia empresariales. BCG fue responsable de desarrollar otras ideas duraderas además de la matriz de crecimiento-participación. Entre estas ideas estaban la curva de la experiencia (la idea de que los costos por unidad disminuyen a medida que se incrementa la producción con la adquisición de experiencia); la importancia de ser líder en el mercado; y la competencia basada en el tiempo. A Henderson le gustaba llevar las ideas hasta el límite. Creía que “mientras que la mayoría de las personas comprenden los efectos de primer orden, son pocas las que se encargan de los efectos de segundo y de tercer orden. Desafortunadamente, casi todo lo interesante en el comercio puede observarse en los efectos de cuarto orden y mayores”. Bibliografía recomendada Henderson, B., Henderson on Corporate Strategy¸ Cambridge, MA, Abt Books, 1983. Stern, C. y G. Stalk, Jr (eds.), Perspectives on Strategy: From the Boston Consutling Group, Nueva York y Chichester, John Wiley, 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
110
El efecto Hawthorne El efecto Hawthorne se denomina de esa manera después de lo que fue, sin dudas, el experimento más famoso (o, más precisamente, la serie de experimentos) en la historia de la industria. Marcó un cambio radical en la forma de pensar en el trabajo y en la productividad. Estudios anteriores, en particular la obra influyente de Frederick Taylor (véase “Administración científica”, en la página 190), se habían concentrado en el individuo y en las formas en que podría mejorarse el rendimiento de un individuo. Hawthorne coloca al individuo en un contexto social. El experimento estableció de manera concluyente que el rendimiento de los trabajadores se ve afectado por el entorno y por las personas con quienes trabajan. Desde entonces, este principio subyaced muchos pensamientos de administración. Breve reseña histórica Los experimentos se realizaron en la fábrica Western Electric, en Hawthorne, un barrio de Chicago, a fines de la década de 1920 y principios de la década de 1930. Se llevaran a cabo en su mayor parte bajo la supervisión de Elton Mayor, un sociólogo nacido en Australia que luego fue profesor de investigación industrial en Harvard. El propósito original de los experimentos consistía en estudiar los efectos de las condiciones físicas en la productividad. Se utilizaron dos grupos de trabajadores en la fábrica de Hawthorne como conejillos de Indias. Un día, la iluminación en el área de trabajo de un grupo se mejoró de manera espectacular, mientras que la iluminación del otro grupo no se modificó. Los investigadores se sorprendieron cuando observaron que la productividad de los trabajadores que contaban con mejor iluminación había mejorado en gran medida en comparación con el grupo de control. Las condiciones laborales de los empleados también se modificaron de otras maneras (horas laborales, descansos, etc.) y, en todos los casos, aumentó su productividad cuando se realizó una modificación. Es más, la productividad de los empleados continuó aumentando cuando las luces se volvieron tenues nuevamente. Para el momento en que todo había vuelto a como era antes de que comenzaran las modificaciones, la productividad en la fábrica había alcanzado su punto más alto en la historia. El ausentismo había disminuido considerablemente. Como resultado de los experimentos, se concluyó que no eran las modificaciones en las condiciones físicas las que influían en la productividad de los trabajadores. Por el contrario, eran las condiciones sociales, el hecho de que había alguien que estaba verdaderamente interesado en el lugar de trabajo de los empleados y las oportunidades que ello les brindaba para debatir acerca de modificaciones en su ambiente laboral antes de que se implementaran. Un elemento esencial en los resultados de Mayo fue el efecto que tuvo el trabajo en grupos sobre el individuo. En una ocasión, Mayo escribió: El deseo de llevarse bien con los compañeros, el llamado instinto de asociación humano, excede fácilmente el mero interés individual y la lógica de razonamiento sobre los cuales se basan tantos falsos principios de la administración.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
111
Algunos años después, Mayo agregó lo siguiente: El grupo de trabajo, en conjunto, realmente determinó la producción de los trabajadores en el plano individual en función de un estándar que representó el concepto de grupo (y no al de la gerencia) de una jornada de trabajo justa. Este estándar casi nunca (o nunca) estuvo acorde con los estándares de los artífices de la eficiencia. Un integrante destacado del equipo de investigación, Fritz Roethlisberger, escribió: Los investigadores de Hawthorne se interesaron cada vez más en los grupos informales de empleados que tendían a formarse dentro de la organización formal de la compañía, y que no solían estar representados en el organigrama. Se interesaron en las opiniones y las creencias que tienen el efecto de hacer que cada individuo se sienta una parte integrante del grupo. Otra de las teorías de Mayo era que el conflicto entre los gerentes y los trabajadores era inevitable mientras los trabajadores estuvieran dominados por “la lógica del sentimiento” y los gerentes, por “la lógica del costo y de la eficiencia”. El conflicto podría evitarse sólo cuando cada una de las parte comprendiera la posición de la otra (a través del debate y del acuerdo). Bibliografía recomendada Gillespie, G., Manufacturing Knowledge, A History of the Hawthorne Experiments, Cambridge University Press, 1991. Mayo, E., The Human Problems of an Industrial Civilisation, Londres, Macmillan, 1933. Mayo, E., The Social Problems of an Industrial Civilisation, Harvard University Press, 1945. Roethlisberger, F. J. y W. J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, 1939.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
112
La jerarquía de las necesidades La jerarquía de las necesidades es una idea relacionada casi en su totalidad con un hombre, Abraham Maslow, el antropólogo más influyente de la historia que haya trabajado en la industria. Nacido en Nueva York, Maslow llevó a cabo investigaciones antropológicas entre los indígenas Pies Negros en Alberta, Canadá, antes de trabajar en la industria. Luego, se convirtió en profesor de Psicología en la Universidad Brandeis de Massechusetts. La jerarquía de necesidades es una teoría sobre la forma en la que la gente se motiva. Maslow presentó por primera vez la teoría en el escrito “A Theory of Human Motivation” (Teoría sobre la motivación humana”), publicada en Psychological Review en 1943. En él, postulaba que las necesidades humanas se dividen en cinco categorías diferentes. Las necesidades que están en las categorías más bajas deben ser satisfechas antes de que las necesidades en las categorías más altas puedan actuar como motivadoras. De esta manera, un violinista que se está muriendo de hambre no puede estar motivado para tocar obras de Mozart y el empleado de una tienda que no tiene un descanso para almorzar es menos productivo a la tarde que aquel que sí lo tiene. La teoría surgió de la sensación de que la economía clásica no estaba dando a los gerentes la ayuda suficiente porque no tomaba en cuenta la complejidad de la motivación humana. Maslow escribió: ¿Qué condiciones de trabajo, qué clases de trabajo, qué clases de gestión y qué clases de recompensas o pagos ayudarían a que el desarrollo humano se volviera más saludable, hasta el punto más alto de su desarrollo? La teoría económica clásica, basada en una teoría inapropiada sobre la motivación humana, podría revolucionarse si aceptara los resultados de las mayores necesidades humanas, incluido el impulso por la realización personal y el amor por los valores más altos. Existen industrias enteras para satisfacer las necesidades en las cinco categorías de Maslow: Necesidades psicológicas: hambre, sed, sexo y sueño. Los fabricantes de alimentos y bebidas trabajan para satisfacer las necesidades en esta área, como también las prostitutas y quienes cultivan el tabaco. Necesidades de seguridad: la seguridad en el trabajo, la protección ante daños y el hecho de evitar los riesgos. En este nivel, los pensamientos del individuo se vuelven hacía el seguro, las alarmas contra robo y el depósito de ahorros. Necesidades sociales: el cariño de la familia y de los amigos. Éstas se satisfacen mediante los casamientos, los restaurantes sofisticados y las telecomunicaciones. Las necesidades de estima (también llamadas “necesidades de ego”) se dividen en las necesidades internas, como el respeto hacia uno mismo y el sentido de logro, y las necesidades externas, como las de categoría y reconocimiento. Entre las industrias que se concentraron en este nivel se encuentran la de deportes y las de vacaciones con actividades.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
113
La realización personal, cuya descripción se hizo famosa gracias a Maslow, quien dijo: “Un músico debe crear música, un pintor debe pintar, un poeta debe escribir si quieren, en última instancia, ser felices. Lo que un hombre puede ser, debe serlo. A esta necesidad la podemos llamar ‘realización personal’”. Esto implica hacer cosas como visitar galerías de arte, escalar montañas y escribir novelas. Las industrias del teatro, el cine y la música se concentran en este nivel. La realización personal se diferencia de los otros niveles de necesidades en, como mínimo, una cuestión. Nunca se termina ni se puede satisfacer por completo. Esta necesidad es, como escribió Shakespeare, “como si el aumento del apetito creciera con lo que se alimente”. La posición de un individuo en la jerarquía se modifica en forma constante a medida que se modifican sus necesidades. Cualquier acto puede satisfacer necesidades en diferentes niveles. De esta manera, tomar algo en un bar con un amigo puede satisfacer tanto la necesidad de calmar la sed como la necesidad de la amistad (niveles uno y tres). Las industrias por separado también pueden satisfacer las necesidades en diferentes niveles. Por ejemplo, un hotel proporciona comida para satisfacer el nivel uno, un restaurante lo hace para satisfacer el nivel tres y las visitas especiales de fin de semana al lugares interesantes lo hacen para satisfacer el nivel cinco. La jerarquía no es absoluta. Se ve afectada por el entorno general en el que vive el individuo. La medida en que se satisfacen las necesidades sociales en el lugar de trabajo, por ejemplo, varía según la cultura. En Japón, la organización empresarial es una fuente importante de la sensación de pertenencia de un hombre (aunque no así de una mujer); en Occidente, no lo es tanto. Breve reseña histórica Peter Drucker describió a Maslow como “el padre de la psicología humanista”. Sin embargo, Drucker no estuvo de acuerdo con la jerarquía de las necesidades, y escribió: Lo que Maslow no advirtió es que una necesidad se modifica cuando es satisfecha (…) a medida que una necesidad se acerca a ser saciada, se reduce rápidamente su capacidad de recompensar y, con ella, su energía como incentivo. Sin embargo, su capacidad de desalentar, de crear insatisfacción, de actuar como un disuasivo aumente rápidamente. Maslow consideraba que el autoritarismo era una aberración. Sostenía que la característica autoritaria “es la enfermedad más importante que afecta al hombre en la actualidad, y que es mucho más importante que las afecciones médicas (…) la enfermedad que más se propagó (…) pandémica (…) incluso en los Estados Unidos, incluso en esta aula”. Maslow afirmaba que las personas que alcanzan la realización personal son democráticas en cuanto a su perspectiva, no autoritarias. La mayoría de les recetas de Maslow para los negocios se basa en principios democráticos. Uno de sus primeros discípulos fue una compañía californiana llamada NLS. A principios de la
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
114
década de 1960, desmontó su línea de montaje y la reemplazó con equipos de producción de seis o siete trabajadores. Cada equipo era responsable de la totalidad del proceso de producción y trabajaban en áreas que decoraban según su propio gusto. Una gran cantidad de otras innovaciones (como prescindir de las tarjetas de registro de horario) revolucionó la compañía sin que hubiera una pérdida en la productividad y con un importante aumento en la moral del empleado. En ocasiones, la teoría de Maslow se fundía con la filosofía y se acercaba a la religión. Maslow escribió: El único adversario que cada persona tiene son sus propias potencialidades. En este sentido, cada hombre puede ser un rey y, en consecuencia, debe ser tratado como un rey. El hecho de no usar los propios talentos no es un pecado contra la propia religión, sino contra uno mismo (véase también “Las teorías X e Y”, en la página 220). Bibliografía recomendada Hoffman, E., The Right to be Human: a Biography of Abraham Maslow, McGraw-Hill, Londres y Nueva York, 1999. Kaplan, A. (ed.), Maslow on Management, Nueva York, John Wiley, 1998. Maslow, A., “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, tomo 50, 1943. Maslow, A., Motivation and Personality, 3ra. Edición, Nueva York y Londres, Harper and Row, 1987. Stees, R. M.; L. W. Porter y G. Bigley, Motivation and Work Behaviour, 7ma. Edición, Boston, MA, McGraw-Hill, 2003.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
115
Innovación La innovación es “una idea creativa a la que se ha puesto en funcionamiento”, sostiene David Hussey en The Innovation Challenge. “Puede ser tan básica como una modificación de procedimientos en un sistema de distribución o tan compleja como el ingreso en un mercado totalmente nuevo”. Todos reconocen a una compañía innovadora cuando la ven. En las listas de esas compañías se repiten siempre los mismos nombres (3M, Hewlett-Packard, General Electric, Sony), que son compañías en las que la innovación continua ha generado muchos más beneficios que la inversión comercial común. La política de innovación progresiva de 3M solía comprometerla a ganar el 30% de sus ingresos de productos que habían sido puestos en el mercado durante los cuatro años anteriores. Existen dos posturas fundamentales acerca de lo que se necesita para gestionar la innovación. Una de ellas, sostenida por personas como Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard, considera que la innovación se nutre en entornos especiales y altamente creativos. Según Christensen, estos entornos se crean de manera más sencilla en las pequeñas compañías: Existe algo en la manera en la que se toman las decisiones en las organizaciones exitosas que siembra las semillas de un posible fracaso… Muchas grandes compañías adoptan la estrategia de esperar hasta que los nuevos mercados sean “lo suficientemente grandes como para ser interesantes”. Sin embargo, ésta no suele ser una estrategia exitosa. La otra postura considera que cualquier compañía, sin importar cuán grande o voluminosa sea, puede hacerse más innovadora de un modo más convencional, mediante el cambio de sus estructuras, sistemas y prácticas de management. Ésta es la corriente de pensamiento que sostiene que “no se necesita ser un genio para hacer cosas ingeniosas”. Lo primero que hacen las compañías si desean seguir este enfoque es promover la innovación de manera sistemática, buscar la realización de todo tipo de modificaciones y evaluarlas en función de posibles oportunidades comerciales rentables. Luego, estimulan a la clase de personas que están destinadas a ser exitosas en nuevos emprendimientos. Tal como sostuvo Peter Drucker, la creatividad no es el factor limitante: “Existen más ideas en cualquier organización, incluidas las de negocios, de las que pueden ponerse en práctica”. La cuestión es cómo gestionar la creatividad, la innovación, para que pueda generar valor económico. El Consejo de Investigación Nacional de los Estados Unidos (American National Research Council) descubrió, a través de sus investigaciones, que los principales ingredientes que les permiten a los Estados Unidos capitalizarse a través de la innovación, que lo hace mejor que la mayoría de los países, son “el liderazgo sostenido en investigación, un entorno de negocios favorable, los recursos humanos cada vez más flexibles y las nuevas formas de cooperación entre
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
116
las academias, la industria y el gobierno. Estos ingredientes son cada vez más interactivos y se refuerzan mutuamente”. En su libro Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Peter Drucker escribió que existen siete áreas en que las compañías deberían buscar oportunidades para ser innovadoras. Las primeras cuatro son internas de la compañía y las últimas tres son externas. 1 2 3 4 5 6 7
El éxito inesperado, al que se analiza con poca frecuencia para establecer cómo se produjo. Cualquier incongruencia entre lo que realmente sucede y lo que se espera que suceda. Cualquier insuficiencia en un proceso comercial que se da por sentada. Una modificación en la estructura de la industria o del mercado que los toma a todos por sorpresa. Las modificaciones demográficas provocadas por guerras, migraciones, desarrollos médicos (como la pastilla anticonceptiva). Las modificaciones en la percepción y en la moda generadas por las modificaciones en la economía. Las modificaciones en la conciencia generadas por los conocimientos nuevos.
Breve reseña histórica La innovación ha sido objeto de gran fascinación durante siglos. A fines del siglo XVI, Sir Francis Bacon escribió: “Quien no aplique nuevos remedios, deberá esperar nuevos males, ya que el tiempo es el innovador más grande”. John Jewkes, autor de The Sources of Invention, revisando la historia del tema escribió: Parecería que no hay un tema en el que las historias tradicionales y desprovistas de sentido crítico, los rumores casuales, las amplias generalizaciones, los mitos y los registros contradictorios abunden de manera más extensa, en el que cada hombre pareciera estar interesado, y en el que, tal vez debido a que los milagros parecieran ser el orden natural, el escepticismo tenga un descuento. Tal vez nadie pueda tener la ilusión absoluta de escapar de la levemente hipnotizante influencia del tema. Como resultado de su investigación, P. Ranganath Nayak y John Ketteringham, descubrieron que existían siete mitos en torno al proceso de la innovación en los negocios: 1 2 3 4 5 6
Los grandes avances comerciales surgen de ideas que nadie ha tenido con anterioridad. Los inventores generan grandes avances. Si construye una mejor ratonera, el mundo encontrará un camino a su puerta. Todas las grandes ideas surgen de personas pequeñas. El éxito rotundo requiere grandes recursos. El gran avance comercial requiere una clase especial de entorno.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
7
117
Los grandes avances siempre responden a una necesidad no satisfecha.
Varios entendidos en el tema dividieron la innovación en dos partes: invención e implementación. La idea antigua era que la invención y la implementación se perseguían mutuamente en una secuencia no apresurada. En una ocasión, el economista Alfred Marshall escribió: La importancia absoluta de una idea trascendental a menudo no se percibe en la generación en la que aparece (…) rara vez un nuevo descubrimiento resulta completamente efectivo para ponerlo en práctica hasta que otros avances menores y descubrimientos secundarios se hayan reunido alrededor del primero. Aunque esto pueda haber sido cierto a fines del siglo XIX, no lo es en la actualidad. En el mundo de los negocios por Internet, todo sucede a una velocidad tal que los “avances menores y descubrimientos secundarios” se realizan casi al mismo tiempo que la propia idea trascendental. Otra modificación importante en la innovación en los negocios fue señalada por James Brian Quinn, profesor de Administración en Dartmouth College y coautor de un libro de texto clásico, The Strategy Process. “La mayoría de la innovación actual no se realiza en productos, sino en servicios y software”, escribió en 1999. “Estas modificaciones en los procesos (inducidas por el software) están reduciendo los tiempos, las inversiones y los riesgos involucrados en el proceso de innovación que se necesitan entre el 60 y 90%”. La importancia principal de la innovación para el éxito de los negocios y de la economía en general es reconocida principalmente en la actualidad tanto por los gobiernos como por el mundo de los negocios. En el informe del presupuesto del gobierno británico de 1999 (conocido como el Libro Rojo) se expresó lo siguiente: La innovación y la investigación y desarrollo son vitales para el progreso técnico, que es un impulsor clave del crecimiento a largo plazo. El proceso de innovación abarca todos los aspectos del rendimiento sólido, desde la investigación y desarrollo, pasando por los nuevos procesos y productos, hasta una cultura de capacitación y avances continuos. La falta de compresión de este proceso fue una debilidad clave en los análisis de crecimiento tradicionales. El gobierno británico claramente se convirtió en su totalidad en lo que The Economist ha llamado “la religión industrial de fines del siglo XX”, hasta el punto de adoptar el lenguaje que conlleva: “impulsares clave”, “procesos” y “cultura de avance continuo”. Pudo haberlo escrito un consultor en administración para el canciller británico. De hecho, probablemente lo fue. Bibliografía recomendada Christensen, C., The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, 1997. De Bono, E., Practical Thinking, Londres y Nueva York, Penguin, 1991.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
118
Drucker, P., Innovation and Entreperneurship: Practice and Principles, Nueva York, Harper & Row, 1985. Drucker, P., “The Discipline of Innovation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1985 (reimpreso en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998). Hussey, D. (ed.), The Innovation Challenge, Nueva York y Chichester, John Wiley, 1997. Jewkes, J., The Sources of Invention, 2da. edición, Londres, Macmillan, y Nueva York, W.W.Norton, 1969. Mason, H. y T. Rohner, The Venture Imperative, Harvard Business School Press, 2002. Nayak, P. Ranganath y J. Ketteringham, Breakthroughs! (basado en un studio internacional de innovación de Arthur D. Little), San Diego, Pfeiffer & Co, 1994; Didcot, Mercury, 1993. Quinn, J. B., “Managing Innovation: Controlled Chaos”, Harvard Business Review,mayo-junio de 1985. Takeuchi, H. y I. Nonaka, “The New Product Development Game”, Harvard Business Review, enerofebrero de 1986. Valéry, N., “Innovation in Industry”, investigación para The Econmist, 20 de febrero de 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
119
Iniciativa empresarial intracorporativa Una definición sostiene que la iniciativa empresarial intracorporativa (intrapreneurship) es “la introducción en implementación de una innovación significativa para la compañía realizada por uno o más empleados que trabajan dentro de una organización establecida”. Es la transformación del espíritu empresarial dentro de una gran organización”. Un intrapreneur es un empresario intracorporativo, que trabaja como empleado de una compañía. La iniciativa empresarial intracorporativa le ofrece a las grandes organizaciones la ilusión de que pueden mantener su condición empresarial mucho tiempo después de haber dejado de estar conducidas por empresarios. (Véase “How can big companies keep the entrepreneurial spirit alive?”, escrito por B. Harris y otros, en el Harvard Business Review,noviembre-diciembre de 1995). Las pequeñas y las grandes compañías animan a los empresarios intracorporativos de diferentes maneras. En las compañías más pequeñas, la iniciativa empresarial intracorporativa está más relacionada con las relaciones informales que se crean entre los individuos dentro de la compañía; en las compañías más grandes, esta iniciativa debe estar fomentada sistemáticamente por procedimientos formales. También debe estar fomentada durante un largo tiempo. A comienzos de 1999, The Economist publicó: “Todas las grandes innovaciones deben estar apoyadas y nutridas durante largos períodos, en ocasiones de hasta veinticinco años”. El sitio web del Centro de Gestión Internacional enumera una serie de preguntas que los empleados deberían formularse si desean saber si son empresarios intracorporativos o no: 1 2 3 4
5 6 7 8
¿Le entusiasma lo que hace en su trabajo? ¿Piensa en ideas nuevas de negocios mientras conduce camino al trabajo o mientras se ducha? ¿Se mete en problemas de tanto en tanto por hacer cosas que exceden su autoridad? ¿Pueden mantener sus ideas en secreto, conteniendo el impulso de contarles a todos sobre ellas hasta tanto las haya probado y haya generada un plan para su implementación? ¿Pudo sobreponerse a momentos deprimentes, cuando algo sobre lo que estaba trabajando parecía que iba a fracasar? ¿Tiene más seguidores y críticos de los que debería? ¿Considera intentar superar la tendencia perfeccionista natural de hacer todo el trabajo por su cuenta y, en cambio, compartir la responsabilidad por sus ideas con un grupo? ¿Estaría dispuesto a renunciar a una parte de su salario a cambio de la oportunidad de poner a prueba su idea de negocios, si la recompensa en caso de tener éxito fuera adecuada?
Cualquier persona que responda “sí” más veces que “no” podría (quizá) ser un empresario intracorporativo. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
120
La venta de los papeles autoadhesivos para notas Post-It por Spence Silver, un empleado de 3M, constituye uno de los ejemplos clásicos y más citados de iniciativa empresarial intracorporativa. 3M ha sido particularmente exitosa para incentivar a los empresarios intracorporativos, ya que sostiene que lo primero que debe hacerse es crear una cultura empresarial que permita que las ideas afloren. “Hay que besar a muchas ranas para encontrar al príncipe”, le dijo la compañía a The Economist. “Pero recuerde que un príncipe vale por muchas ranas”. Otra forma en que las compañías han intentado crear empresarios intracorporativos ha sido a través de lo que se conoce como skunkworks” (grupos interdisciplinarios de trabajo). Éstos tomaron el modelo en las instalaciones de investigación y producción secretas de la compañía de aviones Lockheed, en la que, a fines de la década de 1940, se apartó al personal de la burocracia empresarial y se lo incentivó para ignorar los procedimientos estándares con la ilusión de que generara productos innovadores. Lo hicieron en cantidades suficientes para que la idea fuera copiada por otras grandes compañías, incluida IBM. Big Blue los utilizó para liberarse de su mentalidad de unidad principal asfixiante y para unirse al mundo de la PC, en un momento en que varios de sus competidores no hacían el cambio. En la década de 1990, grandes compañías se volcaron más a inyectar la iniciativa empresarial intracorporativa en sus organizaciones, ya que vieron que las ventajas de ser pequeñas aumentaban con la difusión de la tecnología de la información. Martin Sorrell, presidente del directorio de WPP, un importante grupo de agencias publicidad multinacional, le dijo a McKinsey Quarterly: Toda compañía ambiciosa desea dominar su industria y, por lo tanto, se convierte en una gran compañía. Al mismo tiempo, todos los presidentes de directorio y directores ejecutivos se preocupan por el tamaño y por la falta de rapidez en las respuestas, la burocracia, la arrogancia y la autocomplacencia resultantes. Como resultado, todas las compañías anhelan el poder del tamaño y el espíritu, y la motivación empresarial de una pequeña compañía. Bell Atlantic introdujo un programa especial de iniciativa empresarial intracorporativa en su capacitación al personal, y Ford Motor Company, uno de los últimos bastiones en lo que respecta al libro de reglas empresarial, también se propuso recientemente lograr que sus empleados se sientan empresarios. Bibliografía recomendada Block, Z. y I. C. MacMillan, Corporate Venturing: Creating New Businesses within the Firm, Harvard Business School Press, 1995. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Nueva York, Harper & Row, 1985. Hamel, G., “The challenge today: changing the rules of the game”, Business Strategy Review, verano de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
121
Pinchot, Gifford III, Intrapreneuring: Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneuer, San Francisco, Barrett-Koehler, 2000.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
122
Sistema justo a tiempo (just-in-time) Cuando se implement en Japón por primera vez en la década de 1970, el sistema justo a tiempo (JIT, por su sigla en inglés) marcó una tendencia radicalmente nueva en el proceso de fabricación. Este método reducía las existencias mediante el suministro de piezas sólo cuando el proceso lo requería. Al viejo sistema se lo denominó (por contraste) “sistema por si acaso” (just-in-case system): se realizaba un inventario por cualquier eventualidad posible, por si acaso sucediera. El sistema JIT eliminó la necesidad de que en cada etapa del proceso de producción se conservara material de reserva, lo que derivó en enormes ahorros. No sólo es muy costoso conservar piezas acumuladas sin utilizar, sino que también requiere tiempo y esfuerzo para guardarlas y administrarlas. El sistema JIT tiene otras ventajas. Involucra a la mano de obra de manera mucho más directa en el control de sus propias necesidades de existencias y permite que se produzcan una variedad de modelos en la misma línea de montaje de manera simultánea. Antes de su implementación, las líneas de montaje sólo podían lidiar con un modelo por vez. Para producir otro modelo, se requería el cierre de la línea y un cambio de herramientas costoso. En el corazón del sistema JIT se encuentra la kanban, la palabra japonesas equivalente de “tarjeta”. En este contexto, se refiere a la tarjeta que se envía para volver a pedir una cantidad estándar de piezas cuando se han gastado en un proceso de fabricación. Antes de que apareciera el sistema JIT, las tandas de piezas X+Y, por ejemplo, se pedían en un momento y la kanban se enviaba ante un pedido de reemplazo cuando sólo quedaban piezas Y. Y era precisamente la cantidad necesaria para seguir con el proceso hasta tanto llegaran las piezas nuevas. Con el sistema JIT, sólo se pedían las piezas Y, y la kanban se enviaba cuando llegaba el nuevo pedido. De esta manera, se eliminaba, de hecho, la necesidad de conservar guardadas de manera permanente las piezas X. Con el paso de los años, al sistema JIT se le fueron adhiriendo todas las trampas de una filosofía casi mística. En el libro Operations Management, Roberta Russell y Bernard Taylor describen cómo evolucionó: Si uno produce sólo lo que necesita cuando lo necesita, entonces, no hay lugar para el error. Para que el sistema JIT funcione, deben estar en su lugar varios elementos fundamentales (producción constante, recursos flexibles, calidad sumamente alta, ausencia de desperfectos en las máquinas, proveedores confiables, configuración rápida de las máquinas y mucha disciplina para mantener los otros elementos. El sistema JIT es tanto un filosofía como un sistema integrado para la gestión de la producción que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error durante un lapso de 15 años. El sistema JIT no tenía un plan maestro ni un anteproyecto. En consecuencia, el sistema JIT se posicionó en el centro del movimiento de calidad total (véase página 222) y de las técnicas de fabricación flexibles que eran la esencia de la producción ajustada
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
123
(véase página 134), que era el nombre que originalmente se le dio al sistema de producción de la compañía Toyota desarrolló hasta convertirlo en uno de los más eficaces del mundo. Breve reseña histórica A Taiichi Ohno, un empleado de Toyota, se lo reconoce por haber adoptado el primer método de fabricación JIT en una de sus plantas automotrices japonesas a comienzos de la década de 1970. Esto surgió por dos cuestiones: El interés de Japón en mejorar la relación del costo de producción con la calidad. En esa época, las compañías japonesas eran tristemente reconocidas por producir bienes de baja calidad y no podían beneficiarse de las grandes economías de escala, como sí lo hacían los fabricantes de automóviles estadounidenses. La tradición japonés de mejora continua, denominaba kaizen (véase página 124). Algunos dicen que la idea es anterior a la experiencia Toyota, y que comenzó en la década de 1950 cuando los constructores de buques japoneses podían favorecerse del exceso de capacidad en la industria del acero y solicitar su envió cuando y como lo quisieran. Algunos constructores de buques se volvieron tan hábiles en esta cuestión que redujeron sus existencias del equivalente a 30 días al equivalente a tres días. El sistema rápidamente fue imitado de manera muy amplia, tanto en Japón como en el exterior. Sin embargo, existía un escepticismo inicial en los Estados Unidos, hasta que compañías como Hewlett-Packard (donde se lo conoció como el sistema de “producción sin exceso de existencias”) comenzaron a demostrar que podía trasplantarse de manera exitosa a otras culturas. Un estudio arrojó que las compañías estadounidenses que implementaron el sistema JIT tuvieron en los siguientes cinco años (en promedio) una reducción del 70% en las existencias, una reducción del 50% en los costos laborales y una reducción del 80% en los requisitos de espacio. Bibliografía recomendada Cheng, T. C. E. y S. Podolsky, Just-inTime Manufacturing, 2da. edición, Londres y Nueva York, Chapman & Hall, 1996. Hirano, H., JIT Factory Revolution, Cambridge, MA, Productivity Press, 1988. Russel, R. S. y B. W. Taylor, Operations Management, 4ta. Edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2002. Schonberger, R. J., World Class Manufacturing: the Lessons of Simplicity Applied, Nueva York, Free Press, 1986. Womack, J.; D. Jones y D. Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, Nueva York, HarperPerennial, 1991.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
124
Kaizen El kaizen es una de una serie de ideas orientales aprovechadas por las compañías occidentales en la década de 1980, cuando se creía que Japón abarcaba casi toda la sabiduría que existía sobre el management. Al igual que tantos otros conceptos japoneses de negocios de esa época, comienza con la letra K, como keiretsu (véase página 126) y kanban (véase “Sistema justo a tiempo”, en la página 122). Tal como Kellogg, Kodak, Kraft y Kit Kat lo han comprobado, la letra Ka le da una energía particular a un nombre. “Cuando se aplica en el lugar de trabajo”, sostiene Masaaki Imai, un autor cuyo libro de 1986 sobre el kaizen generó mucho interés en Occidente, “kaizen se refiere a la mejora continua que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores de la misma manera”. Imai luego fue presidente del directorio del Kaizen Institute, una red de consultores alrededor del mundo dedicada a asistir a los clientes para “mantener una mejor continua en todos los aspectos de sus compañías”. Kaizen también se tradujo como “refinamiento”, el proceso mediante el cual un diamante en bruto se vuelve poco a poco más liso hasta convertirse en una piedra preciosa de alta calidad. En la cultura japonesa, la idea de refinamiento tiene un significado particular. Por ejemplo, no se considera una copia usar la idea de otra persona y luego refinarla para uno mismo. Esto se considera una celebración de su entorno. El kaizen tiene tres principios esenciales: Los recursos humanos son el bien más importante de una compañía. Los procesos deben evolucionar mediante la mejora paulatina y no mediante modificaciones radicales. La mejora debe basarse en una evaluación cuantitativa del rendimiento de los distintos procesos (véase también “Gestión de la calidad total”, en la página 222, sistema diseñado para implementar el kaizen). Breve reseña histórica El kaizen perdió algo de brillo con la desaceleración de la aplanadora industrial japonesa. Libros como Kaisha: the Japanese Corporation, escrito por James Abegglen y George Stalk, dos consultores con sede en Tokio del Boston Consulting Group, ayudaron a disipar el mito. “El rango de competencia entre las compañías de Japón no debería pasarse por alto”, escribieron los autores, un comentario que se reforzó con los problemas financieros de varias compañías japonesas muy conocidas en la década de 1990. También influyó en el declive de la idea del kaizen el nuevo énfasis en puesto en la década de 1990 en la rapidez de las modificaciones y en la necesidad de que las compañías “muten” al ritmo de un doble clic, para aprovechar las oportunidades que presenta el comercio electrónico (véase página 77) y otros desarrollos en informática.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
