DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS EVALUACION FINAL MODULO VII Estimado participante La evaluación de presente modulo consistirá en lo siguiente: 1. Comente sobre el modelo tradicional del análisis de utilidad (ver archivo en pdf titulado indicadores financieros en recursos humanos)? 2 Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el ingreso por ventas fue de S/300,000 y la utilidad después de impuestos fue de S/77800. 3 Comente sobre la medición del impacto del talento (pdf talento y la generación del valor”).
“la gestión del
4 Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf gestión del talento y la generación del valor”). 5
“la
Con los siguientes datos calcular e interpretar:
Concepto Ingresos Netos S/ Nª de colaboradores Inversión en capital humano Utilidades antes de impuesto Utilidad Neta después de impuestos S/ Total activo S/ Total Patrimonio S/ Costo de capital Valor de Mercado S/ Valor en Libros S/ - Beneficio por colaborador
2014 113,000 12 7200
2015 145,000 17 8400
177210
133480
158950
113,500
640,000 98,000 20000 250,000 45,000
532,000 73,000 22000 285,000 47,000
- Retorno de la Inversión en capital humano - ROA
- ROE
- HEVA
- Valor Agregado Agradezco la atención brindada en el diplomado y el haber compartido conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad. Por favor, enviarme la respuesta
[email protected] Atentamente Luis La Rosa
del
examen
con
copia
al
correo:
DIPLOMADO
EN
GESTION
DE
RECURSOS
HUMANOS EVALUACION FINAL MODULO VII
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Comente sobre el modelo tradicional del análisis de utilidad (ver archivo en pdf titulado indicadores financieros en recursos humanos)? El análisis de utilidad son técnicas, con las que los responsables financieros de las empresas comparan directamente la rentabilidad de un programa de recursos humanos, con los beneficios atribuibles a otras inversiones alternativas; garantizando de esta manera que las áreas pertinentes, reciban los fondos necesarios para el mantenimiento y desarrollo del recurso más valioso de la empresa, que es el empleado. El objetivo de este trabajo es presentar los diferentes modelos de análisis de utilidad, desarrollados en los últimos años, desde un punto de vista práctico e intuitivo. Ilustrando su aplicación en el contexto de uno de los procesos más importantes de Recursos Humanos, que es la selección de personal. Asimismo, los modelos de análisis de utilidad son extensibles a otros tipos de intervenciones como formación, evaluación del rendimiento y otros.
El análisis de utilidad nació en los años cuarenta con un modelo propuesto por Brogden (1949) para determinar la utilidad de programas de selección de personal. Este modelo tiene algunas limitaciones que han hecho difícil su uso generalizado. Sin embargo, el modelo sirvió para sentar las bases sobre las que se han desarrollado posteriormente técnicas más perfeccionadas. Con estas nuevas técnicas podemos decir que disponemos actualmente de la capacidad para estimar la utilidad de los programas de selección de forma relativamente sencilla y con niveles más que aceptables de fiabilidad. Tradicionalmente, el impacto de los programas de personal se ha venido evaluando por medio de su efecto en el comportamiento individual de los empleados, expresado en términos estadísticos o conductuales (Rauschenberger y Schmidt, 1987). Los coeficientes de validez son las medidas estadísticas más utilizadas y representan la relación predictiva entre un test de selección y el rendimiento posterior de los candidatos seleccionados. En cuanto a medidas conductuales, éstas pueden tomar formas muy diversas según la naturaleza de la actividad estudiada. Normalmente la empresa dispone de patrones de conducta considerados como deseados previamente a la puesta en marcha de una nueva intervención en los procesos de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, un departamento de atención telefónica puede otorgar gran importancia
a la variable “número de llamadas procesadas por hora”. La empresa puede medir esta conducta antes y después de poner en marcha durante cierto tiempo un determinado programa de gestión de recursos humanos para determinar si existe un cambio significativo en la conducta de sus empleados atribuible a la intervención en cuestión. Lamentablemente, ni las medidas estadísticas ni las conductuales tienen traducción directa en el lenguaje común de la cúpula directiva: costes y beneficios. Por tanto resulta complicado comparar el valor económico estimado, de los programas de recursos humanos con el de las inversiones alternativas. Si esperamos que los recursos humanos sean considerados como una inversión más, como lo son las inversiones en tecnología de la información o en investigación y desarrollo, necesitamos una estimación de cuánto dinero va a reportar el programa (en ahorro de costes o incremento de ingresos) a la organización. En los últimos años se ha empezado a hablar de “inversión en capital humano”. La medición del impacto de las intervenciones de recursos humanos en términos económicos no sólo aumenta la probabilidad de conseguir financiación para dichas intervenciones, sino que también puede constituir una importante herramienta para la gestión eficaz de los recursos humanos. Si conseguimos conocer la contribución de cada intervención al éxito de la organización, esto nos ayudará a establecer prioridades y concentrar los recursos disponibles en las áreas en las que se pueden conseguir los mayores beneficios
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Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el ingreso por ventas fue de S/300,000 y la utilidad después de impuestos fue de S/77800. Ingreso por Ventas = S/.300, 000 Utilidad después de impuestos = Beneficio después de impuestos Ingreso por ventas
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=
77, 800
77,800 = 300,000
0,26
Comente sobre la medición del impacto del talento (pdf gestión del talento y la generación del valor”).
