el plan de K F 77I ± caci
organizational Libaert
LIMUSA
El plan de comunicación organizacional Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación
El plan
de comunicación organizacional ( :ómo definir y organizar la estrategia de comunicación Thierry L ib a e r t Prólogo: Isabelle Ockrent
LIMUSA
Libaert, Thierry El plan de comunicación organizacional = Le plan de communication : Définir et organiser votre stratégie de communication / Thierry Libaert. -- México : Limusa, 2008. 284 p. : il. ; 23 x 15.5 cm. ISBN-13 : 978-968-18-6378-4 Rústica 1. Comunicación en las organizaciones - guías, manuales 2. Comunicación planificación - guías, manuales I. Ockrent, Isabelle, prol. II. Gómez de Segura, Lisy, tr. Dewey: 658.’45 ( 22 / L694p
V
LC: HF5718
e r s i ó n a u t o r iz a d a e n e s p a ñ o l d e l a o b r a p u b l ic a d a
EN INGLÉS POR D UN O D , CON EL TÍTULO:
LE PLAN DE COMMUNICATION D e f in ir © D
e t o r g a n is e r v o t r e s t r a t é g ie d e c o m m u n ic a t io n
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P a r ís ,
C o labo rad o r a
2000.
e n l a t r a d u c c ió n :
LISY GÓMEZ SEGURA R
e v is ió n :
MARTHA CAMPOS SOMAVILLA L ic e n c ia t u r a H abana, C de
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN OGANIZACIONAL CÓMO DEFINIR Y ORGANIZAR LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTO DO , ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. D
erechos reservados:
© 2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 9 5 , M é x ic o , D.F. CP. 06040 ® 5130 0700 o 5512 2903 w
[email protected] " t www.noriega.com.mx CANIEM N úm. 121 H e c h o e n M é x ic o
ISBN-13: 978-968-18-6378-4 2.1
Agradecimientos
l n primer lugar, deseo agradecer a Isabelle Luschévici por su fiel amistad y su apoyo constante en la elaboración de este libro. Reciban también mi agradecimiento quienes aceptaron realizar entrevislas y elaborar artículos de síntesis. Me refiero en particular a Catherine I .11 lousse, Caroline Mille, Bernard Emsellem, Patrick Bessy, Jacques Suart, h.niçois Boyer, Robert Tixier-Guichard, Geneviève Monestiez-Geay, ( luistophe Roux-Dufort, Nicole d’Almeida, Rémy Ossart, Jean-Yves I c'ger, Philippe Thirion, Benedict Donnely, Jean-Baptiste Favatier, IIci nard Dagenais y Jean-Pierre Beaudouin. Asimismo agradezco a mis alumnos, en particular los del IEP de Paris y deí Celsa, por ayudarme a avanzar siempre con la mayor claridad posible.
5
Contenido
Prólogo
15
Introducción
19
PA R T E
CAPÍTULO 1 B
1 - Diseño del plan de comunicación
El plan en la com unicación organizacional
25
La comunicación: ¿una actividad planificable?
26
Debate sobre las técnicas de comunicación
26
Evolución de la comunicación organizacional
26
El plan en la comunicación
28
La comunicación al servido de la administración
32
Papel de la planificación en la empresa
32
Plan estratégico y plan de comunicación
35
La estrategia de planificación
39
Evolución de la planificación organizacional
39
Estrategias militares
Al
Estrategias lúdicas
43
Teoría del juego
43
Juegos de estrategia
45 7
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 2 H Cuestiones previasal plan de comunicación
Antes de la existencia del plan ¿Es necesario el plan? ¿Quién es el autor de la idea original?
51 52 52 56
¿Cómo difundir el plan? La presentación del plan ¿Corto o detallado?
59 62 62
La declaración de misión
62
El plan de comunicación El plan de acción ¿Fijo o flexible?
63 63 64
¿Literario o esquemático?
67
La elaboración del plan Los dos niveles de elaboración Asesoría externa Cómo escoger al consultor
70 70 71 71
¿Es conveniente contratar por fuera el plan de comunicación?
74
¿Cómo mejorar la relación empresa-consultor?
75
CAPÍTULO 3 * Las diferentes formas del plan de comunicación Enfoque divisional
La realización de planes diferentes
79 81 81
Síntesis de los planes realizados Enfoque aplicativo Enfoque por objetivos
82 85 88
Planificación sistèmica
88
Planificación funcional Planificación matricial
93 98
PA R TE
2 —Realización del plan de comunicación
CAPÍTULO 4 ■ La auditoría: primera etapa del plan de comunicación 105
La auditoría inicial
107
La auditoría: ¿por qué?
107 8
CONTENIDO
Medición de la imagen
108
Medición del campo de la competencia
111
La cultura interna
1] 2
Otros objetos de diagnóstico
113
La auditoría: ¿cómo?
116
Encuestas cuantitativas
116
Enfoque cualitativo
119
Métodos semiológicos
119
Observación documental
122
Monitoreo e inteligencia económica
124
Conocer el juego de los actores
124
Importancia de las redes para la empresa
125
Conocimiento de las relaciones entre los actores
127
Optimización de los contactos
127
Recabar las informaciones
128
El comunicador paseante
128
Captar informaciones
130
CAPÍTULO 5 ® Definir el objetivo
133
Escoger el objetivo
133
El objetivo estratégico
133
Los objetivos de comunicación
134
El objetivo de notoriedad
135
Los cuatro tipos de notoriedad
135
El objetivo de imagen
136
Enfoque por fases. El cuadrado de la imagen
139
Enfoque histórico. Imagen y legitimidad
140
Enfoque temático
142
Enfoque del capital corporativo
145
El objetivo de modificar actitudes
146
Escoger el método
152
Ser realista
152 9
F.L PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estar a la vista
153
Establecer una jerarquía Apoyarse en un objetivo organizacional Tener respaldo Ser flexible y adaptable
154 155 157 157
El eje geográfico El eje cronológico
157 158
No empezar por los medios
159
CAPÍTULO 6 ■ Mensajes, destinatarios y medios
Definir el mensaje Características del mensaje Coherencia Singularidad
161 161 162 162 164
Comprensión
164
Visibilidad Durabilidad
165 166
Adaptabilidad Tipología y concepción de los mensajes
167 168
Clasificación de los mensajes
168
Concepción del mensaje
169
Delimitar el destinatario o blanco
176
Características del público meta
176
Modalidades para establecer los públicos meta
176
Tipología de los públicos meta
177
Tipos de públicos meta y tipos de comunicación
178
Principios para establecer los públicos meta
179
Destinatarios reales y aparentes
179
Adecuación destinatarios/mensaje
181
Escoger los medios
184
Métodos de acción
185
Enfoque organizacional
187
Adecuación mcdios-dcstinatarios-mensajes
191
10
CONTENIDO
CAPÍTULO 7 ■ Conducir y m onitorear el plan
199
¿Cómo asignar los recursos?
199
Medios presupuéstales
199
Recursos humanos
201
El objetivo de anticipar el personal que se asignará a las operaciones de comunicación
201
El objetivo de responsabilizar a los actores
202
Calendario del plan
202
Implementación y monitoreo del plan
206
Lanzamiento y difusión
206
Crear el evento
207
Acompañar el plan
209
Control y conducción
210
Tabla de indicadores
210
Comité de monitoreo
212
Recordatorio continuo del interés del plan
214
PA R T E
3 - Los planes temáticos
CAPÍTULO 8 ■ Planes por destinatarios
219
El plan de comunicación interna
219
Objetivos
220
Los falsos objetivos de la comunicación interna
220
Los verdaderos objetivos
220
Gestión del plan
221
Ubicación del plan de comunicación interna dentro de la estrategia interna
221
Determinación de los destinatarios
222
Implementación del plan
223
Seguimiento y evaluación
223
El plan de comunicación financiera
224
Definición y elementos en juego
224 11
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAl
Evolución de la comunicación financiera
225
Papel de los actores
226
Destinatarios
227
Medios
227
Gestión rigurosa pero flexible
228
El plan de comunicación de reclutamiento
229
Contexto
229
¿En qué consiste el employer brandingt
230
Del concepto a la implementación
231
Tomar en cuenta las expectativas de colaboradores y candidatos
231
Expectativas de los colaboradores
231
Expectativas de los candidatos
231
Elaborar el plan de acción de recursos humanos
231
Movilización de los diversos actores de la empresa
232
Comunicar
232
Medir la eficacia
234
CAPÍTULO 9 ■ Planes por temas
235
El plan de comunicación de desarrollo sostenible
235
Algo de historia...
235
¿Es necesario un plan de comunicación específico sobre el tema del desarrollo sostenible?
236
Elementos en juego y objetivos
237
Públicos
238
Mensajes
239
Medios
240
A manera de conclusión
240
El plan de comunicación sobre la calidad
241
Elementos en juego
242
Objetivos
243
Destinatarios
244
Mensajes
245 12
CONTENIDO
Modalidades y medios
248
Evaluación de los resultados
250
¿Y después?
250
CAPÍTULO 10 ■ Planes ligados a un proyecto o acontecimiento
253
El plan de comunicación de aceptabilidad
253
Definición
253
Contexto
253
Conocimiento del tema
254
Límites de la comunicación
254
Límites del enfoque ambiental
255
Objetivo de la comunicación
255
Delimitación del mensaje
255
Destinatarios de la comunicación
256
El plan de comunicación de unidades de negocio
258
¿Por qué interesarse en el plan de comunicación de las unidades de negocio?
258
Elementos en juego y especificidades de la comunicación de las unidades de negocio
259
Papel del plan de comunicación
260
La prioridad de posicionamiento
261
El tipo de plan de comunicación por construir
262
Perfiles posibles del plan
262
Recomendación para las unidades de negocio
263
Estructura del plan por elaborar
264
Parte 1: el marco de posicionamiento, en tres puntos
264
Parte 2: el marco operacional, en tres puntos
265
Contenido y proceso de elaboración del plan de comunicación
265
Territorio de posicionamiento
265
Destinatarios prioritarios
266
Tabla de indicadores para la conducción de la comunicación Principios de conducción
267 267
13
El. PLAN DE COMUNICACION ORGAN1ZACIONAL
El plan de comunicación de crisis
269
Elementos en juego
270
Objedvos
271
Tipo de mensaje
273
Destinatarios
274
I nstrumentos
27 5
Evaluación de resultados
276
Conclusión
279
Bibliografía
281
14
Prólogo
J f T plan de com unicación; cóm o defin ir y organizar la estrategia de r ~ i com unicación. El título del libro de Thierry Libaert parece muy J L ~ J mesurado. Y, sin embargo, para muchos profesionales dedicados a las empresas puede resultar evocador. ¿Nostalgia? ¿La de la década de 1990 cuando el futuro parecía previsible, cuando las perspectivas eran la prioridad, cuando los planes de comunicación evocaban visiones de equi pos opulentos y presupuestos generosos? ¿Una llamada de atención? ¿Y se piensa en aquel ejercicio en otros tiempos fundamental, hoy apenas discernible, que no se ha hecho este año debido a la fusión de la empresa, y que quizás tampoco se hizo el año anterior? ¿Acaso no hemos vivido una tentativa de oferta pública de compra, adquisiciones y reestructura ciones traumáticas? El tiempo de las empresas ya no es el mismo. Ahora, las modificacio nes de las fronteras son permanentes: cesión de actividades, diversificación o centralización de algunos negocios, internacionalización, fusión dentro de nuevos grupos surgidos de múltiples culturas y que deben construir de nuevo la base de su identidad. Pero, aunque el tiempo de las empresas haya cambiado, el de la cons trucción de la imagen aún obedece a las mismas leyes. Sus dominios son los del mediano plazo. Una imagen se puede destruir rápidamente, como lo han demostrado algunas crisis recientes, pero toma mucho tiempo la construcción del edificio, aun cuando el arquitecto tenga talento y los artesanos trabajen a conciencia. 15
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Es así de simple: si no hay plan ni arquitecto, no hay edificio. El gran mérito de este libro es recordarlo y ayudar a los comunicadores, o a quie nes aspiran serlo, a aprender algunos puntos clave y a no olvidarlos. La primera de estas claves la constituyen las bases teóricas. La explica ción que se ofrece de la aparición de las teorías de planificación, así como del impacto que tuvieron las estrategias militares y las estrategias lúdicas sobre la evolución del pensamiento teórico en materia de co municación, establece los fundamentos del tema, sin omitir el repaso indispensable, aunque ahora de carácter más operacional, de la planifica ción sistémica, funcional y matricial. La segunda clave posee un inequívoco carácter operacional. El plan no tiene por qué ser sinónimo de aridez o de escenarios de largo plazo. Por el contrario, implica una metodología meticulosa, respaldada por estudios regulares de imagen, una vigilancia permanente del entorno y de la com petencia, un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa donde se insertará el trinomio objetivos/destinatarios/mensajes, que se transfor mará después en el plan de acción. Por otra parte, el carácter operacional del libro de Thierry Libaert se refuerza con testimonios de profesionales que permiten captar mejor el “plan de acción”, pero que ilustran al mis mo tiempo la gran diversidad de la práctica en este campo y la multitud de sentidos que le es propia. Obra de un profesional para profesionales, libro de un profesor para estudiantes, la obra de Thierry Libaert ofrece todo esto a la vez, y con éxito. Cabe destacar el rigor del lenguaje, la ausencia de actitudes con descendientes y el rechazo de la polémica en un campo tan fértil para ella. La comunicación es una profesión sutil, comprometida a servir ob jetivos en ocasiones contradictorios, a tomar en cuenta la multiplicidad de sus destinatarios y de sus interconexiones, todo ello con un telón de fondo marcado por la mundialización de los actores y de las problemáti cas, así como por la aceleración y la integración de los flujos de informa ción a través de la Internet. Es evidente que en esta profesión se requiere una gran capacidad de análisis, en ocasiones creatividad, y siempre rigor. Este rigor es el que Thierry Libaert defiende con palabras que, a pesar de asumir una forma pedagógica, no por ello son menos elocuentes. En efecto, este rigor es el
16
PRÓLOGO
que permite adecuarse mejor a los objetivos estratégicos de la empresa, garantizar la coherencia de las acciones y consolidar la legitimidad de los procesos. Comunicar es conocer el terreno propio, saber anticipar y saber reac( ionar. Una planificación bien diseñada puede establecer el marco de una política de comunicación más eficaz, siempre y cuando sepan olvi darse los excesos, que permita concebí ría de acuerdo con un modelo dúcm I y flexible, para que la reflexión constituya un apoyo y nunca un obstáculo para la acción. Isabel le OCKRENT Presidenta de Entreprises et Médias
17
Introducción
o hay comunicación organizacional sin un plan de comunica ción. Para que la comunicación organizacional exista y sea re conocida con pleno derecho como una actividad profesional, i n iic que sustentarse en una base metodológica indiscutible. Para que la i mnunicación se considere un objetivo, es indispensable que la empresa l.i entienda como una técnica capaz de apoyar una dinámica de desarrollo. No habrá profesionalismo en la comunicación organizacional si no está .11 ompañada de una reflexión profunda sobre el plan de comunicación.
N
Sin embargo, es innegable que en algunas parte del mundo las empre sas acusan cierto retraso en este campo, el cual puede explicarse con base •n cuatro elementos esenciales que suelen estar relacionados entre sí. • I ,a escasez de referencias teóricas. Son contadas las obras de consulta respecto de un tema tan capital como es la integración ordenada de la comunicación en el ámbito del desarrollo industrial. Y cuando un manual llega a tratar el tema de manera general, le dedica tan poca .1 tención que no logra convencer a nadie de su importancia. • I ,a práctica errónea que consiste en empezar por los medios anees de analizar los fines. Es indudable que el principal error de la comunica ción organizacional se centra en este punto. Por lo general, se busca analizar las relaciones con los medios de comunicación o con determi nado grupo de destinatarios sólo después de presentarse un problema 19
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
específico, sin haber situado previamente el tema en una visión de conjunto en torno de un objetivo global. • La integración de la comunicación dentro del área administrativa de la empresa. Aunque este enfoque parece indiscutible, ha llevado a situar la comunicación como si estuviera al servicio de la administración y, con frecuencia, subordinada a ella. Esta manera de considerar la co municación como una actividad secundaria ha dado origen a numero sas acciones de planificación estratégica centradas exclusivamente en la administración global, campo en el cual a la comunicación sólo le correspondería incorporar sus servicios. • Si se considera, como lo afirma Pierre Massé, fundador de la planifica ción francesa, que el plan es lo contrario del azar,1 muy pronto resulta evidente que la limitada visión a futuro de la investigación reduce al corto plazo las planificaciones posibles, lo que redunda en una notable limitación de su interés. Trátese de interdependencia de las econo mías, fluidez financiera, multiplicación y mediatización de crisis, im ponderables políticos, etc., la predicción demuestra ser un ejercicio delicado, hecho que repercute en la planificación. Estos elementos debilitan las posibilidades de una verdadera planifica ción, aunque sin cancelarlas. Pocas veces en su historia reciente, la comu nicación organizacional ha sido objeto de tan abundante aportación de ideas. Con sus fines sobre la mesa de discusión y sus medios sujetos a revisión, la comunicación organizacional parece dudar siempre en cuan to al rumbo que ha de tomar. Frente a la permanente tentación por las novedades — en tanto sean tecnológicas y, de ser posible, universales— y su rápida asimilación a la modernidad, redescubre al mismo tiempo sus orígenes mediante la comunicación de proximidad,2 de las relaciones interpersonales y de la individualización de los mensajes. De manera pa ralela, su campo de actividad se amplía y el discurso de la empresa aborda temas nuevos, como el interés por el medio ambiente. Estos cambios
1
Pierre Massé, Le Plan ou l ’anti-hasard, Hermann.
2
Se conoce también com o comunicación local. Existe por oposición a la comunicación global, es decir, la emisión de mensajes a distancia en beneficio de una imagen virtual.
INTRODUCCIÓN
.ii* leu ser favorables, ya que permiten que la comunicación se renueve •.ni«iv bases sólidas, y el plan es una de ellas. I s indudable que no basta elaborar un plan para que la comunicación m vuelva más profesional. En un “plan de comunicación” lo básico es “comuni. .u ión”, y el mejor de los planes no podrá remediar una visión imperI- •1. 1 de sus aportaciones y limitaciones. Una comunicación organizacional i cbida en esencia como una técnica de transmisión de signos, centrada •n Lis modalidades de transferencia de informaciones, no logrará ser comI>li i.miente operacional. Como paso previo al trabajo sobre el plan, la emI*i* ..i tiene que definir su concepto de comunicación. Una comunicación <|i1 « no se concibe en términos de relaciones, intercambios de opiniones y I* imk ¡pación evidencia una manera de pensar de corto alcance. De la lUi’.m.i manera que no hay comunicación organizacional sin plan de comimiiación, no puede existir un buen plan de comunicación sin una i. II. \ión profunda sobre el concepto de comunicación. En su ausencia, I I m.¡s de las veces prevalecerá el concepto instrumental de la comunicai Ión.
I ,i intención de este libro es presentar un método, el cual no pretende mi l.i panacea para todos los problemas de la empresa; no es su destino i|'lh ,n se de manera universal. Por analogía con la música, podría decirse t|in el libro propone una partitura que puede interpretarse de manera .lil.1lente de acuerdo con el director de orquesta o los instrumentos. El (•iiiiio de vista es definitivamente pragmático y el objetivo primordial es n *.|nuulcr a la pregunta: ¿Cómo elaborar un plan de com unicación? I >
21
EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
- comunicación financiera: - comunicación de reclutamiento; • relacionados con una temática particular: - con el desarrollo sostenible; - con la calidad; • relacionados con un proyecto o un acontecimiento: - de aceptabilidad; - para la creación de una unidad de negocio - de crisis. Durante mucho tiempo se ha menospreciado la planificación debido a su rigidez. La comunicación no se puede concebir con base en la rigidez, pues su campo es la flexibilidad. Por tanto, se trata de un método basado en un elevado concepto de la comunicación organizacional. Lleva a una acción de planificación flexible y abierta. Ahora invitamos al lector a descubrirla con nosotros.
22
Pa rte 1
Diseño del plan com unicación
C a p it u l o
1
El plan en la comunicación organizacional
E
l plan no goza de buena fama. Se le critican dos aspectos, con frecuencia sin fundamentos. En primer lugar, su imagen de farra gosa ineficiencia, heredada en parte de la historia que caricaturiza el (¡osplan aplicado en los planes quinquenales soviéticos a partir de 1921, lo pone en desventaja. En segundo lugar, una visión a futuro permite prever una nueva valoración de su utilidad en un mundo que se ha vuelto imprevisible. Sin embargo, el plan no implica la elaboración de escenarios prospectivos de largo plazo. Un plan puede llevarse a cabo a muy corto plazo. El dic cionario define plan sin ambigüedad temporal: “Conjunto de disposicio nes adoptadas para la ejecución de un proyecto.” En comunicación organizacional, el plan debe adaptarse a esta visión. Considerado corno instrumento metodológico, el plan también se pue de utilizar para definir el posicionamiento de imagen, lanzar una nueva campaña e, incluso, para preparar una operación de relaciones públicas. Se considera aquí que el plan, definido como un método para mejorar la coherencia de las acciones al servicio de un propósito, está incluido en el campo de la comunicación organizacional, cualquiera que sea el tipo
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
de empresa. Independientemente de su tamaño, campo de actividad, objetivos y desafíos, el plan de comunicación ofrece una trama global dentro de la cual la empresa establece su lugar y su papel.1 En este primer capítulo, antes de exponer las diversas estrategias dis ponibles, se presentarán las características de la comunicación sujetas a planificación.
La com u n icación : ¿una actividad planificable? A pesar de sus numerosos avances, la comunicación todavía encuentra di ficultades para lograr que la empresa la reconozca como una verdadera pro fesión. El empresario contratará a un ingeniero, abogado o contador con base en su capacitación y experiencia; al comunicador con frecuencia lo seleccionará por su personalidad e, incluso, por sus relaciones. Pero todavía tendrán que pasar algunos años para que, como en el caso de los recursos humanos a principios de la década de los 70, la comunicación sea conside rada una disciplina por derecho propio. Es indudable que el diseño, reali zación y moni toreo de un plan de comunicación constituyen su estructura.
Debate sobre las técnicas de comunicación Sea por tendencias impuestas por las circunstancias o porque las empre sas disponen de mejores medios técnicos, la comunicación está en plena evolución. Hoy en día, un plan cuidadosamente elaborado y estructura do constituye la base indispensable de toda comunicación eficaz. ^
E v olu ción de la co m u n ica ció n organ izacion al
Se observan varias tendencias dominantes, en las que se distinguen doce elementos:2 1
Véase la hipótesis plan tead a previam ente p or H ugues H o tie r en “Les Stratégies de communication des organisations, leurs acteurs, leur évolution”, Actas del coloquio “Entreprise et comm unication”, noviembre de 1 9 88, p. 19: “La implementación de las estrategias o polí ticas de comunicación es independiente de la finalidad de la organización”.
2
Respecto a este p unto, véase Jacques Jordan, “Réflexions sur l’évolution récente de la comm unication et de l’information dans l’entreprise”, en Entreprise et Histoire, 1 996, nüm. 11, pp. 2 7 -4 0 ; Gilles M arion, “Les nouvelles missions du directeur de comm unication”, en
Revue française de gestion, marzo-abril-mayo de 1 9 98, pp. 5 -1 7 . 26
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- comunicación menos ostentosa, más sobria; - control más riguroso de los presupuestos; - concentración en el nivel de la dirección de la comunicación de los sectores más estratégicos: cabildeo, relaciones con la prensa; - ampliación del campo de la comunicación: solidaridad, medio am biente, etc., organizada generaJmente en torno al tema del desarro llo sostenible; - comunicación B a B , cada día más parecida a la comunicación cor porativa; - uso creciente de la medición y la evaluación; - ampliación del papel dedicado a la comunicación financiera; - impugnación de sus objetivos y prácticas ligada con frecuencia al movimiento altermundista; - contratación reciente de egresados de escuelas de comunicación; - notable interés en las nuevas tecnologías; - comunicación de proximidad en constante desarrollo; - comunicación de crisis cada día más solicitada (ofertas públicas de compra, rumores, crisis tecnológicas o ambientales, etcétera). I’araídamente, la comunicación global se lleva a cabo de manera más i .ípida y directa. La mediatización es instantánea al liberarse de las resi nociones de las distancias. Hoy la comunicación es internacional para la empresa. Cada una de estas tendencias tiene un fuerte impacto sobre la planifii ación de la comunicación. Para citar sólo el ejemplo de Internet, Michael Skapinker, editor del F in an cial Times, señalaría la muerte de la credibi lidad de las comunicaciones de empresa tradicionales: “La Internet es la causante de esta muerte. La explosión de la información significa <|iie los consumidores, empleados y periodistas pueden encontrar más informaciones respecto a las organizaciones que las que los directores de comunicación jamás quisieron revelar.”3 1 ( atado en Judy Larkin, Strategic Reputation Risk Management, Palgrave, p. 141.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
E l p lan en la co m u n ica ció n
La representación de un plan varía de manera considerable según sea el concepto de comunicación utilizado. Pueden hallarse los primeros mo delos en los partidarios de un enfoque mecanicista de la comunicación. En este esquema, la comunicación funciona como una emisión de infor maciones entre dos interlocutores (figura 1.1). envío de información
emisor
receptor
Figura 1.1
Después de la Segunda Guerra Mundial, esta representación fue mejorada gracias a los trabajos de los precursores de la cibernética (Von Neumann, Shannon, Wiener). En esa época se puso el énfasis en los intercambios existentes entre emisor y receptor y, en particular, en la teoría de la retroalimentación o feed -back (figura 1.2). información
retroalimentación
Figura 1 .2
La retroalimentación es el fenómeno por el cual B reacciona a la infor mación de A, lo que puede inducir a A a modificar el contenido de la información enviada. En la misma época, Harold Lasswell describió el campo de la comuni cación mediante la formulación de las cinco preguntas siguientes: “¿Q u ién ? ¿Q u é d ice? ¿P or q ué can al? ¿ C o n qué efecto ?”
Esta formulación suele llamarse el esquema de las cinco W, es decir: 28
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Who says, What through, What channel to, Whom with, What effect?
Este recurso es ante todo pedagógico, ya que Lasswell utilizaba en reali dad bou> (cómo) para plantear la pregunta del medio. Cabe hacer aquí cuatro observaciones: • l 'n primer lugar, estas preguntas corresponden a la idea que se tenía en aquella época de la comunicación. Esta todavía se consideraba una transmisión de información, similar a la comunicación telegráfica o telefónica. No es por casualidad que los ingenieros de Bell Telephone Ineran los iniciadores de estas investigaciones. • Esta fórmula esboza ya las premisas do un plan de comunicación, pues obliga a integrar la acción de comunicación en un contexto más amplio. • I a fórmula es de uso múltiple. Formulada en sus orígenes para el aná lisis de las campañas electorales estadounidenses, actualmente se ense na en las escuelas de periodismo para la redacción de comunicados de prensa. Se recomienda que el primer párrafo del comunicado contenl’.a las respuestas a las cinco preguntas antes planteadas. • Esta fórmula resulta insuficiente, ya que no considera por lo menos i res preguntas: ¿Dónde? (W here?) ¿Cuándo? (When?) Puesto que el lugar y el momento de la emisión o de la recepción tienen gran influencia en el mensaje. ¿Por qué? (Why?) Es, sin embargo, la pregunta central. ¿Cuál es el objetivo de la comunicación? La elección del contenido (w hat) y del canal (w hat channel) depende de ella. Asimismo, el efecto causa do sólo puede medirse con referencia al objetivo inicial. Así, ahora se puede perfilar un plan de comunicación (tabla 1.1). Además de la de Lasswell, hay una antigua formula de planificación que se resume en las siglas IACE: • 111 vest igación, análisis y delimitación de los problemas, • Acción por programar y presupuestar, 29
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Tabla 1.1 y -y;
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¿Quién debe expresarse en la empresa?
El directivo El responsable de comunicación
¿Que dice? ¿Cuál debe ser el contenido del Técnico, racional mensaje (tono, registro, etc.)?
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¿Con que efecto?
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Las autoridades locales, el público en general
¿Por qué canal hay que comunicar?
Publicidad, relaciones de prensa
¿Cuáles son las consecuencias de esta comunicación?
Mejorar 5 puntos de imagen
¿Cuál es el lugar geográfico de
Región, país, el mundo
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.. ¿Con que
¿Cuál es el objetivo de esta proposito?- comunicación? .
Primavera de 2001.
Reforzar una imagen de competencia técnica
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• Comunicación, lanzamiento del programa, • Evaluación, monitoreo y modificación. En conjunto, deben considerarse cuatro parámetros: — los interlocutores de la comunicación: emisor-receptor; - los canales de transmisión: vector, circuito de difusión, etc.; - el mensaje: contenido, significante, significado; — el contexto en el cual se inscribe esta comunicación: lugar, momen to, objetivos, etcétera; 30
II. I’l.AN EN LACOMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
Id (|iic se traduce en el esquema siguiente (figura 1.3):
retroalímentación
Fig u ra 1.3
I'.mc esquema da lugar a dos observaciones: • l'.n 1964, en su libro Understanding M edia? Marshall MacLuhan criti có la separación mensaje/canal. D e acuerdo con este autor, el medio es el mensaje, lo que induce a pensar que la elección del canal de difusión ejerce gran influencia sobre la recepción del mensaje. MacLuhan hacía la distinción entre medios calientes, densos en información pero débi les en participación, y los medios fríos. Aunque puede cuestionarse, la obra de MacLuhan tiene el mérito de haber puesto en duda la creencia de que la técnica no influye en la comprensión del mensaje. • Debe prestarse especial atención al significado del mensaje. En la co municación interpersonal se distinguen cuatro niveles en el mecanis mo de transmisión de un mensaje: lo que pienso, lo que quiero decir, lo que digo, lo que el interlocutor entiende. Asimismo, varios estudios psicosociológicos (Mehrabian) han demostra do que en una comunicación oral 80% de la información pasa por ele mentos externos al contenido del mensaje: tono de voz, actitud, presentación, etcétera. Estos elementos también se encuentran en la comunicación organizacional, debido en primer lugar a que el discurso de la empresa será recibi do de manera distinta por las diferentes categorías de públicos y, en 1
McGraw-Hill.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANiZACIONAL
segundo lugar, porque aparte de este discurso, varios elementos vendrán a reforzar o a invalidar el sentido del mensaje. En este caso, un discurso organizacional posmoderno podría entrar en contradicción con un em paque pasado de moda de los productos, una actitud impertinente del personal o un estilo arquitectónico anticuado. La construcción de un plan de comunicación suele iniciarse con el inven tario del conjunto de parámetros que favorecen la imagen de la empresa. “Como en el campo de la investigación, en la comunicación el plan es esencial, no sólo para saber dónde se sitúa determinada campaña de relaciones públicas, sino también para obtener el apoyo de la dirección de la empresa. De hecho, una de las críticas que con mayor frecuencia se dirige a la comunicación es que se parece demasiado a una serie de esfuerzos puntuales que son imposibles de planear y difíciles de medir. Resulta evidente que la planificación tiene que someterse a una reevaluación total. Con una planificación revisada, ios profesionales de la co municación realmente podrán defender sus acciones y rendir cuentas de ellas.” Frascr P. Seitel, The Practice o f Public Relations, Prendce Hall.
La comunicación al servicio de la administración Papel de la planificación en la empresa
Aunque aún se utiliza poco en el campo de la comunicación, la planifica ción se aplica con frecuencia en la administración de empresas. Su objetivo es trazar una línea de acción en función de escenarios futuros. Establece los medios necesarios para lograr el futuro que se considera más deseable para la empresa. La planificación se lleva a cabo mediante el análisis de la empresa en el contexto de su entorno. ¿Cuál es la evolución del aspecto económico y financiero?, ¿cuál es la situación de los competidores?, ¿cuál es la evolu ción del mercado? Asimismo, la empresa se pregunta cuáles son sus forta lezas y debilidades. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que presenta? Esta confrontación da lugar a un plan estratégico que debe presentar los objetivos y los medios de acción (figura 1.4). 32
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Figura 1.4 I .1 figura 1.4 puede interpretarse como las respuestas a las cuatro preguni.r. siguientes: • ¿Qué conviene hacer? Amenazas y oportunidades del entorno • ¿Qué se puede hacer? fortalezas y debilidades de la empresa • ¿Qué se quiere hacer? Valores y aspiraciones de los directivos • ¿Qué vamos a hacer? Estrategia y plan de acción Vítente: A.C. Martinet, Stratégies, Vuibert, p. 232.
I i (ase de análisis es fundamental, ya que determina las estrategias y los medios de acción. El inventario de las fortalezas y debilidades internas, i mi jugado con el análisis externo, debe ser objeto de la mayor atención. I’or tanto, la búsqueda de información es determinante. Después de haIkt conocido un retraso importante en este campo, en la actualidad nu merosas empresas han comprendido la importancia del enfoque agresivo cu cuanto a la información y los datos de inteligencia económica. I'.laborar el plan es concretar una estrategia en forma escrita. No obsi.mte, existen varios tipos de estrategias y, en consecuencia, varios méto 33
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
dos para diseñar un plan. Henry Mintzberg propone reconocer los cinco tipos de estrategias que se presentan en el esquema siguiente (figura 1.5). \
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Estrategia no realizada
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Estrategia realizada
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Fig u ra 1 .5 . Las diferentes form as de estrategia
Henry Mintzberg aclara que las “estrategias emergentes (improvisadas) no son necesariamente malas ni las estrategias deliberadas son necesaria mente buenas.”5 Se trata de una de las condiciones esenciales de la eficacia: una planifi cación debe ser flexible y permitir que se tomen en cuenta las nuevas señales. Por consiguiente, tiene que integrar en su método elementos nuevos que permitan revisar las elecciones estratégicas, y debe constituir un eje de desarrollo, no un fin por alcanzar. Asimismo, en sus medios debe incluir numerosos escenarios a futuro, integrar los mecanismos de monitoreo e inteligencia económica y, por úl timo, ser precisa en la elección de los indicadores: el plan no es una decla ración de misión, representa acciones por llevar a cabo, resultados por lograr. 5
Henry Mintzberg, Rise an d F all o f Strategic Planning:, Pearson.
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EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
► Plan estratég ico y p lan de co m u n ica ció n
I I plan estratégico es un documento diferente del plan de comunicai ion. Sus objetivos son más amplios y conjuga un mayor número de Iurámetros. Sin embargo, existen dos razones para que esta distinción no •<>.1 absoluta. I'.n primer lugar, la planificación estratégica puede ser, dentro de sus diversas modalidades, una elección de comunicación. La posición de Marrinet antes mencionada en cuanto al fin concebido como la expreiidi de los directivos resulta ya rebasada en el mejor de los casos y peí il'.msa en el peor. La participación del personal de la empresa en la •laboración de un plan estratégico es un instrumento para valorar la siHi. 1 1 ión a la vez que un elemento de adhesión al proyecto ya que éste se Ii.iva construido. I .i participación máxima del personal de la empresa en el plan estratél'.it o no es garantía de calidad; de hecho, puede derivar en que el plan se i nnvierta en una colección de propuestas destinadas más a mejorar un Iiiik ionamiento cotidiano y consensual, incluso rutinario, que a lograr 1 1 1 i.i adaptación rápida a un ambiente cambiante cada día más complejo. I'ur otra parte, el hecho de que un proyecto se imponga desde arriba ol icre una oportunidad de participación muy reducida. I'.n segundo lugar, el plan puede parecer un objeto de comunicación, ludo plan estratégico implica una referencia mínima a la historia de la ' mpresa, a su identidad, su cultura, sus valores y sus fines. Un plan señala una dirección, propone un sentido. De hecho, el sentido es el elemento I>i iik ipal de cualquier proceso de comunicación. I Jn ejemplo célebre es el de Hewlett Packard, empresa que, después de haber presentado sus objetivos por temas: utilidades, cliente, campo de i' i ión, crecimiento, personal, administración y responsabilidad social, • |muía su línea de conducta, la H P Way. Esta se dividía en dos aspectos: rl manejo del negocio y las relaciones profesionales. " I.os objetivos, o la HP Way, aparecen en carteles en toda la empresa, son objeto de numerosos comentarios y reuniones de capacitación, y se recurre a ellos para ilustrar 35
EL PLAN DE COMUNICACIÓN O RGANIZACIONAL
u orientar las decisiones. Su influencia se extendió más allá de la empresa: inspiraron la filosofía de la mayor parte de las empresas de Silicon Valley.”6
Buscar el sentido constituye el meollo de la comunicación organizacional y su traducción en el plan estratégico hace que sea un elemento clave en las acciones de comunicación. De esta manera, tanto en sus modalidades como en sus fines, el plan estratégico se asimila a un objeto de comunicación. En este caso, el ries go principal reside en la jerarquización de los planes. Al reconocer el carácter fundamental del plan estratégico, con frecuencia se termina por agregarle a destiempo la comunicación con el propósito de asignarle a esta última la doble tarea de dar a conocer el plan estratégico y de utili zarlo en el marco del plan de comunicación. La primera tarea es legítima, incluso si la información es insuficiente para movilizar los equipos. Sin embargo, es lógico que el plan se dé a conocer ampliamente en la empresa. La segunda tarea se presta a discusión. En primer lugar, porque un plan estratégico eficaz tiene que haber integrado desde el inicio de su estructuración los puntos clave de la comunicación. La comunicación es un parámetro económico y financiero, una inversión, un capital de la empresa, y excluirla del plan de la empresa debilita su pertinencia. Lo siguiente, y de suma importancia, es que aunque el plan de comunica ción tiene que integrarse al plan de la empresa, no por ello debe depen der de éste. Un plan de comunicación nunca debe limitarse a ser una adaptación funcional del plan estratégico. Evoluciona dentro de una disciplina, obe dece a reglas autónomas, se sitúa con referencia al plan estratégico con el cual mantiene una relación constante, pero a la vez, tiene que evitar que dar subordinado al mismo. De lo contrario, la comunicación pierde sus atributos y se pierde en un marco meramente instrumental. Desde un punto de vista esquemático, se trata de pasar de un concepto pasivo de la comunicación (figura 1.6).
6
Octave Gélinicr, Stratégie d'entreprise et motivation des hommes, Éditions d’Organisation, p. 2 72.
36
EL Pl.AN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL acciones de integración
plan de comunicación
plan estratégico
da el escenario
Figura 1.6
ii un concepto más activo (figura 1.7). proporciona una referencia, señala la dirección
plan de comunicación
plan estratégico
enriquece por su visión, da el sentido
Figura 1.7 I a com u n icación está al servicio de la ad m inistración, pero no puede ili pender exclusivam ente de ella.
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,ko I - El grupo Cegetel Síntesis d e la entrevista con B en edict D onnely, director d e com unicación de ( IcgeteU
I 1grupo Cegetel dispone de un plan de comunicación que se redacta anual mente con motivo de la preparación del presupuesto. I l plan se elabora después de una primera carca con el enfoque del director de comunicación. Esta carta que establece los lincamientos generales da luA l¡l lécha en que se realizó la entrevista (marzo de 2 0 0 3 ).
37
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI.
gar a un día de trabajo de un grupo reducido (cuatro personas). Esta reunión inicial, a principios de noviembre, se dedica principalmente a hacer un ba lance de las acciones previas y a examinar los indicadores. Se invita a un participante externo para que exponga las tendencias generales en cuanto a los cambios sociológicos, en las formas de comportamiento y los valores. A continuación, se redacta un primer informe que se discute en el curso de una segunda reunión de trabajo de un día, a principios de diciembre. En ella participan unas doce personas; su propósito es fijar de manera más detallada los objetivos, los medios y los destinatarios de la comunicación. Benedict Donnely señala que resulta difícil hacer planes de comunicación a más largo plazo en un sector en el que no existe un gran proyecto industrial o comercial. La presión del mercado impide cualquier reflexión más allá de tres años. El plan de comunicación debe fijarse dos objetivos: • plantear la visión a futuro; • establecer las prioridades en los programas de acción. El documento final se presenta en primer lugar al comité ejecutivo y luego, a principios de año, a la red de comunicadores que se distribuye en unas veinte personas dentro de la dirección de comunicación y otras veinte en las cade nas de marca y en las seis regiones administrativas del grupo. Esta reunión de día y medio, a la que se unen algunos gerentes, es “el momento indispensa ble”. En ella se presenta el balance de las acciones de relaciones con la prensa, el resultado de los indicadores y, de manera más global, la estrategia de co municación para el año venidero. Básicamente, los objetivos principales son destacar la cohesión, el cariz inte grado de la empresa, y presentar a Cegetel como un proveedor que ha pasado de la telefonía a los servicios múltiples. El cuadro del programa de las acciones prioritarias para 2003 aparece como un modelo de precisión y síntesis. Este cuadro presenta los objetivos del año (se identifican siete), el programa en el cual se inscriben estos objetivos, el nombre del responsable de la acción, los destinatarios (internos y externos), las herramientas utilizadas (internas, externas, transversales) y una sección muy detallada en este nivel: los indicadores de resultados que proporcionan los datos de 2002 y el objetivo para 2003. Por citar sólo un ejemplo, el objetivo núm. 4, “responder a las inquietudes de la opinión pública”, se traduce, para el destinatario externo, en la intención de pasar de 37 a 45% de personas que expresen que “el grupo Cegetel se preocupa por la salud públi38
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
•a”, mediante un tono mesurado sobre el tema de la salud en la prensa y con Iuse en el índice de calidad de la información proporcionada. I os destinatarios son el público en general y el público interno con una iloble segmentación, el Top 100 y el Top 1000 (la empresa cuenta con 10 mil empleados). También se toman en cuenta las redes de influencia a nivel nai ional y regional. En este último renglón, los directivos locales cuentan con boletines para los líderes locales. La prensa económica y financiera se trata a nivel del grupo Vivendi, ya que Cegetel carece de accionistas propios. I I punto fuerte de la imagen de Cegetel reside en su percepción de ser reconoi ida como el número dos de las telecomunicaciones. Se identifican su capaci•l.ul de aceptar cualquier desafío y su poder. Sus puntos débiles son resultado ile cierta confusión entre las marcas (SFR, Cegetel) y de una falta de comunii ación de proximidad, debida en gran parte a una presencia regional débil. I i>s consejos que da Benedict Donncly son empezar por un diálogo ininterrum pido con los interlocutores de la empresa, la dirección de finanzas, el área de i al ¡dad y el control de gestión. En su opinión, el reconocimiento de la función
La estrategia de planificación 1'ncden considerarse varios tipos de planificación. Hoy en día, la idea de pía niIicación, surgida en la década de 1920 y fundamentada hasta la década ili I ‘>50 en modelos en gran parte administrativos, presupuéstales y un i anicistas, ya se ha superado. Sin embargo, diversos conceptos elaborados ili .ile la década de 1960 aún son operacionales, o por lo menos, dignos de Mllei es.
/ voluciórt de la planificación organizacional I ii la década de 1960, los investigadores de la Harvard Business School mu tiiaron sustraer la planificación de los sistemas mecanicistas. La intei i ii niii de rupturas (denominada más tarde “efecto caos”) de factores en ip n ¡encía irracionales, como los valores o el estilo de llevar la administra*i despertó de nuevo el interés en la idea de la planificación concebida cu in ialmente como un instrumento al servicio de elecciones estratégicas. 39
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Elevada A Estrella
Signo de interrogación
Producto
Tasa de crecimiento
Vaca de efectivo
Perro : !
