SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban
Oleh Anik Sawitri F0312014 Kelas B Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sebelas Maret Surakarta
Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban
Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab adalah suatu organisasi dibawah pempinan seorang manajer yang memiliki tanggung jawab atas semua kegiatan atau aktivitas yang dilakukan. Secara keseluruhan perusahaan merupakan pusat tanggung jawab, yang biasanya berkenaan dengan unit-unit yang ada di perusahaan. Menurut Rusu & Voicu (2001) dalam Grigore, Nicolae et al (2010) Pusat pertanggungjawaban adalah seperangkat elemen yang saling bergantung, yang mana secara bersma terorganisasi, mempunyai otonomi tingkat tinggi dalam penggunaan dan optimalisasi sumber daya yang tersedia. Perusahaan menanggulangi perlakuan campuran terhadap pusat tanggung jawab, menungkinkan mereka untuk menjadi pusat laba untuk tujuan pajak, dan biaya atau pusatpendapatan untuk tujuan system pengendalian manajemen (Cools and Slagmulder, 2009). Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penggunaan pusat tanggung jawab memiliki peran sebagai berikut: 1. Memfasilitasi pengendalian indicator keuangan oleh ahli anggaran yang mana tanpa perlu mengetahui aspek teknologi. 2. Memungkinkan identifikasi kontribusi setiap pusat tanggung jawab untuk mencapai keungtungan organisasi.
Sifat Pusat Tanggung Jawab Perusahaan memilkili cita-cita atau tujuan, ini lah alas an pusat tanggung jawab muncul. Perusahaan yang memiliki tujuan atau tujuan ini memiliki manajer senior yang dapat menetukan strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Kemudian pusat tanggung jawab ini berfungsi mengimplementasikan strategi tersebut. Jika suatu pesat tanggung jawab telah berhasil memenuhi tujuannya, dengan demikian cita-cita organisasi tersebut telah tercapai.
Dengan tujuan akhir yaitu mengubah input menjadi output, pusat tanggung jawab menerima bahan baku, tenaga kerja serta jasa-jasa. Pusat tanggung jawab menggunakan modal kerja seperti persediaan dan piutang, peralatan dan aktiva lainnya. Output ini dapat berupa barang atau jasa. Menurut Gordon (2004) dalam Al-Shomali (2013) menganggap bahwa di setiap unit, itu seharusnya menjadi manajer yang memiliki semua kemampuan dan tanggung jawab yang diperlukan untuk mengarahkan dan mengendalikan unit mereka sendiri untuk mencapai tujuan khusus mereka, dan menghormati tujuan unit lain dalam organisasi di waktu yang sama
Hubungan Antara Input Dan Output Hubungan input dan output beberapa ada yang timbal balik dan langsung, misalnya bahan baku menjadi bahan jadi. Untuk memastikan optimalnya input dan output mnerupakan tanggung jawab manajemen. Pengendalian input disesuaikan dengn spesifikasi, standard mutu, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang telah diminta. Dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung dapat dikaitkan dengan hasilnya, terdapat factor atau biaya lain yang mempengaruhi output.
