PROYECTO DE EXPORTACION DE MARISCOS
CONCHA DE ABANICO
RESUMEN EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO
I. INTRO NTROD DUCC UCCION
La concha de abanico Argopecten purpuratus es un recurso muy importante social y económicamente, por su gran valor y demanda en el mercado internacional, lo que deviene en un creciente interés de los exportadores por su explotación y un esfuerzo de pesca muy intenso intenso sobre esta especie. especie. La extracción extracción de concha concha de abanico abanico sufre variaciones variaciones temporale temporales, s, respondie respondiendo ndo a cambios en las condiciones climáticas y en el esfuerzo pesquero. Siendo un recurso de origen tropical (WOLF, 1983), las condiciones ambientales frías de 1995 y 1996 le fueron fueron desfa desfavor vorab ables les,, dismin disminuye uyendo ndo su pob poblac lación ión hasta hasta 567 t en marzo marzo de 199 19955 (YAMASHIRO ET AL.,
1995) y 103,5 t en mayo de 1996 (R UBIO ET AL ., 1995). En 1997 se incrementaron
las temperaturas, favoreciendo su crecimiento y desarrollo, al hacerse más intensos los procesos reproductivos reproductivos y disminución disminución de la mortalidad larval. larval. Los efectos positivos del evento El Niño 1997-1998 han continuado manifestándose durante el presente año, pese al intenso esfuerzo pesquero, manteniéndose aún un importante stock de ejemplares juveniles y reclutas. El comportamiento de las poblaciones y su respuesta al efecto de la pesquería y los cambio cambioss climát climático icos, s, son son monito monitorea reados dos a través través de muestr muestreos eos sistem sistemáti áticos cos de las capturas, y cuantificados con evaluaciones directas en los principales bancos naturales. En este informe se presentan los resultados de la evaluación de concha de abanico realizado en la Bahía Independencia – Pisco, entre el 17 y 30 de mayo de 1999, con el objeto de proveer al Ministerio de Pesquería estimados de población y biomasa, con fines de manejo y ordenamiento pesquero.
II. NATURALEZA DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO – EMPRESA
“EXPORTACIONES ACUARIO” SAC DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1. Sector al que pertenece la Empresa – Producto: - Comercial
Tipo de Sociedad: -
Sociedad Anónima Cerrada (SAC)
NOMBRES Y ACONTECIMIENTOS DE LOS RESPONSABLES Dulong Jara Delia Caballero Calderón Mariella Cueva Castillo Fiorella
III. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO / SERVICIOS USOS DEL PRODUCTO: -
Nosotros solo exportaremos para consumo directo del mercado Europeo.
LOS USUARIOS El mercado interno es limitado. Por ello las posibilidades de este producto se concentran principalmente en el mercado externo. -
Francia, Estados Unidos y España son los principales compradores de conchas de abanico frescas del mundo. Francia, Estados Unidos y Hong Kong son los principales importadores mundiales de conchas de abanico congeladas.
-
Francia, Estados Unidos y Bélgica son los principales compradores de Perú.
PRESENTACIÓN Ofrecemos la Concha de Abanico como tallo limpio, tallo con coral, ambos en bloques o IQF. Los bloques y el producto en IQF son colocados en bolsas transparentes, las que son empacadas en cajas master, según lo prefiera el cliente.
COMPOSICIÓN COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL 1. ANALISIS PROXIMAL
COMPONENTE PROMEDIO (%) Humedad 78,2 Grasa 1,8 Proteína 15,9 Sales Minerales 2,2 Calorías (100 g) 96 2. ACIDOS GRASOS
ACIDO GRASO C14:0 Mirístico C15:0 Palmitoleico C16:0 Palmítico C16:1 Palmitoleico C17:0 Margárico C18:0 Esteárico C18:1 Oleico C18:2 Linoleico C18:3 Linolénico C20:0 Aráquico C20:1 Eicosaenoico
PROMEDIO (%) 1,7 2,5 16,4 2,9 traz. 6,6 4,7 traz. traz. 1,1 traz.
C20:3 C20:4 C20:5 C22:3 C22:4 C22:5 C22:6
Eicosatrienoico Araquidónico Eicosapentanoico Docosatrienoico Docosatetraenoico Docosapentaenoico Docosahexaenoico
1,0 traz. 18,9 0,9 0,7 0,7 38,4
3. COMPONENTES MINERALES
MACROELEMENTO PROMEDIO (%) Sodio (mg/100g) 101,7 Potasio (mg/100g) 269,4 Calcio (mg/100g) 11,7 Magnesio (mg/100) 33,9
MICROELEMENTO PROMEDIO (%) Fierro (ppm) 2,9 Cobre (ppm) 0,2 Cadmio (ppm) 0,3 Plomo (ppm) 0,0 4. PERFIL DE AMINOACIDOS
En muestra de músculo conteniendo 0,9 g/ml. de proteína y gravedad específica de 1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminoácidos en mg/100g de: Acido Aspártico Acido Glutámico Alanina Arginina Cistina
<210 Glicocola 498 Histidina 503 Isoleucina 722 Leucina 421 Lisina
5151 Prolina <210 Serina <210 Taurina <210 Tirosina <210 Treonina
<210 <210 3140 <210 <210
Fenilalanina
<210 Metionina <210 Triptofano <210
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Características Generales: Se compone del tallo que es un músculo de color blanco, y de la gónada, también conocida como corla, de color rojo. Deben estar vivos, pesados; las valvas deben estar, cerradas o cerrarse al tocarlas. Sonido macizo al entrechocarlos, olor fresco marino, movilidad del manto al tocarlo.
CARACTERISTICAS FISICAS Y RENDIMIENTOS
1. COMPOSICION FISICA
COMPONENTE PROMEDIO (%) Valvas 67,2 Carne cocida 17,8 Parte comestible 14,8 2. CARACTERISTICAS FISICO ORGANILEPTICAS: CUERPO
TEXTURA Peso cuerpo (rango, g) Peso músculo abductor (rango, g) Peso de coral (rango, g)
FIRME 1,5 - 40,0 1,0 - 28,0 0,5 - 12,0
3. DENSIDAD
PRODUCTO DENSIDAD (Kg/ m3) Bivalvo entero 850 Producto sin congelar 918 Producto congelado 784 4. RENDIMIENTOS
PRODUCTO % Producto desvalvado 28-38 Producto eviscerado 11-15 Rendimiento por manojo 1,2 - 2,2 Kg/96pzas
PRODUCTO -
-
El producto principal es: Dosidicus gigas (Partes Comestibles).
o
Gónada Masculina “CORAL”
o
Músculo Aductor “TALLO”
o
Gónada Femenina “CORAL”
Los Deshechos de este Producto de la Concha de Abanico es (Partes no Comestibles).
o
Masa Visceral
o
Branquias
o
Manto
o
Valva o Concha
IV. ESTUDIO DEL MERCADO DESCRIPCIÓN DEL MERCADO 2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA -
Se pretende desarrollar la Actividad Exportadora de la Ciudad de Chimbote, hacia el Mercado Europeo, País Francia.
3. ESTRUCTURA DEL MERCADO Nuestro principales competidores en nuestro: • • • •
Acuacultura y Pesca s.a.c Sommey s.a.c. Mari cultivo el Dorado s.a.c. Producto de los Andes s.a.c.
4. GRADO DE CONSOLIDACIÓN Y 5. MADURÉZ DEL MERCADO -
El Grado de consolidación y Madurez del mercado con respecto al producto, recién se está introduciendo en el mercado Chimbotano.
A C U A R IO S A
E X P O R T A C C
IO N E S
6. EVOLUCIÓN DEL MERCADO La demanda del consumo de mariscos en el mercado Europeo ha ido evolucionando de una manera gradual teniendo como un nuevo consumidor de marisco al mercado de España. Teniendo como referencia estos datos históricos se puede decir que la demanda de consumo de mariscos ira creciendo en otros Países de Europa.