“la
Se considera importante resaltar la perspectiva del área del Talento Humano, como una función de soporte a la empresa y/o negocio, puesto que éste le genera valor, como: creatividad y compromiso. Asimismo, el capital intelectual es la principal fuente de creación de valor de los activos tangibles e intangibles respectivamente, en las organizaciones. A pesar de que, el capital humano es reconocido como el activo más importante y valioso, es el menos medido en la práctica, lo cual resulta incongruente; debiendo analizarse detenidamente, con la finalidad de que mediante el aporte del talento humano, se genere ventajas competitivas en la empresa. Los criterios de medición de la gestión de talentos vinculan la inversión en capital humano con el desempeño financiero. Según, Huselid, Becker y Beatty, existen tres desafíos críticos para medir y gestionar exitosamente la fuerza laboral. Estos son:
“El reto de la perspectiva": ¿realmente todos los gerentes entienden cómo los comportamientos y las capacidades de la fuerza laboral conducen a la ejecución de la estrategia? “El desafío de los criterios de medición": ¿se han identificado las medidas correctas del éxito de la fuerza laboral (por ejemplo, cultura, mentalidad, liderazgo, competencias y comportamientos)? “El desafío de la ejecución": específicamente, a fin de monitorear el progreso y comunicar el intento estratégico de las iniciativas de la gestión de talentos, ¿están los gerentes motivados para usar estos datos y tienen el acceso y la capacidad para hacerlo? Los criterios de medición para la gestión de talentos están evolucionando; a medida que las organizaciones se enfocan cada vez más a estrategias de gestión de talentos, buscan maneras de validar estas iniciativas y medir su impacto comercial. Asimismo, las empresas crean sus propias medidas para ceñirse a sus culturas talentos: Fortaleza del liderazgo de equipo y desarrollo, Solidez de los procesos de la gestión de talentos y Desarrollo de la mentalidad y los valores de talentos, con los impulsores y criterios de medición correspondientes. Un criterio de medición utilizado para evaluar la solidez de los procesos de gestión de talentos es el porcentaje de personas en cargos claves, con planes de desarrollo individual. La disponibilidad de tecnología de gestión de talentos para albergar y dar seguimiento a las estrategias de gestión de talentos progresa cada vez más. Las bases de datos con todos los informes selectos en una ubicación, pueden dar lugar a significativos ahorros de tiempo de contratación, como la capacidad de identificar rápidamente talentos para las vacantes. Sin embargo, se recomienda a las organizaciones evaluar cuidadosamente qué programa de tecnología de gestión de talentos se ajusta mejor a sus necesidades actuales y futuras. Se puede identificar una lógica evolutiva en la medición del impacto del talento en los resultados de negocio, las cuales serían: Primera Fase.- Previa a la medición de impactos, la mayoría de empresas, ha iniciado por la medición operativa, enfocada en la medición de la actividad efectuada en los diferentes procesos de recursos humanos. Ejemplo: horas de capacitación, tiempo para atender una requisición, cobertura de programas, encuestas de satisfacción de usuarios, etc. En esta fase, el papel que desempeña la Gerencia de Recursos Humanos es ser un administrador eficiente, cumplidor de sus funciones. Se desarrolla primordialmente una medición centrada en el esfuerzo, la eficiencia, el volumen y cumplimiento de las tareas de su función.
