TEMA: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EXAMEN DE PRÁCTICA 7 Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 7 al responder a estas preguntas.
1. El direct director or del proyec proyecto to (Proje (Project ct mana manaer er!! e"t# e"t# tenien teniendo do pro$le pro$lema ma" " con "% proyecto por&%e %no de lo" miem$ro" de "% e&%ipo no "e e"t# de"em de"empe' pe'an ando do $ien. $ien. E"to E"to e"t# e"t# prooc proocan ando do &%e &%e inc%mp inc%mpla la %n pla)o pla)o impor importan tante te &%e &%e "e le prom prometi eti* * a %n inter intere"a e"ado do ("ta+ ("ta+e,o e,olde lder" r"!. !. El director de"c%$re &%e el miem$ro del e&%ipo "a$-a del pro$lema pero no "e lo cont* por&%e todo el e&%ipo del proyecto le tiene miedo a "% mal temperamento. C%#l de la" alternatia" de"cri$e ME/0R la manera en &%e &%e el dire direct ctor or de dell proy proyec ecto to p%ed p%ede e eit eitar ar e"te e"te pro$ pro$le lema ma en el %t%ro2 a) b) c) d)
Gestionando las expectativas de los interesados. Midiendo su desempeño personal. Mejorando sus habilidades personales. umentando su conocimiento de la Guía PM!"#.
3. El director del proyecto e"t# te ten niendo pro$lema" o$teniendo proramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" a "% jee para "% proyecto4 5l le dice &%e e"t#n dema"iado oc%pado" para ay%da y%darrlo con con el pro proyecto ecto.. En &%5 &%5 tipo ipo de or oran anii)a )ac ci*n i*n e"t# e"t# tra$ajando2 a) b) c) d)
Matricial d$bil "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada( )uncional Matricial fuerte
6. El director del proyecto e"t# te ten niendo pro$lema" o$teniendo proramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" al erente de proramaci*n4 5"te le dice &%e e"t#n a"inado" a otro" tra$ajo". En &%5 tipo de orani)aci*n e"t# tra$ajando2 a) b) c) d)
Matricial d$bil "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada( )uncional Matricial fuerte
. 8n diarama diarama RACI RACI e" %na manera manera de mo"tra mo"trarr role" y re"pon re"pon"a$i "a$ilida lidade" de" en "% proyecto. 9%5 "ini:ca RACI2 a) b) c) d)
*etener+ probar+ Con,rmar+ Con ,rmar+ -nformar. *esponsable+ *inde Cuentas+ Consultado+ -nformado. *esponsable+ probar+ Consultar+ -nformar. *esponsable+ *inde Cuentas+ Con,rmar+ -nformar.
;. Todo" en el el e&%ipo ,acen lo &%e
egítimo *eferente Castigo *ecompensa
=. C%#l C%#l e" el eno&%e eno&%e MÁ> MÁ> eecti eectio o para re"ol re"oler er con?ic con?icto"2 to"2 a) b) c) d)
Confrontar Consentir /uavi'ar0reconciliar partarse0eludir
1
7. Do" Do" de "%" "%" miem$ iem$ro ro" " de e& e&%i %ipo po e"t# e"t#n n en de de"a "ac% c%er erdo do "o$r "o$re e &%5 &%5 "ol%ci*n t5cnica %tili)ar. 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer en e"ta "it%aci*n2 a) b) c) d)
Consultar los documentos t$cnicos. *eunirse con los miembros del e2uipo % enterarse de 2u$ est3 causando el desacuerdo. 4ecir a los miembros del e2uipo 2ue ellos mismos resuelvan el problema. Pedir a los miembros del e2uipo 2ue escriban una solicitud de cambio.
@. /o"5 e" el el director director de de %n proyect proyecto o rande rande de "otar "otare. e. >% client cliente4 e4 m%y tarde en el proyecto4 pidi* %n ran cam$io y no le da m#" tiempo para termin terminar ar el proye proyecto cto.. En %na re%n re%ni*n i*n "eman "emanal al "o$re "o$re el e"tad e"tado o del proyecto4 el cliente eBii* &%e "ea terminado a tiempo. /o"5 le dijo al cliente &%e no ,ar-a m#" de e"a" re%nione" ,a"ta &%e el cliente e"t5 li" li"to pa parra "er m#" ra)on )ona$le. $le. 9%5 t5 t5c cnica ica de con?i on?ic cto" to" e"t# e"t# %tili)ando2 a) b) c) d)
Consentir partarse0eludir )or'ar Confrontar
. 8"ted 8"ted aca$a aca$a de termina terminarr "% ,i"tor ,i"torama ama de rec%r" rec%r"o". o". En &%5 proce" proce"o o "e enc%entra2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo de Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto
1. C% C%#l de la" la" "i% i%ien iente" alte lternat atiia" a" nece"idade" de Ma"lo2 a) b) c) d)
de" de "cri$ cri$e e
la jera erar&%-a &%-a de
as necesidades de su jefe son m3s importantes 2ue las su%as. ecesita sentirse seguro % aceptado para ser bueno en su trabajo. as necesidades de la compañía son las m3s importantes+ luego las del jefe+ % luego las de los empleados. o puede ser bueno en su trabajo si no tiene una o,cina agradable.
11.>e$a"ti#n y e$a"ti#n "e r%"tra y "e retira de la ,a$itaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" mo"tr* >e$a"ti#n2 a) b) c) d)
Confrontar partarse0eludir /uavi'ar0reconciliar )or'ar
13.Cindy e" %na directora de proyecto &%e dirie a "% e&%ipo m%y al detalle. Rei"a cada doc%mento &%e ,acen y lo" o$"era c%ando an y ienen de la o:cina. 9%5 tipo de directora e" ella2 a) b) c) d)
8eoría 8eoría 9 8eoría 8eoría : 8eoría 8eoría ; 4irector McGregor
16.16. C%#l de la" "i%iente" N0 e" %na de la" %ente" primordiale" de con?icto en proyecto"2 a) b) c) d)
/alarios *ecursos "piniones t$cnicas Prioridades
1. Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to del director del proyecto EXCEPT0 a) b)
)ormal *ecompensa <
c) d)
Penalidad 5xperto
1;. 1;. 8"ted 8"ted e"t# e"t# tra$a tra$aja jando ndo en %n proye proyecto cto de con"t con"tr% r%cc cci*n i*n lier lieram ament ente e retra"ado. Fe pide a "% e&%ipo arear al%na" poca" ,ora" eBtra a "%" t%rno" t%rno" en la" la" "i%i "i%ient ente" e" "eman "emana" a" para para compe compen"a n"arr el tiemp tiempo. o. Para Para a"e a"e%r %rar ar"e "e de &%e &%e todo todo" " "e "ien "ienta tan n moti motia ado do" " a ,a ,ace cerr el tra$ tra$aj ajo o adicional4 %"ted e"ta$lece %n $ono de G; para todo" lo" &%e tra$ajen ,ora" eBtra" "i "e c%mple con la ec,a de entrea. 9%5 tipo de poder e"t# %tili)ando2 %tili)ando2 a) b) c) d)
egítimo *eferente 5xperto *ecompensa
1=. Do" miem$ro" de e&%ipo e"t#n di"c%tiendo di"c%tiendo acerca de prioridade" en "% proyecto. 8no opina &%e "e de$e e"cri$ir todo ante" de ,acer c%al&%ier tipo de tra$ajo4 el otro opina &%e "e p%ede ,acer el tra$ajo mientra" "e termina la doc%mentaci*n. 8"ted "e "ienta con am$o" y e"c%c,a "%" aleato". F%eo4 decide &%e e"cri$ir# la mayor-a de doc%mentaci*n primero4 pero comen)ar# a reali)ar el tra$ajo c%ando ,aya terminado el @H de la doc%mentaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" e"t# %tili)ando2 %tili)ando2 a) b) c) d)
Confrontar /uavi'ar 0*econciliar )or'ar Compromiso
17. 9%5 e" %na "ala de %erra2 %erra2 a) b) c) d)
=n lugar donde los directores de pro%ectos toman decisiones. =na habitación donde un e2uipo se puede sentar % tener comunicación m3s cercana. =na t$cnica de resolución de con>ictos. =na habitación habilitada para gestión de con>ictos.
1@. 8"ted e"t# e"cri$iendo %na eal%aci*n eal%aci*n de de"empe'o para "% e&%ipo. En &%5 proce"o "e enc%entra2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto
1.8"ted e"t# tra$ajando en %na orani)aci*n matricial. No tiene poder le-timo "o$re "% e&%ipo. Por &%52 a) b) c) d)
5llos no confían en usted. 5llos no saben si tendr3n $xito. 5llos no le reportan a usted. =sted no ha establecido un buen sistema de boni,caciones.
3. Jelipe Jelipe e"t# %tili)ando %n diarama orani)acional orani)acional para de"c%$rir c*mo proeer de per"onal a "% proyecto. 9%5 proce"o e"t# reali)ando2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto
31. 8"ted e" el director del proyecto en %n proyecto de di"e'o ind%"trial. Ka implementado %n "i"tema de recompen"a"4 pero "e "orprende al enterar"e &%e el e&%ipo en realidad e"t# meno" motiado &%e ante". >e da c%en c%enta ta de &%e &%e e" por& por&%e %e "%" "%" reco recomp mpen en"a "a" " "on "on didi-ci cile le" " de o$te o$tene nerr4 a"a"- &%e &%e "% e& e&%i %ipo po no e"pe e"pera ra o$te o$tene nerl rla" a".. 9%5 9%5 te teor or-a -a motiacional dem%e"tra e"to2 a) b)
8eoría 8eoría de las las 5xpectativas 5xpectativas ?erar2uía ?erar2uía de las necesidades necesidades de Maslo@ Maslo@ A
c) d)
8eoría 8eoría de 6igiene 6igiene de 6er'berg 6er'berg 8eoría 8eoría ; e : de McGregor McGregor
33.8"ted e"t# diriiendo %n proyecto de "otare4 c%ando do" de "%" pro prora rama mado dore re" " "e le acer acerca can n con con %n de de"a "ac% c%er erdo do "o$r "o$re e en &%5 &%5 cara caract cter er-" -"ti tica ca tra$ tra$aj ajar ar a cont contin in%a %aci ci*n *n.. 8"te 8"ted d e"c% e"c%c, c,a a al prim primer er proramador4 pero4 en e) de pen"ar en la "it%aci*n y j%ntar toda la inormaci*n4 decide ejec%tar "% idea. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" %tili)*2 a) b) c) d)
Consentir /uavi'ar0 *econciliar )or'ar Confrontar
36.>% 36. >% cliente lo a$orda con %n pro$lema pro$lema "erio "erio en %no de lo" entrea$le entrea$le" " &%e proocar# &%e el prod%cto :nal no "ea acepta$le. Fo" miem$ro" del e&%ipo en la &%eja y "ienten &%e no e" j%"ti:ca$le4 y &%e el prod%cto en realidad "- "ati"ace lo" re&%i"ito". 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer2 a) b) c) d)
frontar la situación haciendo el cambio 2ue necesita hacer para satisfacer al cliente. 5xplicar al cliente 2ue la solución en realidad sí es aceptable. 8rabajar 8rabajar con el cliente % los miembros miembros del e2uipo en entender el problema problema completamente completamente antes de tomar una decisión. 5scribir una solicitud de cambio % enviarla al comit$ de control de cambios.
3.El director del proyecto &%e tra$aja en %na orani)aci*n orientada a proy proyec ecto to" " (pro (proye yect cti) i)ad ada! a! e"t# e"t# arma armand ndo o %n e& e&%i %ipo po.. C%# C%#ll de la" la" "i%iente" N0 e" %na ,erramienta o t5cnica &%e podr-a "er %tili)ada para ad&%irir el e&%ipo para el proyecto2 a) b) c) d)
=bicación cercana &CoB ocation( PreBasignación 52uipos virtuales egociación
3;. El director del proyecto e"t# armando %n e&%ipo para %n proyecto. >e da c%en c%enta ta de &%e &%e lo" lo" miem miem$r $ro" o" de dell e& e&%i %ipo po no e"t# e"t#n n cola cola$o $ora rand ndo o e:ci e:cien ente tem men ente te44 y le preo preoc% c%pa pa &%e &%e e"to e"to pro proo& o&%e %e %n am$i am$ien ente te de"tr% de"tr%cti ctio. o. C%#l C%#l de la" "i%i "i%ient ente" e" de"cri de"cri$e $e ME/0R ME/0R el e"tad e"tado o del e&%ip* en el &%e e"t#2 a) b) c) d)
4esempeño 8urbulencia 8urbulencia )ormación ormali'ación
RE>P8E>TA> 1. 3. 6. . ;.
C C D L L
=. 7. @. . 1.
A L L L L
11. 13. 16. 1. 1;.
L C A C D
1=. 17. 1@. 1. 3.
D L A C C
31. 33. 36. 3. 3;.
A C C A L
TEMA: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EXAMEN DE PRÁCTICA RITA 1. Toda" la" la" "i%iente" "i%iente" "on "on orma" orma" de poder poder &%e "e deri derian an del p%e"to p%e"to del director de proyecto"4 EXCEPT0 a) b) c) d)
)ormal. *ecompensa. Penalidad. 5xperto.
3. El p%nto p%nto m#" m#" alto de la jerar jerar&%-a &%-a de de nece"ida nece"idade" de" de Ma"lo Ma"lo e" a) b) c) d)
/atisfacción /atisfacción ,siológica. "btención de la supervivencia. supervivencia. ecesidad de asociación. 5stima.