125
Fue difícil ajustar la deliberación constante del kaizen en semejante entorno. El hecho de realizar modificaciones paulatinas propio del kaizen ya no parecía encajar en los tiempo en los tiempos que corrían. Bibliografía recomendada Abegglen, J. C. y G. Stalk, Kaisha: the Japanese Corporation, Nueva York, Basi Books, 1985. Cusmano, M. A., Japan’s Software Factories, Oxford University Press, 1991. Imai, M., Kaizen: the Key to Japan’s Competitive Success, Nueva York, Random House, 1989. Imai, M., Gemba Kaizen, Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1997. Lewis,K. C., Kaizen: The Right Approach to Continuous Improvement, IFS International, 1995. www.kaizeninstitute.com:The Kaizen Institute.v
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
126
Keiretsu Keiretsu es una palabra japonesa que, si se la traduce en forma literal, significa “grupo sin cabeza”. Es el nombre que se le brinda a una forma de estructura empresarial en la que un número de organizaciones se unen, en general tomando pequeñas participaciones de manera recíproca y como resultado de tener una relación comercial cercana, a menudo como proveedores mutuos. La estructura, que en general se compara con una telaraña, fue muy admirada en la década de 1990 como una forma se desterrar la relación tradicionalmente adversaria entre el comprador y el proveedor. Si uno posee una parte de su proveedor, reforzado en ocasiones por el hecho de que el proveedor posee una parte de uno, la teoría sostienen que es más probable que uno puede alcanzar una manera de trabajar más provechosa para ambos, respecto de otra entre partes independientes. Sin embargo, a los funcionarios de comercio estadounidenses no les gustó el keiretsu japonés porque lo veían como una restricción al comercio. Jeffrey Garten, que primero fue subsecretario de Comercio a cargo del comercio internacional y, luego, decano de la Yale School of Management, sostuvo que el keiretsu representa una restricción al comercio “porque existe una preferencia muy fuerte para hacer negocios sólo con alguien de la familia”. Breve reseña histórica A mediados de la década de 1990, el concepto de keiretsu estaba en boga. Jeffrey Dyer escribió en el Harvard Business Review que Chrysler había creado “un keiretsu estadounidense”. Dyer sostuvo que la relación de las compañías con sus proveedores, quienes se redujeron de una cantidad de 2.500 en 1989 a 1.140 en 1996, había mejorado de tal manera que “ahora las dos partes se esfuerzan en forma conjunta por encontrar la manera de reducir los costos en la fabricación de automóviles y por compartir los ahorros”. En el Reino Unido, Richard Branson, fundador de Virgin Group, expresó en The Economist que “en el centro de nuestra marca keiretsu habrá una aerolínea mundial y megatiendas en el centro de la cuidad que funcionarán como insignias de la marca en todo el mundo”. En The New Yorker, en 1997, Ken Auletta describió el complicado keiretsu que é l aseguraba estaba siendo tejido por seis de los más poderosos gigantes de los medios, el entretenimiento y el software: Microsoft, Disney, Time Warner, News Corporation, TCI y GE/NBC. Mientras tanto, más cerca del hogar original del keiretsu, se disparaba el milagro económico surcoreano mediante el chaebol de ese país, grupos industriales con un modelo cercano al keiretsu. Sin embargo, el keiretsu estadounidense era fundamentalmente diferente del modelo japonés. En Japón, las compañías que lo utilizaban estaban reguladas por leyes específicas y se estructuraban de tal manera que la cooperación mutua era casi obligatoria. En otros países, al término keiretsu se lo relacionó con cualquier red distendida de alianzas entre más de dos organizaciones. Además, las razones de las compañías estadounidenses para unirse eran levemente diferentes de aquellas de los grupos japoneses tradicionales, como Mitsubishi o Sumitomo. Auletta escribió que los estadounidenses reunían fuerzas “para crear una red de
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
127
seguridad por clases, porque la tecnología se modifica con tanta rapidez que nadie puede estar seguro de qué tecnología o negocio estará en ascenso”. En el proceso, Auletta predijo que el keiretsu se convertiría en “el próximo orden empresarial” (véase también “Alianza estratégica”, en la página 202). Bibliografía recomendada Auletta, K., “American Keiretsu”, The New Yorker, octubre de 1997. Dyer, J. H., “How Chrysler Created an American Keiretsu”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1996. Ferguson, C. H., “Computes and the Coming of the US Keiretsu”, Harvard Business Review, julioagosto de 1990. Miyashita, K. y D. Russell, Keirtsu: Inside the Hidden Japanese Conglomerates, Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1994.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
128
Gestión del conocimiento En 1988 Peter Drucker, el fundador de la ciencia de gestión moderna, escribió: Las compañías típicas [del futuro] estarán basadas en el conocimiento; serán organizaciones formadas en su mayoría por especialistas que controlan su propio desempeño y ejercen la autodisciplina mediante el feedback con sus colegas, clientes y casas centrales. Por este motivo, las compañías del futuro serán, como yo las llamo, organizaciones basadas en la información. En una compañía de esas características, la gestión del conocimiento y de la información adquiere particular relevancia. En 1992, Charles Handy, escritor británico líder en el área de la gestión, afirmó lo siguiente: “Hoy los negocios dependen mayormente de la propiedad intelectual, que se encuentra de manera inalienable en las mentes y los corazones de los individuos”. Ambos escritores reflejaron una creciente tendencia a advertir que las compañías habían cambiado en forma considerable desde la época victoriana, cuando eran, en palabras de Handy, “bienes con activos tangibles operados por manos cuyo tiempo había sido comprado por los propietarios”. Sin embargo, la legislación y las disposiciones que las regían no se modificaron en línea con el cambio. Existe una tendencia en alza a considerar que el conocimiento es el bien más valioso de toda compañía. El conocimiento se encuentra tanto en las mentes y en los corazones de los empleados de la compañía como en bases de datos formales, patentes, derechos de autor, etc. Lester Thurow, profesor de gestión en los Estados Unidos, llegó incluso a sugerir en un artículo publicado en el Harvard Business Review, en 1997, que los derechos de propiedad intelectual habían llegado a adquirir más relevancia que la fabricación de productos o la negociación de commodities. Cuando las compañías llegaron a esta conclusión por sí mismas, advirtieron la necesidad de encontrar la manera de gestionar el conocimiento y la mejor forma de utilizarlo para la generación de valor extra. No es un concepto que hubieran abordado de manera sistemática en el pasado. La informática colaboró con los esfuerzos de las compañías en la introducción de buenas prácticas en la gestión del conocimiento. Los desarrollos en el área contribuyeron al logro de avances científicos inconmensurables. Por ejemplo, el almacenamiento de datos (la centralización de información en amplias bases de datos electrónicas), permitió que las compañías adquirieran un grado mucho mayor de sofisticación en su actividad comercial y que pudieran orientarse más hacia sus clientes. En definitiva, la mano izquierda sabía lo que hacía la derecha; el departamento de Marketing estaba al tanto de quiénes ya eran clientes de la compañía y sabía qué producto o servicio consumía cada cliente. La gestión del conocimiento es considerada no sólo la clave en la creación de riquezas para la compañía sino, cada vez más, la clave en la creación de riqueza para la nación. El libro blanco d 1998 que el gobierno británico redactó sobre la competitivid9ad de la nación estableció lo siguiente: “Nuestro éxito depende de cuán bien explotemos nuestros recursos más valiosos: nuestro conocimiento, nuestra creatividad y nuestras aptitudes (…) que se encuentran en el
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
129
corazón de toda compañía moderna impulsada por el conocimiento”. Existen varias alternativas para mejorar la gestión del conocimiento por parte de una compañía: La captura de información. Debería crearse conciencia en todos los empleados respectos de las distintas formas en las que el conocimiento puede resultar de utilidad para la compañía. La compañía debería asegurarse de no perder información de carácter vital en el supuesto de que algún empleado cambie de empleador. La generación de ideas. Debería crearse conciencia en todos los empleados respecto del hecho de que no hay mucha ciencia en todas las buenas ideas y que no todas ellas surgen de un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D). Todos deberían recibir incentivos para presentar nuevas ideas, ya sea, por ejemplo, mediante reuniones creativas o mediante el otorgamiento de premios por la presentación de ideas que hagan que la compañía gane o ahorre dinero. El almacenamiento de información. Las bases de datos (data warehouses) deberían estructurarse de manera tal que todos los miembros de la organización puedan tener acceso a la información almacenada para así reciclarla de acuerdo con métodos que resulten valiosos para la organización. La distribución de la información. Las organizaciones deben convencer a la gente de que brinde información a otros cuando resulte beneficioso para la empresa en su conjunto. En primer lugar, históricamente las organizaciones han considerado la información una fuente de poder. Como tal, los gerentes la han retenido con bastante frecuencia en beneficio de sus propios juegos personales de poder. Se dice que la mejor manera de lograr que los individuos compartan conocimientos consiste en hacerlos trabajar juntos físicamente, en el mismo ambiente. Cuando los equipos se ubican juntos para el desarrollo de tareas específicas, por lo general, suelen dedicarse tiempo muy cerca unos de otros. Los equipos virtuales, que se encuentran conectados por correo electrónico y por teléfono, no tienen la misma dinámica. Bibliografía recomendada Davenport, T. H. y J. Glaser, “JIT Comes to Knowledge Managemente”; Harvard Business Review, julio de 2002. Hansen, M. T.; Nohria y T. Tierney, “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”, Harvard Business Review, febrero de 2000; “Managing the Knowledge Manager”, McKinsey Quarterly, nro. 3, 2001. Nonaka, I. y Taskeuchi, H., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
130
Liderazgo Un hombre que se encontraba en posición de entender escribió que el fenómeno del liderazgo es “uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos en la tierra”. En escritos relacionados con el mundo de los negocios, el concepto se ha dividido en tres aspectos distintos: La naturaleza y el comportamiento de los líderes. La naturaleza y el comportamiento de quienes son liderados. La estructura de la organización en la que tiene lugar la relación de liderazgo. Se ha escrito mucho en relación con el primero de los aspectos. Existe una fascinación visceral con los líderes y sus características, así como con todo lo que los rodea: ¿los líderes pueden hacerse o es una cualidad innata? No existe consenso general respecto de cuáles son las cualidades que debe reunir un líder. Field Marshal Montgomery pensaba que los líderes “deben tener un optimismo contagioso y la determinación necesaria para perseverar ante las dificultades. Además, deben generar confianza, aun cuando ni siquiera ellos estén del todo seguros del resultado”. Uno de los primeros escritores sobre gestión, el francés Henri Fayol, manifestó que la tarea de todo líder consiste en “delinear un plan y garantizar que resulte exitoso”. Por otra parte, agregó que es “una de las más grandes satisfacciones que puede experimentar una persona inteligente”. David Ogilvy, fundador de la agencia de publicidad Oglivy & Mather y líder de calidad opinaba lo siguiente: En la mayoría de los casos, los grandes líderes se muestran exultantes de confianza en sí mismos. Nunca son figuras secundarias o de poca importancia, ni pretenden deslindarse de responsabilidad pasándoles la pelota a otros. Se reponen ante las frustraciones (…) No sufren la necesidad imperiosa de ser queridos por todos (…) Los grandes líderes que tuve oportunidad de conocer han sido hombres curiosamente complicados. La visión del líder como una personalidad complicada encuentra asidero en el carácter de algunos líderes de innegable envergadura, como es el caso de Napoleón o Winston Chruchill. Esta visión también se sustenta en el hecho de que el 60% de los presidentes de los Estados Unidos y primeros ministros del Reino Unido perdieron a sus padres antes de cumplir los 14 años de edad. Sin embargo, el liderazgo ejercido por personas como Alfred P. Sloan, el jefe legendario de General Motors, se debió más a la estructura y los sistemas implementados en sus organizaciones (sobre la base del caso de Sloan, que desarrolló la teoría del “control coordinado y la descentralización”) que a lo que hicieron en su carácter de líderes. El éxito de Henry Ford II en la revitalización de su firma familiar luego de la Segundad Guerra Mundial dependió ampliamente de la reorganización que hizo en la compañía. El hombre era un playboy del jet set que raramente llegaba a alcanzar los niveles de gran liderazgo que propone David Ogilvy. Lo mismo podría afirmarse de muchos jefes de grandes compañías de la posguerra.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
131
El principal pensador del área de gestión en materia de liderazgo durante los últimos años del siglo XX fue Warren Bennis, profesor de la Universidad de California del sur, Bennis manifestó que los líderes exitosos siguen un principio de gestión que es prácticamente universal, “que es tan aplicable a directores de orquesta, generales de las fuerzas armadas, entrenadores de fútbol y directores de escuela, como a ejecutivos”. Bennis llegó a la conclusión de que la amplia mayoría de líderes exitosos eran hombres blancos, casados con la misma persona durante toda su vida. En el momento de dirigir una organización, los líderes exitosos “prestaban atención a lo que estaba sucediendo, determinaban qué parte del presente sería importante para el futuro de la organización, fijaban una nueva dirección y concentraban la atención de todos sus miembros en la organización misma”. En Leaders: The Strategies for Taking Charge, Bennis enuncia cuatro competencias que los líderes deben desarrollar: La formación de una visión que proporcione a los individuos un puente hacia el futuro. El otorgamiento de significado a esa visión mediante la comunicación; La construcción de la confianza, que es “el lubricante que hace posible que las organizaciones funcionen”. La búsqueda del autoconocimiento y la autoconfianza. En este contexto, Bennis dice lo siguiente: “Pienso que muchos de los líderes con los que tuve oportunidad de conversar dejan aflorar su lado femenino. Muchos líderes masculinos son casi bisexuales en su capacidad de apertura y reflexión (…) El género no es el factor determinante”. Según Bennis, el peor problema que deben enfrentar los líderes está dado por el “éxito temprano, porque en esos casos no existe oportunidad de aprender de los problemas y la adversidad”. Breve reseña histórica Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, definió una manera de distinguir entre liderazgo y gestión. Expresó que “la función de la gestión se relaciona con lo que la organización debería hacer. La función del liderazgo se refiere a la motivación de la organización para hacer lo que debería hacer”. Warren Bennis también establece esta distinción al afirmar que “los gerentes hacen las cosas bien. Los líderes hacen lo correcto”. En un artículo influyente publicado en el Harvard Business Review, Abraham Zaleznik estableció que “dado que los líderes y los gerentes son básicamente diferentes, las condiciones que pueden resultar favorables para unos pueden ir en detrimento del crecimiento de los otros”. En otras palabras, una larga carrera como gerente puede no ser la mejor capacitación para un líder. Sin embargo, suele ser la capacitación que obtiene la mayor parte de los líderes. Históricamente se ha analizado la naturaleza del liderazgo. En tal vez el libro más famoso en la materia, El Príncipe, de Nicolás Maquiavelo, escrito en Florencia en la década del 1520, el autor enuncia sus ideas con respecto a lo que debe hacer un príncipe para sobrevivir y prosperar en un entrono donde inevitablemente reina la malevolencia humana en general. Dedicado a
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
132
Lorenzo de Medici, el libro cita ejemplos de la historia: de Alejandro Magno y de las ciudades Estado alemanas, para brindar a los lectores algunas lecciones eternas en materia de liderazgo, muchas de las cuales son conservadas por altos ejecutivos en sus mesas de luz. Durante la década de 1980, las ideas de Maquiavelo fueron incluidas, de forma interesante, en el contexto de los negocios por Alistair McAlpine. El comentario de Maquiavelo que sostiene que “algunos príncipes han desarmado a sus súbditos para conservar sus Estados sin riesgos, otros han mantenido divididas las ciudades conquistadas y otros han alimentado alguna oposición contra sí mismos” ha sido desarrollado por McAlpine en tres estilos de estructura de management: 1 2 3
En el primero, se quita el poder de toma de decisión a la gestión de base y se mantiene firmemente en las manos de un grupo reducido en la casa matriz. En el segundo, se enfrena a una sucursal con otra en “lo que algunos denominan ‘tensión creativa’”. Por último, existe un estilo en el que se mantiene a los gerentes de mayor jerarquía en un estado de miedo permanente. El líder se dedica de forma permanente a “socavarlos con palabras, a dirigir sus acciones con amenazas y a dejarlos siempre preguntándose si todavía tendrán empleo al día siguiente”.
(Véase también “Visión”, en la página 238). Bibliografía recomendada Bennis, W. y P. Biederman, Organizing Genius, Londres, Nicholas Brealey, 1997. Bennis, W. y B. Nanus, Leaders: The Strategies for Talking Charge, 2da. edición, Nueva York, HarperBusiness, 1997. Burns, J. M., Leadership, Nueva York y Londres, Harper & Row, 1979. Goleman, D., “What Makes a Leader?”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998. Goleman, D.; R. Boyatzis y A. McKee, Primal Leadership, Harvard Business School Press, 2002. Green, P., Alexander the Great, Westport, CT, Praeger Publishers, 1970. Jay, A., Management and Machiavelli, Londres, Penguin, 1970. Kotter, J. P., The Leadership Factor, Free Press, Nueva York, 1988. Maquiavelo, N., El Príncipe, Florencia, 1527. McAlpine, A., The New Machiavelli, Nueva York y Chicester, John Wiley, 1998. Mintzberg, H., “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
133
Tichy, N. y M. A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York y Londres, John Wiley, 1986. Zaleznik, A., Human Dilemmas of Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1966. Zaleznik, A., “Managers and Leaders: Are they Different?”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1977. Zaleznik, A., “Real Work”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1989.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
134
Producción ajustada Producción ajustada es el nombre que se da a un grupo de técnicas de producción altamente eficientes desarrolladas en la década de 1980 y principios de la del 90, principalmente por parte de grandes compañías japonesas. La producción ajustada se consideró el tercer paso en una progresión histórica que llevó a la industria de la era de la artesanía, a través de los métodos de producción en masa (véase página 146), hacia una era que combinó lo mejor de las dos. Se ha descrito como “el cambio más fundamental desde que se llevó la producción en masa a su máximo desarrollo por parte de Henry Ford a principios del siglo XX”. Se dice que los métodos de producción ajustada combinan la flexibilidad y la calidad de la producción artesanal con los costos bajos de la producción en masa. En los sistemas de producción ajustada, los empleados de cada fabricante se organizan equipos. Dentro de cada equipo, se espera que los trabajadores estén en condiciones de realizar todas las tareas del equipo. Estas tareas son menos especializadas que aquellas que se exigen del trabajador en un sistema de producción en masa, y esta variedad permite que el trabajador escape de la repetición desmoralizadora de la pura cadena de montaje. En el método de producción ajustada, los componentes se entregan en la estación de trabajo de cada equipo justo a tiempo y se anima al trabajador a detener la producción ante el descubrimiento de alguna falla. Ésta es una diferencia crítica con el proceso clásico de la línea de montaje. Detener la línea de montaje representa un costo muy alto y debe evitarse a toda costa. Por lo general, el único autorizado para detener la línea es el supervisor. Los productos defectuosos se apartan para encargarse de ellos más tarde y se tiene a mano un gran stock de repuestos para el reemplazo inmediato de componentes defectuosos, a efectos de evitar demoras. El problema con este sistema consiste en que los empleados que trabajan en la cadena de montaje no aprenden nada y, por lo tanto, los problemas suelen persistir. No se incentiva a los trabajadores para que se detengan a mirar atrás, a los efectos de determinar cuál es la causa del defecto, ni para que se involucren en su reparación. Cuando se introduce por primera vez un sistema de producción ajustada, por lo general se incrementan las detenciones mientras se eliminan los problemas. Sin embargo, en forma gradual, se van produciendo menos detenciones y existen menos problemas. Al final, una línea de producción ajustada madura se detiene con mucho menos frecuencia que una línea de montaje de producción en masa en su punto de madurez. Además, la producción ajustada también gana en otro aspecto. En las operaciones típicas de línea de montaje, el diseño se encarga a terceros, especialistas fuera de la compañía, o a un equipo independiente de empleados dentro de ella. Obtener respuesta tanto de parte de los empleados que trabajan en la línea de producción como de los proveedores de los componentes es un proceso largo y complicado. En el sistema de producción ajustada, los diseñadores trabajan mano a mano con los proveedores y trabajadores de la producción. Existe un intercambio continuo bidireccional. Los problemas pueden eliminarse de manera inmediata y las herramientas
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
135
de las máquinas pueden adaptarse en el momento. Con el modelo de la línea de montaje, la comunicación es lineal. Breve reseña histórica Los métodos de producción ajustada fueron introducidos por muchas compañías sin sacrificar las economías de escala. Las compañías fabricantes de vehículos japoneses han alcanzado costos unitarios de producción que están muy por debajo de los costos de compañías fabricantes de vehículos de Europa y los Estados Unidos con una organización más tradicional y con el doble de su volumen. Estas mismas compañías japonesas también han sido líderes en la velocidad y eficiencia del nuevo diseño de productos, que es una aptitud de vital importancia en un mundo donde el tiempo que se insume para la comercialización constituye una importante palanca competitiva. Según Michael Cusumano, el elevado nivel de productividad alcanzado por los métodos de producción ajustada de las compañías automotrices de Japón no depende, como se ha sostenido en varias ocasiones, de la peculiaridad de la cultura japonesa o de los trabajadores japoneses, sino de la gestión y la tecnología. Cusumano sostiene lo siguiente: Los métodos cuestionaron premisas fundamentales de la producción en masa. Estos cuestionamientos consistieron en revisiones al equipo estadounidense y europeo, las técnicas de producción y las políticas de proveedores y mano de obra, introducidas primariamente en las décadas de 1950 y 1960, cuando los volúmenes totales de fabricación japoneses y los volúmenes por modelo eran extremadamente bajos en comparación con los niveles de Europa y los Estados Unidos. Bibliografía recomendada Cusumano, M., “Manufacturing innovation: lessons from the Japanese auto industry”, Sloan Management Review, vol. 20, 1988. Womack, J. P.; D. T. Jones y D. Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Nueva York, HarperPernnial, 1991.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
136
La organización de aprendizaje La idea de una organización con vida propia y capacidad de aprendizaje fue desarrollada por Chris Argyris y Donald Schon en el libro que publicaron en 1978, titulado Organizational Learning. El aprendizaje de los individuos que trabajan en una organización equivale al aprendizaje de la organización misma. Las alteraciones en las conductas de los individuos se reflejan en la modificación de las normas formales e informales que regulan el comportamiento de una organización. Según escribió Peter Senge en The Fifth Discipline, el libro que popularizó la idea, una organización de aprendizaje es “una organización que amplía constantemente su capacidad para crear su propio futuro”. Aprende constantemente nuevas formas de hacer las cosas y, a la vez, se encuentra involucrada (necesariamente) en un proceso continuo de “desaprendizaje”, que implica olvidarse de las antiguas formas de hacer las cosas. Las organizaciones operan como un conjunto de subsistemas interconectados, sostiene Senge; por lo tanto, las decisiones que se toman en una parte de la compañía tienen efecto en las demás partes. En consecuencia, es necesario que los gerentes comprendan la complejidad de las organizaciones en vez de caer en lo que llama “reduccionismo difuso” de la cultura occidental, en virtud del cual se buscan siempre respuestas simples a preguntas complejas. Senge sostiene que los empleados de una organización deben mantener un diálogo sin tono amenazante dado que lso empleados alcanzan una suerte de consenso cuando cada uno llega a ver los puntos de vista de los demás y comienza a aprender de ellos. El concepto de la organización de aprendizaje fue desarrollado de manera bastante diferente por Arie de Geus, un holandés que trabajó para la Royal Dutch Shell durante treinta y ocho años, antes de colaborar en la Escuela de Negocios de Londres como conferenciante. De Geus parte de un modelo de compañía como si fuera un ser vivo. Como cualquier organismo vivo, existe para sobrevivir y para materializar su potencial. Sin embargo, para lograr este objetivo, los organismos deben aprender de manera constante cómo adaptarse al ambiente que los rodea. Las compañías no son la excepción. Deben convertirse en organizaciones de aprendizaje que cambian y se adaptan para encajar en su cambiante entorno comercial. Una serie de consecuencias radicales se derivan del hecho de considerar a las compañías de organismos vivos. Los seres vivos, en contraposición a los objetos inanimados, tienen carácter y voluntad y pueden hacer elecciones. En particular, reúnen las siguientes características: Están orientados al cumplimiento de metas. Tienen conciencia de sí mismos: saben quiénes son miembros de la compañía (subsidiarias) y quiénes no (proveedores). Más importante aún, los accionistas no son miembros de una compañía viva, son terceros interesados, más bien como un sindicato o un cliente. Están sujetos a padecer enfermedades: la amenaza de una adquisición, por ejemplo, puede dañar la salud de una compañía.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
137
Son mortales: en algún momento dejan de existir. El trabajo de Geus ha incentivado el interés de las empresas en la ecología, el estudio de la forma en la que los organismos se relacionan con el entorno. Las compañías vivas, como los organismos, se enfrentan con un conflicto entre la evolución a largo plazo y la ganancia en el corto plazo. Breve reseña histórica Peter Senge, director del Centro para Organizaciones de Aprendizaje de la Escuela de Gestión de MIT, ha estudiado la manera en la que las organizaciones desarrollan capacidades de adaptación en un mundo que se caracteriza por la rapidez de los cambios y la creciente complejidad. El mensaje de Senge predica que las organizaciones obtienen ventajas competitivas del aprendizaje constante, tanto en forma individual como colectiva. Sin embargo, la era informática está cambiando de manera radical la forma en la que se produce ese aprendizaje y las compañías deben considerar las implicancias de esta situación con respecto a su propio proceso de aprendizaje. Este hecho requiere de forma casi inevitable una reestructuración radical. De Geus alega que las compañías no han sido particularmente exitosas en el proceso de adaptación. La mayoría de las compañías tienen una expectativa de vida reducida. Miles y miles de compañías se constituyen y se liquidan todos los años. Según de Geus, aun organizaciones grandes que parecen organizaciones exitosas, no han sido particularmente buenas en el proceso de adaptación. La Royal Dutch Shell fue constituida en la década de 1890 y sólo existen aproximadamente cuarenta grandes compañías en el mundo que fueron constituidas con anterioridad. Sin embargo, las compañías tienen la capacidad potencial de vivir por siglos. En el Reino Unido, el requisito que debe reunir una compañía para ser miembro de un club corporativo consiste en que debe tener más de trescientos años de antigüedad. El grupo sueco Stora comenzó su existencia como compañía minera dedicada al cobre hace siete siglos y Takatoshi Mitsui, que fundó una tienda de telas epónima, murió en 1694. Desde ese entonces, su compañía atravesó diversas aventuras, pero a pesar de ello, el grupo Mitsui se mantiene con vida. Un buen ejemplo de adaptación está representado por la compañía finlandesa Nokia. Hace unos años, era una compañía relacionada con los productos forestales que se dedicaba a la fabricación de papel y celulosa. Sin embargo, tuvo la astucia suficiente para reconocer que se encontraba en una industria complicada con exceso de capacidad. De alguna manera percibió que el negocio de los teléfonos móviles podía ser una actividad en crecimiento en el futuro y cambió. En la actualidad, es la compañía más grande en la industria de fabricación de teléfonos móviles en el mundo y fue una de las grandes creadoras de valor en la década de 1990. El caso de Nokia presta sustento a la visión darwiniana de las organizaciones, que fue popular a principios de la década de 1990. La teoría sostenía que las organizaciones aprenden para sobrevivir en un mundo en el que le rige la “ley de la selva”. Las fallas brindan información que puede ser utilizada por otros para aprender la manera correcta de hacer las cosas.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
138
Bibliografía recomendada Argyris, C. y D. A. Schon, Organizational Learning, Reading, MA, Addison-Wesley, 1978. De Geus, A., The Living Company, Harvard Business School Press, 2002. De Geus, A., “The Living Company”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1997. Senge, P., The Fifth Discipline, Londres, Random House Business Books, 1993; Nueva York, Currency/Doubleday, 1994.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
139
Gestión por objetivos (MBO) La idea de la gestión por objetivos (MBO, por su sigla en inglés), fue delineada en primer lugar por Peter Drucker y, luego, desarrollada por George Odiorne, estudiante de Drucker. El concepto fue popular durante las décadas de 1960 y 1970. En su libro The Practice of Management, publicado en 1954, Drucker estableció una serie de prioridades para el gerente del futuro. La primera de la lista y más importante sostenía que el gerente del futuro “debe gestionar por objetivos”. John Tarrant, el biógrafo de Drucker, informó en 1976 que Drucker decía que la primera vez que había escuchado el término MBO fue cuando lo utilizó Alfred Sloan, autor del influyente My Years with General Motors. Con el beneficio de la retrospección, parece evidente que los gerentes deben tener otro lugar donde ir antes de iniciar un viaje. Pero para muchos gerentes del momento, se produjo como un fogonazo enceguecedor. Odiorne dijo lo siguiente: Las palabras de Drucker han sido palabras racionales en las escuelas de posgrado. Los universitarios aún se mantienen ocupados probando modelos matemáticos y midiendo la distancia entre los globos oculares de los gerentes, pero Drucker siempre se ha concentrado en lo que éstos hacen realmente. Asimismo, manifestó que los gerentes pierden de vista sus objetivos como consecuencia de lo que se denomina “la trampa de la actividad”. Se ocupan tanto de sus actividades cotidianas que se olvidan de su objetivo original. En algunos casos, se zambullan en ellas como una forma de evadirse de la verdad incómoda con respecto al estado de la organización a la que pertenecen. Poco después apareció una gran cantidad de literatura relacionada con el sistema MBO; muchas de esas lecturas eran tan poco legibles en ese momento como lo son en la actualidad. Se apuró a los gerentes de las unidades de negocios más pequeñas para que siguieran los principios de la gestión por objetivos: en primer lugar, para que determinaran los objetivos de la compañía; luego, para que planearan la forma en la que se iba a dar cumplimiento a esos objetivos; y, finalmente, para que implementaran el plan delineado. La gestión por objetivos demandaba con urgencia que el proceso de planeamiento, que tradicionalmente se llevaba a cabo por parte de unos pocos gerentes de alto nivel dentro de la compañía, involucrara a todos los miembros de la organización. De esta manera, cuando finalmente surgiera un plan, éste reflejaría el compromiso de todos ellos. A medida que se implementa el plan, el sistema MBO exige que la organización controle un rango de mediciones de rendimiento, diseñado para ayudar a la organización a seguir el camino correcto hacia el cumplimiento de sus objetivos. El plan debe modificarse cuando los controles realizados arrojen que éste ya no está conduciendo a la compañía en el sentido correcto. Uno de los resultados más productivos de la literatura relacionada con la gestión por objetivos estuvo dado por un análisis nuevo de los objetivos que pronto se volvió moneda corriente. Se lo conoció por el acrónimo que forman las primeras letras de sus objetivos y que se juntaban para completar la palabra inglesa smart (inteligente):
