PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero MODULO I: “INVENTARIOS “INVENTARIOS Y CADENAS DE SUMINISTRO” INVENTARIO:: Se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes INVENTARIO terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales. Siempre se debe analizar el sector en el que está la empresa y en función de ello denir qué tipo de planicación y control de inventarios ! instrumentarán, instrumentarán, debido a que la adm de inventarios es importante para distintos sectores de una empresa, pero siempre va a depender del tama"o de la institución u organización que se administra. #or eso, vale adaptarla a la organización que se gerencia. Sectores para los cuales se cobra especial importancia: • • • •
$dm. % contabilidad &inanciera ''(( )*+ y ventas. estión: #laneamiento, organización, dirección y control de materiales, insumos, mano de obra. -na de las corrientes de estión de inventarios/ sostiene que lo ideal es mantener un nivel de inventarios ba0os y otra corriente 1abla de mantener un nivel siempre alto y disponible. 2S+3%4 52 34624+$'3%S
$dm. 5e 3nventarios
)a8.
9ontrol de
)in
$lmacenamiento
costos
9onteo
de
'egistros
mantene 2l inventario es también todo art7culo o recurso o material usado por una empresa de cualquiera de estas formas:
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)aterias #rimas $rt7culos o productos en proceso $rt7culos o bienes terminados #artes componentes Suministros
2l 1ec1o de mantener stoc o inventario se relaciona relaciona con la capacidad de cumplimiento que tiene la empresa para con su demanda; es decir que depende del costo de oportunidad que esto genere. a razón principal de la e8istencia de inventarios es la protección protección contra la incertidumbre que genera la capacidad de respuesta de esta de los proveedores. PRESIONES A AVOR DE INVENTARIOS !A"OS 2l principal desaf7o de quien se encarga de gestionar los inventarios es encontrar el punto de equilibrio o el nivel apropiado de los mismos: denir el punto óptimo entre las presiones de la demanda y los costos de mantener el inventario. a razón principal de que los inventarios permanezcan permanezcan ba0os es que signican una inversión monetaria en bienes o materiales, y dic1a inversión implica el análisis de un costo de oportunidad, es decir: qué es lo más rentable para la organización. 28iste un costo variable que la empresa debe pagar por tener disponible en forma inmediata ese producto. $ este costo variable lo denominan costo de manejo de inventario o costo de mantenimiento de inventario.
5entro de estos costos podemos a modo de e0emplo citar los siguientes:
3nterés o costo de oportunidad: Se reere al interés que abona la empresa para conservar ese inventario, o el ingreso que ya no percibirá
en caso de aplicar tal inversión monetaria a otros nes. 9ostos de almacenamiento y mane0o: Si se pretende conservar el inventario, será preciso contar con un espacio f7sico para guardar los
productos. 3mpuestos, seguros y mermas: $l conservar el inventario, sin duda deberán abonar seguros y e8istirá el riesgo de que ciertos materiales se e8trav7en o desgasten. 9uanto maselevados sean los inventarios, mas
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero erogaciones le generaran a la empresa y , probablemente a n de a"o pagará más impuestos. INVENTARIOS ALTOS: PRESIONES A AVOR #odemos considerar:
Ser#icio al clie$%e: 9onservar clie$%e: 9onservar inventarios de relevancia optimiza los tiempos de entrega y , además, reduce el problema de los faltantes o demoras en los pedidos. 2n este caso, lo que se pone en riesgo es el servicio prestado al cliente, si se considera que esta demora puede
llevarlo a realizar la compra en otro lugar. Co&%o 'e hacer (e'i'o&: Se (e'i'o&: Se reere al gasto que enfrenta la compa"7a
siempre que solicita materiales a un proveedor. Co&%o 'e (re(araci)$: Se (re(araci)$: Se trata de gasto que conlleva un rea0uste de una maquina o preparar el inventario, e incluye la mano de obra y el tiempo requerido para realizar las modicaciones, la limpieza y la
instalación de aparatos o 1erramientas nuevas. U%ili*aci)$ 'e ma$o 'e o+ra , e-i(o: 9uanto e-i(o: 9uanto más grande sea el inventario, mayor será la posibilidad de acrecentar la productividad de la
mano de obra. Co&%o 'e %ra$&(or%e: )ientras %ra$&(or%e: )ientras mayor es el inventario, más viable es la reducción de dic1o costo, es decir, mientras mayor es la cantidad de
materiales que se transportan, menos es el costo individual. Pago a (ro#ee'ore&: Siempre (ro#ee'ore&: Siempre resulta más fácil alcanzar un descuento cuando se compra en cantidades importantes. $simismo, mientras más importante importante sea la compra, mayor será el poder de negociación que se generará. TIPOS DE INVENTARIOS INVENTARIOS
•
I$#e$%ario 'e Ciclo: 2s Ciclo: 2s la porción del inventario total que var7a en forma directamente proporcional al tama"o del lote. a frecuencia con que deben 1acerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de %ama/o 'e lo%e. 2n estos casos se aplican dos principios:
<= +ama"o de lote, >, var7a en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido ? o ciclo= entre los pedidos.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero @= 9uanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un art7culo determinado, determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo. $l principio del intervalo analizado, el inventario del ciclo se encuentra en su punto má8imo, o sea >. $l nal del intervalo, 0usto antes de la llegada del nuevo lote, el inventario ba0a a su nivel m7nimo, es decir, a %. 2l inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores e8tremos: I$#e$%ario (rome'io 'el ciclo: 01234 5 034 2sta fórmula es e8acta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme, sin embargo, proporciona una estimación razonable. •
