PUSAT LABA.doc

PUSAT LABA

Pusat Pusat laba ( profit merupakan an pusat pusat pertangg pertanggung ung jawaban jawaban yang memili memiliki ki  profit center ) merupak kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memilik memilikii kewenan kewenangan gan untuk untuk mengamb mengambil il keputusa keputusan n tentang tentang investa investasi. si. Pusat Pusat laba hanya hanya  bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak  perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensi! komprehensi! dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. Pertimbangan Umum

"rganisa "rganisasi si ungsion ungsional al adalah adalah organisa organisasi si dimana dimana ungsi ungsi produksi produksi atau pemasar pemasaran an utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. #etika suatu organisasi diubah menjadi organi organisas sasii dimana dimana setia setiap p unit unit utama utama berta bertangg nggung ung jawa jawab b baik baik atas atas produk produksi si maupu maupun n  pemasaran! maka proses ini disebut dengan denga n istilah divisionalisasi. $ebagai aturan! aturan ! perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain! tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

%anyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan  penjualan

keputusan

semacam

ini disebut

sebagai

pertimbangan

biaya&pendapatan

(expense/revenue trade-off ). ). 'ambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. ntuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah! maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1

. Manajer harus memiliki akses ke inormasi relean yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. *. +arus ada semacam cara untuk mengukur eektiitasnya suatu trade-off   yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. $eluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya! sebagaimana dibahas berikut ini. $eperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendaian maajemen! dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas. Kelaziman Suatu Pusat Laba

Meskipun ,. . du Pont de emours / 0ompany dan 1eneral Motors 0orporation telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 2*3-an! kebanyakan perusahaan di 4merika $erikat (4$) tetap terorganisasi secara ungsional sampai setelah perang 5unia . $ejak saat itu! banyak perusahaan besar di 4$ melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. 4lred P. $loan (1eneral Motors) dan 6alph 7. 0ordiner (1eneral ,lectric) telah mendokumentasikan ilosoi divisionalisasi dan desentralisasi. 5alam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan 8ortune .333 di 4$! dari 9; responden! 2 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba. $urvei sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba. 'ampilan sebagai berikut:

7umlah kuesioner yang dikirim 7umlah responden 'ingkat respons 7umlah respons yang dapat digunakan Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih

4merika $erikat

%elanda

ndia

.333 999 9<= 9; 2=

'idak ada 'idak ada 'idak ada <* ;2=

'idak ada 'idak ada 'idak ada 3> 9;=

2

Contoh 0hemical %ank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran proitabilitas

yang ada untuk pengendalian manajemennnya. +al ini membuat bank tersebut mengadakan beberapa program nirlaba! seperti rekening ?$tudent-Plus@ (suatu usaha untuk menarik minat para pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk  beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar! hal tersebut merupakan ide yang bagus! tetapi membutuhkan pengeluaran yang besar). Pendekatan pusat laba juga membantu 0hemical untuk mengukur proitabilitas cabangnya dengan lebih akurat. %iasanya! jika seorang konsumen memiliki rekening di salah satu cabang! maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh kegiatan konsumen tersebut! bahkan ketika konsumen menggunakan 4'M atau jasa di cabang lain. $istem yang baru ini memungkinkan bank untuk mengetahui konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan& atau 4'M yang mana. +al tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar yang kecil! menyebabkan 0hemical menambah ?segmen pasar etnis@ ke dalam sistemnya guna memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas 4sia! 4rika-4merika! dan +ispanik yang ada di ew Aork. Man!aat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai sebagai pusat laba dapat memberikan manaat sebagai berikut: •

#ualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

•

#ecepatan dari pengambilan keputusan opersional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

•

Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat  berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

•

Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat! lebih bebas untuk menggunakanimajinasi dan inisiatinya.

3

•

#arena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen! maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area ungsional! dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

•

#esadaran laba ( profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang  bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

•

Pusat laba memberikan inormasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management )

mengenai

proiabilitas

dari

komponen-komponen

individual

 perusahaan. •

#arena keluaran (output ) yang dihasilkan telah siap pakai! maka pusat laba sangat responsi terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitinya.