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
140
Específicos (S) Medibles (M) Alcanzables (A) Realistas (R) Sujetos a un determinado tiempo (T) Un crítico sostuvo que el sistema de gestión por objetivos incentivaba a las organizaciones a alterar sus planes en forma permanente, cuando parecían no dirigirse ya hacia alguno de los objetivos inmutables. Con frecuencia, esta acción resultó contraproducente y muchas compañías prefirieron los objetivos generales y vagos de una declaración de misión (véase página 152) a los objetivos firmes y rígidos demandados por el sistema de gestión por objetivos. Después de un tiempo, el mismo Drucker minimizó la importancia del sistema de gestión por objetivos. Drucker sostuvo que el sistema MBO “es simplemente un herramienta más. No representa la cura mágica para los problemas de ineficiencia en la gestión (…) El sistema de gestión por objetivos funciona cuando se conocen los objetivos: el 90% del tiempo los gerentes los ignoran”. El argumento central de Drucker es que la gestión debe acapararlo todo y ésa es primordialmente una actividad humana, no mecánica ni económica. Todavía se desarrolla un gran número de actividades comerciales sin ella. Breve reseña histórica La idea de la gestión por objetivos recibió un gran impulso cuando se declaró el sistema parte integrante del “Método H-P”, el estilo de gestión aclamado a escala mundial e implementado por la compañía de computación Hewlett-Packard (que también utilizaba el sistema de gestión itinerante –MBWA, por su sigla en inglés–, véase página 142). En todos los niveles dentro de Hewlett-Packard, los gerentes debían desarrollar objetivos e integrarlos con los objetivos de otros gerentes y de la compañía como un todo. Esto se hizo mediante la producción de planes escritos que mostraban qué se necesitaba para alcanzar esos objetivos si realmente pretendían cumplirlos. Luego, los planes se compartían con otros miembros de la compañía y se coordinaban en conjunto. Con respecto al sistema de gestión por objetivos, Bill Packard, uno de los dos fundadores de Hewlett-Packard, manifestó lo siguiente: Ninguna política de operación ha contribuido de semejante manera al éxito de Hewlett-Packard (…) MBO (…) es la antítesis de la gestión por control. Este último se refiere a un sistema sumamente ajustado de gestión, de tipo militar (…) La gestión por objetivos, por el contrario, hace referencia a un sistema en que la totalidad de los objetivos se encuentra establecida de manera clara y consensuada,
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
141
y ofrece a los individuos la flexibilidad de trabajar hacia el logro de esas metas de la forma que les parezca mejor en sus propias áreas de responsabilidad. El sistema de gestión por objetivos es ampliamente ignorado en la actualidad. A la abreviatura que se utilizaba para identificarlo a partir de las siglas en ingles, MBO, ahora se la ha reemplazado pro management buy-out (gestión por compra), que consiste en la compra de compañías por parte de sus gerentes, mediante el uso de la deuda para financiar el negocio. Bibliografía recomendada Drucker, P., The Practice of Management, Nueva York, HarperBusiness, 1986. Koontz, H.; C. O`Donnell y H. Weihrich, Essentials of Management, 4ta. Edición, Nueva York, McGraw-Hill, 1986. Levinson, H., “Management by Whose Objectives?”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1970. Odiorne, G. S., Management by Objectives: a System of Managerial Leadership, Belmont, CA, Fearon Pitman, 1965. Odiorne, G. S., MBO II: A System of Managerial Leadership for the 80s, Belmont, CA, Fearon Pitman, 1979.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
142
Gestión itinerante (MBWA) Este estilo de gestión suele denominarse “MBWA”. La sigla inglesa corresponde tanto a “management by wandering about” como a “management by walking around”, donde ambos terminus significan “gestión itinerante”. Este sistema suele caracterizarse por los siguintes factores: Los gerentes se reservan tiempo de manera consistente para recorrer sus departamentos o estar disponibles para discusiones improvisadas (el sistema MBWA suele ir de la mano a una política de gestión de puertas abiertas). Los individuos forman redes de compañeros dentro de sus organizaciones. Se dan numerosas oportunidades de charlar durante el almuerzo o mientras se toma un café, o en los pasillos de la compañía. Los gerentes salen de atrás de sus escritorios y comienzan a hablar con cada empleado en forma individual. La idea es que se interioricen de los problemas y las preocupaciones de forma directa. Al mismo tiempo, deberían enseñar a los empleados métodos nuevos para el tratamiento de problemas puntuales. La comunicación fluye en ambos sentidos. Como sostuvo W. Edwards Deming, un americano que introdujo la idea de gestión de calidad a los japoneses: Si uno espera que la gente se le acerque, sólo hallará pequeños problemas. Uno debe salir a encontrarlos. Los grandes problemas se generan cuando la gente no advierte que tiene un problema en primer lugar. La dificultad con el sistema MBWA consiste en que (con seguridad, al principio) los empleados sospechan que los gerentes lo utilizan como excusa para espiarlos e interferir sin necesidad. Por lo general, las sospechas se disipan si los recorridos se dan en forma periódica y si todos pueden apreciar los beneficios. El sistema MBWA se ha considerado de particular ayuda en los casos en los que alguna organización se encuentra con una situación excepcional de estrés; por ejemplo, luego del anuncio de una reestructuración corporativa significativa. Sin perjuicio de ello, no es una buena idea poner en práctica el sistema MBWA por primera vez ante una ocasión semejante. Tiene que haber sido una práctica periódica anterior al surgimiento de la situación de estrés. Breve reseña histórica Hacia fines de la década de 1990, no parecía extraordinario que los gerentes ejercieran su función mediante la gestión itinerante. Pero en la década de 1950, muchos gerentes administrativos convertían sus oficinas en torres de marfil de las que muy pocas veces salían. Se enviaban edictos a los empleados, ya que muy pocas veces se encontraban con ellos en persona. El mundo exterior les llegaba filtrado a través de secretarias que, por lo general, se sentaban como perros guardianes frente a las puertas (generalmente cerradas) de sus oficinas. En esta cultura, el sistema MBWA fue revolucionario. Se popularizó al convertirse en parte importante del “Método H-P”, el estilo de gestión abierto implementado por los pioneros Bill
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
143
Hewlett Packard, los dos fundadores de la compañía especializada en computación HewlettPackard. Muchas de las prácticas realizadas en el Método H-P fueron ampliamente copiadas por compañías en todo el territorio de los Estados Unidos durante la década de 1980 y a principios de 1990. La idea recibió un impulso aún mayor cuando Tomo Peters (el gurú de la excelencia) escribió en su segundo libro (A Passion for Excellence) que consideraba al sistema de “gestión itinerante” la base del liderazgo y la excelencia. Peters denominó al sistema MBWA la “tecnología de lo obvio”. Manifestó que, cuando los líderes y gerentes recorren la compañía, deberían suceder tres cosas: Deberían estar prestando atención a lo que está diciendo la gente. Deberían aprovechar la oportunidad para transmitir en persona los valores de la compañía. Deberían estar preparados y dispuestos a brindar colaboración en el momento. Bibliografía recomendada Peters, T. y N. Austin, A Passion for Excellence, Londres, Collins, 1985; Londres , Profile Books, 1994. www.futurecents.com/mainmbwa.htm
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
144
Personalización en masa El concepto de personalización en masa se refiere a un proceso de producción que combina elementos de la producción en masa con los antiguos atributos de los artesanos. Los productos se personalizan para satisfacer las necesidades individuales de un cliente. En el sistema de personalización en masa, no existen dos elementos iguales. El sistema de personalización en masa utiliza algunas de las técnicas propias de la producción en masa; por ejemplo, su procesos de producción se basa en un número reducido de plataformas, componentes esenciales subyacentes al producto. En el caso de un reloj, el mecanismo interno es una plataforma a la que puede agregarse una gran variedad de opciones personalizadas en etapas posteriores del proceso de producción. En consecuencia, el comprador de un Swatch tiene a disposición miles de opciones personalizadas en etapas posteriores del proceso de producción. En consecuencia, el comprador de un Swatch tiene a disposición miles de opciones diferentes en términos de color, mallas, esferas, etc., pero todos están basados en unos pocos mecanismos que reflejan la hora. El mismo concepto se aplica cada vez más a los automóviles. Un ejemplo está dado por el automóvil Swatch, que siguió los mismos principios que el reloj Swatch. Sin embrago, hasta una fábrica de automóviles de producción en masa, como es el caso de BMW, puede ahora enorgullecerse de que no haya dos vehículos idénticos entre los nuevos automóviles fabricados. El sistema de personalización en masa es posible gracias a la utilización de la informática. Levi Strauss, que fue pionera en la idea en 1994 con sus jeans Original Spin para mujeres, toma las medidas a sus clientes en sus locales y las envía de forma electrónica a la fábrica. Luego, los jeans personalizados se cortan de manera electrónica y se envían por correo al cliente. Internet ha incrementado significativamente las posibilidades de personalización en masa. Dell Computer, por ejemplo, estableció su liderazgo en el mercado de las computadoras al permitir que sus clientes, en mayor o menor medida, armaran las suyas en línea. Luego, a último momento, antes de efectuar la entrega, la compañía ensambla los componentes en conformidad con la solicitud de cada cliente. Ford también permite que sus clientes construyan un vehículo a partir de un abanico de opciones en línea. Las compañías que encuentran dificultades para introducir el sistema de personalización en masa deben eses complicaciones a dos factores principales: No definen con claridad las dimensiones dentro de las cuales están preparadas para permitir que sus clientes individualicen sus compras. Esta situación conlleva complejidad y costos innecesarios. Dell Computer y la compañía de relojes Swatch no ofrecen una posibilidad de elección infinita a sus clientes. No intentan representar todo para todos los clientes. En general, el cliente prefiere conocer cuáles son los límites, para luego moverse con libertad dentro de esos límites. Las compañías que adoptan con éxito el sistema de personalización en masa primero establecen cuáles son los límites con los que sus clientes se sienten felices y luego organizan sus operaciones en sentido acorde. Tal contacto con
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
145
los clientes permite que estas compañías se mantengan al día con las continuas variaciones en los gustos de los consumidores. No realizan de manera satisfactoria el cambio de un sistema de producción basado en una serie de procesos integrados estrechamente, como exige el sistema de producción en masa, a un sistema de unidades autónomas apenas relacionadas, que pueden configurarse en el momento y la forma en que le cliente lo desee. Como sostiene Joseph Pine, un respetado escritor en la materia: “Las organizaciones que seguían el sistema de personalización en masa nunca sabían qué iba a ser lo que demandarían los clientes. Lo único que podían hacer era realizar sus mejores esfuerzos a fin de estar aún más preparadas para dar respuesta a la próxima solicitud que se les presentase”. Otro peligro está dado por la posibilidad de que el sistema de personalización en masa se vuelva tan popular que desaliente a los consumidores a formar parte de ventas que representen mayores ganancias. Por ejemplo, una compañía en California ofrecía cabinas en los locales de venta de discos donde los clientes podían compilar casetes a partir de las grabaciones de una gran variedad de artistas. Pronto advirtió que el servicio era un éxito tan grande que estaba acabando de forma caníbal con las ventas de casetes y CD tradicionales. Breve reseña histórica La idea de la personalización en masa adquirió popularidad en las décadas de 1980 y 1990, en respuesta al deseo cada vez mayor de los consumidores de pagar por algo que fuera diferente de los bienes y servicios estándar producidos en forma masiva. Joseph Pine llevó la idea un paso más adelante. En el libro Every Business a Stage sugiere que nos encontramos en las antípodas de lo que denomina “la economía de la experiencia”, una nueva era económica, en la que las compañías tendrán que orquestar eventos memorables para sus clientes. La mera promoción de productos y servicios no será suficiente, sin importar cuán individualizados estén esos productos o servicios. Los cafés Starbucks constituyen un ejemplo de una de las primeras compañías que se incluyeron en la economía de la experiencia. Es la calidad de la totalidad de la experiencia Starbucks el factor que permite a la cadena cobrar precios elevados por sus productos. Bibliografía recomendada Pine, B. J. II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, 1999. Pine, B. J. II y J. H. Gilmore, “The Four Faces of Mass Customisation”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1997. Pine, B. J. II y J. H. Gilmore, “The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a Stage, Harvard Business School Press, 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
146
Producción en masa El sistema de producción en masa constituye un medio de fabricación masiva de objetos (y para las masas) que quita la iniciativa de elección del producto de las manos del consumidor y la coloca en manos del fabricante. Con anterioridad a la introducción de métodos de producción en masa, los productores fabricaban objetos a la orden. No fabricaban productos con la vaga esperanza de poder venderlos en algún momento en el futuro. Hacían las cosas cuando sabían que tenían un cliente. En tiempos isabelinos, las tiendas no estaban llenas de bienes a la espera de que aparecieran compradores. Estaban llenas de artesanos esperando poder cumplir sus órdenes. A partir de la introducción de los medios de producción en masa, los fabricantes producen en grandes cantidades sin tener solicitudes para esos productos por adelantado. Sólo se preocupan por venderlos después y éste es el precio que se paga por disfrutar de las economías de escala en el proceso de producción. El sistema de producción en masa está basado en los principios de división del trabajo y la especialización, según fue definido en primer lugar por Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones, en 1776, y puesto en práctica por primera vez en lugares como la fábrica de armas de Eli Whitney en la década de 1790. Los métodos de producción en masa utilizan mano de obra altamente calificada para el diseño de productos y para la configuración de los sistemas de producción, y recurren a los servicios de mano de obra no calificada para la producción de componentes estandarizados, así como para su posterior ensamble (con la ayuda de maquinaria especializada). Las primeras compañías que utilizaron los métodos de producción en masa pudieron sacar a los trabajadores directamente de sus puestos de trabajo en la tierra, relacionados con la agricultura, para ubicarlos en las fábricas. No se requería una capacitación significativa. Por lo general, las piezas que se utilizaban en el sistema de producción en masa se fabricaban en cualquier otro lado y luego se ubicaban sobre un dispositivo móvil de producción, conocido como “cadena o línea de montaje”. El resultado era un producto estandarizado, realizado en un pequeño número de variedades, fabricado a bajo costo y de calidad mediocre. El trabajo es repetitivo y el trabajador es considerado un costo variable que se contrata o se despide según indique el nivel de demanda. En las fábricas diseñadas según los principios del sistema de producción en masa, la detención de una línea de producción para la corrección de algún problema en cualquier punto de la cadena significa una detención del trabajo en todos los puntos. Con el objeto de reducir detenciones costosas de este tipo, las fábricas que operan con este sistema de producción suelen contar con stocks abultados de piezas de repuesto. Breve reseña histórica El hecho determinante en la historia del sistema de producción en masa estuvo dado por la aparición de Ford T que, para citar a la Ford Motor Company, “irrumpió en la historia el 1 de octubre d e1908”. El propio Henry Ford lo denominó el “automóvil universal” y adquirió tanta
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
147
popularidad que, hacia fines del año 1913, Ford fabricaba la mitad de los automóviles que se fabricaban en los Estados Unidos. El registro de eventos oficial de Ford refleja que, a los efectos de abastecer la demanda: [La compañía] comenzó a producir en masa en la fábrica. El razonamiento del señor Ford sostenía que si cada trabajador permanecía en un lugar determinado, con una tarea específica que cumplir, el automóvil tomaría forma más rápido a medida que fuera avanzando de sección en sección y se ahorraría una cantidad incalculable de horas de trabajo. Para probar su teoría, se arrastró un chasis mediante una polea y una cuerda por el piso de la planta del Highland Park, Michigan, en el verano de 1913. ¡Fue el nacimiento del sistema moderno de producción en masa! Al final, los Ford modelo T salían de la línea de montaje a una tasa de un automóvil cada 10 segundos por cada día de trabajo. La línea de montaje representó el comienzo de una revolución industrial. Durante los diecinueve años en los que se fabricó el Ford T, se fabricaron y se vendieron más de 15 millones de automóviles sólo en los Estados Unidos. Ford se convirtió en un complejo industrial que era la envidia de todos los industrialistas del mundo. En Innovation in Marketing, Theodore Levitt, professor de Harvard, brindó una vision alternative a la saga de Ford: [La verdadera genialidad de Henry Ford] fue el marketing. Pensamos que pudo reducir su precio de venta, por lo tanto, vender millones de vehículos de US$500 porque su invención de la cadena de montaje le había permitido reducir los costos. En realidad, Henry Ford inventó la línea de montaje porque había llegado a la conclusión de que podía vender millones de automóviles a US$500. Es decir que el sistema de producción en masa fue la consecuencia de los precios bajos y no la causa. La industria de la producción no experimentó otro cambio tan drástico hasta que los japoneses introdujeron técnicas tales como el sistema just-in-time. Y fue sólo hacia fines del siglo XX que el desarrollo de Internet pareció hacer posible nuevamente que la iniciativa en la relación comprador/vendedor volvieran a pasar de las manos de los fabricantes a las manos de los consumidores. Bibliografía recomendada Ford, H., My Life and Work, Heinemann, 1923. Levitt, T. Innovation in Marketing, Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1962. Smith, A., The Wealth of Nations, 1776. [La riqueza de las naciones, Madrid, Alianza Editorial, 2001]
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
148
Gestión por competencias (matrix management) La gestión por competencias implica la formación de una estructura para compañías que tienen tanto una diversidad de productos como de mercados. En estructura matricial, la responsabilidad por los productos de la compañía se mueve en forma ascendente y descendente dentro de una dimensión, y la responsabilidad por los mercados se mueve en forma ascendente y descendente dentro otra. Esta situación implica que la mayoría de los gerentes tenga una doble línea de mando: el jefe de la división de productos, por un lado, y el jefe de su mercado geográfico, por el otro. Breve reseña histórica A pesar de la confusión potencial que crea esta dualidad, el sistema de gestión por competencias fue muy popular durante las décadas de 1970 y 1980. Philips lideraba la moda y la multinacional holandesa de electrónica fue la primera en organizar una estructura de matriz luego de la Segunda Guerra Mundial. Contaba con organizaciones nacionales (NOS, por su sigla en inglés) y divisiones de producto (PDS, por su sigla en inglés) que, por un tiempo, funcionaron exitosamente como red, La red se mantenía unida gracias a la actuación de comisiones coordinadoras, que resolvían todos los conflictos que pudieran suscitarse entre ambas. El punto más importante se produjo en relación con el estado de resultados. ¿Quién debía asumir la responsabilidad por ello? En un primer momento, la respuesta fue que tanto las NOS como las PDS debían responsabilizarse. Pero esta situación no resultó satisfactoria y finalmente prevaleció la posición de las NOS. A las PDS de Philips no les agradó la actitud y contraatacaron. En la década de 1990, cuando Philips no estaba bien, su estructura organizacional fue modificada completamente. La responsabilidad mundial por el estado de resultados se atribuyó a unas pocas divisiones de producto poderosas, y las oficinas en el país se volvieron subordinadas a ellas. Sin perjuicio de ello, esta situación no marcó el fin del sistema de gestión por competencias. En un artículo publicado en Harvard Business Review en 1990, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal sugirieron que el problema (en especial para las compañías multinacionales) consistía en lo siguiente: El sistema de doble mando generaba conflictos y confusión; la proliferación de canales produjo atascamientos en la información a medida que la proliferación de comisiones e informes dejaba paralizada a la organización. Por otro lado, la superposición de responsabilidades produjo luchas de poder y condujo a la pérdida de responsabilidad. Separados por las barreras de la distancia, el idioma, el horario y la cultura, los gerentes encontraban prácticamente imposible aclarar la confusión y resolver los conflictos. Los autores sostuvieron que el sistema de gestión por competencias había formado parte del intento de las compañías por crear estructuras complicadas que encajaran con sus estrategias cada vez más complejas. Pero se concentraba únicamente en la anatomía de la organización. El sistema ignoraba la fisiología (los sistemas que permiten el flujo de información dentro de la organización y en torno a ella) y la psicología (las “normas, las creencias y los valores compartidos”
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
149
de los gerentes de la organización). Bartlett y Ghoshal alegaron que las organizaciones podían implementar el sistema de gestión por competencias con éxito si comenzaban justamente por el otro extremo. Su primer objetivo debería ser “modificar la psicología organizacional (…) sólo después lograrían consolidar y ratificar su progreso mediante la realineación de la anatomía organizacional a través de la introducción de modificaciones en la estructura formal”. Nigel Nicholson de la Escuela de Negocios de Londres (London Business School) sostiene que la estructura matricial es “una de las formas de estructuración organizacional más dificultosas y menos exitosas”. Los evolucionistas como él sostienen que la inestabilidad es una característica inherente a las formas de matriz porque tienen fuerzas en conflicto que empujan hacia muchos centros de gravedad diferentes. A pesar de todo, el sistema de gestión por competencias tiene sus admiradores, aunque la mayoría considera que funciona mejor en situaciones en las que se encuentra involucrada una tarea limitada y en las que todos comparten un sentido similar respecto de los objetivos. Estas situaciones comprenden, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto o el comienzo de un nuevo negocio, el estreno de un espectáculo en Broadway o el envío de un hombre a la Luna. Bibliografía recomendada Bartlett, C. y, S. Ghoshal, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, julio-agosto de 19990. Nicholson, N., “How Hardwired is Human Behaviour?”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
150
Mentoría (mentoring) La mentoría (a menudo llamada executive coaching –tutoría- en la actualidad) es una relación entre dos personas en la cual una de ellas ofrece consejos y asesoramiento para ayudar al otro a desarrollarse dentro de un área en particular. Esto ha ocurrido durante siglos en las artes: músicos y pintores se han sentado tradicionalmente a los pies de un maestro, de su mentor para aprender de él. Hoy, las estrellas deportivas tienen invariablemente un entrenador, una persona que se ocupa no sólo de su estado físico, sino también de su capacidad mental para la actividad que desean desarrollar. En los años noventa se produjo un entusiasmo súbito por desarrollar este tipo de relaciones dentro del entorno empresarial. Reflejaba una cantidad de sucesos que tenían lugar al mismo tiempo: La toma de conciencia de que el ritmo de los cambios se estaba acelerando con rapidez, y que, para ser exitosas, las empresas debían comprender mejor sus implicancias (véase “La gestión del cambio”, en la página 33). La mentoría (por parte de una persona externa) se consideró una manera de ayudar a los gerentes a ver el contexto más amplio de cambio, dentro del cual operaban sus negocios. Un cambio de enfoque dentro de la comunidad de negocios, que regresó al individuo. Se comenzó a ver que los negocios tenían sus propias estrellas, como el tenis o el atletismo, y que estos individuos necesitaban mentores que los ayudaran a prepararse para sus tareas comerciales. No era suficiente asistir a conferencias y seminarios (que había sido anteriormente el canal principal para el desarrollo y la capacitación). Los gerentes necesitaban reflexionar con alguien a quien pudieran respetar y confiarse. Estos individuos no debían ser gerentes brillantes en sí mismos, no más de lo que el entrenador de una estrella del tenis necesita ser un jugador de tenis brillante. Pero sí debían haber alcanzado cierto nivel de conocimiento y destreza, para poseer una apreciación adecuada de los problemas técnicos y psicológicos con los que se enfrenta la persona para la cual actuaban como mentor. La conciencia (o, mejor dicho, la expresión de cierta conciencia) acerca de que el lugar del éxito es solitario. Se tornó aceptable admitir que a los ejecutivos principales se los limita y restringe, con relación a las personas con las que pueden hablar y, también, a lo que pueden decir a otros, dentro de la misma organización. Un mentor externo puede encuadrar los problemas dentro de un contexto más amplio y conversar acerca de ellos de manera desinteresada y sin confrontación. Los gerentes pueden recibir mentoría y ser mentores al mismo tiempo, de la misma manera que una estrella del atletismo puede ser mentor para un joven atleta en ascenso, inclusive cuando la persona de más edad continúa compitiendo en ese deporte. La mentoría no sucede naturalmente, sin embargo. Se debe formalizar en cierta medida. Se debe encontrar un mentor adecuado y se deben coordinar y llevar a cabo reuniones en
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
151
intervalos regulares. Dentro de estas reuniones no es necesaria una orden del día; sólo el interés mutuo, buenas habilidades para la comunicación y cierto tiempo disponible. Breve reseña histórica Los programas de mentoría están muy difundidos en los Estados Unidos, tanto en corporaciones como en organizaciones sin fines de lucro. En el Reino Unido, sólo algunas compañías han hecho uso de esos programas, pero su popularidad crece deprisa, tan rápidamente que lagunas personas se preocupan por los personajes indeseables que están atrayendo a los negocios. Steven Berglas, psicoterapeuta y mentor profesional, escribió en el Harvard Business Review que algunos de los “ex atletas, abogados, académicos financieros y consultores” que se han transformado en entrenadores ejecutivos “perjudican más de lo que ayudan”. “Ellos no pueden”, dice, “distinguir la diferencia entre un problema ejecutivo y un ejecutivo que tiene un problema”. El primero necesita capacitación; el segundo, ayuda. Bibliografía recomendada Berglas, S., “The Very Real Dangers of Executive Coaching”, Harvard Business Review, junio de 2002. Lewies, G., The Mentoring Manager, Londres, Prentice Hall, 2000.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
152
Declaración de misión Una declaración de misión es la visión de una organización traducida al formato escrito. Esta declaración concreta (para que todos vean y lean) el punto de vista de un líder, en lo que respecta a la dirección y el propósito de la organización. Para muchos líderes corporativos es una parte vital de su esfuerzo por motivar a los empleados y de proporcionarles un sentido de prioridades. Las declaraciones de misión suelen plantear un número de preguntas importantes:
¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Qué posee la organización que la hace única? ¿Cuáles son los principales productos y mercados? ¿Cuáles son los valores de la organización? ¿En qué posición espera encontrarse dentro de cinco o diez años?
El desafío es extraer todo esto en muy pocos párrafos concisos que sean memorables para aquellos con interés en la compañía y que los motivarán en la dirección requerida, en todos los momentos de su vida laboral. Una declaración de misión se puede convertir fácilmente en una imagen borrosa, idealista y suave, como sucede en este ejemplo (real) ligeramente disfrazado: “La misión de X es maximizar el valor de la compañía proveyendo servicios de máxima calidad, al potenciar a los empleados que estén orientados hacia el cliente, y al crecer por medio de la expansión, la adquisición y la tecnología nueva”. Es muy probable que esta jerga no estimule la imaginación que intenta establecer los servicios de la compañía en un mercado enteramente nuevo. Muchas compañías apuntalan sus declaraciones de misión con un eslogan pegadizo, algo que no aspire a responder las preguntas detalladas anteriormente, sino que actúe como una guía rápida y simple acerca de lo que es en realidad la compañía. Es posible tomar lo mejor de cada uno de éstos en niveles diferentes y de ese modo cumplir numerosos propósitos; por ejemplo, el eslogan de Harley-Davidson, “Lo importante no es el destino, sino el camino”; el de Nike, “Sólo hazlo (Just do it)”; y el de IBM, “Soluciones para un planeta pequeño”. Se atribuyen tres beneficios principales a las declaraciones de misión: Pueden ayudar a las compañías a enfocar su estrategia al definir algunos límites dentro de los cuales operar. Federal Express, por ejemplo, dice que está “dedicada a maximizar los ingresos financieros al proveer un servicio totalmente confiable y competitivamente superior de transporte global aeroterrestre de bienes y documentación de alta prioridad, que requiera entrega rápida y dentro de un tiempo determinado”. Es evidente que no va a incursionar en el negocio de transportar productos petroleros a granel o semiconductores. Pueden definir las dimensiones según las que se medirá y juzgará el rendimiento de la compañía. Las candidatas más comunes (no es sorpresa) son las utilidades. DuPont, por ejemplo, dice que se considera exitosa “sólo si les devolvemos a nuestros accionistas una recompensa financiera a largo plazo, comparable con las grandes compañías industriales con mejor rendimiento”. Asimismo, las corporaciones a menudo reconocen su
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
153
responsabilidad hacia otros accionistas, al mencionar su actitud hacia los empleados (“tratarlos con respeto, promover el trabajo en equipo y alentar la libertad personal y el crecimiento”, Dow Chemical) o hacia los clientes (“superar de manera continua las expectativas crecientes de nuestros clientes”, Johnson Controls). Pueden sugerir estándares de conducta ética individual. Por ejemplo, Body Shopo en el Reino Unido posee lo que denomina “Nuestras razones de ser”, entre las cuales se encuentra la siguiente: “Promover apasionadamente la protección del medio ambiente, los derechos humanos y civiles, y luchar contra las pruebas en animales dentro de las industrias cosméticas y de artículos de tocador”. Breve reseña histórica Numerosas compañías grandes y exitosas han sembrado mucho a través de sus declaraciones de misión. Una de las más extraordinarias la redactó Marks y Spencer, una empresa minorista británica. Decían que su misión era ésta: La subversión de la estructuras de clases de la Inglaterra del siglo XIX al ofrecer a las clases trabajadoras y medias bajas, calidad de clase superior a precios accesibles para sus posibilidades. Johnson & Johnson, una de las compañías más admiradas en los Estados Unidos, posee lo que denomina el “credo J&J” establece prioridades al declarar que la primera responsabilidad de J&J es hacia sus clientes. Su segunda responsabilidad es hacia sus empleados; la tercera, hacia su gerencia; la cuarta, hacia la comunidad y la quinta y última, hacia sus accionistas. En IBM, Thomas J. Watson hijo escribió en su libro de 1963, acerca de la empresa que su padre fundó, lo que fueron sus tres valores fundamentales: Respeto por el individuo. Servicio al cliente incomparable. La búsqueda de la superioridad en todo lo que emprende la compañía. La declaración de misión de Steve Jobs para Apple en 1980 fue “Efectuar una contribución al mundo al diseñar herramientas para la mente, que impulsen al avance de la humanidad”. La idea de las declaraciones de misión recibió un gran impulso (y el nombre) a partir de la publicidad ampliamente difundida de la declaración de la misión lunar de la NASA, por parte del presidente Kennedy en 1961: “Alcanzar el objetivo de situar un hombre en la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra, antes del fin de la década”. Esta misión se logró justo a tiempo en julio de 1969. James Collins y Jerry Porras, autores de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, dicen que existen cuatro enfoques para establecer una misión.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
1
2
3
4
154
Objetivos. Pueden ser precisos, como el de la NASA, y como lo fue el de la cadena de supermercados Wal-Mart, que en 1976 estableció el objetivo de ser una compañía de US$1.000 millones dentro de los primeros cuatro años y lo logró. O puede ser menos preciso; por ejemplo, el objetivos que estableció Merck en 1979 de convertirse en “el principal fabricante de productos farmacéuticos de los años ochenta”. Enemigo común. La representación más famosa de esto se expresaba en la declaración de misión de tres palabras de Honda: “Yamaha wo tsubusu” (“Aplastaremos a Yamaha”), lo cual demuestra que las empresas japonesas son tan violentamente competitivas entre ellas, como lo son en el exterior. Nike, fabricante de zapatos deportivos, también se embarcó en una misión para derrotar al enemigo, primero Adidas, luego Reebok. Modelo a seguir. Esto es menos común que los dos primeros y surge en esta forma: “Para ser la IBM del negocio de los bienes raíces” o “Para ser el Rolls-Royce de la industria del calzado”. Transformación interna. Las organizaciones antiguas a menudo lo usan cuando necesitan una reactivación. Procter & Gamble por ejemplo, que en determinado momento se decidió a suministrar empleo estable a sus trabajadores, después de un período en el cual se la conoció por sus políticas de contrataciones y despidos rápidos.