6. El eect eecto o a%reol a%reola a "e re:ere re:ere a la tenden tendencia cia a a) b) c) d)
Promover desde adentro. Contratar a los mejores. Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. Coloc Colocar ar a las perso persona nas s en la direcc dirección ión de pro% pro%ect ectos os por2ue por2ue han tenido tenido capacitación en dirección de pro%ectos.
. Fa ra"e ra"e &%e ME/0R ME/0R de"cr de"cri$e i$e el rol rol del patrocin patrocinador ador del del proyect proyecto o e" a) b) c) d)
%udar a plani,car actividades. %udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto. -denti,car restricciones innecesarias al pro%ecto. %udar a desarrollar el plan para la dirección del pro%ecto.
;. C%#l C%#l de la" "i%ient "i%iente" e" t5cnica" t5cnica" de re"ol% re"ol%ci*n ci*n de de con?icto" con?icto" ener enerar# ar# la "ol%ci*n MÁ> d%radera2 a) b) c) d)
)or'ar /uavi'ar Consentir /olución de problemas
=. Fa" ca% ca%"a" MA> rec rec% %en ente te" " de con?i n?icto en %n pro proyecto ecto "on lo" lo" cronorama"4 prioridade" del proyecto y a) b) c) d)
Personalidad. *ecursos. Costo. Gerencia.
7. 9%5 t5cnic t5cnica a de "ol%ci*n "ol%ci*n de con?icto con?icto" " %tili)a %tili)a %n directo directorr de proyecto proyecto" " c%ando dice No p%edo oc%parme de e"to a,ora2 a) b) c) d)
/olución de problemas )or'ar 5ludir Consentir
@. 9%5 m%e" m%e"tra tra el ,i"tor ,i"torama ama de rec%r rec%r"o" "o" &%e no m%e"tr m%e"tra a %na matri) matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade"2 a) b) c) d)
8iempo ctividades -nterrelaciones a persona encargada de cada actividad
. Aca$a" Aca$a" de "er de"in de"inado ado como como directo directorr de proyect proyecto" o" de %n proyect proyecto o de telecom%nicacione" rande. E"te proyecto de %n a'o de d%raci*n e"t# cerc cerca a de la mita mitad d de "% real reali) i)ac aci* i*n. n. El e& e&%i %ipo po de dell proy proyec ecto to e"t# e"t# comp%e"to por ; endedore" y 3 empleado" de t% compa'-a. 9%iere" entender &%i5n e" re"pon"a$le de cada co"a en el proyecto. D*nde encontrar-a" e"ta inormaci*n2 D
a) b) c) d)
Matri' de asignación de responsabilidades 6istograma de recursos 4iagrama de barras "rganigrama del pro%ecto
1. D%rante la plani:caci*n del proyecto en %na orani)aci*n orani)aci*n matricial4 el dire direct ctor or de proy proyec ecto to" " de dete term rmin ina a &%e &%e "e ne nece ce"i "ita tan n m#" m#" rec% rec%r" r"o" o" ,%mano". A &%i5n le "olicitar-a e"to" rec%r"o"2 a) b) c) d)
l director de la o,cina de dirección de pro%ectos l gerente funcional l e2uipo l patrocinador del pro%ecto
11. 8n director de proyecto" de$e p%$licar el cronorama cronorama del proyecto. Oa Oa "e identi:caron la" actiidade"4 lo" tiempo" de comien)o:nali)aci*n y lo" lo" rec% rec%r" r"o" o".. 9%5 9%5 de de$e $e ,a ,ace cerr A C0NT C0NTIN IN8 8ACIQ ACIQN N el dir directo ectorr de dell proyecto2 a) b) c) d)
4istribuir el cronograma del pro%ecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Con,rmar la disponibilidad de los recursos. *e, e,nar nar el plan plan para para la direcc dirección ión del pro% pro%ect ecto o con con el ,n de 2ue re>eje re>eje información m3s precisa sobre los costos. Publicar un diagrama de barras 2ue ilustre la línea del tiempo
13. D%rante la" re%nione" del e&%ipo del proyecto4 el director de proyecto" le pide a cada miem$ro del e&%ipo &%e de"cri$a el tra$ajo &%e e"t# lle llean ando do a ca$o ca$o y a"i a"ina na n%e n%ea" a" acti actii ida dade de" " a /o" /o" miem miem$r $ro" o" de dell e&%ipo. Fa d%raci*n de e"ta" re%nione" ,a a%mentado de$ido a &%e ,ay ,a y m%c, m%c,a" a" acti actiida idade" de" diere dierent nte" e" &%e de$en de$en "er a"ina a"inada" da".. E"to E"to podr-a e"tar oc%rriendo por toda" la" "i%iente" ra)one"4 EXCEPT0 a) b) c) d)
usencia de una 548. usencia de una matri' de asignación de responsabilidades. responsabilidades. usencia de nivelación de recursos. 5l e2uipo no se involucró en la plani,cación del pro%ecto.
16. 16. Ere" Ere" %n dire direct ctor or de proy proyec ecto to" " &%e &%e diri dirie e %n e& e&%i %ipo po de proy proyec ecto to" " inte inter r%n %nci cion onal al en %n am$i am$ien ente te matr matric icia iall d5 d5$i $il. l. Nin Nin%n %no o de lo" lo" miem$ro" del e&%ipo de t% proyecto "e reporta contio %ncionalmente %ncionalmente y care carece ce" " de la ,a ,a$i $ili lida dad d de reco ecompen mpen"a "arr de orma orma dire direct cta a "% de"empe'o. El proyecto e" di-cil p%e" incl%ye re"triccione" de tiempo m%y e"tricta" y e"t#ndare" de calidad &%e repre"entan %n de"a-o. C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de la direcci*n de proyecto" "er# el MÁ> eectio "i tomamo" en c%enta e"ta" circ%n"tancia"2 a) b) c) d)
*eferente 5xperto Penalidad )ormal
1.8n miem$ro del e&%ipo no e"t# rindiendo $ien en el proyecto por&%e carece de eBperiencia en el tra$ajo relacionado con el de"arrollo de "i"tema". No ,ay nadie m#" di"poni$le &%e e"te mejor cali:cado para reali)ar el tra$ajo. C%#l e" la ME/0R "ol%ci*n para el director de proyecto"2 a) b) c) d)
Consultar al gerente funcional para determinar determinar incentivos de ,nali'ación del pro%ecto para el miembro del e2uipo. "bte "btene nerr un nuev nuevo o recur ecurso so 2ue 2ue est$ est$ m3s m3s cali, cali,ca cado do para para el trab trabaj ajo o de desarrollo de sistemas. !rindar capacitación al miembro del e2uipo. signar parte de la reserva del cronograma del pro%ecto.
1;.8n proyecto c%enta con ario" e&%ipo". En el pa"ado4 el e&%ipo C ,a inc%mplido aria" ece" con la" ec,a" l-mite". E"to ,a oca"ionado &%e
E
el e&%ipo D tena &%e comprimir la r%ta cr-tica en aria" oca"ione". Como l-der del e&%ipo D4 e" nece"ario &%e te rena" con a) b) c) d)
5l líder del e2uipo C. 5l director del pro%ecto. 5l director del pro%ecto % la gerencia. 5l director del pro%ecto % el líder del e2uipo C.
1=. 1=. El n%e n%eo o proy proyec ecto to re"% re"%lt lta a emoc emocio iona nant nte e ta tant nto o pa para ra el dire direct ctor or de proyecto" como para el e&%ipo. >e trata de Fa primera %nci*n del director de proyecto" como tal. El e&%ipo "iente &%e "er#n capace" de completar tra$ajo &%e n%nca "e ,a intentado. Kay 3 per"ona" &%e contri$%yen a la de"cripci*n del prod%cto y el e&%ipo e"t# conormado por eBperto" con eBperiencia en "% campo. A mitad de camino de la plani:caci*n4 tre" miem$ro" del e&%ipo t5cnico altamente cali:cado" di"ienten en c%anto al alcance de do" de lo" entrea$le". 8no de ello" tiene pro$lema" con la er"i*n preliminar de la EDT4 p%e" dice &%e ,ace alta arearle do" pa&%ete" adicionale" de tra$ajo. 0tro de ello" dice &%e %no de lo" pa&%ete" de tra$ajo ni "i&%iera de$er-a llear"e a ca$o. El tercero e"t# de ac%erdo con am$o". C%#l "er-a la ME/0R maner manera a en la &%e el direc director tor de proye proyecto cto" " de$er de$er-a -a en enren rentar tar e"te e"te con?icto2 a) b) c) d)
4ebería 4ebería escuchar escuchar las difere diferentes ntes opinione opiniones+ s+ determin determinar ar la mejor mejor opción opción e implementar esa opción. 4ebería posponer las discusiones+ reunirse con cada individuo % determinar el mejor enfo2ue. 4eber 4ebería ía escuc escuchar har las difer diferenc encias ias de opinió opinión+ n+ fomen fomenta tarr las discus discusion iones es lógicas % facilitar un acuerdo. 4ebería a%udar al e2uipo a enfocarse en los aspectoF de sus opiniones en los 2ue concuerdan % construir unidad por medio de t$cnicas de relajación % de formación de e2uipo con un enfo2ue comn.
17.El proyecto apena" empie)a y e"t# conormado por per"ona" de 1 departam departamento ento" " dieren dierente". te". El acta de con"tit% con"tit%ci*n ci*n del proyect proyecto o %e :rmada por %na per"ona y contiene m#" de 6 re&%i"ito" importante" &%e de$en c%mplir"e en el proyecto. El patrocinador patrocinador le ,a inormado inormado al direc director tor de proyec proyecto" to" &%e &%e el -ndice -ndice de de"em de"empe' pe'o o del crono cronor rama ama (>PI! (>PI! de$e de$e manten mantener" er"e e entre entre 4; 4; y 141. 141. 8no" 8no" c%anto c%anto" " min%to min%to" " de ine"t ine"tia iaci* ci*n n llea llearon ron a la ident identi:c i:cac aci*n i*n de 6 intere intere"a "ado" do"44 y lo" o$je o$jeti tio o" " de dell cron crono ora rama ma de dell proy proyec ecto to ,a ,an n "ido "ido re"t re"tri rin nid ido" o".. El director de proyecto" aca$a de "er contratado. C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de direcci*n de proyecto" "er# el &%e ME/0R ay%de al director de proyecto" a o$tener la cooperaci*n de lo" dem#"2 a) b) c) d)
)ormal *eferente Penalidad 5xperto
1@. 8n director de proyecto" e"t# tratando tratando de darle :n a %na di"p%ta entre do" do" miem miem$r $ro" o" de dell e& e&%i %ipo po.. 8no 8no dice dice &%e &%e lo" lo" "i"t "i"tem ema" a" de de$e $en n "er "er interado" ante" de "er pro$ado" y el otro mantiene &%e cada "i"tema de$e "er pro$ado ante" de reali)ar la interaci*n. El proyecto inol%cra a m#" de 6 pe perr"on "ona" y "e nece" ece"it ita a inte inter ra ar 13 "i"t "i"tem ema a". El patrocinador eBie &%e la interaci*n "e realice a tiempo. C%#l e" la ME/0R ME/0R declar declarac aci*n i*n &%e p%ede p%ede ,acer ,acer el direct director or de proyec proyecto" to" para para re"oler e"te con?icto2 a) b) c)
6a'lo a mi manera. H4ebemos calmarnos % hacer el trabajoI 6a% 2ue tratar este tema la próxima semana cuando %a estemos todos calmados. 7
d)
6agam 6agamos os una prueba prueba limita limitada da antes antes de la integr integrac ación ión % termin terminem emos os la prueba despu$s de la integración.
1. 1. 8n proy proyec ecto to e"t# e"t# a la mita mitad d de dell e"% e"%er er)o )o de ejec ejec%c %ci* i*n n c%an c%ando do %n intere"ado "%iere %n n%eo cam$io importante. E"te cam$io ca%"ar# la te terc rcer era a rei rei"i "i*n *n impo import rtan ante te de dell proy proyec ecto to.. Al mi"m mi"mo o tiem tiempo po44 el director del proyecto de"c%$re &%e %n pa&%ete de tra$ajo importante no "e complet* de$ido a &%e el jee de %no de lo" miem$ro" del e&%ipo lo tra"lad* a %n proyecto de mayor prioridad. C%#l de la" "i%iente" per"ona" e" la MÁ> adec%ada para di"c%tir e"te a"%nto con el director del proyecto2 a) b) c) d)
5l e2uipo a gerencia senior 5l cliente 5l patrocinador
3.9%5 3. 9%5 teor-a teor-a propone propone &%e lo" e"%er)o" e"%er)o" de lo" empleado" empleado" tienen como con" con"ec ec%e %enc ncia ia %n de de"e "emp mpe' e'o o eec eecti tio o y &%e &%e lo" lo" empl emplea eado do" " "er# "er#n n recompen"ado" por "%" loro"2 a) b) c) d)
*efuer'o condicional ?erar2uía ?erar2uía de Maslo@ Maslo@ a teoría de McGregor 5xpectativas
31. El proyecto de in"talaci*n tiene %n -ndice de de"empe'o de"empe'o del co"to (CPI! de 146 y %n -ndice de de"empe'o del cronorama (>PI! de 14. Kay 1 miem$ro" en el e&%ipo y cada miem$ro del e&%ipo tiene derec,o a opinar "o$re el plan :nal para la direcci*n del proyecto. El cliente ,a acept cepta ado "in nin% in%n na &%e %eja ja lo" tre" tre" entre trea$ a$lle" &%e "e ,an completado ,a"ta a,ora y la matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade" no ,a cam$iado de"de el comien)o del proyecto. El proyecto "e e"t# completando en %n am$iente matricial y no "e nece"itan contrato" para el mi"mo. A pe"ar de &%e el patrocinador e"t# contento con el e"ta e"tado do de dell pro proyect yecto4 o4 %no %no de lo" lo" miem$ iem$ro ro" " de dell e& e&%i %ipo po "e &%ej &%eja a con"tantemente acerca de la ran cantidad de tiempo &%e le toma ,acer "% tra$ajo de proyecto. C%#l de la" "i%iente" opcione" indica la ME/0R acci*n &%e podr-a reali)ar el director de proyecto"2 a) b) c) d)
*evisar el sistema de recompensas para el pro%ecto. -ntentar mejorar el desempeño del cronograma del pro%ecto. Contactar al cliente para intentar extender el cronograma. "btener la aceptación formal por escrito del cliente.