Kesulitan "engan Pusat Laba

$elain manaat yang diperoleh tadi! pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan: •

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan  pribadinya atas suatu operasi! sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

•

7ika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki inormasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya! maka kualitas keputusan yang diambil  pada tingkat unit akan berkurang.

•

Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transer yang sesuai! pengalokasian biaya umum (common cost ) yang tepat! dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

•

nit-unitorganisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit ungsional akan saling  berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti  pengurangan laba bagi manajer yang lain.

4

•

5ivisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen! pegawai! dan pembukuan yang dibutuhkan! dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

•

Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi ungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

•

Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas proitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan proitabilitas jangka panjang. #arena ingin melaporkan laba yang tinggi! manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan!  program-program pelatihan! ataupun perawatan.

•

'idak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

+ampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang  bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk! proses  produksi! dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan  beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas Blaba bersihCB. Meskipun demikian! seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya! wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara! yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas #ewenang Unit Bisnis

ntuk memahami sepenuhnya manaat dari konsep pusat laba! manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian! dalam praktik sehari-hari! otonomi semacam ini tidak pernah ada. $uatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen! maka perusahaan tersebut akan kehilangan manaat dari sinergi dan ukuran yang ada lebih jauh lagi! jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepala 0," didelegasikan ke manajer unit bisnis! maka 5

 berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. 4kibatnya! struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. ,ektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

 Batasan dari Unit Bisnis Lain

$alah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. $angatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: . #eputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual). *. #eputusan pemasaran (bagaimana! di mana! dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijualD). . #eputusan perolehan (procurement) atau  sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). 7ika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut!  biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya! semakin besar tingkat integrasi dalam suatu  perusahaan ! semakin sulit melaksanak an tang gung jawab pusat laba tung gal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang adaE yaitu! akan lebih sulit jika kepu tusan  produksi!  sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit  bisnis atau lebih! sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini  produk secara keseluruhan.  Batasan dari Manajemen Korporat 

%atasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: . %atasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. *. %atasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. . %atasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

6

+ampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan! terutama keputusan inansial! pada tingkat korporat! setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. 4kibatnya! salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari  pengendalian korporat terhadap investasi bar u. nit bisnis yang ada harus saling  bersain g satu sama lain untuk mendapatkan bag ian dari dana yang tersedia. "leh karena itu! suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan  batasan lainnya. $etiap unit bisnis memiliki suatu BperjanjianB yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan& atau produksi yang boleh dilaksanakan! dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar perjanjian tersebut! meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. $elain itu! pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat. Contoh Pada pertengahan tahun 223-an! #inkoCs nc.! perusahaan otokopi *F jam

terbesar di 4merika $erikat! melakukan sentralisasi atas operasinya. Perusahaan tersebut tadinya dibangun atas dasar persekutuan (partnership), dengan persyaratan bahwa setiap rekanan (partner) ikut memiliki dan mengoperasikan toko-toko #inkoCs di wilayahwilayah yang berbeda! dan setiap unit dalam perusahaan tersebut bertanggung jawab atas  pembelian dan pendanaan masing-masing. #etika pendanaan #inkoCs disentralisasi pada tahun 229! perusahaan tersebut mengalami penurunan beban bunga dari G>3 juta menjadi G3 juta. +al tersebut ternyata menghasilkan penghematan dari pelaksanaan sistem  pembelian yang lebih eisien. Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. $atu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan

akuntansi

 perusahaan. %atasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang  berbeda. Contoh Pada tahun 2;2 $chering-Plough 0orporation akhirnya menyelesaikan

usahanya selama tujuh tahun untuk melakukan instalasi sistem pengendalian dan akuntansi perusahaan secara menyeluruh. $alah satu penyebab utama dari lamanya 7

