ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
GRUPO ROSSAURA SERRANO RODRIGUEZ MARIA PAULA ARDILA MARTINEZ
1 DE ABRIL DE 2012
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Acta de constitución del proyecto Identificación del proyecto
Nombre del proyecto: Tenis masters Fecha: 30 de marzo de 2012 Unidad de Negocio/Área: Rentar canchas de tenis al publico. Promotor del Proyecto: María Paula Ardila Martínez Gerente del Proyecto: Rossaura Serrano Rodríguez Propósito del Proyecto El propósito de Tenis Masters es diseñar un plan de negocios y su posterior puesta en funcionamiento mediante la creación de una infraestructura adecuada y de calidad en la ciudad de Bogotá con el propósito de promover la práctica deportiva, el esparcimiento y la recreación. De igual forma, se procura ampliar la cobertura de este tipo de canchas prestando un servicio accesible a la comunidad así como consolidar el negocio como una alternativa rentable de inversión. Necesidad de Negocio en principio nace como una respuesta a un problema central de accesibilidad de la comunidad a canchas deportivas, en este caso a un club deportivo de tenis. Así, se necesita expandir la prestación de este tipo de servicios no sólo para aquellos que tienen la oportunidad de ingreso a clubes deportivos sino también dirigirse a toda la demanda potencial de usuarios de este deporte.
Tenis Masters
De modo que, la solución propuesta descansa en la construcción de canchas deportivas de tenis con acceso a todo público pero de carácter privado con tarifas accesibles y cómodas. Como alternativa escogida en la etapa inicial del desarrollo de la idea, está la de la construcción de canchas de tenis de carácter público, pero no se escoge a razón de que en un mediano plazo no sería viable su mantenimiento ni la garantía de la prestación de un servicio de calidad a falta de ingresos o recursos que podrían devengarse por las tarifas cobradas a usuarios. Tampoco representaría un negocio rentable si es de este tipo de
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carácter social, pues no retornaría los ingresos operacionales que se esperan luego de efectuar una alta inversión inicial en el proyecto de construcción. Por tal razón, la solución solución central al problema descansa descansa en la construcción construcción de un club deportivo de tenis con sus agregados en servicios de parking, parking, tienda para el consumo interno y baño social. Objetivos del proyecto Los siguientes objetivos centrales del proyecto obedecen a las metas elaboradas por la organización para la consecución de los primeros.
Metas de la organización
Objetivos del proyecto
Diseñar planes de negocio que persigan Elaborar un plan de negocio para la alta rentabilidad en materia de creación construcción de una infraestructura de espacios, ambiente e infraestructuras adecuada y de calidad en Bogotá para la que promuevan el desarrollo social práctica del Tenis Ampliar las relaciones corporativas corporativas con Ampliar y diversificar la red diferentes empresas en el ramo de la organizacional entre los gestores del construcción proyecto y el sector constructor, al cual se adjudica un rol indispensable en la ejecución del proyecto Cumplir en términos de calidad y tiempo los diferentes contratos
Concluir la entrega del conjunto de canchas en el tiempo establecido como meta inicial de 9 meses y 28 días, obedeciendo a la labor de los gestores en el control y seguimiento de calidad y tiempos requerido r equeridos s
Lograr un crecimiento sostenido de los ingresos operacionales de la organización
Generar ingresos operacionales crecientes y sostenidos manteniendo una demanda satisfecha, políticas de descuento atrayentes y optimizando el aprovechamiento aprovechamiento de recursos
Generar valor y bienestar a sus clientes, socios y proveedores
Consolidar el negocio de club de tenis como una alternativa rentable para sus inversionistas, socios e involucrados a través de la generación de valor del proyecto
Promover a través de los proyectos de la organización, el bienestar y la satisfacción de la comunidades a quienes beneficia
Crear una infraestructura de Tenis de calidad en Bogotá con el fin de promover la práctica deportiva, el esparcimiento y la recreación de la comunidad objetivo a quien le ofrece el servicio
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Consistencia, alineamiento del plan estratégico con mi organización El plan estratégico de la organización se centra en llevar a cabo planes de negocio con proyección de alta rentabilidad, en materia de creación de espacios, ambiente e infraestructuras en el ramo de la construcción; enfocándose a las necesidades de la comunidad y las demandas del mercado. El proyecto Tenis Masters, atiende y se alinea al eje central del plan estratégico de la organización como alternativa rentable de negocio en la construcción de una infraestructura deportiva para uso de la comunidad. Una de las metas organizacionales de la firma se centra en la expansión y ampliación de las relaciones corporativas en el ramo de la construcción, el cual es uno de los sectores con alta demanda y fuerte impacto en la economía nacional en los últimos tres años. Para esto, Tenis Masters acierta en sus objetivos de diversificar la red organizacional entre los constructores y los gestores del proyecto, atendiendo a la importancia que cumplen los primeros como ejecutores del mismo. Se implementarán como estrategias: conformar un equipo encargado de hacer una investigación de mercado, estudiar la demanda, los aspectos financieros, legales y ambientales, analizar los resultados y la factibilidad de recursos y del proyecto mismo. Asimismo, el tiempo como factor clave en el cumplimiento cumplimiento de los los diferentes contratos y el aseguramiento de la calidad en los diferentes proyectos de la organización, responde a la meta clave de Tenis Masters en concluir las etapas y su respectiva terminación en un plazo de 9 meses y 28 días acorde a los estudios de duración, y en concordancia con la labor de los gestores en el control y seguimiento de estas actividades. De modo que será consistente elaborar estrategias tales como: alto desempeño del gestor de proyectos en la supervisión de tiempo, entrega, motivación, planeación y control de las etapas del proyecto, así como lograr una productividad eficiente del personal encargado del trabajo de construcción. Para lograr un crecimiento sostenido de los ingresos operacionales como meta organizacional, es necesario como estrategia de la organización, el buen manejo
