BAB 4
Oleh :
• Lintang Nahdya Putri • Yani Oktavia • Lintang Trenggono • Genoveva Monica
Harshelaa Dwi Anggar K. • Harshel • Rudi Hartono • Andree Yandha P. • Aswin Tri Hatmoko
118694202 11869 4202 118694209 11869 4209 118694217 118694218 118694222 118694226 118694230 11869 4230 118694231 11869 4231
Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawan terhadap aktivitas yang dilakukan
LNP
Sifat Pusat Tanggung Jawab Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut
Input Sumber daya yang digunaka n
Output
Pekerjaan Barang dan Jasa
Modal
Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik
Dalam SPM, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter
BIAYA
Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab
Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masingmasing pusat tanggung jawab
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi & efektifitas, yang merupakan 2 kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.
Efisiensi dan Efektivitas berkaitan satu dengan yang lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien, demana organisasi harus mencapai tujuannya secara optimal.
• Efektivitas: do the right things , melakukan hal-hal yang tepat • Efisiensi: do things right , melakukan hal-hal dengan tepat
Jadi sebelum kita bicara efisiensi, kita harus yakin bahwa kita efektif.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab • digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian:
Pusat Beban Teknik Hubungan optimal yang dapat ditetapkan
input (dolar)
LT
output Pekerjaan
(fisik)
Fungsi manufaktu r
Pusat Beban Kebijakan
Hubungan optimal yang dapat ditetapkan
input (dolar)
output Pekerjaan
(fisik)
Fungsi Penelitian dan Pengembang an
Pusat Pendapatan
Input tidak Berhubungan Dengan output
input (dolar hanya untuk biaya – biaya yang langsung)
output Pekerjaan
(dolar pendapatan )
Fungsi pemasara n
Pusat Laba
Input tidak Berhubungan Dengan output
input (dolar biaya)
output Pekerjaan
(dolar laba)
Unit bisnis
Pusat Investasi
Input tidak Berhubungan Dengan output
input (dolar biaya)
output Modal yang digunakan
(dolar laba)
Unit Bisnis
Penyusunan Anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik.Selanjutnya , manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.
DEFINISI • Perencanaan stratejik adalah proses memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke depan.
Anggaran Inkremental . Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.
Dua kekurangan pembuatan anggaran inkremental . 1. Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan. 2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan cenderung meminta tambahan sumber daya
monica
•
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) .
Membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir.
Variasi Biaya Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.
Jenis Pengendalian Keuangan Mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan.
Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan
Pusat Administratif Meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit – unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit – unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
harsela
Permasalahan dalam pengendalian Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : 1) Masalah – masalah yang ada dalam pengukuran output 2) Banyaknya ketidaksesuaian antara cita – cita staf departemen dan cita – cita perusahaan secara keseluruhan
Penyusunan anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatudaftar pos – pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.
Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terinci, yang mencangkup sebagian atau semua komponen di bawah ini : Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi
Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input • Tidak adanya keselarasan cita-cita
rudi
Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
• Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar adalah titik awal dan pengujian produk merupakan titik akhir
Penelitian dasar memiliki ciri : 1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi 2. Ada tengang waktu yang lama antara penelitian dimualai dengan pengenalan produk yang dihasilkan
Pengujian produk proyek – proyek yang melibatkan pengujian produk adalah memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan tidak setepat untuk aktivitas produksi,namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang terpakai secara wajar
Program Litbang Perencanaan program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah pekerjaan yang tidak direncanakan
Ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior atau komite penelitian (CEO, direktur penelitian, manajer produksi dan pemasaran)
Program litbang ditentukan bukan dengan menghitung seluruh jumlah proyek yang disetujui namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan yang paling bernilai. andree
Pengukuran Kinerja Membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari pusat tanggungjawab litbang
Pengukuran Efisiensi Kinerja Pusat Litbang Perbandingan tersebut dirangkum untuk penyusunan laporan kepada manajer
Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk tiap proyek, dengan tujuan: membantu eksekutif dalam mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian
Perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual dengan tujuan membantu eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan memastikan bahwa komitmen pengeluaran terpenuhi
Anggaran Tahunan • Jika suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana. • Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin. • Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang
Pengukuran Kinerja Pusat litbang
Pengukuran Efektifitas
Melalui laporan perkembangan (progress report) Diskusi tatap muka
Pusat Pemasaran
Aktivitas logistik
Aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya
Aktivitas pemasaran
Aktivitas yang dilakukan oleh perusahan untuk memperoleh pesanan
Aktifitas pusat pemasaran
aswin
Jenis aktivitas logistik k i t s i g o l s a t i v i t k A
Transportasi ke pusat distribusi Pergudangan Pengapalan dan Pengiriman Pengajuan Rekening Aktifitas fungsi kredit dan penagihan piutang
Jenis Aktifitas Pemasaran n a r a s a m e P s a t i f i t k A
Uji Pemasaran Pembentukan Pelatihan Periklanan Promosi Penjualan
Tiga Jenis Pengukuran Aktivitas Pusat Pemasaran Pengukurannya identik dengan biaya teknik
Tiga Jenis Ukuran Aktivitas Pemasaran
Diukur dengan membandingkan pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual
Pengukurannya sama dengan biaya kebijakan
KASUS 4-5
ORGANISASI WESTPORT
Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa AS yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Kegiatan operasi perusahaan dibagi ke dalam empat grup, masingmasing dikepalai wakil presiden grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, serta Grup Elektronika. Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan enam staf administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden. Tanggung jawab staf administratif, meskipun mereka berbeda tergantung pada lingkungannya, dapat dibagi kedalam kategori berikut: 1. Saran manajemen puncak. 2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staf lainnya. 3. Koordinasi antardivisi.