Segunda Fase.- En esta fase de medición estratégica, se reconoce la importancia del talento humano como activo intangible de la organización. Los estudios acerca de la correlación de las prácticas del talento con los resultados financieros de la empresa, ayudan a generar conciencia sobre la importancia estratégica del talento humano. La medición de la contribución estratégica del talento a través de los mapas estratégicos permite orientar la medición hacia los factores críticos de éxito que impulsan los resultados del negocio. Ejemplo: medición de competencias, alineamiento estratégico de objetivos y compensación, etc. La gerencia de talento humano asume un rol de colaborador estratégico alineando sus prácticas a los requerimientos de la estrategia. Tercera Fase.- Es una fase superior de medición de la contribución de valor, la enfoca en el impacto económico del talento. La medición se centra en la generación de valor para orientar las decisiones de inversión en talento humano. Ejemplo: valor agregado por persona, retorno sobre la inversión. Estas mediciones se realizan a nivel global de la empresa, para intervenciones o programas específicos de talento humano e incluso a nivel de empleados individuales. Los directivos de la empresa entonces tienen un rol de socio de negocio, como orientador y contribuidor directo a los resultados de generación de valor del negocio. Los análisis de contribución estratégica y de valor cumplen una labor pedagógica: Lograr que los gerentes sean conscientes de los impactos estratégicos y beneficios económicos del capital humano, y por tanto, la necesidad de gestionarlo como una inversión y no como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, desarrollar, retener y aprovechar al máximo el capital humano. 4
Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf “la gestión del talento y la generación del valor”). Gestionar el talento en las empresa, en la actualidad se torna más complicada cada vez y, es que si no genera un retorno de inversión, llamada rentabilidad en los procesos y/o servicios, aquella gestión propia del área de Recursos Humanos se vuelve nula; motivo por el cual, se contará con una orientación organizacional permanente con visión estructurada y adaptable al cambio. Algunas comparaciones de orientaciones organizacionales al respecto: PRIMAN LA MEDIOCRIDAD
PRIMAN EL TALENTO
Integración
Resultados
Hard
Soft
Centrada en las personas
Centrada en los procesos
Personas como medio
Como fin
Personas como coste Lo tradicional
Generador de valor La innovación
Evitan la crítica
Favorecen la crítica
Orientación a corto plazo
Orientación a largo plazo
Categoría
Contribuciones
Castigan errores
Aprenden de errores
Recursos Humanos
Activos Humanos
IMPULSADORES DE LA GESTIÓN DE TALENTOS.- La demanda de capital humano impulsa la gestión de talentos, a fin de adquirir ventajas competitivas. Las estrategias de gestión de talentos se enfocan a cinco áreas principales: atraer, seleccionar, comprometer, desarrollar y retener al personal; aunque inicialmente la paga y las prestaciones atraen personal, las organizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y desarrollar talentos. EL COMPROMISO DEL PERSONAL Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE TALENTOS.- La aplicación de políticas eficientes y prácticas de gestión de talentos que demuestran el compromiso con el capital origina un mayor compromiso por parte del personal y una rotación menor. La contratación de personal tiene un impacto importante en la productividad de cada uno de sus miembros y la retención de talentos. La contratación de personal puede ser decisiva para los resultados finales. El personal más comprometido se desempeña 20% mejor y tiene 87% menos probabilidades de renunciar. Los fundamentos de una fuerza laboral comprometida son: la calidad, la profundidad, y la autenticidad de la comunicación por parte de Recursos Humanos y la Alta Gerencia hacia el personal, así como la calidad de la supervisión. Es necesario recalcar, el rol de la gerencia como el facilitador más importante y líder del compromiso del personal con el trabajo, la organización y los equipos. La experiencia laboral debe ser significativa y emocionalmente enriquecedora para el empleado, a fin de que éste se sienta motivado, logre desarrollarse y sea reconocido laboralmente. Este compromiso es la mezcla de factores tangibles e intangibles. El personal debe ser imbuido del sentido de pasión, orgullo y misión. La Carrera profesional en la propia gestión del talento.- Si los empleados toman la responsabilidad de construir sus habilidades y experiencias, los managers deben ser responsables de alinear las oportunidades adecuadas para sus empleados. Los directivos deben incluir:
Pensar en experiencias que extenderán tu carrera al máximo. Ser lo más flexible que se sea, la mayor variedad de experiencias estarán disponibles para ti. Ser paciente, no imponer expectativas irrealistas en relación a posiciones o tiempos. Recordar que la carrera es un viaje a largo plazo, no se hace movimientos precipitados. Asegurar que una nueva oportunidad sea consistente con los objetivos personales y proporcionar la coyuntura de aprender o demostrar algo nuevo.