I$#e$%ario 'e &egri'a': Sirve &egri'a': Sirve de protección contra la incertidumbre
•
de la demanda, del tiempo de demoras de proveedores y del suministro. I$#e$%ario 'e (re#i&i)$: Sirve (re#i&i)$: Sirve para absorber ciertos picos irregulares
•
que pueda presentar la demanda. I$#e$%ario e$ %r6$&i%o: 2s %r6$&i%o: 2s el inventario que se mueve de un punto a otro en el Au0o de materiales. Son pedidos que los clientes 1an 1ec1o, pero que todav7a no 1an sido repartidos. #uede medirse: 3nventario en tránsitoB 5BdC DL : +iempo de entrega D: $rt7culo por per7odo L: 4Dmero de per7odos comprendidos dentro del tiempo de entrega del art. 2l tama"o de lote no afecta directamente directamente el nivel promedio promedio del inventario en tránsito. $l incrementarse >, el tama"o de cada pedido se e8pande, de manera que si un pedido que ya fue presentado aun no se 1a recibido, 1abrá más inventario en tránsito para este tipo de entrega. 2l tama"o de lote puede tener efectos indirectos sobre el inventario en tránsito si al incrementarte > también se acrecienta el tiempo de entrega, lo cual, si ocurre el 5 y por ende el inventario en tránsito, se incrementarán. T7CTICAS DE REDUCCION DE INVENTARIOS INVENTARIOS #ara cada tipo de inventario e8iste una táctica o palanca: I$#e$%ario 'e ciclo:a ciclo: a palanca primaria es utilizada con el ob0eto de reducir el tama"o del lote. Si tal reducción se efectDa sin aplicar mas cambio, suele resultar negativa por lo cual se deberán
utilizar dos palancas llamadas secundarias: A8 %ptimizar los métodos para efectuar pedidos pedidos y a0ustes en el inicio
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero !8 3ncrementar la repetitividad con el ob0eto de eliminar la necesidad de efectuar cambios o modicaciones. modicaciones. I$#e$%ario 'e &egri'a': a &egri'a': a palanca primaria implica realizar los pedidos en una fec1a cercana a aquella en la cual debe recibirse la mercanc7a. #ara disminuir la incertidumbre de la demanda, del suministro y de la entrega, es posible usar E 98 48 8 ;8
palancas secundarias: %ptimizar los pronósticos de la demanda $cortar los tiempos de entrega de art7culos comprados o fabricados 5isminuir la incertidumbre del suministro, contar con proveedores ables 9ontar con recursos amortiguadores en que respecta a equipo y mano de obra. I$#e$%ario 'e (re#i&i)$: a (re#i&i)$: a palanca primaria implica igualar la tasa de demanda con la tasa de producción; se emplean palancas secundarias secundarias con el ob0eto de nivelar la demanda del cliente. I$#e$%ario e$ %r6$&i%o: a palanca primaria implica reducir el tiempo de entrega. as palancas secundarias que ayudan a los
gerentes son: 98 3denticar proveedores que respondan me0or 48 %ptimizar el mane0o de materiales en la planta COLOCACI
proveedor. Estándar es es aquel que se fabrica para tenerlo en inventario que normalmente normalmente
está disponible cuando se necesita. 9uando la mayor parte de la producción consiste en art7culos estándar, sobre todo en el nivel de bienes terminados/, terminados/, signica que la compa"7a está colocando el inventario más cerca del cliente. -n inventario de art7culos ya pró8imos al nivel de bienes terminados signica tiempos de entrega más cortos, pero también una mayor inversión monetaria en inventario. IDENTIICACION DE ELEMENTOS CR=TICOS> ANALISIS A!C
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero 2l ob0etivo principal de contar con registros de inventario es contar con información suciente y Dtil para poder minimizar los costos de producción y aumentar la liquidez. 2l sistema sugerido para el control de inventario es el llamado $F9. 2l análisis $F9 es un proceso que consiste en dividir los art7culos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. 2l ob0etivo del análisis es identicar los niveles de inventario de los art7culos clase $ y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas adecuadas. #ara poder determinar este método, primero 1ay que multiplicar la tasa de demanda anual de un art7culo, por el valor monetario o costo de una unidad. 5e esta forma se determina cual es su uso monetario y en base a esto clasicar los art7culos clase $, F o 9. -n gerente puede ordenar que los art7culos de clase $ sean revisados con frecuencia para reducir el tama"o del lote ymantener actualizados los registros de inventario. 2n caso de los art7culos 9, es apropiado apropiado un control muc1o más informal. os faltantes de un art7culo clase 9 pueden ser tan cruciales como los de un art7culo clase $, solo que el costo de mane0o de inventario de los art7culos clase 9 tienden a ser ba0os. CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO 2sta cantidad es el tama"o del lote, que permite minimizar minimizar el total de los costos anuales de 1acer pedidos y de mane0o de inventario. 2l planteo para identicar la 2%> se basa en las siguientes suposiciones:
a tasa de demanda, es permanente para el articulo 4o e8isten restricciones restricciones para el tama"o de cada uno de los lotes 2l mane0o de inventario y el costo 0o por lote son los Dnicos costos de
importancia, ya sea por pedidos o por preparación $quellas decisiones referidas a un art7culo son factibles de ser
consideradas independientemente de las decisiones que corresponden a
los demás 4o e8iste incertidumbre vinculada al tiempo de entrega o suministro. 2l tiempo de entrega es conocido como certeza cuando es constante CALCULO DE LA EO0