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en la administración de los ingresos para el mantenimiento y adecuación del espacio, así como elaborar políticas de precios y descuentos atrayentes al público que consoliden al lugar como uno de los mejores en la ciudad. Lo anterior se alinea con el objetivo del proyecto en la generación de ingresos operacionales sostenidos e incrementales. Sin dejar de ser importante, tanto la generación de bienestar y de valor para los clientes, proveedores proveedores y socios que que conlleven a la promoción del desarrollo social de las comunidades a las que éste beneficia; se erige como una de las metas sociales e institucionales de la organización. Lo anterior es una guía en la consecución de la consolidación de Tenis Masters como negocio rentable para sus involucrados apoyando la generación de valor para la organización. Asimismo, el objetivo centrado en la creación de una infraestructura de tenis que promueva la práctica deportiva, el esparcimiento y la recreación de la comunidad va de la mano con el fomento de la organización en el desarrollo, satisfacción y bienestar de la comunidad objetivo beneficiada. En general las estrategias se encuentran definidas en las mismas metas organizacionales que comportan los objetivos centrales del proyecto. El consistente alineamiento con el plan estratégico de la organización se llevará a cabo en la medida que estas actividades de estrategias se organicen correctamente en los límites de tiempo y espacio del proyecto. Alcance El alcance del proyecto Tenis Masters es elaborar un plan de negocios para su posterior puesta en funcionamiento, a través de la construcción de una infraestructura para la práctica de Tenis en la ciudad de Bogotá con el objetivo de suscitar y promover el esparcimiento, la recreación y el deporte. Como restricciones posibles en el alcance, estaría la falta de recursos o presupuesto iniciales para lograr esa inversión, conseguir un terreno en el área de la ciudad o los alrededores de esta, la influencia de políticas medio ambientales en el proceso de construcción o no alcanzar la productividad del personal esperado que logre la entrega a tiempo el proyecto.
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Autoridad del proyecto
Autorización: Esta Acta de Constitución del Proyecto ha sido iniciada por la organización inicial y autoriza los gastos de los recursos de la organización para completar el primer cheque del proyecto. Gerente del proyecto:
Nombre: Rossaura Serrano Rodríguez Responsabilidades/rol
Direccionar la elaboración de la planeación del proyecto y garantizar el cumplimiento de las metas estratégicas establecidas. Integrar los esfuerzos de las diferentes unidades o equipos de trabajo que participan en el proyecto. Mentor en la capacitación, estimulación, corrección y supervisión de los integrantes del equipo del proyecto. Manejar los recursos financieros, físicos y la correspondiente distribución y/o asignación de las tareas. Administrar costos y presupuestos Gestionar eficientemente los plazos o tiempo para la entrega oportuna del proyecto Analizar y administrar los riesgos Manejar las comunicaciones Efectuar el seguimiento y control necesario en el proyecto Administrar cualquier problema o cambio presentado en la marcha del plan.
Habilidades del gerente:
Conocimiento en el área financiera y de proyectos, con experiencia en varios proyectos de construcción Habilidades de comunicación, expresión oral y capacidad de trabajo en equipo como del manejo de grupo Muestra liderazgo, la suficiente autoridad y atribución como para resolver los conflictos que puedan poner en riesgo objetivos y metas del proyecto Inteligencia emocional 6
Capacidad de compromiso ante un objetivo, asignación o meta, manteniendo una actitud positiva y con motivación. Entendimiento de cómo funciona internamente el sistema y la capacidad de comunicación efectiva y asertiva.
Las habilidades anteriormente expuestas que componen el perfil mezcla de la experiencia, el trabajo, trabajo, la vocación y el conocimiento conocimiento técnico de la presente Project manager Rossaura Serrano Rodríguez, justifican su selección como valioso recurso para el proyecto.
Comité Directivo El comité directivo del proyecto estará conformado por cinco (5) personas, las cuales se reunirán al final de cada mes para monitorear las actividades que se han realizado en el proyecto y analizar si los recursos están siendo aplicados para la pronta realización del proyecto o si existen fallas que deben ser corregidas oportunamente.
1. Presidente: Será el encargado de presidir el comité y tener la ultima palabra en cuanto a las decisiones que se tomen en la junta. 2. Vicepresidente: Persona encargada de opinar y decidir en los asuntos que se discutan en el junta y en caso de que el presidente se ausente este puede tomar su lugar. 3. Secretario: El encargado de tomar nota de todos los compromisos y decisiones que se tomen el comité para después redactar un acta con las decisiones tomadas para ponerlas en marcha. 4. Tesorero: Encargado de llevar el presupuesto del proyecto y de analizar si el dinero esta siendo adecuadamente invertido. Ayuda a planificar los recursos, da ideas de posibles ingresos y ayuda al Presidente en el control de los gastos.