Baja Elevada
Baja
Generación de liquidez (participación de mercado relativa)
Figura 1.8. Matriz BC G El siguiente enfoque, desarrollado por el Boston Consulting Group a finales de la década de 1960, propone una representación matridal en función de la tasa de crecimiento y de la participación relativa de merca do. Este formato permite definir la posición en la cual debe situarse la empresa y, a partir de ésta, proponer una estrategia en función del lugar ocupado (figura 1.8). Se delimitan así cuatro categorías de posiciones que asume la empresa.8 Más adelante, este enfoque se amplió cualitativamente con base en la utilización de variables como la madurez de un campo dado. Bajo el impulso del despacho Arthur D . Little, se trataba de situar la empresa en función de los competidores y de la madurez del sector, según que éste se encontrara en sus inicios, en pleno desarrollo, en su madurez o en su ocaso. Esta representación más cualitativa permite afinar la elección es tratégica, lo que ilustra un directivo empresarial9 al afirmar: “Por fin com prendo por qué a veces es una tontería invertir en un sector rentable, e inteligente invertir en un sector que sufre pérdidas.” Nuestra época parece estar cerca de la planificación dúctil. Inspirada en los modelos asiáticos que cuestionan la formalización excesiva y favo recen un enfoque más global y más flexible, la planificación contempo ránea considera el plan más como un instrumento de análisis que como
® Arnoldo C . H ax y Nicolas S. Majluf, «Le planning stratégique après le BC G », Stratégie II,
Harvard-LExpansion, p. 12. 9
Citado por Henri de Bodinat y Vincent Mercier, en «L’analyse stratégique moderne», Stratégie I, Harvard-L’E xpansion, p. 2 3.
40
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
un lin en sí mismo. Esta posición se refuerza por la extrema fluidez de la información y por la capacidad de movilizar rápidamente los capitales. I os ejemplos recientes de las ofertas públicas de compra, sean amistosas n no, las tentativas de fusión o adquisición en todos los sectores econó micos (distribución, banca, seguros, energía, etc.) impide cualquier pla nificación demasiado formal. La estrategia actual parece orientarse más bien a la aplicación de los métodos anglosajones que se suceden unos a oíros o se acumulan. Así, después de reengineering, ben chm arking, tm powerm ent, outsourcing y doivnsizing, no tardarán en surgir nuevos
|ii<5 programar la estrategia? La razón más evidente reside en la necesidad de coordi nación, para tener la seguridad de que todos en la organización dirigen sus esfuerzos i n la misma dirección, lo que suele facilitarse cuando esta dirección se especifica de la manera más precisa posible. Los planes, tal como surgen de la programación estraté gica en forma de programas, proyecciones, presupuestos, etc., pueden constituir los medios primordiales para comunicar no solamente intenciones estratégicas, sino tam bién lo que cada individuo en la organización debe hacer para llevarlas a cabo.”10
i'.strategias militares I .1 estrategia nació con la guerra y los conceptos estratégicos están impreg nados de ella. En la actualidad, la planificación flexible y el renacimiento Je las teorías asiáticas sustituyen a la estrategia militar como centro de interés en el ámbito administrativo. El libro de “administración” más ven dido en el mundo se remonta al siglo iv a.C. Se trata de E l arte de la guerra, ilc Sun Tsu, lo que demuestra el carácter perdurable de la acción guerrera. Mientras que las estrategias europeas, y la de Clausewitz en particular, tuvieron algunas dificultades para ampliar el impacto de sus teorías, es I lenry Mintzberg, Rise and hall ofStrategic Planning, Pearson.
EL PLAN DF, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI.
mediatice los logros económicos del suresce asiático que la estracegia mi litar llegó a renovarse. Un segmento de la literatura actual se consagra a este enfoque.11 De acuerdo con estos autores, el manejo de los asuntos militares y el de los negocios presentan numerosos principos en común: la concentra ción de los esfuerzos, la libertad de acción y la economía de las fuerzas. Asimismo, se tienen factores como la actitud ofensiva o defensiva, la manera de actuar directa o indirecta y la noción del tiempo. “La impor tancia de la información sobre la competencia, la necesidad del secreto, el interés de las alianzas, la elección del momento para emprender la acción, la alternancia de periodos ofensivos y defensivos, la creatividad, la determinación, etc.”,12 son todos parámetros militares utilizados en la conquista de los mercados. Sin embargo, la analogía militar debe manejarse con criterio. Mientras que se han podido demostrar algunos principios, como la superioridad del ataque sutil sobre el ataque frontal, otros, como la concentración de fuerzas sobre un objecivo restringido, se prestan a discusión. Así, se ha demostrado que la “transferencia del enfoque militar para tratar el pro blema de la relación entre la agresividad de una empresa, la extensión de su público estratégico y sus logros puede considerarse poco pertinente en el caso de las empresas independientes. En contraste, puede considerarse muy adecuada para las empresas que pertenecen a un mismo grupo”.13 Por ello, se requiere una adaptación para cada caso particular. Pero es innegable que, fuera del aspecto a veces excesivamente rígido y jerárquico, el enfoque militar ofrece dos ventajas en el campo de la com unicación: * Una capacidad de movilización interna gracias a la importancia que se confiere a los términos enemigo, ataque o conquista. Aun así, ésta debe
1! Zhuge Liang y Liu Ji, M astering the A rt o f War, Shambhala Dragon, Boston; Thom as Cleary,
The Japanese Art ofW ar, Understanding the Culture Strategy, Shambhala Dragon, Boston; The I.ost Art o f War, Harper & Collins, San Francisco. 12 Gil Ficvet, “L’expérience de la statégie militaire au service de l’entreprise”, en Les Cahiers du management, Institut du management ED F-G D F, enero de 1 996, ndms. 4 -5 , p. 152. 13 Frédéric Le Roy, “Les conditions de l’application de la stratégie militaire au management”, en
Revuefrançaise de gestion, núm. 122, enero-febrero de 1 9 9 9 , p. 13. 42
EL PLAN EN LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL
adaptarse de acuerdo con los sectores debido a la rapidez con que ocu rren las alianzas e incluso las fusiones de empresas. ¿Cómo, por ejem plo, una empresa puede convencer a sus empleados de la conveniencia de un proyecto de fusión con una empresa considerada como su ene migo irreductible? • I ,a extrapolación al campo de la comunicación. A diferencia de los modelos previos (BCG, A.D. Little, etc.), la planificación militar se puede extrapolar a la comunicación organizacional. Una imagen tam bién se construye al seleccionar un abanico de soluciones en función ile las estrategias y del posicionamiento del adversario, organizando las fuerzas y dirigiendo la acción. Bernard Dagenais observó estasimiIii nd: “El lenguaje utilizado en un plan es un lenguaje mili tar, y esta apropiación no es fortuita. Un plan de comunicación es un plan de .naque, un plan de batalla que debe mantenerse en secreto... El blanco rs donde hay que impactar para conseguir el cambio, para romper el equilibrio que mantiene en su sitio elementos indeseables”.14 Pierre Sí haeffer, sin asumir una posición ambigua respecto al tema, concluía así un estudio sobre la etimología del término: “La comunicación es la |-,iierra. ”15 Como punto de convergencia de varias disciplinas, cabe seitalar que la guerra económica se inicia en el campo de batalla de la i 0 1 1 1 unicación.
istmtegias lúdicas t al ic establecer aquí una distinción entre la teoría de juego y la analogía ■"ii los juegos de estrategia. ► leoría del ju eg o
I n único lúdico en esta teoría es el nombre. Utilizada por numerosos modelos prospectivos, fue concebida a principios de la década de 1920 I" >i l inile Borel, un francés que estudió la probabilidad matemática. Más
lli i n.ircl 1 )agenais, Le Plan de communication, Presses de l’Université de Laval, p. 25. I'ii i ir Si lliaefFer, en Le Monde, 2 2 de agosto de 1 9 95, p. 16.
43
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORÜANIZACIONAL
adelante, John von Neumann la desarrolló más a fondo y la orientó sobre un ciclo matemático hacia el análisis de la representación de roles. La teoría estudia la relación entre los actores de un sistema con referencia a un desa fío definido y jerarquizado. La acción se lleva a cabo en dos etapas: • Una prim era fa s e de auditoría, es decir, la localización de los actores más importantes que interactúan con el sistema. Consiste en evaluar las motivaciones, las limitaciones y los medios de acción que los acto res ponen en juego para satisfacer sus objetivos en el marco del sistema estudiado. • Una segunda fa s e intenta descubrir la estrategia de esos actores, sus alianzas y conflictos, sus estrategias previas y sus proyectos. La idea implícita es poder anticipar la decisión de cambio de estrategia de los actores y, por tanto, adaptar la conducta propia. Debido a que su propósito principal consiste en definir una estrategia, la teoría de juego se utiliza con frecuencia en la planificación. “En la teoría de juego, por estrategia se entiende un plan completo de acciones y reacciones que abarcan el desarrollo completo del juego, desde su inicio hasta su final. Cabe precisar un punto importante: este plan se expone al inicio del juego.”16
Por tanto, cada jugador se proyecta hasta la última fase del juego conside rada como la solución ideal y después vuelve a empezar el juego, lo que los adeptos de esta teoría denominan la inducción al revés, a fin de esco ger las modalidades para llegar a la solución. A pesar de ser criticada por el modelado excesivo — e incluso por su exceso de racionalidad matemática, la cual se cuestiona con base en la idea de que el juego de suma cero no existe— que cada empresa debe aplicar en varios terrenos y con diferentes actores, la teoría de juego sigue siendo un instrumento eficaz de comprensión y visualización. Puede ser un recurso importante en la construcción de un plan de comunicación, aunque sólo sea para establecer los destinatarios de las acciones y la adap tación de los mensajes. 16 Christian Schmidt, “Prospective et théorie des jeux”, en Futuribles, abril de 1999, niim. 2 4 1 , p. 59.
44
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
> - Ju eg o s de estrategia
I .os juegos de estrategia, por lo menos aquellos que se practican en un .i rea de actividad delimitada (tablero) y excluyendo los de azar (backgammon, tuah-jong, etc.), ejercen una verdadera fascinación sobre el responsable de la planificación en la empresa. El juego de estrategia incluye a la vez las nociones de estrategia y de l,Íctica, y convierte el plan en un concepto central. De esta manera, la definición de un plan en el ajedrez puede adaptarse a la empresa: “til diseño de un plan es el procedimiento mediante el cual un jugador explota las ventajas de su posición mientras intenta reducir al mínimo sus desventajas. Para poder garantizar el éxito, un plan siempre tiene que establecerse con base en un diagnóstico objetivo de las particularidades de una posición. El diseño de un plan siempre es más difícil cuando la posición está equilibrada, y se facilita mucho cuando sólo existe un plan susceptible de responder a las exigencias de la posición.”17
I ntre los múltiples juegos de estrategia elaborados (damas, awele, abalone, ni ello, bagh-bandi), dos destacan de manera particular: el ajedrez y el go. I’or cierto, su programación informática ha sido de las más difíciles. La computadora ya se impuso recientemente al campeón del mundo de aje drez, pero todavía no logra vencer en el juego de go. • E l ajedrez Siendo un juego netamente ofensivo, el ajedrez se basa en una percepi ion del posicionamiento del adversario y en el concepto de ruptura del equilibrio. El objetivo final (jaque mate) se busca a través de una serie de objetivos intermedios, como ganar espacio, tiempo o piezas. Al ser un |ilCgo de combinaciones y posiciones, sus conceptos clave son la centra lización, la líneas abiertas, el ataque por el flanco, la coordinación de las piezas, la diferenciación entre casillas fuertes y casillas débiles, los puestos de avanzada, las zonas de control, todos ellos términos utilizados en una estrategia de administración o de comunicación. Asimismo, “los jugadoles de ajedrez saben que un error táctico puede ser fatal, a pesar de un 1
I lurry Golombek, The Encyclopaedia o f Chess, Bastford, Londres, p. 2 4 2 .
45
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
desequilibrio estratégico claramente favorable”. En comunicación organizacional, esto podría equipararse con una operación de relaciones pú blicas mal calculada que puede arruinar la imagen global de un grupo de primer plano. Es así como, en junio de 1998, la elección táctica de un mensaje exclusivo de reaseguramiento por poco provoca un daño grave a la imagen de Coca-Cola con motivo del asunto de las latas defectuosas. El silencio casi absoluto de Total-Fina respecto del naufragio del Erika, en di ciembre de 1999, le valió una imagen pública particularmente negativa. •
E ljuego de go
En la década de 1980, este juego llamó la atención de las empresas al mismo tiempo que los conceptos estratégicos asiáticos. El go es un juego en apariencia más centrado en la posición y menos ofensivo que el aje drez. Se basa en la creación y el mantenimiento de ventajas relativas, en ocasiones mínimas, más que en la afirmación de una voluntad de domi nio. Es un juego de posicionamiento, de movimientos y cerco dentro de territorios delimitados, donde el jugador busca principalmente sacar la ventaja máxima, pero sin acabar con su adversario. “Esta dimensión de antagonismo hace que el juego de go se asemeje más a la compe tencia económica que a un duelo.”1*
Los siete principios de acción deljuego de go La racionalidad se armoniza con la creatividad. La coexistencia sustituye a la eliminación. La conexión contribuye a reforzar las posiciones. La búsqueda del equilibrio determina las elecciones estratégicas. La base constituye la palanca para ocupar terreno. Lo global y el largo plazo tienen prioridad sobre lo local y el corto plazo. La evolución y el progreso dependen del aprendizaje mutuo.
Fuente: Francis Touazi, Cécile Gevrey.15
18 S.A. Boorman, Go et M ao, Pour une interprétation de la stratégie maoïste en termes de jeu de go, Le Seuil. 19 Francis Touazi, G5cile Gevrey, Management d ’entreprise et stratégie du Go, Nathan, p. 21.
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EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
l’or todo lo anterior, se observa una similitud con la estrategia de comu nicación. La construcción de una imagen de empresa se efectúa centrán dose en el campo de actividad de la misma (la base, principio 5). La comunicación no se enfoca en denigrar al competidor, sino en promover los valores positivos (principio 3); la alianza con otros socios puede refor zar una imagen global (principio 3), etcétera. A pesar de que el juego de go ha despertado un entusiasmo indudable (libros, seminarios) en la administración de empresas que excluye al ajedrez, ello no permite sacar una conclusión en cuanto a la superiori dad del uno sobre el otro.20 Cada juego presenta una visión estratégica diferente aunque, para ambos, la planificación de la acción constituye el elemento central de su sistema. Sin llegar a generalizar su interés, debi do sobre todo al carácter estrictamente binario del combate, permiten una visión metódica y rigurosa de la elección táctica en beneficio de un manejo estratégico.
( '.aso 2 Alcatel -
Síntesis de la entrevista con Caroline Mille, directora de comunicación ¿Cómo contar con una estrategia de comunicación en un sector de baja visi bilidad? incluso frente al mercado financiero, es imposible presentar una visión clara de las perspectivas económicas y comerciales. En consecuencia, a nivel de la estrategia, la empresa puede tener valores, un mensaje; sin embar go, difícilmente puede proponer un plan de acción preciso a mediano plazo. La empresa da la impresión de navegar en una comunicación de crisis per manente. Basta que el presidente, SergeTchuruk, emplee la expresión “fabless” (traducida como “empresa sin planta productora”) para que el periódico Le Monde publique esta información en primera plana y coloque a Alcatel bajo fuego mediático: la fracasada tentativa de fusión con Lucent, el principal competidor de Alcatel con el grupo Nortel, la utilización de la imagen publi citaria de Martin Luther King que desató una acalorada polémica en Estados Unidos, etc. El grupo parece ser muy susceptible a las presiones externas que magnifican los pobres resultados financieros. Esto no impide que el grupo tenga orientaciones claras en materia de comu nicación. La importancia de la intención de entrar en el mercado estadouniRespecto de este punto, véase Jacques Dextreit y Norbert Engel ,Jeu dechecs etsciences hutmines, Payoc, p. 17 1 .
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
dense ha dado lugar a la necesidad de adquirir una notoriedad, a la sazón casi inexistente, incluso antes de trabajar en la imagen. A nivel global, el mensaje se centra en la intención de presentar la imagen de una empresa que ofrece servicios de voz y de datos, pero también, y de manera creciente, de imagen. Este mensaje y las campañas son similares en todas las zonas geográficas, aparte de las campañas comerciales para teléfonos celulares. Sin embargo, Caroline Mille señala que “es cierto que, en épocas de crisis, a veces quita mos el dedo del renglón”. • En un contexto de intensa reestructuración (115 mil empleados a finales de 2001, 60 mil a finales de 2003) que también afecta al personal de comunicación (200 encargados de comunicación en 2000, actualmente un centenar, veinte de ellos de la dirección de comunicación), el público interno es un blanco prioritario, pues es necesario explicar constantemen te las mutaciones. Caroline Mille cita como ejemplo el anuncio que hizo una agencia calificadora financiera de bajar la calificación (downgrading) de Alcatel; este tipo de acontecimientos se debe explicar de manera muy clara a los empleados para no dar lugar a presiones internas. A este respec to, la intranet constituye una herramienta indispensable, dado que el pri mer impulso de muchos empleados ante acontecimientos externos es buscar explicaciones en la homepage de intranet. • El segundo blanco por impactar son los medios de comunicación econó micos y financieros. Las agencias recurren más fácilmente a la dirección de comunicación que a la dirección de finanzas. Es necesario ser escrupu loso en la gestión de la comunicación y confiable respecto al fondo. A nivel mundial, el público en general no es un blanco de comunicación, aunque en Francia lo es por razones históricas (por el origen de la empresa y, por otra parte, debido a la dispersión de los accionistas) para 480 mil porta dores individuales. Las campañas altruistas se han suprimido casi totalmente, pero se cuida de no poner en riesgo las acciones emprendidas con anterioridad. Aunque no tenga un fuerte compromiso con el desarrollo sostenible, Alcatel reconoce que la demanda contribuye a impulsarlos hacia arriba. Lo más importante, en opinión de Caroline Mille, es la noción de compartir el conocimiento, que traduce la necesidad de prolongar y compartir la memoria en un perio do de grandes recortes de personal. El consejo más valioso se apoya en el concepto de interfase entre lo externo y la administración de la empresa: “El comunicador nunca debe perder con48
EL PLAN EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
tacto con las tendencias, con eso que construye la opinión”. Desde este pun ió de vista, ia discusión en tom o al plan de comunicación es una oportuni
dad para “volver a la realidad” en los debates dentro de la empresa.
I I plan de comunicación no debe diseñarse de la nada. Tiene que elaboi ii r con base en el conocimiento de modelos estratégicos que podrían pauver sin relación directa, pero cuya estructuración opera con un mélotlo similar. En paralelo con la elaboración del plan estratégico de la i inprcsa, empiezan a perfilarse las bases iniciales del plan de comunicai i' 'My a hacerse evidente una lógica. El conocimiento del entorno y de la •1 1 1 |>rc\sa determina las orientaciones estratégicas. Estas requieren objetivi in y estrategias de comunicación que se traducen en elecciones tácticas, •i dc( ir, en un programa de acción.
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C a p it u l o
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Cuestiones previas al plan de comunicación
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l plan no es la panacea para los problemas de comunicación a los que una empresa tiene que hacer frente. Si no está bien diseñado, puede dar lugar a una desviación instrumental de la comunicai ion organizado nal. Diseñar un plan cuyo único objetivo fuera defender un pseudoprofesionalismo resultaría ineficaz. El plan es un medio que permite incrementar el valor interno de una actividad, incluso de una profesión. A diferencia de otros recursos profesionales de la empresa, es un método que permite integrar la comunicación a la estrategia de la i mpresa. Esta idea se encuentra presente en la teoría del plan de comunii lición. “Establecer objetivos, formular estrategias y planificar son aspec tos esenciales de la comunicación para poder considerarlos en un nivel univalente al de los demás componentes organizacionales.”1 Sin embar|',o, su meta principal es otra, ya que el plan tiene que ser ante todo un instrumento operativo que proporcione la programación y la agenda de Lis acciones futuras. Antes de cualquier tentativa de redacción, debe queilnr muy claro el objetivo del plan. Por otra parte, esta es una de las cuesiiones previas a la existencia de un plan. 1 l'raser P. Seitel, The Practice o f Public Relations, Prentice Hall. 51
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Antes de la existencia del plan ¿Es necesario el plan? ¿Recibirá apoyo? ¿A quién está dirigido? Estas son las tres preguntas rectoras en la elaboración de un plan de comunicación.
¿Es necesario el plan? Rigor y planificación no son sinónimos, y un plan no es necesario auto máticamente. Una empresa podría tener actividades de comunicación profesional sin haber elaborado un plan. Cabe considerar tres parámetros: ¿Qué utilidad se espera del plan? La respuesta depende de la impor tancia que la empresa conceda a la comunicación para su desarrollo. Al gunas empresas deciden centrar su comunicación en la personalidad de sus directivos (Afflelou), otras prefieren la discreción institucional y fa vorecen la mercadotecnia de su producto (Michelin). Una empresa no requiere automáticamente una comunicación proporcional a su tamaño e impacto. Asimismo, en algunos sectores, en particular los de bienes intermedios, puede bastar una comunicación business to business perfec tamente delimitada. En otros, quizá resulte deseable privilegiar la discre ción a fin de evitar el riesgo potencial de sufrir un posible efecto bumerán: industria bélica, tabaco, etc. Por último, algunas empresas están práctica mente sometidas a una prohibición de comunicación externa. Tal es el caso de algunas compañías que fabrican o construyen productos para otras, como el grupo Heuliez, o empresas del sector de los perfumes. H euliez Heuliez es una constructora de automóviles que cuenta con 1600 emplea dos y tiene un volumen de negocios de 260 millones de euros. Su casa matriz está situada en Cerizay, en el Departamento de Deux-Sèvres. Heuliez ha sido por mucho tiempo proveedor exclusivo del grupo PSA, para el que fabrica los Citroën Xantia y XM , así como los automóviles eléctricos Saxo y Peugeot 106. De no ser por una comunicación muy específica (B to B y de proximidad), el grupo Heuliez no podía tener una comunica52
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
•mu amplia, pues interferiría con la del grupo PSA. En realidad, resultaIni muy delicado para esta empresa aceptar que un proveedor hiciera alardi' de producir íntegramente una de sus líneas de automóviles. 1'sta exclusividad del grupo PSA era una oportunidad pero también un peligro, y el rompimiento de la asociación en 2002 fue un duro golI» I leuliez, con una reputación muy limitada, tuvo que buscar nuevos mm ados: “Nos afecta la falta de imagen, pues son pocas las personas que nilicn que tenemos la capacidad de concebir un vehículo de la A a la Z y •|lir nuestra planta de producción es ultramoderna.”2 Actualmente, el grupo trabaja para varios constructores en la fabrica•mu de subensamblajes de carrocerías. Se ha especializado en la fabricación i|i cupés convertibles y produce el Peugeot 206 cupé-cabriolé y, desde '1103, el nuevo roadster con techo corredizo de Opel. Un acuerdo estaMivido en junio de 2003 con Dassault contempla el desarrollo de un nuevo vehículo eléctrico. I I \crtor de los perfum es '■i sitúa en un contexto similar. ¿Quién sabe que, en la actualidad, en I I iih ia sólo muy pocas marcas (Chanel, Patou, etc.) fabrican ellas misin r. sus propios perfumes? En la mayoría de los casos, las marcas com|mni los perfumes a sociedades especializadas como IFF, Givaudan, Rour M<,)uest. Una comunicación excesiva de estas sociedades podría perjudi• n l is marcas que comercializan sus productos, pues reducirían el glaPWrwque rodea a un perfume. Barbara Le Portz, directora de la división ili perfumería fina de Quest International France (grupo Unilever), lo ' i plica de la siguiente manera: “Se supone que la marca que lanza un perfume es la que trabajó en su formulación. Nuestros clientes no desean *|in nos demos a conocer.”3 Estos ejemplos demuestran que no siempre es conveniente una comunli .u ión agresiva. También cabe hacer una distinción entre estrategia y 1 M ué Dcscham ps, responsable del centro de diseño Heuliez. Citado en L’Usine nouvelle, núm. i 'H, marzo de 1 9 9 9 , p. 6 4. I
i t ic-re le parfum, cherche/. I’industriel”, en La Nouvelle République du Centre-Ouest, 20 de
julio de 1995.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCAN1ZACIONAL
planificación. Una empresa con pocas ambiciones de comunicación po dría pasársela muy bien sin una planificación, pero no podría excluir una acción estratégica. La decisión de no comunicar es una elección de co municación que no se improvisa. Las consecuencias son muy importan tes y no pueden resultar de la casualidad o de la personalidad de un directivo. Es menester dedicarse a una reflexión previa sobre el lugar y el papel de la comunicación en la empresa. Si ésta considera que la comuni cación es de escaso valor estratégico, el plan puede dejarse de lado. Sin embargo, la decisión de elaborar un plan de comunicación puede ser una elección estratégica destinada a someter a revisión una tendencia a la discrecionalidad. Teniendo en cuenta que la decisión de realizar una planificación incluye la reflexión estratégica sobre los objetivos de comu nicación, se hace evidente que la revisión de algunas convicciones puede ser una de las metas que el plan pretende alcanzar. Asimismo, la ausencia de comunicación con el público en general no implica la reducción del dispositivo de comunicación. También puede ela borarse una comunicación dirigida a un grupo de destinatarios restringi do, tal como lo indican los métodos de comunicación Business to Business. También conviene tomar en cuenta que, además de la comunicación institucional, la empresa puede contemplar otros objetivos. El cabildeo y la comunicación promocional, financiera o interna son componentes de la comunicación global que pueden requerir una planificación de las acciones. La planificación de la comunicación se encuentra en franco retroceso. Por ejemplo, la encuesta de la Union des Annonceurs (UDA) sobre comunicación organizacional reveló que las empresas en las que la estra tegia de comunicación fue objeto de un plan detallado pasaron de 63 a 57% entre 1997 y 2000. Además, esta caída drástica fue paralela a la baja en la percepción de la existencia de una verdadera estrategia de comuni cación.4 Observación interesante: la UDA señala que la planificación sistemá tica se relaciona esencialmente con la antigüedad de la función de comu nicación en la empresa. 4
Baromètre UDA sur la communication d'entreprise, Union des Annonceurs (U D A ), febrero de 2 0 0 1 , pp. 16 y 17.
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CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
• “Sí”: 63% para una antigüedad de 11 años o más. • "No”: 18% para una antigüedad menor de 2 años. I .i planificación no es un proceso intrincado, costoso ni le exige mucho i ampo a la empresa. Cuando se diseña de una manera ágil y flexible que pri mita el debate sobre los factores en juego de la comunicación, la pla nificación ofrece numerosas ventajas. Proporciona el sentido, el marco general dentro del cual se inscriben las operaciones de relaciones públicas ■i las campañas de imagen. Permite evitar, al menos en parte, que la comunicación se conciba i orno una sucesión de operaciones puntuales. ¿Por qué planificar la comunicación? 11 ay diez razones que sustentan esta decisión: Proporciona el marco general para las acciones. Incrementa el valor de la comunicación dentro de la administración. Aclara el papel de la comunicación en la actividad de la empresa. Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas. Com bate la idea de la comunicación concebida com o una herramienta. Permite el monitoreo, el control y la evaluación. Permite la anticipación y el enfoque proactivo. Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas. I'.vita las revisiones puntuales. 1.egitima las asignaciones presupuéstales en caso de cambio de rumbo.
Anne (¡regory considera que el interés básico reside en la proactividad Hile una visión de largo plazo hace posible: “No cabe duda que el trabaI" do comunicación debe responder a exigencias mediáticas o reaccio na con rapidez a las crisis; sin embargo, también se trata de decidir lo ijin se quiere hacer, qué acciones se desea tomar y qué mensajes se 55
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
deben destacar. Planificar un programa claro y coherente ayudará a lo grar todo esto.”5 Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la práctica, éstas se traducirán en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campañas altruistas, los discursos del presi dente y varias acciones más se organizarán con referencia constante al mismo mensaje de la empresa. “Desde un punto de vista lógico, no se puede diseñar la comunicación, sea sobre la empresa o al interior de la misma, sin que se relacione con los fines esenciales de la empresa que son (o deberían ser) sus orientaciones estratégicas. En efecto, huelga decir que una política de comunicación tiene que ser coherente... tanto en relación con un contexto y sus objetivos como globalmente. “Entonces, lo importante 110 es necesariamente haber formalizado un plan de co municación, sino haber construido una política de comunicación que incluya prin cipios y orientaciones generales y que, llegado el momento, pueda derivar en planes específicos en torno a determinadas facetas de la comunicación (comunicación sobre un proyecto industrial de la empresa, información sobre eventos personales en el periódico interno de la empresa, instauración de grupos para resolver problemas, etc.).”6
¿Quién es el autor de la idea original? El plan de comunicación se puede estructurar de manera diferente según a quién se le haya ocurrido la idea. Saber desde un principio si el plan contará con apoyo y si responderá a una solicitud formal del más alto nivel de la empresa facilitará su elaboración y, sobre todo, su aceptación. Por el contrario, si el responsable de la comunicación fue quien sugirió el proyecto en un contexto de separación de actividades, es preferible no empezar a dar pasos demasiado ambiciosos, pues se corre el riesgo de un rápido rechazo del plan. El plan de comunicación no es el plan de acción de la dirección ni del departamento de comunicación, sino de la empre5
Anne Gregory, Planning & managing a public relations campaign, IPR-Kogan Page, p. 5 0.
s
Anne Bartoli, Communication et organisation. Pour une politique générale cohérente, Éditions d’Organisation, p. 131.
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CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACION
\.i. Esto significa que tendrá un impacto sobre los componentes de la misma en su conjunto. Todos estarán obligados a referirse al plan, sea en operaciones de relaciones públicas, de impresión de documentos, de ideni idad visual o de conferencias públicas. Por tanto, lo primero que hay que hacer es construir una estrategia de .diados en el seno de la empresa para lograr que la idea del plan sea acep tada. Se trata de conseguir que otros actores de primer nivel, con sólida i ivdibilidad jerárquica o funcional dentro de la empresa, justifiquen la idea del plan de comunicación. Cuando el plan no responde a una solicit iid expresa del más alto nivel de la empresa, conviene insistir en el proi eso participativo para su elaboración. 1.1 proyecto se puede originar en dos estructuras: la presidencia, con base en el plan estratégico de la empresa o como consecuencia de un evento específico (reunión con un consultor, fenómeno de crisis, lectura de artículos de prensa o de resultados de estudios, etc.); la dirección de comunicación. I n ambas hipótesis, sólo puede ser el director de comunicación quien itpoi te el proyecto. Para que tenga éxito en esta misión, conviene propori timarle los medios necesarios: una carta de misión que se hará llegar a todos los ejecutivos de alto nivel. Esta carta, indispensable tratándose del primer plan de co municación, destacará el objetivo que se espera alcanzar, el plazo para la entrega del plan, su carácter estratégico para la empresa en su conjunto y, en particular, la necesidad de que todos los departa mentos colaboren en su realización; un presupuesto conveniente para llevar a cabo los estudios previos y, en su caso, para contratar a una agencia de consultoría. Ni i existe ninguna regla para definir el tiempo que requiere la elaborai Inii del plan ni para determinar el presupuesto. Una empresa multina
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAl.
cional con múltiples campos de acción, ubicaciones y filiales que nunca ha tenido un verdadero proyecto de planificación y desea una amplia participación interna, podrá contemplar de seis meses a un año de tra bajo y un presupuesto, sin incluir mano de obra, entre 900 mil y un millón y medio de euros. Una empresa acostumbrada a planificar y que disponga de un buen número de datos puede esperar seis meses de traba jo y un presupuesto de 150 mil a 750 mil euros. Para muchas empresas, quizá sea suficiente una cantidad inferior a los 150 mil euros para tres o cuatro meses de trabajo, teniendo en cuenta que en esta fase, salvo por los estudios externos que se realizan al mismo tiempo, sólo se trata de consultoría y redacción. Se recomienda acortar el tiempo dedicado a la elaboración del plan para concentrarse en su realización. La duración no es sinónimo de cali dad y puede dar lugar a varios fenómenos negativos, como estancamien to, pérdida de control cuando se ha recurrido a una agencia de consultores, falta de motivación de los colaboradores internos, la revisión del plan en caso de que se presenten eventos internos inesperados (cambio de direc ción) o externos (fusiones, adquisiciones, etc.). Por otra parte, el énfasis que se haga en la planificación reducirá el campo de acción cotidiano. Todos pensarán que es preferible no iniciar operaciones importantes antes de que se haya establecido la estrategia. En este caso, el riesgo es que todas las acciones se paralicen mientras se espera la difusión del plan. Establecer un plan no debe implicar reducir las actividades, y elaborar el plan con rapidez permite limitar este riesgo.
La redacción del plan de comunicación: cinco errores que deberán evitarse 1. Contratar a un redactor externo para un trabajo global. 2. Centrarse en buscar el consenso mediante la integración del conjunto de las expectativas expresadas por los diversos gerentes de la empresa. Esta actitud facilita la aceptador; del plan pero diluye su interés. 3. La aplicación estricta del plan estratégico de la empresa. Mientras que el plan de comunicación se integra necesariamente en el plan estratégi co de la empresa, también tiene sus parámetros específicos. 58
CUES TIONES PREVIAS AI. PLAN DE COMUNICACIÓN
4. La urgencia. La elaboración de un plan de comunicación requiere en tre tres y seis meses en promedio. Cualquier exigencia por parte de altos directivos del tipo “Necesitamos que nos prepare un plan de co municación para el mes próximo” en el mejor de los casos debe rechazarse y en el peor, considerarse con mucho cuidado. 5- El aislamiento en la redacción. La redacción del plan tiene que llevarse a cabo con un espíritu de consulta y de apertura. Es posible que surjan ideas nuevas y que éstas faciliten la aceptación final.
¿Cómo difundir el plan? Ks inevitable que la comunicación requiera la participación de un gran número de áreas técnicas. En efecto, después de haber cumplido con la tarea, se plantea la cuestión de su utilización y su difusión. Al iniciar el proceso de planificación, es esencial determinar los destinatarios poten ciales del documento. ¿A quién está dirigido? ¿Qué se espera de quien lo utilice? El contenido del plan podrá variar en función del destinatario. De esta manera, si el blanco es la administración, se insistirá en la contribución de la comunicación a los resultados de la empresa, mientras que una difu sión centrada en los comunicadores podrá ser mucho más operativa y se referirá a las escuelas y técnicas de la comunicación. La elección de la difusión se establece entre dos extremos. Si es dema siado limitada, se corre el riesgo de que el plan difícilmente sea apropia do en el plano interno. Poco conocido, mal difundido, no tendrá una buena acogida y, por tanto, su aplicación resultará ineficiente en las di versas filiales o categorías de actividades del grupo. También se expone al rechazo, con mayor razón en caso de que se consulte a numerosos em pleados al inicio de la elaboración del plan sin que éstos reciban a cambio beneficio alguno. En el otro extremo, prever una difusión excesivamente ■miplia compromete la esencia del plan, ya que lo priva de todo concepto esi ratégico manifiesto. En este caso, el plan parece ser una lista de inteni iones redactadas en un estilo sin sustancia muy similar al discurso polilito. El deseo de evitar fugas al exterior excluye del plan toda estrategia i onfidencial así como cualquier información importante demasiado es pecífica. La intención de movilizar a los empleados entraña el riesgo de 59
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
debilitar cualquier rigor metodológico en exceso ambicioso. Aunque el plan tenga que darse a conocer, no debe hacerse de manera automática en toda su extensión. Esto significa que se puede preparar una versión resumida destinada a un amplio grupo del personal. En la práctica, el plan sólo debe darse a conocer en toda su extensión en tres niveles internos: - la administración en su nivel superior; - los directores de filiales y responsables de área; - las personas encargadas de la comunicación dentro de la empresa. Al mismo tiempo, habría que presentar una síntesis del plan a los geren tes. En efecto, ellos son los vectores de la comunicación y representan la imagen de la empresa. Además, deberán concebir y llevar a cabo sus ac ciones en constante referencia a la estrategia de comunicación de la em presa. Por tanto, tienen que estar perfectamente informados. Para recalcar la importancia del plan, es conveniente organizar un evento con motivo de su divulgación. Puede tratarse de una convención espe cial, de una transmisión por video o de cualquier otro medio que no implique tan sólo la difusión del plan por escrito. Limitarse a enviar una nota de acompañamiento, a insertar un artículo en el periódico interno o a difundir una información en la intranet son alternativas riesgosas debi do al gran número de informaciones que difunden estos canales de co municación. Estos canales pueden utilizarse para acompañar un evento, como una herramienta de comunicación que permite a los destinatarios retransmitir la información y de este modo suscitar un debate. Utilizados solos, corren el riesgo de reducir la eficacia del plan. Un plan de comuni cación que no logre convertirse en una referencia conocida en toda la empresa podría despertar ciertas sospechas en cuanto a su calidad e interés. En lo que se refiere a la forma, o sea la presentación del plan, ofrece un interés limitado. Sin embargo, una introducción del presidente respalda rá el interés estratégico y la necesidad de adoptarlo. Un documento ex tenso requerirá un resumen. El documento debe de ser sobrio, riguroso y legible. Deberá evitarse un lenguaje demasiado técnico o un enfoque excesivamente teórico. Ante todo, tiene que ser claro y convencer de su 60
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
c arácter operacional. Un plan que logre contestar con precisión a las cinco
o incluso a las ocho W a las que se hizo referencia previamente contará con una sólida ventaja.
Caso 3 - Renault Síntesis de la entrevista con P atrick Bessy, director de com unicación De entrada, Patrick Bessy insiste en la importancia de la planificación den tro del grupo Renault: “Renault es una empresa planificada. Es en el plan global donde se inserta la comunicación, actualmente para el periodo 2004 a 2006. El plan es trienal y adaptable desde 1985, por lo que se revisa anual mente con el propósito de agregarle un año más.” A partir de la estrategia del grupo, el director ejecutivo Louis Schweitzer envía cada año al director de comunicación, así como a cada dirección de la empresa, la carta con el planteamiento del plan. Esta incluye una parte gene ral, común para todas las direcciones, y una parte específica, que sólo conoce el director interesado. Esta caita, que no pasa de dos páginas, es el punto de partida para un trabajo propio en el campo de la comunicación que Renault no tiene intención de delegar a una agencia consultora. lil enfoque presupuestal del plan es importante, y Patrick Bessy presentará su plan de comunicación en el comité de dirección acompañado del supervisor de gestión. Patrick Bessy desea que su actividad sea más selectiva y que el plan de comu nicación que dirige se concentre en un mínimo de objetivos esenciales (las palancas de la imagen), y está dispuesto a reducir las acciones en muchas otras metas. Después, los lincamientos del plan se difunden en un circuito de dos niveles: • Cada uno de los responsables de comunicación de las grandes divisiones (ingeniería, comercial, compras, mecánica, manufactura) y de las grandes zonas geográficas (Mercosur, Japón, etc.) recibe una carta de misión, el plan de comunicación trienal y el anual. • l odos los encargados de comunicación del grupo (definidos como aque llas personas que desempeñan más de 50% de su actividad en la comuni cación), o sea unas 500 personas, reciben el plan trienal y el anual. I'.n lo esencial, la dirección de comunicación desea fortalecer el campo de la comunicación internacional. Sus destinatarios son el plano interno (a saber, el público de la empresa en general y las redes de comunicación), la prensa
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
manejada en dos rubros (de producto y económico) y las relaciones públicas, orientadas principalmente a los jóvenes (seguridad en carreteras), a las VIP (colocación de productos) y a las acciones de los socios. Mientras que su predecesor Alain Dubois-Dumais, al que relevó en noviem bre de 2002, aconsejaba a los comunicadores hacer trabajo de campo, en medio de las actividades, antes de abocarse a cualquier reflexión sobre las estrategias de comunicación, Patrick Bessy recomienda un pragmatismo en el que destaca la desconfianza hacia los enfoques excesivamente conceptua les. Opina que un plan es, antes que nada, las estructuras, los medios y los procedimientos: “Cuatro o cinco puntos y su plan de acción establecido con base en dos ejes”. Se opone a los planes que se centran en la elección de los mensajes y olvida los medios y la organización.
La presentación del plan Aunque la presentación formal es de interés limitado, cabe tener en cuenta algunos parámetros. ¿El plan debe ser corto o detallado, fijo o flexible, literario o esquemático?
¿Corto o detallado? Para contestar esta pregunta es necesario diferenciar tres documentos que suelen confundirse: la declaración de misión, el plan de comunicación y el plan de acción.
La declaración de misión Este documento de naturaleza política expone la filosofía de la empresa en un campo determinado. Está destinado a difundirse entre la mayor parte de quienes trabajan en la empresa. No contiene datos estratégicos y, por tanto, se puede dar a conocer fuera de la empresa. Puesto que su objetivo es sensibilizar a los empleados con respecto a una inquietud empresarial, este documento suele concebirse como una alocución reite rativa y no contiene referencias precisas. 62
J
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
Estos documentos se refieren más bien a temas no técnicos, como el medio ambiente (Sandoz), la ética (Suez-Lyonnaise des Eaux) o princi pios generales (Hewlett Packard, Lafarge, IBM ). La declaración de misión suele ser un documento corto (dos o tres páginas) para que toda la empresa pueda conocerla.
>- El plan de comunicación II plan de comunicación es el documento más ambicioso y estratégi co. Suele componerse de tres partes: el estudio de la situación, el objelivo estratégico y las modalidades de la acción correspondientes a este objetivo. Se trata de un documento operacional cuyo propósito no es movilizar ni sensibilizar, sino establecer un marco de referencia para el conjunto de las acciones de comunicación. Revela una estrategia y busca ser exhausti vo, incluye referencias precisas para acciones concretas, es de carácter confidencial y, por tanto, no se difundirá fuera de la empresa. I .a extensión del plan es variable y en algunas empresas grandes puede abarcar 50 páginas, aunque la tendencia actual es elaborar documentos mucho más sucintos. Sin embargo, no debe constar de menos de diez I i ñas, a no ser que se reduzca a una declaración de misión o a un simple plan de acción.
► I'.l plan de acción Aunque suele confundirse con el plan de comunicación, el plan de aci ion constituye únicamente el plan de ejecución del mismo. Incluye las melones que deberán llevarse a cabo en un periodo determinado o en manto a un tema preciso. Las dos formas principales del plan de acción ■aiii el plan anual, que suele redactarse en otoño cuando se hace la asignai mui de las decisiones presupuéstales, y el plan temático, que atañe a un i ampo determinado de la empresa (relaciones de prensa, patrocinios), o un luso un evento específico (presencia en una exposición comercial, una II I augu ración, etcétera).
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
Este último caso es parecido a un check-list (listado maestro) y en últi ma instancia, a la retroplaneación. El plan de acción persigue dos objetivos: busca ser operacional al esbo zar las acciones que se llevarán a cabo y la implementación de un proce dimiento de monitoreo. También persigue un objetivo más estratégico que consiste en indicar con anterioridad las acciones por realizar. A este respecto, constituye una herramienta de comunicación cuya finalidad es la información interna. Un plan de acción para una operación particular (de relaciones públicas, por ejemplo), puede requerir sólo dos páginas. Un plan anual será más detallado y constará de unas diez páginas.