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero a 2%> es en denitiva el > con que se 1a minimizado el costo total. 9uando se satisfacen las suposiciones de la 2%>, el inventario del ciclo se comporta del siguiente modo:
$nalicemos la gura: •
a altura de cada triangulo dene el tama"o óptimo de pedido que
•
minimiza la función de costos totales a base del triángulo es el tiempo que transcurre desde que recibimos la
•
orden 1asta que se acaba el lote ? tiempo de ciclo= $simismo, podemos identicar el punto de reorden ?'%#B dC +2=. 2ste es un nivel cr7tico de inventario, por lo que toda cada vez que el inventario alcance ese nivel, se realizara realizara un pedido de >C unidades. 9onsiderando que e8iste un tiempo de espera que conocemos, desde que se lanza la orden 1asta que se dispone del lote, cuando se termine el inventario, dispondremos del nuevo lote y as7 no e8istirá quiebre de stoc. 2l costo anual por concepto del mane0o de esta cantidad de inventario se incrementa incrementa linealmente 0unto con >, el cual se calcula: 9osto anual de mane0o de inventarioB ?inventario del ciclo promedio= ?costo de mane0o unitario=. 2l costo anual por concepto de pedidos es: 9osto anual de 1acer pedidoB ?nDmero de pedidosGa"o= ?costo de 1acer pedidos o de preparación=. 2l costo anual total es a suma de los dos componentes del costo B costo de mane0o anual H costo anual de 1acer pedidos o de preparación. 2l modelo se basa en los siguientes parámetros: C: 9osto C: 9osto absoluto o total por a"o D: 5emanda D: 5emanda de un a"o o unidades anuales S: 9osto S: 9osto por emitir una orden. 9osto por pedir o preparar un lote ?: 9osto ?: 9osto vinculado a sostener una unidad en inventario anual, calculado 1abitualmente como proporción del valor del art7culo 0: 6olumen 0: 6olumen ?cantidad= a ordenar, tama"o del lote en unidades 2l modo de obtener el costo total es:
C5 034 @?8 1 D30 @S8
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero “CADENA DE SUMINISTRO” +iene el propósito propósito de sincronizar sincronizar las funciones funciones de una una empresa empresa con la de sus sus proveedores. os principales actores que intervienen en la cadena de suministro: •
#roveedor: 2s el punto de partida. 2ncargado de proveer la materia
•
prima o insumos necesarios. &abricante: 2ncargado de transformar el material o la materia prima en un producto terminado. leva adelante el proceso productivo y permite
• •
la elaboración y terminación del producto o servicio. )ayorista: 3ntermediario entre el fabricante y el minorista. )inorista: Son los comercios de venta al por menor. 6enta uno a uno. MANE"O DE LA CADENA DE SUMINISTRO
-no de los principales ob0etivos consiste consiste en controlar el inventario y administrar correctamente los Au0os de materiales. 2l inventario pasa a ser una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes y apoyar la producción de bienes y servicios. Son ! categor7as agregadas en las que e8isten los inventarios; estas resultan de utilidad en contabilidad: 98 I$#e$%ario I$#e$%ario& & 'e Ma%eria& Ma%eria& Prima& Prima& @RM8 48 I$#e$%ario I$#e$%ario& & 'e Tra+a Tra+ao o e$ Proce&o @BIP8 @BIP8 8 I$#e$%ario I$#e$%ario& & 'e !ie$e& Termi$ Termi$a'o& a'o& @8 ADMINISTRACION DE MATERIALES MATERIALES a $dm de )ateriales es un área de operaciones y log7stica que representa un papel importante en la administración de la cadena de suministro. Se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, producción, pautas de formación de personal, programas de traba0o y distribución. as organizaciones dividieron la responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos: compras, control de producción y &egme$%a'a=. $ ra7z de la gran cantidad de distribución. ?E&%rc%ra ? E&%rc%ra &egme$%a'a=. desventa0as de esta estructura, muc1as organizaciones terminaron reestructurando este esquema y migraron a lo que se llama una E&%rc%ra i$%egra'a, i$%egra'a, donde se centraliza la mayor7a de las tareas de administración de materiales en un solo departamento llamado gerencia de log7stica o gerencia de materiales, donde se reDnen todas las
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero actividades, desde la compra de materiales e insumos 1asta la distribución del producto terminado o servicio. Planifcación de los materiales o MRP:Sistema de planicación y
administración de inventarios que 1ace imprescindible la correcta gestión y administración de los mismos. 9omDnmente opera por empu0e, es decir, la producción va generando el producto terminado. +iene ! ob0etivos primordiales: <= $segurar materiales y productos productos que que estén disponibles disponibles para la producción y entrega a los clientes @= )antener los niveles niveles de inventarios adecuados para la operación != #lanear las actividades actividades de de manufactura, manufactura, 1orarios 1orarios de entrega y actividades de compra. CADENAS PARA PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS a cadena del eIcommerce suprime el uso de muc1os intermediarios y abarata el precio nal del producto o servicio. 2s el e0emplo más claro de cadenas de suministro para proveedores de servicios. COMPRAS 2ste departamento se encarga de la administración del proceso de adquisición, lo cual repercute en la decisión de qué suministros se utilizaran as7 como la negación de contratos y la identicación de cuando resultará apropiado comprar en la misma localidad. 2sta función debe encargarse de la satisfacción de necesidades de suministro a largo plazo y del respaldo de las capacidades de la empresa para producir bienes y servicios, el proceso de adquisición comprende J pasos: 9. 4. . ;. . .