7. TENDENCIAS DE VARIABLES 8. DE MERCADO Análisis de diferentes variables como: costos de producción; costos de distribución internacional, de promoción, y comercialización en general. La trayectoria tecnológica esta en gran medida determinada por la posición y ritmo que la empresa tiene en relación con la dinámica innovadora del producto o proceso que elabora, por ello, el entendimiento de esta trayectoria implica conocer el grado de innovación tecnológica, en términos de distinguir categorías de “Madurez” o de “Innovación”
ANÁLISIS DE LA DEMANDA •
Conchas de abanico: Es un molusco cuyas valvas tienen forma de abanico. Se reproduce en zonas arenosas, algosas y de manglares, sobre fondo de roca, guijarro y grava. Se compone del tallo que es un músculo de color blanco, y de la gónada, también conocida como corla, de color rojo.
CONTINENTE
DEMANDA
EUROPA
409,846,378 (Cuatrocientos nueve millones, ochocientos cuarenta y seis trescientos setenta y ocho)
CONTINENTE
DEMANDA TOTAL
EUROPA
409.846.378,00
ESTRATO
POBLACION
%
I (0 - 5 m) II (5 – 10 m) III (10 – 20 m) VI (20 – 30 m) TOTAL
0 30,144,754 257,711,024 121,990,600 409, 846,378.00
0% 8% 21% 18% 47%
Segmentación por Países: FRANCIA ESPAÑA ITALIA ALEMANIA TOTAL
62 23 10 5 100
Segmentación por potencia Importadora: Antiguos Nuevos Total Segmento
Escogido
18% 9%
27%
Midiendo el Potencial: a) Determinando la población
IMPORTADORES
Multiplicando porcentajes:
409, 846,378.00
0.47 x 0.62 x 0.27
= 0.078678
PASO 1: Mercado potencial de mi producto 0.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33
PASO 2:
Porcentaje que represente la parte del mercado potencial.
9% PASO 3: El numero estimado de consumidores 9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40
PASO 4: El numero promedio de productos 325 unidades.
PASO 5: Mercado estimado para el producto 2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9
PASO 6: Precio unitario del producto
Precio
Est %
Precio
US$
producto
ponderado
500 Gm.
5.75
4.3
0.25
1 Kg.
12.25
9.2
1.13
10 Kg
115.15
86.48
99.58
TOTAL
133.15
100
100.96
PAQUETES
PASO 7: Potencial de ventas del producto: 943, 192,379.9 x 100.96 = 95.224.702.674,70
Proyección de Ventas: (se espera crecer 10% al año)
VENTAS
1 AÑO 943,
2 AÑO 1, 037,
3 AÑO 1, 141,
4 AÑO 1, 255,
5 AÑO 1, 380,
192,379.9
511,618
262,780
389,058
927,963
40,
44,
49,
53,
59,
PAQUETES 500 Gm.
0.043 1 Kg.
0.092
557,272.34 612,999.57 074,299.54 981,729.49 86,
95,
104,
773,698.95 451,068.86 996,175.8
379,902.41
115,
127,
495,793.3
045,372.6
10 Kg.
815,
897,
986,
1, 085,
1, 194,
0.8648
672,770.1
240,047.2
964,052.1
660,457
226,502
9. Determinar la Demanda La Demanda de este producto en el Mercado Europeo es de:
DEMANDA
409, 846,378
10. Determinantes de la Demanda o
Precio del Bien:
PAQUETES
o
Precio US$
500 Gm.
5.75
1 Kg.
12.25
10 Kg.
115.15
TOTAL
133.15
Ingreso Disponible de los Consumidores
Segmento
Ingreso Disponible x Consumidor en US$.
Alto
5.000 a 10.000
Medio
9.000 a 4.000
Bajo
3.000 a 1.000
o
Preferencias de los Consumidores
Las preferencias de los Consumidores en el Mercado Europeo con respecto a la exportación de Conchas de Abanico son: - De manera congelada. - Fresca - Refrigerada con tallo y coral.
o
o
Tasa de Crecimiento de la Población
PAÍS
Tasa de Crecimiento en %
FRANCIA ESPAÑA ITALIA ALEMANIA
13,4 9,3 5,2 2,1
Acciones del Gobierno
El Estado tiene un interés especial por desarrollar la actividad acuícola, ya que es consciente de su inmenso potencial como generador de divisas y empleo. En este sentido, una de las herramientas con que cuenta el Estado para promover esta actividad es el fondo de desarrollo pesquero (FONDEPES), creado en junio de 1992. Tiene como finalidad crear y promover las capacidades y habilidades necesarias para contribuir al desarrollo sostenido e integral del ciclo reproductivo
de la actividad pesquera de consumo humano indirecto y promover la acuicultura diversificada mediante la investigación, transferencia de tecnología y apoyo crediticio. Según el plan de acción del gobierno para la gestión pesquera 2002 – 2008, entre los principales objetivos se pretende impulsar la acuicultura y hacer competitivos a los productores nacionales, mediante un marco tributario y legal adecuado, la promoción de la inversión y ampliación de mercados, y, la investigación y ordenamiento.
11. Se debe Identificar
Demanda Potencial: Mercado potencial de mi producto
32, 245,893.33
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO La segmentación de mercado en Europa esta dirigida es tres estratos sociales que consiste en: Alto, Medio y Bajo. -
Por lo cual el producto principal que es: Dosidicus gigas (Partes Comestibles).
o
Gónada Masculina “CORAL”
o
Músculo Aductor “TALLO”
o
Gónada Femenina “CORAL”
Está dirigido al Estrato Social Medio y Alto
Segmento
Ingreso Disponible x Consumidor en US$.
Alto
5.000 a 10.000
Medio
9.000 a 4.000
Bajo
3.000 a 1.000
12. La Segmentación de Mercados Permite Conocer
o
Nº Actual de los Demandantes:
El Número actual de los Demandantes de este producto es:
o
Nº Potencial de Consumidores:
El Número potencial de Consumidores de este producto es: o
409, 846,378.00
2, 902,130.40
Lugares donde Compran
Los lugares donde compran los consumidores son en los 5 países de Europa:
•
Francia
-
París
-
Lyon
-
Nice
-
Cannes
-
Bordeaux
o
•
España
-
Córdoba
-
Sevilla
-
Barcelona
-
Valencia
-
Madrid
•
Italia
-
Bolonia
-
Florencia
-
Génova
-
Grosseto
-
Nápoles
-
Roma
-
Viajes a Trento
-
Venecia
•
Alemania
-
Berlín
-
Munich
-
Frankfurt
-
Stuttgart
-
Hamburgo
-
Colonia
-
Heidelberg
Ubicación de los Compradores y Distribuidores:
1. Restaurant Petit Zine (Le) – Detalles • • • • •
Dirección: 11 Rue Saint-Benoit, Paris, 75006 Teléfono: +33 1 4286 6100 Fax: +33 1 4286 6109 Web: http://www.petitzinc.com Vecindario: 6th Arrondissement
2. Restaurant Bosquet (Le) - Detalles • • •
Dirección: 46 Avenue Bosquet, Paris, 75007 Teléfono: +33 1 4551 3813 Web: http://www.bosquetparis.com
3. Restaurant Larrieu - Detalles Detalles de contacto Dirección: 64 Plage de l'Estaque, Marseille, 13016 Teléfono: +33 491 46 0953 Vecindario: 16th arrondissement • • •
Otros detalles Tasa de admisión: No Precio medio: 38 Se recomienda reservar: No Categoría: Especialidad Se aceptan tarjetas: Visa tipo de cocina: Pescados y Mariscos Acceso para discapacitados: No Entrega en casa: No Comida para llevar disponible: No Los más buscados: Sí • • • • • • • • • •
* Entre otros También muy Especiales para la Segmentación del Mercado en el Estrato Medio y Alto; tales como:
• • • • • •
o
Gaston et Gastounette Caveau 30 (Le) Grand Cafe de Turin Gravelier (Le) Alcazar Brasserie des Beaux-Arts (La), etc.
Frecuencia de las Compras:
La frecuencia de compras en el mercado Europeo es de 1 vez por semana que equivale a un 40%.
PREGUNTA
RESTAURANTES
¿Con qué frecuencia compra Dosidicus Gigas (parte comestible de la Concha de Abanico) Congelado?
o
1 vez por Semana, que equivale a 48 paquetes de Dosidicus Gigas al Año.