¿Fijo oflexible? Determinar si un plan debe ser rígido o flexible sólo puede llevar a una solución de término medio. En el caso de la comunicación sucede lo mismo que en la administración global, y numerosos autores intentan evitar el dilema sin proponer soluciones definitivas: “Sean flexibles, pero sin cambiar su curso de acción.”'' El objetivo de la planificación es dotar a la organización de un marco coherente cuya característica principal debe ser la estabilidad. Un plan flexible en exceso corre el riesgo de resultar ineficaz, sea porque los obje tivos declarados son demasiado vagos y dan lugar a confusiones o porque se revisarán continuamente con el pretexto de su flexibilidad. Dejando de lado los acontecimientos importantes que pueden afectar la propia existencia de la empresa o una de sus actividades, la credibilidad del plan se deriva básicamente de la referencia constante que representa. El objetivo intrínseco del plan es brindar estabilidad en las actividades de suyo inestables de la empresa. La calidad del trabajo realizado en la planeación es el punto central de esta tesis. En efecto, es el proceso de elaboración del plan en su conjunto el que determina la continuidad de la dupla estrategia/táctica. Una ejecución de calidad basada en un estu dio prospectivo de posicionamiento puede tener como objetivo una fuerte estabilidad, mientras que un trabajo más rápido sólo podrá justificarse con base en la flexibilidad del plan. 7
A. Wildavsky, citado por H . Mintzberg, Rise an d F all o f Strategic Planning, Pcarson.
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CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
Plan de acción para una jomada a puertas abiertas Acjuí se trata de enlistar el conjunto de las acciones por realizar para el ('•xito de la operación. Por tanto, deberán prepararse de antemano: las invitaciones: personales para los personajes más destacados, simples tarjetas de invitación para el público en general; la información interna; las relaciones con la prensa; la organización en sí de la visita: recepción y estacionamiento, señala mientos externos e internos, visita guiada, decoración, stand, quiosco de bebidas. I‘oilrá elaborarse entonces una tabla para monitorear cada uno de los puntos ■ulteriores. Acciones por
Detalle de los elementos
A cargo de
Plazo
Gafete y plan de la visita
Persona X
d- 15
Persona Y
d-3 meses
realizar Recepción de los visitantes
Acomodo frente a los paneles de exposición Realización de un video explicativo Información interna
Elección de los guías internos Preparación de la exposición explicativa
d- 30
I iIidaci no es sinónimo de rigidez, y son justamente las propias bases lli li >s planes de acción anuales las que permitirán someter a revisión algu6 5
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EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
nos proyectos. El plan de comunicación podrá revisarse en función de las acciones de la competencia a fin de adaptar la imagen de la empresa a la evolución del mercado y a las nuevas condiciones de comunicación. Por otra parte, no existe una duración óptima del plan de comunica ción. Se recomienda que su duración sea similar a la del plan estratégico global de la empresa del cual es una parte importante. Suele recomendarse una duración de tres años. Más allá de este plazo, el plan corre el riesgo de apartarse de su propósito debido a la aceleración de los fenómenos económicos y financieros, así como por la aparición de nuevas tecnologías de información. En 1997, fueron pocas las empresas que pensaron en la Internet como un apoyo importante para la comuni cación, mientras que hoy las 100 primeras empresas a nivel mundial se han posicionado ya con un servidor considerado como uno de sus ejes de desarrollo. Aun así, algunas organizaciones elaboran planes de largo pla zo. Rhône-Poulenc Agriculture Ltd estableció un plan de comunicación de diez años para un establecimiento piloto en Gran Bretaña. La SN CF (Société Nationale des Chemins de fer Française) está considerando una vision de comunicación para los 10 o 15 años próximos. Cuando abarca menos de tres años, el plan carece de visión a futuro y suele reducirse a la suma de dos planes anuales. Sin embargo, empresas tan importantes como France Télécom o Air France comparten este enfoque y elaboran un plan anual: “Cada año, un plan de comunica ción determina las grandes prioridades del año siguiente. Se hace una estimación del costo de este plan, lo que servirá de base para la asigna ción del presupuesto necesario.”8 C. Regouby9 señala: “Sólo una dura ción bastante significativa permite ratificar la validez y la coherencia de la estrategia, así como sacar el mayor provecho del conjunto de los medios comprometidos.” Sin embargo, recomienda una duración mínima de dos años, que en nuestra opinión resulta insuficiente. Un efecto desastroso de los planes muy cortos en el campo de la comunicación es la multiplicación de campañas sin relación alguna con
8
François E ld in (ex d irecto r de co m u n icació n de Air F ran ce), Le M anagem ent de la
9
communication, L’H arm attan, p. 2^7. Christian Regouby, La Communication globale, Éditions d’Organisation, p. 138. 66
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
I r, anteriores. Cuando un nuevo director de comunicación desea desli a rs e de las estrategias previas, el riesgo reside en la rapidez con que se iK'eden los nuevos objetivos de comunicación. Así, el público podrá vu un desfile de muchos mensajes en apariencia independientes entre **í I n menos de diez años, la SN CF ha adoptado conceptos tales como: • "SNCF, es posible.” •
I I progreso sólo es válido cuando todos lo comparten.”
• "Nos encargamos de que usted prefiera el tren.” I Vsdc 1989, Electricite de France (ED F) ha conocido: • " I ,os hombres al servicio de los hombres.” I ,a corriente de la vida.” • "Se da la palabra a la sonrisa” • " I .es debemos más que la luz.” •
I )emos al mundo la energía para ser mejor.”
\ linal de cuentas, el público sólo percibe una imagen confusa debido a Id multiplicación de mensajes diferentes.
; I ¡(erario o esquemático? i tundo se encarga su redacción a una agencia externa, con frecuencia el |ilm se reduce a una sucesión de elementos visuales análogos a las tli (positivas que resultan de la síntesis de los grupos de trabajo. De esta ni mi 1 ,1 , el plan se presenta como una serie de tablas, cuadros, gráficas y tli 11 •.i.unas, y las contadas expresiones que contiene están relacionadas im rr sí por una multitud de flechas de todo tipo. I si ,i presentación, que tiene el mérito de reflejar con fidelidad los conn (nos iniciales del plan, de ninguna manera es aconsejable en lo que a la •lili nl.ul del documento se refiere. En efecto, lleva en sí el riesgo de que el 67
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
plan resulte incomprensible para las personas que no pertenecen al círcu lo de quienes colaboraron en su realización. El plan debe redactarse en forma literaria, lo que no impide el empleo de gráficas y otras presenta ciones complejas. Sin embargo, éstas deben apoyar al texto y no al con trario. Con excesiva frecuencia, al pretender ser científicos — para justificar la remuneración de un consultor— , las gráficas se hacen cada vez más complicadas. Es más conveniente redactar el documento de manera fluida. Tiene que sustentarse a sí mismo, es decir, que un lector no especia lizado lo pueda comprender de inmediato. El riesgo que corre un plan oscuro es ser rechazado, aunque su contenido sea de buena calidad. Por otra parte, las tablas se pueden utilizar como anexos o complementos del plan, básicamente con miras a presentarlo en reuniones aclaratorias.
Caso 4 - SN C F Síntesis de la entrevista con fíern ard Em sellem , director de com unicación de SN C F desde el otoño de 2002. Fue director de TBWA y es autor d e Le Capital corporate.10 La SNCF tiene un plan de comunicación. Es un documento de unas quince páginas que se redacta anualmente. Se prepara en octubre, en gran parte en relación con la elaboración del presupuesto. Los comunicadores en su con junto, y principalmente los de la red de los 280 destinatarios en los estable cimientos locales, parecen conocer muy bien este documento que establece el sentido y los eventos importantes del año. El objetivo que se fija Bernard Emsellem es situarse con la mayor anticipa ción posible y, en particular, tratar de que el plan de comunicación esté listo desde el mes de abril anterior. Este plan tendría que llevarse a cabo a lo largo de tres años en una gestión anual adaptable y, de ser posible, con base en una visión de largo plazo de cinco a diez años. Ante todo, el plan es la oportunidad de trabajar en las palabras clave y, para SNCE se trata de posicionarse como actor de la modernidad alrededor del TGV (tren bala), los vagones de lujo Corail, del transporte multimodal, etc. El desafío consiste, en primer lugar, en lo que Bernard Emsellem denomina el trabajo acerca de la postura por adoptar. Opina que una de las grandes prioridades es modificar la manera de ser para contrarrestar la percepción de in í.dirions Textuel.
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CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
lentitud y así cambiar la imagen de falta de control. La SNCF tiene que demostrar que tiene control de su destino. Un pequeño grupo de tres personas elabora el plan en la dirección de comunii ación. Establece el marco general en el cual las 23 delegaciones regionales Inscriben sus planes locales. Este plan se presenta en el comité de direc' mu, donde Bernard Emsellem espera que el proceso para validarlo sea mi.is formal. I ii cuanto al contenido, la atención se centra en los desafíos estratégicos de la i ornunicación, como estar abiertos a la competencia (la del servicio de carga llene efecto desde el 15 de marzo de 2003). La reflexión sobre la imagen se tl.i en un segundo tiempo. Los puntos fuertes se asientan en el rubro “res ponsabilidad” de la empresa: su proximidad, la percepción de la voluntad de i '«loriarse, de innovar. Los puntos débiles gravitan en torno a la pesadez de nii.i empresa más próxima a una administración pública y que no toma sufii leniemente en cuenta a sus públicos externos. I ii percepción externa es sobresaliente, lo que significa que las respuestas (llrlen ser extremas, muy positivas o muy negativas, debido al sólido arraigo ilo I., SNCF. l o esencial es combatir la imagen burocrática y desarrollar una posición de i imiunicación fincada en la iniciativa y la modernidad. I o', destinatarios son, en primer lugar, el público en general (y la prensa para Clile público) y un público de personas que toman decisiones, funcionarios y •liiii >iiilades. Los vecinos no constituyen en sí mismos un blanco de común ii n ion desde que la gestión de la infraestructura se delegó a Établissement |li 'ie,iii f erré de France. I ti di lección comercial ha desarrollado marcas fuertes: TGV, Corail, Transilien, II ley es probable que se cree una marca para el servicio de carga. Se conser»oí i esta comunicación de marcas pero, ante el riesgo de dilución de la imagen ti» SN( E, sería conveniente reforzar la comunicación corporativa. Bernard IfNNcllcm señala que las marcas no tienen una repercusión automática sobre ► I i orporativo: se puede encomiar el TGV y tener una pésima opinión de SI l< I Sucede lo mismo en el plano interno: aunque los ejecutivos estén |n ili i Mínente integrados a la problemática de marca, los empleados temen un i dilución de SNCF. Si ulereen tres consejos: • Mantenerse firme: la elaboración de un plan es una tarea ingrata. El docu mento debe redactarse, ser consistente y establecer el sentido.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Prever una reserva: es importante prever una reserva presupuestal para librar las crisis y aprovechar plenamente las oportunidades. • Ser flexibles: “el buen plan de comunicación no es aquel que es bueno, sino aquel que hemos de volver bueno”. Estructurado y adaptable, el plan funciona como un acelerador potencial, un trampolín al servicio de una estrategia.
La elaboración del plan La elaboración del plan puede confiarse a un socio externo o controlarse de manera interna. En este último caso, cabrá plantearse previamente cuál ha de ser el nivel de participación.
Los dos niveles cíe elaboración ¿Debe el plan de comunicación ser un instrumento de participación orien tado a facilitar la aceptación, e incluso a valorar el papel de la comunica ción dentro de la empresa, o debe responder a una solicitud externa que sólo puedan comprender los especialistas en comunicación organizacional? Una participación amplia corre el riesgo de comprometer la calidad del plan por dos razones: buscar el consenso demerita el valor del documento; la comunicación se adapta a las preocupaciones cotidia nas y no a la estrategia de la empresa. El hecho de sumar expectativas en comunicación le impone una orienta ción hacia características de funcionamiento del tipo producción de herra mientas en detrimento de una visión estratégica de largo plazo. Lo mismo que la política, la comunicación es un campo en el que cada quien se considera capaz de dar una opinión definitiva. Para lograr que el plan no se dedique a resolver problemas internos, o se componga de acciones establecidas con base en un consenso de intuiciones, es preferi ble restringir su redacción a algunos especialistas. Esto no significa que haya que limitar las consultas internas. Son mu chos los planes que adolecen de una redacción hecha en una perspectiva centralista, ya que su elaboración se ha dejado por completo al cuidado 70
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIÓN
»Ir la dirección de comunicación. Como consecuencia, la comunicai ión internacional en su conjunto se resiente por la falta de diversidad iniili¡cultural, mientras que la comunicación local, la que se realiza en ■I terreno, suele integrarse como una simple repetidora de información t|r la estrategia nacional. I I plan debe ser elaborado por un responsable designado con toda i Lindad, quien debe rodearse de un pequeño equipo de especialistas. \itrios grupos de trabajo pueden analizar un aspecto particular y proilin ir síntesis temáticas. Además, puede llevarse a cabo una amplia conhiili.i al inicio del plan, o bien, cuando esté por terminarse. Lo importante i n presentar claramente esta fase como lo que es: una consulta que no implica que cada participante vaya a encontrar sus aportaciones entre los »|rs prioritarios de comunicación adoptados. En resumen, un proceso de C mii ¡pación generalizada puede facilitar la aceptación, pero implica el l lrs|’,o de limitar el alcance del plan y reducirlo a un catálogo de acciones tli Minadas a corregir errores de funcionamiento.
Iwsoría externa I ti’i relaciones entre las empresas y los asesores en comunicación rara vez mii •cncillas. Sin llegar a ser conflictivas, suelen desarrollarse bajo el sigle la desconfianza y del control, lo que explica el cambio constante de pijnipos y cancela toda posibilidad de ecuanimidad en el trabajo estratéf^li ii ile largo plazo. I lint de las maneras de evitar el equívoco es escoger con cuidado la •i|tt iit ¡.i de comunicación. ► < ómo escoger al consultor l*in Mn i|ue se trata de un trabajo de creación estratégica, se procederá a la ilit. ión del consultor después de poner a prueba varios candidatos y no •1 * 1 1 1 0 consecuencia de algún encuentro o recomendación. La empresa i|ue saber que el interlocutor inicial, el encargado de negocios o el |r^|•«»usable de desarrollo, cederá progresivamente su lugar a interlocutores niil'. operativos. La relación al inicio del contacto siempre es provisional. 7
T
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
El procedimiento para seleccionar una agencia es el siguiente: • En primer lugar, y punto esencial, el comunicador debe saber per fectamente lo que está buscando. Las agencias acostumbran declarar, y con razón: “Denos buenos briefs, y nosotros les haremos buenas reco mendaciones”. Es un hecho que la calidad del trabajo de la agencia dependerá en gran medida de que los objetivos de la empresa sean claros. Antes de comprometerse en una selección, el comunicador de berá definir su objetivo, el tipo de documento que espera, sus posibles modalidades de presentación oral en la empresa, su monitoreo, los plazos y el marco presupuestal. La empresa presentará su solicitud en un documento conocido como brief. Este documento, que deberá ser tan detallado como sea posible, presentará la problemática del plan de comunicación que se desea llevar a cabo. • La selección de la agencia podrá hacerse en dos etapas: - una preselección amplia de unas diez agencias. Basta enviarles una carta solicitando una presentación de sus actividades y sus refe rencias. También se trata de saber si aceptarán participar en la licitación, que constituye el paso siguiente; — la selección de una agencia con base en la preselección de cuatro o cinco de ellas. Esta selección se realiza con base en un trabajo por lo general remunerado. Cada agencia presenta sus recomendacio nes para la elaboración del plan de comunicación, procedimiento que suele respaldarse con una presentación oral. Entonces, cada agencia presenta sucesivamente sus propuestas ante un jurado in terno invitado por el responsable del proyecto en la empresa. Para facilitar la elección de la agencia, se distribuye a cada miembro del jurado un cuadro de evaluación. El modelo siguiente puede servir de ejemplo (tabla 2.1). El conjunto de los elementos puede adaptarse en función de lo solicita do. Aimery de Narbonne aconseja conocer el lugar que ocupa el proyec to en la cartera de actividades de la agencia: “El ejercicio consiste en conocer por lo menos la composición de los clientes de la agencia; de acuerdo con lo que ésta informe en el renglón ‘nuevos negocios’, el res 72
CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DF, COMUNICACIÓN
ponsable de comunicación sabrá si es un cliente prioritario, accesorio o ile escasa importancia para la agencia consultada.”11 El cuadro también i ¡ene que analizarse de acuerdo con el peso relativo de cada elemento en la decisión final. El único interés de este cuadro es ofrecer una base que permita facilitar l.i discusión en torno a un mínimo de elementos comunes.
Tabla 2.1. Cuadro de evaluación de la agencia
Nombre de la agencia
Evaluador:
Nombre de los expositores
Fecha: Calificación
Elemento evaluado -2
-1
+2
Observaciones +1
( 'alificación de la agencia • Conocimiento de la empresa (referencias anteriores) • Referencias externas • Transparencia en la designación del coordi nador de los trabajos y los cometidos del equipo Monto del presupuesto ( Edificación de la compren sión del tema • ( comprensión de la pro blemática • Interés marcado en el tema • Adecuación destinatarios/ mensaje • 1'.lección de medios • Valores metodológicos
1 Aimcry de Narbonne, Communication d'cntreprise - Conception etpratique, Eyrollcs, p. 138.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
^
¿Es conveniente contratar por fuera el plan de comunicación?
La respuesta se obtiene del análisis de casos específicos. Con base en el presupuesto, el tiempo asignado, el balance de los ejercicios anteriores, así como en la competencia del personal interno y su credibilidad, la empresa decidirá si le conviene recurrir a una instancia externa. Los parámetros para la elección pueden presentarse de la manera si guiente (tabla 2.2):
Tabla 2.2 i Parámetros »fíIS ííJJíJ», :
Dirección de comunicación
***;
; ¿***. * * ** «*■ ; ** * * \; i*«* ***-** * -« Agencia consultora
Capacidad para dedicar tiempo
Delicado, debido a la carga de actividades cotidianas
Sin problemas
Capacidad para tener una buena perspectiva, objetividad
Difícil, la empresa está inmersa en sus preocu paciones (falta de perspectiva)
Sí, gracias al conocimiento y monitoreo de otras empresas
Competencia en el tema
Difícil, salvo en las empresas grandes
Sí, especializada en la elabo ración de planes de comu nicación en numerosas agencias
Conocimiento de la empresa
Sí
Mínimo
Credibilidad
Regular
Elevada
Costo
Bajo
Elevado
Riesgo de pérdida Inexistente de confidencialidad
Bajo
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CUESTIONES PREVIAS AI. PLAN DE COMUNICACIÓN
I )os tercios de las grandes empresas recurren a una agencia para la ela boración de su plan de comunicación. Escoger un socio externo no signiIica que se esté delegando el trabajo en terceras personas. Esta creencia es la <|tie origina la mayor parte de las quejas: “trabajar con consultores en co municación demuestra que éstos no están bien enterados de los asuntos de su cliente, exceden su presupuesto, la evaluación de su propio trabajo es imperfecta y no logran entregarlo en el plazo establecido. Otra queja se tdiere a la utilización de equipos de jóvenes sin la debida experiencia. Es Irecuente que el responsable de la presentación sea un ejecutivo con bue na reputación mientras que quienes hace realmente el trabajo son con sultores jóvenes.”12 •S* Testimonio: Dominique Janko13 Responsable de comunicación de Cofinoga, después de haber dirigido una agencia de comunicación. “Cuando se abandona el trabajo de consultoría para integrarse a una empresa, esto suele ocurrir porque se ha intervenido con frecuencia y uno se siente un poco frustrado por no enterarse siempre del resultado de esta intervención en la empresa. Existen impedimentos, que son los costos; la intervención de un consultor sale cara. La empresa saca el mejor provecho del consultor y, cuando éste le ha costado bastante, decide que puede arreglárselas sin su ayuda. “En cuanto a la acción, el consultor es un profesional, domina su cam po. En cierto sentido, es un terapeuta; llega a la empresa con un aura de saber y goza de reconocimiento. Las personas con quienes trataba en Cofinoga antes de integrarme a la empresa me recibían con defe rencia, así que tenía que desempeñar un buen papel cuando estaba en la empresa.”
► ¿Cómo mejorar la relación empresa-consultor? I's frecuente que las dificultades que surgen entre empresas y agencias se deban a que la agencia se compromete de manera insuficiente. Es cierto 1' Sliirlcy Harrison, Public Relations, Thom son Business Press, p. 55. "
II ugucs Hotier, Les stratégies de communication des organisations, acras del coloquio Entreprise el comm unication, noviembre de- 1 9 8 8 , Bordeaux 3.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
que las agendas suelen concentrarse más en elevar el número de nuevos clientes que en el cumplimiento de las misiones que se les encomiendan. Sin embargo, cabe tomar en cuenta dos elementos. La crisis económica que golpeó con fuerza a las agencias de comunica ción a principios de la década de 1990 las ha obligado a concentrarse de nuevo en la parte medular de su negocio y a dedicar su esfuerzo principal a conservar sus clientes. Retenerlos resulta más importante que adquirir nuevos clientes. Recurrir a una asesoría externa debe responder a una necesidad bien definida y no al deseo de quitarse de encima un trabajo o de beneficiarse de un aval calificado para llevar a cabo cambios en la empresa. Después de haber definido perfectamente la necesidad, lo siguiente es traducirla de manera clara en lo que se encarga a la agencia elegida. Asimismo, se hará un pliego de condiciones para regular el contenido de la relación de trabajo entre ambas partes. La dirección de comunicación podrá tomar como modelo un trabajo realizado por la Afnor (Association Française de Normalisation) sobre las actividades de asesoramiento en administra ción de empresas. El propósito de esta guía (FD X 50-054, 16 páginas), publicada en septiembre de 1999, es apoyar a las empresas en su relación con agencias de consultoría. El pliego de condiciones es el complemento funcional del brief. Éste plantea una problemática mientras que, el pliego de condiciones expone las modalidades prácticas del trabajo. Su objetivo es definir las atribucio nes de cada quien y, principalmente, las del responsable de comunica ción que dirige y coordina el trabajo. Permite que el trabajo no sea una simple transcripción de planes ya utilizados en la agencia para otras em presas y que la conclusión del plan se elabore en forma de catálogo de acciones que puedan llevar a cabo otros departamentos de la agencia. De esta manera» el pliego de condiciones precisa: - el producto esperado; - el costo previsto desglosado, es decir, de acuerdo con el costo del personal que intervenga en el proyecto. Como ejemplo, los honora76
CUESTIONES PREVIAS AL PLW DE COMUNICACIÓN
ríos de un consultor varían entre 500 y 2000 euros diarios, de acuerdo con el sitio que ocupe en la jerarquía de la agencia: júnior, sénior, jefe de proyecto, socio; - las modalidades de la remuneración; - el plazo; la indicación del control del avance de los trabajos. Así, en el con trato se puede especificar una valoración periódica de la marcha del proyecto con el director de comunicación; la complementación oral del proyecto (presentación con motivo de reuniones internas); cláusulas jurídicas y de responsabilidades, tales como la confiden cialidad. Esto no sólo implica discreción respecto del contenido de las informaciones, sino también la posibilidad de pedirle a la agen cia que renuncie a citar públicamente (en la prensa especializada) el contrato obtenido; cláusulas sobre el arreglo de litigios.
I .1 exposición de los pasos previos a la elaboración de un plan de comunu nción consiste básicamente, para la empresa, en plantearse las modal iiliiiles de su realización. Esta dependerá de numerosos factores internos o >hu í nos, relacionados con aspectos como organización y cultura, identi*1 .1*1 y administración, que implicarán respuestas adaptadas a la empresa. I ii esta etapa, la actividad fundamental es recopilar todas estas preguntas i lin de garantizar la pertinencia del plan. Sin embargo, aún no se ha mencionado el requisito previo primordial. I >i I»ido a que es obvio, no se ha hecho referencia a él. No se puede elaborar mi verdadero plan de comunicación sin tener un conocimiento mínimo lie riendas de la información y la comunicación. Por tanto, es imperativo * mu.n con un conocimiento profundo de la comunicación organizacioii.iI ,isí como de algunas nociones básicas de psicosociología, semiología o 1 1 * tu ias de la economía. A falta de estos conocimientos, se recomienda tulslir a un seminario de capacitación.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Siete consejos antes de acordar un plan de comunicación con una agencia 1. El briefy el pliego de condiciones se han elaborado y presentan con claridad los objetivos y las modalidades de trabajo. 2. La agencia ha sido aceptada por los directivos del más alto nivel de la empresa y por los integrantes principales de la dirección de comunica ción. 3. La agencia se eligió de manera transparente después de una licitación. 4. Se conoce su estructura, sus equipos, sus capacidades creativas y eco nómicas. Se han visitado sus instalaciones. 5. Se ha establecido contacto con algunos de sus clientes para conocer su impresión respecto del trabajo realizado. 6. La agencia anterior no resultó satisfactoria o ha dejado de serlo. 7. Si el plan de comunicación es válido para todas las filiales internacio nales, la agencia debe tener cobertura mundial, e incluso una red en el extranjero.
C a p it u l o
3
Las diferentes formas del plan de comunicación
L
dí n .1
a planificación dentro de la empresa se caracteriza por una gran diversidad de enfoques. Los más importantes se mencionaron en el primer capítulo. Son enfoques muy diferentes que correspon ¿pocas distintas.
I ii lo que respecta al plan de comunicación, una sola norma parece l'irvíilecer. Retoma básicamente las cinco W de Harold Lasswell en foriii .i tic cuadros que intenta llenar. Así, la mayor parte de los planes de i mimnicación se establecen de acuerdo con el modelo siguiente: Fortalezas y
• , - «*»’• > "* Destinatarios Medios Evaluación **>• ' , »** * * * * *
Objetivo de
debilidades li tiernas
* *. % *
* * - >■
Externas
I t.ii ubla constituye la base del plan de comunicación en la que se insertan nuevos encabezados: objetivo de la empresa, presupuesto, modalidades de 79
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
conducción, etc. Desde las primeras campañas de comunicación organizacional de la década de 1970, este sistema no ha pasado por ninguna renovación teórica importante.1 Cada encabezado se ha ido mejoran do, principalmente como resultado de los adelantos en los dispositivos de monitoreo, en el conocimiento del estado de la opinión y en los procedi mientos de evaluación, pero el esquema sigue siendo básicamente el mismo. Dicho esquema ha demostrado su valor y no debe cuestionarse con el pretexto de que su antigüedad oculta su caducidad. Sólo es necesario insertarlo dentro de un enfoque más global a fin de reubicarlo en un marco teórico y organizacional. Según sea el concepto que se tenga de la comunicación organizacional y de su integración en la administración de la empresa, la forma de planificación, e incluso el simple llenado del esquema, resultará radicalmente diferente. Por tanto, antes de intentar cualquier otra operación es necesario situarse en un contexto global. Hoy en día predominan tres conceptos en la planificación de la comunicación: el enfoque divisional, el enfoque aplicativo y el enfoque por objetivos. Tales enfoques no son excluyentes y pueden coexistir en la misma em presa. Si un lector impaciente encontrara un tanto teóricos estos enfo ques, podrá pasar directamente al capítulo siguiente. Sin embargo, consideramos que es importante conocer las bases tácitas de un proceso antes de lanzarse a ponerlo en práctica. Cada enfoque influirá en la con cepción del plan y su elaboración. Esta es la razón por la cual el conoci miento de los tres modelos generales permite establecer con claridad el proceso de planificación y los métodos correspondientes. Esta observación no es original. La había planteado ya John Middleton2 en 1982: 1
La creación de la comunicación organizacional suele ubicarse en la década de 1 9 2 0 , con las primeras campañas de publicidad empresarial en Estados Unidos (Ford, ATT, etc.) y en Fran cia (ferrocarriles, Michelin, etc.). La primera obra sobre comunicación organizacional fue publicada por Edwards Bernays en 1 923. Sin embargo, se considera que la comunicación com o disciplina de pleno derecho dentro de la empresa nació con la desaceleración de la actividad económ ica de principios de los años 7 0 y de la necesidad de hacer una distinción más clara entre la imagen de la empresa y sus productos.
2 John M iddleton, Approche de la planification de la com munication. Les Presses de l’U nesco, p. 5 0 . Cabe aclarar que J. Middleton entendía la com unicación en su sentido más amplio (sistema de comunicación audiovisual, educación, etc.). De ninguna manera se refería a la comunicación organizacional.
80
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
lÍKÍMcn diferentes maneras de planificar. Esto no deberá sorprendernos, dada la gran i mnplejidad e incertidumbre que acompaña a la planificación de programas sociales, '■ni embargo, entre los planificadores de la comunicación existe la tendencia a supo ne! (|iie existe un solo enfoque posible, hste puede variar, pero suele constar de una 1 11 ir de etapas tales como: 1 1 análisis de los problemas,
l,i determinación de la política y las metas, lii (‘valuación de todas las soluciones posibles, la elección de la mejor solución, el establecimiento de los objetivos, 11 planificación de la aplicación, * ll evaluación, etcétera.
V ie nata sin duda de una buena manera de planificar. • Mu embargo, existen muchas soluciones distintas. La literatura dedicada a la teoría ili la planificación recopila más de veinte enfoques distintos. Difieren en mayor o im iti>i grado del modelo que acabamos de describir, pero estas diferencias son im-
I>•ii i.mces.
Enfoque divisional I I i iiloi|iie divisional o por sectores consiste en elaborar la planificación »li la comunicación sintetizando las ideas y las aportaciones de las difeIhiii divisiones de la empresa. Constituye un proceso en dos fases: la ii till/ai.ión de planes diferentes y la síntesis de los planes elaborados.
I ,i utilización de planes diferentes pllii* planes se pueden considerar en tres niveles: I l\ii actividades de com unicación. En este caso, cada área dentro de la •Iih 1 1 ión de comunicación elaborará su propio plan y considerará lii'i medios adecuados para los objetivos. Así, el departamento de ii Liciones con los medios de comunicación masiva preparará su plan, til i|’,tial que las áreas de cabildeo, publicidad, cobertura de eventos,
81
F.L PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
etc. Este enfoque por actividad podrá completarse con los dos pro cesos siguientes. • Por dirección. Cada dirección de la empresa elabora la planificación de su comunicación. Esta etapa es esencial debido a que la falta de parti cipación de las direcciones financiera, de investigación y comercial implica el riesgo de reducir el plan de comunicación final al plan de la dirección de comunicación, cuando el reto es justamente compro meter a la empresa en su conjunto. Cada dirección tiene sus propios intereses de comunicación y es importante integrarlos al plan global de la empresa. • Por nivel geográfico. Durante mucho tiempo, el plan estuvo a cargo de los equipos nacionales en consulta — en el mejor de los casos— con los niveles locales o internacionales. Los resultados eran elaboraciones en ocasiones atractivas, pero siempre desconectadas de las realidades del terreno y de los elementos en juego en el plano internacional. Se pasaba por alto que la comunicación local de las filiales industriales obedece a reglas específicas,3 que se orienta a sus propios objetivos y destinatarios y, sobre todo que utiliza canales de transmisión radical mente distintos de la comunicación nacional. Sucede lo mismo en el plano internacional,'1 donde la rapidez de los intercambios de capitales, la fluidez de los fenómenos de mediatización y las diferencias culturales implican que el plan no se puede imponer desde la casa matriz sin tomar en cuenta una planificación por zonas geográficas. Concreta mente, esto implica encargar a cada responsable de comunicación en cada zona (local, regional, nacional, continental, internacional) su pro pia planificación de comunicación con miras a realizar una síntesis global posterior.
Síntesis de los planes realizados La segunda etapa consiste en conjuntar los diferentes planes de acción en torno de un eje global, estableciendo la relación cruzada entre las activi3
Thierry Libaert, La Communication de proximité, Liaisons.
4
Stephen R Banks, M ulticultural Public Relations, Sage Publications.
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LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Tabla 3.1. Plan por dirección __ oirecuon i lividades „,, %%%* í *- «" *^?** ,zZtotototo-to*^ ##* Finanzas Mercadotecnia Recursos humanos Investigación to%«s#to.%»/tototo",«Ü* »."■* "y'«* '■ iliciones ni los ii dios iliilileo ventos iiltlicidad
Tabla 3.2. Plan por zona geográfica \*V* V« liv id a d e s Ki Liciones c o n l
toK’toto« ww»' Locales
'« N,l. m i ; ® h " — . >* * * * * * * ' * " *
In te rn a cio n a le s
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Se trata de combinar el enfoque horizontal por direcciones y el enfoque vertical por zonas a fin de estudiar por separado sus respectivos impactos (tabla 3.3).
Tabla 3.3. Plan cruzado ............................................................................... ............ ' " ............................ ............ ........................................... % ■**.-. y,. y, ■■'/.*/■6 /«■■$. *, :V * S'- y, '/y '/y, -yy ** y// ^ '■ * * » * '4 * « % 9 " » V- '< V- -, ■■r. y y ■ ■ ■ : : ■ ■ ■ ; v: « » 4* * * « <• * " ■■■ ' • •" • • • " • ' • . * - '< -- •» * » <- # -»y # «•% "6 «--•« '/y'//y/y y/yy/, yy "y & y, '//, y/////'//y y/y # '//. yy/-y/y. y/y '//■", */■■'/■ */% ■ " * • *-f¿ > «■ '//, y y//. » ■///,-%% '//,//, * X, * v * * * * * * * * * *- * *. *, * * * , * '. * * -, * ... * *. : -,. ■>. *. >• * '•* -* y„ x,: „ -„ , ; -'/, y.'y/y/ yy yy. % '/-,///, y//'///, yy, ■//,'//, '/„ zy, //, * » « * * * 'y, '/ y 'y ■ * '• * yy, y/y'yy. y/y 'y/y'//,/y/,'//y'/y '//y y/yy/y. '/y, yyy 'y '////* « */ '* ^ "■ " y. y »•* '* '// -'y. 'y. *'/■'//'* '/,'/,* . * v * x * '* % ■* ''y "/ -«-A 'yy '* * y, yy,'yy y, yy, yy, í . yy, /,. y, *. -, ■ . 4 <. • • - - - -. '* * * " <• « -y. y -y. * * » '' " * * •>••
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Internacional
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Nacional
Recursos humanos Finanzas Técnica Investigación Comercial
Después, en cada casilla se integrarán los objetivos y acciones de comuni cación por considerar mediante la intersección de los tres parámetros (tabla 3.4).
Tabla 3.4 ''y # * * # « # % * # * * - # t *-s> s*. */,yy y.: 'yy. ■»,/« « •%«- * <* **.« 'y. yy. yy, yy, /y, y, yy, -y, 'y, y ", y,
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Comercial
Relaciones con los medios
Local
Recursos humanos
Cabildeo
Regional
Investigación
Publicidad
Nacional
Técnica
Relaciones públicas
Continental Internacional
Financiera
84
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Zonas implicadas * « % «• y y y y yy y. y y y, y„ y„ y, y, yy % * * %o y ■„ y y
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I.AS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
l'iti iiIlimo, en una intersección (casilla) podrán insertarse las casillas de t i!rienda clásicas en materia de plan de comunicación: objetivos, destin ii n ios, herramientas, mensajes, evaluación y presupuesto. Sin embargo, este método que permite conciliar centralización y dest * niialización presenta más puntos negativos que positivos. En la tabla ■i11 *,ilíente se ponen de manifiesto las ventajas y las desventajas de la planil'li iti ión por sectores (tabla 3.5).
Tabla 3-5 "
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./untos
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I ni iR1 participación de todos los Reduce la estrategia global a una imponentes de la empresa. suma de estrategias particulares.
II
I Hilidad de concepción y compren sión.
Reduce la planificación a una orga nización de recursos con el propósito de alcanzar los objetivos correspon t )ltliga a considerar cada aspecto de dientes (gestión inversa). l.i i onninicación. Limita el papel de la dirección de comunicación y la participación de la dirección de más alto nivel. Reduce la comunicación a la obten ción de objetivos específicos. Distingue artificialmente los niveles geográficos, lo que impide cualquier ponderación.
Enfoque aplicativo Miimías que el enfoque anterior era ascendente y lateral, el enfoque 4|ilti .nivo es por naturaleza propia de tipo descendente. Su origen se -un i en la idea de que el documento básico de la empresa es el plan i Miiili^'ico, el cual indica el eje de desarrollo que debe seguirse. EntonHMt, la función del plan de comunicación sería aplicar la sustancia de ese blitn ('nitral en el campo de la comunicación organizacional. El plan de 85
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN1ZACIONAL
comunicación retomaría los objetivos estratégicos con el propósito de integrarlos, por lo que el objetivo sería lograr que la comunicación dé a conocer el plan central en un marco de coherencia perfectamente deli mitado por la estrategia global de la empresa. Este enfoque es compartido por la mayoría de los teóricos de la admi nistración de empresas, para quienes la comunicación está ausente (A.C. Martinet), o bien lisa y llanamente integrada a otra disciplina como, por ejemplo, la mercadotecnia (Philip Kotler). La comunicación se presenta como un proceso sin lugar a dudas indispensable pero, con frecuencia, terminal: “La estrategia se ha elaborado, se han tomado las decisiones, veamos ahora cómo hay que comunicarlo”. La consecuencia principal de este enfoque es que el plan de comunicación se reduce a ser tan sólo el segmento de comunicación del plan estratégico de la empresa. Puesto que, como ya se mencionó, su finalidad es perseguir los objetivos estable cidos con toda claridad en el plan de la empresa, el plan de comunicación con frecuencia se confunde con un plan de acción, es decir, con una lista de medios que deben emplearse para alcanzar los objetivos. A la comuni cación se le atribuye el mismo papel de movilización de recursos que el de sectores como la capacitación. Así, el enfoque es instrumental y termi na por hacer que el papel del responsable de comunicación sea el de un simple vocero de la empresa, e incluso del presidente de la misma. Esta es la razón por la cual se recomienda empezar por plantear la cuestión del papel de la comunicación en la empresa y ligar estrechamen te las dos acciones de planificación. El plan de comunicación no debe estar desconectado del plan estraté gico. En efecto, el responsable de comunicación se sitúa en el centro del diálogo entre la empresa y el conjunto de sus públicos, y la comunicación no consiste tan sólo en ofrecer una imagen o en tener una reputación. También incluye una virtud predictiva, una capacidad de transforma ción económica y social, y obliga a examinar a fondo el discurso y, en consecuencia, a definir con más claridad el sentido de la acción. Esto significa que debe evitarse el escenario cronológico que consiste en hacer el plan de comunicación después del plan estratégico, a menos que el responsable de comunicación no haya participado activamente en la pri mera fase. De acuerdo con esta hipótesis, la comunicación habrá podido demostrar sus aportaciones a la estrategia organizacional y viceversa, y la 86
LAS DIFERENTES FORMAS DF.I. PLAN DE COMUNICACIÓN
i mnunicación resultará más eficaz mientras mayor acceso haya tenido a I r. informaciones más pertinentes. I’or tanto, pueden considerarse dos escenarios (figura 3.1):
Plan estratégico .. «
« * •/ * » <■« « « -
•<-
Integración del responsable de comunicación en la elaboración del plan estratégico
,
» „ » O . » » » « « « » •
Elaboración simultánea
Plan de comunicación
• •••
Figura 3.1. Escenarios del enfoque aplicativo
Mi i lucida a una función de organización de medios para lograr objetivos ■I' l.i empresa en los que no siempre participa, la planificación aplicativa fpllt'ia una visión de la comunicación que hoy en día va quedando atrás. I I capital de aceptación que se atribuye a una marca como Coca-Cola le I" i iirite paliar una crisis grave, incluso en ausencia de una respuesta adei ii.i.I.i. El poder de identidad de Nike, que se puede reconocer mediante lili 11 .i/.o muy simple, la penetración recíproca entre comunicación y admiHlhli ación que se percibe en Microsoft o Virgin, la personalización de la ■ni|iresa por su directivo como en el caso de Alain Afflelou (importante i inicua de ópticas en Europa), todo lo anterior demuestra un incremento ili l.i relación entre la estrategia global y el papel de la comunicación. Ini Iiimi hay quienes predicen que la comunicación podría llegar a ser el pivon i Id desarrollo industrial en un mundo donde la información y el control •I' l is comunicaciones podrían constituir el activo principal de una cnv
|um .
IW lo pronto, este enfoque no debe soslayarse. Responde a una necei'l id di- coherencia entre la estrategia global y la comunicación organii' iimal. Puesto que se fundamenta en una realidad indiscutible, a saber, t|iii el plan estratégico es la primera referencia del desarrollo de la empreKM. este enfoque resulta lógico por su avance lineal y fácil de llevar a cabo 87
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACÍONAL
en sus diferentes etapas. Las empresas francesas lo aplican ampliamente. Si el enfoque aplicativo es objeto de numerosos cuestionamientos, pro bablemente se deba más a las desviaciones derivadas de la rigidez organizacional y secuencial que en razón de su propia naturaleza. En esencia, estos cuestionamientos se sustentan en la limitada movilización interna que este enfoque implica, e invocan el papel restringido que concede a la función de comunicación al interior de la empresa.
Enfoque por objetivos Los dos modelos anteriores reflejan a la perfección la realidad de imple mentar una planificación de la comunicación en una empresa. Sin em bargo, adolecen de un reduccionismo organizacional que implica una visión estática del proceso. Mientras que el concepto de la comunicación y del papel que debe desempeñar en la empresa se enuncia con toda claridad, no se toma en consideración su verdadera función, los objetivos buscados ni la competencia entre las diferentes estructuras o personali dades. Asimismo, la comunicación de la empresa constituye un sistema atrapado en una red de oportunidades y limitaciones, y navega en rela ción constante con sus públicos, los clientes, el aspecto interno, los accionistas, los medios de comunicación masiva, etc. Es esta integración de lo externo lo que busca la planificación por objetivos a través de sus tres ejes principales: la planificación sistèmica, la planificación funcional y la planificación matricial.
Planificación sistèmica El pensamiento sistèmico se basa en una analogía entre la empresa y un organismo vivo: “De la misma manera que el cuerpo humano posee los sistemas óseo, nervioso y sanguíneo, la empresa tiene un sistema de in formación, de flujos de entradas y salidas, un instinto de conservación, así como un esqueleto que conforma la estructura. Es una conjunción de partes que constituyen un conjunto complejo y que se tiene que tratar como un todo indisociable. Así, la empresa no se debe considerar como un número dado de partes aisladas, sino como un sistema global en 88
T.AS DIFERENTES FORMAS DF.L PLAN DE COMUNICACIÓN
interacción, un conjunto de subsistemas que interactúan y se comunican entre sí de manera horizontal y vertical.”5 D e acuerdo con este punto de vista, la empresa es un conjunto de sub sistemas interdependientes. Está sometida al “efecto caos”, el cual implica que la más mínima modificación que tenga lugar en un subsistema puede provocar una conmoción en otro subsistema. Este enfoque concibe a la empresa como un todo coherente, reconoce la competencia que existe entre los subsistemas y, ante todo, ofrece una visión abierta del entorno y de los diversos interlocutores de la empresa.
Los seis principios de la teoría sistemica 1. Toda comunicación existe únicamente dentro de un sistema de comu nicaciones. 2. Todo sistema de comunicaciones constituye el contexto primario en relación al cual las comunicaciones que lo componen adquieren un sentido. 3. Las comunicaciones de un sistema de comunicaciones actúan a través de los bucles de interacción sobre las demás comunicaciones del siste ma y sobre ellas mismas. Diversas intervenciones, que surgen en estos bucles, pueden tener el mismo resultado final sobre uno de los ele mentos del sistema. 4. Un sistema de comunicaciones está regido por reglas que constituyen la “lógica” de su funcionamiento. 5. Los fenómenos incidentales tienen lugar a través del funcionamiento del sistema de comunicaciones y al interior del mismo. 6. Los sistemas de comunicaciones y los elementos que los componen son sede de fenómenos paradójicos. Alex Mucchielli, Théorie systémique des communications, Armand Colin, p. 2 1 .
I ;i comunicación es un subsistema en el mismo sentido que la mercadoh't nia, los recursos humanos, las finanzas o la investigación. Para ampliar I Icrvé Scricyx, Mettez du réseau dans vos pyramides, Village mondial, p. 5 5 .