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5. Vocal: Decide en conjunto con los otros miembros de la junta las gestiones y acciones que se deben realizar. Controles Los controles internos son un sistema de supervisión de los procedimientos que se llevan a cabo al interior del proyecto, necesarios para vigilar que las funciones que se realizan sean confiables y de acuerdo al objeto del proyecto. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad y previene que se violen las normas. Por otro lado, lado, los controles externos son los que realizados realizados por personas o empresas ajenas al proyecto para garantizar que otro punto de vista independiente no se vea viciado por el interior de la organización.
Actividades del control interno:
Esta pendiente del progreso del calendario de la obra. o bra.
Controla el presupuesto.
Controla la calidad.
Supervisa la dirección del proyecto.
Disminuye los posibles riesgos.
Actividades del control externo:
Determinan el cumplimiento de las disposiciones legales.
Determinan el cumplimiento de las normas medioambientales.
Evalúan el sistema de control interno.
Verificar el resultado de las operaciones y los recursos obtenidos aplicados en el período examinado.
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Roles y Responsabilidades
Vista general de la Organización del Proyecto P royecto
Individuos u organizaciones que soportan el proyecto
Rol
Responsabilidad
Patrocinador
Otorgar el dinero para realizar el proyecto.
Entregar el dinero oportunamente en el plazo establecido, para no retrasar los procesos.
Equipo de dirección del proyecto.
Diseñar las actividades que se realizan en el proyecto.
Encontrar el lote propicio para llevar a cabo el proyecto. Escoger la constructora. Llevar un control de los procedimientos. Desarrollar las operaciones de manera eficaz y con calidad.
Gestión de las operaciones
Socios del negocio
Constructora
Realizar de manera oportuna los procedimientos de las operaciones del proyecto. Tomar las decisiones pertinentes que afecten el proyecto. Construir el complejo deportivo
Estar pendientes de las actividades que se están realizando en el proyecto. Llevar un seguimiento. Construcción en el plazo determinado
Cronograma de Hitos
1. Encontrar el terreno propicio en un plazo mínimo de 14 días; tener al día los papeles necesarios y los tramites para adquirir del lote. 2. Escoger la empresa constructora que va a llevar a cabo la construcción del proyecto en ese mismo primer mes. 3. Empezar prontamente la construcción de las canchas de tenis, al mes siguiente de comprar el lote ya tener listo la constructora que desarrollara las canchas de tenis y la demás infraestructura. 4. Terminar la construcción de las canchas de tenis en 5 meses. Al cuarto mes de iniciado el proyecto, se deben tener listas las canchas y la demás infraestructura. 5. Poner el negocio en funcionamiento a los 9 meses.
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Supuestos de la Organización y Ambientales Para la planeación del proyecto
Tenis Masters
se deberá tener en cuenta todas las
normas legales y ambientales para la construcción de su infraestructura. infraestructura.
Por lo que nombraremos las características características que debe tener este tipo de obra:
1. Delimitación del terreno. 2. Nivelación del terreno. 3. Forestación. 4. Servicios públicos. 5. Pavimentación. 6. Planta depuradora de líquidos cloacales. 7. Instalaciones deportivas.
Este proyecto debido a su magnitud puede llegar a generar unas alteraciones ambientales al sistema natural, como:
1. Afectación del paisaje. 2. Afectación del suelo.
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3. Afectación de la flora y fauna.
Asimismo, este proyecto podría afectar negativamente o positivamente a la comunidad circundante mediante impactos significativos, dependiendo de que sectores se encuentre cerca, los cuales se identifican de la siguiente forma:
1. Relación con la población circundante. 2. Relación con las actividades de la comunidad. 3. Relación con las plantas industriales cercanas. 4. Seguridad. 5. Tratamiento de residuos. Restricciones de la Organización y Ambientales
Es necesario conocer las limitaciones del proyecto que se va a realizar, en este caso las canchas de tenis deben tener un estándar de construcción y se debe seguir las restricciones internas especificas que tendrá en cuenta la constructora elegida. Primero la constructora deberá tramitar la licencia de construcción y sobre el terreno donde se construirá el proyecto, se deberá limitar el área de juego y considerar la orientación de la superficie. Las medidas estándar para una cancha de tenis son un rectángulo de 18 metros por 36 metros, una superficie de 648 m2 por cancha y al ser tres canchas se necesitaría 1.944 m2, teniendo en cuenta que también se construirá una cafetería, una oficina de administración y un parqueadero para nuestros clientes, se necesitaría un terreno con aproximadamente 2.200 m2. Las canchas deben estar orientadas sentido Norte-Sur para que la luz del sol no les llegue directamente a la cara de los jugadores y sea mas incomodo jugar.
Además, el terreno debe tener un suelo con unas características especificas para la construcción de las canchas; se optara por un suelo arenoso y gravoso ya
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que los suelos vegetales o las arcillas no son ideales para este tipo de construcción.
En cuanto a las restricciones ambientales, en toda obra en construcción se deben implementar elementos para la elaboración de programas que permitan la mitigación de impactos ambientales.