Motivaciones y Actitudes con respecto a la Compra:
Las motivaciones y actitudes con respecto a la compra de los consumidores en el mercado Europeo son de consideración. -
Calidad
-
Excelente productos frescos, congelados
-
Por la Costumbre
-
Por la especialización del Producto
-
Precio Considerable
SEGMENTACIÓN DE MERCADO DE CONSUMO FINAL Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan más entre sí en relación con algunos o algún criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones. Pero con respecto a este proyecto de Exportación de Conchas de Abanico, está segmentado de la Siguiente manera:
Psicográfico El mercado se divide en diferentes grupos con base en características de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual y es considerada por algunos mercadeólogos como la mejor opción para iniciar la segmentación de un mercado.
ESTIMACIÓN DE DEMANDA
13. Demanda Potencial: La demanda potencial, es el conjunto de posibles consumidores que tienen las características del segmento al cual el proyecto está dirigido.
Mercado o Demanda Potencial de mi producto 0.0786780.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33
Porcentaje
X 409, 846,378.00
Demanda Total
= 32, 245,893.33
Demanda Potencial
14. Demanda Real: La demanda real, es el grupo de consumidores del mercado potencial que requiere actualmente el producto. El numero estimado de consumidores 9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40
9%
Porcentaje
X 32, 245,893.33
Demanda Potencial
= 2, 902,130.40
Demanda Real
15. Demanda Futura: La demanda Futura, es la demanda estimada a partir de la identificación de las variables determinantes de la Demanda.
Mercado estimado para el producto 2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9 2, 902,130.40
Demanda Real
X 325
Unidades del Producto
= 943, 192,379.9
Demanda Futura
ANÁLISIS DE LA OFERTA (Mercado Competidor) V. ANÁLISIS ESTRATÉGICO En este punto del proyecto se trata básicamente de estudiar lo siguiente: •
El Análisis FODA
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Menores precios en el mercado francés.
Mayor comercialización a través de la Bolsa de Productos.
Depredación de bancos naturales.
Creciente demanda de EEUU.
Persistente oleaje irregular.
Bajo consumo per cápita en la Unión Europea.
Tendencia de una menor oferta exportable de Chile.
Diversificación de mercados de destino de las exportaciones.
Mayor habilitación de zonas para la exportación. Expansión de canales de distribución, principalmente supermercados.
Levantamiento de la restricción.
Técnica a Emplear:
5 Fuerzas de Porter
Mayor producción de concha de abanico en Francia. Presencia periódica de toxinas prohibidas por los mercados internacionales. Mayor presencia de productos japoneses en el mercado europeo.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Amplia experiencia en el cultivo.
Clima favorable en áreas de la costa peruana.
Disponibilidad de mano de obra abundante y barata.
Posicionamiento del Perú como país pesquero.
Alta demanda en el mercado internacional.
Menores costos respecto a otras especies acuícola dado que no requiere alimentación artificial. Alta productividad natural reflejada en el rápido crecimiento al recurso. Ubicación estratégica para ingresar al mercado de EEUU. Presencia periódica de El Niño (aunque hasta cierta intensidad), acelerando el proceso de madurez de las especies. Oferta pesquera proveniente de capturas están al límite, por lo que será cubierta por oferta acuícola.
Elevada informalidad en la cadena productiva (incumplimiento en la trazabilidad). Concentración de las exportaciones en pocos destinos y empresas. Carencia de laboratorios para la producción de semillas. Conflictos entre agentes (artesanales - acuicultores gobierno) ante carencia de un ordenamiento territorial. Conflictos en el desarrollo de la actividad y programas de conservación natural. Insuficiente cadena de frío. Limitada asistencia técnica y escasa capacidad de gestión. Ineficiente sistema de entrega de concesiones y autorizaciones.
Carencia de un sistema de control de la reproducción en cautiverio.
Ausencia de Memorando de Entendimiento con EEUU (FDA). Carencia de un sistema de vigilancia sanitaria. Limitada inversión extranjera y nacional. Demanda interna concentrada en productos marinos provenientes recapturas.
Técnica a Emplear:
Zonas de crianza limitadas.
Cadena de Valor
ESTRATÉGIA COMPETITIVA Son estratégicas diversas a emplear (ver matriz de estratégias).
LÍNEAS ESTRATÉGICAS Línea Estratégica 1
Desarrollar y consolidar la oferta exportable de la concha de abanico.
Línea Estratégica 2
Consolidar el posicionamiento de la concha de abanico en los mercados internacionales.
Línea Estratégica 3
Mejorar la infraestructura para el procesamiento primario y dotar de servicios que impulsen el comercio exterior.
Línea Estratégica 4
Promover una cultura exportadora entre los extractores, procesadores y comercializadores de la concha de abanico.
Línea Estratégica 5
Desarrollar mecanismos que aseguren la sostenibilidad del recurso.
Promover y fortalecer el desarrollo empresarial de la concha de abanico en la Región y proyectarla al mercado internacional. Diseñar e impulsar programas orientados a generar una cultura Línea Estratégica 7 exportadora y por la competitividad entre los productores de la concha de abanico.
Línea Estratégica 6
VI. MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN Sobre la base del estudio de mercado y el análisis estratégico, se trata de determinar el Mix de Marketing del proyecto.
DISEÑO DE LA ESTRATÉGIA DE MARKETING En el siguiente esquema del Diseño de la Estrategia de Marketing, se demuestra cuales van a ser las estrategias que en el proyecto se pretenderán utilizar. PRODUCTO
PRECIO
*Atributos - Intangibles * Diferenciación
6.1.
* Posicionamiento
PROMOCIÓ N
*Promoción
PLAZA
*Mezcla de Canales
ETRATEGIA DE PRODUCTO
La estrategia de producto está referido a definir los atributo del mismo, a partir de la información del estudio de mercado, para tal forma en este proyecto la estrategia del producto que se va a emplear es:
Composición del Producto: El producto esta compuesto de la siguiente manera. COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL 1. ANALISIS PROXIMAL COMPONENTE PROMEDIO (%) Humedad 78,2 Grasa 1,8 Proteína 15,9 Sales Minerales 2,2 Calorías (100 g) 96 2. ACIDOS GRASOS
ACIDO GRASO C14:0 Mirístico C15:0 Palmitoleico C16:0 Palmítico C16:1 Palmitoleico C17:0 Margárico C18:0 Esteárico C18:1 Oleico C18:2 Linoleico
PROMEDIO (%) 1,7 2,5 16,4 2,9 traz. 6,6 4,7 traz.
C18:3 C20:0 C20:1 C20:3 C20:4 C20:5 C22:3 C22:4 C22:5 C22:6
Linolénico Aráquico Eicosaenoico Eicosatrienoico Araquidónico Eicosapentanoico Docosatrienoico Docosatetraenoico Docosapentaenoico Docosahexaenoico
traz. 1,1 traz. 1,0 traz. 18,9 0,9 0,7 0,7 38,4
3. COMPONENTES MINERALES
MACROELEMENTO PROMEDIO (%) Sodio (mg/100g) 101,7 Potasio (mg/100g) 269,4 Calcio (mg/100g) 11,7 Magnesio (mg/100) 33,9
MICROELEMENTO PROMEDIO (%) Fierro (ppm) 2,9 Cobre (ppm) 0,2 Cadmio (ppm) 0,3 Plomo (ppm) 0,0 4. PERFIL DE AMINOACIDOS En muestra de músculo conteniendo 0,9 g/ml. de proteína y gravedad específica de 1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminoácidos en mg/100g de: Acido Aspártico Acido Glutámico Alanina Arginina Cistina Fenilalanina
6.2.
<210 Glicocola 498 Histidina 503 Isoleucina 722 Leucina 421 Lisina <210 Metionina
ETRATEGIA DE PRECIO
5151 Prolina <210 Serina <210 Taurina <210 Tirosina <210 Treonina <210 Triptofano
<210 <210 3140 <210 <210 <210
El precio esta determinado por los objetivos que se busca a través del precio: para hacer conocer el producto. El precio de nuestro producto va a ser sólo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si lo rechazan debe cambiarse el precio con rapidez o bien retirar el producto del mercado. Para tal definición de la estrategia de precio que se pretende desarrollar en el proyecto será la estrategia de:
Precio de Diferenciación o Discriminación.
6.3.