Reco$o Reco$ocer cer $a $a $ece& $ece&i%a i%a' ' Selecc Seleccio$ io$ar ar (ro#e (ro#ee'o e'ore& re& ?ace ?acerr el el (e' (e'i' i'o o Segir Segir el ra&%r ra&%ro o 'el 'el (e'i'o (e'i'o Reci Reci+i +irr el (e' (e'i' i'o o Selecci)$ Selecci)$ , cer%iFcaci cer%iFcaci)$ )$ 'e (ro#ee'ore& (ro#ee'ore&
9ompras es el área tal vez más cr7tico de algunas organizaciones: 5ebe esforzarse continuamente por encontrar las me0ores condiciones de compras y los nuevos materiales que ofrecen los actuales proveedores y los posibles proveedores para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de los proveedores actuales. a gerencia debe e8aminar su
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero mercado meta, es decir, los segmentos de mercado que desea atender, y debe relacionar las necesidades de estos con la cadena de suministro. os ! criterios más 1abituales de las empresas ara la selección de nuevos proveedores son:
#recio 9alidad #untualidad de entrega
)ediante la certicación de proveedores proveedores se evalDa si el elegido cuenta con la capacidad suciente para suministrar los materiales o servicios requeridos, se controla su rendimiento y se registra todo lo necesario. Si el rendimiento decrece, puede certicarse nuevamente al proveedor. RELACIONES CON EL PROVEEDOR 2ntre los miembros en quienes se delegan responsabilidades se cuentan no sólo a los empleados de la empresa, sino, además, a los socios e8ternos; quienes pueden ser tanto clientes como proveedores. Son muc1os los benecios que se derivan de una relación sólida y transparente con aquellos, lo cual proporciona una venta0a sostenible y segura. os v7nculos deben impulsar benecios para las partes y e8igen respeto, conanza y dependencia. 2ste v7nculo puede ser amistoso e informal, pero si las partes desean aanzar un v7nculo ya e8istente, deben dedicar tiempo a establecer y debatir todos los aspectos de la relación. relación. a situación ideal es tener un me0or conocimiento del entorno de la contraparte que permita buscar la solución óptima con0untamente. a transparencia de ambos es vital para la conanza, as7 como conocer el mercado y limitaciones de la otra parte. CRECER "UNTOS a relación que una empresa desarrolla con el proveedor puede afectar la calidad, puntualidad y precios de los productos. #odemos 1ablar de distintas orientaciones de la misma:
Orie$%aci)$ com(e%i%i#a: Kuego com(e%i%i#a: Kuego de suma cero/. +odo benecio o
situación en la que una de las partes gana la otra pierde. Orie$%aci)$ coo(era%i#a: 2l coo(era%i#a: 2l comprador y el vendedor son como socios y se ayudan mutuamente lo más posible. Signica un compromiso a largo plazo, esfuerzo con0unto a favor de la calidad y el respaldo del
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. Signica que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. -na venta0a, es la posibilidad de reducir el nDmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la comple0idad que implica administrarla. H$ico, consiste en conceder un contrato por 2l mG%o'o 'e (ro#ee'or H$ico, un art7culo o servicio a un solo proveedor, suele amplicar cualquier problema que pudieran presentarse con dic1o proveedor. aprovis ionamiento to externo = O%&orci$g ?aprovisionamien 9onsiste en movilizar recursos 1acia una empresa e8terna a través de un contrato. a compa"7a subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. a empresa empresa principal cuenta con la infraestructura infraestruct ura necesaria y el plantel para vender el servicio. #ara el cliente nal no e8iste diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada. subcontratada. Se 1abla de outsourcing oLs1ore cuando la transferencia de los recursos se realiza 1acia otros pa7ses. as cr7ticas al outsourcing 1acen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la destrucción de puestos de empleo de calidad en la econom7a nacional de la empresa contratante. DISTRI!UCION 2l área de distribución de materiales se responsabiliza con el Au0o de salidas de materiales. a distribución es la administración del Au0o de materiales; incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, as7 como el almacenamiento y transporte de productos. (ay ! tipos de toma de decisiones que los gerentes de distribución tienen que denir: <. 5ónde 5ónde almacenar almacenar los los producto productoss termina terminados dos @. >ué form formas as de transp transporte orte convi conviene ene utiliz utilizar ar !. 9ómo realizar realizar la programación, programación, el dise"o de de rutas y la selección selección de transportistas transportistas LOCALIACION LOCALIACION DEL INVENTARIO DE !IENES TERMINADOS 9onsiste en ubicar el inventario más cerca de los clientes. 2sta colocación 1acia adelante ofrece dos venta0as que logran incrementar incrementar las ventas. 6elocidad en los tiempos de entrega 5isminución en los costos de transporte
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero $l estar más cerca del cliente, se reduce el retraso entre la recepción de un pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual representa una importante venta0a competitiva. %tra alternativa viable es la colocación 1acia atrás, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados. Suele ser denominada consolidación de inventarios. 2s conveniente por e0emplo, cuando la demanda de varias regiones suele ser alta durante un mes y ba0a el mes siguiente. SELECCI RUTAS RUTAS Y SELECCI
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO MEDICION DE INVENTARIO INVENTARIO +odos +odos los métodos métodos de medición medición de inventarios inventarios comienzan comienzan siempre siempre con un recuento f7sico de unidades, volumen o peso. #odemos clasicar las
mediciones de inventario en ! formas fundamentales: 6alor promedio del inventario agregado Semanas de aprovisionamiento 'otación de inventario 2l valor total de los art7culos que mantiene una empresa en su inventario es el valor promedio del inventario agregado. a medida que se obtiene al dividir el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semanas al costo se la llama semanas de aprovisionamiento.
$l dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario agregado que se 1aya tenido durante el a"o, se obtiene la rotación de inventario.
VINCULOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON LA ESTRA ESTR ATEIA DE OPERACIONES a estrategia de operaciones pretende relacionar el dise"o y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios. CADENAS DE SUMINISTRO EICACES Y CADENAS CON SENSI!ILIDAD DE RESPUESTA 2l ob0etivo de las cadenas de suministro suministro ecaces consiste en coordinar el Au0o de materiales y servicios. a intención de esta coordinación es minimizar los inventarios y ma8imizar la eciencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados incorporados a la cadena. as cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta están dise"adas para reaccionar ágilmente a las demandas del mercado. SitDan a los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda. as cadenas de suministro ecaces funcionan me0or en ambientes donde la demanda es sumamente previsible, como sucede con la demanda de alimentos, los cuales pueden ser de uso diario. % como la demanda de un servicio de entrega de paquetes.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero as cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta funcionan me0or cuando la posibilidad de prever la demanda es muy ba0a. as usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios. 2l mayor interés de las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta se centra en el tiempo de reacción, tratan de no mantener inventarios costosos que , tendr7an que vender con grandes descuentos. Sus prioridades competitivas más t7picas son:
6elocidad de desarrollo 'apidez en la entrega #ersonalización &le8ibilidad en lo referente a volumen 9alidad de dise"o de alto rendimiento
CONCEPTOS
CADENAS DE SUM
CADENAS DE SUM
EICACES
CON SENSI!ILIDAD
#revisible, errores de
DE RTA 3mprevisible, errores
pronósticos ba0os
de pronósticos altos
Priori'a'e&
Fa0o costo, calidad
6elocidad de
com(e%i%i#a&
consistente, entrega
desarrollo, entrega
a tiempo
rápida,
Dema$'a
personalización, Ae8ibilidad en lo referente a volumen, calidad de dise"o de I$%ro'cci)$ 'e
3nfrecuente
alto rendimiento &recuente
Fa0os
$ltos
Fa0a
$lta
$e#o& (ro'c%o&
M6rge$e& 'e co$%ri+ci)$
Varie'a' 'e (ro'c%o&
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero
DISEKO DE CADENAS DE SUMINISTRO EICACES Y CADENAS CON SENSI!ILIDAD DE RESPUESTA 9aracter7sticas de dise"o para las cadenas de suministro ecaces y con sensibilidad de respuesta: ACTOR
CADENAS DE SUM
CADENAS DE SUM CON
EICACES
SENSI!ILIDAD DE RESPUESTA
E&%ra%egia 'e o
&lu0os de l7nea; mayor
&lu0os Ae8ibles o
interés en alto volumen,
intermedios; mayor interés
productos o servicios
en la variedad de
Colch)$ 'e ca(aci'a'
estandarizados Fa0o
productos o servicios $lto
I$#er&i)$ e$ i$#e$%ario
Fa0a; permite una alta
SegDn se requiera para
rotación de inventarios
permitir rapidez en el
Se acorta, pero sin
tiempo de entrega Se acorta drásticamente drásticamente
Tiem(o 'e e$%rega
incrementar los costos Selecci)$ 'e
)ayor interés en precios
(ro#ee'ore&
ba0os, calidad consistente y en el tiempo de entrega, entrega a tiempo
)ayor interés en rapidez personalización, personalización, Ae8ibilidad en lo referente al volumen y calidad de dise"o de alto rendimiento.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero
MODULO II: “PRONOSTICOS” CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA DEINIR PRONOSTICOS Se trata de una predicción predicción de eventos por acontecer que tiene el ob0eto de planicar teniéndolos en cuenta. a idea es establecer un valor estimativo futuro que quite cierta inestabilidad al momento de la etapa de planicación del proceso administrativo. os pronósticos son necesarios como un elemento que ayude a determinar qué recursos se necesitan, a organizar los recursos ya e8istentes y adquirir recursos adicionales. os pronósticos precisos permiten que los administradores utilicen de forma eciente la capacidad productiva o de prestación de servicios de una empresa, que se reduzcan los tiempos de producción y se recorten los inventarios a un nDmero óptimo. os pronósticos toman especial importancia para el área de #roducción, pero también apoyan y facilitan las tareas de otros sectores: i$a$*a& Recr&o& ?ma$o& Mare%i$g O(eracio$e& -n pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utilizan con propósitos de planicación. #ronosticar la demanda del cliente es un desaf7o comple0o debido a que la demanda de bienes y servicios sufre considerables variaciones.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero Se deben tener en cuenta distintos factores cuando se 1ace un análisis matemático e 1istórico para realizar un pronóstico de la demanda. 5ependerá del sector de la industria en que se encuentre la organización la denición de cuáles son los factores que se deberán considerar al momento de predecir la demanda. $ntes de pronosticar la misma, es necesario que identiquemos 'ema$'a. dic1os factores, también llamados (a%ro$e& 'e la 'ema$'a. DEMANDA 2s el volumen total susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores denido en un área geográca determinada, determinada, durante un periodo establecido, establecido, en un entorno de mareting concreto y ba0o un programa de mareting espec7co. 2s posible realizar un pronóstico de ventas. $ este pronóstico lo denen como el nivel de ventas estipulado en función a un plan de mareting dise"ado oportunamente. 5espués de elaborar el pronóstico, se realiza el presupuesto de ventas, el cual no es otra cosa que la predicción predicción de volumen de ventas. $l usar estad7sticas de la demanda actual y futura, el ob0etivo de este presupuesto es proyectar el nivel de ventas real. $simismo, una vez elaborado el presupuesto de ventas proyectado como real, también podemos inferir cuales van a ser las cantidades de insumos necesarias, necesarias, los niveles de producción e ingresos. PATRONES DE LA DEMANDA as observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo/. os J patrones básicos que afectan a la demanda: <. (orizontal: os datos se gracan alrededor alrededor de una l7nea con con tendencia recta 1orizontal. a variación de los datos se produce en torno a una media constante 1orizontal. 1orizontal. @. 5e tendencia: tendencia: os os datos se incrementan incrementan o decrementan decrementan en forma consistente. !. 2stacion 2stacional: al: Se van detecta detectando ndo picos picos o valles valles en función función de cómo cómo evoluciona el tiempo. Se observa un patrón repetitivo de incrementos o decrementos, dependiendo de la seria de tiempo usada. E. 97clico: Se detectan detectan aumentos aumentos y disminucio disminuciones nes graduales graduales a través de de periodos de tiempo de largo plazo.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero J. $lea eato torrio (ay dos variables o inAuencias que determinan a los patrones c7clicos: c7clicos: •
-na de ella es el ciclo de vida de los negocios, en los cuales se
•
representan las etapas de auge o depresión de la econom7a. 2l otro es el ciclo de vida del producto o servicio ba0o análisis.
(ay autores que solo tienen en cuenta tres factores cuando observan la demanda: • • •
&actores de estacionalidad &actores de tendencia &actores c7clicos
Se debe tener en cuenta el tipo de producto, el tipo de empresa y ciclo de vida de cada uno antes de decidir el factor a incluir. ACTORES 0UE AECTAN LA DEMANDA #ueden clasicarse en dos tipos: <. &actor actores es e8ter e8ternos nos @. &actor actores es inter internos nos &actores e8ternos Son aquellos que están fuera del alcance de la empresa u organización. Son situaciones originadas en el mercado o a partir de la situación e8terna. 2stán fuera de las decisiones sobre las cuales tiene incidencia el administrador o gerente de la empresa. 2stos son los factores que inciden en el entorno macro de la organización. $l analizar los factores e8ternos, sobre los cuales no se tiene la posibilidad de actuar para evitarlos, es importante tener la capacidad de 1acer un análisis #2S+ , o #2S+2. 2n este análisis se clasican las inAuencias del entorno o los factores e8ternos que se deben tener en cuenta en seis grandes categor7as: pol7tica, económica, económica, social, tecnológica, ecológica y legal. 2s importante tener presente que estos factores están relacionados entre si. Si alguno de ellos cambia, impactará en el entorno competitivo directo. 2s
A$6li&i& podr7an tener los factores del entorno en la empresa.