Los elementos son: 1. Programa para el manejo de residuos. 2. Control de emisiones atmosféricas. 3. Uso y almacenamiento adecuado de materiales de construcción. 4. Protección del suelo mediante la prevención de procesos erosivos y control sobre la escorrentía. 5. Prevención de la contaminación de cuerpos de agua y redes de servicios públicos. 6. Manejo de la vegetación, la fauna y el paisaje.
Factores Críticos de Éxito
1. Encontrar el lote propicio para elaborar el proyecto. Cerca a un mayor numero de clientes, con un terreno extenso para poder construir cuatro canchas de tenis. 2. Terminar en el plazo de tiempo acordado la construcción de las canchas de tenis y la infraestructura correspondiente: el área de la tienda, los parqueaderos y la oficina administrativa, para poner en marcha el negocio, en un plazo de 9 meses. 3. Desarrollar una publicidad encaminada a que las personas de la comunidad se enteren del proyecto y de sus beneficios.
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4. Lograr posicionar a Tenis Masters como uno de los mejores club deportivos en Bogota, reconocido por su calidad y servicio al cliente. 5. Mantener una creciente demanda para aumentar los ingresos operacionales y lograr que el negocio sea altamente rentable. r entable.
Requisitos y Roles de los interesados
Interesados A. Patrocinador B. Comunidad C. Empleados D. Jugadores o clientes E. Socios del negocio F. Constructora
Requisitos y grados de interés
A. Patrocinador Grado de poder: 5 Grado de interés: 5 Es una de las personas mas importantes de la organización debido a que es el o la persona que encargada de dar el dinero necesario para la realización del proyecto. En este proyecto el patrocinador es también un socio del proyecto, por esto no solo su grado de poder es alto, sino también su grado de interés al querer que el proyecto pr oyecto sea un éxito y sea un negocio rentable. re ntable.
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B. Socios del negocio Grado de poder: 4 Grado de interés: 5 Los socios del negocio tienen un alto poder con respecto a la toma de decisiones del proyecto, debido a que son los que se idearon el negocio. Por esto mismo su grado de interés es igualmente alto, son los principales interesados en que el proyecto prospere y pueden obtener altas utilidades. C. Empleados Grado de poder: 2 Grado de interés: 4 Una parte importante y necesaria para el funcionamiento del negocio, su grado de poder no será tan alto debido a que no pueden decidir acerca del proyecto y dar ideas para su realización, pero su interés es alto ya que significa una fuente de ingreso que no tenían antes supliendo una necesidad para la comunidad. D. Jugadores o clientes Grado de poder:4 Grado de interes: 3 Son una parte primordial del proyecto ya que no solo ellos se verán beneficiados por la propuesta del proyecto, sino también el negocio en si por que necesita de esos clientes para tener una renta; por esto mismo tienen un alto grado de poder debido a que son los que escogen ir a este club deportivo en vez de ir a otro por lo cual se deben mantener estándares de calidad y buen servicio a los clientes. Por otro lado, su grado de interés se mide debido a que son los que están interesados en ir a jugar y disfrutar del complejo deportivo. E. Comunidad Grado de poder: 1 Grado de interés: 4
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La comunidad es una de las primeros stakeholders que pueden llegar a ser afectados positivamente o negativamente por el proyecto, así que su grado de interés es bastante alto, al saber que al lado de su barrio se construirá un complejo que estimula el deporte y la recreación; aunque al mismo tiempo este proyecto podría perjudicarlos si no se tienen en cuenta las reglamentaciones legales y ambientales en el terreno. Su grado de poder es un poco bajo debido a que son decisiones tomadas por la curaduría del gobierno que ya pasaron un proceso de investigación y han sido previamente aprobadas. F. Constructora Grado de poder: 3 Grado de interés: 5 La constructora es un tercero encargado de llevar a cabo toda la construcción de la infraestructura necesaria para realizar el proyecto, por lo tanto su nivel de interés en desarrollar y obtener grandes utilidades de una construcción de este tipo es alto, pero su grado de poder no lo es tanto debido a que son los socios los que determinan que constructora van a contratar teniendo en cuenta unos presupuestos determinados.