33. 33. El proy proyec ecto to ,a "ido "ido didi-ci cill de diri dirii irr. Todo" odo" "e ,a ,an n "ent "entid ido o m%y m%y ao$iado" de$ido a la pre"i*n eBi"tente por completar el proyecto a tiempo4 tiempo4 De"aort De"aort%nad %nadamen amente4 te4 la ten"i*n ten"i*n ,a. ido creciend creciendo o ,a"ta ,a"ta el p%n p%nto en &%e la" la" re% e%n nione" one" de dell e& e&% %ipo ipo "e ,an cone onerrtid tido en competencia" de &%i5n rita m#" %erte y e" poco el tra$ajo &%e "e completa d%rante la" re%nione". 8n miem$ro del e&%ipo pide &%e "e le eBc%"e de la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo4 ya &%e lo" rito" le ,acen "entir mal. Mientra" tanto4 el patrocinador ,a eBpre"ado inter5" en a"i"tir a la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo para a"- .entender mejor c*mo aan)a el proyecto y lo" a"%nto" nece"ario" para completarlo4 y el cliente ,a empe)ado a ,a$lar de "% inter5" por arear alcance adicional al proyecto. En e"ta "it%aci*n4 lo ME/0R "er-a &%e el director de proyecto" a) b) c)
e pregunte al patrocinador patrocinador si no es posible 2ue la l a información información 2ue necesita le fuera enviada en un informe en lugar de asistir a las reuniones. e informe al miembro del e2uipo 2ue pidió ser excusado de las reuniones acerca de la importancia de la comunicación en dichas reuniones. -nvolucre al e2uipo en la creación de reglas b3sicas para las reuniones. F
d)
leve a cabo un ejercicio de formación de e2uipo 2ue involucre a todos los miembros del e2uipo.
36. Fa" eal% al%a acione ione" " de dell de de"e "em mpe pe' 'o de dell proyec yecto di:er :eren de la" eal%acione" del de"empe'o del e&%ipo en &%e la" eal%acione" del de"empe'o del proyecto "e enocan en a) b) c) d)
5l desempeño de un miembro individual del e2uipo en un pro%ecto. =na evaluación de la efectividad del e2uipo del pro%ecto. =n esfuer'o de formación de e2uipo. *educir la tasa de rotación de personal.
3.8n director de proyecto" ten-a &%e re"oler %n pro$lema complejo y acilit* %na deci"i*n del e&%ipo acerca de lo &%e de$-a ,acer"e. 8no" me"e me"e" " de de"p "p%5 %5"4 "4 el pro$ pro$le lema ma reap reapar arec eci* i*.. C%# C%#ll de la" la" "i% "i%ie ient nte" e" accione" e" MÁ> pro$a$le &%e el director del proyecto N0 ,aya lleado a ca$o2 a) b) c) d)
*eali'ar el an3lisis de riesgo adecuado Con,rmar 2ue ?a decisión ha%a resuelto el problema 6acer 2ue el patrocinador del pro%ecto validara la decisión =tili'ar un diagrama de -shiJa@a
3;.El -ndice de de"empe'o del co"to del proyecto (CP/! e" de 1434 la relaci*n co"to $ene:cio e" de 147 y la m#" reciente ronda de rei"ione" del de"empe'o de"c%$ri* &%e "e nece"itan poco" aj%"te". El e&%ipo del proye proyecto cto %e re%$ic re%$icado ado (coloc (colocat ated! ed! en %n n%eo n%eo edi:ci edi:cio o c%and c%ando o "e inici* el proyecto. Todo" comentaron lo emocionado" &%e e"ta$an de tener acce"o a e"pacio" completamente n%eo". El patrocinador e"t# $rindando apoyo adec%ado para cl proyecto y "on poco" lo" rie"o" no identi:cado" &%e "e ,an pre"entado. En %n intento por mejorar el de"empe'o4 el director del proyecto a"ta parte del pre"%p%e"to del proyecto en "illa" n%ea" para lo" miem$ro" del e&%ipo y area el t5rmino "enior al nom$re del p%e"to de cada miem$ro del e&%ipo. 9%5 e" lo MÁ> correcto &%e p%ede decir"e acerca de e"te proyecto o director de proyecto"2 a) b) c) d)
Kue el director ha entendido mal la teoría de 6er'berg. 5l pro% pro%ec ecto to lentam lentament ente e est3 est3 gasta gastando ndo m3s m3s diner dinero o del del 2ue deber debería. ía. 5l director de pro%ectos debería comen'ar a tener m3s cuidado con los costos. a revisión del desempeño debe manejarse con m3s cuidado para encontrar m3s ajustes. 5l direct director or de pro% pro%ect ectos os debe debe usar usar el buen buen juicio juicio para para deter determin minar ar 2u$ variaciones son importantes.
3=. Aca$a" de de"c%$rir &%e %n importante "%$contrati"ta "%$contrati"ta de t% proyecto pre" pre"en enta ta lo" lo" en entr tre ea$ a$le le" " con con retr retra" a"o o en orma orma "i"t "i"tem em#t #tic ica. a. El "%$contrati"ta "e com%nica contio y te pide &%e contine" aceptando lo" entrea$le" con retra"o a cam$io de %na red%cci*n en lo" co"to" del proyecto. E"ta oerta e" %n ejemplo de a) b) c) d)
Confrontar. Consentir. /uavi'ar. )or'ar.
37.Fa teor-a de direcci*n &%e e"ta$lece &%e la" per"ona" p%eden diriir "%" propio" e"%er)o" e" a) b) c) d)
8eoría 8eoría :. 8eoría 8eoría de 6er'berg. 6er'berg. ?erar2uía ?erar2uía de Maslo@ Maslo@.. 8eoría 8eoría ;.
[email protected]%r 3@. D%rante ante la primera primera mitad del proyect proyecto4 o4 cinco cinco miem$ro miem$ro" " del e&%ipo "e cam$iaron a otro" proyecto" "in "er reempla)ado"4 do" miem$ro" del e&%ipo "e %eron de acacione" "in inormarte y otro" miem$ro" del e&%ipo eBpre"aron "% alta de certe)a re"pecto del tra$ajo &%e e"ta$an L
por completar. En %na "it%aci*n a"-4 "er-a lo ME/0R crear SSSSSSSSSSSSSSS para la "e%nda mitad del proyecto2 a) b) c) d)
=na estructura de desglose del trabajo =n histograma de recursos =n plan de gestión del personal =na matri' de asignación de responsabilidades
3.El director de proyecto" e"t# eal%ando la" nece"idade" en c%anto a rec% rec%r" r"o" o" de dell proy proyec ecto to y la" la" lecc leccio ione ne" " ap apre rend ndid ida" a" de proy proyec ecto to" " anteriore". E"ta inormaci*n oca"iona &%e el director de proyecto" "e preo preoc% c%pe pe de "i "er# "er# po"i po"i$l $le e ad ad&% &%ir irir ir "%:c "%:cie ient nte" e" rec% rec%r" r"o" o" pa para ra el proyecto en "ei" me"e". C%#l de la" "i%iente" con"tit%ye la acci*n preentia MEN0> eectia2 a) b) c) d)
seg segur urar arse se de 2ue 2ue los los ger gerente entes s func funcio iona nale les s teng tengan an una una copi copia a del del histograma de recursos. Mostrarle los datos al patrocinador % explicarle la preocupación del director de pro%ectos. 4eterminar las m$tricas 2ue se usar3n como alerta temprana de 2ue los recursos no estar3n disponibles. Pedirle su opinión a los gerentes funcionales.
6. >e e"t# lleando a ca$o %n proyecto importante importante c%ando de pronto %no de lo" miem$ro" del e&%ipo rei"a el inorme del e"tado del proyecto. >e enc%entra con &%e el proyecto a con retra"o. Conorme lee m#" del inorme4 de"c%$re &%e el retra"o ca%"ar# &%e %na de "%" actiidade" "ea proramada en %n momento en el &%e e"tar# %era del pa-" y no podr# tra$ajar en la actiidad. E" de ran importancia importancia para el miem$ro del e&%ipo por&%e e"t# m%y comprometido con el 5Bito del proyecto y no &%iere "er el c%lpa$le de &%e d proyecto "e retra"e m#". 9%5 e" lo ME/0R &%e podr-a ,acer2 a) b) c) d)
Conta Contacta ctarr inmedi inmediata atamen mente te al direct director or de pro% pro%ect ectos os para para entr entrega egarle rle su cronograma. -ncluir la información en su próximo informe. /olici /olicitar tar 2ue la pol$m pol$mica ica sea incor incorpor porada ada al regis registr tro o de pol$m pol$mica icas s del del pro%ecto. *ecomendar acciones preventivas.
61. 61.
6acer 2ue los miembros del e2uipo a%uden de inmediato a la actividad en problemas. -nvestigar por 2u$ el cronograma del pro%ecto es agresivo. er 2ui$n puede reempla'ar a los tres miembros del e2uipo. Crear un registro de pol$micas.
1N
RE>P8E>TA> 1. 3. 6. . ;.
D D C L D
=. 7. @. . 1.
L C A A L
11. 13. 16. 1. 1;.
L C L C D
1=. 17. 1@. 1. 3.
C A D D D
31. 33. 36. 3. 3;.
A C A L A
3=. 37. 3@. 3. 6.
L A C A D
61.
D
1. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esa persona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero Pero simplemente por2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un experto t$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.
3. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3s alta. 4ado 2ue la autorreali'ación autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuesta es estima.
6. Re Re"p "p%e %e"t "ta aC 5xplicación 5i efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hecho de 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buena en la dirección de pro%ecto
. Re Re"p "p%e %e"t "ta aL 5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de las actividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienen del patro patrocin cinad ador+ or+ pero pero deben deben ser consid considera eradas das neces necesar arias ias.. 5l plan plan para para la dirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador % otros otros miembr miembros os de la gerenc gerencia. ia. 4ado 4ado 2ue los objet objetivo ivos s del pro% pro%ect ecto o est3n est3n menc enciona ionado dos s en el acta cta de consti nstitu tuc ción ión del del pro pro%ect %ecto o+ % dado dado 2ue 2ue el patrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuesta correcta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.
;. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplic 5xplicac ación ión a soluc solución ión de prob problem lemas as &tambi &tambi$n $n denom denomina inada da colab colabor oraci ación( ón( generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % genera una solución m3s duradera.
=. Re Re"p "p%e %e"t "ta aL 5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en los pro% pro%ect ectos os &cron &cronogr ogram amas as++ prior priorida idades des del pro% pro%ect ecto+ o+ recur recurso sos s % opinio opiniones nes t$cnicas( para 2ue puedas responder esta pregunta. Kue no te engañe el hecho de 2ue aparece aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal de con>icto.
7. Re Re"p "p%e %e"t "ta aC 5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.
@. Re Re"p "p%e %e"t "ta aA 5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa de recursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5n
11
un histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual o por grupos a lo largo de un periodo de tiempo.
. Re Re"p "p%e %e"t "ta aA 5xplicación 5l histogram hi stograma a de recursos recursos muestra el nmero nmero de recursos recursos utili'ados en cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nos mues muestr tra a nic nicam amen ente te la activ ctivid ida ad % fech fecha a del del cale calend nda ario rio. 5l dia diagra grama organi'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación de responsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.
1.
Re"p%e"ta L
5xplic 5xplicac ación ión 5n una organ organi'a i'ació ción n matri matricia cial+ l+ el poder poder es compa comparti rtido do entre entre el gerente funcional % el director del pro%ecto+ por lo 2ue el director del pro%ecto tiene 2ue negociar con el gerente funcional por los recursos.
11.
Re"p%e"ta L
5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman las asignaciones de los recursos.
13.
Re"p%e"ta C
5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidades o la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reuniones excesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelación de recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en un pro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de las reuniones.
16.
Re"p%e"ta L
5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'ar en tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la pregunta dic dice 2ue 2ue el direc irecto torr del pro pro%ec %ecto tien iene una capac pacida idad limi limita tada da par para recompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es la respuesta correcta.
1.
Re"p%e"ta C
5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtener capacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo de capacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.
1;.