89
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
su poder, estos subsistemas compiten entre sí en el propio seno de la empresa. La planificación se dedicará entonces a reconocer este poder y a distribuir los recursos limitados entre usuarios rivales. Con respecto al plano externo, a la comunicación se le atribuye un papel de disposición a escuchar y de filtración, tratamiento y transmisión de infor maciones. Esta información que se ha recabado (input) incluye dos rubros: - un aspecto “restricciones”, que limita el margen de maniobra. Estas restricciones pueden ser internas — presupuéstales o sindicales— o externas (posicionamiento e identidad de la empresa, pruebas pre vias, evolución del derecho de la comunicación, etc.); - un aspecto “cam bios”, que expresa la necesidad de actuar en materia de modificación de la comunicación de la empresa. Este aspecto puede ser estructural (erosión de un elemento, nuevo posiciona miento de la competencia) o coyuntural (oferta pública de compra, crisis, etc.). De esta manera, a la comunicación se le atribuye el papel de transformar la información en acciones (outputs). Estas acciones provocarán una reac ción instantánea sobre las nuevas informaciones recabadas. El análisis sistémico en materia de comunicación organizacional se puede representar de la manera siguiente (figura 3.2): • • • • •
empleados sindicatos otras direcciones filiales internacionales limitaciones financieras
• • • •
funcionarios públicos asociaciones accionistas competidores bucle de retroalimentación
Figura 3.2. Análisis sistémico 90
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Entonces, el plan de comunicación se concibe en función de la tabla siguiente (tabla 3.6). Tabla 3.6 f' : ! Percepción de las limitaciones internas y externas » ' ' ■-
- * »*-,, ; «* Percepción : ! Plan de - Estudio de de las modi regulación Objetivos ' ■. - ‘ : • acciones : sus efectos' de la ficaciones de comu por fretroalimen^ ^ ■/¿.1*’ ;■■/. internas y información nicación emprender ; ración) 7 ■ ,« « externas recabada 't"" * í*«* * *" - .. •• í : i; * * : * * - í lì *
La concepción sistemica presenta ventajas y desventajas (tabla 3.7): Tabla 3.7 Ventajas ventajas
,
Desventajas
• Ofrece un marco general de análisis totalmente abierto a su entorno. • Sitúa la comunicación dentro de la empresa como un subsistema, al mismo nivel que muchos otros. • Ofrece un código de interpretación de acciones de comunicación con referencia a la competencia interna, o al simple deseo de persistencia (campaña nacional de notoriedad, acciones espectaculares, prestigio como patrocinador, etc.). • Se vive como un sistema dinámi co que permite una planificación flexible. • Hace que recabar información sea el motor de la actividad de comu nicación.
91
• La comunicación se concibe como una actividad automática de trans formación de input en output. • El enfoque por destinatario y su valoración tienen una presencia re ducida. • Profesionalismo y competencia dejan su lugar a un enfoque técni co de la comunicación (gestión de flujos). • El enfoque proporciona una ela boración desglosada del plan de comunicación, pero no permite concebir un modelo operacional.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI.
P U N T O 1)1 VI STA
El sistema empresa La fábrica es una realidad material, al igual que la oficina. No así la empresa. Para existir, ésta tiene que ser conceptualizada, necesita de nues tras representaciones. Ahora bien, el enfoque sistémico nos ofrece una representación posible de la empresa en operación. Este enfoque permite imaginar el funcionamiento de la empresa y la acción de todos aquellos que quieren contribuir en este funcionamiento o incidir en él. Desde el punto de vista de estas acciones, la comunicación es un conjun to de prácticas al servicio del sistema, un conjunto de prácticas que cum plen diversas funciones. Una práctica no lleva en sí misma su propia finalidad. ¿Quién puede creer que una dirección general comunique por el solo hecho de comunicar o que los empleados se expresen sólo por expresarse? Ejercer la administración es obtener de los demás los comportamientos profesionales deseados. La relación directiva es una relación de poder. Pero una relación de esta naturaleza sólo puede perdurar cuando es una relación de moderación. La administración está obligada a obtener de las personas que dirige un mínimo de colaboración. Y una parte de las ac ciones de comunicación cumple con esta función. El cardenal Richelieu decía que el poder es una marca distintiva. Una parte de las acciones de comunicación muestra lo que lo legitima: su competencia, su éxito, su moral, su fuerza, su rigor, etc., a fin de obtener la colaboración que se está buscando. Tampoco existe la empresa sin integración, sin sentimiento de pertenen cia; pertenencia a un departamento, a un taller, a la empresa en su con junto. También en este caso, parte de las acciones de comunicación pueden asegurar el desarrollo de esta integración. Esta es la función de la comu nicación destinada a establecer una identidad. La empresa es también la búsqueda de resultados. Y éstos pueden reque rir una verdadera movilización de los empleados para alcanzar los objeti vos operacionales. Aquí también, esta movilización se puede lograr, al menos en parte, con la ayuda de acciones de comunicación. Asimismo, otras funciones del sistema empresa pueden beneficiarse. Para ello, debe llegarse a una representación del sistema y sus diversas fúncio92
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DF. COMUNICACIÓN
nes. Sin este esfuerzo conceptual no existe política posible. Y, para con cretar este esfuerzo, no son herramientas lo que necesita el responsable de comunicación. ¡Qué importa la caja de herramientas cuando las ideas brillan por su ausencia!
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Bernard Galambaud, profesor de la ESCP. .« iti1í: ' "77T7"7 ~TTI^ ““ TTTt . . „;•*. ?
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Planificación funcional La planificación funcional tiene su origen en las teorías sociológicas de finales del siglo xix (Spencer, Durkheim). Establecida al igual que el aná lisis sistèmico con base en una analogía orgánica de las diferentes funcio nes biológicas, se distingue radicalmente de éste por su insistencia en el objetivo que persigue el plan de comunicación. El enfoque ya no consis te en hacer hincapié en la calidad de las informaciones obtenidas y en su tratamiento. Este método se critica por su falta de voluntarismo. Tam bién lleva a que la empresa intente seguir la evolución de la opinión pública, con frecuencia sin garantía suficiente de confianza,6 y siempre en detrimento de los objetivos de largo plazo. Por el contrario, la planificación funcional parte del objetivo estraté gico y determina los diferentes medios que es necesario aplicar para alcanzarlo. En esto, se asemeja al análisis funcional tal como lo define la norma Afnor N F X 50-150: “Gestión que consiste en buscar, ordenar, caracterizar, jerarquizar y/o valorar las funciones.” Aplicadas a la comu nicación, las funciones son las acciones expresadas exclusivamente en tér minos de fines. Aunque no reconozcan que su enfoque es funcional, Franck Cormerais y Alain M ilon se sitúan en este método de planificación: “En la comuni cación abierta, el plan sigue siendo un instrumento importante, siempre y cuando se sitúe en una dinámica de reflexión sobre las intenciones y las orientaciones de la empresa; en ello radica la garantía de su eficacia(...) I .a tarea de los responsables de comunicación no es acumular herramien 1 Sobre este tema, véase Pierre Bourdieu, “L’Opinion publique n’existe pas”, en Les Temps
modernes, núm. 3 1 8 , enero de 1 9 73, pp. 1 2 9 2 -1 3 0 9 , y Parrick Champagne, Faire l'opinion, l'.ditions de Minuit.
93
L
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
tas sino traducir los objetivos. En realidad, el interés del plan, su razón de ser, consiste en hacer públicos los valores de interés general de la empre sa, su papel económico, pero también su cultura y su papel social.”' De acuerdo con estos autores, la estrategia del plan de comunicación consiste en integrar cuatro tipos de funciones de la comunicación (fi gura 3.3):
Figura 3.3. Los cuatro campos de la comunicación organizacional Estas cuatro funciones son un ejemplo, pero se pueden proponer otras. A raíz de una conferencia que tuvo lugar en Londres en noviembre de 1993, Time M agazint? expuso 38 funciones que realiza la comunicación organi zacional. Estas funciones se dividieron en cinco renglones: imagen, ventas, ventajas ligadas a la conducción de los asuntos, beneficios financieros y ampliación de la influencia. Como ejemplo, este último renglón incluía: cabildeo, comunicación dirigida a públicos secundarios, comunicación ética, comunicación en situación de crisis o sensible, etcétera. El enfoque también se puede hacer por tema de comunicación. En este caso, la empresa intenta evaluar su presencia en relación con algunos 7 8
Franck Cormerais y Alain Milon, La Communication ouverte, Liaisons, p. 7 4. Time M agazine, Euro Images II, Londres, 1 9 9 3 , citado en John W hite y Laura Mazur, Strategic Communications M anagement-M aking Public Relations Work, T he E IU Series, p. 16.
94
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DF. COMUNICACIÓN
temas. Así, de acuerdo con la encuesta UDA sobre comunicación organizacional,9 los temas principales se refieren a la calidad de los productos y servicios, los valores y la situación económica y financiera. A futuro (1 a 2 años), ¿su empresa tendrá presencia en los temas si guientes (en %)? Calidad de los productos y servicios
97
Valores de la empresa
90
Situación económica y financiera
83
Social-recursos humanos
76
Medio ambiente-seguridad
74
Compromisos de la empresa
70
Por último, el enfoque puede integrarse desglosando los componentes de la comunicación global (figura 3.4).
Comunicación ambiental y de solidaridad
Comunicación de producto Comunicación financiera
Comunicación de influencia Comunicación internacional
Comunicación organizational Comunicación sensible Comunicación local y de proximidad
Comunicación interna
Comunicación
BloB
Comunicación de reclutamiento
Comunicación institucional
Figura 3.4. Componentes de la comunicación global
Union des Annonceurs, “La com m unication d’entreprise” (encuesta), octubre de 1997.
95
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
A continuación se analizará cada uno de estos componentes. Así, la comunicación institucional podrá planificarse de la manera siguiente (tabla 3.8): T a b la 3 .8 . C o m u n ica ció n in stitu cio n a l T-, .. Punciones por cumplir " - *->* **** ** ■"**
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Estado actual ,: -
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i
Estado deseado . ; * " v••
Notoriedad Reconocimiento Atractivo Mensajes y valores Posicionamiento/Competidores Anticipación de crisis
Después, el responsable de comunicación se encargará de determinar las modalidades para obtener los resultados: logotipos, carteles, folletos, publicidad, recepción personal o telefónica, presentación de los emplea dos, signos exteriores (arquitectura de los edificios, decoración de inte riores, etc.), y otros. En resumen, el esquema de planificación funcional se puede represen tar de la siguiente forma (figura 3.5).
Figura 3.5. Esquema de la planificación funcional 96
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
i .1 lie señalar que la planificación funcional es evolutiva. Algunas funcio nes pueden desaparecer y crearse ocras. Es así como la comunicación M)l>re medio ambiente o de solidaridad, como función de la empresa, m'iIo se inicia a principios de la década de 1990. Es posible que se esté i mi,Solidando un nuevo tipo de comunicación, establecida con base en lemas de salud pública y en el principio de precaución, y que pronto Migue a reconocerse como una función autónoma. Aquí también es posible deslindar las ventajas y desventajas de este Hflfoque. Tabla 3.9. Planificación funcional: ventajas y desventajas '//, 4 0 fe /'„ V, o, y/„ v, V. ■ '/. '//, » ■* - -4 ^ '. * «i '/, fe. fe fe * ' i fe ' fe. fe v,
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exhaustiva y obliga a enumerar
Indos los objetivos potenciales. Se basa en acciones voluntaristas. Kü lógica. Parte de la pregunta: ;Q ué i|iicremos hacer para llegar a las m o dalidades ele ejecución? ¿Cómo va
mos a lograrlo? 1 s global y atañe al conjunto de las
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> * fe fe fe fe fe fe
Desventajas
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Se mantiene al margen de las presio nes internas y del equilibrio de fuer zas en materia de comunicación. Sitúa las diversas funciones en un mismo plano. Implica un riesgo de dispersión en ausencia de ponderación de las prio ridades.
liiliciones de com unicación de la rmpresa y no sólo a las estructuras de la dirección de comunicación.
I 'n i de las principales características de esta escuela es que reconoce el |t»i|tcl motor de la comunicación organizacional en el desarrollo de la i mpivsa. Lejos del estribillo “Hay que comunicar más”, en el que la co municación se considera no como un medio para alcanzar determinadas ni« las sino como un fin en sí mismo, la comunicación impone un rigor m el análisis basado en un inventario funcional y en una mejor percepi i"ii de las responsabilidades. I".le enfoque por funciones ha sido ampliamente utilizado por la teri cía escuela de planificación por objetivos.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Planificación matricial Este enfoque tiene su origen en los trabajos del Boston Consulting Group sobre las estrategias industriales. Aplicado a la planificación de la comunica ción, aspira a lograr una síntesis de los sistemas anteriores y constituye un enfoque híbrido que toma prestados puntos de vista de varias disciplinas. Su base teórica es el llamado cuadrado de la imagen. La construcción de una imagen de empresa incluye cuatro parámetros: la identidad real, la identidad percibida, la identidad deseable y la identidad posible (figu ra 3.6).
El siguiente paso de la planificación matricial es conocer los diferentes componentes de la imagen con el fin de situar a la empresa en las zonas matriciales. La figura que se presenta a continuación es un ejemplo de algunos parámetros (figura 3.7). Es posible hacer un gran número de propuestas: integrando la noto riedad, el atractivo, el conocimiento de las actividades y la memorización de los signos; determinando los parámetros de acuerdo con el tipo de enfoque (agresivo o defensivo); en función de las limitaciones (internas y externas), etcétera. El propósito es obtener una representación visual de un estado actual que permita elaborar una planificación adecuada. De esta manera, después de examinar las tres tablas anteriores, resulta lógico que a una empresa líder pueda bastarle una comunicación defen98
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Notoriedad
Público en general
Ausencia de notoriedad
Públicos específicos Competitivo No competitivo
Defensivo
Ofensivo
Retador
Líder
Comunicación Comunicación agresiva defensiva
l'igura 3.7. Ejemplos de parámetros que pueden utilizarse en la planificación matricial
•iív.i en un entorno poco competitivo. Por el contrario, como lo combfllcha el sector de la telefonía móvil, las empresas que operan en una I* i tmiunicación. I lita vez que éstos se conocen, la acción consiste en confrontar el objeilvn global con el conjunto de los sistemas precedentes: las funciones de i iiiminicación, los destinatarios, las actividades de la empresa y los nivelt:, i le compromiso. Cada una de las funciones de comunicación, cada i' tivulad (el papel de las diferentes direcciones), cada nivel de acción linternacional, nacional y local) y cada público destinatario deberá exaihin.il,ve con respecto a dicho objetivo. Esto permite verificar la adecuatluii tlel conjunto emisor-mensaje-receptor antes de analizar en una m|tiinda etapa las estrategias de los medios que se utilizarán. A m , la planificación funcional se puede representar de la siguiente ma ní tu (figura 3.8):
99
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Figura 3.8. Esquema de la planificación funcional
El análisis matricial, un aspecto reciente en la planificación de la comuni cación, parece ser prometedor por cuanto integra el conjunto de elemen tos de la comunicación organizacional, confronta constantemente objetivos y destinatarios, objetivos y mensajes, mensajes y destinatarios, y toma en cuenta el aspecto de la administración. Sin embargo, este procedimiento es complejo y su realización implica mucho trabajo; requiere asimismo un excelente sistema de monitoreo y medición. Aun así, es un procedimiento más riguroso y sus resultados son más confiables. Son muchas las empresas que ponen en marcha costosas campañas de imagen cuando se dan cuen ta de la erosión de un elemento (proximidad, entusiasmo, etc.). La plani ficación matricial permite evitar estos posibles errores al ponderar esta observación con otros parámetros y, ante todo, con base en una referen cia al objetivo estratégico de la comunicación. Así, es fácil comprender que no es necesario conocer todos estos as pectos teóricos para elaborar un plan. Para ello, pueden ser suficientes las respuestas a las cinco preguntas de Lasswell, e incluso llenar el cuadro: auditoría, objetivo, mensaje, destinatario, medio. Sin embargo, aunque esta última posibilidad tenga el mérito de la sencillez, no permite captar en su integridad las aportaciones de la comunicación a la empresa. Todos los enfoques presentados tienen su origen en disciplinas o campos exter nos a la comunicación, desde la biología hasta la estrategia empresarial, pasando por la cibernética y la sociología. Cada uno de ellos plasma una 100
LAS DIFERENTES FORMAS DEL PLAN DF. COMUNIC ACIÓN
vimón del papel e importancia de la comunicación. Este posicionamienin permite pasar de una lógica de medios a una lógica de fines, posibili•l»uI de máxima importancia que, gracias al plan, permite evitar la desviación instrumental de la comunicación organizacional.
0
P arte
2
Realización del plan de com unicación
C a p ít u l o
4
La auditoría: primera etapa del plan de comunicación
L
a auditoría es la primera etapa en la elaboración de un plan de comunicación, pero también la que menos se valora. Con el pre texto de que lo esencial reside en el objetivo por alcanzar y de que l.i situación existente puede evaluarse con facilidad, incluso de manera intuitiva, esta primera fase suele pasarse por alto. Sin embargo, es esencial en cinco niveles: • Tiene una finalidad general, la identificación de una situación en sus •ispectos interdisciplinarios, económicos, políticos o sociales, pero tam bién en una vertiente propia de la comunicación: psicosociología, esti los sociales, valores. Se trata de analizar a la vez las tendencias marcadas, los elementos coyunturales y las zonas de ruptura. * I a auditoría permite adaptar y afinar las acciones precedentes. A me nos que se sitúe justo en un periodo de ruptura (fusión o creación de l;i empresa), la elaboración de un plan de comunicación suele hacerse ,il finalizar el plan anterior. El diagnóstico de los efectos conseguidos permite establecer medidas correctivas para enmendar las desviaciones y así evitar posibles errores.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN 0RGANIZAC10NAL
• La auditoría constituye en sí misma un acto de comunicación. Inter viene en un proceso dinámico cuya base es )a disposición a escuchar. Se traduce en prestar atención a determinados interlocutores, a menos que la empresa multiplique las encuestas sin atender los resultados. El hecho de emprender acciones para conocer las expectativas es un acto positivo que merece atención por sí mismo y no sólo con miras a resultados a futuro. • La auditoría no se ocupa únicamente de mantenerse al tanto de la opinión entre los destinatarios específicos de la comunicación. Tam bién se interesa en la organización y el funcionamiento de la comuni cación, el monitoreo de las acciones de la competencia, el diagnóstico del conjunto de las señales emitidas por la empresa, así como en la integración de las informaciones sobre la competencia obtenidas me diante diversas redes, formales o no, establecidas dentro o fuera de la empresa. En resumen, la auditoría no puede conformarse con un en foque estático del tipo gestión de encuestas o de estudios de opinión; necesita integrar un enfoque agresivo similar al de las acciones de inte ligencia económica. • Como la auditoría constituye la base del plan de comunicación, su ausencia o sus imperfecciones sólo podrán redundar en una estrategia incompleta. Si se olvida un parámetro, se pasa por alto una relación recíproca entre los públicos destinatarios o se oculta un dato, la ges tión en su conjunto resultará inoperante, como sería el caso, por ejem plo, de subestimar el personal necesario para una campaña externa, de un proyecto de ley inminente relativo a las actividades de la empresa o de un territorio de comunicación ocupado ya por un competidor. En situaciones menos concretas, la interpretación de algunos sondeos con una perspectiva limitada puede llevar a la empresa a asumir un posicionamiento al que una observación crítica hubiera privado de toda credibilidad.
Es importante señalar que si bien la auditoría constituye la primera etapa del plan de comunicación, no puede considerarse de manera indepen diente de las acciones globales. Hay aquí un desfasamiento por resolver entre la sofisticación técnica de los indicadores y la dimensión política
106
LA AUDITORIA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
del objetivo que se persigue. A. Bartoli observó ya este peligro: “No es raro considerar los indicadores sin contar con una definición precisa de lo que se busca medir, del universo de referencia, del usuario o de la utilización de los mismos.”1Esto llevaría a una serie de etapas sin conexión alguna entre sí. Por esta razón, resulta útil emplear un proceso matricial e interactivo. La elección de las informaciones por recabar solamente podrá hacerse cuando la empresa tenga una visión estratégica y cuando los destinatarios prioritarios se hayan definido con todo cuidado. El conjunto funciona de la misma manera que un sistema integrado en el que cada elemento interactúa con los demás sin que exista una necesidad real de determinar una prioridad cronológica absoluta para la fase de auditoría.
La auditoría inicial Sin una auditoría rigurosa, la comunicación rara vez es pertinente. La capacidad de realizar una auditoría confiable depende de varios parámetros: la relación con el objetivo estratégico, el recuento del con junto de los factores que tienen un impacto sobre la imagen de la empre sa y el diagnóstico apoyado en resultados. Así, se distinguirá el objeto de la medición de los métodos de evaluación utilizados.
l.a auditoría: ¿por qué? Sin abundar en la importancia de la imagen para una empresa,2 cabe destacar la diferenciación extrema que existe entre las imágenes de las empresas que pueden intervenir en el mismo campo de actividad. Es así como en el elemento “atención prestada al medio ambiente”, un sector como el de la industria química ilustra a la perfección estas dife rencias. La empresa Rhóne-Poulenc obtiene 5 puntos porcentuales más <|tie Air Liquide, 7 más que Atochem, 11 más que Orkem y más del doble que Montedison. Anne Bartoli, Communication et organisation. Pour une politique genérale cohérente, Editions d'Organisation, p. 130. Respecto a este tema, véase Nicole Hubert, L'Entreprise et son image, Dunod.
10 7
EL PUN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
De acuerdo con el mismo criterio, en el sector automotriz Renault ocupa el segundo lugar después de Mercedes con 20% , se coloca adelan te de Fiat que sólo merece 12% , mientras que en el sector de la construc ción, Bouygues está adelante de Lafarge (23% contra 14% ).3 Esto significa que para actividades e incluso actitudes comparables respecto de un mismo tema, el resultado puede ser muy diferente. Sin embargo, mientras que la medición de la imagen debe ser uno de los primeros elementos de la auditoría, no deben soslayarse los demás pará metros presentes.
Medición de la imagen La imagen es uno de los temas centrales de la comunicación organizacional, a tal punto que es un error frecuente fusionarlas, lo cual reduce la comunicación al mejoramiento de la imagen, pues se considera que es ésta la que gana la partida. Philippe Schwebig había observado ya cómo “lo que debería ser la resultante de percepciones y, por tanto, sólo un instrumento para ubicar a la empresa, adquiere una finalidad propia”. Demostró el carácter ines table y polifacético de la imagen: “Nunca hay una sola imagen, sino, a cada instante, imágenes que interfieren entre sí y que deben combinarse de acuerdo con cada público.”4 Por tanto, la medición de la imagen debe realizarse con muchas pre cauciones, distinguiendo en particular: • L a resultante esperada d e la imagen. ¿Qué significa para una empresa tener una buena imagen? ¿Puede prescindir de ella? • E l desfase im agen!actividad. Antes de establecer como objetivo la mo dificación de la imagen, es importante verificar si se tiene una percep ción exacta de ella, pues puede estar muy alejada de la realidad. Como
3
*
Thierry Libacrt, L a Communication verte, Éditions Liaisons, p. 158. Philippe Schwebig, Les Communications de l'entreprise - Au-delà de l ’image, McGraw-Hill, Serie Stratégie et management, p. 52.
108
LAAUDITORIA: PRIMERA ETAPA DLL PLAN DE COMUNICACIÓN
ejemplo, Électricité de France presenta la imagen de una empresa subsidiada por el Estado cuando en realidad sus finanzas general mente son sanas y es el Estado el que con frecuencia reclama su diez mo. Asimismo, se suele acusar a M cDonald’s de estar acabando con los sectores agrícolas locales cuando, en la medida de lo posible, to dos los insumos que utiliza se producen en los países anfitriones. Numerosas industrias, como la textil o la siderúrgica, siguen cargan do con el peso de una imagen obsoleta aunque la crisis ha sido supera da ya ampliamente y cuentan con importantes perspectivas de desarrollo. Los jóvenes recién graduados, en particular, evitan estos sectores. Para comprender la imagen de una empresa, hace falta conocer su historia, lo que permite superar estos desfases. • Los parám etros de la imagen. ¿Acaso se trata de medir la notoriedad, el nivel de recordación, el reconocimiento o la atribución de las campa ñas, o de medir la satisfacción global? De nada sirve tener una imagen excelente con una notoriedad reducida. Bernard Dagenais lo señala de manera clara: “Se da el caso que la empresa cree tener una imagen positiva ante el público mientras que, de hecho, ni siquiera tiene no toriedad y, por tanto, mucho menos imagen. Antes de hacerse apre ciar, una empresa debe empezar por ser conocida, es decir, por haber adquirido cierta notoriedad.”5 • Los componentes de la imagen. ¿En qué destinatarios es importante medir la imagen de la empresa? ¿Cuáles son los territorios de la comunica ción que se deben favorecer: institucional, financiero, B to B, etcétera? • Los factores determ inantes de la imagen. Este punto es esencial y no puede captarse mediante los métodos tradicionales de sondeos y en cuestas. Además de la relación con la empresa y sus productos, la imagen se desarrolla de acuerdo con un conjunto de factores determinantes que en ocasiones pueden prestarse al comentario: la arquitectura de los edi ficios, su localización, el color de los vehículos, el uniforme de los em pleados, la personalidad y la imagen mediática del directivo suelen dar forma a la representación de la empresa. La relación con la empresa lambién depende de la forma de hacer contacto: por teléfono o perso-
IV'inard Dagenais, Le Plan de communication, Presses de PUniversité de La val, p. 123.
109
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
nalmente. D e ahí que muchos servicios públicos tengan una imagen negativa que se resiste a las campañas clásicas para mejorarla.
P U N TO D E VISTA "■ ■/, 't"'y'"-'"'V -------------- r-rmr-f
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Robert Tixier-Guichard Socio d e CoM anagingy autor de Dircom s, L e Seuil En un m undo económ ico marcado por la incci tidumbre, los riesgos y las crisis múltiples existe una tendencia a revisar con mayor frecuencia las estrategias de las empresas, las cuales en ocasiones se sorprenden en fran ca obsolescencia. Esta situación no está exenta de importantes consecuencias sobre la com u nicación, la que cada día se ve más obligada a “orquestar”, de manera más o menos sinfónica o cacofónica, una orientación de la empresa que ofrece menos visibilidad en cuanto a los grandes ejes, al proyecto global y a las perspectivas de mediano y largo plazo. Menos planes de com unicación estructurados y ambiciosos, una tenden cia a actuar y a ... considerar caso por caso, puntualmente y de acuerdo con las emergencias, mediante operaciones de com unicación externa o interna: éste es el régimen dietético en boga. Suele abusarse de la expresión “plan de comunicación” para calificar ac ciones que, solas y por sí mismas, no lo son: campañas publicitarias, planes de mercadotecnia, planes de relaciones de prensa o de relaciones públicas. Sometida a presiones de muy numerosos frentes — clientes, accionistas, empleados, autoridades, O N G — en un clima incierto “aclarado” por pronósticos meteorológicos caóticos, la empresa enarbola sucesivamen te, siguiendo la agenda, discursos que coexisten sin unidad, las más de las veces sin verdad ni pruebas convincentes: el discurso “orientado a los clientes”, el discurso para la “comunidad financiera”, el discurso sobre “los valores compartidos”, el discurso “de la responsabilidad” y del “desa rrollo sostenible”, etc. El discurso fragmentado implica una credibilidad destrozada, una pérdida generalizada del sentido. El clima económ ico, la incertidumbre de los mercados, los vaivenes de directivos y gerentes no son los únicos responsables de esta situación. Las instancias de com unicación tienen su parte de responsabilidad (¡como
110
í!
LAAUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
m ínim o a la altura de su participación de mercado!). Las llamadas ins tancias “corporativas” no han cumplido sus promesas y, las más de las veces, se han limitado a comercializar las herramientas y los servicios (y... los hombres) derivados de la publicidad. No han asumido de manera convincente las misiones “de asesoramiento y acompañamiento” anun ciadas en sus catálogos. Detrás del anhelado renacimiento metodológico del “plan de comunica ción”, las empresas y todos los emisores de comunicación (colectividades locales y territoriales, administraciones públicas, poderes legislativos, eje cutivos y judiciales, etc.) se enfrentan hoy a un problema de fondo: ¿Cómo recuperar, reconquistar, la palabra creíble en un mundo donde la credi bilidad se ha transformado en un material a la vez precioso y perecedero? Esto va para quienes se sientan capaces de aceptar el desafío...
>■
Medición del campo de la competencia
I ;is actividades se realizan en un territorio de competencia. Resulta evi dente que la imagen de la empresa tiene que ser percibida pero, para la i l.iboración del plan, también hace falta determinar el posicionamiento Je la competencia. Cuando un territorio ha sido totalmente ocupado por un competidor, queda la alternativa siguiente:
• I ,a empresa se diferencia estableciendo su comunicación en otro regis tro (Coca/Pepsi, Orno/Ariel, Tag Heuer/Breitling, Benetton/Celio,
etc.). • I .a empresa se sitúa en un registro ya utilizado. Esta estrategia puede requerir dos tipos de acciones: El ataque frontal, cuando se trata de intervenir en el mismo territo rio que un competidor (Nescafé/Jacques Vabre), la recuperación difusa, que consiste en utilizar un sistema de valores ampliamente explotado pero que se beneficia de una baja atribución. Así, asesorada por J.N . Kapferer, Gaz de France se posicionó con base en “la elección de la calidad”, tema frecuente pero difuso.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORÜANIZACIONAL
Este posicionamiento se establecerá mediante un máximo de compo nentes (valor, emisor, retransmisores) y también deberá ser evolutivo. La comunicación de solidaridad de la empresa Lyonnaise des Eaux ha lleva do a su competidor directo, Vivendi, a iniciar acciones importantes so bre el mismo tema por medio de la creación de una fundación de la empresa. En cambio, la multiplicación de las operaciones de comunica ción de proximidad iniciadas por Vivendi (puertas abiertas, inauguracio nes, etc.) impulsó a Lyonnaise a desarrollar su comunicación de proximidad.
La cultura interna El conocimiento de la cultura interna de la empresa es necesario por varias razones. La cultura interna constituye uno de los componentes decisivos de la identidad de la empresa. Su conocimiento permite evaluar mejor ios comportamientos de interacción con los clientes y el público en el marco de la actividad profesional. Esta actividad de interacción también se extiende a las relaciones extralaborales del empleado, y se entiende que las empresas con un gran número de empleados le dedi quen una atención particular: “Como miembro de la empresa, el em pleado llega a ser su representante en los ambientes donde que se mueve; sus comentarios representan en cierto modo la realidad de la empresa.”6 La percepción externa que un empleado transmite de su empresa (teo ría del agente embajador), muchas veces de manera inconsciente, suele gozar de una alta cuota de credibilidad, pues refleja la realidad que ha vivido. El tercer punto de interés de esta auditoría interna es que permite prever la desaprobación del plan de comunicación. Esta desaprobación puede reflejarse estadísticamente cuando los comportamientos internos no corresponden con los objetivos de comunicación externa. Es induda ble que la campaña “Muévase con el correo” constituyó una señal externa de modernización, pero el hecho de que los empleados de ventanilla no modificaran su comportamiento resultó en un verdadero chasco, pues contradecía el lema de la campaña.
6
Philippe Schwebig, Les communications de l'entreprise - Au-delà de l'image, McGraw-Hill, p. 56.
112
I.A AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Esta desaprobación puede manifestarse en forma más contundente. I .ic fue en particular el caso de la Société Nationale des Chemins de fer t uneáis (SN CF) con el lanzamiento en 1986 de la campaña “Es posiId« ”. En un momento en que había un malestar largamente contenido al Interior de la empresa, muchos ferrocarrileros percibieron la decisión de I mzar esta campaña como una provocación. El efecto fue inmediato y din lugar a una de las huelgas más prolongadas en la historia de la SNCE I I éxito de la campaña fue indudable, pero a un precio muy elevado. Suele ser delicado anticipar las crisis sociales, y la del invierno de 1995 I" ilustra perfectamente. Aunque un estudio de la cultura interna no evita todos los riesgos, permite por lo menos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa en sus relaciones externas.
► Otros objetos de diagnóstico I n tanto que el conocimiento de la imagen constituye el elemento fundaiii' mal de la auditoría, es indispensable que se acompañe de su transcripi en términos del impacto sobre el consumidor. La imagen es un capital il ' i vicio de las ventas, pero no hay que olvidar establecer esta relación. ^■üwnu3Íü:> '
¿‘»briBij? wJ ;ob£.vr?fíi bí> oíjj: r-o is n:>vjítsi •>.
El M etro H asta la década de 1 9 7 0 , el M etro despertaba poco interés entre los habitantes de la región parisina, y todas las campañas para m ejorar su imagen tropezaban con esta realidad: las ventas no m ejoraban. E n to n ces, la empresa decidió consultar a un despacho de psicosociólogos a lin de com prender m ejor las reacciones de los usuarios. N o tardaron en descubrir uno de los principales aspectos del problema: el M etro es subterráneo y en el imaginario colectivo lo subterráneo simboliza la muerte. C on base en estos hallazgos, evidentes a posteriori, el M etro se lanzó a la conquista de su espacio. Los decorados de su interior, los eventos, las informaciones científicas, los poem as, etc., contribuyeron a crear esta impresión de vida subterránea y, por ende, a impulsar una nueva diná mica comercial. -■ . j ■:
(>»hit;l R o b ín , Lettresti unjem iepublicitnire, Balland, p. 15.
113
■
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Los plan es anteriores Una comunicación organizadonal se elabora con base en la durabilidad. El conocimi ento de los planes anteriores y de sus resultados permite cons truir un modelo capaz de reconocer los logros y de evitar muchos errores. Las empresas cuyas marcas se mencionan con mayor frecuencia suelen ser las que han demostrado una continuidad suficiente en sus comunica ciones (Coca-Cola, IBM , Ford, etcétera). La capacidad de capitalizar la comunicación en cuanto a la durabilidad, conservando los elementos más destacados (mensajes, logotipos, tipo de cam paña, etc.), figura entre los elementos indispensables para la elaboración del programa.
• L a situación externa A este respecto, el diagnóstico se complica debido a la amplitud del cam po por considerar. Estas áreas requieren una investigación que también debe hacerse en términos de comunicación. Los campos más importan tes se refieren al estado del mercado; las grandes corrientes culturales, sociales, ambientalistas, económicas y políticas; la legislación vigente (ley de recuperación del empleo, ley antitabaquismo y antialcoholismo, etc.), las relaciones de fuerza y la estructuración de las redes de influencia. Como el plan de comunicación se establece para una duración deter minada, el diagnóstico de la situación tiene que ser evolutivo y establecerse con base en un análisis prospectivo que abra el campo de las posibilida des, explore todas las opciones previsibles en términos de escenarios, an ticipe los impactos y mida las consecuencias. Si no se capta el entorno en todas sus perspectivas, incluso las más cambiantes, se corre el riesgo de que en muy poco tiempo el plan se vuelva obsoleto. Es necesario mante ner un monitoreo prospectivo integrado o estrechamente ligado a la co municación de la empresa que incluya hasta las señales más tenues, los riesgos de ruptura y las tendencias marcadas. La figura 4.1 permite constatar que conocer la imagen de la empresa no es suficiente para establecer un diagnóstico y que ésta se incluye entre
114
LAAUDI TORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
muchos otros parámetros. Para determ inar estos últimos, conviene recu
rrir
a una m etodología específica.
historia de
organización y
cultura interna
\
funcionamiento *a comunicación de la comunicación / imagen de la empresa
/
y ♦«*■»***•»«
A ud itoria de com unicación
la competencia
estado del entorno • comercial • político • social • ecológico
prácticas culturales objetivos de la empresa fortalezas y debilidades de la empresa
Figura 4 .1 . Diagnóstico de la situación liste análisis de situación se puede adaptar de acuerdo con los destinatai ios a los que quiere llegar la empresa o la tem ática de com unicación i si udiada. Por ejemplo, Judy Larkin propone una representación en forin.i de pantalla de radar para tom ar en cuenta los riesgos incidentales.8 A utoridades públicas
Figura 4.2 Judy Larkin, Strategic Reputation Risk M anagement, Palgravc, p. 58.
115
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La auditoría: ¿cómo? La diferenciación de los m étodos suele ser arbitraria y obedece más a una costumbre taxonóm ica que al rigor científico. Sin embargo, la elección de un método es im portante y pueden obtenerse resultados muy diferentes.
>► Encuestas cuantitativas -- - -
....
- *..-v
Son las más frecuentes. Consisten en enviar cuestionarios al público des tinatario a fin evaluar su opinión o el comportamiento. Se invita al público, en forma individual, a dar su opinión sobre una empresa mediante el llenado de un cuestionario de análisis de imagen. Los parámetros clásicos se rela cionan con los elementos siguientes que el encuestado deberá anotar: /;í *>b o s iíió o a siC l . I ¿ " u i g W - Innovación
-
D inam ism o
-
Confianza
— Disposición a escuchar
-
G estión
-
É tica
-
C om p eten cia
-
M oderno.
-
Proxim idad
— Beneficio
-
Eficacia
— Inform ación •Oí: :oároírtá
g&tnsilO
De esta manera, la SNGF clasifico sus elementos bajo cinco rubros: __
^.
^ír.oicV
• La solidaridad: es una em p resa m o d ern a que evolu cion a con su tiem p o.
1
♦
• La innovación: es una empresa m od ern a e innovadora que m ira al futuro. • La eficiericia: es una empresa eficiente que logra resultados. • El dinam ism o com ercial y la com unicación: -
es una empresa dinám ica con espíritu comercial;
Marianne Pcrsinne-Heissler, “Le baromètre d’image de la S N C F ”, en H . Hotier, “Les stratégies de com m unication des organisations, leurs acteurs, leurs évaluations”, Acras del coloquio “Entreprise et communication”, noviembre de 1998, ISIC, Universidad de Bordeaux III, p. 251.
116
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
• • es una empresa que hace frente a la com petencia; -
es una em presa que dirige sus esfuerzos a la satisfacción de sus d ien tes;
| ■ es una empresa que sabe com u n icar y da la impresión de que se le conoce bien.
• La adm inistración, la gestión y las relaciones sociales: t -
es norm al que el Estado participe en el financiamiento de S N C F ;
- en mi opinión, S N C F funciona com o una administración rígida y rutinaria; ^ -
S N C F tiene buena adm inistración;
-- S N C F tiene una política social avanzada con su personal; i - es una empresa cercana, familiar, a la que m e siento muy apegado.
I’iiia cada p u n to, se invita al público a asignar una calificación en una •Hi ala del 1 al 9 , a fin de obtener una m ayor discrim inación en el resultailu linal. Se obtiene así la imagen que el público percibe. La evaluación de estos |Milímetros múltiples le perm ite a la empresa iniciar acciones en función ilc un objetivo de imagen previam ente determ inado. G ary Davies’" pro|»;•nn v.- :;-.rii; *)ijp o « sup o? ojar - actitud abierta, que incluye rasgos de honradez, de responsabilidad social, de atracción; -
espíritu de empresa: innovadora, creativa, im presionante;
- com petencia: seguridad, confianza, am bición, rigor; prestigio: estilo, carism a, elegancia; -
frialdad: agresividad, carácter insensible, centrada en sí misma;
- m achism o: masculinidad, dureza, carácter rudo, sin cultura; ¡ -
sencillez: falta de formalismo, accesible.
■ K l fi! 11 l inry Davies, etaL i Corporate Reptttution and Cotriprtítiveness, Routlolge.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ÜRGAN1ZACIONAL
Posteriorm ente se mide cada uno de esos com ponentes y se prepara un diagram a en form a de tabla de indicadores que perm ite visualizar m ejor el resultado y las posibles discrepancias en tre la percepción de los clientes
y la de los empleados (figura 4 .3 ). Machismo m
Personal
Figura 4.3 El plan de com unicación requiere que las encuestas se lleven a cabo m ien tras esté vigente, a fin de percibir m ejor las tendencias dominantes y las rupturas. Por tan to, es im portante conservar la misma m etodología en el largo plazo, lo que no excluye que algunas preguntas puedan precisarse. E n cuanto al contenido en sí de la encuesta, su integración debe llevar se a cabo apegándose a los m étodos clásicos de las ciencias sociales. Los resultados pueden llegar a ser totalm ente contradictorios, según sea la manera de plantear la pregunta o el lugar que ocupe en el cuestionario, o por el hecho de que sea abierta o cerrada. También resulta conveniente evitar el efecto de halo, que consiste en deducir de m anera inconscien te una respuesta de las que se dieron antes. Por ejemplo, si la primera pregunta es: “¿Está usted satisfecho con la empresa X ? ”, es evidente que cuando más adelante conteste cuestiones más específicas, el encuestado, por congruencia consigo m ism o, tenderá a hacerlo en función de la res puesta que haya dado a esta prim era pregunta. 118
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
(: ► Enfoque cualitativo H enfoque cualitativo tiene su base en las técnicas de entrevista y la obser' .h■¡(‘»n de actitudes, sean individuales o grupales, y su objetivo es investigar los aspectos determ inantes en la construcción de una imagen. Busca, en i I fondo de las opiniones expresadas, los factores determinantes de su tu ¡gen. Su cam po de acción se ocupa sobre todo de valores, actitudes y Moqueos psicológicos. Aclara los resultados cuantitativos en m ateria de ili.i¡;nóstico y perm ite exam inar el cam po de las posibilidades en cuanto i l.i imagen deseada. Este enfoque, dirigido generalmente por especialisí l a s en m otivación grupal, se aplica en un grupo reducido de unos 15 | i* i
11 icipantes. Su duración puede ser m uy variable, pero suele limitarse a
medio día. Los participantes reciben una rem uneración y con frecuencia de luce un registro grabado de sus declaraciones.
► M éto d o s sem iológicos
I I origen de la semiología suele situarse en 1 9 5 7 , con la publicación de ! Mythologíes, de Roland Barthes. E n este libro, Barthes analizaba la nueva i nioën, la margarina Astra y la Guide Bleu (guía de turism o), m idiendo
los signos que emitían y su significado social. H oy en día, la semiología, i imbién llam ada semiótica, goza de amplio reconocim iento en el cam po de la com unicación organizacional. Investiga el conjunto de las fuentes d< signos, sus significantes y su coherencia. Así, estudia los nombres de las marcas, los logotipos, los carteles, la arquitectura, los empaques, es decir, mdo aquello que interviene en la im agen de la empresa. I ,a sem iótica es más bien un m étodo cualitativo. Se distingue de la w-miametría, que tiene m ayor relación con un estudio cuantitativo. Desa111 diada p or la Société Française d’Enquêtes par Sondage (Sofres, por sus
Mf.l.is en francés), la sem iom etria consiste en establecer los sistemas de Valores con base en palabras que el público califica en una escala de +3 a según que la evocación de la palabra le resulte agradable o desagradaIde. Se obtiene una escala de valores que permite confirm ar las respuestas i determinadas preguntas en función de los valores que las sustentan (llgura 4 .4 ) . 119
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Armonía
Apego
Orden
■>
Libertad
Desapego
Conflicto
Figura 4.4. Semiometría: el mapeo de los valores
La semiología, un instrumento que ayuda en la elaboración del plan de comunicación La semiología, disciplina que analiza cómo se produce el sentido (al mos trar la manera en que la forma de cualquier expresión da lugar al signifi cado), es de uso común hoy en día para captar y resolver varios aspectos de las problemáticas organizacionales. Mientras que la sociología se interesa en la recepción (de qué manera se percibe una acción o un mensaje), la semiología se sitúa en el campo de la emisión (cómo la combinación de los diversos “ingredientes” que cons tituyen un mensaje, los signos, producen el significado, en ocasiones inconsciente). A partir de los significantes (es decir, de la forma de la ex presión: el vocabulario, el estilo, la relación simbólica que se construye con el destinatario, etc.), establece de manera metódica el mecanismo mediante el cual el sentido se organiza y se difunde. Permite así, de ma nera general, una mejor comprensión, y por ello puede inscribirse den tro de una acción prospectiva: es gracias al mejor conocimiento de los signos potencialmente emitidos que se logra una orientación hacia las elec ciones estratégicas. Por lo tanto, colaborar en la elaboración de un plan de comunicación corresponde a la perfección con el campo de competencia del semiólogo.11 En efecto, al dedicarse a demostrar los efectos de significado generados por los mensajes, las acciones de comunicación y las prácticas sociales, el 11 También especialista en semiótica, ya que la terminología varía de acuerdo con la escuela a la que pertenece el término, aunque no se abordarán aquí estas cuestiones. Para ello, se remire al lector a obras más teóricas.