Bibliografía recomendada Collins, J. y J. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 3ra. edición, Londres, Random House Business, 2000. Collins, J. y J. Porras, “Organisational Vision and Visionary Organisations”, California Management Review¸ 1997. Haschak, P., Corporate Statementes: the official missions, goals, principles and philosophies of over 900 companies, Jefferson, NC, McFarland & Co, 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
155
Nicho de Mercado Un nicho de mercado es un grupo de clientes potenciales que comparten características que los hacen receptivos a un producto o servicio particular. Esta característica puede ser no más compleja que el hecho de haberse quedado sin existencias de calcetines (el grupo al cual se dirigía el minorista británico de nicho Sock Shop). Lanzar un producto a un nicho de mercado es mucho más económico que lanzar un producto al mercado masivo. Es más sencillo identificar y establecer el objetivo con clientes potenciales. Los nichos de mercado a menudo se desarrollan como un subconjunto dentro de los mercados masivos (el mercado de automóviles para conductores con discapacidades, por ejemplo, o guantes de cocina para zurdos) y los fabricantes del mercado masivo en ocasiones eligen lanzar productos de nicho. Chrysler, por ejemplo, fabrica el Dodge Viper, un vehículo de nicho que se vende en cantidades extremadamente limitadas, a los entusiastas de los motores fuertes. Ford produce el Aston Martin y Fiat, la Ferrari. De manera inversa, lo que se espera sea un nicho de mercado, en ocasiones termina por desarrollarse como mercado masivo. Cuando Apple sacó las computadoras personales a comienzos de los años ochenta, por ejemplo, la compañía no esperaba que se convirtieran en productos para el mercado masivo. Del mercado masivo de las computadoras, en última instancia, emergieron algunos nichos, tales como el mercado educativo por ese mismo medio. El problema con los nichos de mercado que no se desarrollan hasta convertirse en mercados masivos es que llegan a su límite rápidamente. Un nicho, que puede ser tan útil para impulsar un producto, puede convertirse con rapidez en una camisa de fuerza. Los fabricantes deben encontrar otro producto de nicho u otro mercado en el cual vender su producto existente. Los proveedores especializados en alimentos en Escocia, por ejemplo, necesitan expandirse en poco tiempo al sur de Inglaterra y, luego, al resto de Europa. O deben agregar tortas de avena a su variedad de salmón ahumado o sopa de pollo y puerros. Internet posee características que la hacen ideal para el marketing dirigido a nichos. A través de sus listas de correo y grupos de noticias recolecta de manera electrónica, en un único lugar del ciberespacio, precisamente a aquellos grupos de clientes con intereses similares, que constituyen el sueño de quienes trabajan como vendedores de nicho. Las listas de correo y los grupos de noticias se concentran en temas específicos. En cada grupo de discusión puede haber tanto como 10.000 lectores regulares, con un interés especial en ese tema. Y existen grupos de discusión acerca de colecciones de muñecas, carreras automovilísticas, ciclismo en el Himalaya y casi todo lo que podamos mencionar. Breve reseña histórica Algunas personas han considerado que los nichos de comercialización son una fase dentro de un recorrido a lo largo del siglo XX, desde la comercialización masiva hasta la comercialización uno a uno.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
156
La mejor descripción de este camino se encuentra en MaxiMarketing, de Stan Rapp y Tom Collins: Los años cincuenta y sesenta fueron el apogeo del mercado masivo. Había una clase de refresco no alcohólico Coca-Cola para quienes tenían sed (…) una clase de motel Holiday Inn para los viajeros. Los años setenta se convirtieron en una década de segmentación y extensión de línea, seguidos a comienzos de los años ochenta por nichos de comercialización que dividieron los mercados en grupos cada vez más pequeños de consumidores (…) a mediados de los años ochenta Robitussin ofrecía cuatro clases de medicamentos para cuatro clases de tos (…) de la comercialización masiva a la segmentada y de ésta a los nichos de comercialización, hacia el mundo del mañana, con su comercialización uno a uno, la transformación estará completa a fines de los años ochenta. Esto se escribió en 1987, pero la bola de cristal de los autores se nubló un tanto hacia el final. Diez años después de su pronóstico, a fines de los años noventa, Internet prometía traer la comercialización uno a uno de productos y servicios (personalizada para un individuo en particular, en lugar de para una clase de individuos) que los autores habían predicho como el próximo paso después de los nichos de comercialización. Y aún en ese entonces, sólo era una promesa. Bibliografía recomendada Linneman, R. E. y J. L. Stanton, Making Niche Marketing Work: How to Grow Bigger by Acting Smaller,Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1991. Rapp, S. y T. Collins, MaxiMarketing, Nueva York, McGraw-Hill, 1987.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
157
Gestión a libro abierto Ésta es la idea aún poco convencional de que las compañías son más efectivas si mantienen abierta su contabilidad para que la vean todos los empleados, de la manera y en el momento que lo deseen, al mismo tiempo que se les enseña cómo comprender mejor el panorama financiero a gran escala. Tradicionalmente, sólo a un grupo reducido de ejecutivos principales se los hace sentir responsables de que un negocio genere ganancias o no. La gestión a libro abierto intenta extender esta sensación de responsabilidad a todas las personas que conforman la organización. John Case, el hombre que dice haber inventado la expresión, la describe como la idea de que “las compañías son más exitosas cuando no se preocupan sólo por la calidad, la eficiencia y otras variables de rendimiento individual, sino por lo mismo que los gerentes principales deben preocuparse: el éxito del negocio”. Amplía el concepto de responsabilidad de P&L (profit and loss – ganancias y pérdidas–, la responsabilidad de la cuenta de resultados de una unidad de negocios, que por lo general se otorga como recompensa a los gerentes en ascenso) a todos los miembros de la organización. Con una gestión a libro abierto todos sienten que tienen cierta responsabilidad por el P&L. La gestión a libro abierto está respaldada por la misma clase de lógica que persuade a los padres a dejar las facturas de servicios domiciliarios a la vista de sus hijos adolescentes, con la (a menudo) vana esperanza de que los jóvenes harán elecciones económicas diferentes si ven que las facturas de teléfono son casi tan elevadas como el costo de unas vacaciones en el Caribe. La ganancia de una corporación a partir de la administración a libro abierto proviene de la motivación adicional que los empleados pueden obtener al conocer la situación verdadera, y al sentir que confían en que ellos no abusarán de la información. El peligro es que la información registrada podría difundirse y llegar a los rivales, y que si los negocios van mal, los empleados podrían sentirse desmotivados de manera muy perjudicial. Además, no todos los empleados desean intercambiar los detalles de su salario con sus compañeros de trabajo. En ciertas ocasiones se presenta el problema en términos del debate de larga data en la administración acerca de las teorías X e Y (véase página 220). ¿Se les debe confiar información corporativa a los empleados o se los debe tratar como si fueran un poco más que esclavos por un salario? Un ejecutivo principal una vez enfatizó que “cualquier persona a cargo de una organización con más de dos empleados está administrando una clínica”. La gestión a libro abierto puede convertir a la clínica en un hospital psiquiátrico. Breve reseña histórica Aunque John Case, en otros tiempos periodista de la revista Inc., pretende el crédito por la invención de esta expresión, una compañía llamada Springfield ReManufacturing Corporation fue pionera en la idea de la gestión a libro abierto. Abrió sus libros a los empleados en 1983, y un libro llamado The Great Game of Business, escrito en 1992 por Jack Stack, el presidente de la compañía, documentó su experiencia. Un miércoles por medio, los 35 a 40 empleados de Springfield se sentaban alrededor de una mesa en forma de U y recibían una presentación financiera de parte
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
158
del director financiero de la empresa. Los diferentes departamentos también informaban sus resultados durante la reunión. Se dice que el ejercicio logró que los empleados de la compañía actuaran de una manera más acorde con personas de negocios que con mano de obra contratada. Varias compañías han utilizado la gestión a libro abierto como parte de un intento por generar la iniciativa empresarial intracorporativa (véase página 119), un sentido de iniciativa empresarial entre los empleados de tiempo completo. También la utilizaron conjugada con cronogramas de compensación que se relacionan con el rendimiento del negocio. En una compañía, el jefe formuló un cuestionario a los empleados acerca de la cuenta de resultados y recompensó las respuestas correctas con bonos de US$50 que se entregaban en el momento. Cuando R. R. Donnelley, la imprenta más grande del mundo, adoptó la gestión a libro abierto, descubrió que no alcanzó a satisfacer sus expectativas. Sin embargo, Case reclama haber encontrado otras cien compañías con base en los Estados Unidos que han elevado sus ganancias al abrir los libros de una manera u otra. Él considera que la administración a libro abierto soluciona un problema generado por la idea de potenciación, es decir que los empleados potenciados sólo se esforzarán para mejorar su propio rendimiento individual o (en el mejor de los casos) el de su equipo en lugar del de la compañía como un todo. Únicamente si se los hace sentir parte de un negocio que compite en el mercado (con todo lo que eso implica), estarán motivados para trabajar por el bienestar general de la organización. Pero Case dice incluso que lleva hasta cuatro años lograr el cambio cultural necesario para que la gestión a libro abierto funcione. Bibliografía recomendada Davis, T. R. V., “Open-book management: its promise and pitfalls”, Organizational Dynamics, invierno de 1997. Kroll, K. M., “By the Books (open-book managemet)”, Industry Week, julio de 1997. Stack, J., The Great Game of Business, Nueva York, Doubleday, 1994.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
159
Investigación operativa Según la sociedad de investigación operativa: La investigación operativa [OR por su sigla en inglés], también conocida como “investigación de operaciones o ciencia de la administración” *OR/MS, por sus siglas en inglés] estudia las operaciones de una gran organización y utiliza modelos matemáticos o computados, u otros enfoques analíticos para encontrar maneras mejores de llevarlas a cabo. La investigación operativa es a los gerentes lo que la econométrica es a los economistas. El término “investigación operativa” suele utilizarse en el Reino Unido; en los Estados Unidos prefieren “investigación de operaciones” o “ciencia de la administración”. En el corazón de la OR está el uso de modelos computados y la simulación de procesos comerciales, como medio para generar mejoras en la manera en que se trabaja dentro de una corporación. Las tareas que examina la OR son complejas e incluyen numerosas variables. Incluyen, por ejemplo, el diseño de una red de telecomunicaciones óptima en una situación en la cual la demanda futura es incierta, o la automatización de un sistema bancario. La informática es central para la habilidad de un investigador operativo. Pero la OR también incluye matemáticas, ingeniería, física y economía. Los investigadores operativos eran “científicos espaciales” antes de que se incentivara el término. Breve reseña histórica La investigación operativa actuó como un puente intelectual entre el mecanismo inicial de la administración científica de Frederick Taylor (véase página 190) y los estudios de tiempo y movimiento de Frank Gilbreth, como también del mecanismo posterior de just-in-time y de los sistemas de gestión de calidad (Gilbreth fue pionero en el uso de cámaras para ayudar a encontrar la mejor manera de llevar a cabo las diversas operaciones involucradas en un proceso de fabricación en particular). El apogeo de la OR fue durante las décadas de 1950 y 1960 cuando, según lo describió Russell Ackoff, un académico de OR: “El uso de métodos cuantitativos se convirtió en una ‘idea con buena cotización’”. En los años noventa, sin embargo, Ackoff descubrió que la OR se había forzado hacia el interior de “las entrañas de la organización, no de la cabeza. Cuando ya no se pudo empujar hacia abajo, se empujó hacia afuera”. Esto, creía, se debía a que la OR había sido “equiparada por los gerentes a la autosatisfacción matemática y a la ausencia de todo tipo de conocimiento sustantivo o comprensión de las organizaciones, instituciones o su administración”. Ackoff también alegó que la OR tenía una falla más fundamental. Dijo que estaba diseñada para “prepararnos perfectamente para un futuro predicho de manera imperfecta” y que “nos ayuda un poco, pero puede perjudicarnos mucho”.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
160
Igor Ansoff, autor del clásico Corporate Strategy (véase “Planificación estratégica”, en la página 204), recibió mucha influencia durante el tiempo que se encontró trabajando en investigación operativa sofisticada, para la Rand Foundation, a comienzos de los años cincuenta. Entre otras cosas, analizó la extensión de la exposición de las fuerzas aéreas de la OTAN al ataque del enemigo. La investigación operativa ayuda a explicar que tantos ingenieros han llegado a ser pensadores administrativos exitosos, inclusive Frederick Taylor, W. Edwards Deming (fundador del movimiento de calidad), Henry Mintzberg, Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting Group) y Ansoff mismo. Las habilidades del ingeniero para estructurar una entidad física son muy similares a las que requiere un investigador operativo para diseñar una operación ideal. Ingenieros capacitados como Ansoff incursionaron en la administración general a través de la investigación operativa. Bibliografía recomendada Ackoff, R. L., Redesigning the Future, Nueva York y Londres, John Wiley, 1974. Beer, S., Decision and Control: The Meaning of Operational Research and Management Cyberntetics, Chichester, John Wiley, 1994. Taha, H. A., Operations Research: an Introduction, 7ma. Edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2002. Operational Research Quarterly Journal of the Operational Research Society: www.palgravejournals.com/jors/
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
161
Subcontratación Subcontratación es un término que se utiliza para describir casi todas las actividades corporativas gestionadas por un proveedor externo: desde la administración de la cafetería de la compañía hasta el suministro de servicios de mensajería. Se utiliza más comúnmente, sin embargo, aplicado a la transferencia hacia un agente externo de las instalaciones informáticas que posee una organización. Esta transferencia de responsabilidad de gestión está acompañada a menudo por una transferencia (desde el comprador del servicio de subcontratación al proveedor) del personal interno especialista, que ya lleva a cabo la actividad. La subcontratación posee tres ventajas principales: La primera surge de la manera en que se pueden ganar grandes economías de escala por parte de un tercero que pueda atraer la actividad de un gran número de empresas. Por esta razón, en general, es más económico para una empresa subcontratar las actividades especializadas (en las cuales no puede esperar atraer economías de escala por sí mismo) que llevarlas a cabo ella misma. La segunda proviene de la capacidad de una empresa especialista subcontratada para mantenerse al corriente de los últimos desarrollos en su campo. Esto ha constituido un factor particularmente significativo en el área de la informática, donde el cambio tecnológico ha sido tan rápido que muchas capacidades internas de las compañías no han podido mantenerse a la par de ese avance. La tercera surge de la manera en que permite a empresas pequeñas llevar a cabo actividades para las cuales no se justificaría contratar empleados de tiempo completo, tales como contabilidad, distribución y comercialización. La desventaja más comúnmente citada de la subcontratación es la pérdida de control que implica delegar responsabilidad de procesos, en particular a terceros. En el modelo de organización “comando y control” esto es muy problemático. En ese modelo, una empresa que no dirige todos los procesos incluidos en la fabricación de sus productos o servicios no se considera en control adecuado de su propio destino, no más que un ejército formado por diferentes bandas de mercenarios. Breve reseña histórica La subcontratación no es un fenómeno nuevo. Las compañías han subcontratado su publicidad, por ejemplo, casi desde el nacimiento de ésta (y J. Walter Thompson ha trabajado desde la década de 1880). Los servicios financieros como los de descuento de facturas y arrendamiento, la subcontratación de la función de cuentas por cobrar y de financiación de capital, respectivamente, también han estado disponibles por parte de proveedores externos durante muchos años. La subcontratación se ha incrementado desde la Segunda Guerra Mundial y con rapidez, especialmente en la década de 1990. Según una estimación hecha en 1946, sólo el 20% del valor agregado en la producción y las operaciones de una compañía de fabricación estadounidense
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
162
típica provenía de fuentes externas; cincuenta años más tarde la proporción se había triplicado hasta alcanzar el 60%. Gran parte del rápido aumento de los años noventa provino de las subcontratación de funciones informáticas. Esto se reforzó luego por la subcontratación de otras funciones (tales como la logística) en áreas que, en sí mismas, tenían un alto grado de contenido informático. Los bancos, por ejemplo, comenzaron a subcontratar el procesamiento informático intensivo de los procesos financieros, tales como los préstamos o los títulos respaldados por hipotecas. Los ahorros provenientes de tales movimientos podían ser espectaculares. Al decidir subcontratar el origen, el empaque y el mantenimiento de todos sus préstamos personales, tanto antiguos como nuevos, el British Bank redujo el costo promedio de procesamiento de tales préstamos en más del 75%. El hecho de que en numerosas industrias los subcontratistas más importantes son además las empresas más rentables, también contribuyó a reasegurar las atracciones de la subcontratación. En la industria automotriz, en los años noventa, por ejemplo, las empresas con las ganancias más elevadas por automóvil, tales como Toyota, Honda y Chrysler, también eran los subcontratistas más grandes (subcontrataban alrededor del 70% a diferentes proveedores). Quienes subcontrataban el menor porcentaje (General Motors, por ejemplo, sólo el 30% de su valor agregado) fueron los menos rentables. La naturaleza de los acuerdos de subcontratación ha cambiado con el tiempo. Lo que comenzó como un acuerdo directo a precio de mercado entre comprador y proveedor, en poco tiempo se convirtió en algo estructurado, más similar a una sociedad. En ésta, no sólo cualquier aumento en el volumen de negocios del cliente se reflejaba en la escala de costos del subcontratista, sino que ambas partes de alguna manera compartían los riesgos y las recompensas de la actividad subcontratada. Un ejemplo sería el acuerdo de 1997 entre IBM y Monsanto, una compañía química. En la primera parte del acuerdo, Monsanto subcontrató gran parte de sus operaciones a IBM durante diez años. En la segunda parte, las dos empresas acordaron establecer el Centro de Soluciones IBM/Monsanto, una unidad que ofrecería servicios a otras compañías (terceros) que intentasen implementar sistemas de planificación de recursos empresariales. En una tercera etapa del acuerdo, las dos empresas planificaron colaborar en la investigación genómica. Relaciones como ésta varían a lo largo del tiempo y requieren empresas que aprendan cómo trabajar mancomunadas de maneras totalmente nuevas. A comienzos de la década de 1990, en un revolucionario acuerdo de subcontratación por cinco años con BP, Accenture (en aquel momento Andersen Consulting) asumió la responsabilidad de manejar las operaciones diarias de los sistemas contables de BP. BP retenía el control de las políticas contables y la interpretación de los datos para tomar decisiones comerciales. A cambio, Accenture le garantizó a BP que reduciría el costo de la administración del servicio en un 20%; en la práctica, los costos se redujeron un 40%.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
163
Algunas empresas se han entusiasmado tanto con la idea de subcontratar, que se han quedado con muy pocas tareas a su cargo. Una empresa estadounidense llamada Monorail Computers, por ejemplo, subcontrató la fabricación de sus computadoras, como también los pedidos, las entregas y las cuentas por cobrar. Sólo el diseño, la actividad específica de la compañía, se maneja puertas adentro. Bibliografía recomendada Aalders, R., The IT Outsourcing Guide, Nueva York y Chichester, John Wiley, 2001. Margretta, J., What Management Is, Nueva York, Free Press, 2002; Londres, Profile Books. “The Other Side of Outsourcing”, McKinsey Quarterly, nro. 1, 2002. “Strategic Outsourcing”, McKinsey Quarterly, nro. 1, 1995.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
164
El principio de Pareto (la regla 80/20) Vilfredo Pareto fue un profesor de Economía política del siglo XIX que enseñó en la Universidad de Lausana y tuvo un momento de iluminación. En ese momento, advirtió que en muchos mercados del mundo, la mayor parte de la actividad se justificaba a través de una minoría de operadores. Esto se conoció como la regla 80/20: el 80% de la actividad proviene del 20% de los operadores. Pareto mismo estaba muy interesado en aplicar su principio a la riqueza de las naciones, cuya mayor parte (en aquel entonces igual que ahora) estaba en manos de de una pequeña minoría de la población. Descubrió que la distribución de los ingresos en los diferentes países era notablemente similar; por ejemplo, el 20% superior de cualquier población siempre justificaba de manera aproximada el mismo porcentaje de ingresos totales. Al ser un italiano nacido en París que había trabajado en Suiza, Pareto tenía acceso a las distribuciones de ingresos nacionales de varias naciones. A partir de sus hallazgos dedujo que había una ley que gobernaba la distribución y que, por esa razón, las políticas para redistribuir los ingresos no funcionarían. La única manera de incrementar los ingresos de las clases más bajas, afirmaba, era aumentar el tamaño de lo que había para repartir; es decir, aumentar la producción (PBI). Ésta ha sido la perspectiva de muchos políticos desde entonces. La ley de Pareto, sin embargo, ha sufrido descrédito desde ese momento. Las distribuciones del ingreso cambian a lo largo del tiempo, aunque no lo hacen drásticamente como para complacer a todos. No obstante, su idea ha tenido gran influencia en el pensamiento gerencial acerca de los mercados. Breve reseña histórica La perspectiva de Rober Townsend acerca del principio de Pareto, que expuso en su humorístico clásico Up the Organisation, era que el “20% de cualquier grupo de vendedores siempre producirá el 90% de las ventas”, por lo cual la regla no es 80/20, sino 90/20. El principio se ha aplicado a una amplia variedad de mercados, desde la pesca (donde el 20% de los pescadores atrapa el 80% de los peces), pasando por la publicidad (donde el 20% de cualquier campaña produce el 80% de la respuesta, o algo similar) hasta la industria editorial (donde el 20% de los libros produce el 80% de los ingresos). El Boston Consulting Group afirma que el principio también se aplica a las fusiones y adquisiciones. En la fase posterior a la fusión, es preciso implementar numerosos proyectos nuevos si se desea obtener los beneficios totales de la fusión. BCG ha descubierto que el 65% de estos beneficios provienen del 35% de los proyectos: una regla 65/35. Bibliografía recomendada Bruni, L., Vilfredo Pareto and the Birth of Moderm Macoeconomics, Edward Elgar Publishing, 2002. Pareto, V., Cours d’economie politique, 1897.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
Townsend, R., Up the Organisation, Londres, Michael Joseph, 1970.
165
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
166
Remuneración por rendimiento Cualquier sistema que relacione las recompensas de un empleado individual con el rendimiento de la organización para la que trabaja se denomina “remunerada por rendimiento”. Se diseñan tales sistemas para motivar a los empleados y para aproximar sus esfuerzos a los objetivos de la organización. La remuneración a menudo es financiera, pero también puede no serlo: incluye todo desde vales de Wal-mart por US$10 hasta vuelos transatlánticos en el Concorde. Los pagos según esos cronogramas se efectúan, por lo general, de manera separada de los pagos de salario regulares. De esta manera, el receptor aprecia que son variables, separados y sin garantía. En ciertas ocasiones, el aumento del salario anual básico de un trabajador también se relaciona con su rendimiento. Esto puede ser útil para retener a aquellos empleados que están en la cúspide de la escala de remuneración por su jerarquía, pero cuyo rendimiento es sobresaliente de todas maneras. Tales empleados son más numerosos en las organizaciones más horizontales de la actualidad, donde las oportunidades de ascenso a un rango superior son mucho menores de lo que eran dentro de las organizaciones con niveles múltiples, hace dos décadas. Los esquemas de remuneración por rendimiento suelen utilizarse para gerentes en organizaciones del sector privado. Los empleados técnicos, oficinistas y de producción participan con menos frecuencia, aunque (irónicamente) su rendimiento se puede medir con mucha más facilidad. Tales cronogramas por lo general se autofinancian; la mejora en el rendimiento paga con creces las recompensas. Los críticos argumentan que la remuneración o es un motivador en el lugar de trabajo. Citan la perspectiva de Fred Herzberg, que indica que el trabajo en sí mismo es la fuente de motivación verdadera, y justifican su posición con estudios tales como uno donde el personal mencionaba a la remuneración en quinto lugar dentro de una lista de las diez principales motivaciones. Los programas de remuneración por rendimiento tienen otras desventajas. Puede ser complicado diseñar un objetivo y una medición justa del rendimiento que no resalte el esfuerzo individual a costa del esfuerzo en equipo. Asimismo, puede ser difícil basar las recompensas dentro de un marco temporal adecuado. Si es un plazo muy breve, puede no representar los intereses de la organización como un todo; si son plazos muy extensos, podrían no motivar lo suficiente a los participantes. Esquemas con un diseño deficiente podrían afectar otros programas de mejora. Una compañía, por ejemplo, notó que la resistencia del personal a recibir la capacitación necesaria dificultó sus intentos de presentar un sistema just-in-time. La capacitación afectaba su productividad a corto plazo y, por lo tanto, la remuneración que obtenían. Breve reseña histórica Los cronogramas de remuneración por rendimiento crecieron en popularidad en las décadas de 1980 y 1990. Un estudio descubrió en 1989 que el 44% de las compañías de los Estados Unidos tenían estos planes para aquellos empleados que no formaban parte de la gerencia superior. Para el año 1991, la cifra había crecido hasta llegar al 51%. En 1998 el Institute of Personnel and
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
167
Development del Reino Unido descubrió que el 40% de una muestra de compañías británicas poseían sistemas de remuneración por rendimiento que funcionaban en aquel momento. En su libro de 1982, In Search of Excellence, Tom Peters y Robert Waterman mencionaron la gran variedad de incentivos no monetarios que utilizaban las excelentes compañías que estudiaron. Afirmaron que éstas buscaban excusas activamente para repartir recompensas. En Hewlett-Packard, por ejemplo, descubrieron que ciertos miembros del equipo de comercialización enviaban de manera anónima bolsas de 500g de nueces de pistacho, a aquellos vendedores que comercializaban una máquina nueva. En la década de 1990, las acciones y las opciones sobre acciones se convirtieron en una característica regular de la remuneración por rendimiento, en especial en los Estados Unidos. Las sustentaba la idea de que el propósito final de las compañías era sumar valor para los accionistas, al recompensarlos con acciones. Tales cronogramas tuvieron éxito al transformar a algunos gerentes superiores en multimillonarios, tanto por la tendencia en alza del mercado de acciones como por el rendimiento de los gerentes o de sus negocios. Un efecto secundario inesperado (aunque, con el beneficio de la retrospección, es extraño que haya sido inesperado) fue que los gerentes despiadados quisieron aumentar el valor de las acciones por cualquier medio, incluso mentiras, alterando las cuentas y sobornando a sus agentes financieros. Bibliografía recomendada Armstrong, M. y A. Baron, Performance Management, Londres, Institute of Personnel and Development, 1998. Armstrong, M. y D. Brown, Paying for Contribution, Londres, Kogan Page, 2000. Herzberg, F., “One More Time: How do you Motivate your Employees?, Harvard Business Review, enero-febrero de 1968. Levinson, H., “Appraisal of What Performance?, Harvard Business Review, julio-agosto de 1976. Rappaport, A., “New Thinking on How to Link Executive Pay with Performance”. Harvard Business Review, marzo-abril de 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
168
El principio de Peter El principio está encapsulado en esta frase: “En una jerarquía, cada empleado tiene a elevarse hasta su nivel de incompetencia”. Apareció por primera vez en la tapa de un libro, The Peter Principle, escrito por Laurence J. Peter y Raymond Hull, y publicado en 1969. Parodiando el estilo del siglo XIX e ilustrado con grabados de Punch, una revista humorística británica del mismo siglo, el libro fue un éxito instantáneo. El corolario de Peter decía: “Con el tiempo, cada puesto tiende a estar ocupado por un empleado que es incompetente para cumplir sus obligaciones” o “la crema se eleva hasta que se torna agria”. Como escribió un crítico en aquel momento: “Hay un escalofriante toque de verdad detrás de todo esto”. Aunque Peter aplicó el principio en su mayor parte al mundo educativo con el cual estaba familiarizado, no transcurrió mucho tiempo antes de que las jerarquías industriales descubrieran que también se aplicaba a muchos de ellos. La tendencia a otorgar ascensos se extiende a todos los niveles de una organización, desde el asistente de comercialización que nunca tendrá lo necesario para ser gerente, hasta el excepcional director de finanzas que llega a ser gerente general. Llevado a los extremos, ésta es una idea profundamente deprimente. Significa que todos los empleados, sin importar lo eficientes que sean, están sólo en tránsito, en camino a un escritorio en el que serán incompetentes. La solución irónica de Peter a esta “filosofía de la desesperación” fue recomendar “incompetencia creativa”. Cualquier persona que ocupe un puesto de trabajo que disfruta puede evitar ese último ascenso creando “la impresión de que ya alcanzado su nivel de incompetencia”. La incompetencia creativa logrará los mejores resultados, si elige un área de incompetencia que no ponga en peligro directamente el cumplimiento de las obligaciones principales de su puesto actual. Peter y Hull sugirieron tácticas tales como éstas: Estacionar ocasionalmente su auto en el espacio reservado para el presidente de la compañía. Organizar la recepción de un llamado telefónico amenazante falso en la oficina y luego rogar, dentro del rango de audición de más personas posibles: “No le cuenten a mi esposa. Si se entera, esto la mataría”. El libro se escribió en un momento en el cual la burocracia y las actitudes mentales que la acompañaban eran mucho más persuasivas que a fines del siglo XX. Con la subsiguiente reducción de niveles jerárquicos en muchas organizaciones, y con el crecimiento de la cantidad de personas que trabajan fuera de éstas, desapareció gran cantidad de la incompetencia que identificó Peter. En paralelo, también desapareció gran parte de la fuerza del principio de Peter. Por un lado, fue mucho más sencillo para las personas moverse (y que los muevan) de esos puestos laborales finales y atrofiantes. Además, dejó de suponerse que los gerentes recibirían ascensos, casi automáticamente, después de cierta cantidad de años. Sin embargo, esto no impidió que la frase se convirtiera en parte del idioma inglés.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
169
Breve reseña histórica El libro de Peter surgió de la nada. Hull era un periodista canadiense desconocido y Peter mismo era un maestro canadiense que también había ejercido de asesor, psicólogo escolar, instructor en instituciones carcelarias y consultor. El principio de Peter vendió alrededor de un millón de ejemplares, una hazaña destacable para un libro de su tipo en esos tiempos, y se mantuvo no menos de 33 semanas en la lista de los libros mejor vendidos de los Estados Unidos. Bibliografía recomendada Peter, L. J. y R. Hull, The Peter Principle, Nueva York, William Morrow, 1969.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
170
Obsolescencia planificada Obsolescencia planificada es una estrategia de negocios en la cual la obsolescencia (proceso de convertirse en obsoleto, es decir, fuera de moda o inútil) de un producto se planea y se incorpora en ese producto desde su concepción. Esto se hace para que en el futuro el consumidor sienta la necesidad de los productos y servicios nuevos que el fabricante coloca a la venta, como reemplazo de los anteriores. En ciertas ocasiones los consumidores consideran que la obsolescencia planificada es una conspiración siniestra por parte de los fabricantes para timarlos. Pero Philip Kotler, el gurú de la comercialización, dice: “Gran parte de la denominada obsolescencia planificada es obra de las fuerzas competitivas y tecnológicas en una sociedad libre, fuerzas que conducen a la superación constante de los bienes y servicios”. Un caso clásico de obsolescencia planificada fueron las medias de nailon. La inevitable “carrera” de las medias hizo que los consumidores compraran medias nuevas y durante años desalentó a los fabricantes en la búsqueda de una fibra que no presentara ese problema. La industria de la indumentaria en general ha incorporado obsolescencia, debido a la influencia de la moda. Las faldas del año pasado, por ejemplo, pasan a ser obsoletas debido a los modelos nuevos del año en curso. La estrategia de obsolescencia planificada es común en la industria de las computadoras. El nuevo software a menudo se diseña para reducir el valor de la versión anterior a los consumidores. Esto se logra al diseñar programas que sean compatibles únicamente hacia arriba; en otras palabras, las versiones nuevas pueden leer los archivos de las versiones anteriores, pero no viceversa. Alguien que tiene la versión anterior sólo puede comunicarse con otros usuarios de la misma versión antigua. Es como si cada generación de niños llegara al mundo hablando un idioma completamente diferente del de sus padres, y en tanto que ellos podrían comprender el idioma de sus padres, estos últimos no comprenderían el idioma de sus hijos. Intel ilustra perfectamente los procesos de producción requeridos para que tal estrategia sea exitosa. Intel está trabajando en la producción de la próxima generación de chips para computadoras, antes de haber empezado a comercializar la última generación. Asimismo, una estrategia de obsolescencia planificada puede resultar un tiro por la culata. Si un fabricante lanza productos nuevos para reemplazar los anteriores con mucha frecuencia, se puede instalar resistencia por parte de los consumidores. Esto ha ocurrido en ciertas ocasiones dentro de la industria de las computadoras, cuando los consumidores no se convencían de que una nueva ola de productos de reemplazo agregase el valor adicional suficiente como para que valiera la pena cambiar. Breve reseña histórica A medida que el ciclo de vida útil de los productos aumentó a fines del siglo XX, debido en gran parte a su excelencia técnica creciente, las empresas descubrieron que necesitaban planear con
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
171
más cuidado la obsolescencia de esos productos. Tomemos, por ejemplo, el caso del automóvil. Su durabilidad superior hizo que los consumidores se resistieran a cambiar de modelos con la frecuencia que solían hacerlo en el pasado. A medida que la vida útil del auto se extendió, los fabricantes debieron concentrarse en acortar la vida del auto, en lo que respecta a la moda. Al agregar cambios de estilo y cambios cosméticos a sus vehículos, intentaron con sutileza hacer parecer que los modelos anteriores estaban fuera de moda, para de ese modo persuadir a los consumidores a que cambiaran sus autos por modelos más nuevos. La obsolescencia planificada no es una estrategia para la industria de los autos de lujo. Las marcas como Rolls-Royce confían en propagar la idea de que sus modelos pueden (como las antigüedades) valer mucho más que el precio que se pagó originalmente por ellos. No se fabrican (aún) con la idea de que se deben reemplazar cada tres años.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
172
Trabajo con cartera de clientes El trabajo con cartera de clientes es una visión de la manera en que las personas trabajarán en el futuro. La expuso claramente Charles Handy en su libro The Empty Raincoat, donde escribió lo siguiente: Trabajar con cartera de clientes significa intercambiar un empleo de tiempo completo por independencia. La cartera es una colección de fragmentos diferentes de trabajo para clientes distintos. La palabra “trabajo” ahora significa cliente (…) Les dije a mis hijos, cuando estaban terminando su educación, que les iba a aconsejar buscar clientes en lugar de jefes (…) eligieron trabajar “con cartera” durante un tiempo, pero a otros los obligan a hacerlo, porque son empujados fuera de una organización. Si son afortunados, su antigua organización será el primer cliente de su nueva cartera. La diferencia importante es que la etiqueta de precio ahora se coloca en el producto, no en su tiempo. En su libro Portfolio Working, Joanna Grigg lo define como tener “un grupo de empleadores diferentes, o un trabajo y un negocio, o cualquier combinación que mejor nos resulte”. Ésta no es una manera nueva de trabajar. Se basa en un modelo de profesionales auto empleados (contadores, abogados o fotógrafos) que trabajan por su cuenta y comercializan sus habilidades a cierto número de clientes. El costo de su trabajo no sólo es en función del tiempo. Es en función del tiempo con valor agregado, como dijo una vez el famoso artista Whistler: “una vida entera de experiencia”. La vida de un trabajador con cartera se debe administrar de una manera diferente de la de un trabajador en relación de dependencia. Los trabajadores con cartera nunca están desempleados. Como los actores, pueden estar descansando. Pero en esos momentos necesitan comercializar sus servicios o contratar un buen agente para que lo haga por ellos. Handy cree que la era del trabajador con cartera marcará el regreso del agente profesional. Un buen agente, afirma, “lo ayudará a organizar su vida, para lograr el nivel de orden adecuado dentro del caos necesario del cronograma del trabajador independiente”. Los trabajadores con cartera no poseen muchas cosas que los trabajadores en relación de dependencia dan por sentadas, desde la asistencia de secretarios hasta fiestas de oficina. También necesitan adquirir un abanico mucho más amplio de habilidades, tales como manejo de computadoras, contabilidad y presentación de declaraciones de impuestos. Pueden aprender mucho de la manera en que se auto administran las empresas profesionales de servicios. Por ejemplo, esas empresas se sustentan en el sistema de aprendices. Los “artesanos” jóvenes aprenden su negocio al trabajar con la guía de un maestro. Ganan muy poco, pero, dado que se valora su experiencia, ambos se benefician. Sin embargo, a diferencia de los trabajadores en relación de dependencia, aquellos con cartera no deben esperar recibir la confirmación de un trabajo bien hecho (algo vital en la motivación de cualquier trabajador), por parte de su organización. Deben buscar esa confirmación
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
173
en el exterior, principalmente por parte de sus clientes. Podría decirse que esta particularidad los convierte en trabajadores centrados en sus clientes de manera intensa, una cualidad que les será de gran utilidad en el siglo XXI. Breve reseña histórica El trabajo con cartera de clientes ha evolucionado a partir de una creencia en aumento que garantiza que el contrato indefinido no existirá durante mucho tiempo más. La reducción del plantel y la reducción de niveles jerárquicos dieron como resultado la pérdida de numerosos trabajadores a finales de las décadas de 1980 y 1990, que no tuvieron otra opción más que convertirse en trabajadores con cartera. La privatización de empresas estatales tuvo el mismo impacto. Éstas últimas a menudo tenían personal que esperaba estar allí toda la vida. En muchos casos, lo primero que hizo el sector privado de la administración fue deshacerse de ellos. Inclusive los departamentos del gobierno y las universidades (con su antiguo sistema de cátedras o seguridad laboral vitalicia) descubrieron que emplear a las personas de por vida no beneficiaba necesariamente a la organización. Para empezar, ahora veían que podían subcontratar gran parte del trabajo que hacía tradicionalmente el personal permanente de tiempo completo. Ha habido mucha demanda, como también gran cantidad de oferta en movimiento, dentro del mercado de los trabajadores con cartera. Muchas personas jóvenes prefieren trabajar de esta manera. Con menos preocupaciones en relación con la seguridad financiera, ven esta modalidad laboral como una manera de liberarse de las penurias del trabajo vitalicio, que a menudo constituía la mayor ambición de sus padres. Ven al trabajo con cartera como una manera de obtener libertad para planear sus días y como una oportunidad para acceder a una carga laboral mucho más variada, comparada con la de los trabajadores de tiempo completo. Sin embargo, la evidencia muestra que el trabajo con cartera no se ha expandido tanto como se esperaba en sus comienzos. La comodidad y el encanto del empleo de tiempo completo siguen siendo convincentes. Bibliografía recomendada Grigg, J., Portfolio Working, Londres, Kogan Page, 1997. Handy, C., The Empty Raincoat, Londres, Hutchinson, 1994. Maister, D., Managing the Professional Service Firm, Nueva York, y Londres, Free Press, 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
174
Integración post-fusión La integración post-fusión (PMI, por sus sigla en inglés) se convirtió en un tema de administración popular en la década de 1990 a medida que se iba reconociendo cada vez más lo simple que era llevar a cabo fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). Casi todos parecían capaces de hacerlo. Lo difícil era hacerlo funcionar. ¿Qué se necesita para que una fusión funcione? Dos razones para la alta tasa de fallas reconocida en las fusiones y adquisiciones son éstas: Prestarles demasiada atención a los aspectos financieros y estratégicos durante la negociación de la transacción. Todas las miradas se centran en acordar el precio correcto (cualquiera sea). En cambio, deben enfocarse en que valga el precio que se pague, mediante una subsiguiente integración exitosa de ambos negocios. Subestimación de las diferencias culturales entre ambas organizaciones. Esto puede ser de particular importancia en las transacciones transnacionales. Una fusión anglo-francesa entre las compañías de envases Metal Box y Carnaud, por ejemplo, se destacó por la negación de los gerentes de diferentes culturas a trabajar entre sí. A veces, se dice que las transacciones transnacionales funcionan bien en la industria de las aerolíneas porque las personas se han involucrado en ese negocio particularmente para conocer y entender a personas de otras culturas. No puede decirse lo mismo de aquellas personas que se involucran en los envases. Una encuesta realizada por el Boston Consulting Group (BCG) sobre qué creen los clientes que es importante para que las fusiones funcionen, coloca a la “integración exitosa” en lo alto de la lista, junto con el “ajuste estratégico”. Ambos se ubican mucho antes que “elegir el mejor candidato de adquisición”, “pagar el precio más bajo” y “estructurar las mejores finanzas”. BCG dice que las habilidades de integración post-fusión pueden ser aprendidas. Cuanto más hacen algo las compañías, mejor lo hacen. La firma declara que existen seis lecciones esenciales: 1 2 3 4 5 6
Definir claramente la visión detrás de la transacción; luego, explicar la estrategia. Administrar la integración como un proceso diferenciado, separado de los negocios habituales de la organización. Establecer equipos especiales de integración con tareas y programas explícitos. Brindar objetivos explícitos para los beneficios que resultarán de la integración. Construir procesos de recursos humanos efectivos lo más rápido posible. Diseñar un programa para comunicar los objetivos y progresos de la integración y luego ser bien explícito al respecto.