importante utilizar este análisis para 0arse en el impacto futuro que
PEST o #ol7tica 2cológica egal
PESTEL +ecnológica +ecnológica
2conómica
Social
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+emas +emas a analizar analizar dentro dentro de cada factor: factor: •
#ol7tica 2stabilidad del gobierno nacional, provincial y municipal #ol7tica scal 'eglamentos sobre comercio e8terior #ol7ticas de bienestar social #ol7tica monetaria #ol7tica económica 2conómicos: 9iclos económicos +endencias +endencias del #F3 +ipos de interés 3nAación %ferta monetaria 5esempleo 'enta disponible #oder adquisitivo 9apacidad de a1orro Socioculturales: 5emograf7a 5istribución de la renta )ovilidad social 9ambios del estilo de vida $ctitudes 1acia el traba0o y el socio 4ivel de educación rupos etarios +ecnológicos: +ecnológicos: asto pDblico en investigación $tención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico 4uevos descubrimientos o o o o o o
•
o o o o o o o o o
•
o o o o o o o
•
o o o
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero +ransfer +ransferencia encia tecnológica tecnológica 3nversión e8istente 2colog7a: eyes de protección medioambiental 'esiduos 9onsumo de energ7a #royectos de sustentabilidad o o
•
o o o o
•
egal: o o o o o
egislación sobre la competencia egislación laboral Salud y seguridad Seguridad de los productos Sindicatos intervinientes
2stos 7tems siempre van a variar dependiendo de la industria de la que se trate. &$9+%'2S 34+2'4%S 6ienen denidos por la estrategia llevada adelante por la empresa, esto se reere a que no es lo mismo tener una estrategia de liderazgo de costos que una estrategia de diferenciación, por e0emplo. #or lo tanto, en función de esta cuestión es que serán tomadas las diferentes decisiones de dise"o, precio, promociones. a cadena de valor es una poderosa 1erramienta de análisis para planicación estratégica. #ermite realizar un análisis interno de la empresa con el ob0eto de descubrir cuáles son las actividades valiosas dentro de la misma. 9onsidera las actividades primarias y las secundarias o de apoyo, y realizando un a0ustado diagnostico de las mismas detectamos las fortalezas y debilidades de la empresa. 2l negocio de toda empresa consta de una seria de actividades que se emprenden en el transcurso del dise"o, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. 2ste concepto describe la secuencia y desarrollo de las acciones y actividades de una empresa, cuyo propósito nal es generar valor para los consumidores. Fasándonos en la cadena de valor, podemos identicar diversos eslabones que son parte en un proceso económico que tiene comienzo en la materia prima y que concluye con la distribución del producto nalizado. 2n cada uno de esos eslabones se agrega
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero valor, el cual se entiende como la cantidad que los consumidores consumidores se encuentran dispuestos a pagar por un producto o servicio especico. a cadena de valor cuenta con dos amplias categor7as de actividades engloban una serie de diligencias que var7an dependiendo de la industria en la que se sitDen: • •
$ctividades primarias: eneran valor ? para los clientes= $ctividades de soporte: %ptimizan y 1acer más fácil el desempe"o de las primarias. DISEKO DE SISTEMAS DE PRONOSTICOS
2n la etapa de dise"o y elección del sistema mediante el cual se va a realizar la pronosticación pronosticación estamos en la fase de planifcación. 2l pronóstico de la demanda se realiza en con0unto con otras planicaciones de la organización. $ntes de denir que técnica de pronóstico se va a utilizar para determinar la demanda, 1ay ! decisiones que el administrador debe tomar primero: <. 5etermi 5eterminar nar qué qué es lo lo que se se va a pronos pronosticar ticar @. 2stablec 2stablecer er el tipo de técnica técnica de proyecc proyección ión que se se va a aplicar !. 5enir 5enir la la tecnol tecnolog7a og7a que se usará usará >-M S2 6$ $ #'%4%S+39$' #rimero se debe denir si se seleccionará una familia de bienes o servicios, o si se va a 1acer sobre cada art7culo en forma individual. a segunda consideración es qué unidad de medida se utilizará, por e0emplo: precio, cantidad, 1oras. +3#% 52 +29439$ +29439$ Se cuenta con @ tipos de técnicas generales: generales: • •
)étodos cualitativos )étodos cuantitativos
icio. 2ntre los cuantitativos 5entro de los cualitativos están lo& mG%o'o& 'e icio. ca&ale& y el mG%o'o 'e &erie& 'e %iem(o. están los mG%o'o& ca&ale& y (ay un factor que es la clave en la técnica a utilizar y es el 1orizonte temporal. 2n relación con este, enunciamos ! tipos:
9orto plazo: 2n éste, tenemos un 1orizonte temporal que va desde el momento cero a los tres meses. Suele ser muy puntual y aplicarse a algDn producto o servicio muy particular. 2l método más usado es el de series de tiempo.
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)ediano plazo: 2l 1orizonte temporal abarca desde los tres meses 1asta
los dos a"os. argo plazo: Se toma desde los dos a"os en adelante.