120
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
enfoque semiológico permite a las personas participantes escoger un po- j; sicionamiento estratégico, rechazarlo o fortalecerlo de manera pertinen te. Tal como lo expresa el especialista en semiótica J.-M. Floch,12 la auditoría semiológica tiene un papel importante porque aporta más inte- í; ligibilidad, más pertinencia y más diferenciación (con relación a la compe- í; tencia o a una oferta comercial de la misma naturaleza). De las numerosas preguntas que surgen cuando se elabora un plan de comunicación, algunas anteceden cualquier consideración de la eficacia de los mensajes y se refieren al dictamen pericial, al análisis de lo existen te. Se puede recopilar así cierto número de interrogantes susceptibles de ayudar a definir lo que se desea establecer, la orientación que se quiere dar al plan, trátese de innovar o, por el contrario, de repetir prácticas identificadas con otros.
>
Veamos un primer ejemplo de preguntas: ¿Cómo se comunican nuestros socios o nuestros competidores, es decir, el conjunto de las personas que juegan un papel en el campo que nos interesa? ¿Cuáles son los territorios de comunicación ya ocupados? ¿Qué clase de relación tienen con sus receptores, sus clientes? ¿Qué imagen de empresa transmiten los diversos apoyos de comunicación que utilizan? El análisis semiológico permite obcener una respuesta que, en muchos casos, servirá directamente para la elaboración del plan. En efecco, defi nir el posicionamiento por medio de una estrategia de comunicación implica haber definido previamente los valores y las representaciones que se desea comunicar. ¿Existe una mejor manera de definirlos que interesándose en las elecciones de otras personas dedicadas a este campo? En resumen, el estudio semiológico, a partir de un Corpus específico (los documentos difundidos, las acciones de comunicación establecidas, etc.), se dedicará a descifrar esos valores y esas representaciones inducidas por las elecciones de comunicación, por los tipos de formulación y por las maneras de dirigirse a los receptores. En caso de que existan, el estudio podrá revelar territorios de comunicación comunes e indicar de qué ma nera las elecciones de forma y contenido construyen imágenes de emisor(es) totalmente diferentes. Con base en esto, la empresa dispone de un medio de acción suplementario para actuar. Desee diferenciarse o no, ya sabe dónde se encuentran los códigos de expresión y cuáles son sus efectos. 1
l 'n Sémiotique, marketing et communication: sous les signes, la stratégie, PUF.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estas interrogantes con respecto a las prácticas “externas” de comunica ción tienen el mismo interés en lo concerniente a las prácticas propias de la empresa que desea establecer un plan de comunicación, principalmen te si éste es impulsado por una voluntad de cambio. En este caso, antes de definir la naturaleza del cambio que se ha de efectuar, la empresa deberá establecer un diagnóstico en cuanto al sentido emitido previamente a través de la comunicación en su conjunto. En otras palabras, la auditoría semiológica permite realizar un balance de la imagen institucional envia da: al encargar un estudio semiológico del conjunto de sus apoyos de comunicación (por ejemplo, los informes de actividades), la empresa eva lúa los valores desarrollados previamente, tanto en el aspecto “ético” como en el aspecto de la administración (gestión de la relación simbólica con el receptor). De esta manera, puede comprobar, por una parte, si esos valo res corresponden o no con los que desea emitir o difundir y, por otra, evolucionar mediante la modificación de los códigos de su imagen para que resulten coherentes con la filosofía o el posicionamiento que desea adoptar. Y es que la auditoría semiológica no sólo pone de manifiesto tanto las disfunciones como su origen, sino que también permite hacer recomen daciones en cuanto a la legibilidad de los componentes figurativos y for males de la comunicación. Por la misma razón, esta auditoría semiológica también es operativa en problemas que surgen más adelante en la elabo ración de mensajes... Christine Legris-Desportes, autora de Entreprise et sémiologie, Dunod.
V' Observación documental La observación docum ental aplicada a la empresa consiste en seleccionar un gran conjunto de docum entos y analizarlos de acuerdo con un form a to específico. Su cam po de aplicación privilegiado es la prensa. Todos los artículos de prensa dedicados a la empresa son objeto de un estudio cua litativo, cuyo propósito es analizar el perfil del enfoque mediático: ¿Cuál es la imagen de la empresa que presentan los m edios de com unicación? ¿Bajo qué encabezados aparece esta imagen? ¿Q ué tipo de com entarios se hacen? Se trata de un análisis de contenido que se puede aplicar a cual quier material escrito o audiovisual. Tam bién las revistas especializadas
I.A AUDITORÍA: PRIMERA JbTAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
en el sector empresarial suelen proporcionar el material inicial para el estudio. Estos cuatro m étodos deben aplicarse de m anera paralela en el m arco ile un análisis y un tratam iento conjuntos (figura 4 .5 ).
Figura 4.5 Aunque sean pertinentes e indispensables, estos m étodos a veces resid ían dem asiado estáticos. Para lograr un análisis riguroso, es necesario superar una etapa adicional, la que separa el m onitoreo estratégico de las actividades de inteligencia económ ica aplicadas a la com unicación organización al.
La au d itoría en el plan de co m u n icación : la regla de las cin co C
Para que la evaluación resulte plenamente eficaz en el curso de la elabora ción del plan de comunicación, deben respetarse cinco criterios: • Consistencia. La medición debe ser lo más exhaustiva posible y no limi tarse sólo a algunos indicadores. • Contexto. La medición adquiere su sentido en relación con un objetivo de comunicación. El objeto de la investigación se debe especificar con toda claridad. • Credibilidad. Los resultados deben reflejar fielmente la realidad, ya que son la fuente de legitimidad de toda acción futura. Esta regla es importan te debido a que es frecuente que una acción se haya decidido con anterio ridad, lo que tiene como resultado desvirtuar la lectura de los resultados.
EL PLAN DP. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Continuidad. Todo resultado se interpreta con relación a una tendencia. Ningún indicador puntual se puede aceptar sin tomar múltiples precau ciones. • Claridad. Aunque los instrumentos de medición sean complejos, deben permitir llegar a resultados simples que puedan resumirse en una página.
Monitoreo e inteligencia económica “La inteligencia económica y de la competencia es el conjunto ele las acciones coor dinadas de investigación, tratamiento, protección y distribución con miras a su ex plotación, con el propósito de proporcionar información útil a los actores en el campo de la economía.”13
I,a inteligencia económ ica suele distinguirse del m onitoreo por su natu raleza decididam ente ofensiva. M ientras que quien realiza el m onitoreo organiza un sistema de recepción de inform ación, el partidario del siste m a de inteligencia económ ica parte resuelto en busca de ella. E n la inte ligencia econ óm ica se considera que la capacidad de com unicar y de intercam biar inform ación constituye la base de su dispositivo. Se reco noce que el con cep to de redes es esencial p ara entender las acciones de los actores.14
Conocer eljuego de los actores En la fase de diagnóstico ya no es necesario demostrar la utilidad de cono cer la opinión pública. Pero esto no es suficiente. También debe prestarse atención a los actores y a las redes de actores, es decir, a fuerzas com o los grupos de presión. Estos grupos pueden tener un impacto directo sobre la com unicación de la empresa, aunque sólo sea por su capacidad de movili zación material y mediática. 13 Philippe Clerc, Sylviane Descharmes, Philippe Auxerré y Pierre Achard, “L’intelligence économique et concurrentielle: l’information au service du développement de l’entreprise”, en Humanisme et entreprise, 9 8 -2 3 2 , p. 4 1. 14 En estesentido, véase Louis Francart, “La maîtrise de l’information”, en Stratégique, nüm. 6 9 ,
pp. 51-71.
124
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Es también por esta razón que la plan ificación de la comunicación se inscribe en el núcleo de la administración d éla empresa, sin limitarse a la dirección de comunicación. Las fuerzas comerciales, las instancias de relaciones con los funcionarios públicos y los empleados de la empresa, todos deben saber muy bien cuáles son las redes locales o temáticas. Sólo una visión amplia de la comunicación puede proporcionar todo su potencial al plan.
>- Importancia de las redes para la empresa 1.as redes se insertan de manera natural en una fase de auditoría de la situa ción por dos razones esenciales. En prim er lugar, constituyen un puesto tic observación de las prácticas de otras empresas y sirven para recabar inform ación. Ser m iem bro activo a nivel nacional de las redes de ex alum nos, asociaciones de com unicadores, organismos patronales, cámaras de com ercio o de órganos de estudios económ icos y sociales perm ite captar mejor algunas evoluciones. E n segundo, la integración en redes constitu
ye en sí misma una situación de com unicación. Esto resulta especialmen te evidente a nivellocal en la com unicación de proximidad. Los mensajes pasan en form a directa en el curso de reuniones públicas o de intercam bios de opiniones. Localizar los lugares clave — com o la asociación pa tronal local, los clubes de personas influyentes (Club de Rotarios, Club de Leones, etc.) o los clubes regionales de prensa— perm ite desarrollar una com unicación de influencia que resultará más creíble gracias a que Lis relaciones tienen lugar fuera de cualquier contexto estrictam ente pro fesional.
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PUNTO DE VISTA La comunicación la que le da vida a la información x J E manejo estratégico de la información para alcanzar los objetivos de la Clnpresa requiere la participación activa del mayor número posible de P<•rsonas. Esto supone una adhesión al proyecto de la organización y lie va directamente a la necesidad de la comunicación interna. La inteligenci i económica actúa como un factor de cambio y movilización mediante la introducción de métodos e instrumentos, cuya aplicación requiere
125
EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
capacitación a fin de poder integrarlos al funcionamiento cotidiano. La información pertinente para la empresa no existe de manera espontánea, sino que es el resultado de un proceso. En el curso de una encuesta realizada entre las pequeñas y medianas em presas (PME) de la región de Poitiers donde se localiza el complejo turís tico y de atracciones Futuroscope, un grupo de empresarios reveló cómo se había integrado en red para tratar la información sobre las posibilida des del mercado. Con base en este interés común, el grupo conjugó sus esfuerzos mediante la creación de una filial encargada del tratamiento de las fuentes escritas que, hasta entonces, habían sido objeto de un segui miento individual por cada empresa. La tarea de esta filial consistía en hacer circular fichas abiertas que cada empresa completaba o eliminaba lo antes posible en función de sus relaciones y conocimientos. Además de este dispositivo, en una reunión mensual se analizaban las señales dé biles recogidas de viva voz y situadas en alguna parte entre el rumor y la información confiable. Para determinar si procedía eliminarlas o con centrarse en ellas, las PME del grupo ponían a consideración de todos sus redes de competencia de acuerdo con la lógica de probidad, según la cual entre más se aporta y se valida eficazmente, en mejor posición se sitúa uno al momento de recibir. Es así como ocho de cada diez veces pueden identificar mercados antes que la competencia y ganar un valioso tiempo para prepararse al respecto. La comunicación es esencial en el proceso de extraer datos pertinentes a partir de un ambiente de rumores y para transformarlos en conocimiento, el cual se transforma a su vez en capacidad para actuar. La inteligencia econó mica tiene como base esta actividad multiforme en movimiento continuo, en la cual todos se consideran responsables de un proyecto compartido. La comunicación garantiza y estrecha los lazos para que la información se encuentre disponible donde algún área de la empresa la necesite para sus operaciones. Lo que es válido para una red de empresas también lo es al interior de un organismo. La comunicación interviene en cada etapa de la inteligencia económica. Es la encargada de señalar el rumbo a los observado res a fin de recabar datos pertinentes y le corresponde garantizar la circula ción de la información que se cruza, se valida o se elimina. Su objetivo es condensar la experiencia, acumular la memoria y rendir cuentas sobre la tra yectoria de los datos recabados. ¡La comunicación le da vida a la información! Pierre Fayard, director de DESS Intelligence economique et développement des entreprises, Universidad de Poitiers.
126
LAAUDITORÍA: PRIMERA F.TAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
Conocimiento de las relaciones entre los actores liste conocim iento se adquiere en dos etapas. Al principio, conviene co nocer el conjunto de los interlocutores de la empresa y seleccionar a quie nes parecen ser prioritarios, para después definir algunos elem entos siguiendo el ejemplo de la tabla 4 .1 .
Tabla 4.1 . . , . . - ■ \#|^i 1 #• #f -, , • •■ : •, 4 ** ***« * * * i.?“ ' listado ^ ^/ tt Organismos g# . -H« Personas Actitudes/ ■■ Elementos Peso de los actores eten tan tes i ■'/.?/■y empresa en juego *tm '-» :n '''y / ' y v.y,/&&.#/,'t'*''*% */■, d # ’**'■%#■/,% contactos ; <* *’/A'/¿»/////M-bàfàfys% • y * . * ■ #.^#íríT-
Sin em bargo, este enfoque tiene la desventaja de ser demasiado estático. Varios instrum entos perm iten una visión más dinámica m ediante la me dición de las influencias y las relaciones entre los actores. C om o ejem p lo,15 el program a M actor, desarrollado por M ichel G od et, perm ite calcular la intensidad de la convergencia y la divergencia con relación a los objetivos de una empresa, tom ando en cuenta la correlación de fuer zas observada. El program a enlaza a dos interlocutores diferentes en fun d ó n de la intensidad de sus relaciones, sean buenas o malas. El resultado lleva a una representación gráfica de las relaciones entre los actores en una l’ian diversidad de temas posibles. Este enfoque permite tener una mejor percepción del juego de los actores y abre indirectamente la oportunidad de posibles estrategias de aliados o para la com unicación de carambola. En resumen, permite una com unicación orientada a actores externos cuyo ni vel de credibilidad permite difundir los mensajes de la empresa.
>- Optimización de los contactos lili lo que al conocim iento de las redes se refiere, el diagnóstico de com u nicación, sobre todo cuando se lleva a cabo en el plano local, consiste en 1'
Para una presentación más completa de las herramientas disponibles, véase Emmanuel Pateyron,
!.a Veille stratégique, Economica, pp. 2 9 -3 9 .
127
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
distinguir la importancia de una acción específica en cada nivel. De acuer do con lo que esté en juego y el grado de poder de cada interlocutor u organismo externo a la empresa, se pueden distinguir tres niveles. Asimismo, una misma persona no puede encargarse de cada red o in terlocutor. Por ello, es necesario llevar a cabo una distribución ordenada en el seno de la empresa en función del puesto, la competencia y las afinidades de cada quien. De esta manera, a los empleados de la empresa se les encargan misiones de escucha y obtención de información en el mar co de una estructura previamente determinada. Con ello se tiene una do ble ventaja. La primera es una apertura de la empresa y de sus empleados hacia el exterior, y la segunda es multiplicar las oportunidades de estable cer contactos. La dirección se reserva los interlocutores determinantes, es decir, los directivos y los ejecutivos, mientras que el conjunto de los em pleados se encarga de los interlocutores de nivel inferior. Esquemáticamente, se trata de hacer coincidir dos círculos (figura 4.6):
Interlocutores clave para la empresa
Dirección Ejecutivos
Interlocutores con Influencia indirecta
govh^do N Empleados
Interlocutores con influencia difusa
; í-v ;.ij ; Círculos de actores internos
Círculos de interlocutores externos
. : ■ ■■' ;-jjíJiáj;_¡ ¿Sl
Figura 4.6. Establecimiento de relaciones entre los actores Desde luego, esta representación debe ser flexible y no limitarse a los estratos jerárquicos internos. ?o ;;sín ío ?.o! *»Jb nbvjBXtüMq'Ü
Recabar las informaciones - t jf n o 'j
'jo o - jm o n g e ib b .yiiadin r>?. o b x i
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>• El comunicador paseante
“Lo primero que debe hacer d comunicador es escuchar el mundo en que vive y, en particular, las actividades en apariencia ajenas a las de su empresa (noticias de accua-
128
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
lidad, cultura, tendencias, modas, etc.). Debe vivir en su época. Es así como, cuando iicne que preparar el plan de comunicación de una nueva filial en el extranjero, empieza por pasear medio día en las calles para captar el ambiente, observar cómo camina y viste la gente, lo que lee y lo que se le hace leer. ;No es verdad que comuni<.ir también es traducir las palabras de la empresa al lenguaje de la vida?” Thierry Lentz, ex director de comunicación de Saur, g ru p o B o u y gu es.
I Me elogio del acto de escuchar y de la apertura es fundamental; el i uinunicador debe estar atento a la evolución cultural y social. La acción de escuchar estará adaptada a la actividad de la empresa y a quienes esté du igida su comunicación. El comunicador de una empresa enfocada en mu población de 15 a 25 años de edad frecuentará los lugares de reunión lie esos jóvenes, verá sus películas y escuchará su música. Si se trata de mu empresa de ropa femenina, cosméticos o joyería, el comunicador i nubién compartirá las preocupaciones de sus clientes, sin contentarse i mi el análisis de las curvas de opinión. Antes de iniciar cualquier planificación, el comunicador debe ir al i ni iientro de sus públicos, escuchar sus expectativas y respirar el aire de mi época. De esta manera, percibirá la evolución de los aspectos de mierés para su empresa y afinará los mensajes, completará su análisis Hiibre la oportunidad de asumir un posicionamiento del tipo empresa i ludadana o captará las probables consecuencias de la provocación en un.t estrategia publicitaria. 1)e hecho, esta actitud es una simple transcripción a la comunicai mn organizacional de lo que el ejecutivo paseante es para los recursos Inmunos: "( liando entro en una fábrica, en cualquier parte del mundo, me basta pascar por •lia durante media hora con su director para percibir la atmósfera que ahí se respira. I c puedo decir si la fábrica funciona bien o no ... sin siquiera mirar las cifras, le puedo decir si tal o cual fábrica genera ganancias.”16 Jan Timmer, ex presidente y director general de Philips.
I* i 'liarles Farkas y Philippe de Backer, A cjuoi servent les direcnons générales?, D unod, p. 63. Krspccto del mismo tema, Hervé Sérieyx, M cttezdu réseau dans vospyramides, Village Mondial.
129
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
V- Captar informaciones Es posible recurrir a múltiples modalidades, de acuerdo con el grado de precisión de la información que se desee obtener. Se puede llegar a cono cer las grandes tendencias de la comunicación organizacional mediante la lectura de revistas especializadas o asistiendo a coloquios o seminarios. Asimismo, se recomienda frecuentar universidades y otras escuelas de comunicación, aunque sólo sea por la riqueza y la diversidad de las tesinas que los estudiantes presentan cada año. También puede resultar prove choso pertenecer a algunas asociaciones o clubes de comúnicadores, pues ahí se comparten experiencias y se confrontan puntos de vista. La información relativa a la comunicación de la competencia varía desde la simple recolección mirando los medios de comunicación o monitoreando los informes de actividades hasta los sistemas más dinámicos. La simple participación en las jornadas de puertas abiertas de la compe tencia suele resultar rica en informaciones sin costo alguno. Los especialistas en inteligencia económica señalan que “más de 95% de la información esencial que una empresa competidora debe conocer está a la mano”.17 Este porcentaje también es válido para el campo de la comunicación or ganizacional. En la planificación de la comunicación, la fase de diagnóstico es suma mente sensible pues compromete al conjunto de las etapas subsecuentes y determina cuán apropiado es el posicionamiento. Por tanto, requiere de un profesionalismo específico similar a la actividad de un observatorio de la comunicación, de la empresa, del mercado y de las tendencias del en torno. Por último, es importante evitar cinco desviaciones importantes que pueden surgir en el análisis de la situación: — un análisis basado exclusivamente en resultados estadísticos; — un interés excesivo en la recolección de información en detrimento de su tratamiento; — un campo de análisis en exceso restringido; 17 Emmanuel Pateyron, La Veille stratégique, Econom ica, p. 3 7.
130
LA AUDITORÍA: PRIMERA ETAPA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
una objetividad limitada que se hace patente cuando elementos de poder personal o intereses políticos influyen en las acciones de co municación; una búsqueda de legitimidad interna que desvirtúa el diagnóstico. Este defecto suele encontrarse cuando la elaboración del plan se ha confiado a un consultor externo. La realización de entrevistas inter nas con frecuencia tiene como finalidad proponer el plan con más posibilidades de ser compartido ampliamente, a veces en detrimen to de su pertinencia externa.
131
C a p ít u l o
5
Definir el objetivo
E
l objetivo es el elemento central del plan de comunicación. El propósito del análisis previo de la situación es delimitar un objeti vo. Las fases siguientes, que definirán el mensaje, los destinatarios v los medios, se desprenden directamente del objetivo. Situado en el cen1 1 o de la planificación, el objetivo establece una estrategia para el conjunto ili las acciones de comunicación, la meta común por alcanzar. Es un acto holít ico con una voluntad determinada que pone en juego la eficacia de lii i omunicación organizacional y que requiere, antes de cualquier prei ación de sus modalidades, una clara definición de sus componentes.
Escoger el objetivo I us objetivos de la comunicación sólo pueden definirse una vez que se Itiiv.i establecido el objetivo de la empresa, el cual puede ser estratégico o tic i omunicación.
i\l objetivo estratégico iSc nata de concentrar la actividad en algunos productos o servicios, de mentar su participación en el mercado internacional, de proponer sus i vii ios en la Internet, de reestructurar el sistema de operación (reingeniería, fpilm c ión de tamaño, etc.), de buscar un socio en el marco de un merca 133
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
do, de una oferta pública de compra o de una fusión o, por el contrario, de protegerse contra cualquier tentativa externa de toma de control? Los objetivos potenciales son numerosos, y en ocasiones antagóni eos, alrededor de una lógica común de desarrollo y optimización de las utilidades. Antes de lanzarse a cualquier acción de comunicación organizacional, el objetivo de la empresa debe haberse definido con toda claridad. 11 objetivo de la comunicación tiene que apoyarse en un objetivo estratégi co. De no ser así, la comunicación, desconectada de las realidades de ln empresa, se reducirá a la utilización de algunas técnicas en función de objetivos aleatorios. Por este motivo, el plan de comunicación se insertará dentro de mili lógica organizacional global. Una vez conocido, el plan o el proyecto orga nizacional permitirá establecer la base sobre la cual se decidirá la estrategiii de comunicación. Si no existe ninguno, la participación del responsable de comunicación en las reuniones del equipo de dirección parecería necesaria, aunque insuficiente, pues dichas reuniones serían en su mayoría de caníc* ter puntual y fáctual. Una conversación a fondo con el director de la empresa permitirá cap tar una visión de largo plazo. Esto facilita la comprensión del sentido en torno al cual se puede construir una comunicación eficaz.
Los objetivos de comunicación En la comunicación organizacional, determinar con precisión lo que sf pretende lograr suele ser un ejercicio delicado. ¿Se busca ser conocido:’, ¿tener una buena imagen?, ¿crear nuevas actitudes hacia el cliente?, eu , La respuesta a estas preguntas determina el contenido de las acciones posteriores. Ahora bien, es común considerar que la determinación de los objeli vos es demasiado obvia para ameritar una reflexión a fondo. Mucli.is empresas se fijan un objetivo de imagen, con frecuencia resultante del promedio de los resultados previos, y se conforman con una orientación establecida con referencia a una tabla de indicadores compuesta de de 134
DEFINIR EL OBJETIVO
unutos diversos. En este caso, basta que un componente de la imagen pierda peso, ya sea en valor absoluto o en relación con un competidor, |mu que de inmediato la empresa decida tomar una acción correctiva mu la esperanza, según ella, de lograr una recuperación del índice. Esta i» litad está especialmente difundida entre las empresas que no cuentan ion tina verdadera estrategia de comunicación de mediano o largo plazo.
I I objetivo de notoriedad Allí«''' de tener una buena imagen, la empresa tiene que darse a conocer, lín t i plano cronológico, el objetivo de adquirir notoriedad constituye la |hmiera etapa para una empresa en sus inicios. Se pretende que la empreftil se Itaga presente en la mente del público lo más pronto posible, antes tlt •111 c el mercado esté saturado. El sector de los proveedores de acceso a lii Internet lo ilustra a la perfección. Uno de cada dos estadounidenses I I moa: Yahoo!, Lycos aparece en las pantallas de televisión, Club Internet n intuida profusamente en la prensa escrita, etc. El mismo objetivo se m u neutra en las empresas que han sufrido una reestructuración que ha iliiilo lugar a un cambio de nombre: Daimler Chrysler y Banco Bilbao Vl/< .iya Argentaría, por ejemplo, tienen como prioridad absoluta darse a ttmotcr, proponer su nueva identidad visual. Asimismo, una empresa t|lie desea incursionar en un nuevo mercado tiene que presentarse ante el Huevo público al que quiere llegar. Esto es lo que hará una empresa B to B jtjllf decida atacar al gran público o, por el contrarío, una empresa de »Hvirio público en situación de monopolio que oriente su estrategia hacia luí mercados industriales. En este último caso, se observará la transforlitiii ion gradual de una comunicación institucional en una comunicai !i‘m ilc productos o servicios dirigida a un mercado específico.
► I,os cuatro tipos de notoriedad 1 /
135
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• L a notoriedad sugerida: el consumidor declara conocer el nombre de In empresa que se le menciona. • L a notoriedad calificada: el consumidor es capaz de mencionar las marcas o productos asociados con la empresa. Para tomar un ejemplo del sector turístico, la notoriedad sugerida ili cuatro cadenas hoteleras es muy similar, mientras que la notoriedad os pontánea y top o fm in d indican profundas diferencias.' y*, y„ ''?Notoriedad *f * «*♦*««'** * *«*
' V% « '/, “Top of mind”
Espontánea
c„,v •.i, ougenaa
Formule 1
23%
57
84
Ibis
17%
47
83
Campanile
13%
37
83
9%
33
81
Novotel
Naturalmente, no es sencillo disociar la notoriedad de la imagen, ya cjiic el solo nombre lleva en sí la imagen que la empresa desea proyectar. Y, sin embargo, fijar el objetivo es esencial, pues el conjunto de instrumento* será diferente de acuerdo con el objetivo que se haya fijado. Por ejemplo, para intentar tener notoriedad mundial será preferible recurrir a los me dios de comunicación masiva (publicidad, televisión, radio, carteles) que a los medios de relaciones públicas. Las campañas altruistas mejoran mili imagen pero no crean la notoriedad.
El objetivo de imagen Forjarse una buena imagen constituye uno de los pilares de la común¡< .1 ción organizacional, a tal punto que algunos autores2 han tenido i|iii 1
Encuesta del Institut Français d’Opinion Publique (Ifop), junio de 1 9 9 6 , citada en Geoii'i
2
Philippe Schwebig, Les Communications d ’entreprise - Au-delà de l ’image, MacGraw-Hill, p, "i I
Lcwi, La M arque, Vuibert, p. 96.
136
DEFINIREI. OBJETIVO
“llamar la atención en cuanto a la obsesión por la imagen que caracteriza a nuestros modelos de comunicación”. La instauración de la lista de las mejores imágenes empresariales, que ahora publica L e N ouvelÉconom iste? refuerza esta tendencia. Como en la política, el instrumento de medición de las buenas imágenes empresariales da lugar a una clasificación. • La im agen de las empresas francesas l ’n una encuesta telefónica realizada los días 23 y 24 de mayo de 2003, a la pregunta: “En función de lo que usted ha escuchado de estas empresas en los últimos meses, dígame si ¿usted tiene una imagen muy buena, liuena, más bien mala o mala?”, 939 personas respondieron lo siguiente: .. ; *«Mt*« •-..; ivraüresa * Buena imagen Mala imagen. Sin opinión Num. "'■'■ -, K '; v :-* *-%
1
1
Ledere
83%
9%
8%
2
PSA Peugeot Citroën
80%
8%
12%
3
EDF
83%
16%
1%
4
Gaz de France
79%
12%
9%
5
Renault
79%
12%
9%
25
SNCF
55%
43%
2%
26
Suez-Lyonnaise des Eaux
47%
35%
18%
27
Alstom
37%
26%
37%
28
Crédit Lyonnais
40%
46%
14%
29
Total
25%
64%
11%
30
Vivendi
20%
59%
21%
http://'www.canalip.sos. fr.
137
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Estos resultados son reveladores en cuanto a la competencia por la ima gen. Sin embargo, son poco significativos, pues mezclan niveles de posicionamiento diferentes. Suez Lyonnaise des Eaux no tiene una buena imagen ante la opinión pública sencillamente porque el público en gene ral no es un blanco de comunicación importante para ella. Se observa asimismo que la mayoría de las empresas situadas en la parte baja de la clasificación han conocido fenómenos de crisis que pueden producir efec tos duraderos sobre la imagen (Crédit Lyonnais, Total), mientras que otras han logrado repuntar después de haber llegado al fondo de la tabla; éste fue el caso de Asa, Danone y France Telecom. En cuanto a las comu nicaciones “torpes” de Total o de Danone, de las que se recuperaron rápi damente, los resultados también deben ponerse en perspectiva. Crédit Lyonnais no ha perdido clientes a consecuencia de su crisis financiera y su mala imagen. Después del incidente del E rika, Total ha obtenido las mayores ganancias jamás logradas por una empresa francesa.4 En resumen, parece inútil buscar una buena imagen sin definir sus componentes. La evaluación de la imagen suele ser delicada y sus criterios cambiantes. La revista Fortune publica anualmente una clasificación de las admiradas y la revista M ultinational M onitor lo hace para las empresas aborrecidas. Así, Coca-Cola aparece en la clasificación de Fortune y Mitsubishi en la de M ultinational M onitor, aunque resulta extraño que algunas empresas se encuentren en ambas clasificaciones (Disney entre otras). ¿Pueden ser de ayuda las agencias calificadoras? Se presentan tres ejem plos como elementos de respuesta: - Arese califica más alto a empresas como Renault, Danone, L’Oréal y Schneider. - Ethos califica más bajo a Danone debido a su actividad de produc ción de empaques. - Una agencia alemana califica más alto a B M W y una agencia esta dounidense a Ford.
4
En este sentido, véase Sylvie Hatcemer-Lefevre, “Ces entreprises qui se moquent de la France”, en Le Nouvel économiste, 31 de mayo de 2 0 0 0 , p. 52.
138
DEFINIR EL OBJETIVO
Por iniciativa de ia agencia Hill & Knowlton, se llevó acabo una encues ta entre mil directivos internacionales sobre la manera en que las empre sas manejan la reputación. Resultó que para 9 de cada 10 directivos europeos la reputación se considera un verdadero dato estratégico. Sin embargo, los hechos parecen contradecir esta percepción de un factor en juego de gran importancia: únicamente 40% de las empresas encuestadas cuenta con un dispositivo de medición concreto. Aunque difícil de evaluar, la imagen sigue siendo un activo importan te de las empresas que algunos tratan de cuantificar. El despacho Interbrand calcula que el valor de la imagen de Coca-Cola asciende a 70 mil millones de dólares, la de Microsoft a 65 mil millones de dólares y la de IBM a 51 mil millones de dólares. La primera empresa francesa, Louis Vuitton M oét Hennessy, sólo aparece en el lugar 41 con 7 mil millones de dólares, seguida de LOréal en el lugar 55, Chanel en el 64 y Danone en el 6 6 .5 Desde este punto de vista, en el futuro más de la mitad del valor de una empresa estará basado en activos intangibles. Al igual que la notoriedad, la imagen no se puede definir de manera global. Se pueden proponer cuatro tipos de clasificación: por fases, el enfoque histórico, por temas y el enfoque del capital corporativo.
>- Enfoque por fases. El cuadrado de la imagen Kste enfoque, presentado previamente (capítulo 3), lleva a distinguir cuatro etapas en la elaboración de una estrategia de imagen: - la imagen real, o sea, la más objetiva posible, la más cercana a la identidad de la empresa, - la imagen percibida, tal como se refleja en el diagnóstico de opinión pública, - la imagen deseada, ideal, que se busca en función de los objetivos de la empresa,
'
"Brands, ¡n an age o f anti-americanism”, en Business Week, 4 de agosto de 2 0 0 3 , pp. 4 5 -5 1 .
139
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- la imagen posible, la que se busca obtener en función de las limita ciones del mercado y el posicionamiento de los competidores. > - Enfoque histórico. Imagen y legitimidad Este enfoque parte de la hipótesis de que “se comunica mejor al aplicar los tres sistemas de legitimidad definidos por Max Weber”.6 Retomando el planteamiento que hace Max Weber en E l político y el científico, este enfoque propone descomponer la imagen de una empresa en tres ejes: el tradicional, el carismàtico y el racional. • E l eje tradicional Este eje se apoya en la historia de la empresa, en sus raíces sociales y en el desarrollo de su publicidad. • E l eje carism àtico Éste se establece con base en la identidad de la empresa, tal como la representa su logotipo o su presidente. Exceptuando el caso de las em presas cuyo nombre es el de su presidente, como Alain Afflelou, los casos más conocidos como Bill Gates para Microsoft y Richard Branson para Virgin, a partir de la década de los 90 se observa un incremento de la personalización del discurso de la empresa en torno de la figura del pre sidente. La agencia Echo señala que en 1992 la inclusión de los nombres de los directivos de las empresas en los medios de comunicación ha au mentado 21% en Estados Unidos. Cita los trabajos de otras agencias sobre el componente de notoriedad y credibilidad del presidente ejecuti vo en la imagen de una empresa, calculada en 35% por Ernst & Young, y en 40% por Burson-Marsteller.'
6
Romain Läufer, “Com m unication et légitimité”, en Réseaux, nüm. 5 0, noviembre-diciembre de 1 9 9 1 , p. 4 8 .
7
Véase también Philippe Heym ann: “Le patron fait l’image de l’entreprise et du produit”, en
Les Échos, 16 de agosto de 2 0 0 0 , p. 38. 140
DEFINIR EL OBJETIVO
El prestigio del presidente de la empresa “Lo que confiere un gran renombre a una empresa es que su presidente tenga visión de futuro, que sepa comunicar en un lenguaje y en términos que signifiquen algo. Esas personas conocen muy bien la importancia de comunicarse con el mundo entero.” Financial Times, Japón “Los presidentes ejecutivos de las empresas deben estar a la vista, no que darse en la sombra.” Business Week “Asumo la responsabilidad de todo lo que pueda afectar a los productos Coca-Cola en el mundo.” Douglas Ivester (ex presidente ejecutivo de Coca-Cola) Dow Jones Business Week “Son muchos los presidentes de empresas que reconocen la importancia del prestigio. Aun así, son pocos los que se esfuerzan por conservar y administrar su prestigio de manera objetiva y profesional, de la misma manera que lo hacen para otros aspectos esenciales para la buena gestión de sus negocios.” Arthur D. Little “Por la responsabilidad de su cargo, el presidente, quiera o no, está obliga do a representar la imagen de su empresa.” Constancin Lougovoy, Denis Huisman “Los individuos asimilan de manera natural una organización con la per sonalidad de su presidente y, con mucha frecuencia, la imagen que se forman de él se convierte en la imagen de la organización. De esta mane ra, si en el exterior se tiene una buena imagen de usted, podemos apostar que la imagen de su empresa también lo será, así como la de sus productos o servicios.” Robert Papin
Sin embargo, esta personalización implica varios riesgos. Para la empresa, en caso de desaparición del directivo, e incluso de asuntos que lo amenacen (corrupción, etc.); para el directivo, que puede servir de fusi141
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
ble ante cualquier dificultad; para el público, al que se presenta una versión caricaturizada de las actividades económicas, como lo revela el tratamiento dado por los medios masivos a las ofertas públicas de com pra del verano 1999, reducidas a un duelo Jaffré/Desmarets en el sector petrolero y a un enfrentamiento Bouton/Lévy-Lang/Pébereau en el sec tor bancario. De acuerdo con un estudio realizado con 1452 ejecutivos europeos entre septiembre y octubre de 2002, sólo 2 9 % de los ejecutivos franceses asocian la imagen de su presidente ejecutivo con la imagen de su empre sa, en contraste con 45% para sus homólogos europeos. • E l eje racional Este eje se caracteriza por una comunicación elaborada con base en co nocimientos de ciencias humanas (psicología, psicoanálisis, semántica, etc.) a fin de mejorar la eficacia de los mensajes. El eje racional no signi fica que los argumentos que se vayan a utilizar con fines de comunica ción técnica sean racionales, sino que éstos se tienen que establecer con propiedad y precisión.
Enfoque temático Propuesto por Shirley Harrisson, presenta la imagen de una empresa en la forma de un rompecabezas constituido por cuatro elementos: la perso nalidad, los valores, la identidad y la reputación. • La personalidad Se construye como un retrato chino (cómo sería esta organización si fue ra un actor, un político, un personaje histórico, etc.). La personalidad distingue con toda precisión las empresas cuyas actividades son similares: Virgin/Fnac, Leclerc/Auchan, etc. En sectores diferentes, la personalidad de Body Shop da una impresión abierta, ciudadana, seria y responsable; la de Marks and Spencer da la impresión de ser eficaz, segura y sombría. 142
DEFINIR EL OBJETIVO
• Los valores Los valores pueden ser internos (una carta de ética como en Lyonnaise des Kaux, una carta ecológica en Sandoz, un código de conducta en HewlettPackard) o expresarse en mensajes publicitarios (la defensa del consumidor c-ii Ledere) o en patrocinios (campañas altruistas en Sanofi-Synthélabo). Kstos valores pueden situarse en una tabla (mapping) para reforzar la rela ción diagnóstico/objetivo. Como ejemplo (figura 5.1), se puede propo ner un esquema de valores (B. Dobiecki). Apertura al entorno
Movimiento y cambio
Orden y jerarquía
Cierre
Figura 5.1. Enfoque temático: posicionamiento de los valores de la empresa
Los consumidores europeos esperan una conciencia social de las empresas
De acuerdo con una encuesta realizada por Fleischman-Hillard e Ipsos sobre “las actitudes de los europeos ante el compromiso de responsabili dad ciudadana de las empresas”, al parecer los europeos se mostrarían más dispuestos a otorgar su confianza, fidelidad e intenciones de compra a las empresas que demuestran tener conciencia social. Esta encuesta, que ini luyó 4030 personas interrogadas por vía telefónica en mayo de 1999 en Francia, Alemania, Italia y Gran Bretaña, indicó lo siguiente: • 9 de cada 10 europeos insisten en que las grandes empresas deben de dicar parte de sus ingresos para ayudar a resolver problemas sociales; 143
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
• 86% de los consumidores europeos tendrían mejor disposición a com prar los productos de una empresa que demuestra llevar a cabo accio nes ciudadanas; • 87% de los empleados declaran que serían más fieles a su empresa si ésta adoptara una política empresarial ciudadana. * L a iden tidad La identidad es el resultado de la forma en que la empresa se manifiesta físicamente. Se materializa en el nombre, el código de colores, el logotipo, la arquitectura de sus edificios, el empaque de sus productos, etc. Esto ha llevado a Électricité de France (EDF) a modificar el diseño de sus torres de electricidad y a Sephora a cambiar el concepto de sus tiendas de perfu mería al abrir áreas de descanso para sus clientes (como puestos de revis tas, restaurantes, etc.). El conjunto de los elementos físicos (visuales, auditivos, etc.) de relación de la empresa con el público constituye un componente de su identidad (Olins, Meech). En un plano más concreto, Hamid Bouchikhi y John Kimberley pro ponen definir la identidad como la respuesta a cuatro preguntas: el “por qué” de la empresa (sus finalidades), el “quién” (sus actores influyentes), el “qué” (su campo de actividad) y el “cómo” (sus principios de operación). Ambos autores observan que “estas dimensiones de la identidad se establecen muy pronto en la vida de una empresa, en el conjunto de acciones y decisiones que toman los fundadores y en la primera genera ción de colaboradores que contratan”.8 • La reputación Constituye el conjunto de las opiniones que tiene el público de la em presa y los juicios que hace sobre ella. La calidad de su administración, su solidez financiera, su capacidad de innovación, la calidad de su mercadotecnia, de sus productos y servicios, sus acciones ciudadanas, etc., son los componentes de la reputación. 8
Hamid Bouchikhi y John Kimberley, “Ne changez pas de stratégie, changez d’identité”, en “L’Ari de la Straiígie", Les Échos, 25 y 2 6 de marzo de 2 0 0 0 .
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DEFINIR EL OBJETIVO
Entre los elementos que contribuyen a la reputación, cabe señalar las upreciaciones siguientes: técnicamente avanzada, escucha a sus clientes, ínlorma bien, a la vanguardia en su país, protege el medio ambiente, participa en la vida cultural o social, crea empleos, tiene solidez financiei.i, buena gestión, buena dirección. Estos cuatro parámetros de la imagen están estrechamente entreteji dos. También dependen de la realidad de la empresa y de sus objetivos. I n efecto, una diferencia excesiva entre un componente de la imagen y la re alidad no puede ser duradera. Una empresa que maneje una imagen dinámica con una base financiera inestable corre el riesgo de que la consImcción de su imagen dé lugar a efectos negativos. Asimismo, una comI'flñía puede producir soberbios programas publicitarios, editar magníficos lolletos y, sin embargo, “si existe un abismo entre la percepción de su identidad y sus características reales, corre un gran riesgo de que su imagen no se comprenda correctamente”.9 Por esta razón, los cuatro elementos de la imagen deberán analizarse en función del cuadrado de la figura 5.2.
Figura 5.2. Posicionamiento de la imagen ► Knfoque del capital corporativo Muy parecida al análisis precedente, la visión de la imagen de la empresa de fendida por Bernard Emsellem10 se articula alrededor de tres componentes: l'uul Dickinson, Neil Svensen, Beautifitl Corporations, F T Prentice Hall, p. 3 6 . " Bernard Emsellem, I.e C apital Corporate, TB W A - Corporate, Textuel.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- la identidad, que no se reduce a las características físicas de tamaño, posición o actividad, ya que integra la ambición, la visión, el pro yecto de la empresa, etcétera. - la reputación, que hoy engloba todos los actos de la empresa, la gestión de los recursos humanos, su política de desarrollo sostenible, etcétera. - el elemento relacional, que traduce la calidad del intercambio entre la empresa y sus públicos. Este elemento relacional se apoya en un con junto de prácticas, de transparencia, de explicación y de sinceridad. Es una práctica permanente para desterrar la arrogancia, el ornato y la jerga del oficio. El elemento relacional desarrolla la disposición a es cuchar y la concertación. Identidad corporativa
Reputación corporativa
Elemento relacional corporativo
II Lo que soy
u Lo que aporto a mis clientes
11 Los lazos que establezco
Lo que quiero ser
Lo que aporto a la sociedad
La postura que adopto
Fuente: Bernard Emsellem, Le Capitalcorporate, TBWA-Corporate, Textuel, p. 23.
E l objetivo de modijicar actitudes El desarrollo de una buena imagen es a las ventas lo que en política la popularidad es a las elecciones: un elemento favorecedor, aunque no ini ciador, de una actitud. Por esta razón, en la comunicación organizacional el objetivo se tiene que comprender en función de los objetivos comer ciales. Este tercer objetivo interviene en un marco establecido con base en la notoriedad y la imagen. Los dos principales modelos teóricos son más bien recursos mnemotécnicos que verdaderos intentos de explica ción. El primero es el modelo AIDA: 146
DEFINIR EL OBJETIVO
Atención: llamar la atención Interés:
despertar interés
Deseo:
provocar deseo
Acción:
provocar un cambio de actitud, en el acto de comprar.