ETRATEGIA DE PROMOCIÓN Y/O PUBLICIDAD
El elemento más importante que se incluye en la estrategia promocional dentro del proyecto es:
Promoción de ventas (Estrategia Push) Es dar a conocer los productos en forma directa y/o personal, además de ofrecer valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores, que en lo cual será muy constante. En el presente esquema se pueden apreciar los instrumentos de Promoción de la Empresa para impulsar las Ventas de nuestros productos.
INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN
* Distribución de Muestras Gratis
Publicidad
* Bonificaciones por Tamaño de Pedido
Indirecta
La (s) medida (s) que va a adoptar la empresa serán con el fin de impulsar las ventas de nuestros productos de manera inmediata.
PUBLICIDAD
* Internet
6.4.
ETRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIÓN
La estrategia de distribución se debe en base a las decisiones y los objetivos de mercadotecnia general de la empresa. Esta decisión la hemos tomado todo el grupo, quienes nos hemos guiado por tres criterios generales.
Cobertura de Mercado: En la selección de la plaza es importante seleccionar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. La cobertura de mercado es tan importante para el producto a exportar que es absolutamente necesario un canal para lograrla.
Control : Se utiliza para seleccionar la clase de distribución adecuada, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiera con el producto.
Costos: La mayoría de los consumidores piensa que cuanto más corta sea la plaza, menor será el costo de distribución, y por lo tanto menor el precio que deban pagar.
Para este proyecto se empleará la estrategia de: Canal de Distribución
6.4.1. Selección del Canal de Distribución El canal de distribución que se empleará para la exportación de concha de abanico será:
Canal Indirecto Productor P R O D U C T O R
Exportador
Consumidor
Canal Indirecto EXPORTADOR
C O N S U M I D O R
6.4.2. Organización de la Fuerza de Ventas Permite canalizar y materializar el acto de la compra. Investigación y desarrollo: desarrolla nuevos productos o modifica los existentes para adaptarse mejor a las necesidades y evalúa técnicamente los existentes. Análisis de valor (¿cuanto vale para el usuario un determinado producto?). Contabilidad analítica. Contabilidad financiera. Finanzas.
La fuerza de ventas para este proyecto - proyecto, va a ser la misma gerencia, dueño y/o asesor; con las siguientes características: -
Actitud Técnica
-
Actitud Intelectual
-
Actitud Decisoria
VII. ESTUDIO TÉCNICO TAMAÑO DEL PROYECTO
-
La capacidad de producción de conchas de abanico o mejor dicho el Dosidicus gigas (Parte Comestible de la concha de abanico) que va a expresar en unidades por periodo anualmente.
ITENS
1 AÑO
2 AÑO
3 AÑO
4 AÑO
5 AÑO
VENTAS
943.192.379,90
1.037.511.648,00
1.141.262.780,00
1.255.389.058,00
1.380.927.963,00
PRODUCCIÓN
9.342.238,31
10.276.462,44
11.304.108,36
12.434.519,20
13.677.971,11
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN -
La producción para el 1º AÑO es de: 9.342.238,31 unidades. La producción para el 2º AÑO es de: 10.276.462,44 unidades. La producción para el 3º AÑO es de: 11.304.108,36 unidades. La producción para el 4º AÑO es de: 12.434.519,20 unidades. La producción para el 5º AÑO es de: 13.677.971,11 unidades.
FACTORES QUE CONDICIONAN EL PROYECTO Los factores determinantes que condicionan al tamaño del proyecto son: -
La Capacidad Financiera (Disponibilidad de Capital) La Tecnología La Materia Prima
LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO LOCALIZACIÓN Toda empresa formalmente constituida tiene un domicilio fiscal de conocimiento público o fácil de identificar, lo cual le permitiría a la empresa que sus clientes puedan llegar a ella fácilmente a adquirir el producto que está ofreciendo, lo cual muchas veces no sucede con la empresa informal y lo grave de la informalidad es que muchas empresas que operan dentro de la clandestinidad ofrecen productos que al final atentan contra la integridad física del consumidor, así tenemos por ejemplo el caso de los embutidos cuya materia prima es carne de caballo, de burro, de perro y en el peor de los casos la materia prima proviene animales que viven en los basurales (chillan); es horripilante, pero se dan esos casos en nuestro país y no es el único, son muchos, así tenemos en los chupetes, conservas de pescado, panteones, golosinas, licores, etc. Entonces hay un problema de honestidad que ha alcanzado a todos los niveles de nuestra sociedad, en tal sentido la formalidad de alguna manera le podría dar al consumidor cierta garantía que lo que consume es un producto de una calidad aceptada.
Por lo tanto de acuerdo a lo descrito anteriormente, es necesario que nuestro proyecto a realizar contemple un domicilio fiscal para nuestra empresa, si es necesario indicarlo gráficamente (croquis).
Factores Determinantes de la Localización Si bien es cierto que la localización consiste en la ubicación del proyecto, existen factores que al final pueden influir en la decisión final, así tenemos: - La política tributaria del gobierno - La existencia de vías de comunicación (terrestre, aérea o marítima) - La existencia de infraestructura urbana (agua, desagüe, luz y teléfono) - La existencia de mercados insatisfechos y potenciales - Disposiciones municipales - Mano de obra disponible - Costo del transporte - Existencia de universidades, institutos, colegios - Etc.
JR. LOS ÁNGELES
LA MACRO Y
A V . P E MICO R Ú
LOCACLIZACIÓN
A V . B R A S IL
Macro Localización: Nuestro Proyecto esta en: Chimbote / Santa / Ancash Av. Brasil Nº
Micro Localización: Nuestro Proyecto estaGRIFO Ubicado en dos Distritos. 805
1.
Nuevo Chimbote (Planta Procesadora) : Av. Brasil 805 – Villa María PANAMERICANA SUR
SERVICENTRO
2.
Chimbote (Oficina Principal)
: Jr. Jorge Chavez 421 Asent. H. Bolivar Alto
J
AV. MANUEL RUIZ D E R T E A N O
R . J
O R G E C
H A V E Z
PUENTE GALVEZ
INGENIERIA Selección de la Tecnología
Jr. Jorge Chavez Nº 421
Consiste en definir el tipo de maquinarias y equipos que serán necesarios para poder fabricar el producto, exportación de conchas de abanico, tenemos: Túnel de Congelación y Máquina de Empaque.
Recopilación de Información (Túnel de Congelación) Marco en que se seleccionarán las opciones tecnológicas.
1. Túnel de Congelación en Espiral Características Técnicas Cintas con anchura estándar de 457, 660, 762, 914 y 1066 mm. Con curva estándar o reducida. Tambíen con anchuras y cintas especiales (laterales, separadores, etc) Configuración a medida para optimizar su línea de producción. (Colocación entrada/salida, dirección de cinta, sistema con 2 torres) Flujo de aire configurado a base de sus productos. (p.e. corriente de aire •
•
•
•
inverso) Motorización principal encima del túnel y fuera del box. Alta fiabilidad en producción con bajos costes de mantenimiento. Evaporadores adaptados para largos ciclos de producción. Disponible con evaporador secuencial sin pérdida de potencia. Fácil acceso para agilizar trabajos de limpieza y mantenimiento.(pasarela al nivel intermedio). Distintos programas de limpieza a medida del cliente. PRECIO: US$. 18, 000 • • • • • •
2. Túnel de Congelación IQF bandeja Características Técnicas •
•
•
• •
Capacidades de 500 kg/h hasta 10.000 kg/h. Bandeja en anchuras de 660 mm hasta 1066 mm. “Cinta de nieve” para alargar el tiempo entre los desescarches. Desescarche secuencial. PRECIO: US$. 15, 500
Recopilación de Información (Máquina de Empaque) Marco en que se seleccionarán las opciones tecnológicas.
1. Máquina de Empaque PLC
Características Técnicas máquinas de Empaque fabricadas por FANAPAR, SA. son equipos para brindar un máximo desempeño. Los sistemas de control de última generación (PLC) y elementos de manejo dinámico e interactivo que se les incorporan las hacen sencillas y seguras en su manejo.
Las
Ofrecemos nuestra línea de máquinas de empaque automáticas dirigidas al área alimenticia, best bag milk powder (para leche, lactoviso y, alimento achocolatado), free flow (para granos, azucar, arroz, café en polvo, fororo, snacks, confites y piezas y partes pequeñas de ensamble)
PRECIO: US$. 13, 000
2. Máquina de Empaque Best Bag Cheap Características Técnicas
Contamos con otra línea automática económica; la sencilla best bag cheap y best bag dúo para trabajos en dos presentaciones al mismo tiempo; así como la línea de llenadoras semiatomáticas, básicas y volumétricas para trabajos en bajos niveles de producción.