Construir pensando en el largo plazo, los movimientos dentro del mismo nivel pueden ser la inversión para los objetivos a largo plazo.
OBJETIVOS DE DESARROLLO PROFESIONAL.- En el proceso, los miembros de la organización establecen metas personales de desarrollo, que aumentará su capacidad para contribuir al éxito de la organización. El logro de estos objetivos facilita una base para la superación profesional, en su organización o en otro lugar; por lo que, deben ser motivados y entusiasmados con el logro de estos objetivos.
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Con los siguientes datos calcular e interpretar:
Concepto Ingresos Netos S/ Nª de colaboradores Inversión en capital humano Utilidades antes de impuesto Utilidad Neta después de impuestos S/ Total activo S/ Total Patrimonio S/ Costo de capital Valor de Mercado S/ Valor en Libros S/ - Beneficio por colaborador
2014 113,000
2015 145,000
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7200
8400
177210
133480
158950
113,500
640,000 98,000
532,000 73,000
20000
22000
250,000
285,000
45,000
47,000
- Retorno de la Inversión en capital humano - ROA
- ROE
- HEVA
- Valor Agregado
Agradezco la atención brindada en el diplomado y el haber compartido conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad.
Por favor, enviarme la respuesta
[email protected] Atentamente Luis La Rosa
del
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con
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DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS EVALUACION FINAL MODULO VII Estimado participante La evaluación de presente modulo consistirá en lo siguiente: 1.
Comente sobre el modelo tradicional del análisis de utilidad (ver archivo en pdf titulado indicadores financieros en recursos humanos)?
2. El análisis de utilidad son técnicas, con las que los responsables financieros de las empresas comparan directamente la rentabilidad de un programa de recursos humanos, con los beneficios atribuibles a otras inversiones alternativas; garantizando de esta manera que las áreas pertinentes, reciban los fondos necesarios para el mantenimiento y desarrollo del recurso más valioso de la empresa, que es el empleado. El objetivo de este trabajo es presentar los diferentes modelos de análisis de utilidad, desarrollados en los últimos años, desde un punto de vista práctico e intuitivo. Ilustrando su aplicación en el contexto de uno de los procesos más importantes de Recursos Humanos, que es la selección de personal. Asimismo, los modelos de análisis de utilidad son extensibles a otros tipos de intervenciones como formación, evaluación del rendimiento y otros.
El análisis de utilidad nació en los años cuarenta con un modelo propuesto por Brogden (1949) para determinar la utilidad de programas de selección de personal. Este modelo tiene algunas limitaciones que han hecho difícil su uso generalizado. Sin embargo, el modelo sirvió para sentar las bases sobre las que se han desarrollado posteriormente técnicas más perfeccionadas. Con estas nuevas técnicas podemos decir que disponemos actualmente de la capacidad para estimar la utilidad de los programas de selección de forma relativamente sencilla y con niveles más que aceptables de fiabilidad. Tradicionalmente, el impacto de los programas de personal se ha venido evaluando por medio de su efecto en el comportamiento individual de los empleados, expresado en términos estadísticos o conductuales (Rauschenberger y Schmidt, 1987). Los coeficientes de validez son las medidas estadísticas más utilizadas y
representan la relación predictiva entre un test de selección y el rendimiento posterior de los candidatos seleccionados. En cuanto a medidas conductuales, éstas pueden tomar formas muy diversas según la naturaleza de la actividad estudiada. Normalmente la empresa dispone de patrones de conducta considerados como deseados previamente a la puesta en marcha de una nueva intervención en los procesos de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, un departamento de atención telefónica puede otorgar gran importancia a la variable “número de llamadas procesadas por hora”. La empresa puede medir esta conducta antes y después de poner en marcha durante cierto tiempo un determinado programa de gestión de recursos humanos para determinar si existe un cambio significativo en la conducta de sus empleados atribuible a la intervención en cuestión. Lamentablemente, ni las medidas estadísticas ni las conductuales tienen traducción directa en el lenguaje común de la cúpula directiva: costes y beneficios. Por tanto resulta complicado comparar el valor económico estimado, de los programas de recursos humanos con el de las inversiones alternativas. Si esperamos que los recursos humanos sean considerados como una inversión más, como lo son las inversiones en tecnología de la información o en investigación y desarrollo, necesitamos una estimación de cuánto dinero va a reportar el programa (en ahorro de costes o incremento de ingresos) a la organización. En los últimos años se ha empezado a hablar de “inversión en capital humano”. La medición del impacto de las intervenciones de recursos humanos en términos económicos no sólo aumenta la probabilidad de conseguir financiación para dichas intervenciones, sino que también puede constituir una importante herramienta para la gestión eficaz de los recursos humanos. Si conseguimos conocer la contribución de cada intervención al éxito de la organización, esto nos ayudará a establecer prioridades y concentrar los recursos disponibles en las áreas en las que se pueden conseguir los mayores beneficios
2.