Breve reseña histórica Las fusiones y adquisiciones han tenido antecedentes variados a través de los años. Cuando a Leon Cooperman, directivo de Goldman Sachs, un gran asesor bancario de inversiones en M&A, se le
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
175
pidió que nombrara una gran fusión que hubiera estado a la altura de las expectativas, dijo: “Estoy seguro de que debe de haber historias exitosas. Pero por el momento no se me ocurre ninguna”. Michael Porter, quien examinó muy de cerca las actividades de 33 grandes compañías norteamericanas entre 1950 y 1986, descubrió que posteriormente se despojaron del 55% de las adquisiciones. De sus incursiones en industrias no relacionadas (la moda del momento eran los conglomerados), se despojaron del 74%. Una de las fusiones transnacionales más exitosas en los últimos años fue la establecida entre Rhone Poulenc, una compañía francesa de productos químicos, y Hoechst, una compañía alemana. Ambas adquirieron un nuevo nombre, Aventis, mantuvieron a los jefes de ambas partes componentes a la cabeza de la nueva compañía y trasladaron sus oficinas principales a Estrasburgo, una parte de Francia donde se habla alemán por haber sido parte de Alemania. AseaBrown Boveri (ABB), el resultado de una fusión entre Asea de Suecia y Brown Boveri de Suiza, tiene lo que se llama un libro de valores en el que figura esto: “El verdadero proceso de fusión no surge automática ni naturalmente. Es antinatural y requiere la determinación de la administración”. Bibliografía recomendada “Keeping Your Sales Force after the Merger”, McKinsey Quarterly, nro. 4, 2002.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
176
Mejora de procesos Los términos mejora de procesos, excelencia de procesos e innovación de procesos provienen del trabajo de Michael Hammer, el arquitecto de la reingeniería (véase página 183). La reingeniería fijó su atención en los procesos comerciales. En verdad, a menudo se hace referencia a ella como la reingeniería de los procesos comerciales (BPR, por su sigla en inglés). Solía permitirles a las firmas encontrar de maneras de observar los procesos aisladamente, fuera del contexto de una reingeniería general, y encontrar formas en las cuales se pudieran mejorar esos procesos. De acuerdo con Accenture, un proceso es “un grupo de actividades interrelacionadas que juntas crean valor para el cliente”. Hay algo por encima y más allá de la tradicional división funcional de las actividades corporativas. Una función, por sí misma, no produce resultados que sean de valor para los clientes. La contabilidad es una función, pero no agrega valor por mérito propio. Lo hace sólo cuando se agrega a la producción y la venta sobre las cuales se llevan las cuentas. Esta distinción es clave. Las funciones se centran en completar tareas, pero los procesos se centran en los resultados de entrega. Los procesos afectan departamentos funcionales, como los de marketing, fabricación y contabilidad. Una compañía con una mentalidad de procesos, dijo Accenture, busca integrar grupos de tareas, “a diferencia de las organizaciones funcionales, que fragmentan poco a poco las tareas en otras más pequeñas y simples”. Accenture ha continuado identificando una cantidad de dimensiones a lo largo de las cuales se pueden producir cambios en los procesos. De manera conveniente, todas comienzan con la letra R. Las actividades que conforman un proceso pueden ser:
Reconfiguradas. Reordenadas. Redistribuidas (a otro gerente). Reubicadas (a otro lugar). Reducidas (a otro tamaño).
Un proceso superior, comenta la firma, tiene siete características básicas: 1
2
3
Maximiza el valor y elimina el desecho. Robert Eaton, al ocupar el cargo de presidente de Chrysler Corporation, expresó: “Hay una definición que me gusta: desperdicio es cualquier cosa por la que el cliente no pagará (…) Si se lo considera desde esa perspectiva, se descubrirá que la oportunidad para mejorar el proceso es infinita”. Chrysler afirma haber ahorrado US$ 400 millones mejorando el proceso de sus cadenas de suministros. Cuenta con un diseño documentado, accesible para todos. Las redes electrónicas e Internet tienen un valor incomparable para difundir el diseño del proceso en toda la organización, llamado “procesamiento electrónico”. Es simple y flexible.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
4 5 6 7
177
Comprime el tiempo. Aetna, una compañía de seguros, redujo el tiempo medio que toma manejar el reclamo de un cliente de 28 días a 4 horas. Ofrece comentarios en tiempo real. Posee claros enlaces con otros procesos. Se centra en el cliente y se adapta al usuario. Michael Hammer, cuya redacción es inusualmente intensa, escribió: “Una compañía que no se enfoca decididamente en sus clientes y en los procesos que generan valor para ellos, no es deseable para este mundo”. Las mejoras del proceso provienen de “colocarse en el lugar del cliente”, descubrir qué quieren realmente los clientes y luego diseñar procesos para satisfacer esas demandas.
Breve reseña histórica Tradicionalmente, la palabra proceso se asociaba a repetición, evocando imágenes de carpetas sobre escritorios que detallaban cada pequeño detalle de los flujos de procesos. El objetivo del diseño de procesos era proponer el mejor proceso posible que pudiera repetirse exactamente de la misma manera cada vez. Sólo en la década de 1990 la idea se escapó de esta camisa de fuerza. Un libro de 1992 sobre este tema, escrito por Tom Davenport, colocó la informática en el centro de la mejora del proceso. Sólo un desafío como la innovación de procesos, llegó a sugerir, podría brindar un alcance total a su potencial. El concepto de la excelencia de procesos une dos ideas que eran actuales en la década anterior al libro de Davenport. Ellas eran las ideas de excelencia (véase página 88), difundidas por Tom Peters y Robert Waterman en su best seller de 1982, y las ideas de Michael Porter sobre cómo las firmas obtienen una ventaja competitiva (véase página 39). Detrás de la ventaja competitiva yace una nueva forma de considerar a una firma como una serie de actividades, unidas en lo que Porter llamaba una “cadena de valores”. Diversos escritores siguieron desde allí para desarrollar conceptos basados en la idea de una cadena unida de actividades (o procesos). El mismo Michael Porter ha dicho que las ideas sobre los procesos se sitúan cercanas a sus propias teorías basadas en la actividad. La bibliografía sobre reingeniería emplea el término procesos. A veces es sinónimo de actividades. Otras se refieren a las actividades o grupos de actividades que afectan las unidades organizativas. Sin embargo, en cualquier caso, la noción esencial es la misma; tanto los temas estratégicos como los operativos se comprenden mejor en el nivel de las actividades. En 1997, Hammer tomó la postura de que “los procesos son el tema organizacional clave para las compañías en el siglo XXI. La excelencia en los procesos es lo que distinguirá a las organizaciones exitosas de las relegadas”. Agregó, consciente de quienes eran los beneficiarios de la mayoría de las ideas comerciales recientes: “La capacidad de ayudar a las compañías a que logren la excelencia de
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
178
procesos es lo que distinguirá a las compañías consultoras principales de aquellas que siguen a la manada”. Bibliografía recomendada Davenport, T., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, 1992. Hammer, M., “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, julioagosto de 1990. Building Process Excellence, Lessons from the Leaders, Londres, The Economist Intelligence Unit, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
179
Ciclo de vida de un producto Ésta es la idea de que todos los productos nacen, viven y mueren, y que de ben ser diferenciados y comercializados teniendo en cuenta esa idea. Incluso cuando se lanza un nuevo producto, su fabricante debe prepararse para el día en que tenga que morir. Sus ventas y ganancias comienzan a un nivel bajo, aumentan (se espera) a un nivel alto y luego vuelven a caer a un nivel más bajo. A veces en el ambiente del marketing se hace referencia a este ciclo simplemente como PLC (por su sigla en inglés). Philip Kotler, una de las autoridades más importantes del mundo del marketing, divide el ciclo de vida del producto en cinco fases distintas. 1
2 3 4
5
Desarrollo del producto. La fase en que una compañía busca un nuevo producto. Los nuevos productos no tienen que ser nuevos e “inesperados” (como el reproductor de videocasetes o el disco compacto). Pueden ser solamente adiciones a las líneas de productos actuales (el primer cigarrillo con filtro, por ejemplo) o mejoras a los productos actuales (un nuevo polvo para blanquear la ropa). Introducción. Los costos del producto aumentan abruptamente a medida que el gasto más pesado de publicidad y marketing de cualquier producto comienza a tener efecto. Crecimiento. A medida que el producto comienza a ser aceptado en el mercado, la compañía empieza a recuperar los costos de las dos primeras fases. Madurez. Por ahora, el producto es ampliamente aceptado y el crecimiento disminuye. No obstante, al poco tiempo, un producto exitoso en esta fase estará bajo la presión de los competidores. El productor tendrá que comenzar a gastar nuevamente para defender la posición de mercado del producto. Disminución. La compañía ya no podrá evitar la competencia, o cierto cambio en los gustos o el estilo de vida del consumidor harán que el producto sea redundante. En este punto la compañía tiene que decidir cómo hacer que la vida del producto llegue a su fin. ¿Cuál es el mejor juego final que se puede jugar?
Aunque los gerentes saben que un nuevo producto seguirá este ciclo, no están seguros de cuándo comenzará cada fase y cuánto tiempo durará cada una. A pesar de que pareciera que algunos productos han existido siempre (por ejemplo, los cereales Kellogg o las cámaras Kodak), los productos que llevan esos nombres hoy en día son totalmente diferentes de los que portaban la misma marca hace cincuenta años. La continuidad del nombre de la marca ayuda a ocultar el hecho de que el producto mismo ha atravesado varios ciclos de vida. Por definición, los productos de moda tienen un ciclo de vida más corta y por lo tanto, tienen menos tiempo para obtener beneficios. A veces, se realiza una distinción entre los artículos de moda, como las vestimentas, y las modas pasajeras, como las rocas mascota. No siempre es inmediatamente obvio en qué categoría se ubica un producto. Cuando se presentaron por primera vez a comienzos de la década de 1980, los patines en línea pudieron ser una novedad efímera. Pero veinte años más tarde aún seguían vendiendo en cantidades, establecidos firmemente en la
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
180
etapa madura de su ciclo de vida. Pueden no estar destinados para el ciclo de vida que tiene el cereal, pero ya han sobrevivido a muchas modas en apariencia más permanentes. Bibliografía recomendada Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 11ma. edición, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2002. Schewe, C. D. y A. W. Hiam, The Portable MBA in Marketing, New York y Chichester, John Wiley, 1998. Treacy, M. y Wiersema, F., The Discipline of Market Leaders, Reading, MA, Perseus Publishing, 1997; Londres, Profile Books.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
181
Círculo de calidad De acuerdo con el Quality Circles Handbook (Manual de círculos de calidad): Un círculo de calidad es un pequeño grupo de entre tres y doce personas que hacen un trabajo igual o similar, que se reúnen voluntariamente de manera regular una hora por semana durante tiempo pagado, por lo general bajo el liderazgo de su propio superviso, y están entrenados para identificar, analizar y resolver algunos de los problemas en su trabajo, presentando soluciones para administrar y, cuando sea posible, implementar soluciones ellos mismos. En un sistema introducido por primera vez por una gran cantidad de firmas japonesas que apuntaban a involucrar a todos los empleados de la firma en cada nivel para estimular la calidad de la organización. Existen dos partes principales para la tarea del círculo de calidad: la identificación de los problemas, y la sugerencia de soluciones. Un objetivo secundario es estimular el estado de ánimo del grupo a través de la asistencia a los encuentros y ofrecer una oportunidad formal para tratar los temas relacionados con el trabajo. Las reuniones se realizan de manera organizada. Un presidente las dirige sobre la base de una rotación y se prepara una agenda. También se levantan actas, que sirven como un medio útil para seguir las propuestas y su implementación. Se ha descubierto que el éxito de los círculos de calidad depende fundamentalmente de la cantidad de apoyo que puedan obtener de la dirección y de la cantidad de entrenamiento que los participantes reciben para los procedimientos y objetivos de los círculos. Breve reseña histórica A Kaoru Ishikawa, un profesor de la Universidad de Tokio que murió en 1989, se le atribuye gran parte del desarrollo de la idea de los círculos de calidad. Ellos crearon gran conmoción en Occidente durante la década de 1980, en una época en la que cada técnica de administración japonesa fue tratada con gran respeto. Muchas firmas de Europa y los Estados Unidos las establecieron, incluyendo Westinghouse y Hewlett-Packard. En la década de 1980 se declaró que había 10 millones de personas que participaban en círculos de calidad sólo en la industria japonesa. No obstante, el método también fue objeto de gran cantidad de críticas. Incluso Joseph Juran, uno de los dos germinadores norteamericanos de la idea de la calidad en la posguerra (el otro fue W. Edwards Deming), consideró que los círculos de calidad eran bastante inútiles si la administración de la compañía no se capacitaba en los principios más generales de la gestión de la calidad total (véase página 222).
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
182
Otros criticaron la forma en que la idea se transfirió de una cultura a la otra sin ningún intento por ajustarla a las tradiciones locales. Sugirieron que la idea puede adaptarse sin dificultades a la fuerza de trabajo participativa de Japón, pero en las sociedades occidentales más individualistas a menudo se convirtió en la cacería formal de chivos expiatorios para los problemas identificados por el sistema. La intención original era que debía ser una búsqueda colectiva para solucionar esos problemas. Los círculos de calidad cayeron en desgracia a medida que se los veía incapaces de cumplir con su promesa. Un estudio realizado en 1988 descubrió que el 80% de una muestra de grandes compañías en Occidente que introdujeron círculos de calidad a comienzos de la década de 1980 los abandonaron antes del final de la década. En su libro Quality, a Critical Introduction, John Beckford cita el ejemplo de un minorista occidental que tomó casi todas las medidas equivocadas del plan. Éstas incluían las siguientes: Capacitar sólo a gerentes para ejecutar círculos de calidad, y no al personal en los puntos de venta minoristas donde se esperaba que participaban. Establecer círculos en los que los gerentes se nombraban ellos mismos como líderes y hacían que sus secretarias levantaran las actas. Esto mantenía la actual jerarquía que los círculos de calidad querían terminar. Esperar que el personal asistiera a las reuniones fuera de las horas de trabajo sin que se les pagara. Ignorar los verdaderos problemas planteados por el personal (por ejemplo, sobre los horarios de apertura de los puntos de ventas) y concentrarse en aspectos superficiales (¿había suficientes ceniceros en el área de recepción del cliente?). Bibliografía recomendada Beckford, J., Quality: A Critical Introduction, 4ta. Edición, Londres, Routledge, 2002. Crosby, P., Quality is Free, Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1980. Hutchins, D., Quality Circles Handbook, Londres Pitman, y Nueva York, Nichols, 1985. Ishikawa, K., What is Total Quality Control?, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1985. Juran, J., Juran on Planning for Quality, Nueva York, Free Press, 1988.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
183
Reingeniería La idea de la reingeniería se presentó por primera vez en un artículo del Harvard Business Review de julio-agosto de 1990 escrito por Michael Hammer, profesor de Ciencias de computación del MIT. Prometía un enfoque novedoso para el cambio corporativo y sus inventores lo describieron como una “reconsideración fundamental y un rediseño radical de los procesos comerciales para lograr mejoras sorprendentes en algunas mediciones cruciales de rendimiento, como costo, calidad, servicio y velocidad”. La técnica incluía el análisis de los procesos centrales de una compañía y la reorganización de éstos en una forma más eficiente, que no contemplara las distinciones funcionales de largo arraigo (pero muchas veces irrelevantes). Por ejemplo, los silos funcionales a menudo protegían la información y su propia posición en el esquema de las cosas. En el mejor de los casos, el sistema no era eficiente. Fraccionar los silos funcionales en sus diferentes procesos y reorganizarlos en forma menos vertical dejaba al descubierto lo superfluo y obligaba a las corporaciones a buscar nuevas maneras de lograr eficiencia. A este método se lo solía denominar “reingeniería de procesos comerciales”. Pero sus creadores, Hammer y James Champy, albergaban mayores aspiraciones. Afirmaban que la reingeniería tenía mayor importancia que los meros procesos. Se aplicaba a todas las partes de una organización y poseía un objetivo elevado. “Creo que éste es un trabajo de ángeles”, expresó Hammer en uno de sus momentos de mayor imaginación. “En un mundo en el que tantas personas tienen tantas necesidades, es un crimen ser tan ineficiente”. Sin embargo, muchos analistas vieron a la reingeniería como un regreso a las ideas mecanicistas de Frederick Taylor (véase “Administración científica”, en la página 190). Otros la consideraron una justificación intelectual muy superficial para reducir personal, un proceso de recorte que se imponía en muchas corporaciones debido al desarrollo de la informática. Una de las fallas de la idea, que los mismos creadores reconocieron, fue que la reingeniería se convirtió en una estrategia que los gerentes sólo querían imponer en los demás pero no en ellos mismos. El libro de seguimiento de Champy fue llamado intencionalmente Reengineering Management (Reingeniería del management). “Si sus empleos y estilos se dejan básicamente intactos, al final los gerentes socavarán la estructura misma de sus empresas reconstruidas”, escribió Champy en 1994, con gran visión de futuro. Breve reseña histórica La idea de la reingeniería fue desarrollada a comienzos de la década de 1990 por Michael Hammer y James Champy, presidentes de la consultora de management CSC. Siguió el camino clásico de las ideas que se hacen populares en el área de administración: se origina en una investigación académica universitaria, pasa por el marketing de una consultora de administración de empresas y un best seller, y llega como una supuesta panacea para todos los males de la compañía. Desde luego, eso es algo en lo que nunca nadie se convierte, ni ella ni ninguna otra idea novedosa de
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
184
administración. Tuvo la gran ayuda de que los autores del libro (Hammer en particular) eran fuentes citadas con frecuencia. Algunas organizaciones grandes implementaron la idea de la reingeniería con éxito considerable. Por ejemplo, la compañía de tarjetas Hallmark, rediseñó completamente su proceso de productos nuevos; y la reingeniería que realizó Kodak en su proceso de fabricación de película blanco y negro acortó a la mitad el tiempo de entrega de los pedidos. A mediados de la década de 1990, el término “reingeniería de procesos” había pasado a asociarse en gran medida con lo superfluo que parecía acompañarla inevitablemente. Debido a ello, CSS cambió sutilmente el nombre del servicio que ofrecía y pasó a llamarlo BPI (mejora del proceso comercial). En el BPI, los procesos se podían mejorar sin recurrir necesariamente a los despidos. La idea de los procesos de reingeniería se vio impulsada por el desarrollo de la planificación de recursos empresariales. Los sistemas de planificación permitían a las diferentes operaciones de una firma comunicarse entre sí electrónicamente. Por fin, la mano izquierda de la organización sabía lo que estaba haciendo la derecha. Los procesos que atravesaban horizontalmente las diferentes operaciones de una compañía podían ser rediseñados desde el principio. Bibliografía recomendada Champy, J., Reengineering Management: the Mandate for New Leadership, Nueva York, HarperBusiness, 1995; Londres, HarperCollins, 1996. Champy, J. y M. Hammer, Reengineering the Corporation, Nueva York, HarperBusiness, y Londres, Nicholas Brealey, 2001. Hammer, M., “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, julioagosto de 1990. Hammer, M. y S. Stanton, The Reengineering Revolution, Nueva York, HarperBusiness, y Londres, HarperCollins, 1995; Londres, Profile Books.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
185
Conducta satisfactoria Se trata de la idea de que los individuos no buscan maximizar su beneficio a partir de un curso particular de acción (como en la teoría económica clásica), sino que buscan algo que sea lo suficientemente bueno, es decir, satisfactorio. Este proceso, que consiste en manifestar una conducta satisfactoria, posee gran importancia para los consumidores cuando se enfrentan con decisiones de compras en las góndolas. ¿Buscan diligentemente hasta que encuentran la mejor opción? ¿O se conforman con más o menos lo primero que les aparece adecuado? La idea se basa en una visión de limitaciones de la mente humana y fue desarrollada por Herbert Simon, profesor estadounidense de Psicología y Ciencias de la computación en la década de 1960. Simon sostenía que los individuos no pueden, de ninguna manera, tener en cuenta todas las alternativas posibles que se les presentan. No sólo no pueden acceder a toda la información necesaria, sino que incluso si pudieran, la mente no podría procesarla adecuadamente. Por lo tanto, la mente humana se limita a s í misma. Se encuentra, como lo expresa Simon, confinada por “límites cognitivos”. Eso genera un problema para los economistas clásicos, para quienes los consumidores están siempre en busca de lo mejor. Simon sugirió que los individuos, cuando compran, poseen un nivel de aspiración que ellos consideran aceptable aunque no necesariamente óptimo. Luego, revisan una cantidad limitada de opciones una tras otra. Cuando se les presenta una que cumpla con su nivel de aspiración van tras ella. “Mientras que el hombre económico maximiza, selecciona la mejor alternativa entre todas las que están a su disposición, su primo, el hombre administrativo, se conforma, busca un curso de acción que le sea satisfactorio o “suficientemente bueno”, escribió Simon. Algunos ejemplos de satisfacción en la vida comercial cotidiana son un beneficio adecuado o un precio justo. Simon continuó comentando: Debido a que se conforma en lugar de maximizar, el hombre administrativo puede elegir sin examinar primero todas las alternativas posibles de comportamiento, y sin averiguar si en realidad ésas son todas las alternativas. Segundo, debido a que trata al mundo como si estuviera vacío e ignora la interrelación de todas las cosas (tan anonadado ante el pensamiento y la acción), el hombre administrativo puede tomar decisiones con criterios generales relativamente más simples que no hacen demandas imposibles para su capacidad de pensamiento. Por consiguiente, a los grandes negocios pueden dirigirlos mentes pequeñas, pero a las grandes economías (tal vez) no. Uno de los soportes más poderosos de la idea de conducta satisfactoria es el sentido común. “Se adapta bastante bien al conocimiento introspectivo de nuestros propios procesos valorativos, así como a las descripciones más formales de aquellos procesos hechos por los psicólogos que los han estudiado”, expresó Simon. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
186
La idea de conducta satisfactoria ha sido aplicada en una gran cantidad de contextos diferentes. En particular, se ha visto que influye sobre la forma en que las personas responden a los cuestionarios de las encuestas. Las personas que responden a menudo eligen respuestas satisfactorias en lugar de buscar una respuesta óptima. La conducta satisfactoria de ese tipo puede distorsionar enormemente el análisis estadístico tradicional de la investigación de mercado. La idea también ha sido aplicada a los gerentes que intentan resolver problemas. No pueden conocer todas las opciones que se presentan ante una situación en particular, de modo que se limitan a una pequeña cantidad. Después eligen una que les parezca satisfactoria (aunque inevitablemente esté lejos de ser perfecta). Del mismo modo, la estrategia de una compañía se puede determinar de la misma manera. Si se sigue desarrollando el tema, se verá que todos los competidores de una firma simplemente adoptan una conducta satisfactoria, es decir, se colocan en un nivel de desempeño que es satisfactorio pero está lejos de ser óptimo. Por lo tanto, la evaluación por comparación o benchmarking que realiza la industria no puede mostrar nada parecido a la mejor práctica, sino sólo una práctica aceptable. Bibliografía recomendada March, J. G. y Simon, H. A., Organizations, 2da. edición, Cambridge, MA, y Oxford, Blackwell, 1993. Simon, H.A., Administrative Behaviour, 4ta. edición, Nueva York, Free Press, 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
187
Planificación de escenarios La planificación de escenarios es una forma interesante para que las organizaciones piensen en el futuro. Un grupo de ejecutivos se dispone a trazar una pequeña cantidad de escenarios, historias sobre cómo puede transcurrir el futuro y cómo eso podría afectar un tema al que tuvieran que hacer frente. El tema puede ser pequeño; por ejemplo, hacer una inversión particular. ¿Una cadena de supermercados debe invertir millones en más megatiendas fuera de la ciudad y en los encargados de su estacionamiento, o debe invertir en sitios web seguros y en una cadena de camionetas para hacer entregas puerta a puerta? O el tema puede ser más amplio: por ejemplo, un organismo educativo de los Estados Unidos que considera el impacto del cambio demográfico y la necesidad de nuevas escuelas. ¿Se podrá equilibrar el envejecimiento de la población actual con el creciente nivel de la inmigración? En el libro de Peter Schwartz The Art of the Long View, los scenarios se describen así: Las historias que nos pueden ayudar a reconocer y adaptarnos a los aspectos cambiantes de nuestro ambiente actual. Conforma un método para articular los diferentes caminos que podrían existir para usted en el futuro, y encontrar sus movimientos apropiados en cada uno de los posibles caminos. La planificación de escenarios consiste en realizar elecciones hoy sabiendo cómo podrían resultar. La planificación de escenarios es un proceso estructurado. Suele comenzar con un largo análisis sobre cómo los participantes piensan que los grandes cambios en la sociedad, la economía, la política y la tecnología podrían afectar el tema en debate. Desde ahí, el grupo apunta a redactar una lista de prioridades e incluye las cosas que tendrán mayor impacto sobre el tema que se analiza y aquellas cuyo resultado sea el más inseguro. Esas prioridades luego forman la base para esbozar las imágenes básicas del futuro. En encuentros posteriores, preferentemente luego de que los participantes hayan tenido una noche para pensarlo, desarrollan los escenarios. Al mismo tiempo, intentan identificar algunas señales de advertencia, cosas que si hubieran sucedido, habrían sido fuertes indicadores de que un escenario en particular comenzaba a desarrollarse (en el mundo real) en lugar de cualquier otro. Por ejemplo, si el experimento de Levi’s con los jean s a medida diseñados por computadora hubiera sido un gran éxito, podría haber sugerido que los consumidores se estaban alejando de los mercados masivos que se guían por el precio para acercarse a un mundo de productos más personalizados cuya demanda es menos sensible al precio. A los participantes del ejercicio se los estimula a soñar y usar la imaginación. Eso incluye impulsarlos a hacer preguntas extravaganes como “¿Qué pasaría si….?”. En la década de 1980, por ejemplo, la planificación de escenarios obligaba al Pentágono a pensar sobre las consecuencias del fin de la Guerra Fría mucho antes de que nadie pudiera imaginarse que en realidad la guerra terminaría durante el transcurso de su vida. Cuando el precio del petróleo estaba muy bajo a comienzos de la década de 1970, los planificadores de escenarios en Royal Ductch Shell obligaron a la junta de la compañía a considerar las consecuencias de lo que sucedería si el precio del petróleo se cuadriplicaba de un día para el otro mucho antes de que la OPEC lo hiciera realidad. La
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
188
previsión de Shell le sirvió para resurgir de la conmoción del mercado de petróleo en la década de 1970 en mejor situación que sus competidores. La planificación de escenarios se basa en una amplia variedad de disciplinas e intereses que incluye las ciencias económicas, la psicología, la política y la demografía, entre otras. La lista recomendad de bibliografía de la Global Business Network, principal asesora sobre planificación de escenarios, incluye La democracia en América, de Alexis de Tocqueville, así como The Fifth Discipline, de Peter Senge, y El Gatopardo, la arrolladora historia fábula de Giuseppe Tomasi sobre la vida familiar siciliana. Breve reseña histórica La planificación de escenarios surgió a comienzos de la década de 1970 a partir de las ideas de una cantidad de compañías importantes (particularmente, Royal Dutch Shell) sobre la función de planificación corporativa. Fue impulsada por la combinación de dos elementos: El descontento generalizado con las formas de planificar el futuro que existían entonces. Muchas organizaciones se dieron cuenta de lo engañosas queu habían sido las predicciones del pasado, basadas en extrapolaciones en línea recta. El precio del petróleo se incrementó de manera considerable en 1973 y 1978, y lamentablemente demostró lo vulnerable que son los negocios frente a los repentinos vaivenes del mercado. El inusual camino sin dificultades que tuvo el progreso económico desde la Segunda Guerra Mundial los había calmado gracias a una falsa sensación de continuidad. El apego creciente a la idea de que los negocios pueden hacer mejor uso del aspecto no racional de la naturaleza humana. A la cabeza del departamento de Planificación de Shell en ese momento se encontraba Pierre Wack, un belga que había sido convencido de renunciar a la redacción de una revista de filosofía franco-alemana para sumarse a la compañía. En un artículo de Harvard Business Review en 1985 Wack escribió: Los escenarios tratan con dos mundos; el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Buscan hechos pero apuntan a las percepciones dentro de la cabeza de los que toman decisiones. Su objetivo es recolectar información de importancia estratégica y transformarla en nuevas percepciones. Ese proceso de transformación no es común, con frecuencia no ocurre. Cuando funciona, es una experiencia creativa que sorprende (…) y conduce a conocimientos estratégicos más allá del alcance de la mente. La planificación de escenarios es una forma de inyectar el factor “sorpresa” en la planificación comercial. Ha sido (y continua siendo) utilizada por algunas de las corporaciones más grandes del mundo, incluyendo Royal Dutch Shell, Motorola, IBM, AT&T, Disney y Accenture. Bibliografía recomendada
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
189
Schwartz, P., The Art of the Long View, Chichester, John Wiley, 1998. Wack, P., “The Gentle Art of Re-perceiving”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
190
Administración científica La administración científica fue la primera gran idea de administración para alcanzar una audiencia masiva. Pasó rápidamente por los Estados Unidos corporativos de principios del siglo XX. Desde entonces gran parte del pensamiento de la administración ha sido una reacción a la idea o un desarrollo de ella. La idea fue propuesta por primera vez por Frederick Winslow Taylor, un cuáquero de Estados Unidos cuya lápida en Pensilvania lleva la inscripción “Padre de la administración científica”. Como muchos teóricos de la administración que los sucedieron, Taylor se capacitó primero como ingeniero. La administración científica se desarrolló en respuesta a un problema de motivación, que en esa época fue llamado “holgazanería”, un intento de los trabajadores de hacer el menor trabajo posible en la mayor cantidad de tiempo. Para contrarrestar esto, Taylor propuso que los gerentes midieran científicamente la productividad y establecieran objetivos de desempeño altos para los trabajadores. Esta estrategia contrastaba el método alternativo, conocido como “iniciativa e incentivo”, en el que a los trabajadores se los recompensaba con salarios más altos o promociones. Taylor calificó ese método como “venenoso”. La administración científica requirió que los gerentes recorrieran la empresa con cronómetro en mano y un bloc de notas y realizaran estudios del tiempo y los movimientos de los trabajadores de los diferentes departamentos. Eso llevó al sistema de tarifas a destajo en el que a los trabajadores se les pagaba por producción, no por tiempo. Taylor creía que “el objetivo principal de la administración debería ser asegurar la prosperidad máxima para el empleador, junto con la prosperidad máxima de cada empleado”. Los interese de la administración, de los trabajadores y de los propietarios estaban así entrelazados. Quería eliminar “todo el trabajo mental posible” de los obreros, y concentrar toda la acción, en la medida de los posible, en las máquinas. “En el pasado, el hombre había estado primero; en el futuro, la máquina es la que debe estar primera”, le gustaba decir. Encendió un debate sobre el hombre contra la máquina que continuó hasta el siglo XX. Breve reseña histórica Taylor comenzó su carrera en Midvale Steel Works, donde se convirtió en ingeniero principal antes de trasladarse a la Betlehem Steel Company. Allí realizó experimentos para comprobar la validez de la administración científica. Desglosó las tareas manuales en componentes que podían medirse y posteriormente demostró que habían mejorado y generado mayor productividad en la planta. El famoso libro en el que enuncia sus teorías, The Principles of Scientific Management, tuvo un fuerte impacto en el pensamiento de administración posterior. Tuvo influencia en personas como Frank y Lillian Gilbreth, expertos de los Estados Unidos en el tiempo y movimiento; y en los psicólogos industriales, muchos de los cuales lo consideraron un insulto al espíritu humano y se propusieron demostrar que darle rienda suelta a la iniciativa humana produciría
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
191
resultados muy superiores; también ejerció influencia entre los industriales, como los hermanos Michelin (de los famosos neumáticos). Incluso Lenin en un momento exhortó a los trabajadores marxistas a “intentar cada sugerencia científica y progresiva del sistema Taylor”. No obstante esto, el movimiento sindical siempre lo odió. Un sindicalista expresó: “Ningún tirano o traficante de esclavos en el éxtasis de su sueño más delirante buscó imponer sobres su despreciables esclavos una condición más repugnante”. Peter Drucker una vez escribió que Taylor era “el primer hombre de las historia que no daba por sentado el trabajo sino que lo consideraba y estudiaba. Su enfoque del trabajo sigue siendo la base fundamental de su teoría”. En el mundo del despreocupado trabajo de equipo de hoy en día hay muy poco lugar para las ideas de Taylor. Pero algunos consideran que los escritos de individuos como Michael Porter y Michael Hammer, que tienen el objetivo de dividir los negocios en actividades mensurables (y controlables), poseen algo más que una débil resonancia de las ideas mecanicistas de Taylor. Bibliografía recomendada Gilbreth, F. B., Primer of Scientific Management, D. Van Nostrand, 1912. Taylor, F. W., A Piece-Rate System, 1985. Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Harper y Brothers, 1911. Urwick, L. y E. F. L. Brech, The Making of Scientific Management, Management Publications Trust, 1946. Worthy, J., Big Business and Free Men, Nueva York, Harper & Row, 1959.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
192
Segmentación La segmentación es el proceso de dividir el mercado para un producto particular o servicio en una cantidad de segmentos diferentes. Un segmento del mercado para videocámaras por ejemplo, es el grupo de personas que tienen bebés recién nacidos. Otro es el grupo de personas que visitan a familiares que viven en el extranjero. Una vez que ha identificado los diferentes segmentos de su mercado, los fabricantes pueden apuntar sus esfuerzos de marketing y publicidad con más precisión y más productivamente. Los diferentes segmentos se pueden alcanzar a través del canal más apropiado; por ejemplo, se puede llegar a los padres de los recién nacidos a través de revistas especializadas o las clínicas de cuidados prenatales. La transmisión de los beneficios de una marca o un producto a un público no diferenciado no siempre es muy efectiva. Cada segmento de mercado representa una cantidad de clientes potenciales con características comunes. En los mercados de consumo, la segmentación por lo general se basa en lo siguiente: Factores demográficos. Sexo, edad, tamaño de la familia y otros. Geografía. En la mayoría de los países existen marcadas diferencias en cuanto a las preferencias del consumidor de diferentes regiones. El consumo de vino en el norte de Inglaterra por ejemplo, es muy distinto del consumo del sur. Factores sociales. La segmentación clásica es por ingreso y ocupación pero se ha comprobado que esta división es cada vez menos útil. Existen muchas personas extremadamente ricas que no gastan mucho, y viceversa. Así, el foco ahora apunta más hacia el estilo de vida. A fines del siglo XX, los comerciantes se interesaron más en categorizar a los consumidores “por generación” o “tercera edad” en lugar de por el tamaño de sus cuentas bancarias. Los mercados industriales son más difíciles de segmentar que los mercados de consumidores. Las firmas tuvieron problemas para decidir qué factores son útiles para categorizar a sus clientes corporativos. ¿Debería ser por tamaño, industria, sector o geografía? El fabricante de computadoras Hewlett-Packard segmentó a los grandes clientes industriales en cinco categorías diferentes sobre la base del valor de las compras de la compañía y la complejidad de sus sistemas: Grandes compradores con sistemas complejos. Pequeños compradores con sistemas complejos que podrían trasladarse a la primera categoría. Grandes compradores con sistemas simples. Pequeños compradores con sistemas complejos que no pueden trasladarse a la primera categoría, como pequeños negocios con alta tecnología. Pequeños compradores con sistemas simples. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
193
La idea de la segmentación tuvo su apogeo en las décadas de 1960 y 1970. Fue una reacción contra las tácticas de marketing de masas inspiradas por Henry Ford cuando dijo que los clientes podían comprar su automóvil modelo T “en cualquier color siempre que sea negro”. No obstante, muchas de las clasificaciones han demostrado ser cada vez menos útiles; se descubrió que la generación de los bebés nacidos en la posguerra tiene poco en común fuera de su característica definitoria: haber nacido en los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Como John Forsyth, consultor, escribió en McKinsey Quarterly en 1999: “Lamentablemente, son raros los casos fáciles que permiten a los comerciantes establecer diferencias significativas entre los grupos de clientes y luego identificarlas, un fenómeno que llamamos ‘segmentación ejecutable’”En la década de 1990 hubo un cambio en la tendencia de ser cada vez más preciso en la identificación que sólo el 20% de los clientes de combustible eran sensibles al precio. Pero en lugar de intentar identificarlos y brindarles ofertas especiales, apuntó al 80% que no era sensible al precio y cambió el foco del marketing dejando de ofrecer el precio más bajo a las estaciones de servicio. La compañía señala que obtuvo un adicional de US$118 millones por año como resultado. El uso creciente de Internet ha brindado nuevas oportunidades de segmentación. Ofrece oportunidades constantes para capturar información sobre el comportamiento del cliente. Los clientes se identifican a sí mismos y sus características mediante la participación electrónica en grupos de interés particulares y por su comportamiento general en línea. Para muchos comerciantes, esto ha presentado la posibilidad de lo que se conoce como el “mercado de uno”, un mercado separado para cada consumidor individual. El mercado de uno, desde luego, es también el segmento de uno. El último paso en la segmentación no sólo tendrá como centro a los consumidores individuales por sí solos, sino que también tendrá a los consumidores en momentos específicos. Las personas que consumen un paquete de cereales Bisko cada 22 o 23 días deberán comprar otro paquete luego de su desayuno en el día 20; ni antes ni después. Bibliografía recomendada Forsyth, J. y cols. “A Segmentation You Can Act On”, McKInsey Quarterly, nro. 3, 1999. Shapiro, P. B. y T. V. Bonoma, “How to Segment Industrial Markets”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1984.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
194
Las siete eses Las siete eses constituyen un plan desarrollado entre fines de la década de 1970 y comienzos de la siguiente para analizar las organizaciones y buscar diversos elementos que aseguren el éxito (o no). El plan tiente siete aspectos y cada uno de ellos comienza con la letra “s” (en inglés); de aquí la regla nemotécnica: 1 2 3 4 5 6 7
Estrategia: el camino que la organización ha elegido para su crecimiento futuro. Estructura: la forma en la que la organización se conforma; cómo se relacionan sus diferentes partes entre sí. Circuitos: los procedimientos formales e informales que rigen la actividad diaria; hoy en día esto incluye cada vez más la implementación de la tecnología de información. Habilidades: las diversas capacidades de las personas que trabajan para la organización. Valores compartidos: originalmente llamados objetivos superiores, es aquello que influye en un grupo para trabajar juntos por un objetivo en común. Personal: los recursos humanos de una organización. Estilo: la forma en que los empleados de la organización se presentan a sí mismos ante el mundo exterior, los proveedores y los clientes.