PRECIO: US$. 10, 000
Proceso de Producción En toda actividad productiva existen procesos que permiten llevar a cabo la producción de un producto de una manera eficiente que permite un flujo constante de la materia prima, eficiencia en el uso del tiempo, orden, etc. Por tal motivo es
import importan ante te diseñ diseñar ar los subpr subproce ocesos sos den dentro tro del proce proceso so de produc producció ciónn de tal manera que pueda darse un proceso óptimo en la fabricación del producto.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
ESTADO INICIAL
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
ESTADO FINAL
* Materia Prima * Insumos
* Tecnología * Bienes de Capital * Mano de Obra
* Producto Terminado * Sub Productos * Residuos
Diagrama de Flujo de Producción DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN
MARICULTO R
PROCESADO R
Proceso Primario Recepción de Materia Prima Tratamiento Térmico Enfriamiento Desvalvado y Eviscerado Selección y Calibrado
Proceso Primario
Proceso Primario
Producto introducido a un túnel de frío, para sacarlo luego a una temperatura de 0ºC a –2ºC.
Producto introducido a un túnel de congelación, a temperaturas de -28ºC a -40ºC, para que salga entre los -18ºC y -22ºC.
Envasado y Empacado, dependiendo del mercado destino.
supeditado a Empacado, requerimientos de los mercados de destino.
Almacenamiento, producto final colocado en cámaras frigoríficas a – 30ºC a la espera de ser despachado.
Despacho, el cual no debe superar las 24 horas.
Despacho.
EXPORTADO R
Distribución de Planta El propósito es determinar la disposición de los espacios, las máquinas, equipos, muebles, que permita el proceso de producción.
Métodos De Distribución De Una Planta Real Realme ment ntee exis existe te mult multit itud ud de méto método dos, s, sin sin emba embarg rgoo por por prac practi tici cida dadd los los clasificaremos en métodos cuantit titativos y métodos cualitativos. Los Métodos Cuantitativos: Estos consideran la medición de los procesos y las distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a otro. Los Métodos Cualitativos: En estos se busca darle importancia a los gustos o deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En otras palabras en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la comodidad o los accesos para la atención al cliente.
Sistemas De Flujo En este trabajo de Proyecto de Inversión el Sistema de Flujo de Producción va a ser el siguiente:
a) Flujo En U:
INGRESO AL CENTRO
INGRESO DE CARGA OFICINA
VIGILANCIA
EMPAQUE V E S T U A R OI
5 1
4 CONGELAMIENTO
A L M A C E N
DESCARGA DE LAS CONCHAS
C O N C H A S
3 2 LAVANDERO
L A V A D E R O D E
BAÑO
Balance de: a) Maquinarias y Equipos Es la distribución de Maquinas y Equipos que por el cual en este proyecto se emplearán.
BALANCE DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXPRESADO EN DOLARES NOMINALES (US$/.) RUBRO
TERRENO
MAQUINARIA
UNIDAD DE MEDIDAD
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
TOTAL
Explotación Maritima (Has.)
9
2.000,00
18.000,00
Local de Producción (m2)
200
25,00
5.000,00
Local de Oficina (m2)
36
13,00
468,00
Máquina de Empaque
1
13.000,00
13.000,00
Tunel de Congelación
1
15.500,00
15.500,00
Computadoras
3
400,00
1.200,00
Balance de: a) Maquinarias y Equipos Es la distribución de Maquinas y Equipos que por el cual en este proyecto se emplearán.
BALANCE DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXPRESADO EN DOLARES NOMINALES (US$/.) UNIDAD DE MEDIDAD
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
TOTAL
Explotación Maritima (Has.)
9
2.000,00
18.000,00
Local de Producción (m2)
200
25,00
5.000,00
Local de Oficina (m2)
36
13,00
468,00
Máquina de Empaque
1
13.000,00
13.000,00
Tunel de Congelación
1
15.500,00
15.500,00
Computadoras
3
400,00
1.200,00
Impresora
1
50,00
50,00
Teléfono
2
304,00
608,00
Camiones
2
17.000,00
34.000,00
Mangueras de 20 m
4
25,00
100,00
HERRAMIENTAS Barriles
35
6,00
210,00
Cubetas
150
5,00
750,00
40,00
160,00
Archivero
4 5
35,00
175,00
Juego de Muebles
2
350,00
700,00
RUBRO
TERRENO
MAQUINARIA
EQUIPOS
MUEBLES Y ENSERES TOTAL
Escritorios
89.921,00
Balance de:
b) Recursos Humanos
En la gestión de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. “La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.
BALANCE DE RR. HH. EXPRESADO EN DÓLARES NOMINALES (US$/.)
Tipo de R.H
Cantidad
Costo
Total
Gerente
1
635,00
635,00
Contador
2
380,00
760,00
Biólogos
2
450,00
900,00
Empleados
27
175,00
4.725,00
TOTAL
7.020,00
Balance de:
c) Materia Prima e Insumos
Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven para construir los bienes de consumo.
BALANCE DE MATERIA PRIMA E INSUMOS EXPREADO EN DOLARES NOMINALES (US$/.)
RUBRO
UNID. MEDIDA
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
MATERIA PRIMA
Tm.
650,00
1.250,00
ACEITE
Lt.
35,00
7,50
262,50
GRASA
Kg.
13
2,5
32,50
LATONES
Unid.
5
3
15,00
ALUMINIO
Unid.
7
3,5
24,50
INSUMOS MATERIALES DIVERSOS
TOTAL
TOTAL 812.500,00
812.834,50
Gestión de Calidad
La norma ISO 9001 de de gestión de la calidad. Contrariamente a lo que se pudiera pensar, no son criterios de control de calidad. Esta se da por supuesto, igualmente que es difícil de superar dicha calidad con medios técnicos. Esta mejora tecnológica es difícilmente obtenible en el presente con un costo razonable. Resulta más económico mejorar otros aspectos de la empresa, que tienen incidencia sobre el producto final. El motivo de todo esto, es el consumidor, quien exige productos de más calidad. Esta es la razón del nacimiento de la norma ISO 9001 de Excelencia. Se considera que la forma de mejor satisfacer las necesidades de los consumidores, es seguir la forma de organización de empresa sugerida por la norma ISO 9001. Además de la orientación hacia el consumidor, la norma exige la motivación del personal de la organización. Usted se preguntará. ¿A mi como visitante que motivación puedo tener para estudiar estos temas técnicos? La respuesta, es que de tecnología, hay poco. Son principios de orden social para mejorar la cohesión y capacidades de la organización. Y usted, vive en sociedad, y le interesa mejorar su rendimiento y sus capacidades. Su propio trabajo, puede depender de los conocimientos que suponen la aplicación de la norma iso 9001 . Es la forma de organizar las empresas que se supone mejor, que se impone en el mercado. Otra motivación que puede usted encontrar en el estudio de la norma de calidad ISO 9001, es que puede verlo/a como los 8 principios del éxito y todos queremos tener éxito. Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo. Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior.
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa , que es un grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.
Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician. Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como guía de desarrollo empresarial.
La Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos
Gestión Departamental
Gestión por procesos
Enfoque funcional con organización en forma vertical
Enfoque en procesos con organización en forma horizontal
Valor añadido a las estructuras funcionales
Valor añadido a los clientes, a la sociedad
No contempla procesos de gestión
Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos
La responsabilidad es compartida
La responsabilidad es única: propietario del proceso
Principio de jerarquía y control
Principio de autonomía y de autocontrol
Orientación de las actividades hacia los Departamentos
Orientación hacia el cliente externo e interno
Burocracia y formalismo. Centralizado en toma decisiones.
Eficiencia, flexibilidad y descentralización en toma de decisiones.
Mando por control basado en vigilancia
Mando por excepción basado en apoyo o supervisión
Mejoras
Mejoras
con
con
ámbito
ámbito limitado, el departamento
transfuncional y generalizado, el proceso. Mejoramiento continuo
Eficiencia basada en la productividad
Eficacia basada en la competitividad
El enfoque en los procesos •
•
•
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización, donde los procesos así definidos, son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes.