Calcular el resultado sobre ventas, teniendo en cuenta que el ingreso por ventas fue de S/300,000 y la utilidad después de impuestos fue de S/77800.
3. Comente sobre la medición del impacto del talento (pdf “la gestión del talento y la generación del valor”).
Se considera importante, resaltar la perspectiva del área del Talento Humano, como una función de soporte a la empresa y/o negocio, puesto que éste le genera valor, como: creatividad y compromiso. Asimismo, el capital intelectual es la principal fuente de creación de valor de los activos tangibles e intangibles respectivamente, en las organizaciones. A pesar de que, el capital humano es reconocido como el activo más importante y valioso, es el menos medido en la práctica, lo cual resulta incongruente; debiendo analizarse detenidamente, con la finalidad de que mediante el aporte del talento humano, se genere ventajas competitivas en la empresa.
La distribución de dinero en recursos humanos, se ha considerado dentro delos Estados Financieros como gastos que castigan las utilidades. Las empresas normalmente conocen el costo de las personas, pero desconocen el valor que aportan. Esto refuerza la visión de las personas como costos a ser minimizados y no como activos valiosos para maximizar su contribución. Como consecuencia, la gestión de recursos humanos se ha focalizado más en la reducción de costos laborales. Es necesario superar la visión de las personas como costos para las organizaciones. Comenzar a comprender y medir los impactos en resultados de negocio que tiene el capital humano, permitirá asumir un nuevo enfoque de gestión del talento humano como una inversión que genera valor. El imperativo actual de los Gerentes de talento humano es aportar valor apreciable y tangible al negocio y/o empresa. Lo cual, exige hablar el lenguaje del negocio en términos del impacto en beneficios, rentabilidad y generación de valor de las prácticas de capital humano. Si el área de talento humano no puede cuantificar su contribución a los resultados económicos de la empresa, entonces continuará siendo vista como una función que consume recursos en vez de agregar valor. La medición de impacto en resultados permitirá operacionalizar efectivamente el rol del área de talento humano como Socio de Negocio
Indicadores financieros del capital humano: Otras perspectivas de medición del impacto económico del capital humano, buscan medir la rentabilidad que se asigna al esfuerzo humano. Para determinar la relación del capital humano con los resultados financieros se proponen varios indicadores: VALOR AÑADIDO DEL CAPITAL HUMANO: (Human capital value added HCVA): mide un valor agregado promedio por empleado equivalente. El valor añadido es una medida de utilidad ajustada que se obtiene restando de los ingresos, los gastos no humanos (que corresponden al total de gastos menos el total de pagos y beneficios a los trabajadores regulares y contingentes) HCVA= Ingresos – (total de gastos – total de pagos y beneficios a trabajadores) Número de empleados equivalentes (FTE) ROI DEL CAPITAL HUMANO (human capital return on investment – HCROI): mide el retorno sobre la inversión en capital humano, como la relación entre el valor añadido (idem anterior) y el capital invertido en pagos y beneficios al personal. Muestra la cantidad de utilidad derivada porcada dólar invertido en compensación del capital humano. HCROI= Ingresos – (total de gastos – pagos y beneficios a trabajadores) Pagos y beneficios a trabajadores VALOR ECONOMICO AGREGADO HUMANO (human economic value added – HEVA): mide el valor económico agregado promedio, por la cantidad de trabajo contratado. Considerando el trabajo contratado como la cantidad de empleados full time equivalentes (incluyendo trabajo regular y contingente)
HEVA= Utilidad neta operativa después de impuestos – costo del capital FTEs Indicadores de generación de valor del capital humano: Otro indicador que busca medir el valor económico relativo a las inversiones en capital humano es el llamado PEOPLE VALUE ADDED (PVA). Este es un índice que mide el valor económico creado por cada dólar invertido en capital humano. El numerador utiliza el Economic Value Added (EVA) o cualquier otro indicador de creación de valor apropiado para la empresa o Unidad de Negocio (Ejemplo: Market Value Added, Cash Flow discounted). El denominador consiste en el valor capitalizado de los costos de los empleados (salarios y beneficios descontados a una tasa apropiada) Considerando que el numerador y denominador están en las mismas