Las siete eses ayudaron a cambiar el pensamiento de los gerentes con respecto a la forma en que podían mejorar la compañía. La teoría les decía que no era sólo cuestión de diseñar una nueva estrategia y seguirla (como podrían haber pensado antes). Tampoco se trataba de establecer nuevos sistemas y dejarlos que generaran mejoras. Para mejorar, las compañías tenían que prestar atención a las siete ese al mismo tiempo. Las siete solían subdividirse en dos grupos: las primeras tres (estrategia, estructura y sistemas), a las que se hace referencia como las “eses duras”, y las últimas cuatro, llamadas las “eses blandas”. La teoría se desarrolló en el marco de un progreso asombrosamente rápido de las compañías de fabricación japonesa en las décadas de 1960 y 1970. Se creía que las compañías de Occidente, eran mejores en las eses duras. Pero las japonesas eran mucho más exitosas porque combinaban ambas eses, las duras y blandas. Las siete eses están interrelacionadas, de modo que un cambio en una de ellas tiene repercusión en las demás. Por eso, es imposible que progrese una sin hacer que progresen todas. Para las firmas occidentales, para las cuales las eses duras reciben mucha atención de la administración, ésa es una causa de fondo para explicar su bajo rendimiento. En forma de diagrama, las siete eses suelen representarse en un círculo para transmitir la idea de que todas poseen la misma importancia. Ninguna de ellas es más importante que la otra, aunque Richard Pascale, el gurú de la teoría, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Dijo que éstos “constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros seis”. Ese posicionamiento de los objetivos superiores en el centro del círculo estimuló algunos de los trabajos subsiguientes en la cultura corporativa, ya que la cultura es, en cierto sentido, una combinación de los objetivos superiores de una organización y su estilo.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
195
Breve reseña histórica Del mismo modo que la matriz de crecimiento-participación está muy vinculada a uno de los principales consultores estratégicos (Boston Consulting Group), las siete eses están relacionadas con otro (McKinsey & Co). Fueron la semilla de la que nació la idea de la excelencia y el libro de negocios más popular que se escribió (In Search of Excellence). Las compañías excelentes eran aquellas que sobresalían en cada una de las siete eses. Los autores del libro, Tom Peters y Robert Waterman, trabajaron con Richard Pascale entre fines de la década de 1970 y comienzos de la siguiente desarrollando la idea de las siete eses. Pascale luego expuso la idea en su libro The Art of Japanese Managment, en el que comparaba la compañía japonesa Matsushita con la ITT de los Estado Unidos, con gran ventaja para la primera. Bibliografía recomendada Pascale, R. and Athos, A., The Art of Japanese Management, Nueva York, Simon & Schuster, 1981.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
196
Six Sigma Ésta es una propuesta para la mejora de la calidad basada en el trabajo estadístico de Joseph Juran, uno de los dos pioneros estadounidenses de la gestión de la “calidad” en Japón (véase “Gestión de la calidad total”, en la página 222). Sigma es una letra griega usada en matemáticas para designar la desviación estándar, medida estadística del límite hasta el cual una serie de números o lecturas se desvía de su media. Un Sigma indica una amplia dispersión de las muestras. Si la media es el estándar de calidad requerido para un producto o proceso particular, un Sigma no es muy buena calidad. Cuanto más alto es el número de muestras, más cercanas a la perfección total estarán. En el nivel Six sigma (Seis sigma), hay sólo 3,4 defectos por millón. Puede sonar complicado, pero en la práctica ha resultado atractivo para los gerentes como un modo de poner en vigencia la gestión de calidad. Una de las grandes ventajas es que evita la idea de apuntar a “cero defectos” o la perfección total, un objetivo desalentadoramente inaccesible para la mayoría. Además, presenta un sistema para mejorar la calidad en forma gradual. Las compañías o grupos operativos progresan en Sigma paso a paso, teniendo como objetivo final alcanzar el estado Six sigma, aun así imperfecto. Los programas de computación razonablemente sencillos hacen los cálculos necesarios cuando se les suministran datos acerca de los objetivos (las especificaciones del proceso o producto perfecto) y los logros concretos de la organización. Six sigma suena como algún tipo de aquelarre secreto. Sus defensores insisten en que no es tal. Sin embargo, tiene ciertos atributos de sociedad exclusiva. A quien como miembro de una organización asista a un curso básico de capacitación en Six sigma (y la capacitación es esencial para entender de qué se trata) se lo denomina Green Belt (cinturón verde). Aquel a quien se le asigne el trabajo de tiempo completo como líder de grupo que incursione en un ejercicio Six sigma recibe capacitación posterior y se lo denomina Black Belt (cinturón negro). Además, hay algunos casos especiales que reciben mayor capacitación y son los denominados Master Black Belts (cinturones negros expertos). Su rol es apoyar el ejercicio en toda la organización y vigilar a los Black Belts asegurando que mejoren consistentemente la calidad de rendimiento de su grupo. Breve reseña histórica Motorola fue pionera de Six sigma en los Estados Unidos en la década de 1980 (y lo registró en su compañía como su marca registrada), y lo hizo inmensamente popular en la década de 1990 después que Jack Welch lo adoptara en General Electric. Mikel Harry y Richard Schroeder, los dos hombres que introdujeron el método en Motorola, pasaron a crear la Academia Six sigma, consultora que ha trabajado con compañías como Allied Signal, GE and ABB. En su balance de 2000, el gigante químico DuPont refirió esto: La implementación Six sigma continúa cobrando ímpetu. A fin de año, había alrededor de 1.100 Black Belts capacitados y más de 3.400 proyectos activos. El beneficio bruto de los proyectos activos era de US$700 millones.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
197
En GE, para lograr la calidad Six sigma, un proceso debe producir no más de 3,4 defectos por millón de “oportunidades”. Una oportunidad se define como “una posibilidad de desajuste o incumplimiento de las especificaciones requeridas. Six sigma es una visión por la que luchamos y una filosofía que es parte de nuestra cultura de negocios”. Según la compañía, “Seis Sigma ha cambiado el ADN de GE. Ahora es la forma en que trabajamos; en todo lo que hacemos y en cada producto que diseñamos”. Bibliografía recomendada Brefogle, F.; Implementing Six Sigma, 2da. edición, Hoboken, NJ, John Wiley, 2003. Pande, P. S.; Neuman, R. P. y R. R. Cavanagh, The Six Sigma Way, Nueva York, McGraw-Hill, 2000. www.ge.com/sixsigma/
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
198
Lo pequeño es hermoso Publicado en 1973, Lo pequeño es hermoso quizá sea el titulo más famoso de cualquier libro jamás escrito en idioma inglés. Pero el título no fue concebido originariamente por su autor, E. F. Schumacher. Fue agregado como reflexión de último momento por el editor. El subtítulo del libro es menos atractivo: “Un estudio de economía como si la gente importara”. El título es bastante engañoso porque el libro no es una apología de la pequeñez. Es más una polémica contra la brutalidad de la industria y cómo devasta el medioambiente y el espíritu humano (entre otras cosas). Su portada cita a un historiador, R. H. Tawney: Ya que hasta los hombres más comunes tienen almas, ningún aumento de riquezas materiales los compensará por arreglos que insulten su autoestima y perjudiquen su libertad. Una estimación razonable de organización económica debe tomar en consideración el hecho de que, a menso que la industria quede paralizada por revueltas recurrentes por parte de una naturaleza humana indignada, ésta debe satisfacer criterios que no son puramente económicos. Si se pudieran lograr tanto una industria más benévola como “la humanización del trabajo” con sólo fragmentar grandes firmas en varias pequeñas, lo pequeño sería hermoso por cierto (en el esquema de Schumacher). Pero el mismo Schumacher nunca intentó demostrar que la mezquindad de espíritu tenga relación alguna con el tamaño de la organización en la que se ejerce. Breve reseña histórica El eslogan “lo pequeño es hermoso” se popularizó después de que el gigantismo fuera la tendencia dominante durante gran parte del siglo XX, alimentado en parte por la necesidad de la industria de satisfacer las apetencias de dos guerras mundiales. Cuando éstas ya habían terminado definitivamente, llegaron tiempos de cambio. Después de que se escribió el libro, varios países crearon órganos de gobierno para que examinaran de qué manera se podían eliminar las desventajas que enfrentaban las pequeñas firmas, especialmente en los mercados financieros En consecuencia, se establecieron varios pequeños esquemas en su beneficio, tales como préstamos con bajas tasas de interés y espacios subsidiados para oficinas. El mismo Schumacher era un economista alemán que pasó gran parte de su vida laboral en una organización grande del Reino Unido, el National Coal Board (Concejo Nacional del Carbón). Su experiencia en la empresa lo llevó a creer que las grandes corporaciones sólo eran exitosas cuando trataban de comportarse como varias pequeñas. Escribió lo siguiente: Las organizaciones deben imitar a la naturaleza que no permite que ni una sola célula se torne demasiado grande (…) La tarea fundamental es lograr pequeñez dentro de las grandes organizaciones (…) El gran logro de Sloan en General Motors
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
199
fue estructurar a esa firma gigante de tal manera que en realidad se transformó en una federación de firmas de tamaño bastante razonable. También usó el National Coal Board como ejemplo de una organización grande que había creado varias cuasi firmas dentro de ella. Tales cuasi firmas, él decía, tenían que disponer de mucha libertad “para tener la mayor oportunidad posible de creatividad e iniciativa empresarial”. Hacia fines del siglo XX las grandes corporaciones parecían necesitar apoyo estilo Schumacher. Para entonces, muchas de las fuerzas económicas predominantes se habían decidido a favor de pequeñas empresas. En 1999 los negocios con menos de cien empleados representaban aproximadamente dos tercios de todos los trabajos en los Estados Unidos y un tercio de su PBI. En algunas industrias, las pequeñas firmas eran dominantes: en la industria de viajes, por ejemplo, donde la mitad de toda la facturación en la industria de los Estados Unidos estaba representada por firmas con menos de cien empleados. Simultáneamente, los graduados talentosos preferían cada vez más trabaja para pequeñas empresas donde podían tener mayor responsabilidad a edad más temprana y algo de acción (generalmente como participación en su fuente de empleo). Las pequeñas empresa eran más flexibles y más divertidas. Las grandes empresas, a la defensiva, comenzaron a estudiar maneras de competir con estos advenedizos. Una manera fue aprovechar la reserva de talento de las compañías creando con ellos joint ventures. Esta forma se tornó popular, por ejemplo, en el caso de las grandes firmas farmacéuticas, para ganar acceso a las reservas más ricas de talento de posgrado, que ya no caminaba automáticamente a la deriva. Bibliografía recomendada Davis, R. and Austerberry, T., “Think Small; Win Big”, McKinsey Quarterly, nro. 1, 1999. Schumacher, E. F., Small is Beautiful, Nueva York, HarperPerennial, 1989.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
200
Espacio de control El espacio de control es la cantidad de personas que un gerente puede conducir en forma eficiente. Alguna vez se pensó que había sólo un control ideal basado en alguna capacidad humana fundamental. Los entusiastas buscadores de ese número eran acicateados por la idea de que una vez descubierto sería la clave para la corporación perfecta. Luego los organigramas podrían estructurarse de manera rígida y perfecta para siempre. Con el paso del tiempo, sin embargo, ha habido tantos puntos de vista diferentes acerca del tamaño ideal de tal control que la conclusión inevitable es que cada cual tiene su método y lo que es adecuado para algunas personas no lo es para otras. El espacio ideal está determinado en parte por la naturaleza del trabajo en cuestión. Con artesanos, el número puede ser muy pequeño porque el nivel de supervisión requerida es alto. En la producción en masa, sin embargo, el espacio puede ser diez veces mayor porque cada obrero tiene una tarea por desarrollar claramente definida que requiere un mínimo de control regular. El espacio de control puede ampliarse deliberadamente haciendo más autónomos a los obreros y más capaces de manejarse por sí mismos. También puede ampliarse incrementando el número de pautas y limitando la libertad de cometer errores de los empleados junior. A medida que el espacio de control se amplía, el número de relaciones entre los individuos dentro de una célula de gestión crece exponencialmente (y en forma sorprendente). Un gerente y seis subordinados, por ejemplo, crean 222 relaciones entres los siete; un gerente y 16 subordinados crean más de 500.000 relaciones. Se necesita alguna conducción para esto. Tradicionalmente los gerentes eran remunerados según el número de empleados bajo su espacio de control. Los que estaban en la cima no sólo eran responsables directamente de los empleados que les rendían cuentas, sino también (indirectamente) de los empleados de más bajo nivel que rendían cuentas a subalternos. La ruta hacia mayores recompensas era ascender en la pirámide obteniendo promociones. En las organizaciones con menos niveles gerenciales de fines del siglo XX esta estructura de recompensas debía repensarse. Breve reseña histórica Desde principios del siglo XIX, Eli Whitney experimentaba dando a sus gerentes diferentes espacios de control es su fábrica de armas en los Estados Unidos. Casi doscientos años más tarde los experimentos aún continúan. Los puntos de vista sobre el espacio de control ideal han cambiado con el correr del tiempo y la estructura corporativa también cambió. Durante los primeros sesenta años del siglo XX, los gerentes favorecían la estructura de orden y control basada en gran parte en modelos militares. Los gerentes debían mantener una vigilancia estricta sobre sus subalternos, así que el espacio ideal no podía ser muy grande. Se consensuó que era alrededor de seis. Esto implicaba la construcción de una pirámide empinada con muchos niveles gerenciales, cada uno con seis empleados directamente bajo su supervisión. Dado que el espacio de control y el número de niveles dentro de una organización están interrelacionados, un espacio de control bajo crea una
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
201
organización alta (con muchos niveles), mientras que un alto espacio de control crea una estructura más chata. Después de 1960, sin embargo, los estilos de gestión comenzaron a cambiar, y los métodos de orden y control se consideraban ineficientes. Las organizaciones más chatas, estructuradas menos jerárquicamente y con menor rigor, implicaban espacios de control más grandes. Entonces, el consenso acerca del tamaño del espacio ideal cayó entre 15 y 25. Había también una opinión generalizada de que cinco niveles era el máximo con el que una organización grande podía funcionar eficazmente. La llegada de la organización virtual (véase página 236) forzó a los gerentes a tener otra mirada sobre el concepto. En una organización virtual hay poco control directo. Las personas trabajan cada vez más como unidades independientes, dueñas de sí mismas, ya sea individualmente o en grupos. Tienen acceso a información (electrónica) que fija los límites dentro de los que pueden ser autónomos, pero que al mismo tiempo les permite ser completamente libres dentro de esos límites. En tal entorno, el espacio de control ideal puede ser muy grande. En realidad, ya apenas puede llamarse espacio de control; es más bien un espacio de alianzas y vínculos imprecisos.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
202
Alianza estratégica Una alianza estratégica es un tipo de relación entre dos o más organizaciones que está entre un acuerdo de tercerización en el que las empresas participantes se encuentran en pie de igualdad y una verdadera adquisición. Incluye la concesión de franquicias, licencias y la unión transitoria de empresas. Booz Allen & Hamilton, firma de consultores de gestión y reconocido líder del campo, define una alianza estratégica de este modo: Un acuerdo cooperativo entre dos o más compañías en el que: Se desarrolla una estrategia común en conjunto y todas las partes adoptan una actitud de beneficio mutuo. La relación es recíproca, y cada socio se prepara para compartir fortalezas específicas con el otro, y así dar poder a la empresa. Existe un uso colectivo de recursos, inversión y riesgos para obtener una ganancia mutua. En general, hay dos tipos de alianza estratégica: una bilateral (entre dos organizaciones) y otra en red (entre varias organizaciones). La alianza entre Bank of Scotland y Tesco, por la cual la cadena de supermercados británica brindó servicios bancarios en todos sus locales, fue un ejemplo del primer tipo; el consorcio Airbus y la red de la tarjeta VISA son ejemplos del segundo. Las alianzas estratégicas tienen muchas ventajas: implican un compromiso financiero menor, permiten que las compañías prueben nuevos mercados antes de comprometerse y posibilitan una discreta retirada si el emprendimiento no funciona como esperaban sus socios. Sin embargo, entrar en algo sabiendo (literalmente) que no es gran cosa, y que existe un camino de salida previsto para salvar las apariencias, puede no ser la mejor manera de hacer que la gente esté ansiosa de llegar a buenos resultados. El uso más popular de las alianzas es como medio de probar el mercado extranjero. Por lo tanto, no llama la atención que haya más alianzas en Europa y Asia (donde hay más mercados extranjeros) que en los Estados Unidos. En algunos casos, las alianzas han sido usadas por las compañías porque otros medios de entrar al mercado están cerrados para ellos. De ahí que ha habido muchas en la industria aérea donde los gobiernos son sensibles en lo que concierne a que sus empresas de transporte caigan en manos extranjeras; por ejemplo, la alianza Oneworld, que una Aer Lingus, American Airelines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia y Qantas, y la Star Alliance que une Lufthansa con Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, SAS, Thai Airways, United y Varig. Lo que se considera crucial para una alianza exitosa es un cierto grado de compatibilidad cultural. Se aconseja a las compañías, por ejemplo, que elijan a alguien de su mismo tamaño. Las alianzas entre las muy grandes y las muy pequeñas son difíciles de operar a causa de la significación diferente que la alianza asume en la escala de cada organización.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
203
Se dice que las alianzas se parecen mucho a los casamientos. Los socios tienen que comprender las expectativas de los demás, ser sensibles a los cambios de humor de cada uno y no sorprenderse si la sociedad termina en divorcio. En realidad, muchas compañías incorporan en sus alianzas una especie de contrato prenupcial, un acuerdo acerca de qué ha de suceder con los bienes comunes en caso de divorcio. Breve reseña histórica Las alianzas estratégicas crecieron a una velocidad sorprendente en la década de 1990. Algunas compañías, tales como General Electric y AT&T, realizaron cientos de alianzas. Para hacer una estimación, IBM consolidó casi 1.000 alianzas estratégicas durante la década. Booz Allen & Hamilton calcula que en todo el mundo se formaron más de 20.000 durante el período 1996-1998. Según Accenture, las compañías de Fortune 500 tienen un promedio de entre 50 y 70 alianzas cada una. Las alianzas no siempre han sido exitosas. En 1998, BT y AT&T acordaron unir sus activos internacionales en una sola unión transitoria de empresas que comenzó con un ingreso bruto anual de US$11 mil millones, ganancias anuales de US$1.000 millones y unos 5.000 empleados. En 2001, las dos compañías acordaron la disolución de la unión con un costo considerable. Hacia fines del siglo XX las alianzas estratégicas eran consideradas por las compañías su principal motor de crecimiento. Las otras dos maneras de crecimiento de las compañías, orgánica o por fusiones y compras, se habían agotado en muchos mercados. En ese entorno, la administración de sus redes de alianzas se transforma en una habilidad clave para la corporación. Bibliografía recomendada Bamford, J. y D. Ernst, “Managing an Alliance Portfolio”, McKinsey Quarterly, nro. 3, 2002. Doz, Y. y G. Hamel, Alliance Advantage, Harvard Business School Press, 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
204
Planificación estratégica En griego antiguo, la palabra estrategia significaba el arte del generalato o estrategia militar, el arte de proyectar y llevar a cabo una campaña militar. La palabra inglesa derivada de ella, strategy, fue transferida de sus orígenes militares al mundo de los negocios en los años anteriores al ubicuo MBA (Máster en Administración de Empresas), en una época en que la carrera militar se consideraba la habilitación ideal para un gerente. Al igual que entres los militares, la estrategia era vista en el mundo de negocios como una función de alto nivel, sólo adecuada para la mente del líder supremo y una pequeña unidad táctica de los mejores y más brillantes. La planificación de la estrategia corporativa solía ser una operación oculta que ocurría a intervalos regulares. Aunque los problemas de planificación estratégica atraían a algunas de las mentes más brillantes tanto de los negocios como de la academia, tales mentes podían no acordar en la mejor manera de trabajar en todas las circunstancias. La mayoría podía estar de acuerdo con las pautas generales fijadas por Alfred Chandler, a saber, que la planificación estratégica implica la articulación de objetivos a largo plazo y la adjudicación de los recursos necesarios para lograr tales objetivos. Pero fuera de eso, había pocos temas en común. Igor Ansoff señaló una distinción crucial entre planificación estratégica y lo que llamaba “administración estratégica”. La administración estratégica tiene tres partes: Planificación estratégica. La habilidad de una compañía para transforma los planes en realidad. La habilidad de una compañía para tener el control de su propia resistencia interna al cambio. El análisis de Ansoff estaba basado en su observación de que “a medida que las compañías se tornaban formuladoras de estrategias más hábiles, la transferencia de estrategias a resultados en el mercado quedaba atrás. Esto creaba parálisis por análisis en planificación estratégica y en muchas compañías llevaba a la supresión de planificación estratégica. Henry Mintzberg identificó diez escuelas diferentes de pensamiento sobre planificación estratégica y luego evitó tener que elegir entre ellas diciendo que el término era inadecuado porque, simplemente, formalizaba estrategias que existían. Las estrategias, alegaba, eran visiones, y no planes. Breve reseña histórica En la década de 1960 la popularidad de la planificación estratégica le dio un gran auge al incipiente negocio de consultoras en administración. Como se publicó en la revista Business Week, “se originó una mini industria de sesudas consultoras especializadas (…) se podía tramar una estrategia que dirigiría a la compañía a un triunfo ininterrumpido en forma segura con sólo pensar lo suficiente. Nuevas firmas, tales como el Boston Consulting Group, crecieron rápidamente a causa del éxito con ideas estratégicas como la matriz de crecimiento-participación y la curva de la
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
205
experiencia. Compañías más antiguas, como McKinsey, también crecieron a causa de su habilidad para la planificación estratégica. Sin embargo, en la década de 1980, la planificación estratégica ya había pasado de moda. A medida que las compañías se apretaban el cinturón (en primer lugar, debido a la competencia global, en particular la de los japoneses, y luego, debido a la recesión), comprendieron que el departamento de Planificación estratégica (que inevitablemente contrataba gente cara y de poder) podía recortarse sin mucho dolor. El crecimiento futuro (y la planificación de tal crecimiento) no estaba agendada. Las corporaciones se concentraron más específicamente en mejorar la rentabilidad en activos totales que ya poseían. Eso implicaba de manera ineludible la introducción de tecnología informática, y requería un tipo más técnico de consultor que los refinados presentadores de BCG y McKinsey. General Electric dio el ejemplo cuando recortó su respetado departamento de Planificación en 1983. Jack Welch, presidente de GE en ese momento, opinó que los doscientos directivos senior o más del departamento estaban demasiado concentrados en minucias financieras y no lo suficiente en los nuevos negocios y los mercados visionarios. La planificación estratégica de GE pasó a manos de los gerentes de las doce unidades principales de negocios, que a partir de entonces se reunieron cada verano para realizar sesiones plenarias sobre estrategia. Examinaban tanto el horizonte a corto plazo como para los cuatro años siguientes. No fue hasta mediados de la década de 1990 que la planificación estratégica comenzó a mostrar un resurgimiento. Business Week puso el acontecimiento como tapa en agosto de 1996. “Después de una década de descarnados recortes”, escribió, “los grandes pensadores están nuevamente en la boga corporativa”. Hay dos razones fundamentales para que así sea: Las corporaciones, en especial las estadounidenses, estaban comenzando a pensar de nuevo en el crecimiento. La llegada de Internet y las posibilidades de comercio electrónico eran compañías convincentes y se debía pensar cuidadosamente dónde querían dirigirse en el nuevo mundo de negocios electrónicos. Las compañías como Disney, por ejemplo, nombraban directivos senior específicamente a cargo de planificación estratégica para sus negocios on line. En su reaparición, sin embargo, la planificación estratégica tomó una forma diferente. Evolucionó como un proceso continuo, no como un aquelarre anual o semi anual discreto atendido por algunos selectos (como había sido antes). Nokia, compañía de telefonía móvil, dice que está apuntando a hacer de la estrategia “una parte diaria de la actividad gerencial”. El proceso también comenzó a involucrar a mucha más cantidad de gente, tanto dentro como fuera de la organización. EDS incluyó a más de dos mil de sus empleados en el proceso de planificación estratégica hacia fines de la década de 1990. Sin embargo, Gary Hamel, uno de los gurúes estratégicos de la nueva era, todavía consideraba sorprendente que los jóvenes que vivían más cerca del futuro fuesen los más carenciados en ejercicios de creación de estrategias.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
206
Bibliografía recomendada Ansoff, H. I., Corporate Strategy, Nueva York, McGraw-Hill, 1965. Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, MA, MIT Press, 1990. Hamel, G., “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1996. Mintzberg, H., “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1987. Porter, M., “What is Strategy?”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
207
Estructura La clasificación de las estructuras corporativas y la búsqueda de la estructura óptima han fascinado a los académicos del mundo a lo largo de los años. Max Weber, científico social alemán, sacó la materia de su árido análisis de las líneas formales de autoridad y la convirtió en un estudio sobre cómo se comporta realmente la gente en las organizaciones. Su clásico trabajo, “La teoría de la organización económica y social”, describe tres fases de la estructura. Primero, la etapa carismática, cuando la organización depende de la visión y el ejemplo de un único líder carismático. Luego, llega la organización tradicional, donde se establecen las pautas y se sienta precedente. Y finalmente, hay una etapa burocrática, donde todo se administra con eficiencia tipo máquina. La organización militar es un ejemplo de la tercera etapa. Henry Mintzberg, profesor canadiense, diseñó otra clasificación influyente. Identificó cinco estructuras básicas: 1
2
3
4
5
La estructura simple. Ésta es la de la joven compañía antes de que su fundador con iniciativa empresarial haya debido soltar las riendas. Con frecuencia es autocrático y, tal como Mintzberg señala, vulnerable a un simple ataque cardíaco. Antes de la Revolución Industrial era la única estructura existente. La máquina burocrática. Ésta es la compañía con muchos estratos de gerentes y una cantidad de procedimientos formales. Reacciona al cambio con lentitud y parece mal preparada para el siglo XXI. La burocracia profesional. Ésta es la organización que está consolidada mediante algún tipo de pericia profesional, tal como un hospital o una consultora. Por lo general, es democrática, en parte porque se formó como sociedad. Se comparten las decisiones tanto como las ganancias. La forma particionada. Ésta es la máquina burocrática que ha eliminado mucha de su burocracia. Es una estructura donde hay poca autoridad central, pero la que hay está claramente definida. La adhocracia. Ésta es el tipo de organización que se encuentra con frecuencia en el mundo de la computación, plena de grupos flexibles trabajando en proyectos específicos. También es la estructura que se encuentra en Hollywood y, según Mintzberg, es la estructura del futuro.