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain, 2005] y [ISO 9000, 2000]:
Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1).
Por lo tanto un proceso consta de:
Entradas
Responsables
Salidas
Normas
Actividades
Instrucciones
Requisitos de controles (Tablero de Control)
Contenidos trabajo
Medición de la eficacia
Puestos de Trabajo
de
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí.
Habitualmente, los procesos se clasifican entre:
Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente.
Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate.
Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma, sino que dan apoyo a dichos procesos. Son lo relacionados con RR.HH, sistemas de información, financieros, limpieza, mantenimiento.
Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos
Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2).
Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos, una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3).
Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers, Inputs, Process, Outputs, Costumers de sus siglas en inglés).
Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión, las entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques), las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. (Ver Anexo 1).
El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas, la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes, elevando no solo la eficiencia del sistema, sino también una mayor eficacia de las organizaciones.
Conclusiones 1. El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. 2. El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial, permitiendo el control de los puntos claves de la organización. 3. Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser, un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema.
Aspectos Ambientales
Al considerar los aspectos ambientales que pueden afectar el desarrollo de la acuicultura en la región, la Reunión expreso especial preocupación por la contaminación por
plaguicidas. La fumigación aérea de zonas agrícolas contiguas a centros acuícolas ya esta ocasionando serios problemas. Algunos sitios potencialmente adecuados para desarrollo de acuicultura están siendo contaminados por desechos domésticos o industriales. Es necesario encontrar la manera de resolver estos problemas a través de la planificación integrada, conciliando los conflictos relativos a la utilización de tierras y aguas, con la estrecha colaboración de otros usuarios, así como a través de la promulgación de leyes adecuadas apoyadas en estudios básicos orientados a detener el deterioro ambiental y a la utilización optima de los recursos de tierras y aguas existentes. Ya se ha hecho referencia a la oportunidad de la división en zonas mediante medidas legislativas para el desarrollo de la acuicultura. Dichas medidas serían igualmente valiosas para evitar la contaminación de los productos acuícolas. Es especialmente importante la aplicación muy estricta del control de calidad cuando la acuicultura se realiza con fines de exportación.
VIII. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
Estructura Orgánica
Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
ORGANIGRAMA
GERENTE Auxiliar
CONTADOR
BIÓLOGO
Asist. Contador
Descripción de Funciones Básicas
DESCRIPCIÓN Y UBICACIÓN
Denominación del Puesto: GERENCIA Nivel Organizativo: GERENTE Ubicación (Área / Departamento): DEP. DE GERENCIA Ubicación Física: OFICINA Objetivo del Puesto: 1. 2. 3. 4. 5.
Posición en el mercado Innovación Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social.
Funciones y Responsabilidades: -
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización.
-
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.
-
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas.
Calificación Necesaria:
-
Titulación en Lic. en Administración, como mínimo. Post Grado en Marketing.
-
Manejar 2 Idiomas como mínimo (Ingles - Japones)
Denominación del Puesto: CONTABILIDAD
Nivel Organizativo: CONTADOR Ubicación (Área / Departamento): DEP. DE CONTABILIDAD Ubicación Física: OFICINA Objetivo del Puesto: -
Mejorar las decisiones de hacer o comprar, y de estimación y de fijación de precios que se basan en un coste del producto que refleja el proceso productivo. Facilitar la eliminación de despilfarros al poner en evidencia las actividades de coste.
-
Identificar las fuentes de coste mediante la determinación de los inductores de coste.
-
Vincular la estrategia corporativa con la toma de decisiones operativas, lo que permite a la dirección capitalizar aquellas actividades que constituyen los puntos fuertes de la empresa y reestructurar aquellas actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos de la misma.
-
Proporcionar una realimentación permanente sobre la aptitud de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos establecidos, de modo que pueda iniciar, en caso de ser necesario, las medidas correctivas.
-
Fomentar la mejora continua y el control de la calidad total en la medida que la planificación y el control están orientados a los procesos.
Funciones y Responsabilidades:
-
Registra, en base a sistemas y procedimientos técnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin.
-
Resume la información obtenida, resaltando los hechos más importantes ocurridos en el patrimonio.
-
Interpreta los resúmenes con objeto de proporcionar información razonada.
-
Proveer información requerida para las operaciones de planificación, evaluación y control, salvaguardando los activos de la organización y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa.
-
Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organización.
Calificación Necesaria:
-
Titulación en CPC. como mínimo. Maestría en Finanzas.
-
Manejar 2 Idiomas como mínimo (Ingles - Japonés)
Denominación del Puesto: BIOLOGÍA Nivel Organizativo: BIÓLOGO Ubicación (Área / Departamento): DEP. DE BIOLOGÍA Ubicación Física: OFICINA - CAMPO Objetivo del Puesto: -
Conocer y comprender los principios fundamentales de la Biología. Reconocer los principales componentes de la biota vegetal y animal, comprende y es capaz de interpretar las interacciones existentes entre los diversos organismos, con énfasis en los autóctonos.
-
Formular proyectos de investigación en la disciplina y participa en proyectos multidisciplinarios.
-
Desarrollar investigación científica en campos de la biología aplicada y/o experimental.
-
Contribuir en el diseño de estrategias y programas adecuados de conservación y utilización de recursos naturales renovables.
-
Estimular la capacidad de crítica y autocrítica, respetando las opiniones de sus interlocutores.
-
Fomentar el trabajo en equipo.
Funciones y Responsabilidades:
-
Registra, en base a sistemas y procedimientos técnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin.
-
Resume la información obtenida, resaltando los hechos más importantes ocurridos en el patrimonio.
-
Interpreta los resúmenes con objeto de proporcionar información razonada.
-
Proveer información requerida para las operaciones de planificación, evaluación y control, salvaguardando los activos de la organización y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa.
-
Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organización.
Calificación Necesaria:
-
Titulación en Biología. como mínimo. Experiencia no menos de 3 años.
-
Manejar 2 Idiomas como mínimo (Ingles - Japonés)
Políticas de Gestión de Recurso Humano
La gestión de las relaciones humanas es una de las bases del Modelo Empresarial de Novasoft. Nuestros trabajadores son “Clientes internos” ya que no concebimos a la plantilla como un pasivo laboral sino como un activo del que proviene nuestro capital intelectual, que paradójicamente es el más tangible de nuestros activos. En este sentido, la gestión de los recursos humanos está integrada en la planificación estratégica de la organización. La política de RR.HH se basa en:
1. Política retributiva individualizada. -
-
Evitamos a toda costa la retribución variable, pues entendemos que es una medida difícil de controlar. Durante el año 2004 aplicamos en el concepto de subida salarial casi el 50% de los beneficios antes de impuestos conseguidos durante el año 2003. Esta política es distributiva y sostenible de cara a los colaboradores y hacia la empresa. Fidelización. El índice de rotación de Novasoft es del 0,24%, muy inferior a otras organizaciones de nuestro sector.
-
Planes de carrera que permiten a todos los profesionales que trabajan en Novasoft optar a puestos de responsabilidad.
-
Formación Continua. Novasoft cuenta con un proceso que describe la sistemática de gestión de la formación en la empresa. El desarrollo profesional de nuestros colaboradores ha sido una constante dentro de la organización desde la realización de la primera Autoevaluación según el Modelo EFQM en el año 1999, cuando se detectó como área de mejora la Formación. Así, actualmente contamos con un
Responsable de Formación, un Aula de Formación en nuestras instalaciones, además de una oferta de cursos especializados ofrecidos por nuestra división de Formación y por otras entidades (ESIC; San Telmo, etc.).
-
Motivación e implicación de nuestros colaboradores. Algunas de las actividades realizadas en los últimos años, con el fin de implicar y motivar hacia la mejora son: Formación continua y variada en diferentes áreas dirigido a todo el personal, buzones de sugerencias, encuestas anuales de satisfacción, evaluaciones de desempeño, dotación de todo el material necesario para el teletrabajo (líneas ADSL, teléfonos móviles, portátiles, PDAs), adaptación de SIGNOVA (Sistema de Información de Gestión del Conocimiento de Novasoft) a las nuevas necesidades.