 proses tersebut adalah adanya kesulitan yang dialami oleh unit-unit bisnis dalam mengimplementasikan sistem perusahaan yang dirancang khusus. $ebaliknya 1eneral ,lectric 0orporation hanya membutuhkan sedikit inormasi yang harus diserahkan ke kantor pusat dengan ormat tertentuE dan estle 0ompany memperbolehkan unit-unit bisnis untuk menyerahkan laporannya ke kantor pusat dalam  bahasa nggris! Prancis! 7erman! atau $panyol karena para manajer seniornya dapat  berbicara dalam banyak bahasa (multilingual) #antor pusat korporat juga harus mengeluarkan biaya untuk penyeragaman untuk kebijakan personalia lainnya! sama seperti penyeragaman etika! pemilihan pemasok! komputer dan peralatan komunikasi! dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis. Pada umumnya! batasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang atal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi! selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. $ering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan  biaya yang lebih rendah. Pusat Laba lainn$a

Unit-unit !ungsional 

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis! di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. 'etapi! subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara ungsional. 'erkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit ungsional sebagai pusat laba. 'idak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa  jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. #eputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan  pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba  bersih.  "emasaran

4ktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari  produk yang terjual. +arga transer ini memberikan inormasi yang relevan bagi manajer pemasaran 8

dalam membuat trade-off  pendapatan& pengeluaran yang optimal! dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan proitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off  yang dibuat. +arga transer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar!

dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual. 5engan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manuaktur! di mana hal ini mempengaruhi  perubahan tingkat eisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.  Manufa#tur 

4ktivitas manuaktur biasanya merupakan pusat beban! di mana manajemen dinilai  berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. 'etapi! ukuran ini dapat menimbulkan masalah! karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. "leh karena itu! di mana kinerja proses manuaktur diukur terhadap biaya standar! dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitasaktivitas seperti pengendalian mutu! penjadwalan produk! dan keputusan buat atau beli (ma#e-or-$u% decision).

$alah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manuaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. 0ara seperti ini jauh dari sempurna! sebagian karena  banyak aktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan kendali manajer manuaktur. Meskipun demikian! hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu) daripada menganggap operasi manuaktur hanya bertanggung untuk biaya. %eberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit manuaktur sebaiknya tidak dijadikan  pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumnlah besar hasil produksinya konsumen luarE mereka menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain sebagai pusat laba semu atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam perusahaan merupakan akta yang palsu. Unit "endu#ung dan "ela%anan

nit-unit pemeliharaan! teknologi inormasi! transportasi! teknik! konsultan! layanan konsumen! dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. +al ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan! atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. nit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan! dengan tujuan

9

inansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan  pengeluaran. #etika unit jasa dikelola sebagai pusat laba! para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari! sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya. %rganisasi Lainn$a

$uatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran  produk perusahaan di wilayah geograis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manuaktur atau  pembelian! proitabilitasnya seringkali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling  baik. Lebih lanjut lagi! pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. #arena itu! toko-toko dalam rantai ritel! restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji ( fast-food chain)! dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba. Mengukur Pro!itabilitas

'erdapat dua jenis pengukuran proitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba! sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran #inerja manajemen! yang memiliki okus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan  (planning )! koordinasi (coordinating ) ! dan pengendalian (controlling ) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Aang kedua adalah ukuran #inerja e#onomis! yang memiliki ocus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. $ebagai contoh! laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baikE tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut. normasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh dari satu kelompok data saja. #arena laporan manajemen digunakan dengan rekuensi yang tinggi! sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusankeputusan ekonomis harus dibuat! maka pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam 10

desain sistemHyaitu! sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin! dengan inormasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut! dan juga dari sumber-sumber lain.

Contoh La&oran Laba 'ugi suatu Pusat Laba Ukuran Pro!itabilitas

Pendaptaan

G.333

+arga pokok penjualan

933

%iaya variabel

;3

Margin kontribusi

%iaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba Laba langsung

%eban biaya korporat yang dapat dikendalikan Laba $ang da&at dikendalikan

4lokasi korporat lainnya Penda&atan belum kena &a.ak

Pajak Penda&atan bersih

(()

*+,

23 +)

*(,

3 +()

*,

*3 +))

*/,

F3 01)

*2,

Persentase Perusahaan $ang Menggunakan Metode $ang Berbeda dalam Mengukur Laba Jenis-.enis Bia$a $ang "igunakan ke&ada Pusat Laba