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PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
WBS: Estructura desglosada de trabajo
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PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO a) Esquema de red
b) Tabla de programación
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PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS Estimación de recursos 1. Establecer los recursos necesarios
2. Cronograma del proyecto
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3. Diagrama de recursos
a. Escenario numero 1
19
b. Escenario numero 2
20
c. Escenario numero 3
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Costo de las actividades La siguiente tabla muestra el costo de las actividades del proyecto en un escenario de tiempo normal Listado de actividades
Mercadeo
m
WP
TN(dia s)
1,1*
14
10 $
2.000.000,00 $
2.571.428,57 $
142.857,14
14 $
2.000.000,00
TL
CN
CL
TN,CN
Tecnico
1,2*
14
10 $
2.000.000,00 $
2.571.428,57 $
142.857,14
14 $
2.000.000,00
Legal
1,3*
14
10 $
3.000.000,00 $
3.857.142,86 $
214.285,71
14 $
3.000.000,00
Ambie ntal
1,4*
14
10 $
2.400.000,00 $
3.085.714,29 $
171.428,57
14 $
2.400.000,00
Financi ero
1,5*
14
10 $
4.000.000,00 $
5.142.857,14 $
285.714,29
14 $
4.000.000,00 500.000,00
Estudi o de fi nanciamie nto
2,1*
1
0,5 $
500.000,00 $
750.000,00 $
500.000,00
1 $
Establ eci mi ento fi nancie ro
2,2*
1
0,5 $
50.000,00 $
75.000,00 $
50.000,00
1 $
50.000,00
Compromi so de pago
2,3*
1
0,5 $
50.000.000,00 $ 75.000.000,00 $
50.000.000,00
1 $
50.000.000,00
Buscar el terreno
3,1
14
12 $
200.000,00 $
228.571,43 $
14.285,71
14 $
200.000,00
Encontrar l a constructora
3,2
7
5 $
50.000,00 $
64.285,71 $
7.142,86
7 $
50.000,00
Coti zaci on
3,3
5
4 $
-
-
Comi enzo construccion
3,4
7
6 $
150.000.000,00 $ 171.428.571,43 $
21.428.571,43
7 $ 15 0. 0. 00 000. 00 000 ,0 ,00
Entrega de la construcci on
3,5
150
142 $
150.000.000,00 $ 158.000.000,00 $
1.000.000,00
150 150 $ 150. 150.00 000. 0.00 000, 0,00 00
$
$
-
5 $
-
Contratar personal
4,1
7
5 $
1.400.000,00 $
1.800.000,00 $
200.000,00
7 $
Publi ci dad
4,2
14
10 $
4.000.000,00 $
5.142.857,14 $
285.714,29
14 $
4.000.000,00
Condi cionar el l ocal
4,3
2
1,5 $
8.000.000,00 $ 10.000.000,00 $
4.000.000,00
2 $
8.000.000,00
Terceri zaci on ti enda
4,4
7
6 $
200.000,00 $
228.571,43 $
28.571,43
7 $
200.000,00
Seguimi ento del proye cto
5,1
6
5 $
3.000.000,00 $
3.500.000,00 $
500.000,00
6 $
3.000.000,00
Control de cambi os
5,2
6
5 $
3.000.000,00 $
3.500.000,00 $
500.000,00
6 $
3.000.000,00
1.400.000,00
*Rutas críticas
$ 73,00 $ 383.800.000,00 $ 12.410.000,00 $ 396.210.000,00
Duración Costo Directo Costo Indirecto Costo Total
Costo Costo Indirecto Indire cto =
$
170.000,00 /dia
22
Optimización de costos WP
TN(dias)
T1,C1
1,1*
14
14 $
2.000.000,00
10 $
2.142.857,14
10 $
2.142.857,14
1,2*
14
14 $
2.000.000,00
14 $
2.000.000,00
10 $
2.142.857,14
1,3*
14
14 $
3.000.000,00
14 $
3.000.000,00
14 $
3.000.000,00
1,4*
14
14 $
2.400.000,00
14 $
2.400.000,00
14 $
2.400.000,00
1,5*
14
14 $
4.000.000,00
14 $
4.000.000,00
14 $
4.000.000,00
2,1*
1
1 $
500.000,00
1 $
500.000,00
1 $
500.000,00
2,2*
1
0,5 $
100.000,00
0,5 $
100.000,00
0,5 $
100.000,00
2,3*
1
1 $
50.000.000,00
1 $
50.000.000,00
1 $
50.000.000,00
3,1
14
14 $
200.000,00
14 $
200.000,00
14 $
200.000,00
3,2
7
7 $
50.000,00
7 $
50.000,00
7 $
50.000,00
3,3
5
5 $
3,4
7
3,5
150
4,1
T2,C2
-
5 $
T3,C3
-
5 $
-
7 $
150.000.000,00
7 $
150.000.000,00
7 $
150.000.000,00
150 $
150.000.000,00
150 $
150.000.000,00
150 $
150.000.000,00
7
7 $
1.400.000,00
7 $
1.400.000,00
7 $
1.400.000,00
4,2
14
14 $
4.000.000,00
14 $
4.000.000,00
14 $
4.000.000,00
4,3
2
2 $
8.000.000,00
2 $
8.000.000,00
2 $
8.000.000,00
4,4
7
7 $
200.000,00
7 $
200.000,00
7 $
200.000,00
5,1
6
6 $
3.000.000,00
6 $
3.000.000,00
6 $
3.000.000,00
5,2
6
6 $
3.000.000,00
6 $
3.000.000,00
6 $
3.000.000,00
N t1 $ 73,00 $ $ 383.800.000,00 $ $ 12.410.000,00 $ 396.210.000,00 $
Duración Costo Directo Costo Indirecto Costo Total
t2
t3
72,50 383.850.000,00 $ 12325000 $ 396.175.000,00 $
68,5 383.992.857,14 $ 11.645.000,00 $ 395.637.857,14 $
0 Costo Indirecto =
$
170.000,00 /dia
23
64,5 384.135.714,29 10.965.000,00 395.100.714,29
T4,C4
T5, C5
T6, C6
T7, C7
10 $
2.142. 857, 14
10 $
2. 142.857, 14
10
2142857, 143
10
2142857, 143
10 $
2.142. 857, 14
10 $
2. 142.857, 14
10
2142857, 143
10
2142857, 143
14 $
3.000. 000, 00
10 $
3. 214.285, 71
10
3214285, 714
10
3214285, 714
10 $
2.571. 428, 57
10 $
2. 571.428, 57
10
2571428, 571
10
2571428, 571
14 $
4.000. 000, 00
14 $
4. 000.000, 00
10 $
1 $
500. 000, 00
1 $
500.000, 00
1
500000
0, 5 $
0, 5 $
100. 000, 00
0,5 $
100.000, 00
0, 5
100000
0, 5
100000
1 $
50.000. 000, 00
1 $
50. 000.000, 00
1