Mengukur Input Dan Ouput Input yang digunakan biasanya dinyatakan dalam satuan ukuran fisik, akan tetapi satuan tersebut kemudian dikonversikan ke satuan nilai mata uang atau moneter. Nilai uang input terentu dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per satuan unitnya, hasil dari perhitungan ini kemudian disebut dengan biaya. Biaya merupakan suatu ukuran moneter dari jumlah input atau sumberdaya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas Efisiensi dan efektivitas merupakan dua criteria penilaian kinerja pusat tanggung jawab. Istilah efisensi dan efektivitas sering digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam
makna absolute. Sebuah organisasi yang mengkonsumsi daya yang lebih dari yang dibutuhkan tidak efektif (Grigore, Nicolae et al. 2010) Efisiensi merupakan rasio output terhadap rasio input, atau dengan kata lain jumlah output per unit. Suatu pusat tanggung jawab dapat dikatakan lebih efisien dari pesaingnya apabila: 1. Pusat tanggung jawab menggunakan jumlah sumberdaya yang lebih sedikit, akan tetapi dengan hasil output yang sama. Ini tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan, akan tetapi perlu menilai bahwa output kedua unit tersebut hamper sama. 2. Pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya, akan tetapi menghasilkan jumlah output yang lebih besar. Untuk hal ini dibutuhkan tolok ukur output kuantitatif sehingga perhitunganny lebih sulit. Terdapat
pusat
tanggung
jawab
yang
mengukur
efisiensi
diukur
dengan
membandingan biaya actual dengan standard, dimana biaya tersebut harus dinyatakan dalam output ynang diukur. Kelemahan utama metode ini antara lain: 1. Biaya yang tercatat bukan merupakan tolok ukur atas sumberdaya yang sebenarnya telah digunakan. 2. Standard pada hakikatnya adalah perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Efektivitas merujuk pada semakin besar output yang dikontribusikan pada tujuan, dapat dikatakan semakinefektif unit tersebut. Maka suatu pusat tanggung jawab akan memiliki sifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan dikatakan efektif apabila pusat tanggung jawab melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba Jika tujuan perusahaan adalah memperoleh laba yang besar, maka laba menjadi tolok ukur atas efektifitas. Dan laba merupakan selisih pendapatan (output) dan biaya(input), sehingga laba merupakan ukuran efisiensi. Ketika ukuran tersebut tidak ada secara menyeluruh, perlu dan bermanfaat untuk membuat klasifikasi ukuran kinerja sebagai ukuran
yang berkaitan dengan efisiensi. Masalah dalam situasi ini yaitu dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut.
Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab Pusat Pendapatan Di pusat pendapatan, output misalnya pendapatan diukur dengan monoter, namun tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pusat pendapatan tidak memiliki wewenang menetukan harga jual, tidak memiliki tanggung jawab terhadap harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan. Dalam Cools and Slagmulder (2009) The ''span of accountability'' (Simons 2000) mungkin berkisar dari fokus yang sempit pengeluaran atau pendapatan di pusat-pusat biaya dan pendapatan masing-masing ke pusat-pusat laba memegang manajer bertanggung jawab atas dampak tingkat belanja atau bahkan penggunaan yang efisien dari aset pendapatan dan laba. Karena kinerja pengukuran dan reward system mereka mencerminkan system pusat pendapatan, manajer penjualan nasional tidak mengungkap ketidakpuasan dengan situasi seperti itu (Cools and Slagmulder, 2009).
Pusat Beban Pusat tanggung jawab yang mana inputnya diukur secara moneter, tetapi outputnya tidak diukur. Efektivitas pusat biaya diukur dengan membandingkan kinerja yang dicapai dengan anggaran yang ditetapkan (Grigore, Nicolae et al. 2010). Jenis umum pusat beban yaitu 1. Pusat Beban Teknik Biaya teknik merupakan biaya yang jumlahnya dapat diestimasikan secara tepat dan memadai dengan keandalan yang wajar. 2. Pusat Beban Kebijakan Biaya kebijakan yaitu biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang dikeluarkan di pusat beban tergantung pada penilaian menejemen atas jumlah yang memadai pada kondisi tertentu.