I I segundo modelo fue propuesto por el psicólogo estadounidense Henry I locke. Se trata de las cuatro P: Picture:
(pintar, describir, fotografiar) lograr que se vea, que se conozca
Prom ise:
prometer
Prove:
probar, demostrar
Push:
presionar (inducir a comprar).
lisios modelos se acercan a los conceptos de la estrategia de copia que se Ru sentarán en el capítulo siguiente. En lo que al objetivo de la actitud se nTiere, también conviene relativizar la secuencia “información —> imaIV'ii —> actitud”. El cambio de comportamiento puede relacionarse direci límente con la fase de conocimiento. • Caso 1: Cuando, a principios de la década de los 90, Électricité de I'ranee estudió la posibilidad de una comunicación de tipo publicita rio para la energía nuclear, muy pronto se dio cuenta de que era muy difícil lograr un cambio de actitud debido a que el público desconocía el tema. Información, imagen y actitud se englobaron en un mismo objetivo. En esa época, 40% de los franceses ignoraba cuál era la ver dadera utilidad de una central nuclear, de manera que había que em pezar por proporcionarles información a fin de modificar tanto la imagen como la actitud. Esto dio lugar a la campaña “Hoy, 75% de la electricidad es nuclear.” • ( 'aso 2 : Ante la frecuencia de los incendios forestales en el sureste de I rancia, numerosas empresas se unieron para informar al público so bre la prevención de incendios forestales. El tono era a la vez simbóli147
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
co (salvaguardar nuestros bosques) y práctico (las acciones que se de ben evitar: fogatas en días de campo, tirar colillas, etc.). Estas campa ñas de prevención fracasaron debido a una percepción errónea: la mayor parte del público se imagina el bosque como una agrupación densa y frondosa de árboles. La vegetación mediterránea, compuesta por ar bustos y matorrales, no correspondía a la imagen que los vacacionistas tenían de un bosque. De esta manera, una información fuera de con texto inhibía las medidas de prevención.
Bernard Dagenais Profesor de relaciones públicas de la Universidad Laval (Quebec) • ¿Cuáles son los errores más comunes en materia de realización de un plan de comunicación? Son tres los errores que so cometen con mayor frecuencia. 1. No conceder el tiempo ni la importancia suficientes al estudio del desafío o de los factores en juego cuando se elabora un plan de comu nicación. El clience/empresario no entiende muy bien por qué es más importante dedicar más tiempo a entender el problema que a buscar su solución. Sin embargo, esta última resulta casi automática cuando se capta bien cuál es el problema. El 50% del tiempo dedicado a la elaboración de un plan de comunicación debería centrarse en el aná lisis de la situación bajo todas sus formas, incluyendo la actitud de los diversos públicos implicados y la complejidad del entorno en el cual se sitúa la acción. 2. Los objetivos no se expresan de manera que permita evaluar sus implicaciones. Un objetivo debe constar de cinco elementos: un ob jeto preciso, el público que se quiere impactar, la tarea por llevar a cabo, el porcentaje de cambio y la duración. Pocas veces los objetivos se expresan en estos términos. Aunque no se defina con precisión la distancia por recorrer entre la situación actual y la situación deseada, cualquier acción de comunicación puede tener un efecto positivo. Pero, ¿es realmente el que se buscaba?
148
DEFINIR. FI. OBJETIVO
3. La evaluación de la campaña no forma parte integral del plan. Sin embargo, una evaluación tiene que permitir averiguar si se han plan teado las acciones adecuadas con las estrategias adecuadas y el mensa je adecuado; y, sobre todo, debe permitir establecer las bases para la campaña siguiente. La evaluación no se debe considerar como una mirada crítica en cuanto a la realización de una operación, sino como un i nstrumento de investigación que permita hacer mejor las cosas la próxima vez.
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• ¿Piensa usted que un plan de comunicación sea válido independiente mente del país a l que va dirigido ? Sí. Cada vez con mayor frecuencia, las empresas multinacionales utilizan las mismas campañas en todo el mundo. Hoy en día, la globalización forma parte de las estrategias de comunicación de las grandes empresas. I lace años que Benetton utiliza este enfoque con éxito. No. Una campaña que no toma en cuenta la individualidad de las cultu ras provoca irritación y puede producir efectos contrarios. Los carteles de Benetton han provocado reacciones adversas en algunos países debido .1 que chocan con los ideales o las costumbres de la gente. Ahora las multinacionales intentan modular sus acciones entre las dos tendencias: pensar globalmente, actuar localmente. Pero hay que reco nocer que el alma humana posee una esencia común que traspasa fronte ras. Wagner, Beethoven, son alemanes y universales. Mozart es austríaco y es universal. Puccini, Rossini y Verdi son italianos y universales. Ravel y I )ebussy son franceses y universales. Hay películas, libros, modas y can tantes que logran conquistar públicos de todas partes del mundo. La libra humana, sin importar el continente, vibra en las mismas ondas y no es incongruente imaginar que se pueden elaborar planes de comunica( ión a escala mundial. • ¿Qué relación establece usted entre el plan estratégico de una empresa y su plan de comunicación? \Jn plan de comunicación es un instrumento de gestión en la empresa. A través de la comunicación se manejan los problemas, los riesgos y los desafíos de una empresa, no sólo su imagen. I’or ello, cualquier plan de comunicación anual tiene que establecerse con Inise en las grandes prioridades y los principales objetivos de la empresa; es decir, debe coincidir con la orientación de la empresa actualizada en el plan estratégico. 149
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F.I. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
FJ plan de comunicación cumple una función instrumental en la realiza ción del plan estratégico. Por otra parte, el comunicador puede desem peñar un papel estratégico o técnico en la ejecución de sus tareas. • ¿Qué hace que una empresa sea referencia en materia de plan de comuni cación? La empresa de referencia debe cumplir cinco criterios: 1. ¿Forma parte el director de comunicación de lo que Grunig llama la coalición dominante? Dicho de otra manera, ¿está incluido en el co mité directivo y participa en todas las decisiones? En resumen, ¿se considera al director de comunicación como un simple difusor de decisiones tomadas en su ausencia, o como un socio encargado de in troducir las decisiones en su entorno, tomando en cuenta a los públicos de interés? 2. ¿Es la comunicación una actividad permanente que está al pendien te, prepara el terreno, lo cultiva y trabaja a largo plazo, o se le consi dera tan sólo como un filtro mágico que se utiliza cuando nada más funciona o cuando se presenta una crisis? 3. ¿Acompaña el plan anual de comunicación al plan estratégico de la empresa? 4. ¿La empresa nombra para encabezar la dirección de comunicación a un ejecutivo reciclado, a un periodista de moda o a un verdadero profesional de la comunicación? 5. ¿Practica la empresa una comunicación abierta? ¿Presta atención a sus públicos, los escucha realmente, se preocupa por su verdadero bienestar y ajusta su comportamiento a sus reclamos y deseos? Esto es lo que Grunig llama la comunicación bidireccional simétrica, en la cual al público se le considera un socio activo y no un consumidor/ ciudadano pasivo. • ¿Cómo ve usted la evolución futura del plan de comunicación? El plan de comunicación se desarrolla como un verdadero instrumento de gestión. Cuatro puntos dan fe de este fenómeno. 1. Todo es comunicación. No existe la realidad pública sin comunica ción. Lo que no se comenta no existe desde el punto de vista social. La política se construye alrededor de una palabra pública completa mente elaborada. La espiritualidad y la religión se definen como algo 150
DEFINIR EL OBJETIVO
i ntangible, pero para existir dicen su nombre. La economía se construye con base en la producción en serie, la cual sólo es posible gracias al consumo masivo estimulado por la publicidad.
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Hoy por hoy, el tema de la salud implica tanto la prevención como los tratamientos médicos. Quienes quieren ser discretos son atacados y tienen que defenderse. Quienes se exponen demasiado despiertan envidias e incitan a la competencia. Expresarse en la palestra pública es ya una necesidad. Para tener éxito debe saberse sacar provecho de toda la riqueza de las estrategias de comunicación. 2. Se cuenta hoy con numerosos centros de enseñanza para la capacita ción avanzada de expertos mejor preparados que disponen instrumentos de comunicación de eficacia comprobada. El saber ser que ofrece la enseñanza universitaria conjugado con el saber hacer que van desarrollando los futuros profesionales inaugura una nueva generación de comunicadores más aptos para enfrentar los desafíos de la sociedad. 3. El aprendizaje con base en referencias de excelencia que los estadounidenses llaman benchmarking, las actividades de desarrollo instauradas por diversas sociedades de expertos en relaciones públicas, los múltipies coloquios, las revistas y las obras publicadas sobre el tema dan fe del desarrollo de la profesión y de la preocupación de quienes la ejer cen por tener acceso a métodos y técnicas cada día más refinados para la gestión de la comunicación. •1. Los ataques que sufre la carrera de comunicador por parte de autores como Tixier-Guichard, Chaize (Les Dircoms), Ramonet (La Tyrannie de la communication) y Naomi Klein (No Logo), demuestran el lugar preponderante que ocupa esta profesión en la definición de los gran des retos y responsabilidades a los que da lugar. El periodismo se siente sitiado por la comunicación de las organizaciones y, de hecho, lo está. Los actores sociales, los actores de la mercadotecnia y los actores políticos invaden por completo el espacio mediático gracias a los consejos de los profesionales de la comunicación. Sin embargo, ello implica la obligación del rigor extremo. En la actuali dad, el comunicador tiene una responsabilidad tan importante como la del periodista en el equilibrio socio político. Puesto que conoce su espec ialidad mejor que cualquier periodista, de ahora en adelante le corres ponde la tarea de vigilar el medio de las comunicaciones. Es el encargado de observar todas las acciones de sus competidores y adversarios; él es 151
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
quien las denuncia, quien rectifica el rumbo cuando es necesario y quien condena. Por cada periodista que cubre un campo de actividad determi nado, hay cien, mil agentes de la comunicación que intervienen ante el público en ese campo.
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Estas cuatro observaciones demuestran el desarrollo excepcional de la comunicación. Desde este punto de vista, el plan de comunicación se transforma en un instrumento de primera necesidad y es indispensable elaborarlo de la manera más profesional posible. Esto justifica todas las medidas que se tomen para mejorar su aplicación. Se trata de un conoci miento especializado que se desarrolla y se perfecciona. Con la improvi sación, las compañías que no conocen su valor real corren el riesgo de pagar un precio muy alto.
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Escoger el método Una vez que el objetivo es coherente con las acciones de comunicación orientadas a una meta determinada y su contenido está bien definido, debe apegarse a ciertos principios para lograr la máxima eficacia.
Ser realista Como señala Bernard Dagenais, “el objetivo es, de hecho, el resultado esperado”. Todas las empresas desean proyectar una imagen dinámica, ciudadana, innovadora y eficiente, pero es ilusorio fijarse un objetivo inalcanzable. Este parecería más un deseo piadoso que un objetivo de comunicación. Debe concebirse en el campo de lo posible y construir se con base en una identidad organizacional. Una empresa autócrata, cerrada y contaminante no tendrá interés alguno en fijarse el objetivo de parecer democrática, abierta y limpia. Si acaso, podría mejorar su ima gen, no revertiría. Una empresa que se caracterice (diagnóstico) por una imagen poderosa, innovadora y agresiva puede fijarse el objetivo de me jorar su imagen mediante campañas humanitarias. Una empresa que implique riesgos podrá comunicar acerca de calidad, seguridad y medio ambiente. Por el contrario, una empresa con una imagen burocrática evitará cambiar bruscamente a una imagen competitiva. El cambio po 152
DEFINIR E l, OBJETIVO
dría dar la impresión de una provocación, en especial para el personal de la empresa. Algunas campañas han sido particularmente controvertidas en cuanto a su eficacia, como la del BNP (Banque Nationale de Paris), “Su dinero me interesa” (1973); la de SNCF (Société Nationale des Chemins de fer Française), “Es posible” (1986), y la de la Administra ción de Correos, “Muévase con el correo” (1993). El objetivo debe estar ligado a la actividad. Así, el carácter innovador es esencial para las empresas de alta tecnología, la imagen ciudadana para las empresas con riesgos, la imagen de calidad para las industrias agroaiimentarias y el dinamismo para las empresas que están arrancando. Esto no significa que una empresa pueda perseguir varios objetivos, sino que el objetivo debe corresponder perfectamente a su actividad.
Estar a la vista Tener una buena imagen no constituye un objetivo. Un objetivo debe poderse evaluar y medir. Como ejemplo, un distribuidor de productos deportivos (Go Sport, Décathlon) podría fijarse como objetivo de noto riedad ser conocido por 60% de los jóvenes de 14 a 25 años, tener una imagen de relaciones con la clientela 10% más alta que su competidor y lijarse un objetivo de actitud para que una de cada dos personas que entren a su tienda salga con un producto. El objetivo de una empresa de tratamiento de desechos domésticos será que 90% de los habitantes reci ban información sobre la separación de la basura, que las dos terceras partes adquieran conciencia de lo que está en juego y que uno de cada dos habitantes empiece a separar su basura. El objetivo de un proveedor de acceso a la Internet será que 95% de los internautas lo conozcan, así como 50% del público en general. (Creado en 1995, el portal Yahoo era conocido por uno de cada dos estadounidenses cuatro años más tarde.) El objetivo, que debe ser medible para juzgar la eficacia de las acciones en comparación con sus resultados, también tiene que definirse con res pecto a algunos elementos en juego: la percepción que se tiene de la empresa en los principales mercados; la asociación con sus marcas, pro ductos o servicios; su posición con relación a sus competidores, y su ima gen global ante el gran público. 153
EL. PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL
Es evidente que aunque el objetivo tiene que ser evaluable, no debe ser necesariamente cuantificable. La empresa puede fijarse objetivos cualita tivos enmarcados de manera exclusiva en el campo de las relaciones de la empresa. Éste es el caso de un objetivo estratégico (desafío de la empresa) de defender sus intereses (sector de tabacos y alcoholes, por ejemplo). El objetivo de la comunicación podrá ser mejorar la imagen entre quienes toman las decisiones (comunicación de influencia, cabildeo). Cualquier encuesta posterior entre los congresistas para evaluar la eficacia de la ac ción implicaría el riesgo de provocar reacciones negativas. No siempre resulta agradable que se le considere a uno como un simple blanco de la comunicación.
Establecer una jerarquía Un objetivo por lo general coexiste con otros objetivos. Es indispensable establecer una jerarquía, la cual descansa en cuatro ideas: • Los objetivos deben ser simples, expresables en unas cuantas frases, pero cada término significativo debe meditarse muy bien. • Deben ser pocos. Un plan de comunicación no puede perseguir más de dos o tres objetivos generales. Con frecuencia, los elementos consti tutivos de una imagen se reducen a un número limitado de parámetros. • Tienen que ordenarse. Cabe diferenciar los objetivos generales (la inter pretación del propósito último de la comunicación de la empresa) de los objetivos que serían una adaptación por tipo de público (tabla 5.1). • Deben ser congruentes entre sí. Entre los objetivos principales, los objetivos secundarios y los objetivos específicos por destinatario pue den existir interferencias difíciles de manejar, e incluso incompatibi lidades. La imagen de responsabilidad y conciencia social o la decisión de presentar la imagen de una administración cercana a sus empleados (“Un director es una persona que se ocupa de manera continua del bienestar y el desarrollo personal de sus empleados con quienes es pro fundamente solidario”, E. Michelin, Les Écbos, 13 de septiembre de 154
DEFINIR EL OBJETIVO
1999) podrían entrar en conflicto con un objetivo de reingeniería ba sado en un recorte de personal. Este último objetivo, claramente des tinado a los públicos de la comunidad financiera, puede tener una buena aceptación entre ellos, pero corre el riesgo de dar la impresión de absoluta incongruencia para un público más general. La cobertura mediática de estas discrepancias será amplificada por las autoridades públicas para estigmatizar una conducta “irresponsable”, como suce dió con Renault- Vilvoorde, Elf-Lacq, Michelin Clermont-Ferrand, Danone-Calais y otras empresas. Tabla 5.1. Jerarquización de los objetivos ... . Je i os genera es Posicionar nuestra empresa como una e-company Reforzar nuestra imagen internacional ......
|jK"f j •f -f f *f #*'fm.*/'//,■m*/, ■ '¡y'/ '.y.y,yy l ' ‘ . : ' *' *’ ’ ' ' ^ '■ :;: :ti: • Mercado de los particu Mercado de las empresas Mercado del sector público lares Imagen de empresa innovadora
Dinamismo comercial Calidad/precio
Una empresa que sabe escuchar
Asimismo, un objetivo de comunicación externa basado en una imagen de gran competitividad podría entrar en conflicto con un objetivo de comunicación interna basado en la idea de un ambiente tranquilo. Así, es importante no concebir los objetivos como una lista, la más completa posible, sino como la elección de algunas prioridades claramente jerarquizadas y congruentes entre sí.
Apoyarse en un objetivo organizacional Este principio se lleva a cabo en tres niveles. 155
EL PLAN DE COMUNICACION ORCANIZACIONAL
• E l nivel m atricial, examinado ya en el capítulo 3, permite en parte asociar un objetivo de comunicación con un estado del mercado. Se gún que una empresa sea líder u ocupe un sitio muy bajo en su merca do, su comunicación será diferente. La primera puede ajustar su oferta a la de sus competidores; la segunda deberá destacar su oferta de servicios en el marco de una comunicación más agresiva. En la hipótesis de que las empresas son comparables en términos de participación de merca do, es conveniente contrastar el nivel de satisfacción de la clientela. Un nivel global elevado implicará mantener una presencia fuerte en materia de imagen, y es probable que un nivel bajo compartido por las empresas del sector abrirá el camino a una comunicación basada en una oportu nidad fortuita. Los trabajos de Georges Lewi sobre las marcas también pueden sugerir una adaptación de la imagen de la empresa. En efecto, este autor distingue tres etapas en el ciclo de vida de una marca: — el tiempo del heroísmo, en el cual la marca debe probar su diferen cia en el mercado con ocasión de su lanzamiento (Virgin); — el tiempo de la sabiduría (20-50 años), marcado por la consolida ción de la imagen de marca y la extensión de ésta mediante nuevos productos o por una comunicación hacia una población más exten sa (Club Med); — el tiempo del mito (60 años o más), marcado por una imagen cul tural y social de la marca (Coca-Cola). No se puede deducir automatismo alguno de este análisis matricial. Sin embargo, puede sugerir pistas de posicionamiento que después podrán o no validarse. • E l nivel adm inistrativo consiste en establecer una relación constante entre la administración operativa y las acciones de comunicación. Esto puede redundar en la integración del director de comunicación en las reuniones del equipo directivo de la empresa. • E l nivel de arbitraje. El hecho de que un objetivo de comunicación se apoye en un objetivo organización al y de que esté claramente validado como tal le confiere un sello de legitimidad y le permite arbitrar entre exigencias o presiones provenientes de diversos interlocutores dentro 156
DEFINIR El.OBJETIVO
de la empresa. Por ejemplo, el departamento jurídico clasificaría de manera distinta un primer objetivo con base en el cabildeo, el departa mento de mercadotecnia con base en una campaña comercial a nivel nacional o internacional, el departamento de recursos humanos con base en un despliegue social, etc. Cada entidad puede desear adoptar un objetivo que considera esencial. Esto tiene dos consecuencias: - el objetivo, al igual que el plan de comunicación en su conjunto, debe recibir la validación del más alto nivel de la empresa y, de ser posible, como conclusión de un debate entre todas las partes intere sadas del equipo directivo, - el objetivo se debe dar a conocer a todas las áreas internas que tie nen un impacto sobre la imagen y el posicionamiento de la empresa.
Tener respaldo Como se verá con mayor detalle en el capítulo 7, el objetivo debe contar con el apoyo de factores esenciales para tener éxito; básicamente, de un presupuesto, un plazo para los resultados y un ejecutivo que asuma la responsabilidad del éxito de la acción.
Ser flexible y adaptable La flexibilidad del objetivo de comunicación es una condición de su efi cacia y duración. Se expresa alrededor de dos ejes, el geográfico y el cronológico. ► El eje geográfico Para las empresas en las que gran parte del volumen de ventas proviene de exportaciones, la imagen internacional es un punto esencial. Las iden tidades nacionales y los aspectos particulares del mercado exigen respetar la diversidad cultural, lo que demanda una adaptación de los objetivos. Por el contrario, las empresas cuyas redes de filiales están muy descen tralizadas en el territorio nacional también tienen que considerar su ob 157
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACTONAL
jetivo en función del margen de maniobra y del posicionamiento local. Para tomar un ejemplo extremo, el posicionamiento de una empresa cons truido en torno a su responsabilidad ciudadana frente a la problemática de los jóvenes en las áreas conurbadas difícilmente podría adoptarse en un medio rural. La presentación de una imagen posmoderna que asu miera la política de apoyo a los vanguardistas del arte abstracto también correría el riesgo de no ser comprendida en algunas localidades. Las filiales locales o internacionales deben conocer los objetivos gene rales de la comunicación y, a la vez, contar con un espacio de libertad para desarrollar sus objetivos particulares. Es preferible que este princi pio se exprese con toda claridad, pues de otra manera, las filiales corre rían el riesgo de reservarse algunas iniciativas locales por temor a que se consideren como transgresiones del objetivo nacional de comunicación. En este caso, algunas filiales podrían considerar que su único margen de acción en esta materia es respetar el tope T T IC : la tasa de transgresión inteligentemente compatible.
El eje cronológico En 1999, Paribas intentó una fusión con la Société Genérale que dio lugar a una oferta pública de compra del BN P (Banque Nationale de París). En cuanto a Total, la empresa se enfrentó a una tentativa en el mismo sentido por parte de Elf, una contraoferta que tuvo éxito, provocando una grave crisis relacionada con la marea negra provocada por el E rika en las costas atlánticas. Si es cierto que un cambio estructural en la empresa da lugar a la anulación del plan de comunicación, para ser duradero debe fijarse objetivos bastante generales — pero sin detrimento de su función como factor de movilización— para que no tenga que revisarse cada vez que surjan imponderables en la actividad industrial. El plan de comuni cación determina una estrategia de mediano o largo plazo. Posteriormente, los planes de acción anuales o específicos pueden refrendar la dirección o marcar una nueva orientación. Las crisis más importantes enfrentadas por Lyonnaise des Eaux con el asunto de los nitratos, o por McDonald’s por los ataques a la mundialización, no alteraron su estrategia global de comuni cación. Para Lyonnaise des Eaux, ésta fue objeto de una adaptación y 158
DEFINIR. EL OBJETIVO
para McDonald’s de una aceleración centrada en la imagen de una em presa que respeta la singularidad de cada país. El asunto se trata a la luz de un objetivo estable de comunicación, lo que contribuye a mejorar la manera de abordarlo.
No empezar por los medios Amalgamar los medios con los fines es uno de los primeros errores de la comunicación organización al. Es necesario distinguir con cuidado los fines de los medios. Con el propósito de poner perfectamente en claro el asunto, algunos especialistas (Rémy Ossard, en particular) conside ran que la diferencia esencial entre la estrategia de comunicación y el plan anual es la ausencia de referencias a los medios, a menos que éstos tengan “una dimensión invariable y estratégica”. Fuera de este caso de excepción, también es necesario distinguir el objetivo intermedio con cebido como una vía para alcanzar el objetivo final. Por ejemplo, una empresa podría fijarse el objetivo de obtener un volumen de 1000 artícu los de prensa con una calificación de “aceptación” (imagen positiva) su perior a 12/20. De hecho, este objetivo puede ser un medio cuando el resultado esperado sea lograr una imagen global ante el gran público. La percepción mediática es un medio al servicio de una imagen global y, para la empresa, no representa un fin en sí mismo.
Caso 5 - IB M F ran ce Síntesis de la entrevista con Catherine Ladousse, directora de comunicación IBM cuenta con un plan de comunicación “interna”. El plan global se elabo ra en la sede de la empresa en Estados Unidos. Cada una de las grandes regiones (en el caso de Francia, la división “Europa, Medio Oriente y África”) elabora sus ejes y luego cada país los integra al plan. Éste presenta la estrategia, el contexto y el plan de acción. También proporciona el tema institucional y las indicaciones para los planes por división, servicio, etcétera. La velocidad con que evoluciona este sector implica que si los grandes ejes son anuales, el plan de comunicación es trimestral. Esto lo explica una cultu ra empresarial muy arraigada: “la comunicación es, ante todo, de negocios”. La importancia del aspecto financiero y el hecho de que los informes de 159
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
resultados se publiquen trimestralmente han dado lugar a este acortamiento extremo del plan de comunicación. El plan se elabora a principios de año; la dirección de comunicación recibe, “como si fuera una filial”, su presupuesto y los grandes ejes de la comunicación “mundial”, y sobre esta base decide sus acciones. Esta dirección se compone de unas quince personas y no opera una red, pues no hay un encargado de comunicación en las diferentes áreas del grupo. La directora de información maneja las relaciones de prensa, lo interno, la imagen y las declaraciones de los directivos, pero no le corresponde la comunicación financiera, la publici dad, ni las campañas altruistas (integradas al servicio de mercadotecnia). La elaboración es informal. Catherine Ladousse redacta un documento y lo presenta a la presidenta, Françoise Gri, con copia para la dirección “Euro pa”. Este documento es muy breve (dos páginas) y acompaña al plan en la forma de presentaciones visuales; se considera “un documento de referencia, vivo y que establece el calendario de nuestras acciones”. No hay difusión particular del mismo, por ejemplo, en forma de foros de comunicadores. Los temas del plan se centran en las ideas de liderazgo y asesoría. El desarro llo sostenible también se considera un tema fuerte, lo mismo que el de la innovación en los campos económico, tecnológico y social. La imagen de IBM se traduce en Francia por una percepción positiva de su capacidad para transformarse, en particular después de la grave crisis de la década de 1990, y de su gran exigencia de calidad. Los puntos débiles son una percepción en ocasiones burocrática y cieita arrogancia. La empresa tam bién tiene que trabajar sobre la proximidad y la rapidez para responder a los acontecimientos. Los destinatarios de la comunicación son el plano interno, los medios para el público en general y la prensa especializada en informática y negocios, analistas económicos, líderes de opinión y los responsables de tomar decisiones. Catherine Ladousse insiste en dos consejos en cuanto a la importancia de poder dedicar tiempo a: • escuchar y comprender las necesidades reales de la empresa; • analizar el posicionamiento en alto grado cambiante en relación con sus competidores.
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C a p ít u l o
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Mensajes, destinatarios y medios
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espués de establecer el objetivo de la comunicación y de definir la distancia que separa una situación real de una situación de seada, la empresa puede pasar a la fase instrumental. Conocer mu precisión el objetivo que se quiere alcanzar permite deducir los men ajes, los destinatarios y los medios. Durante la planificación, el orden de li i', temas no es indiferente y es preferible empezar por definir el mensaje, puesto que éste es la transcripción técnica del objetivo general. Una aci ión que se inicie por una reflexión sobre los destinatarios corre el riesgo ilc lerminar en la dispersión de los mensajes en función de los públicos ml
Definir el mensaje I I conjunto de las comunicaciones de la empresa se establece en el men■iije. 1;,l mensaje proporciona dirección y coherencia. Tiene que dejar huella i ii los públicos por impactar. Puesto que constituye la estructura de los iliM iirsos, su destino es ser retomado regularmente por cada emisor de i mnunicación dentro de la empresa. Siempre que la empresa hable tiene 161
EL 1’LAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
que hacer referencia al mensaje para incrementar la eficacia de éste y evitar las discordancias en los mensajes susceptibles de destruir la cohe rencia del posicionamiento. La formulación del mensaje debe realizarse con mucha atención, pues éste representa el contenido constante de los discursos, independiente mente de dónde se emita y del público al que vaya dirigido. El mensaje se define como el núcleo duro del conjunto de los discursos de la empresa, cuyo objetivo puede ser de notoriedad, de imagen o de acción. El mensaje, como el objetivo del cual proviene, debe poder expresarse en dos o tres frases (figura 6.1):
Objetivo ' JórgáMíaflorrai j ;
----- ►
Obietivo de comunicación., j ;
• ! ■ Mensaje
Figura 6 . 1. Fases previas al mensaje Sin embargo, su traducción a la forma escrita no será automática. El objetivo de comunicación de McDonald’s puede ser lograr la imagen de un restaurante familiar. El mensaje podrá desarrollarse por medio de un lema de proximidad (Mac Do, para los íntimos), de campañas de infor mación sobre la calidad de los productos, de una mercadotecnia orienta da hacia eventos sociales (cumpleaños infantiles) o hacia nuevos productos (Mac Morning).
Características del mensaje Coherencia, capacidad de ser distinguido de otros mensajes, compren sión, legibilidad, durabilidad, adaptabilidad..., estas son las característi cas esenciales del mensaje. Coherencia La coherencia se evalúa con base en dos criterios, el de la identidad de l.i empresa y el de su objetivo. Un mensaje que no concuerde con la identi 162
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
ilad corre el riesgo de ser rechazado (SNCF, “Es posible”), y un mensaje i|lie no se adapte a un objetivo de comunicación sencillamente resultará ineficaz. En el caso de varios mensajes, también será importante que sean coheicntes entre sí. Una empresa de bienes raíces que tuviera un doble men saje, establecido al mismo tiempo con base en su capacidad para remodelar un paisaje y proteger el medio ambiente, corre el riesgo de no lograr esta coherencia. Asimismo, una empresa cuya comunicación destaque sus bajos |»recios difícilmente podría buscar una imagen de prestigio o de lujo. • El prin cipio de coherencia I a importancia de la hilación lógica dentro del mensaje, analizada por Aristóteles y por los primeros retóricos, fue puntualizada por Sigmund ITcud en 1905, en el caso conocido como la “olla agujerada”. Acusado de haber agujerado una olla prestada, el individuo presenta una defensa ba sada en tres puntos: Primero, no pedí prestada esta olla. - Segundo, la olla ya tenía un agujero cuando me la dieron. - Tercero, devolví la olla en perfecto estado. I ntonces, Freud observa que “consideradas por separado, cada una de las objeciones es válida en sí misma, pero analizadas en conjunto son mu llía mente excluyen tes”. liste imperativo de coherencia es uno de los elementos clave del plan do comunicación. Los individuos ya no están segmentados en grandes •alegorías explicativas (edad, sexo, religión, etc.); son nómadas tanto en lo físico como en lo intelectual, e incluso pertenecen de manera fugaz a múltiples redes o tribus. El mensaje que reciben como accionistas puede m i totalmente diferente del que reciben en su calidad de militantes ecológicos o de miembros de una asociación de consumidores. Las perte nencias y afinidades son más psicológicas que sociológicas; de hecho son más diversificadas y (aparentemente) contradictorias. Ello refuerza la
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
necesidad de un mensaje genérico para el conjunto de los interlocutoresde la empresa. > - Singularidad El número de mensajes que recibimos cotidianamente va en aumento. Por lo tanto, el mensaje que aspire a ser eficaz debe singularizarse para que sea notado, memorizado y reconocido. La singularidad, que implica un buen conocimiento de la comunicación de la competencia, puede efectuarse al margen o en fuerte ruptura. Contar con signos distintivos no significa tener la obligación de organizar la comunicación alrededor de un atributo específico de la empresa. La comunicación de Gaz de France nos ofrece un ejemplo de coherencia. La base del mensaje es la calidad. Desde luego, la asociación gas natural-calidad no es evidente y, por otra parte, el término “calidad” ya está muy trillado. Sin embargo, el interés de Gaz de France es dar preferencia a este concepto para cons truirse un territorio de referencia. El resultado esperado es que, gracias a la repetición del mensaje a lo largo de varios años, pueda lograrse la asocia ción. Con el campo libre, si el objetivo industrial es abrirse a la competen cia y el objetivo de comunicación parecer confiable y competitivo, entonces la elección del mensaje establecido con base en la calidad demuestra ser lógica. Sin embargo, tres años después de su lanzamiento, el mensaje será sustituido por otra fórmula que implica una mayor discriminación: “Aquí. Allá. Para usted- Para mañana.” ^
Comprensión
Para situarse en la lógica del interlocutor, se requiere una gran simplici dad y un mensaje relativamente escueto. Resultaría difícil comprender un mensaje complicado. A fin de evitar las reacciones de rechazo del tipo “no veo la relación”, Anai's de Montjoye (agencia Acyan) propone que antes de realizar cualquier prueba inicial costosa, se lleve a cabo “la prue ba del ingenuo”. El hecho de proponer el mensaje a algunos interlocuto res permite hacerse una primera idea de la validez de la elección. Buscar la simplicidad consiste en traducir en unas pocas frases el objetivo de la 164
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
comunicación y la huella que busca dejai la empresa. Si la empresa quiere i|ue el público recuerde una frase, ¿cuál sería ésta? Cinco palabras, ¿cuáles? Aunque buscar la simplicidad parezca obvio desde el punto de vista tcórico, no siempre lo es en la práctica de las empresas. El síndrome shadock' es sumamente común. Ante la competencia, el reflejo lógico de muchas .igencias suele ser complicar a discreción el mensaje, con el propósito de demostrar el extenso trabajo de estudio de la empresa que han llevado a i abo. Vienen después los intentos de explicación de cada término en los <|iie se insertan conceptos tomados del psicoanálisis, la lingüística, la se mántica, la historia de la empresa y de sus productos, etcétera. Recurrir al Mguiente grado de la escala y a las explicaciones complicadas tiene que considerarse con infinitas precauciones. Esto no significa que recurrir a la .iinplicidad deba conducir a un mensaje tan llano que no diga nada. Aquí se aplica el consejo que ofrece Jean-Noél Kapferer: “Valorice las .isperezas para que sean puntos en favor en lugar de puntos en contra”. I a simplicidad tiene que equilibrarse con el parámetro previo: la singulai iilad. >- Visibilidad I ,a visibilidad de un mensaje se expresa en dos niveles, el de su señalética v el de su conocimiento interno. En el nivel de la señalética, el conjunto de los soportes de comunicai ión debe ser el portador del mensaje. Tanto a nivel de temas de comunii ,u ión (finanzas, reclutamiento, crisis, asuntos internos, etc.) como de los instrumentos (patrocinios, eventos, empaque, etc.), el mensaje, auni |iie no esté presente de manera explícita, por lo menos debe poder inferirse de las acciones. El código de color, la tipografía, los comunicados de prensa, los logotipos, esto es, cada uno de los signos emitidos por la empresa debe poderse analizar y comprender con referencia al mensaje. En lo que al conocim iento interno se refiere, para que el mensaje pueda
"Por qué hacerlo simple cuando se puede hacer complicado.”
165
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
referencia a la teoría del agente embajador de la imagen, o de manera for mal por medio de portavoces autorizados, la empresa procurará que la emisión de cualquier signo por cada vector interno de imagen pueda realizarse con referencia al mensaje. Ello supone una amplia difusión al interior mismo de la empresa. Sin embargo, diversas observaciones de muestran que en esta comunicación interna parece reinar una extrema pru dencia por temor a filtraciones hacia la competencia o debido a su aparente inutilidad o, incluso, por el riesgo de que pueda suscitar controversias. Para no pasar nada por alto, cabe señalar que aunque la visibilidad es sin lugar a dudas un parámetro que se debe tomar en cuenta, no por ello es obligatorio. Por motivos comerciales, una empresa puede decidir adop tar una estrategia de discreción (Michelin), e incluso de reserva, para sus marcas. Es legítimo que Procter &c Gamble piense que una fuerte visibi lidad institucional pudiera llevar a suponer que sólo existen muy peque ñas diferencias entre algunas de sus marcas tales como Bold, Ace o Ariel. La baja visibilidad en el mercado de los consumidores no impide que los mensajes sean muy completos para interlocutores-destinatarios, en particular, el grupo de accionistas. Durabilidad El mensaje debe concebirse tomando en cuenta su durabilidad. Por cier to, una de las razones de ser del plan de comunicación es garantizar un mensaje duradero. El mensaje organizacional se diferencia del mensaje publicitario en que su eficacia se mide en el largo plazo. En la publicidad de productos se ha demostrado que una sola exposición puede lograr efectos positivos (Jones). En el mensaje organizacional, la construcción se vuelve más compleja y requiere más tiempo. Aun así, los mensajes evolucionan en función de las actividades de la empresa y de lo que está en juego para ésta. Lo mismo que el lema de Crédit Agricole, deben poder adaptarse a la evolución de la competencia. No obstante, la adaptación debe ser progresiva. Las estrategias de ruptura pueden resultar provechosas cuando ocurre un cambio repen tino en el entorno de la competencia, de la actividad o de la estructura de la empresa, y pueden provocar un electrochoque interno susceptible
166
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
tic reforzar una movilización general. Sin embargo, estas estrategias re quieren meditarse con sumo cuidado y, sobre todo, no repetirse con Irecuencia. w'*, Anos ♦; ¡ ¡í? i m
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1‘.>71-1979 El sentido común cerca de usted la proximidad 1980-1998
El sentido común en acción
la competencia
1998
La imaginación en el sentido
la capacidad de adaptación
común
>• Adaptabilidad I os diversos interlocutores de la empresa, tanto internos como externos, deben poder integrar el mensaje. La empresa lo pondrá a prueba en el .imbito interno para cerciorarse de que sus empleados pueden adoptarlo fácilmente y de que no es rechazado. Su propósito es que se utilice en lodas las filiales, tanto a nivel local como internacional. Por último, debe poder aplicarse a todos los tipos de comunicación de la empresa: institui ional, comercial, de reclutamiento, etcétera. También en este caso, el ejemplo de Crédit Agricole es muy claro. 11
Crédit Agricole: niveles del discurso “imaginación” • E l discurso institucional: al conjugar desde hace 100 años imagina ción y sentido común, Crédit Agricole ha llegado a ser un actor destacado con una participación activa en el desarrollo económico y el mejoramiento de la vida de todos. • E l discurso com ercial: gracias a que lo escucha a usted y observa su manera de vivir, Crédit Agricole inventa el banco de su vida diaria y de sus proyectos. • E l discurso sobre productos: debido a que lo conoce bien a usted, Crédit Agricole sabe comprender sus necesidades e inventa los pro ductos que corresponden a sus necesidades. 167
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
Tipología y concepción de los mensajes Existe una clasificación de los diferentes tipos de mensajes. En cuanto a su concepción, se pueden utilizar diversos métodos, como los que se to man prestados de la comunicación publicitaria.
► Clasificación de los mensajes Varios autores han propuesto una clasificación de los diferentes tipos de mensajes. La tabla que se presenta a continuación ofrece una síntesis de ellos (tabla 6.1).
Tabla 6.1. Conceptos para definir el posicionamiento
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El éxito de la empresa La utilidad social La identidad de interés y valor La información
La soberanía La actividad o sector El servicio o la vocación La relación con los destinatarios
El orden político El prestigio El cambio de comportamiento comercial El servicio El combate
Lo que es la organización Lo que hace De qué manera lo hace Su contribución, su papel social
En lo que se refiere al posicionamiento y la definición del mensaje, el tema de la relación con los destinatarios observada por Pascale Weil pare ce haberse compartido en gran escala en la década de 1990: “Esta relación, que se expresa por el compromiso del nosotros/ustedes, expresa literalmente la ambición de numerosas empresas: ser a la vez motivadoras en el ámbito interno (nosotros) y atractivas para el exterior (ustedes)” (Weil). Agregamos que el “ustedes” introduce la personalización y la proximidad. Este mensaje de relación se expresa a la perfección en los lemas empresariales: • France Telecom: “Nosotros haremos que a usted le encante el año 2 0 0 0 ”. 168
MENSAJ ES. DESTINATAMOS Y MEDIOS
• ED F: “Nos debemos a usted por algo más que la luz”. • SN C F: “Nos encargamos de que usted prefiera el tren”. • Cogem a: “Nada tenemos que ocultarle a usted”. • Total: “Usted dejará de visitarnos por casualidad”. Hoy en día, el mensaje dominante se apoya en los valores de la ética, de desarrollo sostenible, de interioridad, de transparencia y de integridad. • Apple: “Piense diferente”. • Lacoste: “Vuélvete lo que eres”. • Hugo Boss: “No imite, innove”. • E D F: “Damos al mundo la energía para ser mejor”. • Calvin Klein: “Sé tú mismo”. Al parecer, ahora los valores en los que domina la filosofía y el sentido moral se comparten ampliamente a nivel internacional.
Concepción del mensaje Existen muchos métodos para concebir el mensaje. El más sencillo esta blece una analogía con la comunicación publicitaria y utiliza la estrategia de copia, documento de referencia que consta de cinco partes: • E l problem a plan teado: ¿cuál es el objetivo de la comunicación? • E l destinatario contem plado: ¿a quién está dirigida? • La prom esa: aquello que logrará mejorar la imagen (el acto de comprar). • L a ju stificación : ¿en qué forma las características de la empresa corres ponden a la promesa? • E l tono y el eje del mensaje. El antiguo mensaje de Electricite de France (EDF) se elaboraba a partir de la nueva dimensión de un servicio público comercial. Aplicando el princi pio de la estrategia de copia puede descifrarse el posicionamiento. 169
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El problema planteado es dar la impresión de ser una empresa que abre sus servicios, pero conservando los principios del servicio público; el blanco contemplado es el público en general, los industriales y las colec tividades locales; la promesa consiste en comprometerse en una oferta de servicios múltiples evocando la aplicación inicial de la electricidad; la justificación radica en la imagen de competencia de los empleados y del respeto de la continuidad del servicio público; el tono indica rigor y sen tido del deber. En resumen, el núcleo duro del mensaje, tai como lo expresa el lema, consta de las palabras siguientes: • Nos: el conjunto de los empleados (personalización, movilización in terna), • debem os a : valor de compromiso, evocación de las obligaciones del servicio público, • usted: el conjunto de los públicos por impactar (proximidad), • p o r algo más que la luz: propuestas de nuevos servicios con la evoca ción de la asociación electricidad = luz. D . Beau y S. Daudel analizan el antiguo posicionamiento de Crédit Lyonnais, “El poder de decir Sí”:2 el banco debe afirmar que tiene fuerza suficiente para hacer frente a la competencia y ofrecer confianza a sus clientes {Elpoder)-, tiene que afirmar la calidad de su servicio poniendo en primer término la dimensión humana de su relación con la clientela (de decir)-, debe insistir en su disponibilidad y rapidez de decisión {Sí). Estos dos ejemplos no deben hacer suponer que el mensaje y el lema son sinónimos. Este último expresa el mensaje de la manera más sintéti ca, pero constituye tan sólo uno de los numerosos soportes. Algunas agencias de comunicación han ideado su propio método de reflexión estratégica. El de la disyunción, teoría de Jean-Marie Dru (BD DP), consiste en posicionar una marca o una empresa en ruptura con el medio donde compite. Este método se aplica en tres etapas: la convención, la disyunción y la visión. 2
Dominique Beau, Sylvain Daudel, Stratégie d ’entreprise et communication, Dunod, p. 9 8 .
170
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
El ejemplo del posicionamiento de Virgin Megastore3 en Francia per mite comprender fácilmente esta teoría: Convención: la distribución se establece con base en los elementos tan gibles de lo que ofrece la empresa: variedad, precio, servicios, etcétera. D isyunción: se trata de conferir a Virgin una dimensión emocional, en lugar de hacer ofertas concretas. Visión: Virgin no es una tienda de discos, sino el templo de la cultura loven. '
tí :i P U N TO DF. VISTA - ■■• . :
Empresa y sociedad: nuevas maneras de relacionarse Uno de los fenómenos más notables de la gestión empresarial cotidiana en las últimas décadas es, sin duda, la irrupción de la opinión pública en las decisiones de la empresa. En todas las áreas de la gestión, las acciones de la empresa se cuestionan públicamente, hasta el punto en que deben modificarse e incluso abandonarse: la destrucción de la plataforma pe trolera Brent Spar en 1995, el lanzamiento del Mercedes Clase A en 1997, la utilización de variedades de maíz genéticamente modificado en 1998, las condiciones del control de calidad y del seguimiento del proceso en Coca-Cola y “el caso Michelin” en 1999 constituyen tan sólo algunos ejemplos significativos. • Los imperativos establecidos por la sociedad Este fenómeno presenta algunas constantes que vale la pena mencionar para que se tomen en cuenta al elaborar el plan de comunicación de la empresa y, en particular, el sitio que las relaciones públicas ocupan en dicho plan: — se refiere ante todo a empresas globales y centralizadas; — se apoya principalmente en la trilogía salud-seguridad-medio ambiente;
Jean-M arie D ru, La Disruption, Village mondial, p. 6 6 .