Re"p%e"ta D
5xplicaciones 2uellas involucradas en el problema deben resolverlo. 5l hecho de 2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue el e2ui e2uipo po 4 %a ha inte intent ntad ado o resol esolve verr este este prob proble lema ma.. 5n este este caso caso++ los los dos dos miembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ue el director del pro%ecto tambi$n se involucre.
1=.
Re"p%e"ta C
5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta. Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto % así así obten obtendr3 dr3s s la respu respuest esta. a. a ma%o ma%orr parte parte de la situac situación ión es un facto factorr de distracción. /olucionar el problema &colaborar( &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dos t$cnicas m3s importantes de solución de cN11Nictos. cN11Nictos. a gestión de con>ictos es una habilidad de dirección de pro%ectos clave.
17.
Re"p%e"ta A
5xplic 5xplicac ación ión Por lo gener general+ al+ las mejor mejores es form formas as de poder poder son son reco recompe mpensa nsa % experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en un 1<
experto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e como una opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.
1@.
Re"p%e"ta D
5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar la prueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejor manera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación.
1.
Re"p%e"ta D
5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecer las prior priorida idades des entre entre los pro%e pro%ecto ctos. s. situac situación ión descri descrita ta en esta esta pregu pregunta nta implica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director de pro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.
3.
Re"p%e"ta D
5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen 2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtener recompe recompensas nsas por sus logros+ logros+ se mantendr mantendr3n 3n producti productivos vos siempre siempre % cuando cuando obtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.
31.
Re"p%e"ta A
5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar el trabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño del cronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5l cronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director del pro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue se term termin ine e de acue acuerd rdo o con con el plan plan++ en luga lugarr de mejo mejora rarr el dese desemp mpeñ eño o del del cronograma. /i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada mal con el desem desempeñ peño o del crono cronogra grama ma del pro% pro%ect ecto o como como para para exte extende nderlo rlo.. /e necesitar3 obtener la aceptación formal formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda una oportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+ esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo. 5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembro del e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue el miembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección del pro% pro%ec ecto to++ incl inclus uso o su prop propio io pape papell en el pro% pro%ec ecto to.. 4ado 4ado 2ue 2ue la matr matri' i' de asignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sido asignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s 2ue ocasiona 2ue el miembro miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto pro%ecto debe investigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.
33.
Re"p%e"ta C
5xplic 5xplicac ación ión 5sta 5sta es una situació situación n en la 2ue se podrí podrían an reali reali'ar 'ar las cuatr cuatro o opciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si la infor informa mació ción n se podría podría enviar enviar en un infor informe me no resue resuelve lve la causa causa raí' raí' del del prob proble lema ma desc descri rito to.. -nfo -nforrmarl marle e al miem miembr bro o del del e2ui e2uipo po del del valo valorr de la comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del e2uipo % podría causar enojo. =n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto no podría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista a la siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemas pasa pasado dos. s. o mejo mejorr serí sería a esta establ blec ecer er nuev nuevas as regla eglas s b3si b3sica cas s para para diri dirigi girr el comportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.
36.
Re"p%e"ta A 1A
5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en el exam examen en pues pues es f3ci f3cill conf confun undi dirs rse. e. o mejo mejorr 2ue 2ue pued puedes es hace hacerr es ver ver los los t$r t$rmino minos s util utili' i'a ados dos a2uí a2uí &eva &evalu luac acio ione nes s del del dese desemp mpeñ eño o del del pro% pro%ec ecto to % evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2ue cada cada una signi, signi,ca ca 85/ 85/ de consi consider derar ar las opcion opciones es.. as as evalua evaluacio ciones nes del desempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en su totalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en 2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.
3.
Re"p%e"ta L
5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de esta preg pregun unta taQQ Om3s Om3s prob probab able le 2ue 2ue " ha%a ha%a llev llevad ado o a cabo caboO. O. cost costm mbr brat ate e a encont encontra rarr pregu pregunta ntas s en el exam examen en redac redactad tadas as de maner manera a tal tal 2ue podr3 podr3n n ocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobre las las cosa cosas s 2ue 2ue nos nos olvi olvida damo mos s de hace hacerr en el mund mundo o real. eal. 5s posi posibl ble e 2ue 2ue preg pregun unte tesQ sQ ORpe ORperro 2ui$ 2ui$n n tien tiene e todo todo ese ese tiem tiempo po para para dete determ rmin inar ar si cada cada problema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tiene tiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos dos vece vecesS sSOO os lti ltimo mos s paso pasos s de la solu soluci ción ón de prob proble lema mas s incl inclu% u%en enQQ implementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto el problema.
3;.
Re"p%e"ta A
5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con los costos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de 2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ón para para creer creer 2ue las revis revision iones es del del desemp desempeño eño tendr3 tendr3n n como como conse consecue cuenci ncia a ma%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+ per pero ning ningn n elem elemen ento to de esta esta preg pregun unta ta nos nos habl habla a de juic juicio io en cuan cuanto to a variaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ el director director del pro%ect pro%ecto o est3 mejorand mejorando o las excele excelentes ntes condicion condiciones es de trabajo trabajo exist existent entes es al compr comprar ar nueva nuevas s sillas sillas % mejor mejorar ar el nombr nombre e del puesto puesto de los miembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malas condiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas no mejor mejorar ar3 3 la motiv motivac ación ión.. 5l direct director or del del pro%e pro%ecto cto necesi necesita ta enfoca enfocarse rse en los agentes de motivación % no en los factores de higiene.
3=.
Re"p%e"ta L
5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.
37.
Re"p%e"ta A
5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir sus propios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría : para el examen.
3@.
Re"p%e"ta C
5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cada período de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación. a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de los recursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ pero no muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personal indica indica en 2u$ mome momento nto los recurs recursos os ser3 ser3n n lleva llevado dos s al pro% pro%ect ecto o % en 2u$ momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio para este pro%ecto.
3.
Re"p%e"ta A 1
5xp 5xplic licación ión 5nvia nviarr dat datos sin seña eñalar lar la pol$ pol$m mica ica no signi igni,c ,ca a 2ue 2ue la comunica comunicación ción ser3 interpre interpretada tada adecuada adecuadament mente e por parte parte del recept receptor or.. as otras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.
6.
Re"p%e"ta D
5xpl 5xplic icac ació ión n )íja )íjate te 2ue 2ue esta esta preg pregun unta ta se trat trata a sobr sobre e lo 2ue 2ue debe debe hace hacerr el miembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el rol del miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobre sobre la forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos. Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la información en un infor informe me++ % solic solicita itarr 2ue la pol$mi pol$mica ca sea sea incor incorpor porada ada al regis registr tro o de pol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2ue le pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ue el miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir el alcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerencias espe especí cí,c ,cas as para para camb cambio ios s a las las acti activi vida dade des s pred predec eces esor oras as(. (. Por lo tant tanto+ o+ reco recome menda ndarr una acció acción n preve preventi ntiva va es la mejor mejor opció opción n para para el miembr miembro o del e2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadas pued pueden en nace nacerr del del e2ui e2uipo po o de los los inte interresad esados os++ así así como como del del dir directo ectorr del del pro%ecto.
61.
Re"p%e"ta D
5xplic 5xplicac ación ión veces veces no lleva llevarr a cabo cabo accion acciones es simple simples s ocas ocasion iona a probl problema emas s complejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultan completamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lo tanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue los miembro miembros s adiciona adicionales les del e2uipo e2uipo a%uden a%uden a la activida actividad d en problema problemas+ s+ pero pero ninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura es su,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3s bien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ el cronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o del pro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' del problema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o 2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionar p$rdid p$rdida a de recur recursos sosS S Ro Ro sería sería m3s m3s efect efectivo ivo descu descubri brirr la causa causa raí' raí' de las preocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurja despu$sS a creación de un registro registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uipo saber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3n resueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitar tambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue es necesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.
1D
TEMA: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EXAMEN DE PRÁCTICA 7 Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 7 al responder a estas preguntas.
1. El direct director or del proyec proyecto to (Proje (Project ct mana manaer er!! e"t# e"t# tenien teniendo do pro$le pro$lema ma" " con "% proyecto por&%e %no de lo" miem$ro" de "% e&%ipo no "e e"t# de"em de"empe' pe'an ando do $ien. $ien. E"to E"to e"t# e"t# prooc proocan ando do &%e &%e inc%mp inc%mpla la %n pla)o pla)o impor importan tante te &%e &%e "e le prom prometi eti* * a %n inter intere"a e"ado do ("ta+ ("ta+e,o e,olde lder" r"!. !. El director de"c%$re &%e el miem$ro del e&%ipo "a$-a del pro$lema pero no "e lo cont* por&%e todo el e&%ipo del proyecto le tiene miedo a "% mal temperamento. C%#l de la" alternatia" de"cri$e ME/0R la manera en &%e &%e el dire direct ctor or de dell proy proyec ecto to p%ed p%ede e eit eitar ar e"te e"te pro$ pro$le lema ma en el %t%ro2 a) b) c) d)
Gestionando las expectativas de los interesados. Midiendo su desempeño personal. Mejorando sus habilidades personales. umentando su conocimiento de la Guía PM!"#.
RE>P8E>TA C 3. El director del proyecto e"t# te ten niendo pro$lema" o$teniendo proramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" a "% jee para "% proyecto4 5l le dice &%e e"t#n dema"iado oc%pado" para ay%da y%darrlo con con el pro proyecto ecto.. En &%5 &%5 tipo ipo de or oran anii)a )ac ci*n i*n e"t# e"t# tra$ajando2 a) b) c) d)
Matricial d$bil "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada( )uncional Matricial fuerte
RE>P8E>TA C 6. El director del proyecto e"t# te ten niendo pro$lema" o$teniendo proramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" al erente de proramaci*n4 5"te le dice &%e e"t#n a"inado" a otro" tra$ajo". En &%5 tipo de orani)aci*n e"t# tra$ajando2 a) b) c) d)
Matricial d$bil "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada( )uncional Matricial fuerte
RE>P8E>TA D . 8n diarama diarama RACI RACI e" %na manera manera de mo"tra mo"trarr role" y re"pon re"pon"a$i "a$ilida lidade" de" en "% proyecto. 9%5 "ini:ca RACI2 a) b) c) d)
*etener+ probar+ Con,rmar+ Con ,rmar+ -nformar. *esponsable+ *inde Cuentas+ Consultado+ -nformado. *esponsable+ probar+ Consultar+ -nformar. *esponsable+ *inde Cuentas+ Con,rmar+ -nformar.
RE>P8E>TA L
1E
;. Todo" en el el e&%ipo ,acen lo &%e
egítimo *eferente Castigo *ecompensa
RE>P8E>TA L =. C%#l C%#l e" el eno&%e eno&%e MÁ> MÁ> eecti eectio o para re"ol re"oler er con?ic con?icto"2 to"2 a) b) c) d)
Confrontar Consentir /uavi'ar0reconciliar partarse0eludir
RE>P8E>TA A 7. Do" Do" de "%" "%" miem$ iem$ro ro" " de e& e&%i %ipo po e"t# e"t#n n en de de"a "ac% c%er erdo do "o$r "o$re e &%5 &%5 "ol%ci*n t5cnica %tili)ar. 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer en e"ta "it%aci*n2 a) b) c) d)
Consultar los documentos t$cnicos. *eunirse con los miembros del e2uipo % enterarse de 2u$ est3 causando el desacuerdo. 4ecir a los miembros del e2uipo 2ue ellos mismos resuelvan el problema. Pedir a los miembros del e2uipo 2ue escriban una solicitud de cambio.
RE>P8E>TA L @. /o"5 e" el el director director de de %n proyect proyecto o rande rande de "otar "otare. e. >% client cliente4 e4 m%y tarde en el proyecto4 pidi* %n ran cam$io y no le da m#" tiempo para termin terminar ar el proye proyecto cto.. En %na re%n re%ni*n i*n "eman "emanal al "o$re "o$re el e"tad e"tado o del proyecto4 el cliente eBii* &%e "ea terminado a tiempo. /o"5 le dijo al cliente &%e no ,ar-a m#" de e"a" re%nione" ,a"ta &%e el cliente e"t5 li" li"to pa parra "er m#" ra)on )ona$le. $le. 9%5 t5 t5c cnica ica de con?i on?ic cto" to" e"t# e"t# %tili)ando2 a) b) c) d)
Consentir partarse0eludir )or'ar Confrontar
RE>P8E>TA L . 8"ted 8"ted aca$a aca$a de termina terminarr "% ,i"tor ,i"torama ama de rec%r" rec%r"o". o". En &%5 proce" proce"o o "e enc%entra2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo de Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto
RE>P8E>TA L 1. C% C%#l de la" la" "i% i%ien iente" alte lternat atiia" a" nece"idade" de Ma"lo2 a) b)
de" de "cri$ cri$e e
la jera erar&%-a &%-a de
as necesidades de su jefe son m3s importantes 2ue las su%as. ecesita sentirse seguro % aceptado para ser bueno en su trabajo. 17
c) d)
as necesidades de la compañía son las m3s importantes+ luego las del jefe+ % luego las de los empleados. o puede ser bueno en su trabajo si no tiene una o,cina agradable.