unidades de medida, el resultado puede ser usado para comparar compañías en diferentes partes del mundo. PVA = Valor económico creado Costo laboral capitalizado Este indicador se fundamenta en una premisa elemental: Los cambios en el valor económico creado representan la consecuencia de que la organización utiliza muy bien sus recursos (financieros, de mercado e infraestructura tecnológica). Lo cual es un logro del capital humano, debido a que estos activos no tienen la habilidad innata de crear utilidades. Se aplicará los conocimientos, destrezas y esfuerzo humano para convertir estos recursos en flujos de caja. El capital humano es quien permite a la organización generar la mayor cantidad de valor del capital financiero utilizado. Esto no se percibía con claridad anteriormente, en una economía industrial, donde los activos tangibles determinaban la generación de valor. Actualmente, en una economía del conocimiento, la creación de valor está determinada fundamentalmente por los activos intangibles (el conocimiento innovador, la lealtad de los clientes, las relaciones de negocios, los sistemas organizacionales de alto desempeño, etc.). El capital humano forma parte de estos activos intangibles, pero es su dinamizador fundamental. Sólo el talento directivo, gerencial y técnico de las personas, aplicado de forma apropiada, es quien permite aprovechar, mantener y mejorar esos activos intangibles, así como de los tangibles. Valor económico agregado desde la perspectiva del capital humano: Actualmente han surgido nuevos enfoques que permiten vincular el capital humano a la generación de valor para los accionistas. The Boston Consulting Group (BCG) diseñaron el denominado REAL ASSET VALUE ENHACER (RAVE), un sistema de gestión integrada del valor que complementa la visión clásica de administración del valor basada en el capital, con tres perspectivas integradas: el capital humano, el capital clientes y el capital proveedores, y de esta manera lograr una verdadera gestión balanceada del valor. La generación de valor desde la perspectiva del capital humano utiliza indicadores denominados Workonomics. . El propósito de Workonomics no es reemplazar los sistemas de control basados en capital, sino hacerlos más realistas incorporando la medición del capital humano y vinculando la directamente al valor para el accionista La medición ROI de los programas de talento humano: Medir el retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de talento humano es un proceso factible de desarrollar si se utiliza la metodología adecuada. Se trata de llegar
a establecer los beneficios económicos derivados de un programa y compararlos con la inversión realizada en diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan los costos incurridos existirá una rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitirá, además de demostrar la bondad de la inversión, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o perfeccionar los programas. Frente a la necesidad de medir la contribución de valor que generan las intervenciones o programas de gestión del capital humano, se han desarrollado varias metodologías. Una de ellas es el PROCESO ROI de Jack Phillips que con base en una adecuada planeación y seguimiento de información permite calcular el retorno sobre la inversión así: ROI (%) = beneficios netos del programa x 100Costos del programa Donde, Beneficios netos del programa = beneficios atribuidos al programa – costos del programa Es importante entender que el ROI es el efecto final de un proceso en diferentes niveles: satisfacción de los clientes con el programa (nivel 1), logro de aprendizajes en términos de asimilación de conocimientos o habilidades (nivel 2), aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeño (nivel 3), impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras de desempeño (nivel 4) y beneficios económicos obtenidos de estos impactos en los resultados de negocio (nivel 5). De modo que el retorno sobre la inversión en un programa de capacitación sólo se logra si existe satisfacción, aprendizaje, mejoras de desempeño y resultados de negocio que generen beneficios superiores a sus costos. La crítica a estos modelos es el esfuerzo de medición que implican. Por lo tanto, sólo se justifica realizar procesos de medición ROI a programas que tenga importancia estratégica, representen una inversión significativa, se apliquen a una amplia población o sean de interés directivo para tomar decisiones claves (ej. Outsourcing de procesos de recursos humanos)