Pusat biaya yang bertanggung jawab untuk kedua biaya langsung terlibat dalam operasi serta untuk anggaran produksi atau tugas yang diberikan (Grigore, Nicolae et al, 2010). Menurut Grigore, Nicolae et al (2010) pusat beban memiliki ciri-ciri: a. Ditugaskan pada satu perusahaan tunggal. b. Memenuhi tingkat organisasi terberu perusahaan. c. Merupakan dasar rekening hasil (tracking tingkat pengeluaran dan pendapatan. Menurut Grigore, Nicolae et al (2010), penerapan pusat biaya memiliki efek positif antara lain: 1. Mengurangi atau menghilangkan biaya "tersembunyi", ini tidak dapat disorot dalam berbagai dokumen; 2. Transformasi akuntansi dalam alat manajemen yang efektif; 3. Pengetahuan tepat waktu kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan dan untuk setiap daerah yang ditunjuk tanggung jawab dalam perusahaan; 4. Memfasilitasi penerapan keputusan korektif dalam kasus
mengidentifikasi
penyimpangan dari anggaran; 5. Mendorong manajer untuk bertindak demi kepentingan organisasi secara keseluruhan, dengan mengukur kinerjanya sesuai dengan anggaran perkiraan. Sedangkan pusat biaya juga memiliki beberapa keterbatasan, berikut Keterbatasan sistem pusat biaya menurut Grigore, Nicolae et al (2010): 1. Menggunakan biaya sebagai sarana sepadan keberhasilan relatif sulit untuk dipahami bagi mereka yang dievaluasi dengan cara ini. Ada demikian risiko bahwa pemimpin tim tidak lagi memiliki keyakinan dalam keadilan sistem atau kondisi operasi (sine qua non operasinya dari tanggung jawab pusat) dan terjadi konflik antar departemen saling tergantung; 2. Biaya yang tidak dapat dibebankan (dan, tentu saja, dikendalikan) di tingkat bawah struktur organisasi, bisa demotivational untuk manajer yang bertugas untuk menilai kinerja bawahan; 3. Keberhasilan pelaksanaan sistem tersebut tergantung pada kekhawatiran dan kekuatan keuangan dari organisasi untuk mengurangi porsi langsung biaya untuk biaya langsung, oleh investasi yang dilakukan dalam sistem untuk mengukur konsumsi utilitas per unit segmentasi, serta meningkatkan waktu dihabiskan untuk pelaporan, prosedur yang lebih rinci dan bentuk dll.
Pusat beban teknik Ciri-cirinya 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. 3. Jumlah dollar optimum serta input yang diperlukan untuk memproduksi satu unit output yang ditentukan. Pusat beban teknik ini biasanya ada di dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Di pusat beban teknik output dikalikan dengan biaya standard setiap unit, menggunakan produk jadi untuk mengukur biaya standard. Selisaih antar biaya teoritis dan biaya actual menunjukkan efisiensi pusat beban yang sedang diukur. Di pusat beban teknik bebrapa tugas tidak dapat diukur jika dengan baiya saja, maka dari itu jenisa dan volume ditentukan, standard kualitas ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
Pusat Beban Kebijakan Istilah kebijakan mencerminkan keputusan menejemen mengenai kebijakan tertentu. Di pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukan merupakan ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya selisih antara input yang dianggarkan dengan input yang sesungguhnya, yang tidak melibatkan output.
Ciri-ciri pengendalian umum Penyusunan anggaran Al-Shomaly (2013) menyatakan bahwa untuk menentukan pusat tanggung jawab dan untuk mempersiapkan anggaran agar lebih efektif maka diperlukan partisaipasi semua tingkat manajemen, sehingga hubungan antar pusat harus ditentukan dan hambatan potensial harus dikelola dengan baik, akibatnya kontribusi masing-masing unit menuju tujuan organisasi secara keseluruhan dobersihkan dan jenis ketrampilan peserta akan dimanfaatkan secara organisasional.
Pekerjaan pusat kebijakan terbagi menjadi: 1. Berkesinambungan, pekerjaan ini dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, misalnya pembuatan laporan keuangan. 2. Pekerjaan khusus merupakan proyek satu langkah, misalnya penyusunan anggaran laba. Teknik yang seing digunakan dalam pembuatan anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen tujuan yang merupakan suatu proses formal di mana pembuat anggaran dapat mengusulkan untuk menyelesaikan perkerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya daijalankan dalam satu diantara dua cara berikut yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran incremental. Disessuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan beban yang pekerjaan yang diantisipasi, pekerjan khusus, serta biaya yang berasal dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Kekurangan anggaran ini adalah 1. Tingkat pengeluaran dari pusat beban, diterima dan tidak dilakukan pengkajian ulang selam proses pembuatan anggaran. 2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan pelayanan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan biasanya akan disediakan. Tujuan Berdasarkan Nol ( zero base review) suatu pendekatan dalam pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah pembuatan analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada awal jadwal yang terus berjalan, sehingga semuanya dapat ditinjau sekali selama lima tahun. Tinjauan ini untuk memastikan dari nol sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk pelaksaan aktivitas pusat beban.. tinjauan berdasrkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma untuk seorang manajer yang akan ditinjau. Tinjauan berdasarkan nol biasanya untuk rekasi penurunan laba. Tindakan ini biasanya disebut dengan downsizing secara eufinisme disebut rightsizing atau restructuring atau proses reengineering.