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1
50000000
14 $
200. 000, 00
14 $
200.000, 00
14
200000
14
200000
7 $
50. 000, 00
7 $
50. 000, 00
7
50000
7
50000
5
0
5
0
5 $
-
5 $
-
4. 285. 714,29
10
4285714, 286 1.000. 000, 00
7 $ 150. 00 000.000, 00 00
7 $
150. 00 000.000, 00 00
7
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7
150000000
150 $ 150. 00 000. 00 000, 00 00
150 $
150. 00 000. 00 000, 00 00
150
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150
150000000
7 $
1.400. 000, 00
7 $
1. 400.000, 00
7
1400000
7
1400000
14 $
4.000. 000, 00
14 $
4. 000.000, 00
14
4000000
14
4000000
2 $
8.000. 000, 00
2 $
8. 000.000, 00
2
8000000
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8000000
7 $
200. 000, 00
7 $
200.000, 00
7
200000
7
200000
6 $
3.000. 000, 00
6 $
3. 000.000, 00
6
3000000
6
3000000
6 $
3.000. 000, 00
6 $
3. 000.000, 00
6
3000000
6
3000000
Duración Costo Directo Costo Indirecto Costo Tota l
t4 t5 $ 60,50 $ $ 384.307.142,86 $ $ 10.285.000,00 $ $ 394.592.142,86 $
56,50 384.521.428,57 9.605.000,00 394.126.428,57
t6 $ $ $ $
52,50 384.807.142,86 8.925.000,00 393.732.142,86
t7 $ $ $ $
52,00 385.307.142,86 8.840.000,00 394.147.142,86
Vemos que con la iteración número siete siete se alcanza una optimización de los costos totales a un valor de 394 147 142,86 estableciendo 52 días como tiempo límite para llegar a este valor
24
Gestión de la Calidad del Proyecto “Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las
actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió”. 1 Tenis Masters
es un proyecto producto del trabajo de la Organización, cuyo
alcance radica en el diseño de un plan de negocios para la construcción de una infraestructura de Tenis de calidad (incluyendo tienda y baños, así como la puesta en marcha y su respectivo funcionamiento. De modo que, el proceso de responsabilidad de la
gestión de calidad aplicado en toda la fase de la
construcción (ejecución de la obra) del proyecto descansa exclusivamente en el Constructor
única y
y cualquier supervisión, revisión,
comprobación o inspección que realice el Personal Técnico de la organización, o cualquiera de sus representantes se hará para verificar su cumplimiento, y no exime al Constructor de su obligación sobre la calidad de las obras objeto del contrato establecido. Así que la gestión de calidad de
Tenis Masters,
es el resultado de la
planificación, del aseguramiento y del control de calidad definidos como pasos para la consecución del objeto del plan, enmarcado dentro de un proyecto tipo EPCM( Engineering, Procurement, Construction Management – Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción) En el presente plan de gestión calidad se relacionan los requisitos específicos para el desarrollo de la obra en mención, el cual está fundamentado en los lineamientos definidos por la NTC ISO 9001 versión 2008
1
Project Management Institute, Guía de losFundamentos de la Dirección de Proyectos, 3ra Edición, 2004.
25
Planificación de la calidad A continuación se identifican los requisitos de calidad del proyecto así como la documentación, alcances o activos de los procesos de la organización. 1. ALCANCE: El presente Plan de la Calidad es específico para la construcción de la infraestructura deportiva de cancha de Tenis para el barrio Suba, Bogotá. Las principales actividades de obra que cubrirá este plan son: • • • • • • • • • • • • • • • • •
Cerramiento Movimiento de tierras Excavaciones alisado del terreno Quemado de la tierra Primera capa de Tosca (base cancha) Segunda capa de ladrillos cortados en bloques gruesos apisonados Tercera capa de granza espolvoreada Aplicación del polvo de ladrillo mezclado mezclado con granza selladora por encima de la cancha. Estructuras de concreto y metálicas Instalaciones hidrosanitarias Instalaciones de gas Mampostería y pañetesEstuco y pintura Pisos y Enchapes Prados, arborizaciones Parqueadero y andenes exteriores Instalación puntos de tomas Armado de tableros eléctricos Acometidas eléctricas Instalación subestaciones eléctricas Instalación de iluminación interna. Instalación de ductos Instalación de rejillas
26
2. RESPONSABILIDAD Y CONTROL DE CAMBIOS: el responsable es el director de la obra 3. DEFINICIONES: • NTC-ISO 9001:2008 = Norma Técnica Colombiana - International Standard Organización 9001, versión 2008.
•
SGI = Sistema de Gestión Integral.
•
Calidad: Grado en que un conjunto de características caracte rísticas inherentes que cumple con los requisitos exigidos por el cliente.
•
Documento: Es la información guía para realizar determinada actividad y su medio de soporte.
•
Registro: Es el documento que presenta resultados obtenidos o proporciona la evidencia de actividades desempeñadas.
4. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN: Los procedimientos, instructivos y documentos aplicables a este proyecto pr oyecto son: • • • • • • • • • • • •
MC Manual de Calidad PD-GI-01 No Conformidades, Acciones Preventivas y Correctivas PD-GI-03 Control de Documentos PD-GI-04 Control de Registros PD-GI-05 Auditorías Internas PD-AD-01 Compras de Materiales, Contratación y Servicio / Asesorías PD-PY-02 Procedimiento de Obra y/o Proyecto FR-PY-011 Plan de Inspección y Ensayo Programa de obra Presupuesto de obra Planos y Especificaciones Técnicas Plan de Calidad
27
5. FACTORES AMBIENTALES DEL PROYECTO: Las normas o guías especificas a tener en cuenta en el momento de la fase de ejecución, encontramos: Normatividad Ambiental: -
Resolución 1074 del 28 de octubre de 1997: 1997 : Reglamenta los usos de agua y el manejo de los residuos líquidos. Se deberá obtener el permiso correspondiente expedido por al autoridad competente (DAMA) así como realizar el respectivo registro de los residuos líquidos que se viertan a los cuerpos de agua y a la red de alcantarillado
-
Decreto 1180 del 10 de mayo del 2003: 2003 : es menester el requisito de la licencia ambiental la cual llevará implícitos todos los permisos, autorizaciones y/o concesiones para el uso, aprovechamiento y/o afectación de los recursos naturales renovables, que sean necesarios para el desarrollo y operación del proyecto. La licencia ambiental deberá obtenerse previamente al inicio de la ejecución de la construcción ante la competencia de la corporación autónoma regional.
-
Ley 23 de 1973: Por medio de esta ley se establece el control de la contaminación del medio ambiente y se establecen alternativas y estrategias para la conservación y recuperación de los recursos naturales, para la salud y el bienestar de la población.
-
Ley 09 de 1979: Código Sanitario Nacional, donde se establecen los procedimientos y medidas para legislar, regular y controlar las descargas de los residuos y materiales. Indica, además los parámetros para controlar las actividades que afecten el medio ambiente
28
Las normas sanitarias se refieren a la reglamentación sobre el agua, el aire, el manejo de residuos sólidos, los vertimientos y su relación estrecha con la protección y conservación del medio ambiente y sus componentes, estas normas son:
-
Decreto 02/1982. Establece el Control de Emisiones Atmosféricas y estipula las normas y parámetros de la calidad del aire y los rangos y límites permisibles de emisión.
-
Ley 09 de 1979. Conocida como Código Sanitario Nacional
-
Resolución 2309/1986. Para manejo de Residuos especiales. Establece las normas sobre la identificación, almacenamiento, tratamiento, transporte, disposiciones sanitarias, control y vigilancia de residuos especiales.
-
Resolución 541/1994. Sobre cargue, descargue, transporte y disposición final de escombros. Regula las anteriores actividades sobre escombros, materiales, elementos de concretos y agregados sueltos de construcción, de demolición y capa orgánica, suelo y subsuelo de excavación
6. REQUISITOS
DE
CALIDAD
PARA
LA
CONSTRUCCIÓN
DE
LA
INFRAESTRUCTURA DE LAS CANCHAS: Tenis Masters
convergerá en una infraestructura de tenis sobre una cancha de
court de polvo de ladrillo la cual es la clásica superficie de Tenis y una de las más factibles en cuestiones de presupuesto.
En una cancha de polvo de ladrillo la constructora debe lograr una serie de capas que consisten en: 29
1.
Una capa de cascotes gruesos, ladrillos picados en 3 o 4 partes.
2.
Una capa de cascotes pequeños, ladrillos picados en 25 o 30 partes.
3.
Una capa de granza, que es un polvo de ladrillo grueso (mezclada muchas
veces con un sellador o granza resinosa) 4.
Varias capas de polvo de ladrillo.
Las Medidas de la cancha de tenis que que deben seguirse a cabalidad acorde a las reglamentaciones para la práctica pr áctica del deporte son:
Las canchas reglamentarias tienen 23,77 metros de largo y, dependiendo si es de singles o dobles, el ancho será de 8,23 y de 10,97 respectivamente. A la altura de los postes, la red debe medir 1,07 metros, y en el centro dicha altura debe tener 0,917 metros. No obstante , para que la cancha quede bien, se necesita por lo menos 33-35 metros de largo por 16-18 metros de ancho. De lo contrario no se podrá jugar un dobles si la cancha es angosta, ni un singles con juego de fondo si se trata de una cancha corta. Tal cual como se ilustra en el siguiente esquema:
30
Fuente: http://matchpoint.com.mx/herramientas/cancha.gif
Recomendaciones que se deben seguir para la construcción:
31
Cuando el polvo de ladrillo es obtenido a partir de tejas o ladrillos huecos la cancha queda con un tinte naranja claro, casi fosforescente, y permite un desplazamiento más patinoso para el tenista.
•
Si el ladrillo no puede ser comprado directamente en cascotes pequeños, uno tendrá que picarlos. En ese caso es mejor tener el ladrillo bayo, los ladrillos que no están del todo cocidos, lo que permite romperlos con mayor facilidad.
•
Mojar la superficie a lo largo de todo el proceso de construcción mediante un sistema de riego eficiente.