2l tema de los plazos es relativo, ya que depende del ciclo de vida en el que se encuentre la empresa y, sobre todo, del ciclo de vida del producto y la estacionalidad que tenga. #or ello, cada organización debe establecer el corto, mediano y largo plazo teniendo en cuenta sus caracter7sticas particulares. +294%%3$ +294%%3$ $ -+33N$' -+33N$' a inversión en tecnolog7a va a depender de cuán comple0a sea la demanda que se deba pronosticar y la cantidad de productos o servicios que preste la empresa. o elemental es a0ustar los recursos que se van a necesitar al tipo de demanda que se deba proyectar y al sector industrial en el que se encuentra la empresa. 5ependiendo de estas condiciones va a elegirse el 1ardare y softare que se va a usar. METODOS DE "UICIO 2n los casos en que la empresa debe estimar la demanda y no tiene datos 1istóricos adecuados porque el producto es nuevo en el mercado, la empresa debe conar en la e8periencia y buen 0uicio de quien la administra para generar un pronóstico. 2s comDn que los métodos de 0uicio se usen para corregir pronósticos elaborados a través de pronósticos cuantitativos. E metodolog7as que actualmente resultan las más e8itosas: 9. E&%imacio$ E&%imacio$e& e& 'e la er*a er*a e$ #e$%a: #e$%a: 2stá 2stá basado en con0eturas, lo cual complica los resultados que se obtienen, en el sentido de que no son cien por ciento conables. VENTA"AS: o
2s el grupo que mas conoce a los gustos o posibles cambios del consumidor consumidor o cliente, por lo tanto, es fácil que pueda detectar
o
productos sustitutos y en qué cantidades se requerirán. os grupos suelen estar divididos geográcamente, lo que
o
posibilita tener información más detallada y precisa. 2s simple combinarlos con nDmeros obtenidos de ventas regionales
DESVENT DE SVENTA"AS: A"AS:
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero o
os individuos que componen la fuerza de venta tienen pre0uicios personales que pueden generar ciertos sesgos o tendencias en los
o
pronósticos. 4o siempre el equipo de venta tiene la 1abilidad de diferenciar entre lo
o
que el consumidor desea y lo que verdaderamente necesita. Si e8iste algDn tipo de premio o graticación en función a ob0etivos, es
probable que los individuos tiendan a subestimar sus proyecciones. 4. O(i$i) O(i$i)$ $ 'el eec% eec%i#o i#o:: Se toma la e8periencia, opinión y conocimientos que posee un gerente o varios gerentes de la empresa para poder llegar a un pronóstico. . I$#e&% I$#e&%iga igaci) ci)$ $ 'e merca'o merca'o:: Se busca determinar el grado de interés del cliente o del consumidor, ya sea por un producto o por un servicio. Se trata de un enfoque sistemático mediante el cual se crean y se ponen a prueba varias 1ipótesis por medio de encuestas que tienen el ob0etivo de facilitar la recopilación de datos. a investigación de mercado: 2l dise"o, la obtención, el análisis y la presentación sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes para una situación de mareting espec7ca que enfrenta la empresa/. a investigación de mercado es tal vez el más interesante para analizar, ya que la mayor7a de sus conclusiones nales aportan conocimiento nuevo y tendencias que solo se conocen investigando el mercado. #or medio de la misma, las organizaciones deben estar en permanente contacto con el ambiente e8terno, donde pueden obtener información importante de sus competidores y de su clientela. a información que pueden obtener respecto de sus clientes son: a variación de sus gustos 5etectar nuevas necesidades 9r7ticas al producto o servicio 2sta investigación tiene carácter dinámico y sistemático y tiene un papel muy importante en la etapa de dirección del proceso administrativo, que es la toma de decisiones. #uede ser cualitativa o cuantitativa. ?6er cuadro=.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero 2l proceso consta de E pasos: <. @. !. E.
5enir 5enir el proble problema ma y ob0etivo ob0etivoss de investigac investigación ión 5esarr 5esarrolla ollarr plan de investigac investigación ión para para recoger recoger datos $plicar plan de investigación investigación ?reunir ?reunir y analizar analizar la informació información n recopilada= recopilada= 3nterpr 3nterpretar etar e informar informar los resul resultado tadoss obtenidos obtenidos
a investigación cuantitativa se trata de particionar en porcenta0es el mercado en función a edades, gustos, ingresos y otras variables que decide la empresa. ;. MG%o'o Del(hi: Se reDne a un equipo de e8pertos ?anónimos= y se responsabiliza a una persona a0ena para que actDe como coordinador. 5ic1o coordinador es quien env7a preguntas a cada uno de los miembros del equipo. uego el coordinador recolecta y unica las respuestas, las cuales las plasma en un informe estad7stico. 2ste informe se env7a a todos los miembros del grupo para una segunda opinión o respuesta. a modalidad continDa 1asta que se logra el consenso de todos los participantes. Sirve para realizar pronósticos a largo plazo de la demanda de productos e8istentes y productos nuevos. #resenta algunas limitaciones importantes:
2s considerable el tiempo que implica el proceso: Se estima que demora
un a"o o mas. Si los e8pertos que traba0an en el grupo no asumen ninguna
responsabilidad, las respuestas pueden resultar menos signicativas. #resenta un ba0o grado de precisión a 1erramienta que se seleccione para su aplicación puede no estar adecuadamente desarrollada.
9uando no tenemos datos cuantitativos, se 1ace necesario usar pronósticos de 0uicio. )uc1as )uc1as organizaciones organizaciones combinan enfoques enfoques cuantitativos cuantitativos con métodos métodos de 0uicios. 2n estos casos, si bien se obtienen datos cuantitativos, cuantitativos, no se de0an de considerar los métodos causales, donde cobran vital importancia importancia los e0ecutivos más preparados con los que cuenta la empresa, as7 como la fuerza de venta, la cual conoce las principales desventa0as del producto o servicio que se ofrece. METODOS CAUSALES 2stos métodos establecen una relación entre el valor de la demanda que se intenta pronosticar y otros factores e8ternos o internos. 2ste tipo de relaciones se plasman en términos matemáticos. 28isten varios métodos causales, pero nos centramos el de 'egresión ineal.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero a regresión lineal se representa por medio de una ecuación lineal, donde se relaciona relaciona una variable dependiente conocida con una o más variables independientes. independientes. 2n la ecuación, ecuación, la variable dependiente dependiente está en función de una sola variable independiente.