La clasificación de Mintzberg abarca una distinción fundamental entre organizaciones verticales (tipos 1, 2 y 4) y horizontales (tipos 3 y 5). En su libro, La organización horizontal, Frank Ostroff define la estructura vertical como aquella que tiene… …múltiples niveles de subordinación y un aparato de toma de decisiones que concentra la autoridad cerca de la cima. “El pensamiento” se delega en el nivel gerencial, “la acción” se logra en un conjunto de departamentos funcionalmente
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
208
distintos poblados por individuos que se concentran en tareas especializadas y generalmente fragmentadas. Históricamente, la mayoría de las organizaciones se ha estructurado de manera vertical. Esa estructura ha sido adecuada a la Revolución Industrial y las necesidades de la producción en masa. Pero se cree que la Era de la Información requiere algo diferente. La organización moderna necesita una fuerza de trabajo con un grado mucho más alto de habilidades medias. También precisa estar mucho más concentrada en el cliente (en la demanda intermitente más que en la optimización del suministro). Tales requerimientos, se argumenta, se satisfacen mejor con una estructura horizontal. Las organizaciones horizontales tienen una cantidad de características que las definen: Hacen de los grupos, y no de los individuos, la unidad central del diseño de organización. Se construyen en torno a procesos centrales de funcionalidad recíproca, no en torno a tareas o funciones. Están mucho más cerca de sus clientes y sus proveedores. Crean una cultura corporativa de apertura y cooperación. Breve reseña histórica En 1962, el clásico texto de negocios Estrategia y estuctura, de Alfred Chandler, promovió la idea de que la estructura de una organización no es algo que deba ser diseñado y considerado en abstracto. Argumentaba que todas las compañías exitosas debían tener una estructura que se combinara con su estrategia. Chandler, historiador economista, basó su teoría en estudios de grandes corporaciones estadounidenses entre los años 1850 y 1920, cuando las compañías estaban transformándose y pasaban de operaciones administradas centralmente en una sola unidad a estructuras tipo paraguas donde una cantidad de unidades comparativamente autónomas compartían ciertos gastos generales, en particular la función de planificación estratégica. Halló los orígenes de las modernas jerarquías gerenciales en el rápido crecimiento de los ferrocarriles estadounidenses. Era necesario tomar decisiones en la vía férrea y sus alrededores, pero al mismo tiempo, en las oficinas centrales, era preciso coordinar todas las operaciones locales. La estructura era impulsada en la organización por acontecimientos externos. En los últimos años, los acontecimientos externos (en particular, la globalización y la creciente importancia de la tecnología informática) volvieron a impulsar a muchos negocios a repensar su estructura. Compañías tan diferentes como General Electric, Ford, Motorola, Xerox y Barclays han adoptado estructuras horizontales con diferentes grados de variedad. La mayoría de las organizaciones en el futuro quizá sean híbridos y tomarán lo mejor tanto de las organizaciones verticales como de las horizontales. Algunos procesos de administración vertical en toda la organización, como la planificación estratégica, las finanzas y los recursos humanos, seguramente se mantendrán para integrar los esfuerzos de los grupos operativos horizontales.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
209
Bibliografía recomendada Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, MA, MIT Press, 1990. Chandler, A. y H. Deams (eds.), Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of Modern Industrial Enterprises, Harvard University Press, 1980. Drucker, P., Concept of the Corporation, New Brunswick, NJ, Transaction Publishers, 1993. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Englewood Cliffs, NJ, y Londres, Prentice Hall, 1979. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, Nueva York, Free Press, 1989. Ostroff, F., The Horizontal Organization, Oxford University Press, 1999. Weber, M., The Theory of Social and Economic Organisation, Nueva York, Free Press, 1997.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
210
Planificación de la sucesión La idea de que hallar un sucesor al presidente actual es un proceso que debería ser planificado y llevado a cabo metódicamente se ha fortalecido en los últimos años. Hay dos tipos de literatura sobre la materia: La que estudia maneras de encontrar un sucesor en la empresa familiar (o pequeña empresa privada). Aquí las dificultades suelen estar relacionadas con que el incumbente/fundador no puede asumir su propia muerte, o su incapacidad para decirle a su querido segundo hijo que (después de su muerte o jubilación) sólo puede haber un presidente. La que estudia maneras de encontrar un sucesor del presidente de una gran corporación pública. El foco aquí ha cambiado en años recientes ampliando su circunscripción. A pesar de la insistencia de algunos escritores sobre el hecho de que encontrar un sucesor es la mayor responsabilidad de un presidente, para ninguna compañía es un tema que sólo atañe al presidente. Si se los dejase hacer su voluntad, los presidentes, como cualquiera de nosotros, se inclinarían a reemplazarse con un clon (basándose en que, sin duda, ellos eran la mejor persona imaginable para el puesto). En ambos casos (en la empresa familiar y en la compañía pública), hay acuerdo general con respecto a que no es atinado dejar la elección de un sucesor para último momento. Cualquier presidente futuro necesita ser conducido y tener un período de adaptación cuando recibe el bastón de mando. Según A. Turner Foster, del Centre for Creative Leadership (Centro del Liderazgo Creativo): La habilidad de desarrollar liderazgo en la generación sucesora es crucial para la supervivencia y el crecimiento de las empresas familiares administradas por la propia familia. Para hacer una transición exitosa de una generación a otra, las empresas familiares deben diseñar un proceso de conducción y desarrollar a la generación sucesora de la familia para que sean líderes calificados. Las firmas acuden cada vez más a consultores o cazatalentos externos para que las asistan en la elección del siguiente presidente. Estas personas ajenas a la empresa pueden sugerir un candidato interno adecuado o tratar de tentar a uno externo para el puesto. Su trabajo es el de un casamentero: unir el conjunto de habilidades de un candidato en particular con un conjunto de requerimientos para el puesto. Estos requerimientos deben ser diferentes de los solicitados para el presidente anterior, ya que la empresa tiene que haber cambiado durante ese tiempo. Se pueden identificar una cantidad de diferentes tipos de sucesores: La persona de la empresa ajena a la empresa. Un empleado cuyo estilo de liderazgo sea totalmente diferente del de su predecesor. Este tipo de designación se hace en una compañía que necesita un cambio drástico de dirección estratégica, ya sea porque ha estado pasando períodos inactivos, o porque desea buscar crecimiento después de un
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
211
período de consolidación. Una designación clásica de un extraño-interno fue la de Sir John Harvey-Jones como presidente de ICI en 1982. La persona ajena a la empresa-de la empresa. La persona que sabe mucho de la compañía per no trabaja para ella en realidad. Esta persona tiene el punto de vista objetivo del extraño, pero no la completa ignorancia, que es la desventaja principal del extraño. Ejemplos de este tipo incluyen una cantidad de consultores en administración que han ido a compañías que asesoraron o ex empleados que pasaron algún tiempo trabajando en otro lugar antes de dar un salto progresivo al puesto máximo. El ganador de la carrera de caballos. El candidato interno al que públicamente se lo enfrenta con otros candidatos internos y se le pide que compita por el puesto. Son ejemplos clásicos de ese tipo de sucesión la carrera de tres caballos organizada pro Walter Wriston para decidir quién sería su sucesor en Citicorp en 1984 (el ganador fue el entonces jovencito John Reed), y la carrera, también entre tres, ganada por Jeffrey Immelt para suceder a Jack Welch en la conducción de General Electric en 2001. El mimado del jefe. El candidato elegido a dedo y preparado durante largo tiempo por el presidente en ejercicio. Cuando Lord Weinstock era jefe de GE, la compañía de ingeniería más grande del Reino Unido, preparó a su hijo, Simon, para que lo sucediera. Simon murió prematuramente y la compañía quedó en manos de un extraño (George Simpson) que sucedió a Lord Weinstock. Para la fecha en que Lord Weinstock murió en 2002, Simpson había cambiado el nombre de la compañía (a Marconi) y la había llevado desatinadamente a la industria de las telecomunicaciones y casi a la quiebra. Breve reseña histórica Hasta las últimas dos décadas del siglo XX, la mayoría de los presidentes de grandes compañías eran designados desde adentro de la organización. Una larga experiencia en los negocios de la compañía se consideraba la aptitud más importante. Sin embargo, hacia fines de siglo, muchos más gerentes ambiciosos cambiaban de empleador a mitad de sus carreras. En 1988, en promedio, un ejecutivo trabajaba en menos de tres empleos durante toda su vida; diez años más tarde, ese promedio se había elevado a más de cinco. Se tornó mucho más común que los gerentes de primera línea fueran ajenos a la empresa. Manfred Kets de Vries, profesor de INSEAD, una escuela de negocios internacional cerca de París, opinaba que los “triunfadores” de fines de la década d e1990 “son como ranas en una carretilla: pueden saltar de ella en cualquier momento”. Cuanto más saltan como ranas, más ingeniosas tendrán que ser las compañías para retenerlos en la misma carretilla por suficiente tiempo como para llegar a la cima. Bibliografía recomendada Levinson, H., “Conflicts, that Plague the Family Business”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1971. Vancil, R. F., Passing the Baton, Harvard University Press, 1987.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
212
Zaleznik, A., “Managers and Leaders: Are they Different?”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1977.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
213
Análisis FODA FODA es una regla mnemotécnica útil para asistir a los planificadores cuando reflexionan acerca de estrategias corporativas. Quiere decir fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas ¿Qué son los FODA de una organización? ¿Cómo se pueden manejar para que optimicen su funcionamiento? El proceso suele comenzar con una lista de los ítems bajo los cuatro encabezamientos; por ejemplo, una fortaleza particular podría ser una mano de obra especializada o alguna patente valiosa en la actualidad. Se le dan puntos de acuerdo con su probabilidad de ser temas principales en el entorno empresarial de la compañía durante los años siguientes. Si está por comenzar un período de recesión y se deben despedir empleados, una mano de obra especializada podría ser una debilidad. Sin embargo, si se espera un período de auge, será una fortaleza. Las cuatro características pueden dividirse en dos grandes dimensiones. Interna/externa. Las características internas son las propias fortalezas y debilidades de la compañía. Analizarlas es una cuestión de analizar el estado de la compañía. Son cosas que ya existen. Las externas son las oportunidades de la organización y las amenazas a su funcionamiento futuro. Existen sólo en el horizonte, y son menos fáciles de evaluar y medir. Surgen de, por ejemplo, cambios en tecnología, demografía o política gubernamental. Positiva/negativa. Son positivas las fortalezas y oportunidades, y negativas las amenazas y debilidades. El análisis FODA puede aplicarse a varios aspectos diferentes de los negocios de una compañía, tales como su aptitud o su conocimiento. La simplicidad y solidez intuitiva del marco han ayudado a hacerlo inmensamente popular tanto en las corporaciones como en los gobiernos. No obstante, tampoco han faltado las críticas. Una de las principales ha sido que el análisis FODA de pende invariablemente de juicios subjetivos. Las medidas objetivas de todos los ingredientes del balance simplemente no existen. Algunos opinan que eso no importa porque el proceso de hacer el análisis es más importante y revelador que los resultados del análisis en sí mismos. El viaje es más importante que la llegada. Según otros críticos: Raramente hay alguna verificación de los ítems de la lista. No hay ningún intento de unificar los mismos ítems cuando se los encolumnan en diferentes categorías. La distinción entre temas internos y externos no siempre es clara. No hay un proceso para incrementar la precisión del análisis. El análisis FODA ha sido usado para considerar no sólo la posición competitiva de diferentes compañías, sino también la posición competitiva de diferentes países. Un análisis de las ventajas y desventajas competitivas de Alemania en 1999, por ejemplo, halló que las fortalezas del país
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
214
residían en su mano de obra calificada y educada. Entre sus debilidades estaban sus altos costos sociales y laborales. Bibliografía recomendada Hill, T. y R. Westbrook, “SWOT analysis: it’s time for a product recall”, Long Range Planning, febrero de 1997. Pickton, D. W. y S. W. Wright, “What’s SWOT in strategic analysis?”, Strategic Change, Vol. 7, nro. 2, marzo-abril de 1998. Weihrich, H., “Analysing the competitive advantages and disadvantages of Germany”, European Business Review, vol. 99, nro. 1, 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
215
Sinergia La palabra proviene del griego antiguo y significa “trabajo en conjunto”. Andrew Campbell y Michael Goold, académicos británicos, la definen como “vínculos entre unidades de negocios que tienen como resultado la creación de un valor adicional”. Y continúan diciendo “un Santo Grial para las grandes empresas con múltiples unidades”. Es algo similar a la piedra filosofal: parece que se crean valores extras sin consumir recursos. El usufructo del negocio que proviene de tal interacción cooperativa con frecuencia no se distingue lo suficientemente bien del que proviene de la combinación de dos negocios de tal manera que cree valor. La sinergia o interacción es pasiva, sucede cuando dos cosas se unen independientemente de qué más hacen. Si una empresa compra a uno de los proveedores más importantes, la sinergia proviene del hecho de que ahora es un cliente preferido, y no de la reorganización posterior de los depósitos del proveedor para que estén más convenientemente ubicados para su nuevo dueño. Según Campbell y Goold, hay seis áreas dónde la sinergia se puede amortizar en los negocios: Mediante el know-how compartido. Mediante la coordinación de estrategias. Compartiendo recursos tangibles, tales como centros telefónicos de atención al cliente o fletes de transporte. Mediante la integración vertical (véase página 234). Combinando el poder de negociación de ambas organizaciones, especialmente con los proveedores. Por ejemplo, para la fusión Daimler/Chrysler, era una finalidad clave hacer considerables ahorros de esta manera. Combinando fuerzas para crear nuevos negocios. Breve reseña histórica La sinergia ha sido usada como una parte de la justificación de casi todas las tomas de poder desde que Alejandro se instaló en Egipto. En el siglo XX la idea fue propagada por una antropóloga, Ruth Benedict, que usaba el término cuando, durante la Segunda Guerra Mundial, escribía sobre las comunidades en las que se premiaba la cooperación y era ventajosa para todos. La idea fue tomada y llevada al mundo de los negocios por Abraham Maslow. Se adecuaba al modelo de estructura de organización no autoritaria de Maslow. La sinergia tiene un lugar bien definido en el marco conceptual bien fundamentado de la cadena de valores, la idea de la firma como cadena de actividades relacionadas (o de grupos de actividades). Michael Porter, por ejemplo, escribió lo siguiente:
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
216
La habilidad de agregar valor compitiendo en negocios múltiples puede entenderse en términos de compartir actividades de transferencia de habilidades de propiedad exclusiva a todas las actividades. Eso permite que la esquiva noción de sinergia se transforme en algo concreto y riguroso. Las promesas de sinergia muchas veces han sido difíciles de cumplir. Como Campbell y Goold indicaron: “Las iniciativas de sinergia con frecuencia no llegan a las expectativas de la administración”. Los autores citan el ejemplo de una firma de consultores en la que, para obtener sinergia, los especialistas de IT se fusionaron con los especialistas de estrategia, hasta el día en que la gente de IT supo que los de estrategia tenían una escala totalmente diferente de pago y gratificación. Todos los beneficios de la sinergia se perdieron en un instante. Los autores terminan su artículo citando el credo de los médicos. “Primero, asegúrate de no causar daños”. Bibliografía recomendada Goold, M. y A. Campbell, “Desperately Seeking Synergy”, Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
217
Transferencia de tecnología Cómo hacer que la tecnología pase –de sus orígenes, en el laboratorio de la corporación o gobierno, al mercado comercial dónde pueda dar ganancias para sus inventores y los que participen en él – ha sido un tema de larga data tanto para las corporaciones como para los gobiernos. La transferencia de tecnología puede incluir dispositivos físicos y equipos, o puede ser intangible; puede implicar tanto conocimiento como know-how técnico. La transferencia puede ocurrir en muchas direcciones diferentes, desde el sector público al privado, por ejemplo (de universidades estatales a empresas comerciales), o de países ricos a pobres. También puede ocurrir de muchas maneras diferentes, vía proyectos de investigación conjunta, acuerdos de cooperación, permisos de exposiciones mercantiles. Un informe de 1992 de la ONU sobre transferencia de tecnología declaró esto: Ahora la tecnología consiste en hardware (bienes de capital), software y servicios (habilidades humanas en ingeniería, por ejemplo). Ahora la innovación proviene en su mayor parte de las mismas corporaciones, más que de instituciones académicas o laboratorios de investigación. Aunque mucha innovación se origina en el país de origen de la multinacional, las subsidiarias y filiales con frecuencia son responsables de su modificación para adecuarse a la situación local. Las corporaciones exportan tecnología de maneras diferentes. Por ejemplo: Venden productos nuevos o mejorados a nuevos mercados en el extranjero. Hubo una época en que laso japoneses tenían la fama de desarmar los nuevos productos importados para analizar su tecnología. Pero no eran los únicos. Obtienen patentes en países extranjeros con la finalidad de venderlas u obtener permisos para usarlas. Una vez que caduca, la tecnología que la protege ya es conocida públicamente. Brindan asistencia técnica como parte de un amplio contrato con un gobierno o firma extranjera. Este tipo de contrato condicional se tornó más y más común en los últimos años del siglo XX cuando los países en vías de desarrollo presenciaban una competencia internacional en aumento para emprender sus proyectos en grandes obras públicas. “Sí, puede edificar mi central eléctrica, pero querría pericia técnica como parte del precio”. Hacen inversiones extranjeras directas (FDI). Mediante la compra de una parte sustancial de una corporación extranjera, las multinacionales no solo inyectan capital, sino también (hasta cierto punto) habilidades de producción y su know-how en administración. A causa de esta actividad, las multinacionales son cruciales para cualquier tentativa global de mejorar la transferencia de tecnologías apropiadas para los países más pobres.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
218
Sin embargo, existen barreras importantes para la transferencia de tecnología cuando se cruzan las fronteras. Las barreras incluyen las siguientes: Bajos costos de mano de obra local. Éstos pueden desalentar la aplicación de tecnologías de ahorro de mano de obra porque cambian radicalmente el equilibrio en cualquier análisis de costo-beneficio de la introducción de nuevas tecnologías. Falta de infraestructura local. No vale la pena, por ejemplo, introducir técnicas de venta directa en un país que no tiene una red telefónica amplia. Falta de educación o habilidades locales. En particular, eso significa habilidades de gestión. Tiene que haber un cierto nivel de sofisticación organizacional para que las firmas se beneficien con muchas tecnologías. Barreras culturales y/o de idioma. Aunque cada vez en mayor medida el inglés (o, el tecnoestadounidense, para ser más precisos) es el idioma de la ingeniería, el idioma constituye una barrera para la enseñanza de, por ejemplo, la administración de la cadena de suministros a hablantes de Suahili. De manera similar, la cultura es una barrera para la transferencia de todo tipo de productos de alta tecnología, desde píldoras anticonceptivas hasta alimentos genéticamente modificados. Breve reseña histórica La idea de que la transferencia de tecnología, tanto dentro de los confines de un país como cruzando las fronteras, es un elemento importante para el crecimiento económico (y no abunda) llegó tarde a los economistas. Las teorías de comercio clásicas, tales como las de David Ricardo, no la tomaron en cuenta. En el Londres de principios del siglo XIX, el impacto espectacular en la producción industrial de invenciones como la hiladora multi bobina y la locomotora de vapor todavía no se había sentido. Hasta el siglo XX, los únicos factores de la producción que se discutían eran la tierra, el trabajo y el capital. No fue hasta 1966 que Raymond Vernon, profesor de Asuntos Internacionales de Harvard nacido en Rusia, relacionó formalmente la propagación internacional de innovación con el mercado internacional y sus ciclos. Huelga comentar que en el siglo XIX había considerable transferencia de tecnología a través de la frontera, en particular entre el Reino Unido y los Estados Unidos. Mucha ocurría mediante la migración de personas, que se llevaban consigo sus habilidades y know how técnico a sus nuevos países. Hacia fines del siglo XX, los principales conductos de tecnología a través de las fronteras eran las corporaciones internacionales. Sin embargo, había una preocupación generalizada acerca de la conveniencia de circulación de tecnología entre los proveedores y los usuarios de ésta. Por ejemplo, en los Estados Unidos el gobierno se inquietaba porque la investigación de los laboratorios del gobierno no se transfería al mercado a una velocidad aceptable.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
219
Una de las principales razones para que eso sucediera era que los frutos de la investigación gubernamental solían estar disponibles para todos. Era una buena idea superficialmente, pero impedía que las compañías invirtieran en investigación hecha por el gobierno porque no podían proteger su inversión. En otras palabras, se refrenaban porque los frutos de los laboratorios oficiales estaban automáticamente en el dominio público. En reconocimiento de esa situación, el Congreso de los Estados Unidos promulgó abundante legislación en la década de 1980, que apuntaba a promover la transferencia de tecnología del gobierno federal y proteger la inversión del sector privado. Bibliografía recomendada Jeremy, D. J., Technology Transfer and Business Enterprise, Edward Elgar Publishing, 1994. Vernon, R., Sovereignty at Bay: The Multinational Spread of US Enterprises, Nueva York y Londres, Basic Books, 1971.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
220
Las teorías X e Y La teoría X y la teoría Y fueron diseñadas por Douglas McGregor en su libro The Human Side of Enterprise, de 1960. Plasmaron una distinción fundamental que existe entre los diferentes estilos de administración y fueron la base para mucho de lo que se ha escrito con posterioridad sobre este tema. La teoría X representa el estilo autoritario en el que se pone énfasis sobre la “productividad”, el concepto de un día de trabajo justo, y en los peligros de restringir la producción y adaptar el rendimiento de los trabajadores (limitándolo o aumentándolo) según haga falta a fin de evitar despidos y recompensar el rendimiento (…) Refleja una creencia básica de que l administración debe contrarrestar la tendencia inherente en el ser humano a evitar el trabajo”. La teoría X fue el estilo de administración que predominó en los negocios después de que los sistemas mecanicistas de la administración científica barrieran con todo le que los había precedido en las primeras décadas del siglo XX. La teoría Y representa el estilo participativo de administración que “supone que la gente pondrá en ejercicio el auto direccionamiento y el autocontrol en la realización de los objetivos y el autocontrol en la realización de los objetivos organizacionales en la medida en que estén comprometidos con esos objetivos”. En un sistema así, la tarea principal de la administración es maximizar ese compromiso. La teoría X supone que los individuos son viles y holgazanes, y que constantemente buscan un estímulo externo. Siempre tienen una excusa lista para los incumplimientos: las limitaciones innatas de todos los recursos humanos. La teoría Y, por el contrario, supone que los individuos van al trabajo por impulso propio, porque el trabajo es la única manera en que tienen oportunidad de satisfacer su necesidad (elevada) de alcanzar logros y respetarse a sí mismo. La gente trabajará sin estímulos externos; éste ha sido su destino desde que Adán y Eva fueron expulsados del Jardín del Edén. El hombre debe trabajar para sobrevivir. La teoría Y no le brinda a la administración excusas fáciles para el fracaso. Constituye un desafío para que las personas “innoven, descubran nuevas maneras de organizar y dirijan el esfuerzo humano, aunque reconocemos que la organización perfecta, como el vacío total, es prácticamente inalcanzable”. McGregor instó a las compañías a adoptar la teoría Y. Sólo ella, según él, podría motivar a los seres humanos a los más altos niveles de logro. La teoría X únicamente satisfacía las necesidades físicas más bajas y no podía pretender ser tan productiva. “El hombre es un animal de deseo”, escribió McGregor, “tan pronto como una de sus necesidades se ve satisfecha, aparece otra que toma su lugar”. Hay paralelos con la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, y Maslow tuvo gran influencia de McGregor. Por ejemplo, trató de introducir la teoría Y en el negocio de la electrónica de California, pero descubrió que la idea no funcionaba en su forma extrema. Llegó a la conclusión de que todos los individuos, no importa cuán independientes y maduros sean, necesitan alguna forma de esctructura que los rodee y cierto grado de dirección. Maslow también criticó a la teoría
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
221
Y por su “crueldad” hacia los débiles y hacia aquellos que no podían alcanzar un alto grado de auto motivación. Breve reseña histórica Douglas McGregor murió en 1964, a la temprana edad de 58 años. Tuvo una trayectoria impecable en lo académico, dictó cátedra en la Universidad de Harvard y en el MIT, y fue uno de los primeros profesores de Sloan. Debido a su muerte temprana, no tiene muchas publicaciones. Pero lo que publicó tuvo gran impacto. En 1993 figuró entre los escritores más conocidos en temas de administración, junto con Henri Fayol, un académico francés. Muchas de las figuras de administración más destacadas que lo sucedieron, incluidos Rosabeth Moss Kanter, Warren Bennis y Tom Peters, han reconocido que gran parte del pensamiento moderno sobre administración se remite a McGregor y que su obra influyó sobre las ideas posteriores de liderazgo. En su clásico de historietas Up the Organization, Robert Townsend, ex presidente de la compañía de alquiler de autos Avis, defendió con vehemencia la teoría Y: La gente no odia el trabajo. Es tan natural como el descanso y el juego. No hace falta forzarlos ni amenazarlos. Si se compromete con objetivos mutuos, se conducirá más eficazmente de lo que uno puede conducirla. Pero se comprometerá solamente en la medida en que pueda ver formas de satisfacer su ego y sus necesidades de desarrollo. Bibliografía recomendada Lorsch, J. y J. Morse, “Beyond Theory Y”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1970. Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, IL, Richard D. Irwin, 1965. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Londres, 1985. McGregor, D., Leadership and Motivation, Cambridge, MA, MIT Press, 1966. Townsend, R., Up the Organisation, Londres, Michael Joseph, 1970.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
222
Gestión de la calidad total La gestión de la calidad total (TQM, por su sigla en inglés) es la idea de que controlar la calidad no es algo que se le deja a un “controlador de la calidad”, una persona que está al término de la línea de producción controlando el resultado final. Es (o debería ser) algo que impregna a toda la organización, desde el momento en que la materia prima llega hasta el momento en que salen los productos terminados. La TQM es un sistema orientado al proceso, construido sobre la creencia de que la calidad no es más que satisfacer los requerimientos del cliente. Esos requerimientos se pueden medir, y las desviaciones se pueden evitar por medio de mejoras o rediseños del proceso. La Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM, por su sigla en inglés) dice que las estrategias de TQM se caracterizan por lo siguiente: La excelencia de todos los procesos de gestión, operación y administración. Una cultura de mejora continua en todos los aspectos del negocio. Una comprensión de que los resultados de las mejoras en la calidad tienen como consecuencia ventajas en los costos y un mejor potencial de ganancias. La creación de relaciones más intensas con los clientes y los proveedores. La participación de todo el personal. Prácticas organizacionales orientadas al mercado. Entre las fallas comunes, se incluyen las siguientes:
Falta de compromiso ejecutivo. Expectativas irreales. Imposibilidad de determinar prioridades. Malos métodos para realizar mediciones.