RE>P8E>TA L 11.>e$a"ti#n y e$a"ti#n "e r%"tra y "e retira de la ,a$itaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" mo"tr* >e$a"ti#n2 a) b) c) d)
Confrontar partarse0eludir /uavi'ar0reconciliar )or'ar
RE>P8E>TA L 13.Cindy e" %na directora de proyecto &%e dirie a "% e&%ipo m%y al detalle. Rei"a cada doc%mento &%e ,acen y lo" o$"era c%ando an y ienen de la o:cina. 9%5 tipo de directora e" ella2 a) b) c) d)
8eoría 8eoría 9 8eoría 8eoría : 8eoría 8eoría ; 4irector McGregor
RE>P8E>TA C 16. 16. C%# C%#ll de la" la" "i% "i%ie ient nte" e" N0 e" %na %na de la" la" % %en ente te" " prim primor ordi dial ale" e" de con?icto en proyecto"2 a) b) c) d)
/alarios *ecursos "piniones t$cnicas Prioridades
RE>P8E>TA A 1. Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to del director del proyecto EXCEPT0 a) b) c) d)
)ormal *ecompensa Penalidad 5xperto
RE>P8E>TA C 1;. 1;. 8"ted 8"ted e"t# e"t# tra$a tra$aja jando ndo en %n proye proyecto cto de con"t con"tr% r%cc cci*n i*n lier lieram ament ente e retra"ado. Fe pide a "% e&%ipo arear al%na" poca" ,ora" eBtra a "%" t%rno" t%rno" en la" la" "i%i "i%ient ente" e" "eman "emana" a" para para compe compen"a n"arr el tiemp tiempo. o. Para Para a"e a"e%r %rar ar"e "e de &%e &%e todo todo" " "e "ien "ienta tan n moti motia ado do" " a ,a ,ace cerr el tra$ tra$aj ajo o adicional4 %"ted e"ta$lece %n $ono de G; para todo" lo" &%e tra$ajen ,ora" eBtra" "i "e c%mple con la ec,a de entrea. 9%5 tipo de poder e"t# %tili)ando2 %tili)ando2 a) b) c)
egítimo *eferente 5xperto 1F
d)
*ecompensa
RE>P8E>TA D 1=. Do" miem$ro" de e&%ipo e"t#n di"c%tiendo di"c%tiendo acerca de prioridade" en "% proyecto. 8no opina &%e "e de$e e"cri$ir todo ante" de ,acer c%al&%ier tipo de tra$ajo4 el otro opina &%e "e p%ede ,acer el tra$ajo mientra" "e termina la doc%mentaci*n. 8"ted "e "ienta con am$o" y e"c%c,a "%" aleato". F%eo4 decide &%e e"cri$ir# la mayor-a de doc%mentaci*n primero4 pero comen)ar# a reali)ar el tra$ajo c%ando ,aya terminado el @H de la doc%mentaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" e"t# %tili)ando2 %tili)ando2 a) b) c) d)
Confrontar /uavi'ar 0*econciliar )or'ar Compromiso
RE>P8E>TA D 17. 9%5 e" %na "ala de %erra2 %erra2 a) b) c) d)
=n lugar donde los directores de pro%ectos toman decisiones. =na habitación donde un e2uipo se puede sentar % tener comunicación m3s cercana. =na t$cnica de resolución de con>ictos. =na habitación habilitada para gestión de con>ictos.
RE>P8E>TA L 1@. 8"ted e"t# e"cri$iendo %na eal%aci*n eal%aci*n de de"empe'o para "% e&%ipo. En &%5 proce"o "e enc%entra2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto
RE>P8E>TA A 1.8"ted e"t# tra$ajando en %na orani)aci*n matricial. No tiene poder le-timo "o$re "% e&%ipo. Por &%52 a) b) c) d)
5llos no confían en usted. 5llos no saben si tendr3n $xito. 5llos no le reportan a usted. =sted no ha establecido un buen sistema de boni,caciones.
RE>P8E>TA C 3. Jelipe Jelipe e"t# %tili)ando %n diarama orani)acional orani)acional para de"c%$rir c*mo proeer de per"onal a "% proyecto. 9%5 proce"o e"t# reali)ando2 a) b) c) d)
4esarrollar el 52uipo del Pro%ecto d2uirir el 52uipo del Pro%ecto Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanos Gestionar el 52uipo del Pro%ecto
RE>P8E>TA C 1L
31. 8"ted e" el director del proyecto en %n proyecto de di"e'o ind%"trial. Ka implementado %n "i"tema de recompen"a"4 pero "e "orprende al enterar"e &%e el e&%ipo en realidad e"t# meno" motiado &%e ante". >e da c%en c%enta ta de &%e &%e e" por& por&%e %e "%" "%" reco recomp mpen en"a "a" " "on "on didi-ci cile le" " de o$te o$tene nerr4 a"a"- &%e &%e "% e& e&%i %ipo po no e"pe e"pera ra o$te o$tene nerl rla" a".. 9%5 9%5 te teor or-a -a motiacional dem%e"tra e"to2 a) b) c) d)
8eoría 8eoría de las las 5xpectativas 5xpectativas ?erar2uía ?erar2uía de las necesidades necesidades de Maslo@ Maslo@ 8eoría 8eoría de 6igiene 6igiene de 6er'berg 6er'berg 8eoría 8eoría ; e : de McGregor McGregor
RE>P8E>TA A 33.8"ted e"t# diriiendo %n proyecto de "otare4 c%ando do" de "%" pro prora rama mado dore re" " "e le acer acerca can n con con %n de de"a "ac% c%er erdo do "o$r "o$re e en &%5 &%5 cara caract cter er-" -"ti tica ca tra$ tra$aj ajar ar a cont contin in%a %aci ci*n *n.. 8"te 8"ted d e"c% e"c%c, c,a a al prim primer er proramador4 pero4 en e) de pen"ar en la "it%aci*n y j%ntar toda la inormaci*n4 decide ejec%tar "% idea. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto" %tili)*2 a) b) c) d)
Consentir /uavi'ar0 *econciliar )or'ar Confrontar
RE>P8E>TA C 36.>% 36. >% cliente lo a$orda con %n pro$lema pro$lema "erio "erio en %no de lo" entrea$le entrea$le" " &%e proocar# &%e el prod%cto :nal no "ea acepta$le. Fo" miem$ro" del e&%ipo en la &%eja y "ienten &%e no e" j%"ti:ca$le4 y &%e el prod%cto en realidad "- "ati"ace lo" re&%i"ito". 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer2 a) b) c) d)
frontar la situación haciendo el cambio 2ue necesita hacer para satisfacer al cliente. 5xplicar al cliente 2ue la solución en realidad sí es aceptable. 8rabajar 8rabajar con el cliente % los miembros miembros del e2uipo en entender el problema problema completamente completamente antes de tomar una decisión. 5scribir una solicitud de cambio % enviarla al comit$ de control de cambios.
RE>P8E>TA C 3.El director del proyecto &%e tra$aja en %na orani)aci*n orientada a proy proyec ecto to" " (pro (proye yect cti) i)ad ada! a! e"t# e"t# arma armand ndo o %n e& e&%i %ipo po.. C%# C%#ll de la" la" "i%iente" N0 e" %na ,erramienta o t5cnica &%e podr-a "er %tili)ada para ad&%irir el e&%ipo para el proyecto2 a) b) c) d)
=bicación cercana &CoB ocation( PreBasignación 52uipos virtuales egociación
RE>P8E>TA A 3;. El director del proyecto e"t# armando %n e&%ipo para %n proyecto. >e da c%en c%enta ta de &%e &%e lo" lo" miem miem$r $ro" o" de dell e& e&%i %ipo po no e"t# e"t#n n cola cola$o $ora rand ndo o e:ci e:cien ente tem men ente te44 y le preo preoc% c%pa pa &%e &%e e"to e"to pro proo& o&%e %e %n am$i am$ien ente te de"tr% de"tr%cti ctio. o. C%#l C%#l de la" "i%i "i%ient ente" e" de"cri de"cri$e $e ME/0R ME/0R el e"tad e"tado o del e&%ip* en el &%e e"t#2
a) b) c) d)
4esempeño 8urbulencia 8urbulencia )ormación ormali'ación
RE>P8E>TA L RE>P8E>TA> 1. 3. 6. . ;.
C C D L L
=. 7. @. . 1.
A L L L L
11. 13. 16. 1. 1;.
L C A C D
1=. 17. 1@. 1. 3.
D L A C C
31. 33. 36. 3. 3;.
A C C A L
<1
TEMA: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EXAMEN DE PRÁCTICA RITA 1. Toda" la" la" "i%iente" "i%iente" "on "on orma" orma" de poder poder &%e "e deri derian an del p%e"to p%e"to del director de proyecto"4 EXCEPT0 e) f) g) h)
)ormal. *ecompensa. Penalidad. 5xperto.
RE>P8E>TA D 5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esa persona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero Pero simplemente por2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un experto t$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.
3. El p%nto p%nto m#" m#" alto de la jerar jerar&%-a &%-a de de nece"ida nece"idade" de" de Ma"lo Ma"lo e" a) b) c) d)
/atisfacción /atisfacción ,siológica. "btención de la supervivencia. supervivencia. ecesidad de asociación. 5stima.
RE>P8E>TA D
5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3s alta. 4ado 2ue la autorreali'ación autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuesta es estima.
6. El eect eecto o a%reol a%reola a "e re:ere re:ere a la tenden tendencia cia a a) b) c) d)
Promover desde adentro. Contratar a los mejores. Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. Coloc Colocar ar a las perso persona nas s en la direcc dirección ión de pro% pro%ect ectos os por2ue por2ue han tenido tenido capacitación en dirección de pro%ectos.
RE>P8E>TA C
5xplicación 5l efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hecho de 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buena en la dirección de pro%ecto
. Fa ra"e ra"e &%e ME/0R ME/0R de"cr de"cri$e i$e el rol rol del patrocin patrocinador ador del del proyect proyecto o e" a) b) c) d)
%udar a plani,car actividades. %udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto. -denti,car restricciones innecesarias al pro%ecto. %udar a desarrollar el plan para la dirección del pro%ecto.
RE>P8E>TA L 5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de las actividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienen del patro patrocin cinad ador+ or+ pero pero deben deben ser consid considera eradas das neces necesar arias ias.. 5l plan plan para para la dirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador % otros otros miembr miembros os de la gerenc gerencia. ia. 4ado 4ado 2ue los objet objetivo ivos s del pro% pro%ect ecto o est3n est3n menc enciona ionado dos s en el acta cta de consti nstitu tuc ción ión del del pro pro%ect %ecto o+ % dado dado 2ue 2ue el patrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuesta correcta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.
<<
;. C%#l C%#l de la" "i%ient "i%iente" e" t5cnica" t5cnica" de re"ol% re"ol%ci*n ci*n de de con?icto" con?icto" ener enerar# ar# la "ol%ci*n MÁ> d%radera2 a) b) c) d)
)or'ar /uavi'ar Consentir /olución de problemas
RE>P8E>TA D
5xplic 5xplicac ación ión a soluc solución ión de prob problem lemas as &tambi &tambi$n $n denom denomina inada da colab colabor oraci ación( ón( generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % genera una solución m3s duradera.
=. Fa" ca% ca%"a" MA> rec rec% %en ente te" " de con?i n?icto en %n pro proyecto ecto "on lo" lo" cronorama"4 prioridade" del proyecto y a) b) c) d)
Personalidad. *ecursos. Costo. Gerencia.
RE>P8E>TA L 5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en los pro% pro%ect ectos os &cron &cronogr ogram amas as++ prior priorida idades des del pro% pro%ect ecto+ o+ recur recurso sos s % opinio opiniones nes t$cnicas+ para 2ue puedas responder responder esta pregunta. pregunta. Kue no te engañe el hecho de 2ue aparece aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal de con>icto.
7. 9%5 t5cnic t5cnica a de "ol%ci*n "ol%ci*n de con?icto con?icto" " %tili)a %tili)a %n directo directorr de proyecto proyecto" " c%ando dice No p%edo oc%parme de e"to a,ora2 a) b) c) d)
/olución de problemas )or'ar 5ludir Consentir
RE>P8E>TA C 5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.
@. 9%5 m%e" m%e"tra tra el ,i"tor ,i"torama ama de rec%r rec%r"o" "o" &%e no m%e"tr m%e"tra a %na matri) matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade"2 a) b) c) d)
8iempo ctividades -nterrelaciones a persona encargada de cada actividad
RE>P8E>TA A 5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa de recursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5n un histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual o por grupos a lo largo de un periodo de tiempo.
. Aca$a" Aca$a" de "er de"in de"inado ado como como directo directorr de proyect proyecto" o" de %n proyect proyecto o de telecom%nicacione" rande. E"te proyecto de %n a'o de d%raci*n e"t# cerc cerca a de la mita mitad d de "% real reali) i)ac aci* i*n. n. El e& e&%i %ipo po de dell proy proyec ecto to e"t# e"t# comp%e"to por ; endedore" y 3 empleado" de t% compa'-a. 9%iere" entender &%i5n e" re"pon"a$le de cada co"a en el proyecto. D*nde encontrar-a" e"ta inormaci*n2 a) b) c)
Matri' de asignación de responsabilidades 6istograma de recursos 4iagrama de barras
d)
"rganigrama del pro%ecto
RE>P8E>TA A
5xplicación 5l histogram hi stograma a de recursos recursos muestra el nmero nmero de recursos recursos utili'ados en cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nos mues muestr tra a nic nicam amen ente te la activ ctivid ida ad % fech fecha a del del cale calend nda ario rio. 5l dia diagra grama organi'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación de responsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.