Y5 Y: Y: Varia+le Varia+le 'e(e$'ie$%e : #aria+le i$'e(e$'ie$%e A: i$%er&ecci)$ 'e la rec%a co$ el ee Y !: (e$'ie$%e 'e la rec%a 2l ob0etivo principal es encontrar los valores con los que a y b minimizan los desv7os de los datos reales, y que dic1os puntos puedan ser representados grácamente en una l7nea. (ay dos coecientes de uso mayoritario: • •
9oeciente de correlación de la muestra Br 9oeciente de determinación de la muestra Br@
2l coeciente de correlación de la muestra r mide la intensidad de la relación entre O e P. os valores pueden variar entre I< y H<; si resulta negativo signica que las variables actDan en forma opuesta entre si; si resulta positivo, implica que los cambios en la variable independiente siempre siempre están acompa"ados por cambios en la variable dependiente en la misma dirección. Si resulta Q, signica que no 1ay relación alguna entre las variables. 2l coeciente de determinación de una muestra es el coeciente de correlación al cuadrado. 2l valor de r@ puede variar entre Q y <. METODOS CON SERIES DE TIEMPO Se usa información 1istórica que solo se reere a la variable dependiente. Se basan en los 1ec1os efectivamente comprobados y acontecidos para, en función de los mismos, pronosticar. a variable dependiente mantendrá un patrón similar en el futuro. #ara poder realizar la proyección se identican los patrones fundamentales de la demanda a pronosticar para ver como se combinan entre si y detallar el
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero patrón 1istórico observado, a partir de lo cual se elabora un modelo que reproduzca dic1o patrón. )étodos con series de tiempo que se aplican a las demandas de tipo: • • •
(orizontal 5e tendencia 2stacionales
#'%4%S+39% 2)#3'39% 2l pronóstico emp7rico es un método utilizado frecuentemente en la práctica. 2l pronóstico pronóstico de la demanda para el siguiente periodo es el mismo que para la demanda observada en el periodo actual. 2s posible considerar una tendencia de la demanda. #ara pronosticar la demanda, primero se observa cómo 1a sido su comportamiento, comportamiento, se toman los datos 1istóricos y se supone 1acia adelante el mismo comportamiento, es decir, se proyecta a base del pasado. 2ste método es muy simple y de ba0o costo, por lo que cualquier organización se encuentra en condiciones de 1acerlo si posee la información necesaria ?datos de la venta 1istórica=
2S+3)$93%4 52 #'%)253% 9ada serie de tiempo de demanda debe tener m7nimamente dos de los cinco patrones viables de demanda: el 1orizontal y el aleatorio. +ambién es posible que posea patrones de tendencia, estacionales o c7clicos. #rimero se toma el patrón 1orizontal, donde lo que se calcula es una media de las demandas. Se estima un promedio de los datos 1istóricos que se poseen. 'esulta Dtil tomar las técnicas estad7sticas para pronosticar series de tiempo. Son de ! tipos:
o
#romedios móviles simples #romedios móviles ponderados Suavización e8ponencial 2l método de promedio móvil simple es usado para estimar el
o
promedio; se trata de suprimir los efectos del azar. 2l método de promedio móvil ponderado, en el promedio estimado
• • •
cada demanda 1istórica puede tener su propia ponderación.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero a venta0a del método de promedio móvil ponderado es que permite destacar los resultados de la demanda reciente más que los de la demanda anterior; la desventa0a que puede presentar es que es menos e8acto cuando la demanda presenta picos reiterados y pronunciados. o
2l método de suaviación e!ponencial se se deriva de usar el promedio móvil ponderado cuando se le da mayor ponderación a las demandas recientes. a venta0a es su simplicidad para aplicar, ya que solo requiere tres datos. as venta0as de la suavización e8ponencial es sencilla y requiere pocos datos y es económico.
@Ver ca'ro 'e #e$%aa& , 'e&#e$%aa&8 5e estos ! métodos el más utilizado es el de suavización e8ponencial, ya que resulta de mayor simplicidad y muc1o más económico.
#$+'%42S #$+'%42S S3+-$93%4$2S (ay picos de consumos ascendentes ascendentes y ciertos periodos de consumo descendientes; descendientes; a esto lo que debe 1acerse es ir midiendo esas variaciones variaciones por periodos de tiempo. 9uando un comportamiento de demanda es repetitivo en un periodo de tiempo se le llama estacionalidad. S22993R4 52 -4 )2+%5% 9%4 S2'32S 52 +32)#% 2s importante que se tengan en cuenta los factores macro de la industria y los factores micro en los que está inserta la organización. 2s vital tener estudiado el mercado, la competencia y los propios productos, que se identique en que etapa o ciclo de vida se encuentra la empresa y los propios productos. $ su vez es cr7tico conocer si e8isten ciclos o picos dentro de la demanda de cada producto.
PRODUCCION II Primer Parcial. Camila Daghero os pronósticos pueden generar errores. 2s viable prevenir o medir el impacto que pueden tener los mismos. 2''%'2S 52 #'%4%S+39%S Se pueden clasicar en dos tipos:
2rrores de sesgo 2rrores aleatorios
as equivocaciones sistemáticas conllevan errores de sesgo; a su vez el error aleatorio es consecuencia de factores imprevisibles que generan que el pronóstico se desv7e de la demanda real. 2l mayor interés radica en poder medir estos desv7os y errores a través de una periodo largo de tiempo. 2l error de pronóstico es simplemente la diferencia entre la demanda pronosticada y la demanda real para un periodo de tiempo determinado. 2n estos casos vemos como planicación y control van de la mano. La revitaliación del sistema implica que una vez que 1emos atravesado
todas las etapas del proceso, obtendremos un resultado que es el que deberá realimentar realimentar la etapa de metas y ob0etivos. 2n el enfoque administrativo, el proceso de transformación consiste en transformar los insumos en resultado, por lo tanto, este proceso debe adaptarse a cada organización, a las caracter7sticas particulares de cada una y de la industria en que se encuentra. 3nsumos:
(umanos 9apital $dministrativo +ecnológicos +ecnológicos
2l resultado dependerá del área o sector desde el cual 1agamos el análisis. 2s necesario analizar un análisis macro y micro de la organización. (ay ciertas decisiones que vienen dadas por el carácter de quien gerencia las mismas, por lo cual el é8ito o fracaso de las estrategias dependen en gran medida del factor 1umano.
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