Al-Shomaly (2013) menyatakan tidak adanya persiapan yang sistematis untuk anggaran untuk masing masing pusat tanggung jawab sehingga melemahkan kemampuan lembaga dalam mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk divisi.
Variasi Biaya Biaya dalam pusat beban kebijakan telah cukup dilindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini dari pembutan anggaran untuk pusat kebijakan, manajer-manajer cenderung menyetujui perubahan terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi. Anggaran tahunan untuk pusat beban kebijakan cennderung memiliki persentase yang tetap dari anggaran untuk volume penjualan.
Jenis Pengendalian Keuangan Dalam pusat beban teknik memiliki sasaran untuk menjadi sangat kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standard dan mengukur biaya akrual terhadap biaya standard tersebut. Tujuan utama pusat beban kebijakan adalah mengendalikan biaya dan mengikutsertakan para manajer untuk berperan serta dalam perencanaan, secara bersama mendiskusikan langkah yang akan diambil serta tingkat usaha yang seperti apa yang tepat untuk masing-masing.
Pengukuran Kinerja Dalam pembelanjaan anggaran, apabila jumlah melebihi yang dianggarkan maka hal tersebut merupakan alas an untuk prihatin namun apabila kurang dari jumlah yang dianggarkan maka pekerjaan tersebut dianggap pekerjaan belum selesai. Apabila pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan maka manajer mungkin akansalah memberikan perlakuan laporan kinerja pusat beban kebijakan ini sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga motivasi pusat beban tersebut untuk membuat suatu keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, yang mana hal ini akan menurunkan output pada akhirnya. Pengendalian terhadap anggaran dapat dilakukan dengan mengharuskan adnya persetujuan dari para
atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian menyeluruh pusat beban kebijakan dapat dicapai dengan mengukur kinerja non financial . Menurut Demski dan Sappington (1989) dan Zimmerman (2003) dalam AlShomaly (2013) kisaran ukuran kinerja digunakan untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer di bawah penting bahwa evaluasi ini harus terbaik didasarkan pada apa kontrol manajer. Tidak adanya persiapan yang sistematis untuk anggaran untuk masing masing pusat tanggung jawab. Dan ini melemahkan kemampuan lembaga dalam mengendalikan kinerja operasional dan keuangan untuk divisi (Al-Shomaly, 2013). Al-Shomaly (2013) menyatakan kecenderungan kea rah desentralisasi (pelimpahan wewenang) yang lemah ke lembaga-lembaga tertentu, yang mana terdapat pengaruh signifikan oleh manajemen puncak dalam proses pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja dipusat-pusat dan diseluruh tingkat organisasi.
Pusat Administrative Dan Pendukung Pusat administrative mencakup manajemen senior corporate dan manajemen unit bisnis, serta para manajer untuk unit pendukung. Pusat pendukung mencakup unit-unit yang menyediakan layanan pada pusat tanggungjawab. Permasalahan Dalam Pengendalian Pada pusat administrative pengendalian sulit dilakukan karena : 1. Masalah-masalah yang ada didalam pengukuran output 2. Banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf di departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan Dalam Pengukuran Output Dalam beberapa aktivitas, terdapat aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak dapat dikuntifikasi dan dievaluasi. Dikarenakan output yang tidak dapat diukur maka penetapan standard biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan merupakan hal yang tidak mungkin. Dengan demikian varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai sebuah gambaran dari sebiah kinerja yang efisein atau tidak efisien.