-
Comunicación Interna Eficaz. Novasoft cuenta con una serie de herramientas de comunicación interna que aseguran que toda la organización conozca los objetivos de la organización, además de las responsabilidades que poseen en sus áreas de actuación. Entre estas herramientas destacan: Novanews (revista interna digital), reuniones de empleados anuales (Novameeting), reuniones informales organizadas con el objetivo de dar a conocer directrices concretas (por ej. reuniones comerciales fuera de las instalaciones), maratones de estrategias, cursos de acogida a nuevos empleados, etc.
Necesidades del Personal y Perspectivas de Crecimiento CÓMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas:
Pronósticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en tendencias
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos: Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
IX. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO INVERSIÓN La inversión son los recursos (sean estos materiales o financieros) necesarios para realizar el proyecto; por lo tanto cuando hablamos de la inversión en un proyecto, estamos refiriéndonos a la cuantificación monetaria de todos los recursos que van a permitir la realización del proyecto. Por lo tanto cuando se va a determinar el monto de la inversión, es necesario identificar todos los recursos que se van a utilizar, establecer las castidades y en función de dicha información realizar la cuantificación monetaria.
Cuando se determina la inversión necesaria para el proyecto se tiene que tener cuidado en lo siguiente: - La Subvaluación Es importante que al momento de averiguar precio de los recursos, estos sean reales, porque el indicar precios inferiores (bajo la par) podría en el futuro truncar el proyecto por falta de financiamiento. - La Sobrevaloración Si la subvaluación nos puede ocasionar problemas de financiamiento, la sobrevaloración, que es fijar los precios por encima de su real valor (sobre la par), nos puede ocasionar gastos financieros elevados, que al final repercuten en las utilidades proyectadas del proyecto.
SIGUIENTE INVERSION INICIAL
US$ Elaboración del Proyecto Licencia y Autorizaciones Explotación Marítima Planta de Producción Terreno de Oficina Camiones Máquina de Empaque Túnel de Congelación Equipo de Cómputo Telefono Herramientas Muebles y Enseres Imprevistos (Capital de Trabajo)
200,00 2.500,00 18.000,00 5.000,00 468,00 34.000,00 13.000,00 15.500,00 1.250,00 608,00 1.060,00 1.035,00 200,00 92.821,00
ESTRUCTURA DE INVERSIONES
INVERSION
$92.821,00
INVERSION FIJA
92.621,00
TANGIBLE
89.921,00
INTANGIBLE
2.700,00
CAPITAL DE TRABAJO
FINANCIAMIENTO
200,00
Una vez que se haya determinado la inversión para llevara cabo un determinado proyecto, la pregunta que nos planteamos es ¿de donde consigo esos recursos financieros?, es decir tenemos que pensar en el financiamiento. El financiamiento en un proyecto consiste en las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a través del financiamiento podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica determinar el grado de participación de cada fuente de financiamiento.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO Entre las fuentes de financiamiento que se pueden utilizar para financiar un proyecto, pueden ser: - Fuentes Internas Es el uso de recursos propios o autogenerados, así tenemos: el aporte de socios, utilidades no distribuidas, incorporar a nuevos socios, etc. - Fuentes Externas Es el uso de recursos de terceros, es decir endeudamiento, así tenemos: préstamo bancario, crédito con proveedores, leasing, prestamistas, etc.
FINANCIAMIENTO Se financiara la inversion de la siguiente manera: Aporte Propio
32.487,35
Aporte Banco
60.333,65
TOTAL
92.821,00
35% 65% 100%
CF = P= i= n= CF = P= i= n=
p((i(1+i)^n)/(1+i)^n-1) cuotas fijas = Préstamo tasa de interés del periodo número de cuotas
2561,26
? 60.334
2,50% Mensual 36
CRONOGRAMA DE PAGOS Nº CUOTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
AMORTIZACIÓN
$1.052,92 $1.079,24 $1.106,22 $1.133,88 $1.162,22 $1.191,28 $1.221,06 $1.251,59 $1.282,88 $1.314,95 $1.347,82 $1.381,52 $1.416,06 $1.451,46 $1.487,74 $1.524,94 $1.563,06 $1.602,14 $1.642,19 $1.683,25 $1.725,33 $1.768,46 $1.812,67
INTERÉS
$1.508,34 $1.482,02 $1.455,04 $1.427,38 $1.399,03 $1.369,98 $1.340,20 $1.309,67 $1.278,38 $1.246,31 $1.213,44 $1.179,74 $1.145,20 $1.109,80 $1.073,51 $1.036,32 $998,20 $959,12 $919,07 $878,01 $835,93 $792,80 $748,59
CUOTA TOTAL
2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26
SALDO 60.333,65 $59.280,73 $58.201,49 $57.095,27 $55.961,39 $54.799,17 $53.607,89 $52.386,83 $51.135,24 $49.852,36 $48.537,42 $47.189,59 $45.808,07 $44.392,02 $42.940,56 $41.452,81 $39.927,88 $38.364,81 $36.762,68 $35.120,48 $33.437,24 $31.711,91 $29.943,45 $28.130,78
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 TOTAL
$1.857,99 $1.904,44 $1.952,05 $2.000,85 $2.050,87 $2.102,14 $2.154,70 $2.208,57 $2.263,78 $2.320,37 $2.378,38 $2.437,84 $2.498,79 $60.333,65
$703,27 $656,82 $609,21 $560,41 $510,39 $459,11 $406,56 $352,69 $297,48 $240,88 $182,88 $123,42 $62,47 $31.871,66
2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26
$26.272,79 $24.368,35 $22.416,30 $20.415,45 $18.364,58 $16.262,43 $14.107,73 $11.899,17 $9.635,39 $7.315,01 $4.936,63 $2.498,79 $0,00
PLAN DE PAGO DE LA DEUDA AÑO AMORTIZACIÓN INTERESES 1º 14.525,58 16.209,53 2º 19.535,29 11.199,82 3º 26.272,79 4.462,32
Proyección de Ingresos Toda nueva empresa debe ser capaz de proporcionar suficientes ingresos para cubrir gastos, hacer pagos sobre deudas, y proporcionar ingresos adecuados a los dueños. Lo difícil es intentar predecir esto antes de que la empresa haya empezado.
Ingresos - Los ingresos consisten en todos los recibos de las ventas de productos o servicios a sus clientes. Es el dinero generado por la operación normal del negocio. A menudo lo llamamos ventas.
1. Plan de Ventas PLAN DE VENTAS
VENTAS
1 AÑO 943,
2 AÑO 1, 037,
3 AÑO 1, 141,
4 AÑO 1, 255,
5 AÑO 1, 380,
192,379.9
511,618
262,780
389,058
927,963
2. Plan de Producción -
Política de Inventarios
Guardar el 15% de las Ventas como Inventario Final que servirá como Inventario Final para el Próximo año.
PLAN DE PRODUCCIÓN
AÑO 1º
2º
3º
4º
5º
1.401.335,75
1.541.469,37
1.695.616,25
1.865.177,88
CONCEPTO INV. INICIAL VENTAS
9.342.238,31
10.276.462,44
11.304.108,36
12.434.519,20
13.677.971,11
INV. FINAL
1.401.335,75
1.541.469,37
1.695.616,25
1.865.177,88
2.051.695,67
TOTAL A PRODUCIR
10.743.574,06
10.416.596,06
11.458.255,25
12.604.080,83
13.864.488,90
Proyección de Costos y Gastos
PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS ITMS Suel. d e la A dm. Otros Gast. de Adm. Gasto Adm. US $
PROYECCION DE LOS GASTOS DE VENTA ITMS Sueldo de la Exportación Otros Gastos de vtas Promocion TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00 $956,61 $956,61 $956,61 $956,61 $956,61 $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61
AÑO 1 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20
AÑO 2 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20
AÑO 3 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20
AÑO 4 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20
AÑO 5 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20
Balance Inicial Al definir el concepto de Contabilidad vimos que una de las funciones que ésta cumple es la de reflejar la imagen fiel del patrimonio de una empresa. Lógicamente, con el desarrollo de las operaciones, la composición del patrimonio empresarial va variando, por lo que la imagen fiel del patrimonio debe referirse a un momento determinado del tiempo. El Balance inicial refleja la situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse éstas. Los Balances son documentos obligatorios para el empresario, de gran importancia para conocer la situación en que se encuentra la empresa, por lo que no pueden realizarse de cualquier manera, sino que existe un modelo predeterminado al que debe ajustarse el empresario. A ello nos referiremos más adelante al hablar de las Cuentas anuales.