1. D%rante la plani:caci*n del proyecto en %na orani)aci*n orani)aci*n matricial4 el dire direct ctor or de proy proyec ecto to" " de dete term rmin ina a &%e &%e "e ne nece ce"i "ita tan n m#" m#" rec% rec%r" r"o" o" ,%mano". A &%i5n le "olicitar-a e"to" rec%r"o"2 a) b) c) d)
l director de la o,cina de dirección de pro%ectos l gerente funcional l e2uipo l patrocinador del pro%ecto
RE>P8E>TA L 5xplic 5xplicac ación ión 5n una organ organi'a i'ació ción n matri matricia cial+ l+ el poder poder es compa comparti rtido do entre entre el gerente funcional % el director del pro%ecto+ por lo 2ue el director del pro%ecto tiene 2ue negociar con el gerente funcional por los recursos.
11. 8n director de proyecto" de$e p%$licar el cronorama cronorama del proyecto. Oa Oa "e identi:caron la" actiidade"4 lo" tiempo" de comien)o:nali)aci*n y lo" lo" rec% rec%r" r"o" o".. 9%5 9%5 de de$e $e ,a ,ace cerr A C0NT C0NTIN IN8 8ACIQ ACIQN N el dir directo ectorr de dell proyecto2 a) b) c) d)
4istribuir el cronograma del pro%ecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Con,rmar la disponibilidad de los recursos. *e, e,nar nar el plan plan para para la direcc dirección ión del pro% pro%ect ecto o con con el ,n de 2ue re>eje re>eje información m3s precisa sobre los costos. Publicar un diagrama de barras 2ue ilustre la línea del tiempo
RE>P8E>TA L 5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman las asignaciones de los recursos.
13. D%rante la" re%nione" del e&%ipo del proyecto4 el director de proyecto" le pide a cada miem$ro del e&%ipo &%e de"cri$a el tra$ajo &%e e"t# lle llean ando do a ca$o ca$o y a"i a"ina na n%e n%ea" a" acti actii ida dade de" " a lo" lo" miem miem$r $ro" o" de dell e&%ipo. Fa d%raci*n de e"ta" re%nione" ,a a%mentado de$ido a &%e ,ay ,a y m%c, m%c,a" a" acti actiida idade" de" diere dierent nte" e" &%e de$en de$en "er a"ina a"inada" da".. E"to E"to podr-a e"tar oc%rriendo por toda" la" "i%iente" ra)one"4 EXCEPT0 a) b) c) d)
usencia de una 548. usencia de una matri' de asignación de responsabilidades. responsabilidades. usencia de nivelación de recursos. 5l e2uipo no se involucró en la plani,cación del pro%ecto.
RE>P8E>TA C 5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidades o la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reuniones excesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelación de recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en un pro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de las reuniones.
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16. 16. Ere" Ere" %n dire direct ctor or de proy proyec ecto to" " &%e &%e diri dirie e %n e& e&%i %ipo po de proy proyec ecto to" " inte inter r%n %nci cion onal al en %n am$i am$ien ente te matr matric icia iall d5 d5$i $il. l. Nin Nin%n %no o de lo" lo" miem$ro" del e&%ipo de t% proyecto "e reporta contio %ncionalmente %ncionalmente y care carece ce" " de la ,a ,a$i $ili lida dad d de reco ecompen mpen"a "arr de orma orma dire direct cta a "% de"empe'o. El proyecto e" di-cil p%e" incl%ye re"triccione" de tiempo m%y e"tricta" y e"t#ndare" de calidad &%e repre"entan %n de"a-o. C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de la direcci*n de proyecto" "er# el MÁ> eectio "i tomamo" en c%enta e"ta" circ%n"tancia"2 a) b) c) d)
*eferente 5xperto Penalidad )ormal
RE>P8E>TA L 5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'ar en tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la pregunta dic dice 2ue 2ue el direc irecto torr del pro pro%ec %ecto tien iene una capac pacida idad limi limita tada da par para recompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es la respuesta correcta.
1.8n miem$ro del e&%ipo no e"t# rindiendo $ien en el proyecto por&%e carece de eBperiencia en el tra$ajo relacionado con el de"arrollo de "i"tema". No ,ay nadie m#" di"poni$le &%e e"te mejor cali:cado para reali)ar el tra$ajo. C%#l e" la ME/0R "ol%ci*n para el director de proyecto"2 a) b) c) d)
Consultar al gerente funcional para determinar determinar incentivos de ,nali'ación del pro%ecto para el miembro del e2uipo. "bte "btene nerr un nuev nuevo o recur ecurso so 2ue 2ue est$ est$ m3s m3s cali, cali,ca cado do para para el trab trabaj ajo o de desarrollo de sistemas. !rindar capacitación al miembro del e2uipo. signar parte de la reserva del cronograma del pro%ecto.
RE>P8E>TA C
5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtener capacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo de capacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.
1;.8n proyecto c%enta con ario" e&%ipo". En el pa"ado4 el e&%ipo C ,a inc%mplido aria" ece" con la" ec,a" l-mite". E"to ,a oca"ionado &%e el e&%ipo D tena &%e comprimir la r%ta cr-tica en aria" oca"ione". Como l-der del e&%ipo D4 e" nece"ario &%e te rena" con a) b) c) d)
5l líder del e2uipo C. 5l director del pro%ecto. 5l director del pro%ecto % la gerencia. 5l director del pro%ecto % el líder del e2uipo C.
RE>P8E>TA D
5xplicaciones 2uellas involucradas en el problema deben resolverlo. 5l hecho de 2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue el e2ui e2uipo po 4 %a ha inte intent ntad ado o resol esolve verr este este prob proble lema ma.. 5n este este caso caso++ los los dos dos miembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ue el director del pro%ecto tambi$n se involucre.
1=. 1=. El n%e n%eo o proy proyec ecto to re"% re"%lt lta a emoc emocio iona nant nte e ta tant nto o pa para ra el dire direct ctor or de proyecto" como para el e&%ipo. >e trata de Fa primera %nci*n del director de proyecto" como tal. El e&%ipo "iente &%e "er#n capace" de
completar tra$ajo &%e n%nca "e ,a intentado. Kay 3 per"ona" &%e contri$%yen a la de"cripci*n del prod%cto y el e&%ipo e"t# conormado por eBperto" con eBperiencia en "% campo. A mitad de camino de la plani:caci*n4 tre" miem$ro" del e&%ipo t5cnico altamente cali:cado" di"ienten en c%anto al alcance de do" de lo" entrea$le". 8no de ello" tiene pro$lema" con la er"i*n preliminar de la EDT4 p%e" dice &%e ,ace alta arearle do" pa&%ete" adicionale" de tra$ajo. 0tro de ello" dice &%e %no de lo" pa&%ete" de tra$ajo ni "i&%iera de$er-a llear"e a ca$o. El tercero e"t# de ac%erdo con am$o". C%#l "er-a la ME/0R maner manera a en la &%e el direc director tor de proye proyecto cto" " de$er de$er-a -a en enren rentar tar e"te e"te con?icto2 a) b) c) d)
4ebería 4ebería escuchar escuchar las difere diferentes ntes opinione opiniones+ s+ determin determinar ar la mejor mejor opción opción e implementar esa opción. 4ebería posponer las discusiones+ reunirse con cada individuo % determinar el mejor enfo2ue. 4eber 4ebería ía escuc escuchar har las difer diferenc encias ias de opinió opinión+ n+ fomen fomenta tarr las discus discusion iones es lógicas % facilitar un acuerdo. 4ebería a%udar al e2uipo a enfocarse en los aspectoF de sus opiniones en los 2ue concuerdan % construir unidad por medio de t$cnicas de relajación % de formación de e2uipo con un enfo2ue comn.
RE>P8E>TA C 5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta. Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto % así así obten obtendr3 dr3s s la respu respuest esta. a. a ma%o ma%orr parte parte de la situac situación ión es un facto factorr de distracción. /olucionar el problema &colaborar( &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dos t$cnicas m3s importantes de solución de con>ictos. a gestión de con>ictos es una habilidad de dirección de pro%ectos clave.
17.El proyecto apena" empie)a y e"t# conormado por per"ona" de 1 departam departamento ento" " dieren dierente". te". El acta de con"tit% con"tit%ci*n ci*n del proyect proyecto o %e :rmada por %na per"ona y contiene m#" de 6 re&%i"ito" importante" &%e de$en c%mplir"e en el proyecto. El patrocinador patrocinador le ,a inormado inormado al direc director tor de proyec proyecto" to" &%e &%e el -ndice -ndice de de"em de"empe' pe'o o del crono cronor rama ama (>PI! (>PI! de$e de$e manten mantener" er"e e entre entre 4; 4; y 141. 141. 8no" 8no" c%anto c%anto" " min%to min%to" " de ine"t ine"tia iaci* ci*n n llea llearon ron a la ident identi:c i:cac aci*n i*n de 6 intere intere"a "ado" do"44 y lo" o$je o$jeti tio o" " de dell cron crono ora rama ma de dell proy proyec ecto to ,a ,an n "ido "ido re"t re"tri rin nid ido" o".. El director de proyecto" aca$a de "er contratado. C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de direcci*n de proyecto" "er# el &%e ME/0R ay%de al director de proyecto" a o$tener la cooperaci*n de lo" dem#"2 a) b) c) d)
)ormal *eferente Penalidad 5xperto
RE>P8E>TA A 5xplic 5xplicac ación ión Por lo gener general+ al+ las mejor mejores es form formas as de poder poder son son reco recompe mpensa nsa % experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en un experto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e como una opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.
1@. 8n director de proyecto" e"t# tratando tratando de darle :n a %na di"p%ta entre do" do" miem miem$r $ro" o" de dell e& e&%i %ipo po.. 8no 8no dice dice &%e &%e lo" lo" "i"t "i"tem ema" a" de de$e $en n "er "er interado" ante" de "er pro$ado" y el otro mantiene &%e cada "i"tema de$e "er pro$ado ante" de reali)ar la interaci*n. El proyecto inol%cra a m#" de 6 pe perr"on "ona" y "e nece" ece"it ita a inte inter ra ar 13 "i"t "i"tem ema a". El patrocinador eBie &%e la interaci*n "e realice a tiempo. C%#l e" la
ME/0R ME/0R declar declarac aci*n i*n &%e p%ede p%ede ,acer ,acer el direct director or de proyec proyecto" to" para para re"oler e"te con?icto2 a) b) c) d)
6a'lo a mi manera. H4ebemos calmarnos % hacer el trabajoI 6a% 2ue tratar este tema la próxima semana cuando %a estemos todos calmados. 6agam 6agamos os una prueba prueba limita limitada da antes antes de la integr integrac ación ión % termin terminem emos os la prueba despu$s de la integración.
RE>P8E>TA D
5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar la prueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejor manera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación
1. 1. 8n proy proyec ecto to e"t# e"t# a la mita mitad d de dell e"% e"%er er)o )o de ejec ejec%c %ci* i*n n c%an c%ando do %n intere"ado "%iere %n n%eo cam$io importante. E"te cam$io ca%"ar# la te terc rcer era a rei rei"i "i*n *n impo import rtan ante te de dell proy proyec ecto to.. Al mi"m mi"mo o tiem tiempo po44 el director del proyecto de"c%$re &%e %n pa&%ete de tra$ajo importante no "e complet* de$ido a &%e el jee de %no de lo" miem$ro" del e&%ipo lo tra"lad* a %n proyecto de mayor prioridad. C%#l de la" "i%iente" per"ona" e" la MÁ> adec%ada para di"c%tir e"te a"%nto con el director del proyecto2 a) b) c) d)
5l e2uipo a gerencia senior 5l cliente 5l patrocinador
RE>P8E>TA D
5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecer las prior priorida idades des entr entre los pro%e pro%ecto ctos. s. a situac situación ión descri descrita ta en esta esta pregu pregunta nta implica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director de pro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.
3.9%5 3. 9%5 teor-a teor-a propone propone &%e lo" e"%er)o" e"%er)o" de lo" empleado" empleado" tienen como con" con"ec ec%e %enc ncia ia %n de de"e "emp mpe' e'o o eec eecti tio o y &%e &%e lo" lo" empl emplea eado do" " "er# "er#n n recompen"ado" por "%" loro"2 a) b) c) d)
*efuer'o condicional ?erar2uía ?erar2uía de Maslo@ Maslo@ a teoría de McGregor 5xpectativas
RE>P8E>TA D 5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen 2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtener recompe recompensas nsas por sus logros+ logros+ se mantendr mantendr3n 3n producti productivos vos siempre siempre % cuando cuando obtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.
31. El proyecto de in"talaci*n tiene %n -ndice de de"empe'o de"empe'o del co"to (CPI! de 146 y %n -ndice de de"empe'o del cronorama (>PI! de 14. Kay 1 miem$ro" en el e&%ipo y cada miem$ro del e&%ipo tiene derec,o a opinar "o$re el plan :nal para la direcci*n del proyecto. El cliente ,a acept cepta ado "in nin% in%n na &%e %eja ja lo" tre" tre" entre trea$ a$lle" &%e "e ,an completado ,a"ta a,ora y la matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade" no ,a cam$iado de"de el comien)o del proyecto. El proyecto "e e"t# completando en %n am$iente matricial y no "e nece"itan contrato" para el mi"mo. A pe"ar de &%e el patrocinador e"t# contento con el e"ta e"tado do de dell pro proyect yecto4 o4 %no %no de lo" lo" miem$ iem$ro ro" " de dell e& e&%i %ipo po "e &%ej &%eja a <7
con"tantemente acerca de la ran cantidad de tiempo &%e le toma ,acer "% tra$ajo de proyecto. C%#l de la" "i%iente" opcione" indica la ME/0R acci*n &%e podr-a reali)ar el director de proyecto"2 a) b) c) d)
*evisar el sistema de recompensas para el pro%ecto. -ntentar mejorar el desempeño del cronograma del pro%ecto. Contactar al cliente para intentar extender el cronograma. "btener la aceptación formal por escrito del cliente.