Prosedur Persetujuan
Setiap anggaran kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif wakil presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir dalam seluruh presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak.
Penyampaian Informasi
Pada awal musim semi setiap tahun, departemen anggaran mengeluarkan instruksi dan jadwal untuk persiapan, peraturan, dan persetujuan anggaran untuk tahun berikutnya. Karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah anggaran staf administratif, deskripsi akan dibatasi pada sifat penyampaian informasi oleh masing-masing kantor administratif. Tiap kantor staf melengkapi jadwal sebagai berikut: Anggaran Berdasarkan Klasifikasi Beban Anggaran Berdasarkan Kegiatan Penjelasan mengenai Perubahan
Presentasi Proposal Anggaran
×
Fungsi Departemen Anggaran
Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan anggaran staf administratif telah menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya dan memeliharan kejujuran ”untuk penyajian ”. Rincian presentasi dilaksanakan sebelum keterlibatan James King dan asisten administrasi hingga wakil presiden staf administrasi. Ketika presentasi dibuat departemen anggaran akan diminta untuk menyetujui informasi keuangan yang tengah
Evaluasi Anggaran
Pada tahun kedua James King menjabat sebagai supervisor bagian anggaran staf administratif. Sebelumnya, dia telah menjadi manager anggaran di Electric Stove Division. Pada tingkat divisi, analis anggaran memberikan pengaruh terhadap seluruh tingkat efisiensi yang ditampilkan dalam anggaran operasi. Sebagai contoh, didalam Electric Stove Divison, pengendali divisi menghadiri setiap rapat anggaran divisi dan mendebat dengan argumen yang panjang dan keras untuk menolak setiap anggaran yang ia percayai tidak cukup ”kuat”. Sebab dia telah memiliki pengalaman yang banyak dalam operasi divisi tersebut, dan biasanya berhasil. King tahu sangatlah sulit untuk menyamakan sikap wakil presiden bagian keuangan (yang tidak pernah terlihat memajukan tujuan apa pun ke dalam anggaran yang diusulkan) dengan atasan terdahulunya, pengendali dari Electric Stove Divison. Akibatnya, dia meminta untuk bertemu dengan Ensign dan Kelly untuk melihat jika sesuatu dapat dilakukan untuk meningkatkan teknik evaluasi terhadap anggaran staf administratif. Meskipun demikian, King yakin bahwa adalah penting bagi seseorang untuk mengevaluasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang mereka lakukan pada tingkat divisi. Rapat ditutup oleh Ensign dengan meminta Kelly dan King untuk mempersiapkan sebuah proposal yang akan memecahkan masalah yang diangkat dalam rapat perusahaan tersebut.
PERTANYAAN
JAWABAN Berdasarkan pembahasan kasus Westport Electrict, kami dapat sarankan sebagai berikut :
Wakil presiden bidang keuangan walaupun tidak memiliki kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak anggaran yang dipresentasikan dalam rapat anggaran, sebaiknya dilibatkan dan diberikan kesempatan untuk mempresentasikan/memberikan informasi berupa hasil analisis atas laporan keuangan dan anggaran perusahaan (terutama menyangkut pendapatan dan beban) perusahaan, baik periode sebelumnya maupun periode aktual (perkiraan tahun yang sedang berjalan), agar setiap wakil presiden staf administratif dapat memperoleh informasi menyangkut pendapatan dan beban perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membuat usulan/proposal anggaran pada periodeperiode berikutnya.
Perusahaan harus lebih mengoptimalkan kinerja staf legal, dalam hal efisiensi waktu agar dapat meminimalisir biaya. Mengurangi pelatihan-pelatihan/kursus-kursus yang kurang bermanfaat, hal ini selain mengeluarkan banyak dana untuk membiayai pelatihan juga banyak
Sebaiknya dalam setiap persetujuan anggaran staf administratif, Presiden dan wakil presiden eksekutif yang berwenang dalam menyetujui anggaran diharuskan agar terlebih dahulu mengumpulkan data-data dan informasi-informasi (baik data/informasi yang berasal dari intern maupun ekstern perusahaan) yang relevan dan akurat agar anggaran tersebut dapat dievaluasi dengan baik tingkat efektivitas dan efisiensinya sebelum persetujuan diambil.
agar top manajemen memberikan perhatian yang cukup mengenai efisiensi dan efektivitas untuk tiap divisi dalam perusahaan. Saat ini, pada umumnya top manajemen hanya berfokus pada angka; kesuksesan dalam finansial hanya dinilai dari profit yang di dapat oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan sisi performa kinerja dari perusahaan walau pada kenyataanya evaluasi kinerja lebih penting untuk setiap perusahaan. Sebagai perusahaan yang hanya berfokus pada profit, penghasilan dan biaya pengeluaran harus dihitung untuk setiap divisi dalam perushaan.
CONTOH KASUS LAINNYA …..
CONTOH PUSAT PENDAPATAN: Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang direktur penjualan dan pemasaran wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.