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZADONAL
- es independiente del hecho de que se hayan respetado al pie de la letra o no los reglamentos correspondientes; — atañe a muy diversas responsabilidades de la gestión. El hecho de que los movimientos de opinión se dirijan principalmente a empresas que el público conoce no es un fenómeno nuevo. Los grupos que toman la iniciativa de estas impugnaciones buscan blancos de gran notoriedad por su capacidad de llamar la atención de los medios de co municación. La notoriedad del blanco sirve de trampolín para la noto riedad de quien inicia esta acción y refuerza el valor del “ejemplo”. Lo que es más reciente es la capacidad de globalización del debate logrado por el ataque a firmas centralizadas: hoy un movimiento local adquiere mucho más rápidamente la misma dimensión que la propia empresa por el hecho de que su causa se refiere a un valor considerado como univer sal. De ahí las repercusiones del episodio Coca-Cola en las operaciones de la bolsa de Nueva York; el efecto del movimiento anti-OGM (orga nismos genéticamente modificados) europeo que llegó hasta Estados Unidos, sede de Monsanto; la dimensión europea que adoptó rápida mente el asunto Brent Spar a través de la red Shell; o, en otro plano, la dimensión adquirida por José Bové, y la causa que representa, a partir de una acción que afectó a McDonald’s. Entre más centralizada sea la deci sión impugnada (Brent Spar, OGM) o más monolítica sea la marca (CocaCola, McDonald’s), más rápido ocurrirá el contagio. El segundo criterio es el valor universal de la causa en nombre de la cual se emprende la acción o, por lo menos, su capacidad de relacionar se con el interés general. Éste es el caso siempre que se trate de la salud, la seguridad o el medio ambiente, o de una combinación de estos tres cam pos. La industria agroalimentaria, particularmente sensible a este tipo de problemas, no es la única y lo será cada día menos. En 1998, los rastros de ftalatos en la composición de sus productos le valieron un costoso debate a los chupones para biberones Rémond. Actualmente son motivo de una nueva reglamentación europea, extensiva a la industria del juguete en general. La cuestión de los efectos de los teléfonos celulares sobre el cerebro sigue dando pie a reportajes, y los fabricantes de juegos de video se vieron obligados a incluir advertencias de riesgos en sus folletos. En estos temas, la credibilidad de la fuente o la veracidad de sus afirmacio nes, o incluso las dudas que expresan, dejan de ser una condición necesa ria para su difusión. Greenpeace se vio obligada a ofrecer disculpas a Shell después del asunto Brent Spar, pero la voz de alarma que lanzó, aunque sin f undamentos, ya había producido sus consecuencias. La duda 172
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
en cuanto a si estas alertas tienen bases sólidas o no, hace que se tomen en cuenta de inmediato, antes de verificarlas, en caso de que el peligro fuera real. Se trata del principio de precaución. En este contexto, el acatamiento de las reglamentaciones vigentes por parte de la empresa ya no es una garantía. Lo que se impugna hoy no es sólo la decisión, sino el proceso que la generó. Ahora bien, los trabajos de peritaje que se llevan a cabo en nombre del interés público se realizan las más de las veces a espaldas del público, aplicando procedimientos com plejos que dan lugar a intercambios de información que difícilmente pueden entender quienes no son especialistas. El propósito no es infor mar al público, y mucho menos hacerlo partícipe. Y, sin embargo, esto es lo que el público o, por lo menos los grupos que afirman luchar por sus intereses, exigen hoy día: al menos conocer y, con frecuencia, participar en el proceso, así como comprender sus resultados. Huelga decir que cualquier infracción a los reglamentos es imperdonable, pero la respon sabilidad también se cuestiona cuando no existe falta alguna. Es evidente que esta exigencia atañe a los dos aspectos de la empresa que desde hace mucho tiempo han sido sus terrenos cuestionados: el produc to y el empleo. Pero también lo están siendo, y cada día más, sus demás funciones: la financiera, por grupos de accionistas individuales; la de investigación de cuestiones ambientales y de experimentación con ani males; las técnicas de rehabilitación de zonas industriales, etcétera. Así, al parecer la empresa tiene cada vez menos la posibilidad de escoger las modalidades de su relación con la sociedad o con sus mercados. A las modalidades tradicionales de la afirmación unilateral (la publicidad) o de la difusión de informaciones escogidas por el emisor (relaciones pú blicas clásicas) se agregan las del debate público con las partes interesa das, en el cual una organización que representa a un segmento de la opinión pública decide el tema, el terreno y el momento de la interpela ción pública. Aun así, sería excesivo calificar a la mayor parte de estas situaciones como “crisis”. Por el contrario, conviene reconocer que este es el nuevo esquema de la relación normal entre una empresa y. la sociedad, así como tomarlo en cuenta para la concepción de los programas de comunicación. • Las responsabilidades de la comunicación Se pueden deducir las consecuencias de lo anterior con base en las cuatro características antes propuestas. 173
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN 1ZACIONAL
1. La empresa debe empezar por razonar la comunicación en función de su pertinencia para los destinatarios y no de la pertinencia de los desti natarios para sus propios objetivos. Actualmente, la empresa tiene interés tanto en las preocupaciones del público por sus actividades como en sus propias preocupaciones por mejorar la notoriedad y la imagen ante el público que ejerce una influencia directa sobre su actuación. Desde este punto de vista, los mecanismos que se obser van en las empresas internacionales y centralizadas se pueden extra polar, a su escala y en sus medios geográficos o profesionales, a cualquier empresa. La cuestión de la influencia, sea positiva o ne gativa, de los públicos sobre la marcha de la empresa es tan determi nante a escala local para una empresa local como lo es a escala nacional o internacional para una empresa nacional o internacional. Además, el carácter bueno o malo de la relación de una empresa con los públi cos locales puede volverse una causa de extensión, deseada o no, de la notoriedad de una empresa local a regiones geográficas más am plias. 2. Después, debe llevarse a cabo el análisis sistemático de las contribu ciones de la empresa en los temas de salud, seguridad y medio am biente. Pero no sólo en lo que se refiere al producto, sino también al proceso de producción, las condiciones de trabajo y los modos de utilización del producto. Esto también debe hacerse en las empresas que no tienen una relación evidente con esos tres temas. La cuestión de los teléfonos celulares es prueba de ello. Este análisis permitirá identificar nuevos públicos que aportarán más datos al respecto. Ix)S temas por analizar pueden variar con la evolución en el tiempo y el espacio de las áreas sensibles de la opinión pública, pero dichas evo luciones son lentas y estos tres temas, que son de actualidad en el mundo occidental, están destinados a perdurar. Ofrecen a la empresa tantas oportunidades de valorización como zonas de riesgo frente a la opinión pública. En Francia, estas acciones se han vuelto obligatorias para algunas empresas como resultado de nuevos reglamentos econó micos y por el decreto de febrero de 2002, que establece las condicio nes para implementarlos. 3. En vista de que el acatamiento de las reglamentaciones es esencial, una de las acciones necesarias de la com unicación hoy en día es la participación de los públicos competentes — o al menos de las orga nizaciones que los representan— para comprobarlo. En lo que toca a 174
MENSAJES, DESTINATARIOS YMEDIOS
los temas delicados, las empresas se encuentran casi permanente mente en una situación comparable a la de las encuestas públicas que las obligan a dar explicaciones sobre sus actividades. Acciones de este tipo, cuando se realizan de manera voluntaria y no bajo presión, instauran alianzas con públicos influyentes cuyo valor re basa con mucho el esfuerzo que suponen. La exigencia general de “transparencia” es un término poco afortunado para la expectativa natural de claridad en las acciones de cualquier poder que se ejerce en la vida cotidiana. En esta época, la verificación por uno mismo es preferible a la garantía de los expertos. 4. Puesto que todas las funciones de la empresa dependen de esta nue va manera de relacionarse con la opinión pública, a cada quien le corresponde tomar en cuenta tanto su propia dimensión de comu nicación como su repercusión en otras percepciones de la empresa: la dimensión social de finanzas, la cultural de ventas, la ética de recursos humanos, la comercial de investigación, etc. Este hecho obra en favor de una organización “capilar” de la función de comu nicación que ya no puede aislarse en una dirección paralela a las demás. Aun cuando algunos campos (la política de comunicación y sus expresiones técnicas) dependen por derecho propio de su auto ridad, para que su ejercicio sea eficaz, la comunicación debe estar estrechamente asociada con las otras funciones de la administra ción. Esta necesidad se puede satisfacer de muy diferentes maneras dentro de la organización de la empresa. Lo esencial es que se tome en cuenta realmente en la práctica cotidiana. Con esras cuatro condiciones, la empresa recupera su capacidad de ini ciativa para elegir las modalidades de su relación con la sociedad. Esta ¡dea está ligada con otra, de índole más global, que constituye la base del fortalecimiento del gobierno corporativo en el cual, como es natu ral, la comunicación también tiene su lugar y desempeña un papel. También está ligada con las interrogantes sobre las condiciones de via bilidad del “modelo liberal” que plantean cuestiones mucho menos re lacionadas con la existencia de la empresa que con su aceptabilidad y la naturaleza del control social de su actividad. Jean-Pierre Beaudoin, director general del grupo I&E, profesor asocia do en Paris IV-Sorbonne (Celsa). f|i| f t f l t t l l i
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m
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Delimitar el destinatario o blanco “Punto u objeto al que se dirige un disparo, una flecha u otra cosa que se lanza.” Esta es una de las definiciones de “blanco” consignadas en el dic cionario, la cual refleja el espíritu casi militar que la comunicación organizacional vivió después de los años de propaganda de la Segunda Guerra Mundial. Esta imagen del comunicador organizacional que dispara sus flechas en forma de mensajes al centro de su público meta corresponde también a las primeras teorías mecanicistas de la comunicación, según las cuales el receptor recibía de manera directa e integral el mensaje que le había diri gido el emisor. Afortunadamente, los conceptos de “tiro al blanco” han evoluciona do. Después de establecer sus características, se presentan algunos de sus principios.
Características del público meta Un público destinatario se estudia de acuerdo con modalidades bien de finidas y con una tipología establecida con gran cuidado. Es necesario escoger entre varias clases de públicos meta y de comunicación.
Modalidades para establecer los públicos meta Existen dos métodos. La escuela cuantitativa es la más antigua. Se basa en agregados cuantificables objetivos, como la edad, el sexo, las categorías sociales y profesionales. La escuela cualitativa proviene de las investigaciones de mercadotecnia llevadas a cabo en Estados Unidos en la década de I960. Esta escuela se constituyó en Francia a principios de la década de I960 con dos organis mos: la Compagnie Française d’Etudes de Marché et de Conjoncture (Cofremca) y el método de las corrientes socioculturales, por una parte, y el CCA, Centre de Communication Avancée, fundado por Bernard Cathelat, quien difundió los socioestilos. Con base en cuestionarios muy 176
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
completos, estos métodos profundizan en los comportamien tos al agru parlos por temas: activistas, materialistas, rigoristas, excéntricos, egocénl ricos. Después, esos grupos de mentalidades se posicionan para hacer un iñapeo (figura 6.2). Placer
■» Estabilidad
Aventura -*■
Austeridad
Figura 6.2. Mapeo l -s evidente que ambas escuelas están relacionadas. Independientemente de las mentalidades, al parecer el público meta de una empresa como BM W se compone básicamente de hombres maduros con un nivel de ingresos desahogado.
>- Tipología de los públicos meta I n el marco de la elaboración del plan, conviene diferenciar con toda i laridad el blanco principal del secundario. El público meta principal puede comprender un núcleo duro llamado el centro del blanco. En comunicación financiera, el establecimiento de los públicos meta de puede descomponer de la siguiente manera (figura 6.3). Blanco principal
Clientela local
^
Centro del blanco
Empresas en desarrollo Inicio
Blanco secundario
Figura 6 .3 . Tipología de los públicos m eta 177
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
Al establecer los destinatarios, se recomienda ser lo más exhaustivo posi ble en lo que se refiere a los diferentes interlocutores de la empresa. Una vez establecido este censo, el consejo se invierte. Mientras más reducido sea el número de destinatarios elegidos, más fácil resultará alcanzar el objetivo. En particular, se recomienda descartar ciertos públicos que no se consideren estratégicos.
> - Tipos de públicos meta y tipos de comunicación Cada tipo de destinatario puede requerir una comunicación específica. Patrick d’Humiéres enumera cuatro (figura 6.4).
Públicos financieros comunicación financiera
Públicos de clientes
^
. , comercial
comunicación social
Públicos sociales Mundo de los asalariados
comunicación institucional Públicos de directivos y ciudadanos
Figura 6.4. Tipo de comunicación de acuerdo con los públicos meta (D’Humiéres)
Christian Regouby establece una división diferente y acepta cinco cate gorías, además de la comunicación mercantil (tabla 6.2). La división varía en función de la actividad, de la estructura y del sitio donde se encuentra establecida la empresa. Así, es evidente que el plan de comunicación de una empresa establecida localmente esté dirigido a pú blicos de la localidad: vecinos, asociaciones profesionales y de consumi dores, círculos de notables, autoridades públicas locales, etc. (figura 6.5.) 178
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
Tabla 6.2. Tipo de comun icación de acuerdo con los públicos meta (Regouby)
Personas que buscan empleo locuelas I 'diversidades
Medios finan cieros, banque ros y hombres de negocios
m. ^ Vticinos Anociaciones Público de I' icales : la localidad #| #'% ^ ^## À Autoridades , >>' • - •> ' ^^ ^ ;!í locales
Autoridades Sindicatos públicas Asociaciones Administracio Grupos de nes públicas presión Colectividades locales
comunicación de vecindad
comunicación de periferia
lii-#
Ciudadanos
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Público de . la comunidad «#•* « ««* %« »* ** ** , . . < >:r - '
Prensa regional Clientes Medios técnicos, etc.
Figura 6.5. Tipo de comunicación y establecimiento de los públicos meta en situación de proximidad
Principios para establecer los públicos meta I s importante distinguir entre blancos reales y blancos aparentes así como i a dorarse de que el mensaje concucrde exactamente con su destinatario.
► Destinatarios reales y aparentes
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
cione como elemento desencadenante de la acción para otros destina tarios. El ejemplo típico es el de las empresas de juguetes o los parques de diversión, cuyo público meta son los niños. El blanco real lo cons tituyen los padres, y el niño se considera un medio para llegar a ellos. • E l poder de retransmisión de la com unicación. Demostrado por primera vez en la formación de las preferencias políticas gracias a los trabajos de Paul Lazarsfeld y Elihu Katz, este poder se deriva del hecho de que la comunicación resulta más eficaz cuando pasa por el circuito de rela ciones de los líderes de opinión. Éstos otorgan legitimidad y credibili dad a la información en el marco de un flujo en dos etapas. En este caso, la opinión se construirá básicamente en un marco de relaciones directas entre individuos a través de los líderes de opinión y también de todo individuo con capacidad de influencia. Como sucede con frecuencia, la proximidad parece ser un factor determinante para la credibilidad del mensaje. • E l poder de influencia. Este análisis se origina en los modelos del des empeño de papeles y de escenarios prospectivos, lo que lo distingue del nivel anterior. Uno de los métodos más elaborados proviene de los trabajos de Michel Godet y del Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam). El objetivo es analizar las interrelaciones entre los públicos meca, su grado de intensidad, sus convergencias y divergen cias respecto de una serie de temas, y la posible relación de fuerzas entre ellos. Este método se utiliza en la estrategia de aliados (comuni cación de influencia) a fin de visualizar las palancas de acción óptimas. Por ejemplo, una empresa X se da cuenta de que el interés del interlo cutor Y es indispensable para obtener una resolución favorable. Como sabe que la relación X-Y es mala, la empresa busca apoyo en su socio Z, al que escoge debido a su buena relación con X y Y, para que influya en Y. Esta estrategia de alianza se conoce también como “comunica ción de carambola”, pues igual que en un juego de billar, no interesa la bola a la que se tira directamente, sino el efecto que ésta producirá sobre otra bola. • D u rabilid ad de la acción. En general, se acepta que la mayor parte de las opiniones y actitudes se forman a una edad promedio de 10 años (8 a 12). Las preferencias políticas, la actitud social y la atención pres tada al medio ambiente se constituyen en este periodo. Para muchas I 80
MENSAJES, DESTINATARIOS YMF.DIOS
empresas, esto implica tener destinatarios virtuales, no activos ni sol ventes, pero que dentro de algunos años estarán en posición de to mar decisiones. Esto explica los esfuerzos que hacen las instituciones financieras para atraer a los más jóvenes o la parte importante que numerosas empresas, en particular las químicas, dedican a apoyos pedagógicos.
Cinco errores que hay que evitar en el plan de comunicación - Multiplicar los públicos meta con el pretexto de la exhaustividad. - Asignarles la misma importancia. - Establecer la prioridad de la opinión pública en razón de un aconteci miento mediático concomitante. - Establecer fronteras rígidas entre los públicos meta. Mantener el interés en un público meta por simple renovación del plan anterior.
► Adecuación destinatarios/mensaje "Tratar a todos los públicos meta de la misma manera puede resultar contraprodu cente y provocar reacciones negativas en uno de ellos.” S. Harrison.
lista opinión se fundamenta en un estudio realizado en febrero de 1999, que abarcó 1600 empresas en Europa. Demuestra que los responsables tle comunicación se hallan convencidos de que “se está volviendo indis pensable no enviar los mismos mensajes a todos”. Los resultados indican que 95% de ellos adaptan sus mensajes a destinatarios más específicos pira responder al individualismo de los consumidores.4 lista segmentación es indiscutible. Sin embargo, tiene dos limitacio nes que ya se mencionaron:
Isabclle Musnik, “Les lobbies chassent le consommateur et (’interne des préoccupations du ilircom”, en CB News, ndm. 560, 1-7 de marzo de 1999.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1. El aspectopsicom atricialde las elecciones (Weil). Esto implica que los individuos ya no toman decisiones en función de su perfil típico, sino con base en su perfil psicológico: un antojo, un estado de ánimo, un momento determinado. 2. La perm eabilidad recíproca de los públicos meta. Un ecologista o miem bro de una asociación humanitaria puede ser, en su calidad de accio nista, el blanco de una comunicación sobre la reducción de los costos de administración de una empresa lograda gracias a despidos masivos. La imagen financiera puede mejorar al mismo tiempo que la imagen global se deteriora. Esta contradicción no podrá durar por mucho tiempo. Nike lo experimentó en carne propia. Esta es la razón por la cual el mensaje debe concebirse como un núcleo duro, válido inde pendientemente de los destinatarios escogidos y susceptible de adap taciones en función de estos últimos. Uno de los objetivos del plan es precisamente evitar las distorsiones, e incluso las contradicciones, entre los públicos meta. Las opiniones dentro de cada público al que se quiere llegar pueden ser radicalmente diferentes y la adecuación destinatarios/mensaje debe te nerlo en cuenta. G. Monestier-Geay propone la representación gráfica siguiente (figura 6.6):
Figura 6 .6 . Adecuación del mensaje con los públicos m eta
Asimismo, la agencia André Robitaille et Associés elaboró el siguiente diagra ma (tabla 6.3): 182
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
Tabla 6.3. Diagrama de las opiniones, agenda André Robitaille et Associés :- - . - m9 : ■'//■«« .. , . , * .,■/ nm mi'* ■ ¡; % rï-wmim r*,'* ■*.•" « ****** h: f #^ «»♦ Información Participación ¡! * * * * * * * * * ',"*'" */**"',*' k-:‘ « *m■*," m «« «*♦#* ****■» - < * ****** *tete»* ■s.fK-J'/.V. ?///'//■
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implicación
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No reforzar la oposición
Provocar la adhesión
Reforzar la adhesión
Públicos opuestos
Públicos más bien opuestos
Públicos más Públicos bien favorables favorables
Reuniones Reuniones de informativas, intercambio documentos de opiniones
Obtener el discurso
Reuniones de Testimonios, trabajo, visitas transmisión de información a las fábricas
('aso 6 - E LIO R Síntesis de la entrevista con Jacques Suart, director de comunicación ELIOR, empresa especializada en servicios de banquetes, dirige un plan de comunicación desde 1999, año en que llegó su nuevo director de comuni cación. Jacques Suart insiste desde el principio en el hecho de que se trata de su campo de responsabilidad y en que, además de la eficacia estratégica, con la elaboración del plan busca un medio que le permita movilizar sus equipos y validar sus elecciones. El plan, en el que Jacques Suart excluye cualquier asesoría externa, tiene su origen en los intercambios de opiniones regulares que se efectúan cada mes en un comité de comunicación integrado por ocho personas, así como del comité ampliado que reúne cada trimestre al comité de comunicación y a los directores ejecutivos. Validado en junio, el plan abarca el periodo de octubre a septiembre del año siguiente. Consta de unas 40 páginas y comprende cinco secciones: • la dinámica de la función (la visión compartida); • la estrategia (imagen de marca, identidad, territorio de expresión, hipóte sis de trabajo, etcétera); • lo internacional; 183
El. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
•
la evolución de la comunicación administrativa;
•
la organización (herramientas y plan de acción).
Acto seguido, el plan se hace llegar a 200 personas, a la red de comunicadores (30 personas) y a los principales directivos. Esta difusión se acompaña de numerosas presentaciones orales en diversos comités operacionales (seis en Francia y cinco a nivel internacional). Jacques Suarr reconoce que el grupo ELIOR goza de una buena imagen financiera y piensa que la comunicación interna funciona bien. Existen már genes de avance en el campo de la imagen institucional, excepto en finanzas (por ejemplo, comunicación de reclutamiento) y en el campo internacional, donde “la imagen no está a la altura de la actividad del grupo”. Los destinatarios de la comunicación son, en primer lugar, los clientes, des pués lo interno y luego los públicos financieros. Se llega al público en gene ral a través de la comunicación de marcas. El mensaje se centra en el lema: “Inventar nuevos placeres de la mesa”. Se basa en los valores del profesionalismo del grupo: eficacia, trato esmerado, respeto de los compromisos y de las personas. La evaluación se hace con la ayuda de varios indicadores (estudio cualitativo, análisis de prensa) y, cada dos años, de un estudio sobre la percepción de los públicos institucionales y una medición interna. En lo referente a consejos, Jacques Suart recomienda ante todo numerosos intercambios de ideas (en particular, con la hipótesis de un plan de comuni cación inicial), integrarse perfectamente al lenguaje y los valores de la empre sa (“entrar en su intimidad”). Señala que el plan no es un fin en sí mismo y que constituye una formidable herramienta de comunicación.
Escoger los medios La instrumentación de la comunicación organizacional considera el me dio como su parámetro dominante y, con frecuencia, se empeña en hacer del plan de comunicación un simple plan de acción. Basta ingre sar “plan de comunicación” en un motor de búsqueda de Internet para ver desfilar listas de utilización de instrumentos. Pensamos que no existe “El Medio”, es decir, un medio que sea supe rior a los demás. La importancia del medio radica exclusivamente en su 184
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
capacidad de lograr su objetivo. Asimismo, es poco frecuente que un medio aislado pueda aportar una solución; muchas veces, es sólo gracias a la coordinación y la adaptación de los medios entre sí que se puede lograr un resultado óptimo. Antes de presentar algunos instrumentos, se analizan ciertos puntos que conviene conocer mejor para poder pasar con facilidad a la fase de implementación.
Métodos de acción ¿Qué tipo de acción debe utilizarse? Todo depende del objetivo de co municación de la empresa, de su mensaje y de los públicos que quiera impactar. La planificación depende de dicha elección, ya que condicio na los instrumentos que deberán escogerse. La comunicación financie ra cuenta con sus propios medios: el informe anual, la declaración de misión y las asambleas de accionistas, los anuncios legales y las conven ciones. La comunicación de reclutamiento se hace de preferencia me diante anuncios, páginas de Internet, ferias comerciales y exposiciones industriales, conferencias de presentación en universidades y otorgamiento de becas para escuelas superiores. De acuerdo con una encuesta de Occurrence-UDA-Syntec realizada en octubre de 1999, en las 1600 empresas francesas líderes (192 respues tas) y en 300 empresas extranjeras, los campos más importantes para los responsables de comunicación son: — la comunicación de marca y productos: 70% , — la comunicación institucional: 60% , — las relaciones con los medios de comunicación: 53% . Les siguen la comunicación interna (33% ), la consultoría estratégica (21%) y la comunicación financiera (15% ). Este estudio revela asimismo cierta diversidad en la aplicación de las técnicas (tabla 6.4).
185
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGAN1ZACIONAL
Tabla 6.4. Utilización de las técnicas de comunicación »;A e u B i . f c siguientes ,& „ icaS ,e „ „ e (C '” r“
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Francia
Estados Unidos
1 ex aequo
1 ex aequo
Comunicación institucional
2
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Comunicación interna
3
13
Comunicación de marca y productos
4
12
Comunicación local
5
5
Consultoría estratégica
6 ex aequo
1 ex aequo
Comunicación de crisis
11
3
Relaciones con los medios de comunicación
Por tanto, la primera pregunta previa a la elección de la técnica se refiere al tipo de comunicación. La empresa tiene que definir: 9 E l tem a: comunicación ambiental, financiera, ciudadana, de recluta miento, de imagen global, B to B, etcétera. • E l alcance de la acción: ¿La comunicación se sitúa a nivel internacional, nacional o local? En el caso de una comunicación nacional, se puede considerar la posibilidad de recurrir a campañas publicitarias. Cuando se trata de una comunicación local, se puede poner el acento en las relaciones públicas y en los medios de comunicación diferentes de los masivos. • E l nivel de difusión: ¿La comunicación será unilateral y se expresará en forma de mensajes a distancia o se realizará mediante retransmisión de información? 186
MENSAJES, DESTINATARIOS YMEDIOS
Enfoque organizational Este enfoque consiste en integrar las estructuras de la empresa en los parámetros que permiten reforzar la eficacia de los medios. La elección de una gama de medios depende también de la configuración de la em presa y de su departamento de comunicación. Entre estos elementos de estructuración pueden destacarse: • E l grado de personalización d e la empresa a través de su presidente ejecu tivo. ¿Puede utilizarse en los medios de comunicación para este fin? ¿Está de acuerdo? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas? • L a elección d el portavoz de la. empresa. Además del presidente ejecutivo, ¿quién está autorizado para hablar en eJ exterior de la empresa? ¿Cuen ta esta persona con argumentos de discusión y cursos de capacitación en utilización de medios de comunicación masiva? • L a estructura d el departam ento de com unicación. ¿Es óptima la organi zación? ¿Se adapta a los objetivos? ¿Es necesario reestructurar algunos servicios? En efecto, debido a una inercia estructural, numerosas di recciones de comunicación conservan servicios desproporcionados para los factores en juego. Es en particular el caso de las actividades editoria les: folletos, trípticos, periódicos internos, etc. Para no incurrir en estas desviaciones, es conveniente evitar los planes de comunicación conce bidos como una síntesis del plan de acción de las diferentes áreas inter nas. La estructura debe estar al servicio de la finalidad y no a la inversa. • L a participación interna. Además de la reacción de los empleados al mensaje, aquí se trata de realizar un análisis previo del grado de adhe sión y de movilización en tanto elemento retransmisor de las acciones de comunicación. Dicho de manera esquemática, una empresa que busque el compromiso de sus empleados en una acción de comunica ción le dará preferencia a las operaciones de relaciones públicas. Son muchas las operaciones altruistas (Darty, La Redoute, Vivendi) que se planean contemplando una gran movilización interna. • E l presupuesto. Suele ser el parámetro determinante. El hecho de que más de cuatro de cada cinco empresas (encuesta Occurence) cuenten con un presupuesto anual inferior a los 750 000 euros reduce notable 187
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
mente los medios para llevar a cabo acciones extensas. El costo del acceso al mercado publicitario implica que pocas empresas pueden permitirse utilizar este tipo de acción. Es por ello que sólo 2% de las empresas francesas son las que realizan las dos terceras partes del gasto total de las inversiones en publicidad. • L a elección de los instrumentos. Las distinciones que es común hacer en tre las diferentes categorías de instrumentos suelen ser relativas. Es un ejercicio delicado diferenciar los medios en materiales o humanos, con un criterio de pertenencia a campos específicos como las relaciones con la prensa o con autoridades públicas, que sean escritos o verbales, etc. Considérense, por ejemplo, los correos electrónicos. ¿Deben clasi ficarse entre los instrumentos escritos o entre los verbales? A primera vista, entre los escritos, pues la redacción es la base del mensaje. Y, sin embargo, también podrían clasificarse entre los instrumentos verbales debido a que, con frecuencia, se asemejan a la función de una contesta dora telefónica, tanto por la brevedad como por el estilo del mensaje. Por otra parte, la elaboración de una lista de medios constituye un verdade ro reto debido a su carácter casi ilimitado y con frecuencia difícil de detec tar en el plano presupuestal. La integración de miembros de la empresa en varias redes de influencia, el envío de faxes o de notas resumidas, el simple correo, es decir, los más sencillos de los medios y con frecuencia los más eficaces, rara vez se integran en la lista de instrumentos disponibles. En vista de que el uso de los medios es el tema principal en la mayoría de los manuales de comunicación organizacional, nos limitaremos a aclarar la distinción entre tos medios de comunicación masiva y los otros medios apoyándonos en los trabajos de Xavier Dordor. Esta clasificación tiene la ventaja de ser claramente operacional y presupuestable (tabla 6.5). En 1998, la comunicación multimedia representó 0.5% . Se calcula que no pasará de 2 % en 2005. Los medios cuya utilización va en aumento son los que se orientan a la personalización, la segmentación, la proximidad y la interactividad. A este respecto, Dordor señala que: “Desde hace 20 años, la búsqueda de la interactividad ha sido sin lugar a dudas la principal tendencia en la evo lución de la comunicación, y lo seguirá siendo por muchos años más”.5 188
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
De esta manera, de 1994 a 1998, los incrementos más significativos co rresponden a los siguientes medios: Tabla 6.5. Clasificación de gastos (2002) •« :
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- envíos por correo
15.3%
—gratuitos
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- propaganda impresa
14.5%
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prensa diaria regional
2.6%
mercadotecnia telefónica
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—prensa diaria nacional
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objetos publicitarios
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- relaciones de prensa -
visitas, puertas abiertas
- seminarios, congresos
• Folletos distribuidos en buzones postales: +70% • Mercadotecnia telefónica: +35% • Listas de direcciones (mailing)-. +21.8% '
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Xavier Dordor, Médias/hors médias, Gualino Éditeur, p. 68.
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN 1ZACIONAL
La publicidad por Internet aumentó 353% en 1999 en relación con 1998 (en comparación con 284% el año anterior), pero el monto global de 80 millones de euros aún es poco significativo. El promedio de las empresas es de ocho instrumentos diferentes utili zados cada año y de 12 para aquellas cuyo volumen de negocios es supe rior a los 30 millones de euros. Después de haber presentado pocos cambios durante 30 años, la rela ción medios de comunicación masiva/otros medios se invirtió en la ma yor parte de los países de la Unión Europea desde principios de la década de 1990 (tabla 6.6). Tabla 6.6. Relación entre medios de comunicación masiva (en %) %
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Medios masivos
63
Medios masivos
60
Medios masivos
35.6
Otros medios
37
Otros medios
40
Otros medios
64.4
Dordor opina que esta evolución se puede explicar por la reducción de costos a la que se vieron obligadas algunas empresas, cuyos efectos inci dieron particularmente en los presupuestos de comunicación, y por la “obsesión por lo directo” que impone la trilogía “ventas, acciones concre tas, resultados”. También se explica por la orientación hacia una comuni cación de proximidad que permite resultados inmediatos. Sin embargo, es necesario matizar la distinción entre medios de co municación masiva y otros medios. Lejos de oponerse, se refuerzan mu tuamente. El profesor estadounidense John Philip Jones considera que este es un principio central de la comunicación: “No hacer publicidad sin apoyos de promoción directa. No hacer promoción directa sin apoyos publicitarios. ”6
6 John Philip Jones, When Adds Work, Nueva York, p. 157. 190
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
Por su parte, Xavier Dordor ofrece el siguiente consejo: “E l siste m a de los m ed io s de c o m u n ic a c ió n m asiva p ro p o rcio n a la b ase y la c o h e re n cia d e la c o m u n ic a c ió n , m ien tras q u e los o tro s m ed ios so n el c o m p le m e n to específi co v ital p ara im p a c ta r en el cen tro d el p úb lico m e t a .”'
Aquí podría discutirse el hecho de que los otros medios se consideren un “complemento específico”, cuando representan casi las dos terceras par tes de los gastos de comunicación. En realidad, lo esencial es percibir: - cada medio en función de su efecto potencial para el fin de alcanzar un objetivo determinado; - la coordinación de los medios en función del efecto potencial para alcanzar un objetivo global.
Adecuación medios-destinatarios-mensajes Si no existe el medio óptimo para todos los casos, entonces cada medio debe elegirse en función de su eficacia para transmitir un mensaje a un público meta. Para ello se requiere la evaluación del medio con respecto a dos parámetros: - los objetivos de comunicación y los mensajes, - los destinatarios. Las acciones se pueden llevar a cabo en dos tiempos. En el primero, la empresa establece una lista de medios en función de su pertinencia con relación a los objetivos globales y a los mensajes que desea transmitir (tabla 6.7). En el segundo tiempo, la evaluación se realiza con relación a la eficacia para llegar a los públicos seleccionados (tabla 6.8). Xavier Dordor, Médias/hors médias, Gualino Éditeur, p. 116.
191
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Tabla 6.7. Lista de los medios '*
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Publicidad Relaciones de prensa Mercadotecnia directa Promociones Ferias y exposiciones
Entonces la empresa puede establecer una primera síntesis (tabla 6.9). Ejemplo de una gestión particularmente elaborada es la estrategia de comunicación destinada al departamento “Papas” de la empresa McCain (fuente: G. Mon es tiez-Geay, agencia Robitaille et Associés). 192
MENSAJES, DESTINATARIOS YMF.DIOS
Tabla 6.9. Bosquejo del plan de comunicación .
•
Objetivos de comunicación H X/ZZX
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Mensajes
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Medios ■
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correo
Ser reconocida Empresa de como una tecnología confiable
calidad
Médicos de consultorio
Prensa especializada Envíos por correo
Medios científicos y técnicos Jóvenes
Puertas abiertas 120 0 0 0 euros Prensa especializada Patrocinio
profesionistas
1)espués de definir los públicos, el diagnóstico, la estrategia y el mensaje, el plan de acción se construye alrededor de cuatro elementos: escuchar, mostrar, decir y actuar juntos. Este esquema es parecido al que Patrick d’Elme elaboró para la agencia Francom. El método se establece con base en la construcción de una tabla de nueve casillas que contienen, en sen tido vertical, “decir”, “escuchar” y “hacer juntos” y en sentido horizontal, “lo interno”, “el cliente” y “el entorno”.8 A partir del mensaje “Compartamos el futuro”, y con base en una relación constante entre el plano interno y la comunicación externa, se establece un esquema inicial (figura 6.7). Después, este esquema puede volverse a configurar de acuerdo con los destinatarios siguiendo varios métodos:
"
AACC y Sabine Hurel du Campare, La Communication corporate, Dunod, p. 5 1 .
193
F.L PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
I
Reuniones con responsables de fábricas y el departamento Papas Mesa redonda con agentes de campo E Cuestionario para los agricultores después de las visitas a las fábricas Mesas redondas con productores respecto a las ediciones, las fichas de cultivo Entrevistas de agricultores en ocasión de giras con los agentes de campo Registros de productores de acuerdo con criterios definidos * * « « * «
'
Escuchar
*»*«■*
■«-»,»,u## *■???z 11,;. m■*»,#•#^= Mostrar
I y E Logotipo Línea gráfica Papelería Locales, señalización Fotografías Publicidad Institucional
"Compartamos el -futuro" ProfesionalizaciÓn común para ios mercados importantes
Actuar juntos
I
Artículos en periódicos internos Discursos de inauguración Carteles Periódico externo Discusiones en visita a fábricas Discusiones en el departamento Expediente de prensa Informaciones técnicas Correo a los productores Carteles en la fábrica Guía del productor Stands Folleto
Comités de información Inauguración del departamento Desayunos para explicar: condiciones de recepción, enfermedades de la papa y repercusiones Capacitación de los empleados en contacto con los agricultores Agentes de campo un día en las fábricas Responsables de fábricas en gira con los agentes de campo E Recepción del departamento, de la báscula Encuentros con los productores por sector, los transportistas Reuniones técnicas Encuentros con la prensa Reuniones con instituciones Visita de los agricultores a las dos fábricas con degustación Puertas abiertas McCain Concurso del mejor productor I: interno E: externo
Figura 6.7
MENSAJES, DESTINATARIOS Y MEDIOS
• La margarita (ejemplo teórico) (figura 6.8).
Figura 6.8. Visualización de la adecuación objetivo/destinatarios/ medio (margarita) • El eje de Ishikawa. Representa la elección de los medios en función de los destinatarios y del objetivo de comunicación (ejemplo teórico) (fi gura 6.9).
l igura 6.9. Visualización de la adecuación objetivo/destinatarios/ medio (eje de Ishikawa)
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN IZACIONAL
Por último, el plan de comunicación se puede presentar en forma de tabla en la que se desarrollan las etapas por público (tabla 6.10). Tabla 6.10. M cCain - Departamento Papas, Francia Plan de comunicación ?V /,■/.y,■/,//, y,, , ¡g
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Etapas
Descripción
Comité
y número
directivo (5) Comité ejecutivo (7)
Registro por organizar para utilizarse en comunicación
Departamentos (40) (1400) Ejecutivos para 2 sitios (150) 1. Estra
Objetivos
%X* « , :•. Rcspoii.sii.blc's i - v ” /yy>' .. institucionales
Locales
Estructuras
(Bcthunc, Lens, Chálons, etc.)
correspondien tes al abaste cimiento (150)
Regionales y nacionales agrícolas (150) Imagen
Reconocimiento
Oposiciones
Publicaciones
Acusaciones
Litigios
Ignorancia sin solicitud de información
Adhesión
Cooperación
Descstabilización Vías paralelas de expresión
tegia Riesgos
Noticias tergiversadas 1ncoherencias 2. Mensaje Declinación del concepto 3. Plan
Escuchar
de acciones
Compartamos el futuro Selección de las
Mesa redonda
Análisis de las
Intercambios de
opiniones
de ponentes
publicaciones
impresiones
significativas
Entrevistas Asamblea ge
Conversaciones
neral de la agrupación Mostrar
Logotipo, señalización, línea gráfica de las ediciones, fototeca Pizarrón para anuncios
Decir
Análisis de la prensa La Gazette Carteles
de la Pomme de terre Anuncio de las negociaciones de la agrupa ción
196
Comunicados
Mensajes e hilo conductor me diante reunio nes
La Gazette de la Pomme de terre (Carta circular McCain)
MENSAJES, DESTiNAlARlOS YMEDIOS
Tabla 6.10 ( continuación) ' 4 %%V¿ Públicos
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Actuar juntos
Evalua Criterios ción de las acciones
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Convención anual
Reuniones Visita a las fábricas Respuesta a Reunión de los preguntas sectores Concursos
Entrevistas
Acopio de
Citado de conocimiento
Ausencia de artículos
Concertación
recíproco de todos los
ambiguos
información Cohesión
de citas
asociados
El plan de comunicación
En resumen, el plan de comunicación debe ser:9 - matemáticamente medible, - presupuestable en el aspecto financiero, - responsable en el aspecto social, aceptable desde el punto de vista de la gestión, - factible en el aspecto administrativo, alcanzable en el aspecto operacional, distinguible desde el punto de vista de la competencia, - explicable en el aspecto conceptual, - duradero desde el punto de vista estratégico, - modulable en el aspecto táctico.
'
Adaptación libre de J . Grunig, Excellence in Public Relations and Communications Management, Lawrence Erlbaum, p. 281.
197
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI.
El propósito de esta síntesis es la coordinación y la coherencia de las acciones. Este es uno de los objetivos del plan de comunicación. Des pués, la empresa puede redactar un plan de acción anual o temático en el cual se precisen las acciones directrices. Se llevará a cabo la planeación de los medios de comunicación masiva para las acciones publicitarias, se detallarán las operaciones de relaciones públicas (¿dónde?, ¿cuándo?, ¿con quién?, etc.), se determinarán las acciones de promoción y merca dotecnia (¿cuántos ejemplares?, ¿qué tipo de presentación?). Para en tonces, sólo faltará establecer un dispositivo de dirección y monitoreo para el conjunto de las acciones.
C a p it u l o
7
Conducir y monitorear el plan
C
omo ya se ha visto a lo largo de los capítulos anteriores, la estruc tura del plan de comunicación refleja con fidelidad la pertinen cia de la estrategia que la empresa adopta. La garantía de éxito, por su parte, reside en la definición clara de factores decisivos que con mucha frecuencia se pasan por alto: los recursos disponibles, la conduci ión y los plazos.
¿Cómo asignar los recursos? I'stos recursos son los medios presupuéstales y los recursos humanos que deben preverse para el tiempo que dure el plan.
Medios presupuesta-íes < ualquier acción que no especifique el presupuesto que le corresponde cM:í destinada al fracaso. Precisar el presupuesto le confiere credibilidad a l.i acción y la posiciona como una inversión de la empresa. La relación |»l.in de comunicación-presupuesto asociado es tanto más importante i uanto que toda empresa que afirma no elaborar un plan de comunica 199
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
ción está obligada a considerar detenidamente cada año la programación de sus acciones a través de la elaboración de su presupuesto. Así, éste surge como el elemento detonador del plan de acción anual y hace obli gatoria su redacción. Por otra parte, la reducción de la duración de los planes de comunica ción, en particular en las empresas de la nueva economía, suele provocar un acercamiento con el plan de acción presupuestal. Sin embargo, y de manera paralela a estos aspectos limitantes, planear un presupuesto de largo plazo le permite a la empresa un mejor control de sus gastos y, sobre todo, que la comunicación pueda afirmar sus acti vidades con base en la duración de las mismas. El costo de las campañas publicitarias y su eficacia, que se concreta en el largo y el mediano plazo, ilustran el hecho de que la acción de comunicación no se puede concebir en el marco de la lógica simple de un plan anual. Es necesario que el plan de comunicación, cualquiera que sea su duración, integre la variable presupuestal. Sin embargo, esta variable debe tener tres características:
• Ser com pleta: debe integrar el conjunto de los costos asociados con las operaciones. Estos costos pueden derivarse de los gastos en fuerza de trabajo, de la necesidad de nuevos locales o de la adquisición de nue vos materiales (N TIC , Nuevas Tecnologías de la Información y la C o municación). También pueden resultar de acciones a cargo de otras direcciones de la empresa con base en su propio presupuesto de co municación. • Ser adaptable: la aparición de una nueva legislación o de un nuevo posicionamiento de la competencia, la multiplicación de las crisis y la volatilidad de los mercados, por ejemplo, constituyen elementos que impiden presupuestar de manera demasiado rígida una estrategia de comunicación de largo plazo. Por cierto, con este pretexto muchas empresas no se permiten iniciar acciones estratégicas, no obstante que, como en el caso de Renault, basta prever una programación adaptable para poder hacer frente a cualquier situación nueva. Ser adaptable sig nifica permitir la anticipación y, por consiguiente, deberá programar se una reserva financiera para hacer frente a cualquier situación critica que pudiera presentarse. Esto también significa que el presupuesto 200
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PIAN
deberá poder revisarse en todo momento en función del estado real del sector económico y de sus repercusiones en la empresa. • Ser honesta; la honestidad nada tiene que ver aquí con la integridad personal; se refiere sólo a la precisión de los datos. Son muchos Jos comunicadores que, por temor a arbitrajes posteriores desfavorables o bien preocupados por marcar un territorio, suelen incrementar con re gularidad de 20% a 30% el monto óptimo de su presupuesto. También es frecuente que tomen como base el ejercicio anterior, con el pretexto de que no es posible que en el año en curso la empresa gaste menos en comunicación, de manera que incrementan automáticamente el monto de los gastos de 10% a 20% . Estas prácticas deben condenarse, pues refuerzan la imagen de inescrutabilidad y subjetividad de las acciones de comunicación. Es preferible establecer un presupuesto adaptado estrictamente a la estrategia definida. El temor de una reducción del presupuesto global debe dejar paso a la certeza compartida de que las elecciones han sido las apropiadas.