RE>P8E>TA A
5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar el trabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño del cronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5l cronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director del pro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue se term termin ine e de acue acuerd rdo o con con el plan plan++ en luga lugarr de mejo mejora rarr el dese desemp mpeñ eño o del del cronograma. /i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada mal con el desem desempeñ peño o del crono cronogra grama ma del pro% pro%ect ecto o como como para para exte extende nderlo rlo.. /e necesitar3 obtener la aceptación formal formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda una oportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+ esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo. 5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembro del e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue el miembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección del pro% pro%ec ecto to++ incl inclus uso o su prop propio io pape papell en el pro% pro%ec ecto to.. 4ado 4ado 2ue 2ue la matr matri' i' de asignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sido asignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s 2ue ocasiona 2ue el miembro miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto pro%ecto debe investigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.
33. 33. El proy proyec ecto to ,a "ido "ido didi-ci cill de diri dirii irr. Todo" odo" "e ,a ,an n "ent "entid ido o m%y m%y ao$iado" de$ido a la pre"i*n eBi"tente por completar el proyecto a tiemp tiempo4 o4 De"a De"aort ort%n %nada adamen mente4 te4 la ten"i* ten"i*n n ,a ido creci creciend endo o ,a"ta ,a"ta el p%n p%nto en &%e la" la" re% e%n nione" one" de dell e& e&% %ipo ipo "e ,an cone onerrtid tido en competencia" de &%i5n rita m#" %erte y e" poco el tra$ajo &%e "e completa d%rante la" re%nione". 8n miem$ro del e&%ipo pide &%e "e le eBc%"e de la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo4 ya &%e lo" rito" le ,acen "entir mal. Mientra" tanto4 el patrocinador ,a eBpre"ado inter5" en a"i"tir a la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo para a"- entender mejor c*mo aan)a el proyecto y lo" a"%nto" nece"ario" para completarlo4 y el clie client nte e ,a empe empe)a )ado do a ,a ,a$l $lar ar de "% inte inter5 r5" " por por a are rea arr alca alcanc nce e adicional al proyecto. En e"ta "it%aci*n4 lo ME/0R "er-a &%e el director de proyecto" a) b) c) d)
e pregunte al patrocinador si no es posible 2ue la información 2ue necesita le fuera enviada en un informe en lugar de asistir a las reuniones. e informe al miembro del e2uipo 2ue pidió ser excusado de las reuniones acerca de la importancia de la comunicación en dichas reuniones. -nvolucre al e2uipo en la creación de reglas b3sicas para las reuniones. leve a cabo un ejercicio de formación de e2uipo 2ue involucre a todos los miembros del e2uipo.
RE>P8E>TA C 5xplic 5xplicac ación ión 5sta 5sta es una situació situación n en la 2ue se podrí podrían an reali reali'ar 'ar las cuatr cuatro o opciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si la infor informa mació ción n se podría podría enviar enviar en un infor informe me no resue resuelve lve la causa causa raí' raí' del del prob proble lema ma desc descri rito to.. -nfo -nforrmarl marle e al miem miembr bro o del del e2ui e2uipo po del del valo valorr de la
comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del e2uipo % podría causar enojo. =n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto no podría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista a la siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemas pasa pasado dos. s. o mejo mejorr serí sería a esta establ blec ecer er nuev nuevas as regla eglas s b3si b3sica cas s para para diri dirigi girr el comportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.
36. Fa" eal% al%a acione ione" " de dell de de"e "em mpe pe' 'o de dell proyec yecto di:er :eren de la" eal%acione" del de"empe'o del e&%ipo en &%e la" eal%acione" del de"empe'o del proyecto "e enocan en a) b) c) d)
5l desempeño de un miembro individual del e2uipo en un pro%ecto. =na evaluación de la efectividad del e2uipo del pro%ecto. =n esfuer'o de formación de e2uipo. *educir la tasa de rotación de personal.
RE>P8E>TA A
5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en el exam examen en pues pues es f3ci f3cill conf confun undi dirs rse. e. o mejo mejorr 2ue 2ue pued puedes es hace hacerr es ver ver los los t$r t$rmino minos s util utili' i'a ados dos a2uí a2uí &eva &evalu luac acio ione nes s del del dese desemp mpeñ eño o del del pro% pro%ec ecto to % evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2ue cada cada una signi, signi,ca ca 85/ 85/ de consi consider derar ar las opcion opciones es.. as as evalua evaluacio ciones nes del desempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en su totalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en 2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.
3.8n director de proyecto" ten-a &%e re"oler %n pro$lema complejo y acilit* %na deci"i*n del e&%ipo acerca de lo &%e de$-a ,acer"e. 8no" me"e me"e" " de de"p "p%5 %5"4 "4 el pro$ pro$le lema ma reap reapar arec eci* i*.. C%# C%#ll de la" la" "i% "i%ie ient nte" e" accione" e" MÁ> pro$a$le &%e el director del proyecto N0 ,aya lleado a ca$o2 a) b) c) d)
*eali'ar el an3lisis de riesgo adecuado Con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto el problema 6acer 2ue el patrocinador del pro%ecto validara la decisión =tili'ar un diagrama de -shiJa@a
RE>P8E>TA L
5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de esta preg pregun unta taQQ Om3s Om3s prob probab able le 2ue 2ue " ha%a ha%a llev llevad ado o a cabo caboO. O. cost costm mbr brat ate e a encont encontra rarr pregu pregunta ntas s en el exam examen en redac redactad tadas as de maner manera a tal tal 2ue podr3 podr3n n ocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobre las las cosa cosas s 2ue 2ue nos nos olvi olvida damo mos s de hace hacerr en el mund mundo o real. eal. 5s posi posibl ble e 2ue 2ue preg pregun unte tesQ sQ ORpe ORperro 2ui$ 2ui$n n tien tiene e todo todo ese ese tiem tiempo po para para dete determ rmin inar ar si cada cada problema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tiene tiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos dos vece vecesS sSOO os lti ltimo mos s paso pasos s de la solu soluci ción ón de prob proble lema mas s incl inclu% u%en enQQ implementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto el problema.
3;.El -ndice de de"empe'o del co"to del proyecto (CP/! e" de 1434 la relaci*n co"to $ene:cio e" de 147 y la m#" reciente ronda de rei"ione" del de"empe'o de"c%$ri* &%e "e nece"itan poco" aj%"te". El e&%ipo del proye proyecto cto %e re%$ic re%$icado ado (coloc (colocat ated! ed! en %n n%eo n%eo edi:ci edi:cio o c%and c%ando o "e inici* el proyecto. Todo" comentaron lo emocionado" &%e e"ta$an de tener acce"o a e"pacio" completamente n%eo". El patrocinador e"t# $rindando apoyo adec%ado para cl proyecto y "on poco" lo" rie"o" no
identi:cado" &%e "e ,an pre"entado. En %n intento por mejorar el de"empe'o4 el director del proyecto a"ta parte del pre"%p%e"to del proyecto en "illa" n%ea" para lo" miem$ro" del e&%ipo y area el t5rmino "enior al nom$re del p%e"to de cada miem$ro del e&%ipo. 9%5 e" lo MÁ> correcto &%e p%ede decir"e acerca de e"te proyecto o director de proyecto"2 a) b) c) d)
Kue el director ha entendido mal la teoría de 6er'berg. 5l pro% pro%ec ecto to lentam lentament ente e est3 est3 gasta gastando ndo m3s m3s diner dinero o del del 2ue deber debería. ía. 5l director de pro%ectos debería comen'ar a tener m3s cuidado con los costos. a revisión del desempeño debe manejarse con m3s cuidado para encontrar m3s ajustes. 5l direct director or de pro% pro%ect ectos os debe debe usar usar el buen buen juicio juicio para para deter determin minar ar 2u$ variaciones son importantes.
RE>P8E>TA A
5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con los costos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de 2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ón para para creer creer 2ue las revis revision iones es del del desemp desempeño eño tendr3 tendr3n n como como conse consecue cuenci ncia a ma%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+ per pero ning ningn n elem elemen ento to de esta esta preg pregun unta ta nos nos habl habla a de juic juicio io en cuan cuanto to a variaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ el director director del pro%ect pro%ecto o est3 mejorand mejorando o las excele excelentes ntes condicion condiciones es de trabajo trabajo exist existent entes es al compr comprar ar nueva nuevas s sillas sillas % mejor mejorar ar el nombr nombre e del puesto puesto de los miembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malas condiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas no mejor mejorar ar3 3 la motiv motivac ación ión.. 5l direct director or del del pro%e pro%ecto cto necesi necesita ta enfoca enfocarse rse en los agentes de motivación % no en los factores de higiene.
3=. Aca$a" de de"c%$rir &%e %n importante "%$contrati"ta "%$contrati"ta de t% proyecto pre" pre"en enta ta lo" lo" en entr tre ea$ a$le le" " con con retr retra" a"o o en orma orma "i"t "i"tem em#t #tic ica. a. El "%$contrati"ta "e com%nica contio y te pide &%e contine" aceptando lo" entrea$le" con retra"o a cam$io de %na red%cci*n en lo" co"to" del proyecto. E"ta oerta e" %n ejemplo de a) b) c) d)
Confrontar. Consentir. /uavi'ar. )or'ar.
RE>P8E>TA L 5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.
37.Fa teor-a de direcci*n &%e e"ta$lece &%e la" per"ona" p%eden diriir "%" propio" e"%er)o" e" a) b) c) d)
8eoría 8eoría :. 8eoría 8eoría de 6er'berg. 6er'berg. ?erar2uía ?erar2uía de Maslo@ Maslo@.. 8eoría 8eoría ;.
RE>P8E>TA A
5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir sus propios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría : para el examen.
AN
[email protected]%r 3@. D%rante ante la primera primera mitad del proyect proyecto4 o4 cinco cinco miem$ro miem$ro" " del e&%ipo "e cam$iaron a otro" proyecto" "in "er reempla)ado"4 do" miem$ro" del e&%ipo "e %eron de acacione" "in inormarte y otro" miem$ro" del e&%ipo eBpre"aron "% alta de certe)a re"pecto del tra$ajo &%e e"ta$an por completar. En %na "it%aci*n a"-4 "er-a lo ME/0R crear SSSSSSSSSSSSSSS para la "e%nda mitad del proyecto2 a) b) c) d)
=na estructura de desglose del trabajo =n histograma de recursos =n plan de gestión del personal =na matri' de asignación de responsabilidades
RE>P8E>TA C
5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cada período de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación. a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de los recursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ pero no muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personal indica indica en 2u$ mome momento nto los recurs recursos os ser3 ser3n n lleva llevado dos s al pro% pro%ect ecto o % en 2u$ momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio para este pro%ecto.
3.El director de proyecto" e"t# eal%ando la" nece"idade" en c%anto a rec% rec%r" r"o" o" de dell proy proyec ecto to y la" la" lecc leccio ione ne" " ap apre rend ndid ida" a" de proy proyec ecto to" " anteriore". E"ta inormaci*n oca"iona &%e el director de proyecto" "e preo preoc% c%pe pe de "i "er# "er# po"i po"i$l $le e ad ad&% &%ir irir ir "%:c "%:cie ient nte" e" rec% rec%r" r"o" o" pa para ra el proyecto en "ei" me"e". C%#l de la" "i%iente" con"tit%ye la acci*n preentia MEN0> eectia2 a) b) c) d)
segurarse de 2ue los gerentes funcionales tengan una copia del histograma de recursos. Mostrarle los datos al patrocinador % explicarle la preocupación del director de pro%ectos. 4eterminar las m$tricas 2ue se usar3n como alerta temprana de 2ue los recursos no estar3n disponibles. Pedirle su opinión a los gerentes funcionales.
RE>P8E>TA A
5xp 5xplic licación ión 5nvia nviarr dat datos sin seña eñalar lar la pol$ pol$m mica ica no signi igni,c ,ca a 2ue 2ue la comunica comunicación ción ser3 interpre interpretada tada adecuada adecuadament mente e por parte parte del recept receptor or.. as otras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.
6. >e e"t# lleando a ca$o %n proyecto importante importante c%ando de pronto %no de lo" miem$ro" del e&%ipo rei"a el inorme del e"tado del proyecto. >e enc%entra con &%e el proyecto a con retra"o. Conorme lee m#" del inorme4 de"c%$re &%e el retra"o ca%"ar# &%e %na de "%" actiidade" "ea proramada en %n momento en el &%e e"tar# %era del pa-" y no podr# tra$ajar en la actiidad. E" de ran importancia importancia para el miem$ro del e&%ipo por&%e e"t# m%y comprometido con el 5Bito del proyecto y no &%iere "er el c%lpa$le c%lpa$le de &%e del del proyecto "e retra"e retra"e m#". 9%5 9%5 e" lo ME/0R &%e podr-a ,acer2 a) b) c) d)
Conta Contacta ctarr inmedi inmediata atamen mente te al direct director or de pro% pro%ect ectos os para para entr entrega egarle rle su cronograma. -ncluir la información en su próximo informe. /olici /olicitar tar 2ue la pol$m pol$mica ica sea incor incorpor porada ada al regis registr tro o de pol$m pol$mica icas s del del pro%ecto. *ecomendar acciones preventivas.