BALANCE INICIAL
Balance Inicial Al definir el concepto de Contabilidad vimos que una de las funciones que ésta cumple es la de reflejar la imagen fiel del patrimonio de una empresa. Lógicamente, con el desarrollo de las operaciones, la composición del patrimonio empresarial va variando, por lo que la imagen fiel del patrimonio debe referirse a un momento determinado del tiempo. El Balance inicial refleja la situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse éstas. Los Balances son documentos obligatorios para el empresario, de gran importancia para conocer la situación en que se encuentra la empresa, por lo que no pueden realizarse de cualquier manera, sino que existe un modelo predeterminado al que debe ajustarse el empresario. A ello nos referiremos más adelante al hablar de las Cuentas anuales.
BALANCE INICIAL
ACTIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Total de Activo Corr.
PASIVO CORRIENTE 200,00 200,00
Inmueble, Maq. y Equ. ACTIVO NO CORRIENTE
89.921,00
Intangibles Total de Activo No Corr.
2.700,00 92.621,00
TOTAL DE ACTIVO
92.821,00
PASIVO CORRIENTE Préstamo a Corto Plazo Total de Pasivo Corr. PASIVO NO CORRIENTE Prestamo a Largo Plazo Total de Pasivo No Corr. TOTAL DE PASIVO PATRIMONIO Capital Social TOTAL DE PATRIMONIO TOTAL DE PASIVO Y PAT.
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
14.525,58 14.525,58 45.808,07 45.808,07 60.333,65 32.487,35 32.487,35 92.821,00
El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio. La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compraventa de mercancía hasta determinar la utilidad o pérdida del ejercicio en ventas. Esto quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancías vendidas.
ESTADO DE GANACIAS Y PÉRDIDAS
RUBROS
1º AÑO
2º AÑO
3º AÑO
4º AÑO
5º AÑO
ING. NETOS
943.192.379,90 1.037.511.618,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00
( - ) Costo de Vent.
707.394.284,93
778.133.713,50
855.947.085,00
UTIL. BRUTA
235.798.094,98
259.377.904,50
285.315.695,00
( - ) Gastos de Administración
18.536,61
18.536,61
18.536,61
18.536,61
18.536,61
( - ) Gast. de Vent.
6.757,20
6.757,20
6.757,20
6.757,20
6.757,20
UTIL. OPERATIVA
235.772.801,17
259.352.610,69
285.290.401,19
16.209,53
11.199,82
4.462,32
UTIL. ANTES IMPUES.
235.756.591,64
259.341.410,88
285.285.938,88
313.821.970,69
( - ) Impuesto a la Renta (30%)
70.726.977,49
77.802.423,26
85.585.781,66
94.146.591,21
UTIL. NETA
165.029.614,15
181.538.987,61
199.700.157,22
219.675.379,49
( - ) Gastos Financ.
Flujo de Caja Económico y Financiero Proyectado
941.541.793,50
313.847.264,50
313.821.970,69
0,00
1.035.695.972,25
345.231.990,75
345.206.696,94
0,00
345.206.696,94 103.562.009,08
241.644.687,86
El flujo neto de caja es un estado financiero en el cual se registran los ingresos y egresos generados en un periodo determinado, es decir que el flujo neto de caja es el saldo entre los ingresos y egresos de un periodo determinado.
FLUJO NETO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO EN ($)
AÑOS CONCEPTO
0 AÑO
1º AÑO
2º AÑO
3º AÑO
4º AÑO
5º AÑO
* Total de Ingresos
0,00
943.192.379,90
1.037.511.618,0 0
1.141.262.780,00
1.255.389.058,0 0
1.380.927.963,00
Ingreso x ventas
0,00
943.192.379,90
1.037.511.618,0 0
1.141.262.780,00
1.255.389.058,0 0
1.380.927.963,00
( + )Valor Residual
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
** Total de Egresos
92.821,00
778.132.249,22
855.947.123,57
941.545.203,47
1.035.700.721,5 1
1.139.270.318,14
Inversión Total
92.821,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Costos de Ventas
0,00
707.379.977,93
778.119.406,50
855.934.128,00
941.528.836,50
1.035.683.015,25
Gastos de Administración
0,00
18.536,61
18.536,61
18.536,61
18.536,61
18.536,61
Gastos de Ventas
0,00
6.757,20
6.757,20
6.757,20
6.757,20
6.757,20
Impuesto a la Renta (30%)
0,00
70.726.977,49
77.802.423,26
85.585.781,66
94.146.591,21
103.562.009,08
FLUJO NETO DE CAJA ECONÓMICO
-92.821,00
165.060.130,68
181.564.494,43
199.717.576,53
219.688.336,49
241.657.644,86
( + ) Préstamos
60.333,65
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
( - ) Amortización
0,00
14.525,58
19.535,29
26.272,79
0,00
0,00
( - ) Intereses
0,00
16.209,53
11.199,82
4.462,32
0,00
0,00
-32.487,35
165.029.395,57
181.533.759,33
199.686.841,43
219.688.336,49
241.657.644,86
FLUJO NETO DE CAJA FINANCIERO
X. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA VAN: Es aquel que permite determinar la valoración de una inversión en función de la diferencia entre el valor actualizado de todos los cobros derivados de la inversión y todos los pagos actualizados originados por la misma a lo largo del plazo de la inversión realizada. La inversión será aconsejable si su VAN es positivo, en el caso de un VAN negativo el proyecto se rechaza, porque no es rentable (generaría pérdidas). TIR: Es la tasa de descuento a la cual el valor presente neto de una inversión es cero. Es un método comúnmente utilizado para valuar los proyectos de inversión. EVALUACIÓN ECONÓMICA
EVALUACIÓN FINANCIERA
FLUJO NETO DE CAJA ECONÓMICO
FLUJO NETO DE CAJA FINANCIERO
AÑO
FLUJO
FLUJO
AÑO
FLUJO
FLUJO
0
92.821,00
-92.821,00
0
32.487,35
-32.487,35
1
165.029.395,57
165.029.395,57
2
181.533.759,33
181.533.759,33
3
199.686.841,43
199.686.841,43
4
219.688.336,49
219.688.336,49
5
241.657.644,86
241.657.644,86
VANF
472.489.243,45
1
165.060.130,68 165.060.130,68
2
181.564.494,43 181.564.494,43
3
199.717.576,53 199.717.576,53
4
219.688.336,49 219.688.336,49
5
POR LO TANTO EL PROYECTO SE ACEPTA POR SU ALTA TASA DE RENDIMIENTO TANTO PARA EL INVERSIONISTA COMO PARA EL BANCO QUE NOS VA A FINANCIAR
241.657.644,86 241.657.644,86
VANE
580.633.928,30
TIRE
177836%
COSTO DE CAPITAL DEL PROPIETARIO COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
TIRF
507990%
20,12% 29,46%
COSTO DE CAPITAL
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
Tasa de Inflasión ( I )
4%
FUENTE DE RECURSOS
INVERSIÓN
PROPORCIÓN
COSTO ANUAL
COSTO PROMEDIO PONDERADO
Tasa De Riesgo ( R )
5%
PRESTAMO
60.333,65
65%
34,49%
22,42%
Tasa que espera ganar el inversionista (U)
10%
APORTE PROPIO
32.487,35
35%
20,12%
7,04%
COSTO DE CAPITAL
20,12%
TOTAL
92.821,00
100%
29,46%
COSTO DE CAPITAL DEL PROPIETARIO COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
20,12% 29,46%
COSTO DE CAPITAL
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
Tasa de Inflasión ( I )
4%
FUENTE DE RECURSOS
INVERSIÓN
PROPORCIÓN
COSTO ANUAL
COSTO PROMEDIO PONDERADO
Tasa De Riesgo ( R )
5%
PRESTAMO
60.333,65
65%
34,49%
22,42%
Tasa que espera ganar el inversionista (U)
10%
APORTE PROPIO
32.487,35
35%
20,12%
7,04%
COSTO DE CAPITAL
20,12%
TOTAL
92.821,00
100%
29,46%
XI. ANÁLISIS DE RIESGO
XI. ANÁLISIS DE RIESGO