4 Comente sobre el reto de gestionar el talento en la empresa (pdf gestión del talento y la generación del valor”).
“la
LA MEDICIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL CAPITAL HUMANO A NIVEL EMPRESA: Para establecer el impacto económico que desarrolla el capital humano a nivel de empresa, es necesario contar con indicadores integrales del aporte económico de los empleados, a través de la producción lograda por estas personas; lo que significa una aproximación a este objetivo. Índices de productividad económica de los empleados: La productividad del trabajo se considera al nexo entre la producción y la contribución laboral del empleado. Algunos de estos indicadores de productividad laboral son: Valor de la producción a precios constantes Total de horas de trabajo incorporadas. El total de horas de trabajo incorporadas incluye las horas efectivamente comprendidas en la labor. Pudiéndose calcularlas como un promedio del tiempo dedicado a la producción por los diversos cargos ponderado por el nivel de su competencia.
Total de ingresos y número de empleados equivalentes La medida de empleados equivalentes o full-time equivalent (FTE) tiene en cuenta la participación de diversas clases de empleados en la generación de los ingresos. Corresponde al valor que resulta de combinar las horas de trabajo de empleados de tiempo completo, tiempo parcial y empleados contingentes (a término fijo, temporales, suministrados o en misión y trabajadores de actividades en outsourcing y contratistas) Valor agregado a precios constantes, número de empleados equivalentes Considerando el valor agregado como el aporte económico de la organización al producto interno bruto, concerniente a los ingresos netos por ventas, menos el costo de los bienes y servicios adquiridos en el mercado, solicitados para sus procesos de transformación Valor agregado - costos laborales Utilidad operacional / costos laborales Estos indicadores de productividad tienen la ventaja de ser medidas simples, fáciles de alcanzar y semejantes con otras empresas del mismo sector. Sin embargo, por ser medidas integrales de productividad, agregan la contribución de otros elementos diferentes al capital humano, como la infraestructura tecnológica de la empresa u organización. Indicadores financieros del capital humano: Otras perspectivas de medición del impacto económico del capital humano, buscan medir la rentabilidad que se asigna al esfuerzo humano. Para determinar la relación del capital humano con los resultados financieros se proponen varios indicadores: VALOR AÑADIDO DEL CAPITAL HUMANO: (Human capital value added HCVA): mide un valor agregado promedio por empleado equivalente. El valor añadido es una medida de utilidad ajustada que se obtiene restando de los ingresos, los gastos no humanos (que corresponden al total de gastos menos el total de pagos y beneficios a los trabajadores regulares y contingentes) HCVA= Ingresos – (total de gastos – total de pagos y beneficios a trabajadores) Número de empleados equivalentes (FTE) ROI DEL CAPITAL HUMANO (human capital return on investment – HCROI): mide el retorno sobre la inversión en capital humano, como la relación entre el valor añadido (idem anterior) y el capital invertido en pagos y beneficios al personal. Muestra la cantidad de utilidad derivada porcada dólar invertido en compensación del capital humano. HCROI= Ingresos – (total de gastos – pagos y beneficios a trabajadores) Pagos y beneficios a trabajadores VALOR ECONOMICO AGREGADO HUMANO (human economic value added – HEVA): mide el valor económico agregado promedio, por la cantidad de trabajo contratado. Considerando el trabajo contratado como la cantidad de empleados full time equivalentes (incluyendo trabajo regular y contingente) HEVA= Utilidad neta operativa después de impuestos – costo del capital FTEs
Indicadores de generación de valor del capital humano: Otro indicador que busca medir el valor económico relativo a las inversiones en capital humano es el llamado PEOPLE VALUE ADDED (PVA). Este es un índice que mide el valor económico creado por cada dólar invertido en capital humano. El numerador utiliza el Economic Value Added (EVA) o cualquier otro indicador de creación de valor apropiado para la empresa o Unidad de Negocio (Ejemplo: Market Value Added, Cash Flow discounted). El denominador consiste en el valor capitalizado de los costos de los empleados (salarios y beneficios descontados a una tasa apropiada) Considerando que el numerador y denominador están en las mismas unidades de medida, el resultado puede ser usado para comparar compañías en diferentes partes del mundo. PVA = Valor económico creado Costo laboral capitalizado Este indicador se fundamenta en una premisa elemental: Los cambios en el valor económico creado representan la consecuencia de que la organización utiliza muy bien sus recursos (financieros, de mercado e infraestructura tecnológica). Lo cual es un logro del capital humano, debido a