RE>P8E>TA D
A1
5xpl 5xplic icac ació ión n )íja )íjate te 2ue 2ue esta esta preg pregun unta ta se trat trata a sobr sobre e lo 2ue 2ue debe debe hace hacerr el miembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el rol del miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobre sobre la forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos. Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la información en un infor informe me++ % solic solicita itarr 2ue la pol$mi pol$mica ca sea sea incor incorpor porada ada al regis registr tro o de pol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2ue le pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ue el miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir el alcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerencias espe especí cí,c ,cas as para para camb cambio ios s a las las acti activi vida dade des s pred predec eces esor oras as(. (. Por lo tant tanto+ o+ reco recome menda ndarr una acció acción n preve preventi ntiva va es la mejor mejor opció opción n para para el miembr miembro o del e2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadas pued pueden en nace nacerr del del e2ui e2uipo po o de los los inte interresad esados os++ así así como como del del dir directo ectorr del del pro%ecto.
61. 61.
6acer 2ue los miembros del e2uipo a%uden de inmediato a la actividad en problemas. -nvestigar por 2u$ el cronograma del pro%ecto es agresivo. er 2ui$n puede reempla'ar a los tres miembros del e2uipo. Crear un registro de pol$micas.
RE>P8E>TA D
5xplic 5xplicac ación ión veces veces no lleva llevarr a cabo cabo accion acciones es simple simples s ocas ocasion iona a probl problema emas s complejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultan completamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lo tanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue los miembro miembros s adiciona adicionales les del e2uipo e2uipo a%uden a%uden a la activida actividad d en problema problemas+ s+ pero pero ninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura es su,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3s bien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ el cronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o del pro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' del problema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o 2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionar p$rdid p$rdida a de recur recursos sosS S Ro Ro sería sería m3s m3s efect efectivo ivo descu descubri brirr la causa causa raí' raí' de las preocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurja despu$sS a creación de un registro registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uipo saber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3n resueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitar A<
tambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue es necesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.
RE>P8E>TA> 1. 3. 6. . ;.
D D C L D
=. 7. @. . 1.
L C A A L
11. 13. 16. 1. 1;.
L C L C D
1=. 17. 1@. 1. 3.
C A D D D
31. 33. 36. 3. 3;.
A C A L A
3=. 37. 3@. 3. 6.
L A C A D
61.
D
1. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esa persona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero Pero simplemente por2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un experto t$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.
3. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3s alta. 4ado 2ue la autorreali'ación autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuesta es estima.
6. Re Re"p "p%e %e"t "ta aC 5xplicación 5i efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hecho de 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buena en la dirección de pro%ecto
. Re Re"p "p%e %e"t "ta aL 5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de las actividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienen del patro patrocin cinad ador+ or+ pero pero deben deben ser consid considera eradas das neces necesar arias ias.. 5l plan plan para para la dirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador % otros otros miembr miembros os de la gerenc gerencia. ia. 4ado 4ado 2ue los objet objetivo ivos s del pro% pro%ect ecto o est3n est3n menc enciona ionado dos s en el acta cta de consti nstitu tuc ción ión del del pro pro%ect %ecto o+ % dado dado 2ue 2ue el patrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuesta correcta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.
;. Re Re"p "p%e %e"t "ta aD 5xplic 5xplicac ación ión a soluc solución ión de prob problem lemas as &tambi &tambi$n $n denom denomina inada da colab colabor oraci ación( ón( generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % genera una solución m3s duradera.
=. Re Re"p "p%e %e"t "ta aL 5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en los pro% pro%ect ectos os &cron &cronogr ogram amas as++ prior priorida idades des del pro% pro%ect ecto+ o+ recur recurso sos s % opinio opiniones nes t$cnicas( para 2ue puedas responder esta pregunta. Kue no te engañe el hecho de 2ue aparece aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal de con>icto.
7. Re Re"p "p%e %e"t "ta aC 5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.
@. Re Re"p "p%e %e"t "ta aA 5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa de recursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5n AA
un histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual o por grupos a lo largo de un periodo de tiempo.
. Re Re"p "p%e %e"t "ta aA 5xplicación 5l histogram hi stograma a de recursos recursos muestra el nmero nmero de recursos recursos utili'ados en cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nos mues muestr tra a nic nicam amen ente te la activ ctivid ida ad % fech fecha a del del cale calend nda ario rio. 5l dia diagra grama organi'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación de responsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.
1.
Re"p%e"ta L
5xplic 5xplicac ación ión 5n una organ organi'a i'ació ción n matri matricia cial+ l+ el poder poder es compa comparti rtido do entre entre el gerente funcional % el director del pro%ecto+ por lo 2ue el director del pro%ecto tiene 2ue negociar con el gerente funcional por los recursos.
11.
Re"p%e"ta L
5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman las asignaciones de los recursos.
13.
Re"p%e"ta C
5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidades o la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reuniones excesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelación de recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en un pro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de las reuniones.
16.
Re"p%e"ta L
5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'ar en tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la pregunta dic dice 2ue 2ue el direc irecto torr del pro pro%ec %ecto tien iene una capac pacida idad limi limita tada da par para recompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es la respuesta correcta.
1.
Re"p%e"ta C
5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtener capacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo de capacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.
1;.
Re"p%e"ta D
.5xplicación 2uellos involucrados en el problema problema deben resolverlo. resolverlo. 5l hecho de 2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue el e2ui e2uipo po 4 %a ha inte intent ntad ado o resol esolve verr este este prob proble lema ma.. 5n este este caso caso++ los los dos dos miembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ue el director del pro%ecto tambi$n se involucre.
1=.
Re"p%e"ta C
5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta. Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto % así así obten obtendr3 dr3s s la respu respuest esta. a. a ma%o ma%orr parte parte de la situac situación ión es un facto factorr de distracción. /olucionar el problema &colaborar( &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dos t$cnicas m3s importantes de solución de cN11Nictos. cN11Nictos. a gestión de con>ictos es una habilidad de dirección de pro%ectos clave.
17.
Re"p%e"ta A
5xplic 5xplicac ación ión Por lo gener general+ al+ las mejor mejores es form formas as de poder poder son son reco recompe mpensa nsa % experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en un A
experto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e como una opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.
1@.
Re"p%e"ta D
5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar la prueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejor manera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación.
1.
Re"p%e"ta D
5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecer las prior priorida idades des entre entre los pro%e pro%ecto ctos. s. situac situación ión descri descrita ta en esta esta pregu pregunta nta implica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director de pro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.
3.
Re"p%e"ta D
5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen 2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtener recompe recompensas nsas por sus logros+ logros+ se mantendr mantendr3n 3n producti productivos vos siempre siempre % cuando cuando obtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.
31.
Re"p%e"ta A
5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar el trabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño del cronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5l cronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director del pro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue se term termin ine e de acue acuerd rdo o con con el plan plan++ en luga lugarr de mejo mejora rarr el dese desemp mpeñ eño o del del cronograma. /i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada mal con el desem desempeñ peño o del crono cronogra grama ma del pro% pro%ect ecto o como como para para exte extende nderlo rlo.. /e necesitar3 obtener la aceptación formal formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda una oportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+ esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo. 5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembro del e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue el miembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección del pro% pro%ec ecto to++ incl inclus uso o su prop propio io pape papell en el pro% pro%ec ecto to.. 4ado 4ado 2ue 2ue la matr matri' i' de asignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sido asignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s 2ue ocasiona 2ue el miembro miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto pro%ecto debe investigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.
33.
Re"p%e"ta C
5xplic 5xplicac ación ión 5sta 5sta es una situació situación n en la 2ue se podrí podrían an reali reali'ar 'ar las cuatr cuatro o opciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si la infor informa mació ción n se podría podría enviar enviar en un infor informe me no resue resuelve lve la causa causa raí' raí' del del prob proble lema ma desc descri rito to.. -nfo -nforrmarl marle e al miem miembr bro o del del e2ui e2uipo po del del valo valorr de la comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del e2uipo % podría causar enojo. =n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto no podría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista a AD
la siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemas pasa pasado dos. s. o mejo mejorr serí sería a esta establ blec ecer er nuev nuevas as regla eglas s b3si b3sica cas s para para diri dirigi girr el comportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.
36.
Re"p%e"ta A
5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en el exam examen en pues pues es f3ci f3cill conf confun undi dirs rse. e. o mejo mejorr 2ue 2ue pued puedes es hace hacerr es ver ver los los t$r t$rmino minos s util utili' i'a ados dos a2uí a2uí &eva &evalu luac acio ione nes s del del dese desemp mpeñ eño o del del pro% pro%ec ecto to % evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2ue cada cada una signi, signi,ca ca 85/ 85/ de consi consider derar ar las opcion opciones es.. as as evalua evaluacio ciones nes del desempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en su totalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en 2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.
3.
Re"p%e"ta L
5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de esta preg pregun unta taQQ Om3s Om3s prob probab able le 2ue 2ue " ha%a ha%a llev llevad ado o a cabo caboO. O. cost costm mbr brat ate e a encont encontra rarr pregu pregunta ntas s en el exam examen en redac redactad tadas as de maner manera a tal tal 2ue podr3 podr3n n ocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobre las las cosa cosas s 2ue 2ue nos nos olvi olvida damo mos s de hace hacerr en el mund mundo o real. eal. 5s posi posibl ble e 2ue 2ue preg pregun unte tesQ sQ ORpe ORperro 2ui$ 2ui$n n tien tiene e todo todo ese ese tiem tiempo po para para dete determ rmin inar ar si cada cada problema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tiene tiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos dos vece vecesS sSOO os lti ltimo mos s paso pasos s de la solu soluci ción ón de prob proble lema mas s incl inclu% u%en enQQ implementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto el problema.
3;.
Re"p%e"ta A
5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con los costos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de 2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ón para para creer creer 2ue las revis revision iones es del del desemp desempeño eño tendr3 tendr3n n como como conse consecue cuenci ncia a ma%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+ per pero ning ningn n elem elemen ento to de esta esta preg pregun unta ta nos nos habl habla a de juic juicio io en cuan cuanto to a variaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ el director director del pro%ect pro%ecto o est3 mejorand mejorando o las excele excelentes ntes condicion condiciones es de trabajo trabajo exist existent entes es al compr comprar ar nueva nuevas s sillas sillas % mejor mejorar ar el nombr nombre e del puesto puesto de los miembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malas condiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas no mejor mejorar ar3 3 la motiv motivac ación ión.. 5l direct director or del del pro%e pro%ecto cto necesi necesita ta enfoca enfocarse rse en los agentes de motivación % no en los factores de higiene.
3=.
Re"p%e"ta L
5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.
37.
Re"p%e"ta A
5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir sus propios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría : para el examen.
3@.
Re"p%e"ta C
5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cada período de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación. a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de los recursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ pero no muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personal AE
indica indica en 2u$ mome momento nto los recurs recursos os ser3 ser3n n lleva llevado dos s al pro% pro%ect ecto o % en 2u$ momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio para este pro%ecto.
3.
Re"p%e"ta A
5xp 5xplic licación ión 5nvia nviarr dat datos sin seña eñalar lar la pol$ pol$m mica ica no signi igni,c ,ca a 2ue 2ue la comunica comunicación ción ser3 interpre interpretada tada adecuada adecuadament mente e por parte parte del recept receptor or.. as otras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.
6.
Re"p%e"ta D
5xpl 5xplic icac ació ión n )íja )íjate te 2ue 2ue esta esta preg pregun unta ta se trat trata a sobr sobre e lo 2ue 2ue debe debe hace hacerr el miembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el rol del miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobre sobre la forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos. Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la información en un infor informe me++ % solic solicita itarr 2ue la pol$mi pol$mica ca sea sea incor incorpor porada ada al regis registr tro o de pol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2ue le pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ue el miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir el alcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerencias espe especí cí,c ,cas as para para camb cambio ios s a las las acti activi vida dade des s pred predec eces esor oras as(. (. Por lo tant tanto+ o+ reco recome menda ndarr una acció acción n preve preventi ntiva va es la mejor mejor opció opción n para para el miembr miembro o del e2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadas pued pueden en nace nacerr del del e2ui e2uipo po o de los los inte interresad esados os++ así así como como del del dir directo ectorr del del pro%ecto.
61.
Re"p%e"ta D
5xplic 5xplicac ación ión veces veces no lleva llevarr a cabo cabo accion acciones es simple simples s ocas ocasion iona a probl problema emas s complejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultan completamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lo tanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue los miembro miembros s adiciona adicionales les del e2uipo e2uipo a%uden a%uden a la activida actividad d en problema problemas+ s+ pero pero ninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura es su,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3s bien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ el cronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o del pro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' del problema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o 2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionar p$rdid p$rdida a de recur recursos sosS S Ro Ro sería sería m3s m3s efect efectivo ivo descu descubri brirr la causa causa raí' raí' de las preocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurja despu$sS a creación de un registro registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uipo saber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3n resueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitar tambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue es necesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.
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