•
El número de ladrillos aproximado para cubrir todas las capas que la cancha necesita rondan entre los 25mil y los 30mil.
•
Echar sal y herbicida en las capas iniciales para evitar que crezcan plantas. 2 •
7. POLÍTICA DE CALIDAD Tenis Masters
como proyecto de la Organización se alinea con las políticas de
calidad de la Constructora con quien contrata, en la realización de proyectos dedicados al diseño y construcción de edificaciones y obras civiles, con experiencia en diseño, construcción y mantenimiento de instalaciones generales y especiales, comprometida con el mejoramiento continuo del sistema de Gestión Integral mediante el cumplimiento de los siguientes objetivos: -
Mantener e incrementar la eficacia del Sistema de Gestión Integral Mantener e incrementar la satisfacción de los usuarios.
-
El cumplimiento de los requerimientos de los clientes, las normas legales y/o reglamentarias vigentes, así como de las especificaciones técnicas aplicables al alcance de los proyectos que se elaboran.
2
Construcción Construcción de canchas de tenis de polvo de ladrillo, disponible en http://www.tenisraquetas http://www.tenisraquetas.com/construccio .com/construccion-canchas-teni n-canchas-teniss
32
-
La procura de un ambiente de trabajo seguro y saludable para los empleados y contratistas, que reduzca la accidentalidad y las enfermedades profesionales, así como daños a la propiedad y a terceros.
-
Asegurar el suministro de los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos de la organización.
-
Contar con personal competente y comprometido con los objetivos de la organización.
-
El desarrollo de proyectos de calidad que generen crecimiento económico para la organización.
8. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
33
Aseguramiento de la calidad Este es un proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, garantizando la utilización de normas de calidad apropiadas. La herramienta a utilizar serán las respectivas auditorias de calidad consistentes en una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto están siguiendo a cabalidad los procesos, políticas y procedimientos propios de la organización. Las auditorias estarán realizadas por los gestores de la Organización en co-ayuda con el director de la obra. Se deberá otorgar la información idónea sobre el rendimiento del trabajo periódico de cada una de las actividades del proyecto además, no sólo en la fase de la ejecución/construcción sino desde el inicio de la fase de estudios preliminares y de factibilidad del proyecto así como también en el estado de los productos entregables del proyecto. Con base a lo anterior se tomarán las respectivas acciones correctivas necesarias y se elaborarán los informes de rendimientos o cambios solicitados .
Control de calidad Implica el monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad con el objeto de evaluar el desempeño y recomendar algunos cambios a lugar. Por lo general el control de calidad es realizado a través del Plan de Inspección y Ensayo, aplicado al proceso de la construcción. De modo que, la Organización y
Tenis Masters
va a mantener periódicamente
un control de los productos, mediante reuniones de Comité de Obra. Para la verificación, inspección y ensayos o pruebas se cuenta con el Plan de Inspección y Ensayos, y el Instructivo de Pruebas, en donde se describen las inspecciones y pruebas, la frecuencia y registros correspondientes. La entrega total de la obra se realiza mediante un Acta de Entrega al finalizar la obra. 34
Bibliografía 1. Manifestación del impacto ambiental, construcción de una cancha de tenis de pasto natural en el DF, 2001 http://sinat.semarnat.gob.mx/dgiraDocs/doc http://sinat.semarnat.gob.mx/dgiraDocs/documentos/df/estudios umentos/df/estudios/2008/09DF2 /2008/09DF2 008H0003.pdf 2. Construcción de canchas de tenis de polvo http://www.tenisraquetas.com/construccion-canchas-tenis
de
3. Proyexcto cancha de tenis en Puerto 2011http://www.tenisparalavida.org/proyectos3.html 2011http://www.tenisparalavida.org/proyectos3.html
ladrillo,
Colombia,
4. Tres canchas de tenis están a punto de inaugurarse, artículo, abril 2011http://www.periodismopublic 2011http://www.periodismopublico.com/Tres-canchas-de o.com/Tres-canchas-de-tenis-estan-a -tenis-estan-a 5. Proyecto de una cancha de tenis en Copaiapó http://www.buenastareas.com/ensayos/Proye http://www.buenastareas.com/ensayos/Proyecto-De-Una-Cancha-Decto-De-Una-Cancha-DeTenis/1975753.html 6. La moda del tenis en Bogotá en http://bogota.vive.in/porlaciudad/bogota/articulos_ http://bogota.vive.in/porlac iudad/bogota/articulos_porlaciudad/febrer porlaciudad/febrero2011/ o2011/ ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_VIVEIN-8819220.html 7. Acta de constirución del proyecto página web “Alpaca http://harteaga.files.wordpress.com/2009/09/acta_constitucion-delproyecto.pdf 8. Las funciones de un gerente de http://www.planning.com.co/bd/archivos/Agosto2011.pdf
Wear”
proyectos
9. Manual de construcción de carpetas asfálticas. Superficies deportivas “Procourts”
http://www.tecnoagencia.com/timshel1/_file http://www.tecnoagenci a.com/timshel1/_file/_pdf/manual_co2.pdf /_pdf/manual_co2.pdf
10. Guía ambiental adecuación de tierras http://www.cortolima.gov.co/SIGAM/nuevas_guias/guia_ambiental_ade cuacion_tierra.pdf
35
36