que estos activos no tienen la habilidad innata de crear utilidades. Se aplicará los conocimientos, destrezas y esfuerzo humano para convertir estos recursos en flujos de caja. El capital humano es quien permite a la organización generar la mayor cantidad de valor del capital financiero utilizado. Esto no se percibía con claridad anteriormente, en una economía industrial, donde los activos tangibles determinaban la generación de valor. Actualmente, en una economía del conocimiento, la creación de valor está determinada fundamentalmente por los activos intangibles (el conocimiento innovador, la lealtad de los clientes, las relaciones de negocios, los sistemas organizacionales de alto desempeño, etc.). El capital humano forma parte de estos activos intangibles, pero es su dinamizador fundamental. Sólo el talento directivo, gerencial y técnico de las personas, aplicado de forma apropiada, es quien permite aprovechar, mantener y mejorar esos activos intangibles, así como de los tangibles. Valor económico agregado desde la perspectiva del capital humano: Actualmente han surgido nuevos enfoques que permiten vincular el capital humano a la generación de valor para los accionistas. The Boston Consulting Group (BCG) diseñaron el denominado REAL ASSET VALUE ENHACER (RAVE), un sistema de gestión integrada del valor que complementa la visión clásica de administración del valor basada en el capital, con tres perspectivas integradas: el capital humano, el capital clientes y el capital proveedores, y de esta manera lograr una verdadera gestión balanceada del valor. La generación de valor desde la perspectiva del capital humano utiliza indicadores denominados Workonomics. . El propósito de Workonomics no es reemplazar los sistemas de control basados en capital, sino hacerlos más realistas incorporando la medición del capital humano y vinculando la directamente al valor para el accionista La medición ROI de los programas de talento humano: Medir el retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de talento humano es un proceso factible de desarrollar si se utiliza la metodología adecuada. Se trata de llegar a establecer los beneficios económicos derivados de un programa y compararlos con la inversión realizada en diferentes recursos para lograrlos. Si los beneficios superan
los costos incurridos existirá una rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitirá, además de demostrar la bondad de la inversión, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o perfeccionar los programas. Frente a la necesidad de medir la contribución de valor que generan las intervenciones o programas de gestión del capital humano, se han desarrollado varias metodologías. Una de ellas es el PROCESO ROI de Jack Phillips que con base en una adecuada planeación y seguimiento de información permite calcular el retorno sobre la inversión así: ROI (%) = beneficios netos del programa x 100Costos del programa Donde, Beneficios netos del programa = beneficios atribuidos al programa – costos del programa Es importante entender que el ROI es el efecto final de un proceso en diferentes niveles: satisfacción de los clientes con el programa (nivel 1), logro de aprendizajes en términos de asimilación de conocimientos o habilidades (nivel 2), aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeño (nivel 3), impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras de desempeño (nivel 4) y beneficios económicos obtenidos de estos impactos en los resultados de negocio (nivel 5). De modo que el retorno sobre la inversión en un programa de capacitación sólo se logra si existe satisfacción, aprendizaje, mejoras de desempeño y resultados de negocio que generen beneficios superiores a sus costos. La crítica a estos modelos es el esfuerzo de medición que implican. Por lo tanto, sólo se justifica realizar procesos de medición ROI a programas que tenga importancia estratégica, representen una inversión significativa, se apliquen a una amplia población o sean de interés directivo para tomar decisiones claves (ej. Outsourcing de procesos de recursos humanos)
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Con los siguientes datos calcular e interpretar:
Concepto Ingresos Netos S/ Nª de colaboradores Inversión en capital humano Utilidades antes de impuesto Utilidad Neta después de impuestos S/ Total activo S/ Total Patrimonio S/ Costo de capital Valor de Mercado S/ Valor en Libros S/
2014 113,000 12 7200
2015 145,000 17 8400
177210
133480
158950
113,500
640,000 98,000 20000 250,000 45,000
532,000 73,000 22000 285,000 47,000
- Beneficio por colaborador - Retorno de la Inversión en capital humano - ROA
- ROE
- HEVA
- Valor Agregado Agradezco la atención brindada en el diplomado y el haber compartido conocimientos por ambas partes. Dios mediante hasta otra oportunidad. Por favor, enviarme la respuesta
[email protected] Atentamente Luis La Rosa
del
examen
con
copia
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