Tidak adanya keselarasan cita-cita Para menajer yang berusaha mencapai keunggulan sekilas akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan, namun kenyataannya hal tersebut tergantung pada bagimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Masalah pengukuran dan tidak adnya keselarasan citacita berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Untuk bisnis kecil dan menengah, manajer memiliki hubungan erat dengan staff dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, seimbang dengan biaya yang dikeluarkan atau tidak. Untuk laba kecil, tanpa pandang ukuran, beban dan kebijakan dikendalikan dengan ketat. Untuk bisnis besar, manajemen senior tidak mengetahui, atau mengevaluasi aktivitas semua staffnya. Jika dianggap menguntungkan terdapat godaan untuk menyetujui penambahan anggaran yang dilakukan oleh staff.
Penyusunan Anggaran Anggaran diajukan pada pusat administrative maupun pusat pendukung, yang biasanya terdiri dari pos-pos beban, dengan usulan angaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual di tahun berjalan. Laporan terperinci yang biasnya diminta dibeberapa perusahaan mencakup: 1. Bagian dimana membahas biaya pokok suatu pusat administrative atau pendukung, yang termasuk biaya ini antara lain: biaya untuk tetap berada dalam perusahaan ditambah dengan biaya untuk aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan itu tidak diperlukan manajemen. 2. Bagian yang isinya membahas aktivitas kebijakan yang berasal dari pusat administrative atau pendukung tersebut., termasuk deskripsi dari tujuan biaya serta estimasi biaya setiap tujuan. 3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan mengenai penambahan dalam anggaran diluar inflasi.
Bagian tambahan sangaberguna jika anggaran bernilai besar dan atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Kondisi lainnya, jumlah rincian tergantung penting tidaknya pengeluaran tersebut serta keinginan manajemen.
Pusat Penelitian Dan Pengembangan Masalah Dalam Pengendalian Pengendalian di pusat ini, memiliki kesulitan terutama dalam menghubungkan hasil yang telah diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cta-cita.
Kesulitan Menghubungkan Hasil Yang Diperoleh Dengan Input Hasil penelitiann pengembangan dan pelatihan sangat sulit diukur. Penelitian dan pengembagan yang dilakukan selama bertahun tahun sulit untuk dinilai per tahun. Oleh karena itu input yang dicantumkan di dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Meskipun hubungan antara input dan output bias dirancang, namun tidaklah mungkin untuk dapat membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai output. Pada saat evaluasi, sifat teknis dari litbang ini bisa saja mengagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Upaya yang cemerlang bisa megatasi masalah yang tak teratasi, upaya yang pas-pasan bisa jadi jika beruntung bisa menghasilkan sumber keuntungan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat penelitian dan pengembangan antara lain: 1. Manajer ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun lebih mahal dari yang dapat dibiayai oleh perusahaan. 2. Orang – orang yang bekerja di bidang penelitian dan pengembangan sering tidak meiliki pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan di dalam sector penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian Dan Pengembangan Aktivitas – aktivitas dalam penelitian dan pengembangan merupakan rangkaian, yang menjad titik awal adalah penelitian dasar dan titik akhirnya adalah pengujian produk. Ciri-ciri penelitian dasar: 1. Tidak berencana, pihak manajemen hanya membuat keputusn secara umum tentang bagian yang harus dieksplorasi. 2. Tidak jarang adanya tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang telah berhasil. Penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian serta anggarannya, hal ini disebabkan sistem pengendalian keuangan mempunyai sedikit nilai dalam mengeloa aktivitas-aktivitas yang ada di penelitian dasar. Di beberapa perusahaan, dana khusus untuk penelitian dasar semacam itu tidak terdapat, akan tetapi ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka 15% dalam satu minggu untuk mengekplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hal ini dilakukan hanya dengan kesepakatan secara informal dengan para pengawas mereka. Proyek yang melibatkan pengujian produk mungkin dalam memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat aktivitas produksi, tetapi dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan adanya perbandingan yaitu antara jumlah yang dianggarkan dengan yang terpakai secara wajar. Apabila proyek telah satu rangkaian mulai dari penelitian dasar hingga pengujian produk, dana yang dihabiskan meningkat secara substansial. Maka proyak yang pada akhirnya diperkirakan tidak menguntungkan harus segera dihentikan.