Breve reseña histórica La idea de la administración de la calidad total se desarrolló en diversas firmas japonesas en las décadas de 1950 y 1960. Pero se basó en gran parte en las enseñanzas de W. Edwards Deming y J. J. Juran, estadounidenses, que habían desarrollado los principios inmediatamente después la Segunda Guerra Mundial, sin llamar mucho la atención. Con la ayuda de libros y artículos, como el de David Garvin, publicado en 1983 en el Harvard Business Review que explicaba cómo la práctica de la TQM y otras técnicas en las compañías japonesas las colocaban muy por delante de sus competidores extranjeras, la idea fue más tarde reclamada por los Estados Unidos y adoptada por muchas empresas del país. Europa, que por momentos parecía que quedaba afuera de ese juego de ping pong entre los Estados Unidos y Japón, también reclamó ser el origen de la calidad total. Raymond Levy, presidente de Renault, compañía automotriz francesa, decía a principios de la década de 1990:
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
223
La calidad representa una cultura que nosotros como europeos no tenemos razones para dejar que la monopolicen otros. La Europa de Descartes, la Europa del Iluminismo y el racionalismo, la Europa de la Revolución Industrial y la revolución tecnológica de los dos últimos siglos guarda dentro de sí todos los elementos de método y exactitud que encierra el concepto de la “calidad total”. En los últimos años se han producido reacciones en contra de las implicancias de la TQM, especialmente en los Estados Unidos. Por ejemplo, Florida Power & Light, la primera compañía estadounidense que ganó el premio Deming de gestión de calidad, cortó su programa de TQM debido a las quejas de sus empleados por la excesiva cantidad de papelerío que requería. Douglas Aircraft, subsidiaria de McDonnell Douglas, también interrumpió su programa casi por completo. Newsweek publicó una pintoresca descripción de la decisión adoptada por la empresa aeronáutica: “En Douglas, la TQM parecía otra flor japonesa más de invernadero que nunca estuvo preparada para el pedregoso suelo de los Estados Unidos”. Bibliografía recomendada Crosby, P. B., Quality is Free, Nueva York y Londres, McGraw-Hill, 1980. Deming, W. E., Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge, MA, 2000. Juran, J. J. y F. M. Gryna, Juran’s Quality Control Handbook, 4ta. Edición, Nueva York, McGraw-Hill, 1988. Garvin, D., “Quality on the Line”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983. Hauser, J. R. y D. Clausing, “The House of Quality”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1988.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
224
Verdadero y justo El colapso de compañías como Enron y WorldCom después de la burbuja de Internet demostró la importancia central que tiene el proceso contable para un buen gobierno corporativo. Ambas compañías manipularon las cifras y luego convencieron a los auditores (Arthur Andersen en ambos casos) de aprobar cuentas que, en el mejor de los casos, suscitaban confusión y, en el peor, eran directamente fraudulentas. Los casos pusieron en evidencia el contraste que existe entre el enfoque moderno y el adoptado en los Estados Unidos con respecto a los estados contables y el enfoque británico, más clásico. Las normas contables que rigen en los Estados Unidos se han desarrollado en los últimos años en el marco de la naturaleza cada vez más litigiosa que caracteriza a la vida corporativa del país. Ese contexto presiona al contador estadounidense para que sea preciso con respecto a las normas vigentes que determinan qué se permite y qué no en los estados contables de una compañía. Sin embargo, en el Reino Unido a los contadores se apegan más a la vieja idea de lo que es “verdadero y justo”, a la idea de aceptar que la precisión en materia contable es una quimera y que lo máximo que se puede pretender en una auditoría es que las cifras parezcan ser (para un experto de buena fe, honesto e independiente) un reflejo lo más verdadero y justo posible de la realidad de la empresa. En el Reino Unido, se les pide a los auditores que declaren si los estados contables que están aprobando muestran una “imagen verdadera y justa” de los asuntos de la organización. Aunque ese principio puede invalidar algunos requerimientos legales específicos, no hay una definición legal precias del significado “verdadero” y “justo”. Sin embargo, a pesar de su vaguedad, la Ley de Sarbanes-Oxley (legislación aprobada después de los escándalos contables de Enron y WorldCom) reinstauró el concepto estadounidense de contaduría. Breve reseña histórica Durante la mayor parte del siglo pasado, al menos en el Reino Unido y en muchos países que se rigen por los principios contables británicas, la perspectiva de lo verdadero y justo mantuvo ventajas sobre los partidarios de normas más estrictas. Era el menos infringido de los cuatro principios contables (y el único que no comenzaba con la letra C: los otros tres eran continuidad, consistencia y conservadorismo). Sin embargo, después de los excesos corporativos de la década de 1980, tomaron la delantera los que estaban a favor de acatar reglas rígidas. En forma generalizada, se aceptó la idea de que la libertad que entraña el enfoque de lo verdadero y justo permitió a laos charlatanes de la década de 1980 manipular las cuentas y engañar a los inversores.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
225
Parte del problema de la década de 1990 residía en la degradación de la profesión misma del contador. En una era que se proclamó a sí misma como de puro cambio, creatividad e innovación, era común denigrar a los “insignificantes contadores”, gente cuyo espíritu profesional era la antítesis de casi todo eso. (Después de todo, los contadores creativos son los que cocinan los libros). Hace tres décadas, era esencial una captación contable para un joven gerente que quisiera llegar a la cima. Pero el Máster en Administración de Empresas (MBA) prácticamente la reemplazó para el pujante ejecutivo joven. Los aspirantes prometedores ahora van a las buenas escuelas de negocios donde, por lo general, no aprenden a hacer cuentitas. Incluso los funcionarios financieros importantes ya no se especializan en temas contables. En el año 2001, Spencer Stuart, selectora de ejecutivos, realizó una encuesta sobre las calificaciones de los CFO (directores financieros) en las compañías de Fortune 500. Sólo uno de cada cinco tenía título de contador público (en inglés, CPA); el 35% tenía un MBA. En ese escenario, dos cosas comprometían la visión de los contadores de lo que era verdadero y justo. Una era el deseo de ocuparse de cuestiones (más sofisticadas) que temas contables y auditorías; en particular, asesoramiento. Arthur Andersen, por ejemplo, ganó US$25 millones con su auditoría en Enron en el año 2000 y US$27 millones por honorarios de asesoramiento a la compañía ese mismo año. La otra distorsión provino de la relación demasiado familiar que se establece cuando el auditor permanece muchos años con el mismo cliente. Por ejemplo, en Enron, muchos empleados del departamento contable habían trabajado antes para Arthur Andersen, y viceversa. Bibliografía recomendada Flint, D., True and Fair View in Company Accounts, Londres, Gee & Co, 1982. Higson, A. y J. Blake, “The True and Fair View Concept: a Formula for International Disharmony”, Journal of Accounting, vol. 28, 1993. Needles, B., Principles of Accounting, Boston, MA, y Londres, Houghton Mifflin, 2002. Parker, R. H. y C. W. Nobes, An International View of True and Fair Accounting, Londres, International Thomson Business Press, 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
226
Desagrupación (unbundling) El “desmembramiento” de una compañía o de un paquete de activos era una práctica común desde mucho antes de que la Suprema Corte de los Estados Unidos dispusiese en 1911 la desagrupación obligatoria de la Standard Oil Company, petrolera de John D. Rockefeller. La corte dijo que “el mismo genio (de la compañía) que favorecía su desarrollo y organización comercial (…) pronto generó un intento y propósito de excluir a los demás”. Noventa años después, los tribunales de los Estados Unidos iban a llegar a una conclusión similar en el juicio anti monopólico contra Microsoft. El gigante del software fue obligado efectivamente a desagrupar sus paquetes de software. El grado de concentración industrial que se podía haber producido si no hubiese medido la desagrupación de Standard Oil se puede medir a partir del hecho de que sesenta años después parte de esa compañía (Standard Oil de Nueva Jersey, ahora llamada Exxon) era la tercera corporación más grande del mundo. Al mismo tiempo, Standard Oil de California y Standard Oil de Indiana ocupaban el undécimo y el décimo quinto lugar, respectivamente. Históricamente, los motivos para la desagrupación se han clasificado en dos categorías principales: Como sucedió con las compañías petroleras de Rockefeller (y con AT&T- y las baby Bells en la década de 1980), la medida se implementó en respuesta al deseo del gobierno de poner fin a un monopolio o a un grado desaconsejable de concentración industrial. La medida se tomó por sólidos motivos comerciales, para desarrollar más valor a través de un tipo de sinergia inversa en el que tres menos dos es más que uno. Ese valor se logra, o bien a través de las ganancias de capital, o bien a través de la venta de activos que antes habían estado agrupados (un proceso al que con frecuencia se hace referencia como asset stripping), o a través de una mejora en los márgenes del negocio sin desagrupar. Breve reseña histórica La desagrupación ha estado de moda por etapa. En general, se produce después de un período de fusiones y adquisiciones. En la década de 1960 y a principios de la siguiente, hubo un momento en el que los especuladores buscaban diligentemente, entre las empresas que cotizaban en bolsa, aquellas cuyos activos tuviesen más valor que el valor del mercado. La información sobre las compañías que cotizaban en bolsa era mucho menor de la que existe hoy y estaba disponible para mucha menos cantidad de gente. Como resultado, aún era posible encontrar buenas oportunidades. Muchos de los especuladores prosperaron en detrimento de conglomerados que no habían podido producir el valor que prometieron. Gente como Jim Slater y Goldsmith en el Reino Unido eran reconocidos expertos. Goldsmith dijo que los conglomerados de la década de 1960 “se desempeñaron por debajo de las expectativas en lo que se refiere a crecimiento, ganancia, inversión de capital, creación de empleo e innovación”. Necesitaban ser desintegrados. La compañía de Slater (Slater Walker era sinónimo de asset stripping antes de quebrar finalmente
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
227
y convertirse en motivo de investigación y convertirse en motivo de investigación para el departamento de Comercio. A principio de la década de1990 otra vez las compañías comenzaron a desagrupar cuando se produjo una ola de entusiasmo por regresar a sus competencias esenciales, es decir, aquellas pocas cosas que pensaban que hacían particularmente bien. Esa vez no estaban principalmente interesadas en el asset stripping: apuntaban a hacer dinero rápidamente comprando y vendiendo las partes no desagrupadas. Querían obtener mejores márgenes en lo que decidían retener. Los conglomerados otra vez estaban en el centro del proceso. Las compañías como Hanson y BTR figuraron entre los conglomerados que fueron desagrupados en la década de 1990. En los comienzos de la década de 1990, Hanson valía US$ 13.400 millones; hacia 1997, su valor había caído a US$ 4.900 millones. Bibliografía recomendada Hagel, J. III y M. Singer, “Unbundling the Corporation”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1999.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
228
Propuesta única de venta Conocida como USP (por su sigla en inglés), la propuesta única de venta es una descripción de las calidades que son únicas de un producto en particular o de un servicio y que lo diferencian de la competencia de una forma que hará que los clientes prefieran comprarlo. Los expertos del marketing solían insistir en que cada producto y servicio tenía una USP, al menos una característica única que se podía explicar con un argumento de 60 segundos, el equivalente a un solo párrafo escrito. Pero esa idea fue reemplazada por la visión de que lo que realmente importa en el marketing de un producto o servicio es su posicionamiento, dónde se ubica en el espectro de necesidades del cliente. Los champús, por ejemplo, dicen que satisfacen todo tipo de necesidades distintas del cliente y se colocan en todo tipo de posiciones distintas: la necesidad de lavar cabellos seco o graso, oscuro o rubio, lavarlo frecuentemente o no. Sin embargo, pocos pueden afirmar que tienten una propuesta única de venta. Ser único es poco frecuente y aparecer con un flujo continuo de productos con características únicas es, en la práctica, extremadamente difícil. Philip Kotler dice que las dificultades que tienen las firmas de crear una singularidad funcional las ha hecho “enfocarse en tener una propuesta emocional única de venta (una ESP, por su sigla en inglés) en lugar de una USP”. Propone el ejemplo del automóvil Ferrari y el reloj Rolex. Ninguno de los dos tiene una singularidad funcional distintiva, pero cada uno tiene una asociación emocional única en la mente del consumidor. La singularidad se puede alcanzar de diversas maneras: Ofreciendo el precio más bajo. John Lewis, una tienda departamental inglesa anuncia: “Nunca vendido a menor precio, que se sepa”. Su USP la ubica como el proveedor más económico (en ciertas condiciones) de los artículos que vende. Sin embargo, ése es un camino difícil para alcanzar el éxito, particularmente en una época en que hay firmas preparadas para vender (temporariamente) muy por debajo del costo sólo para realizar una renovación de inventario. Ése fue el caso con muchas de las primeras experiencias de venta minorista por Internet. Además, los compradores que basan sus decisiones de compra sólo en el precio, con frecuencia son poco fieles. Los compradores siguen yendo a John Lewis por muchos otros motivos, además de su promesa de buen precio. Ofreciendo la mejor calidad. Ése es el enfoque de venta que tiene Rolls-Royce. Teniendo la exclusividad. En la era de la información, es un tipo cada vez más común de USP. Cada vez más firmas ofrecen un paquete único de información o conocimiento. Ofreciendo el mejor servicio al cliente. Domino’s Pizza se convirtió en la marca más vendida de los Estados Unidos sobre la base de su USP: “Pizza recién horneada. Se la entregamos en 30 minutos como máximo. Garantizado”. No prometía gran calidad ni bajo precio, sino simplemente entrega rápida. Un beneficio secundario de una USP como esa es que obliga a los empleados de la firma a esforzarse un poco más para cumplir la promesa. Una firma que no cumple la promesa de su USP no tiene futuro si no puede encontrar otras USP.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
229
Ofreciendo la más amplia variedad. Eso es particularmente apropiado para mercados altamente especializados. Un negocio que se especializa en la venta de quesos, por ejemplo, puede ofrecer la selección más amplia de ese producto. Dando la mejor garantía. Esto es particularmente importante en industrias tales como la del turismo o la venta por catálogo, en las que el cliente paga por algo directamente y luego espera que se le entregue lo que cree que ha comprado. Abraham, consultor de marketing que una vez se describió como el “consultor de especialidad más caro y exitoso del planeta”, dice que la mayoría de los negocios tienen una USP: *Tienen+ simplemente un negocio “yo también”, sin timón, ni descripción ni atractivo, que aprovecha únicamente el impulso máximo del mercado. No hay nada singular, nada distintivo. No prometen gran valor, ni beneficio ni servicio; simplemente un “cómprenos”, sin motivo justificado o racional.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
230
Cadena de valor La idea de la cadena de valor apareció por primera vez en el segundo capítulo del libro de Michael Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. Allí escribió lo siguiente: Para analizar las fuentes de ventaja competitiva [véase página 39] hace falta una manera sistemática de examinar todas las actividades que realiza una firma y cómo interactúan entre ellas. En este capítulo, presento la cadena de valor como la herramienta básica para realizar ese análisis. En la década posterior a la primera publicación del libro (1985), la idea se convirtió en una de las más discutidas y más malinterpretadas en todo el escenario de la administración. Cada eslabón de una cadena de valor comprende un conjunto de actividades (actividades de valor) que son las que realiza la firma para “diseñar, producir, publicar, entregar y respaldar sus productos”. “Las actividades de valor son los diferentes bloques de construcción de la ventaja competitiva”, escribió Porter. Las firmas adversarias pueden tener cadenas similares, pero también pueden diferir en gran medida. Porter citó el ejemplo de People Express, una de las primeras aerolíneas de bajo costo y United Airlines, una compañía tradicional de la industria. Ambas en el mismo negocio, pero con diferencias significativas en la manera en que, por ejemplo, manejaban sus operaciones de embarque, la operación de las aeronaves y la tripulación. Esas diferencias, según Porter, son una fuente principal de ventaja competitiva. Los críticos de la idea se basaron en las dificultades para identificar los diferentes bloques de construcción. Sin definirlos cuidadosamente no es posible compararlos y contrastarlos con los de los adversarios y así ganar ventaja competitiva. Porter trató de ayudar. Dijo: [Cada actividad de valor] emplea aportes de ventas, recursos humanos (mano de obra y administración) y alguna forma de tecnología para realizar su función. Cada actividad de valor también utiliza y crea información (…) el grado apropiado de desagregación depende del aspecto económico de las actividades y de los propósitos para los cuales se analiza la cadena de valor. También dijo algo sobre lo que no son las cadenas de valor. Por ejemplo: “Las actividades de valor y las clasificaciones contables rara vez son lo mismo”, explicó. Pero igual, era difícil para las empresas detectar una actividad de valor cuando se presentaba en su propia planta de producción. Fue aún más difícil para las empresas que no se dedicaban a la producción. Breve reseña histórica Desde que Porter introdujo la idea de la cadena de valor, el concepto se tomó en distintos sentidos. Se ha intentado extenderlo más allá de los procesos de fabricación directos para los cuales fue más apropiado en su forma inicial. En 1993, Richard Norman y Rafael Ramírez
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
231
argumentaron que la cadena de valor era obsoleta, apta para un mundo de mercados comparativamente fijos, con un ritmo de cambio más lento. Señalaron que las compañías de la década de 1990 no necesitaban simplemente agregar valor sino “reinventarlo”. Eso podría realizarse reconfigurando roles y relaciones entre “una constelación de actores”: proveedores, socios, clientes, etc. Una compañía a la que señalaron como que lo había hecho exitosamente fue IKEA, empresa minorista internacional de Suecia dedicada a amoblamientos para el hogar. Jeffrey Rayport y John Sviokla aplicaron la idea al mundo virtual, el mundo de la información, y postularon que los gerentes deben prestar atención a la manera en que las compañías crean valor tanto en el mundo tangible del mercado como en el mundo virtual del espacio del mercado. De la misma manera en que las compañías toman materia prima y la refinan para convertirla en productos, (cada vez más), hacen lo mismo con la información prima y le agregan valor. Según Rayport y Sviokla, logran esto a través de una secuencia de cinco actividades: recolección de información, organización, selección, síntesis y distribución. Bibliografía recomendada Egan, G., Adding Value, San Francisco, Jossey-Bass, 1993. Freeman, E. y J. Liedtka, “Stakeholder Capitalism and the Value Chain”, European Management Journal, junio de 1997. Norman, R. y R. Ramírez, “From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1993. Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press, 1988. Rayport, J. F. y J. J. Sviokla, “Exploiting the Virtual Value Chain”, Harvard Business Review, enerofebrero de 1995.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
232
Creación de valor El debate sobre lo que es el verdadero valor de una compañía ha estado vigente por muchos años, sin que se arribara a conclusiones. Las opciones son éstas: El valor que el mercado le da a la compañía (valor de mercado o capitalización). El valor que aparece en el balance (el valor contable o valor en libros del activo menos del pasivo). Algo basado en su desempeño futuro esperado: ganancias o efectivo. Nada de lo anterior. Todo lo anterior. En la década de 1990, el debate cobró la necesidad de ser tratado con la mayor urgencia cuando las compañías fueron persuadidas de que su propósito principal era crear valor para sus accionistas. A fin de evaluar su desempeño a través del tiempo, se necesitaba saber qué medida de valor tenían que utilizar. Todas tenían desventajas. Cualquier medida basada en los valores del mercado está sujeta a las mismas fluctuaciones desenfrenadas que el mismo mercado. Con la marea alta, como dice el refrán en inglés, todos los botes suben. Pero cuando los cambios macroeconómicos hacen subir los mercados, generalmente, no significa que el valor individual de cada compañía en ese mercado ha cambiado en el mismo sentido. Los mercados oscilan por sentimiento, lo que no tiene nada que ver con el valor subyacente de las corporaciones. La fiebre puntocom (.com) de finales de la década de 1990 fue una prueba de eso. Pequeñas y nuevas firmas de Internet fueron elevadas de repente a la estratosfera por el entusiasmo de los inversores en sus acciones. Pero el valor subyacente durante toda esa fiebre siguió siendo más o menos el mismo; para muchos de ellos, el que le dio en última instancia el liquidador. Cualquier medida basada en el valor en libros tiene que superar el hecho de que las medidas contables no están grabadas en la piedra y pueden diferir de un país a otro. También tiene el obstáculo de que el valor en libros no refleja cabalmente el valor de los bienes intangibles: las cosas que uno no puede tocar, como las marcas, las patentes o las relaciones comerciales. Esos bienes tienen una proporción significativa del valor de muchas compañías, en especial en el sector de alta tecnología, en el que es particularmente verdad que los bienes van y vienen todos los días. En el año 2000, se estimaba que los bienes intangibles representaban tanto como la mitad del valor de toda la economía de los Estado Unidos. Las medidas que intentan valorar a una compañía sobre la base de sus perspectivas futuras pronto tropiezan con la dificultad de tener que cuantificar cuáles son esas perspectivas. La idea generalizada de que una compañía es tan sólo el valor actual neto de su flujo de fondos futuro depende de adivinar, primero, cuál va a ser ese flujo de fondos y, luego, cuáles van a ser las tasas de interés. Las tasas de interés se necesitan para descontar aquellos flujos de fondos y calcular su valor actual. Esas medidas tienen la ventaja de ser independientes de las normas
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
233
contables. Por lo tanto, se pueden utilizar para comparar compañías de industrias y países completamente diferentes. Una medida desarrollada para superar esos problemas se llama EVA (por su sigla en inglés: valor económico agregado). Es la mediad del resultado (tomado como ganancia operativa después de impuestos y otros ajustes) menos el aporte (tomado como tasa de rentabilidad anual sobre el capital total empleado, deuda y activo neto). Los gerentes tienen todos los elementos de esa ecuación (costos, ganancias, deuda y gastos de capital) en sus manos. Entonces, cuando aumenta o disminuye no tienen a nadie para halagar o culpar más que a sí mismos. Eso la hace (en teoría) un buen parámetro de comparación para medir bonificaciones y otros beneficios. Stern Steward, firma de consultores de Chicago, fue pionera en la idea de EVA. Su sitio web (www.eva.com) da más detalles del método. Bibliografía recomendada Bughin, J. y T. E. Copeland, “The Virtuous Cycle of Shareholder Value Creation”, McKinsey Quarterly, nro. 2, 1997. Grant, J., Foundations of Economic Value Added, 2da edición, Nueva York, John Wiley, 2002. Helfert, E., Techniques of Financial Analysis: A Guide to Value Creation, 11 ma. Edición, Boston, MA, y Londres, McGraw-Hill, 2003. Morin, R. A. y S. L. Jarrell, Driving Shareholder Value: Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth, Nueva York, McGraw-Hill, 2001. Stern, J. y J. S. Shiely, The EVA Challenge, Nueva York y Chichester, John Wiley, 2001.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
234
Integración vertical La integración vertical es la fusión de dos negocios que están en distintos niveles de producción, tales como un productor de alimentos y una cadena de supermercados. Fusionarse de esa forma con alguien que está más abajo del proceso de producción (y, por tanto, más cerca del consumidor final) se conoce como “integración progresiva”, hacia delante o con la cadena de ventas (forward). Fusionarse con algo que está antes en el proceso (tal como un fabricante de alimentos con una granja) se conoce como integración regresiva, hacia atrás o con la línea de producción (backward). Los negocios están más arriba o más abajo de otros dependiendo de si están más cerca o más lejos del consumidor final (el mar hacia el que fluye el río de la producción). La integración vertical es diferente de la integración horizontal, que es la fusión de negocios que están en el mismo nivel de producción, como dos supermercados o de productores de alimentos. La integración de dos organizaciones que están en líneas completamente distintas de negocio se conoce a veces con el nombre de integración de conglomerados (véase también “Diversificación”, en la página 71). Los beneficios de la integración vertical provienen de la mayor habilidad de una organización de controlar el acceso a los insumos y controlar el costo, la calidad y los tiempos de entrega de esos insumos. Sin embargo, de acuerdo con la popularidad en baja del tipo de estructura organizacional de orden y control en la última parte del siglo XX, esa lógica se volvió menos convincente. A fines de la década de 1990, los consultores McKinsey & Co escribieron: Mientras las firmas históricamente se han integrado verticalmente para controlar el acceso a sus limitados recursos físicos, las empresas modernas se encuentran interna y externamente desagregadas, participan en una variedad de alianzas y uniones transitorias, e incluso terciarizan actividades que normalmente se consideraban centrales para ellas. Se debe tener en cuenta que la palabra para el opuesto de integrado es desagregado y no como a veces aparece, desintegrado. Para las compañías, la integración vertical ha sido una estrategia difícil de implementar exitosamente. Es con frecuencia compleja, cara y difícil volver hacia atrás. Los productores que están más arriba en la cadena de producción suelen integrarse con distribuidores de más abajo para asegurar un mercado para sus productos. Eso está bien cuando los tiempos que corren son buenos. Pero muchas firmas se han encontrado reduciendo precios considerablemente para sus distribuidores de más abajo en la cadena cuando cae la demanda sólo para mantener su nivel de utilización de la planta. Con frecuencia, eso ha tenido el efecto de conducir a los competidores no integrados fuera del negocio y dejar a los clientes muy resistentes a los aumentos posteriores de precios.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
235
Los gigantes integrados verticalmente de la industria de la computación, tales como IBM, Digital y Burroughs, fueron derribados fácilmente cuando Apple se unió a Intel y a Microsoft a fines de la década de 1970 y formó una red de especialistas independientes que produjo máquinas mucho más eficientes que los gigantes que lo hacen todo. Breve reseña histórica Algunos de los ejemplos más visibles de integración vertical han tenido lugar en la industria petrolera. En las décadas de 1970 y 1980, muchas compañías que estaban en primer término interesadas en la explotación y extracción del petróleo crudo decidieron adquirir refinerías y redes de distribución que estaban más abajo en la cadena de producción. Compañías como Shell y BP controlaban cada uno de los pasos necesarios para transportar cada gota de petróleo desde el Mar del Norte o Alaska hasta cualquier tanque de un automóvil y eran dueñas de esos pasos. La idea de la integración vertical fue llevada un paso más allá por Dell Computer, una de las compañías más exitosas de la década de 1990. Michael Dell, su fundador, dijo que combinaba la integración vertical tradicional de la cadena de proveedores con características especiales de la organización virtual para crear lo que llama “la integración virtual”. Dell arma computadoras con partes de otras firmas, pero tiene relaciones con esas firmas que son más vinculantes que las tradicionales entre comprador/proveedor. No es el propietario de esas empresas, como ocurre en una integración vertical, sino que a través de la utilización de la información y una variedad de relaciones comerciales flexibles logra el mismo objetivo: “una cadena de proveedores estrechamente coordinada”. Bibliografía recomendada Dell, M., Magretta, J. y K. Rollins, “The power of virtual integration: an interview with Dell Computer’s Michael Dell”, Harvard Business, Business Review, marzo-abril de 1998. Stuckey, J. y D. White, “When and When Not to Vertically Integrate”, McKinsey Quarterly, nro. 3, 1993.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
236
La organización virtual A pesar de que es de amplia aceptación el hecho de que la organización futura de los negocios será virtual, es difícil encontrar definiciones precisas de la frase entre los que realizan esa afirmación. Pero su origen es claro. Yace en la expresión “realidad virtual”, una experiencia en la que los sonidos e imágenes creados electrónicamente pretenden reflejar la realidad. Una compañía virtual se parece a una compañía normal tradicional en sus aportes y resultados. Se diferencia en la manera en la que agrega valor durante el viaje que los separa. Una organización virtual es fácil de reconocer. Una de las más alabadas es Virgin Group del Reino Unido. En 1995 les quitó el 5% del mercado local a las bebidas cola con sólo cinco empleados. Lo logró enfocándose en la competencia esencial de la compañía, es decir, el marketing. Todo lo demás, desde la producción de la bebida hasta la distribución, lo hacía alguien más. La organización virtual tiene una variedad casi infinita de estructuras, todas fluidas y cambiantes. La mayoría de ellas, como Virgin, casi no necesita empleados. Una compañía de seguros de Nueva York fue pensada desde el comienzo con el objetivo de emplear sólo a quien la creó. La organización virtual quita el énfasis de los bienes tangibles. Esto demuestra que agregar valor depende cada vez más del conocimiento (móvil) y cada vez menos de la planta o la maquinaria (inmóvil). Una organización virtual también tiene poco personal de tiempo completo y depende de una red part-time de personas que trabajan por su cuenta y están electrónicamente conectadas, a las que a veces se las llama e-lances (del inglés, free-lancers). Relacionada con la idea de la organización virtual está la idea de oficina virtual, un lugar en el que no se asigna con exclusividad un espacio para un empleado. La gente trabaja cuando lo necesita y en el lugar que se encuentre disponible. La práctica suele denominarse hot desking. La organización virtual tiene la ventaja de ofrecer un panorama diferente cada día. Pero se hace difícil establecer relaciones con colegas. En Rethinking the Future, Lester Thurow, ex decano de la Escuela de Negocios Sloan, proporciona un retrato vívido de la oficina virtual: Uno entra y hay una cartelera electrónica que dice la sala 1021 está vacía. Uno se dirige a la 1021. Tiene un número telefónico personal. Utiliza el código para acceder a su computadora. Presiona un botón y la foto de su familia está allí en la pantalla plana del a TV de la pared. Y ésa es la oficina de uno por el tiempo en que está allí. Cuando uno se va, deja de ser su oficina. Sabemos por qué no se hace eso ahora: a los seres humanos les gusta tener su cueva. Pero la primera compañía que logre hacerlo ahorrará el 25% en espacio para oficinas, el 25% en teléfonos, el 25% en computadoras. Ésos serán los productores de bajo presupuesto y ellos heredarán la tierra.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
237
AT & T, una compañía de telecomunicaciones de los Estados Unidos, reconoce que ahorró más de US$500 millones entre 1991 y 1998 al reorganizar su espacio para oficinas con líneas virtuales. Breve reseña histórica El proceso de convertirse en una organización virtual es gradual y lleva tiempo. A medida que las compañías se repliegan más y más hacía sus competencias esenciales, se vuelven más virtuales. La organización virtual puede apalancar esa competencia esencial hacia casi cualquier sector industrial. Así puede ser en el negocio de las pensiones y del ferrocarril al mismo tiempo (como en la organización Virgin del Reino Unido). Puede entonces dejar rápidamente uno de esos negocios e igual de rápido cambiar a algo completamente distinto por medio de alianzas estratégicas con organizaciones que tengan las habilidades esenciales de las que ésta carezca. Lo puede hacer en cualquier parte del mundo. Con frecuencia se dice que Hollywood es la matriz de la organización virtual. Desde que la industria se liberó del viejo sistema de estudios (en el que todos, desde Cary Grant hasta el portero, eran empleados de tiempo completo), Hollywood ha realizado películas de manera virtual. Un número de trabajadores independientes, desde actores a directores y escenógrafos, así como agentes de publicidad, se juntan con un propósito común: hacer una película, contar una historia en celuloide. Luego se separan y otro grupo de gente (que no tiene nada que ver con el anterior, pero tienen habilidades similares) se junta para hacer otra película. Y así continúa, de manera muy productiva. La organización virtual es más efímera que las corporaciones del pasado. Es más difícil definir su historia corporativa porque no tiene a nadie que reconstruya la memoria de largo plazo, un individuo que haya trabajado para la misma organización durante casi medio siglo. No tiene ninguna presencia geográfica de largo plazo ni una comunidad local que recuerde “Al viejo señor Chambers de ese entonces”. Bibliografía recomendada Davidow, W. H. y M. S. Malone, The Virtual Corporation, Nueva York, HarperBusiness, 1992. Gibson, R. (ed.), Rethinking the Future, Londres, Nicholas Brealey, 1998. Hamel, G. y C. K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994. Handy, C., “Trust and the Virtual Organisation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995. Malone, T. W. y R. J. Laubacher, “The Dawn of the E-lance Economy”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
238
Visión Una visión es una imagen que un negocio debe tener de sus objetivos antes de lanzarse en su procura. Es un poco como el viejo dicho: “Si no sabes adónde vas, no llegarás a ninguna parte”. Warren Bennis, célebre escritor sobre liderazgo, dice esto: Para elegir hacia dónde ir, un ejecutivo primero debe desarrollar una imagen mental del posible y deseable estado futuro de la organización. Esa imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan preciso como un objetivo o una declaración de misión. Al comienzo de la década de 1960, John Kennedy tenía la visión de poner un hombre en la Luna para 1970; en la década de 1980, Sanford Weill tenía la visión de transformar a American Express en el banco líder en inversiones en los cinco años siguientes. La visión de IBM en ese momento era todavía más vaga: proveer el mejor servicio a cualquier firma en el mundo. Los grandes líderes crean grandes visiones. En Dynamic Administration, Mary Parker Follett, científica política de los Estados Unidos, escribió: “El más exitoso de los líderes es el que ve otro escenario, que aún no está ante sus ojos. Ve las cosas que pertenecen al escenario actual, pero que aún no están ahí”. Peter Drucker señaló que el éxito corporativo depende de la visión que articula quien esté a cargo de la dirección. Esta descripción de Napoleón es de Louis Madelin, su biógrafo contemporáneo. Siempre manejaba tres o cuatro alternativas al mismo tiempo y se esforzaba por todos los medios para tener bajo control toda posible eventualidad, hasta la peor. Esa previsión, fruto de la meditación, generalmente le permitía estar listo ante cualquier contratiempo, nada lo tomaba nunca por sorpresa (…) quizá la característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que le permitía enfrentar las visiones más exaltadas al mismo tiempo que las realidades más insignificantes. Y, en verdad, en cierto sentido, era un visionario, un hacedor de sueños. Para que una visión tenga impacto sobre los empleados de una organización debe transmitirse de una manera histriónica y perdurable. La metáfora que sigue es con frecuencia de utilidad: “Siempre hay un nuevo amanecer” es una visión estándar para el político que promete un programa de crecimiento económico rápido. Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airline Systems (SAS) en la década de 1980, una vez esbozó su visión del “avión que complace el pasajero”. Con asientos de dos y techos más altos, Carlzon dijo que su punto de partida era: “El avión que quiere el pasajero. Luego le podemos agregar motores y cabina, pero no al revés”. Lamentablemente, Carlzon no sobrevivió en la industria tiempo suficiente como para hacer realidad esa visión particular. Breve reseña histórica
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
239
James Collins y Jerry Porras fueron en gran parte responsables del renacimiento del interés en “lo visionario” de mediados de la década de 1990 con el best seller Built to Last. Relacionaban la longevidad corporativa con una visión de la compañía y sus objetivos. La edad promedio de la muestra de empresas con éxito duradero que eligieron los autores era de 97 años. Ellos escribieron: La mayoría de las administraciones de todos los niveles puede aprender y aplicar las lecciones de esas compañías. Ya no existe, al menos para nosotros, la perspectiva enfermiza de que la trayectoria de una compañía depende de si está conducida por gente predestinada con cualidades misteriosas y poco frecuentes que no se pueden aprender. Los autores fueron criticados por el hecho de que 17 de las 18 compañías que estudiaron eran estadounidenses. (La única que no lo era fue Sony). La experiencia de longevidad corporativa es sin dudas mayor en Europa y Japón que en los Estados Unidos. Sería interesante estudiar más atentamente la experiencia en esos lugares. Bibliografía recomendada Collins, J. C. y J. I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 3ra. edición, Random House Business, Londres, 2000. Collins, J. C. y J. I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1996.
Management: Las 100 ideas que hicieron historia
240
Presupuesto de base cero Había una vez en que el presupuesto anual de un negocio se elaboraba sobre la base del presupuesto del año anterior. En cada ítem del año anterior, los gerentes agregaban un cierto porcentaje. El porcentaje se determinaba más o menos en forma arbitraria, aunque quizás estaba relacionado de alguna manera imprecisa con la tasa de inflación, la estrategia total de la compañía y la manera de pensar del gerente. Durante muchos años se reconoció ampliamente que ésa no era la forma ideal de distribuir los escasos recursos financieros de una empresa. Alentaba a los gerentes a concentrarse en el aumento de los costos de un año a otro en lugar de analizar los costos en sí mismos. Tampoco tomaba muy en cuenta el escenario en que la compañía operaba, que se modificaba con rapidez. Por ejemplo, aumentar el gasto de tecnología informática del año anterior aplicando la tasa de inflación “más algo más” en algún momento era una forma segura de hacer que el negocio quedara rezagado con respecto a los competidores. Nadie propuso nada mejor hasta que Peter Pyhrr, gerente de la compañía Texas Instrument de Dallas, desarrolló la idea del presupuesto de base cero. Todos los años preparaba el presupuesto como si el del año anterior no hubiera existido. Cada presunción tenía que repensarse desde cero y justificarse. No era aceptable utilizar el gasto del año anterior como punto de partida para los costos presupuestados para ese año y luego sólo justificar el aumento de gasto. En efecto, el presupuesto de base cero trata cada exigencia de recursos financieros como si fueran exigencias completamente nuevas para proyectos totalmente nuevos. Un requerimiento básico para el presupuesto de base cero es que los gerentes preparen un presupuesto para el costo de funcionar a nivel mínimo. Luego se les pide que calculen los costos y beneficios de tomar una decisión comercial que lleve a un aumento escalonado desde ese nivel. Desglosar de esta forma el presupuesto en distintos paquetes de decisiones les facilita a los gerentes senior la tarea de elegir entre exigencias que compiten por recursos escasos. La idea fue rápidamente adoptada por otras compañías. También ha sido ampliamente utilizada por gobiernos locales y nacionales, y por autoridades de salud y educación, áreas en las que el presupuesto solía trasladarse de un año a otro casi sin cuestionar las presunciones básicas. La crítica al presupuesto de base cero se centra en las dificultades prácticas de la implementación y en el hecho de que lleva mucho tiempo. El presupuesto tradicional conserva la gran ventaja de la simplicidad. Otro autor sostiene que “la historia reciente ha demostrado que el presupuesto de base cero es susceptible a la influencia política y a las presiones”. Bibliografía recomendada Pyhrr, P., Zero-base Budgeting: a Practical Management Tool for Evaluating Expenses, Nueva York y Londres, John Wiley, 1977.