%eban penyusutan Pengeluaran tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba

Amerika Serikat

Belanda

3ndia

2;=

29=

2;=

22

tidak ada

tidak ada

9F

FF

tidak ada

F3

**

3

%iaya administrasi dan umum perusahaan yang dilakukan ke pusat laba %eban pajak pendapatan

11

Jenis-.enis Ukuran Kiner.a

#inerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu! pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya! termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat! dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian! kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi  berdasarkan lima ukuran proitabilitas: &) Margin Kontri$usi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. 4lasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut! sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan diatas adalah sangat tidak tepat! mengapaD #arena pada kenyataanya hampir seluruh pengeluaran  pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. 4sumsinya! manajemen senior ingin agar pusat laba tetap mempertahankan agar beban kebijakan ini sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses ormulasi anggaran. $ebagai contoh! jika suatu beban seperti gaji administrati! tidak dapat diubah dalam  jangka pendek! manajer pusat laba masih tetap bertanggung jawab untuk mengendalikan eisiensi dan produktivitas pegawai. ') La$a Langsung 

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. kuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba! baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. #elemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat. ) La$a %ang apat i#endali#an

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Aang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan! paling 12

tidak pada tingkat tertentu! oleh manajer unit bisnis layanan teknologi inormasi misalnya. #ekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan! maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain diindustri yang sama. *) La$a se$elum "aja#

5alam ukuran ini! seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba  berdasarkan jumlah relati dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. 4da dua argument yang menentang alokasi ini. Pertama! karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh sta di departemen korporat seperti bagian keuangan! akuntansi! dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba! makan manajer tersebutsebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk  biaya tersebut. #edua! sulit untuk mengalokasikan jasa sta korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. 4dapun tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama! unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. #edua! kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. #etiga! ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan tertutupi! maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal! penetapan harga! bauran  produk! dan lain-lain! yang akan memberikan manaat (bahkan dalam memastikan  potensi) bagi perusahaan secara keseluruhan. 7ika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat! maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan! dan bukan biaya aktual! di mana kolom ?anggaran@ dan ?aktual@ dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. +)  La$a Bersih 13

5isini! perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih! yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. 4da dua argument utama yang menentang  penggunaan metode ini: () laba setelah pajak sering kali merupakan presentase yang konstan atas laba sebelum pajak! dalam kasus nama tidak terdapat manaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan! dan (*) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat! maka tidaklah tepat  jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusankeputusan tersebut. Meskipun demikian! ada situasi di mana tari pajak bervariasi antarpusat laba. 0ontohnya! anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tari pajak penghasilan yang  berbeda. Pada kasus lain! pusat laba

dapat mempengaruhi besarny apajak

 penghasilan melalui kebijakan kredit cicilan! keputusan merka dala membeli atau menjual peralatan! dan penggunaan standar akuntansi di lau 144P (enerall%  ccepted ccounting "rocedures) untuk membedakan antara laba kotor dan laba

kena pajak.  "endapatan

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. 4pakah  pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat! ketika pesanan dikirim! ataukah ketika uang kas diterimaD $elain keputusan ini! ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan. 5alam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat  berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. dealnya! setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. %anyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan ini. Perusahaan mengambil alih posisi bahwa identiikasi tanggung  jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan! dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya  bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh  perusahaan. +ampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba  biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer

dengan pengukuran ekonomis suatu

pusat

laba.

7ika seseorang

hanya

14

mempertimbangakan pengukuran terhadap manajer jasa! maka solusinya sering kali tampak nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan! bahkan  jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. 5alam perusahaan  pada umumnya! pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. 7ika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka! maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak! dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi! seperti luktuasi dalam nilai tukar mata uang. %agaimanapun juga! dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut! tidak berarti  bahwa semua maslah terpecahkan. 'ingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi! dan selalu ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. 7adi! analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. 'etapi sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian! dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua  pos untuk mana manajer tidak memiliki pengaruh (atau melaporkannya sedemikian rupa sehingga varians-varians tersebut tidak berkembang).

15