Program Litbang Cara ilmiah untuk menetukan skala optimum anggaran litbang tidak ada. Perusahaan menggunakan persentase dari penghasilan rat-rata sebagai dasar. Persentase tertentu yang digunakan, sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi ditentukan oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Dalam penelitian litbang juga disediakan waktu longgar untuk pekerjaan yang tidak direncanakan.
Anggaran Tahunan Apabila perusahaan memutuskan suatu program litbang yang berjangka panjang, dan telah menjalankan program ini menggunakan sistem persetujuan proyek, maka penyususnan anggaran litbang pertahun merupakan hal yang sederhana. Apabila anggaran disusun sesuai perencanaan strategis perusahaan, maka persetujuan proyek tersebut merupakan hal yang rutin, yang semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan karyawan.
Pengukuran Kinerja Terdapat banyak perusahaan dimana manajer menerima dua laporan mengenai litbang antara lain: a. Laporan yang membandingkan prediksi terakhir mengenai biaya total dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan ini dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk litbang, laporan ini untuk membantu dalam memutuskan perlu ada atau tidaknya perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. b. Laporan yang perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual masing-masing pusat tanggung jawab. Laporan ini bertujuan membantu eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut telah dipenuhi. Laporan efektivitas kegiatan penelitian disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan. Perangkat utama yang digunakan mengevaluasi efektivitas suatu proyek adalah diskusi tatap muka.
Pusat Pemasaran Pusat pemasaran terdiri dari dua kelompok yang memiliki pengendalian yang berbeda satu sama lain: a. Kelompok aktivitas pemenuhan pasokan yang disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. b. Kelompok aktivitas yang berkaitan dengan upaya mendapatkan pesanan, yang berlangsung sebelum pesanan diterima.
Aktivitas Logistic Aktivitas logistic merupakan aktivitas yang terlibat dalam pemindahan barang dasri perusahaan ke pelanggan serta mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari pelanggan. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang bisa dikendalikan dengan penerapan standard dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya pada bebagai tingkatan volume. Perkerjaan perkerjaan dokumen yang meliputi aktivitas logistic dapat dituntaskan dengan internet yang lebih cepat dan biaya rendah.
Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Untuk mengevaluasi aktivitas pemasaran merupakan hal yang pada kenyataannya jauh lebih sulit, hal ini disebabkan perubahan yang terjadi diluar kendali departemen pemasaran yang menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar anggaran pemasaran. Teknik pengendalian yang diterapkan pada aktivitas logistic secara umum tidak dapat diterapkan pada aktivitas-aktivitas pemasaran, sehingga cenderung pada pengambilan keputusan yang tidak tepat.
Tiga aktivitas dalam oraganisasi pemasaran, dan sebagai konsekuiensinya terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. 1. Aktivitas logistic, yang mana banyak biayanya yang merupakan biaya teknik. 2. Ada penciptaan pendapatan, biasanya dievaluasi dengan membandingkan pendapatan dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang telah dianggarkan. 3. Biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, konsekuensinya adalah ukuran efisiensi dan efektivitas biaya-biaya tersebut menjadi sangat subjektif.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore. McGraw Hill Al-Shomaly, I. (, 2013). "Performance Evaluation and Responsibility Accounting." Journal of Management Research 5.1: 291-301. Cools, M. and R. Slagmulder (, 2009). "Tax-Compliant Transfer Pricing and Responsibility Accounting." Journal of Management Accounting Research 21: 151-178. Grigore, M. A., et al. (2010). "Evaluating of Cost Center Operations Using ABC Method." Internal Auditing & Risk Management.