Recursos humanos La definición de los recursos humanos contempla dos objetivos: uno de anticipar el personal que se asignará a las operaciones de comunicación y, el otro, de responsabilizar a los actores.
> - El objetivo de anticipar el personal que se asignará a las operaciones de comunicación Una empresa que tome la decisión de dar preferencia a la comunica ción de proximidad en detrimento de las acciones publicitarias clásicas debe analizar el impacto de su decisión sobre la actividad de sus emplea dos. Hacer énfasis en las operaciones de relaciones públicas, y en particu lar las de puertas abiertas, tendrá una repercusión financiera y profesional aparte de la que vaya a tener sobre los comunicadores de la empresa, debido a la participación de un gran número de empleados en este tipo de acción. 201
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
)► El objetivo de responsabilizar a los actores
Cuando el plan de comunicación Íntegra el plan de acción, e incluso especifica a grandes rasgos las principales acciones programadas, también es necesario decidir quién será la persona encargada de la acción, a fin de aumentar su fuerza operacional. La designación de un encargado de cada acción permite establecer quiénes son los responsables, refuerza su legiti midad y, sobre todo, ejerce una presión capaz de centuplicar la pertinen cia del plan. Cuando en un documento de referencia conocido por todos los altos directivos de la empresa aparece el nombre del encargado de una acción o de un gerente de proyecto, la motivación de este último se incrementa proporcionalmente con la percepción de su papel de persona a cargo. Una vez identificado sin lugar a dudas como el encargado del proyecto, no puede refugiarse detrás de un departamento o grupo de trabajo. Muy pronto se da cuenta del interés que tiene el éxito del pro yecto en términos de la evolución de su carrera.
Calendario del plan El calendario persigue varios objetivos:
• Señala el plazo de la acción, es decir, el término del proyecto para el encargado. Este último, en ausencia de un plazo para su acción, podría legitimar el hecho de desligarse del proyecto. • Aumenta la perceptibilidad de las acciones de comunicación. De esta manera, todos pueden conocer la planeación de los medios de comu nicación masiva en cuanto a las acciones publicitarias y la exposición de la empresa en las diferentes campañas. • Favorece la coordinación en el centro mismo de las acciones de comu nicación. Así, una empresa podrá llevar a cabo campañas específicas por destinatario después de una campaña genérica. Podrá visualizar con más claridad las operaciones de relaciones públicas (ORP) que deban realizarse para acompañar las acciones publicitarias. 202
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PLAN
El calendario puede presentarse trimestralmente en el marco de un plan de comunicación elaborado para varios años. Lo más común es que se elabore en la forma de un plan de acción mensual (tabla 7.1): Tabla 7 . 1 . C alendario de las acciones
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Enero
Relaciones con la agencia
Síntesis anual
Relaciones con la adminis tración
Síntesis anual
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Abril
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Mayo
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Balance trimestral
Balance trimes tral Presen tación de la campa ña publicita ria
Acciones externas ORP
Feria de Lyon
Periódico
News Magazine
News Magazine
News Magazine
núm. 7
núm. 8
núm. 9
Congreso de la federación
Patrocinio de un espectáculo musical
Publicidad
Medios de comunica ción ma siva ( 'abildeo
Lanzamiento de la campaña Desayuno con la prensa nacional
Conferencia de prensa anual de los presidentes Reunión con fun cionarios nacionales
Desayuno de prensa
News Magazine
Reuniones Reuniones con la orga con la nización Cámara de empresarial Comercio
203
Asociaciones de funcionarios
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Se puede agregar un renglón presupuestal para mostrar la evolución men sual de los gastos. Con la integración de los tres elementos (presupuesto, conducción y plazo), se puede presentar el plan de comunicación de la manera siguien te (tabla 7.2): Tabla 7.2 fe
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Objetivos
Caso 7 - É co-E m ballages Síntesis de la entrevista con François Boyer, director de comunicación Desde 1999, François Boyer coordina la comunicación de Éco-Emballages, sociedad anónima en el centro del dispositivo francés de recolección selectiva y reciclaje de empaques de productos domésticos. La dirección de comuni cación cuenta con 25 personas, diez en la sede y tres en cada una de las cinco direcciones regionales. Su presupuesto es del orden de 30 millones de euros, distribuidos por igual entre la parte que se hace llegar a las colectividades loca les participantes para las operaciones de sensibilización y la parte nacional. Esta última también se divide en dos partes iguales; 7.5 millones de euros se destinan a la comunicación nacional para el público en general, y la otra mi tad, a las acciones de capacitación, a la creación de instrumentos de comunica ción, a la comunicación específica para los públicos retransmisores como el mundo de las asociaciones y a los diversos eventos (Expo Pollutec, depósi tos de desechos, etcétera). Aunque no dispone de un plan de comunicación, François Boyer piensa redactar uno muy pronto. Por ahora, su estrategia está perfectamente defini da y la comparte de manera regular con su red de comunicadores, con los que se reúne dos días al mes. François Boyer hace una distinción entre el modo de vida y el modo de empleo. El modo de vida se refiere al valor agregado imaginario, es decir, a lo 204
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PLAN
emocional y a lo irracional. En cuanto a su actividad, es cl hecho de poder despertar el deseo de vivir la experiencia de la recolección selectiva. Por otra parte, el modo de empleo es el campo donde lo racional predomina a través de una comunicación explicativa y prioritariamente de proximidad. Por tanto, la comunicación debe llevarse a cabo en dos aspectos: la sensibili zación al tema y poner en práctica un nuevo comportamiento. Éco-Emballages se posiciona en una doble tendencia portadora: el gusto por participar y la sensibilidad por el medio ambiente, por una parte, y la acep tación de las mutaciones y de ciertas rupturas, por otra. “El público ha en tendido que ya no puede seguir los antiguos esquemas filosóficos, políticos y religiosos; hoy sabe que debe actuar por sí mismo.” Ahora bien, dentro del campo ambiental, en comparación con sectores como la protección del agua o del aire, el de los desechos es el único en el cual el público reconoce tener una responsabilidad y piensa que puede actuar por sí mismo. En resumen, se trata de partir del concepto “Las personas de vanguardia separan su basura”, de posicionar la marca con referencia al beneficio del consumidor: “Un mundo más hermoso al alcance de la mano”, y de explicar sus modalidades concretas mediante operaciones específicas y locales. El blan co principal sigue siendo el público en general, aunque quienes toman las decisiones son los funcionarios públicos y los socios: “Utilizamos el efecto doble enlace y nos dirigimos al público en general para llegar a los funciona rios públicos”; desde este punto de vista, la televisión sigue siendo el medio de comunicación esencial. Aunque François Boyer considera que su estrategia es la adecuada, reconoce que tiene algunos puntos débiles: una notoriedad limitada (“una gran causa debe tener un gran divulgador”); una imagen frente los funcionarios públi cos considerados más como liberadores de fondos que como proveedores de servicios; y la paradoja de la separación de basura: la gente la separa porque sabe que es bueno para el medio ambiente, pero al mismo tiempo conserva una imagen negativa de los desechos. Esta estrategia, que François Boyer afina con la agencia RSCG, cubrirá un periodo de tres años. La formalización le parece necesaria debido a que per mite identificar con precisión y desarrollar las inclinaciones personales y los valores de la empresa. Opina que esta es la mejor manera de promover la continuidad de una empresa: “Una empresa como Elf no ha desarrolla do inclinación emocional alguna y, por consiguiente, nadie trató de defen derla cuando ocurrió la oferta pública de compra de Total. No es suficiente que la empresa divulgue su capacidad para hacer bien las cosas, su comuni205
EL PI.AN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
cación tiene que incluir también su experiencia en el trato con la gente y su saber ser. La redacción de un plan de comunicación es el momento de reflexión decisivo.” Si François Boyer tuviera que dar algunos consejos, serían estos tres: — pensar globalmente pero actuar localmente, — analizar a fondo la comunicación de la competencia, — definir con cuidado ios criterios de discriminación. Este último punto requiere que la empresa conozca bien sus raíces, el origen de su éxito y las diferencias con sus competidores, sobre todo en términos de valores. También tiene que hacer elecciones. “La mejor comunicación nunca podrá reflejar la imagen óptima de todos los ele mentos; no se trata de sobresalir en todo.” Así, la empresa quizá deba comunicar primordialmente sus fortalezas y dejar de lado sus debili dades.
Implementación y monitoreo del plan La ejecución y el monitoreo del plan se inician con su lanzamiento y su difusión, y continúan con su control y conducción.
Lanzamiento y difusión La difusión es un parámetro importante para el éxito de un plan de co municación. Es difícil que una estrategia de comunicación muy poco conocida por los comunicadores y los ejecutivos de la empresa sea respe tada, a menos que se conciba como un asunto exclusivo del cuerpo direc tivo. Es importante que la difusión forme parte de las cuestiones previas a la elaboración del plan (capítulo 2). Su forma puede cambiar de acuer do con los destinatarios internos. Mientras que para el encargado de co municación de una filial o de una fábrica es conveniente recibir el plan completo, al gerente le resultará más útil una síntesis del plan breve y operacional. 206
CONDUCIR Y MONITORMRELPLAN
Consejo: Alto a las diapositivas Es importante advertir sobre el riesgo de un error común en materia de difusión. Con mucha frecuencia, el plan se concibe desde la óptica de su presentación ante un comité directivo. Por ello, se reduce a una se rie de diapositivas destinadas a proyectarse y explicarse en el momento de su exposición. En este caso, su aceptación por el comité directivo resulta ser una amalgama entre las diferentes diapositivas y el plan de comunicación. Se ha visto ya que un plan de comunicación puede adoptar más adelante diversas fórmulas para formalizarse. Sin embar go, el simple hecho de fotocopiar el material visual presentado y di fundirlo tal cual implica el riesgo de que el receptor no lo comprenda. Las diapositivas son auxiliares de la presentación verbal, pero no pue den sustituir un trabajo de redacción y de explicación, por breve que éste sea. Algunos directores de comunicación se declaran divididos entre el deseo de ver el plan ampliamente difundido en ocasión de un evento impor tante — lo que incrementa su legitimidad y credibilidad— y el temor de que un mayor número de destinatarios favorezca las filtraciones hacia las empresas de la competencia. La objeción es válida, pero darle curso po dría considerarse una manifestación de desconfianza de los altos directivos hacia sus propios comunicadores, lo que puede provocar la desmovilización del equipo de comunicación. Se aconseja sensibilizar al personal en cuanto a las actividades de inteligencia económica en vez de limitar la calidad de la información que circula en la empresa. Crear el evento El éxito de un lanzamiento depende de la anticipación y del anuncio del evento. Un plan destinado a difundirse en todos los países donde la em presa tiene presencia, así como en todas las subsidiarias y filiales, tiene que anunciarse con anticipación. Con el propósito de que las fábricas y las filiales tengan una visión clara de sus acciones, la dirección de comu nicación deberá informarles sobre la planeación prevista, los costos (hu manos y materiales) correspondientes de las acciones y sobre el impacto que podría tener el lanzamiento del plan en actividades ajenas a la co 207
EI, PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN1ZACIONAL
municación. Es necesario proporcionar información anticipada acerca de los planes de realización y la contribución esperada a fin de reforzar en los destinatarios la conciencia de que esta comunicación es “asunto de todos”. Si no se hace esto, se corre el riesgo de que se reduzca la moviliza ción en las filiales locales. En el mismo orden de ideas, resulta útil que la publicación del plan se acompañe con un evento que aumente su mediatización interna. Sea por medio de una convención, una video transmisión o una videoconferencia, el punto es reforzar la impresión de que se trata de un acto importante para la actividad de comunicación y respaldar su aceptación mediante la organi zación de un evento en un foro de información e intercambio de impresio nes. La presencia del presidente de la empresa confirma la gran importancia del plan de comunicación, presentado como una visión y no como un simple conjunto de instrumentos. El dejar un amplio espacio para el debate y la información ascendente permitirá que el evento cause una mejor impresión.
Los diez principios de un lanzamiento bien logrado
1. El evento es el resultado de acciones participativas; comunicadores locales o internacionales han tomado parte en su organización. 2. Intervienen los directivos del más alto nivel en la empresa. 3. Los discursos no sólo son descendentes. 4. Los discursos no siempre son positivos. 5. Al concluir el evento, el público se lleva documentos. 6. Se reserva un amplio espacio para el debate. 7. El evento es una verdadera convivencia. Hay numerosos intercam bios de experiencias. Se establecen contactos. 8. La organización material es impecable. 9. Se presentan experiencias externas a la empresa. 10. Se da la mayor importancia a la duración y el monitoreo del plan.
208
CONDUCIRYM ONITOREAR EL PLAN
_______
Acompañar el plan
Su puede utilizar la intranet para la difusión del plan. Sin embargo, se percibirá mejor el interés del plan con la participación de los directivos. No sólo se trata de dar a conocer el plan, ni de que ya se encuentra disponible, lo importante es hacerlo llegar al ámbito interno. Esta es la razón por la cual la difusión debe acompañarse de una nota explicativa del director de comunicación. Este mensaje presentará el contexto, el objetivo contem plado en el plan y las modalidades de su utilización. Asimismo, podrá exponer la forma en que se llevará a cabo el monitoreo. I'J anuncio de un proceso de seguimiento y control refuerza la percep ción de la importancia del documento, indica una acción duradera y no una simple acción puntual que el destinatario podrá archivar de inmeiliato. Las difusiones mejor logradas se obtienen mediante un acompaña miento tan individualizado como sea posible para permitir el debate en tre miembros del personal de un mismo departamento, con objeto de facilitar el conocimiento y la asimilación del plan. En este caso, es nece sario capacitar a algunas personas para que presenten el plan y motiven el debate. Gracias a este método de fraccionamiento, un gran número de empleados puede recibir una información más eficaz que será retransmii ida por elementos locales. Hubert Jaoui1cita un ejemplo de esta acción en la dirección técnica de l'iat: “La difusión a tres mil personas de la dirección técnica estuvo a cargo de 70 difusores que no pertenecían a la alta jerarquía, sino que eran personas escogidas en función de su capacidad de comunicación: una buena imagen ante sus colegas, facilidad de palabra y respeto al prójimo, en vez de buscar un perfil arrollador. En un solo día capacitamos, en dos periodos dedicados a 35 personas'cada uno, a los 70 difusores, quienes en un plazo de tres semanas lograron reunirse con las tres mil personas en grupos de cinco a doce.”
1
Hubert Jaoui, “Tout ce que vous avez envie de savoir sur la communication”, conferencia de) 10 de octubre de 1 9 9 7 , C D C , Bordeaux.
209
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Controly conducción El hecho de que exista un procedimiento de control refuerza la credibili dad del plan estratégico. También permite confirmar la diferencia entre éste y el documento de comunicación o cualquier otro escrito sobre l;i visión y los valores que persigue la empresa. Para ser plenamente eficaz, esta etapa requiere una reflexión profunda alrededor de tres ejes: la tabla de indicadores, el comité de monitoreo y el recordatorio continuo del interés del plan.
>»- Tabla de indicadores La elección de los indicadores se lleva a cabo con referencia a los métodos de evaluación antes presentados (capítulo 4). La evolución de las aprecia ciones y el análisis de las repercusiones en la prensa deben figurar en l;i tabla de indicadores. Los resultados se establecen en función tanto di' la historia previa de la empresa como del objetivo que se persigue. Un punto particularmente delicado es la integración de las campañas particulares dentro del dispositivo general. La tabla de indicadores de una campaña publicitaria debe poder interpretarse a la luz de la eficac ia inmediata de la campaña, pero también dentro de la visión global del plan estratégico y de los objetivos de largo plazo. De manera paralela a los resultados esperados en términos de ima gen y a los indicadores resultantes, la tabla de indicadores también debe incluir: • Un conjunto de indicadores económicos y financieros que permitan interpretar los resultados en términos de la imagen con relación a l.i evolución de la participación de mercado, de la cotización de las ai ciones y del volumen de negocios. • Una partida presupuestal destinada a la optimización de los gastos de comunicación en relación con las acciones emprendidas. Permite evi tar cualquier desviación en los gastos gracias al control periódico de las tendencias de los mismos. 210
CONDUCIR Y MONITOREAR EL PLAN
• Un enfoque flexible en caso de que ocurran sucesos que requieran la revisión de un elemento del plan estratégico o del plan en su totalidad. Estos sucesos pueden ser de tres tipos: - una crisis: listeriosis (enfermedad de las vacas locas), Coca-Cola, Speedy, Total, Michelin, Axa, Buffalo Grill, etc. Se puede conside rar una acción no programada inicialmente para remediar una caída brusca de la imagen; - un acontecim iento grave que ponga en riesgo la propia existencia de la imagen de la empresa: fusión, adquisición, oferta pública de com pra, etc. La desaparición de Elf, Paribas, Crédit Local de France, UAP, Rhóne-Poulenc y Seita, entre otras empresas, ilustran por su rapidez los efectos de la internacionalización de las economías. En este caso, el plan estratégico se detiene por sí solo; - una oportunidad: una modificación de la legislación sobre las com pras de espacio puede provocar una nueva acción en términos de medios; el principal competidor que adopta un nuevo tipo de posicionamiento de imagen puede llevar a reflexionar sobre la pertinen cia de aferrarse a una antigua estrategia, etcétera. I 11 resumen, la tabla de indicadores puede establecerse de la siguiente manera (tabla 7.3):
Tabla 7.3. Componentes de la tabla de indicadores
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Estado
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de las
nidad,
acciones
crisis, ctc.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Comunicación y transparencia “El director de comunicación debe tener una visión clara del conjunto de las accio nes programadas para articularlas de la manera más racional posible en el marco de un plan global. Cuando se suprime una o varias de las acciones contempladas en d plan, es el equilibrio del conjunto el que se somete a revisión, siendo muchas veces los riesgos de perder eficacia muy superiores al ahorro previsto, pues es justamente la búsqueda de economías el elemento que da lugar a esta supresión. Con demasia da frecuencia, las empresas se preguntan cuál será el rendimiento de su inversión en comunicación, sin haber examinado antes la conveniencia de elegir los instrumen tos y de optimizar los gastos correspondientes.” Dominique Scalia, Patrick Duncomble, Communication e ttransparence. Par-delti Ir cost-control, Presses du management, p. 146.
Comité de monitoreo Al comité de monitoreo se le asignan dos objetivos principales: política interna y eficacia práctica. Para ofrecer las mayores garantías de objetivi dad, el comité estará integrado por miembros distintos de los que elabo raron la estrategia. Su función también será recordar en todo momento que cualquier acto, cualquier mensaje, debe tener el propósito de imple mentar o acatar la estrategia de comunicación. • Asignación de los dos objetivos El objetivo político interno. La creación de un comité de monitoreo de la estrategia de comunicación (CM EC) constituye un signo de confianza interna en cuan to a la exactitud del plan y al interés en ponerlo en prác tica mientras esté vigente. Al comité le corresponde recordar en cada una de sus reuniones la importancia de una estrategia global en torno de la cual deberá coordinarse el conjunto de las acciones. El objetivo de eficacia práctica. Se trata simplemente de hacer uso de la tabla de indicadores para analizar los resultados obtenidos, las posibles desviaciones y la oportunidad de aplicar medidas correctivas. En función de las estructuras existen tes y las elecciones de los direct i vos, se puede establecer un tercer objetivo en el comité de monitoreo: el 212
CON DUCIR. Y MONITOREAR EL PLAN
de la coherencia interna. Consiste en controlare! conjunto de los planes estratégicos de filiales, áreas de actividad y sectores o zonas geográficas, i on el fin de validar los ejes de cohesión con respecto ala estrategia gene ral de comunicación. Esta actividad se puede realizar a nivel de un posi ble comité de estrategia de la dirección de comunicación; cuando se lleva .i cabo a nivel del comité de monitoteo, permite el seguimiento del plan en su totalidad. De esta manera, los posibles desajustes entre los niveles considerados (actividades, zonas geográficas) podrán identificarse con toda i laridad en una perspectiva dinámica. • ¿Cómo constituir el com ité? I' I primer principio relativo a la organización del C M EC es que sus miem bros no deben ser los mismos que las personas que elaboraron la estrate gia de comunicación. A fin de evitar que sus miembros defiendan una estrategia diseñada por ellos mismos (fenómeno de reducción de la diso nancia cognitiva), conviene poner atención en la composición del comité de moni toreo. Si figuran en este comité personas que hayan contribuido en la elaboración del plan, tiene que ampliarse el número de sus miem bros para incluir: - al director de comunicación, - dos o tres miembros de la dirección de comunicación (estrategia, imagen, estudios), - los directores de proyecto, - un representante por cada nivel de actividad (profesional, local, in ternacional), - un supervisor de gestión. Se recomienda que el comité esté abierto al exterior mediante la inteI’,ración de una personalidad de profesionalismo reconocido en materia de comunicación organizacional. Puede tratarse del director de comu nicación de una empresa aliada, de un consultor en cuestiones estraté gicas o de un profesor investigador en comunicación organizacional. 213
El. PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El comité se reúne por lo menos una vez cada tres meses. Las reuniones deben prepararse minuciosamente para permitir que cada persona dispon ga de todos los datos necesarios (resultados de la evaluación, indicaciones presupuéstales, orden del día detallado, etc.) a fin de optimizar la reunión. ^
Recordatorio continuo del interés del plan
La estrategia de comunicación, tal como la define y formaliza el plan, debe recordarse continuamente para mantenerla vigente. Esto se puede lograr con base en diversas modalidades: • Política: deberá denunciarse de inmediato cualquier mensaje de un miembro del equipo directivo que no se ajuste a la estrategia de comu nicación. Aplica lo mismo en caso de no respetarse el esquema, como una operación de patrocinio de una filial que se aparte de la estrategia de patrocinios. El director de comunicación deberá intervenir de in mediato para recordar la obligación de respetar el plan. • D irectiva: antes de adoptar una posición en el exterior, es conveniente que la dirección de comunicación recuerde el mensaje esencial por entregar. Este mensaje se adaptará de acuerdo con el lugar y el público al que esté dirigido, pero siempre expresará el objetivo de comunica ción. Por ejemplo, para su comunicación, Renault define la base de los mensajes, el carácter tangible (la justificación concreta), las ventajas funcionales y emocionales, y el valor y la personalidad de la marca. De esta manera, el fabricante de automóviles cuenta con una base clara que permite garantizar la coherencia de los mensajes difundidos hacia el exterior. Para ello, es indispensable que los directores la conozcan en el ámbito interno. Gracias a la redacción regular de notas, a la ela boración de argumentos de discusión y a la capacitación en medios de comunicación masiva, la dirección de comunicación mantiene pre sente el marco de coherencia al que debe apegarse cualquier declara ción de la empresa. • Funcional: en este caso, la acción se dirige a todos los actores de la función comunicadora en la empresa. Para ser plenamente eficaz, la co municación global debe realizarse en el marco de una relación clara, 214
CONDUCIR Y MONITOREAR E!. PLAN
ininterrumpida y de calidad entre los comunicadores externos y las oficinas centrales. Por ello, es necesario establecer un flujo que 1 1 0 sea únicamente descendente, ni limitado a la forma escrita (notas, cartas, folletos, etc.) o virtual (foros, notas, intranet, etc.). A fin de garantizar su aplicación y duración, la dirección de comunicación debe recordar de manera constante, por m edio de reuniones generales o temáticas regu lares efectuadas en la matriz o en otras oficinas, los principales ejes del plan de com unicación y situar cada nueva acción, sea local o nacional, dentro del esquema de conjunto. Si no cuenta con el apoyo constan te de su defensor natural — el director de comunicación— , el mejor plan de comunicación no gozará de credibilidad por mucho tiempo.
fU N T O DK VISTA Geneviève Monestiez-Geay D irectora asociada de la agencia A ndré R obitaille et Associés Fuera de su actividad como consultora, Geneviève Monestiez-Geay par ticipa en el Centre d’Etudes Littéraires et Scientifiques Appliquées (Celsa) enseñando los métodos para elaborar una estrategia de comunicación. En su opinión, el propio objetivo de la realización de un plan ha evolu cionado puesto que, “cada vez más, los planes de comunicación están destinados a protegerse”. Explica la forma en que el comunicador se de fiende por medio de tres ventajas que le confiere el plan: - le permite negativas inteligentes. En adelante, el comunicador está en posición de no aceptar todo, pues puede esgrimir el argumento de que la nueva acción no forma pane de un plan debidamente validado. De no ser así, el plan autorizará un aumento de presupuesto. Será un ins trumento de negociación y permitirá establecer nuevas orientaciones; - permite a los directivos tener una visión clara de la actividad del comunicador; - sirve para organizar la función y reforzar su credibilidad al indicar Iosmétodos y evaluar los resultados. Geneviève Monestiez-Geay considera que el acortamiento de los planes de comunicación es una necesidad para conseguir mayor agilidad y un tipo 215
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
de actividad de acción continua: “Es necesario adaptarse a las expectati vas de los demás, en este caso, las del cliente dcl plan de comunicación. Ahora bien, éste ya no dispone de tiempo suficiente para leer documen tos de 50 páginas, necesita textos más cortos pero más contundentes.” El factor desencadenante de la decisión de elaborar un plan de comuni cación suele ser el surgimiento de un problema, incluso de una crisis: “Con frecuencia, es para afrontar un problema que las empresas acuden a las agencias de consultoría. En este caso, tenemos que demostrar crite rio y no abandonar nuestros métodos de trabajo y nuestras tablas de indicadores. Conviene empezar con elementos sencillos y comprensibles de inmediato, lo que facilita la adaptación de nuestras acciones. Sólo después podemos presentar reflexiones más profundas.” Este método de trabajo lo inició, hace cerca de 20 años, el grupo Francom. Una de sus ideas originales es la integración de las acciones de comunica ción alrededor de cuatro ejes: escuchar, decir, mostrar y actuar juntos. Permite encontrar y seleccionar los medios para agruparlos en cada una de estas modalidades de la comunicación. En el capítulo 6 se presentó un ejemplo de este método de trabajo. Geneviève Monestiez-Geay ofrece los consejos siguientes: • Comprometer a los responsables de los departamentos. El plan se concibe y se construye, sea de manera aislada o con el equipo de comunicadores, de manera teórica con base en el análisis de los eventos pasados. Se pone a consideración de los responsables de recursos humanos, pro ducción, calidad, mercadotecnia, etc., quienes expresan sus necesida des y las prioridades de sus expectativas. Este primer paso en la comunicación da lugar a modificaciones constructivas. Se elabora una síntesis de todas las observaciones de los departamentos. El plan mo dificado, que se presenta al comité directivo, sólo puede ser aprobado y adoptado por todos los responsables de departamento. • Adaptar la presentación del plan. La elección de la forma del plan está ligada a la cultura de la empresa: estructura abierta o cerrada, actitud de acuerdo con el manual o empírica, periodo de cambio o de estabi lidad, estrategia de corto o de largo plazo. De hecho, aunque su siste ma de planificación parece ser muy riguroso en todos sus aspectos, Geneviève Monestiez-Geay concluye que no existe el plan ideal, sino aproximaciones más o menos adaptadas al contexto de la empresa. , , : - - >■•■•• rr. . .. ; ' ~ ~ ~ ~ ... 216
Parte
3
Los planes tem áticos
ntes de ocuparse de la programación, el plan de comunicación busca ante todo ser un paradigma de propiedad y precisión en lo que al análisis y los métodos se refiere. Perfectamente adaptado para trabajar sobre la estrategia global de la empresa, el plan suele ser la base de la comunicación específica. Para esta edición, hemos pedido a algunos profesores y consultores — a quienes consideramos entre los más renombrados en su campo— que nos ofrecieran su visión del plan de comunicación y lo ilustraran en relación con temas como las crisis, el desarrollo sostenible, el reclutamiento, etc., aunque, de manera inciden tal, nos tomamos la libertad de incluirnos entre ellos. Desde luego, estos puntos de vista se proponen como ejemplos de guías metodológicas y no pueden considerarse como un proceso intangible. El enfoque que aquí se propone (por temas, por destinatarios o por acontecimientos) no deberá entenderse como una parcelación excluyente. Como lo señalan los autores, un plan de comunicación de reclutamiento no puede ceñirse a atraer jóvenes diplomados, mientras que un plan de comunicación fi nanciera desborda el marco de los accionistas. Cada plan debe concebir se dentro de una perspectiva global donde interactúen los tres parámetros: destinatarios, temas y acontecimientos.
A
C a p ít u l o 8
Planes por destinatarios
El
pla n d e c o m u n ic a c ió n in t e r n a
En opinión de Nicole d Almeida Nicole d ’A lmeida es profesora de ciencias de la información y de la comunicación en la U niversidad París IV (Celsa). Es autora de Les Promesses de la communication, PUF, y coautora con Thieriy Libaert de La Communication interne, Dunod, 3a. edición. El plan de comunicación interna expresa la madure/, y el profesionalismo de la función de comunicación interna; instala esta función dentro de la estrategia de la empresa y la sitúa a la misma altura que las demás funcio nes. Se articula estrechamente con la organización y la estrategia de la em presa. Su característica esencial es su realismo, es decir, su adaptación a las necesidades y a los objetivos del momento. Debe salvar los dos escollos que son, por una parte, una naturaleza demasiado reglamentaria y codificada que lo transforma en grillete burocrático y, por otra parte, una naturaleza meramente motivante que lo reduce a un simple deseo piadoso. El plan de comunicación interna debe ser conciso, estratégico y pragmático. Está des tinado básicamente a orientar la acción de generar mensajes (en cuanto a sus contenidos y apoyos), a esclarecer los objetivos, a distinguir los destina tarios y a desglosar los medios. De ninguna manera puede reducirse a una dimensión puramente técnica (creación o perfeccionamiento de herramien tas de información) que reduciría su dimensión estratégica y organizacional. 219
E !. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Objetivos Los falsos objetivos de la comunicación interna Se distinguen dos tendencias o maneras de practicar y concebir la comu nicación interna. La primera se asemeja a una forma de mercadotecnia interna, la cual identifica al empleado con un cliente. Esta orientación preconizada hace algunos años encuentra hoy día sus límites. En realidad, el empleado es cautivo y no paga. “Vender” la empresa a los públicos internos apenas tiene sentido en una época marcada por la multiplica ción de los planes sociales. La segunda tentación es de carácter “fusional”. Se apoya en una visión comunitaria de la empresa y en el supuesto de la adhesión total e incondicional de los empleados a los objetivos y a la or ganización donde laboran. Esta visión idílica ya no corresponde con la realidad (pero, ¿acaso lo hizo alguna vez?) y conviene sustituirla por la perspectiva más realista de un acuerdo contribución/retribución. El plan de comunicación se inscribe dentro de una acción cuyo obje tivo global es optimizar el binomio demanda/oferta de información para que cada uno (es decir, la organización y el individuo) pueda ubicar me jor su papel, incrementar su eficacia y adaptar su lugar dentro del conglo merado económico y humano que una empresa representa.
Los verdaderos objetivos Los verdaderos objetivos que se propone un plan de comunicación inter na pueden ser los siguientes, de acuerdo con la situación y las necesidades de la empresa. — sumarse al proyecto de la empresa al presentar sus objetivos y mo dalidades. Este plan global de comunicación expone las elecciones y las limitaciones de la empresa, y las explica a los empleados. Ochen ta por ciento de los comunicadores internos considerados en una encuesta declaran haber participado en la implementación y difu sión del proyecto de la empresa. 220
IMANES POR DESTINATARIOS
- sumarse a la administración de la empresa y facilitar un clima de diálogo y de disposición a escuchar, al proponer a los ejecutivos un conjunto de herramientas y de apoyos que les permi tan hacer que se comprendan mejor los mensajes fundamentales de la empresa. Para cumplir su misión, los ejecutivos deben estar bien informados por la dirección y recibir apoyo en su misión de comunicación y de motivación de los equipos. - poner en contacto un grupo social cada vez más fragmentado en el tiempo y en el espacio. El plan de comunicación interna permite reunir informaciones estratégicas, operacionales y simbólicas (un conjunto de valores y de principios de acción) que refuerzan la efi cacia y la unidad de grupos que con frecuencia se encuentran dis persos en todo el mundo. - intervenir en el momento oportuno en las políticas específicas que deben ser objeto de una amplia difusión: plan de comunicación interna centrado en una gestión de la calidad, en el establecimiento o el desarrollo de accionistas internos, en ocasión de un aconteci miento (como el bicentenario de Renault), en un logro (como haber conseguido un contrato importante para Airbus) o en el lanzamien to de un producto.
Gestión del plan Un plan de comunicación interna no se construye de la nada. Responde a una necesidad que se debe identificar con gran atención, por lo general con base en una auditoría previa que permita establecer un diagnóstico de la situación en una perspectiva de comprensión de lo existente y de la acción correspondiente.
Ubicación del plan de comunicación interna dentro de la estrategia interna La pertinencia de un plan de comunicación interna radica en la integra ción de las características de la organización; por tanto, no será una copia 221
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
sino que se adaptará a los contornos y los desafíos actuales de la empresa. Debe ser compatible con los demás planes concebidos: plan de cali dad, plan de informática, plan de formación, etc. También tendrá que ser compatible con las campañas de comunicación externa en curso o proyectadas para no comprometer la unidad ni la continuidad de la ima gen. Cabe señalar que la misión de un plan de comunicación interna puede ser sustituir una campaña publicitaria o, con mayor frecuencia, una campaña institucional. Deberá adaptarse al ritmo de la empresa y a los acontecimientos internos. Por ejemplo, el aumento o disminución de pedidos, la innovación tecnológica o un éxito comercial serán objeto de un dispositivo de comunicación ideado en el curso de su desarrollo en el tiempo (primera información rápida transmitida por los medios de co municación interna de urgencia; después, análisis y comentarios en los medios de información y reflexión, como el periódico interno), conside rando a los destinatarios de la comunicación y sus apoyos. También se adaptará a la disponibilidad de los receptores y a la diversidad de sus tiempos y lugares de trabajo. Por último, se adaptará a los canales de infor mación existentes. Un plan de comunicación 1 1 0 implica necesariamente una revolución en las herramientas ni la creación sistemática de nuevos medios de información, aunque tampoco los excluye cuando algu nos grupos de población o determinados temas no han sido cubiertos.
Determinación de los destinatarios Esta fase es esencial y debe articularse en estrecha relación con los objeti vos que se persiguen. Una comunicación eficaz es una comunicación comprensible y accesible dirigida a destinatarios específicos. Comunicar no es abrumar sino distribuir, o sea, escoger el trinomio objetivo/destinatarios/medios correctos. Todos los estudios revelan que rara vez se aca ta este principio y que son muchos los empleados (en particular, los ejecutivos) que son sepultados por avalanchas de información y notas. El plan de comunicación intenta sustituir el “siempre más” información con “mejor” información. La segmentación de los destinatarios relacionados con los objetivos perseguidos puede llevarse a cabo de diferentes maneras: con un criterio 222
PLANES PO R DESTINATARIOS
geográfico (con base en una unidad de lugar), profesional (con base en una unidad de acción: la población de obreros, de especialistas en infor mática o de una dirección en particular), jerárquica (por ejemplo, los ejecutivos de nivel superior) o de manera transversal (en el marco de un proyecto de grupo que reúne individuos que corresponden a diferentes sectores de actividad, sitios y funciones).
Imp fomentación del plan El plan debe estar validado por la dirección general y obtener el recono cimiento de las demás direcciones. Su presentación en el pequeño círcu lo de los directivos y su aceptación son garantías de su implementación. Es mediante este acto que el plan se im poney compromete a la dirección de la empresa. El plan de comunicación suele presentar cuatro secuencias cuya mi sión es de coordinación, las cuales se dividen de la siguiente manera: — las acciones reagrupadas por grandes fases, grandes objetivos y des tinatarios principales; — la responsabilidad de las acciones que permite identificar a las per sonas a cargo de cada acción; — el calendario de las acciones (su despliegue y avance) y de la movili zación de los medios (recursos humanos, técnicos, etc.); — el presupuesto de las operaciones. El conjunto de estas secuencias se puede formalizar en una tabla cuyos encabezados son: ejes de comunicación, acciones contempladas, nom bres de los responsables, calendario, presupuesto, destinatarios conside rados y apoyos de información previstos.
Seguimiento y evaluación La evaluación del plan de comunicación forma parte del mismo y consis te en medir con regularidad la eficacia y el impacto de las acciones a medida que transcurre el tiempo (y no hasta que termine). La evaluación 223
EL PIAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
de las acciones es continua y permanente, lo cual permite constatar que los medios corresponden a los objetivos y a los destinatarios definidos. Da lugar a un intercambio de experiencias provechoso y permite afinar la metodología de la acción. La evaluación se sitúa en varios planos, de corto y mediano plazo. Permite medir en un tiempo corto la eficacia de una herramienta y la comprensión clara de un mensaje. A más largo plazo, puede permitir captar las repercusiones del plan en el comportamiento y las habilidades de los públicos destinatarios: ¿Se conocen mejor los objetivos de la em presa? ¿Se ha reforzado la autonomía de acción? Pueden considerarse varios métodos de evaluación, desde los más sen cillos (presentación inmediata de observaciones o preguntas) hasta los más elaborados (encuesta de opinión, estudio de impacto, medición de las variaciones de la imagen interna), utilizando los medios más flexibles como la formación de grupos de prueba, las encuestas en determinadas poblaciones (recién contratados, grupos de prueba, etcétera).
E l PLAN D E C O M U N IC A C IÓ N FIN A N CIERA
En opinión de Jean- Yves Léger jean - Yves Léger es vicepresidente de Euro RSCG C&O. Es autor de La commu nication financière, Dunod. Enfrentada a una competencia creciente para conseguir capital, carbu rante indispensable para su desarrollo, la empresa tiene que convencer a inversionistas y accionistas, y considerarlos cada vez más como clientes a los que se tiene que atraer y conservar. En este contexto, es esencial para la firma, sea de renombre o no, ser conocida y reconocida y, sobre todo, distinguirse de la competencia mediante una política de comunicación financiera continua, apropiada para sus ambiciones y sus capacidades.
Definición y elementos enjuego Para empezar, cabe aclarar que la comunicación financiera no se reduce a comunicar cifras y agregados financieros de la empresa. Hoy, pero sobre 224
PLANES POR DESTINATARIOS
todo mañana, el valor de la empresa depende cada vez más de su ventaja sobre la competencia, de la calidad de sus productos, del valor de sus marcas, de sus posiciones en el campo internacional, de la amplitud de sus esfuerzos en investigación y, naturalmente, de su clima social, por mencionar sólo los elementos esenciales. Dentro de la comunicación glo bal de la empresa, la comunicación financiera debe explicar e ilustrar la estrategia, valorizar los productos o servicios, subrayar las especificidades en relación con la competencia, destacar el capital humano, comentar los resultados de la empresa e indicar las perspectivas. Esta comunicación financiera desarrollada por empresas cada día más fragmentadas, tanto desde el punto de vista geográfico como cultural, se traduce en el desglosamiento de un mismo mensaje, bajo formas diferentes, dirigido a públicos cada vez más exigentes.
Evolución de la comunicación financiera Así, esta comunicación financiera se vuelve cada día más institucional, verdadera comunicación económica, enraizada en temáticas de la empresa en sí y de su entorno; esta comunicación se convierte en comunicación global de una empresa global. Como cualquier acción de mercadotecnia, es decir, cualquier acción de persuasión y seducción de la demanda llevada a cabo por la oferta, la comunicación económica debe ser objeto ile una gestión racional y formalizada por parte de la empresa y de sus directivos. Desde hace algunos años, se ha puesto de moda cuestionar el interés y la credibilidad del plan de comunicación organizacional. Por supuesto, establecer un plan para la comunicación económico-financiera dentro del plan de comunicación global puede parecer, a primera vista, un ejercicio complicado para la empresa y su administración. Complicado, porque hoy es natural y frecuente considerar que los mercados financieros dictan cada día más la conducta que deben asumir tanto las firmas, en particular las de renombre, como sus directivos y porque, al mismo tiempo, esos mercados tienen un enfoque cada vez más “de corto plazo” en su relación con las empresas. Por tanto, planificar la relación entre la empresa y los mercados, en particular con los inversionistas y los analistas financieros, 225
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
podría parecer cuando menos una apuesta y, a lo sumo, un ejercicio in útil. Es claro que no compartimos esta perspectiva.
Papel de los actores Como en toda acción de planificación de la comunicación, el responsa ble de la comunicación económico-financiera dentro de la dirección íi nanciera o la dirección de comunicación tiene que dar respuesta a tres preguntas esenciales: - ¿Qué discurso? - ¿Para qué destinatarios? - ¿Con qué medios? Contestar estas interrogantes permitirá al responsable de la comunica ción abordar la pregunta básica y recurrente: ¿qué efectos ha tenido mí plan de comunicación económico-financiera? Para los ejecutivos, la mejor manera de resistir la doble dictadura del corto plazo y la moda en los mercados financieros consiste en estableen un plan de comunicación que obligue a ordenar y a poner en perspectiva los propósitos de las acciones. Es importante hacerlo antes de pensar en los medios, o sea, empezar con una acción cualitativa y no con un enfoque instrumental de la comunicación. El plan de comunicación económica es ante todo un instrumento de conducción con tres exigencias esencia les: el diálogo interno para depurar el discurso de la empresa, la identili cación de los destinatarios a los que se quiere llegar y, por último, l.i selección de los medios, conjunto que se integra al situar en perspectiva la gestión del plan. La elaboración del plan de comunicación económico-financiera debe ser la oportunidad para el intercambio de opiniones entre las diferente', personas que habrán de ser los actores de la comunicación económica de la empresa. Este diálogo permitirá estructurar el discurso de la empresa así como adaptar este discurso general a cada destinatario particular, sin olvidar que el plan de comunicación y, por supuesto, su implementación 226
PLANES POR DESTINATARIOS
sólo podrán establecerse con resultados positivos cuando la administra ción de la empresa del más alto nivel (es decir, el presidente y director general) muestra voluntad de participar activamente en su estructuración e implementación y, en particular, de prepararse para ello mediante ase sorías y capacitación.
Destinatarios En lo que se refiere a los destinatarios, una primera visión superficial podría llevar a pensar que los blancos de la comunicación económica son esencialmente externos y, en gran medida, de carácter financiero. Pero una consideración más atenta, y sobre todo más realista, revela que la gama de públicos meta es mucho más extensa, debido principalmente al surgimiento y acelerado desarrollo de los medios de comunicación trans versales, en particular, la Internet. A los destinatarios naturales — accio nistas, inversionistas y analistas financieros— se agregan los destinatarios menos directos que le confieren todo su contenido a la comunicación económica: empleados, periodistas, autoridades públicas, pero también proveedores, clientes, competidores, etc. Por consiguiente, el plan de co municación económica es una herramienta esencial de las dos SRM , la Shareholder Relationship M anagem ent, o gestión de la relación con el ac cionista, y la Stakeholder Relationship M anagem ent, o gestión de la rela ción con el conjunto de los públicos de la empresa. Consideramos que para ser eficaz, esta doble relación debe establecerse en un marco organi zado pero flexible: el plan de comunicación económica.
Medios Una vez establecido el discurso, realizada la preparación de los encarga dos de difundirlo y seleccionados los destinatarios, pero sólo entonces, se trabaja en la identificación y elección de los medios. Junto con los me dios relaciónales (relaciones con inversionistas, relaciones de prensa y reuniones periódicas con los accionistas individuales), el plan de comu nicación deberá programar, dentro de su duración, la concepción y reali zación de los soportes escritos, en particular informes anuales, cartas a los 227
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
accionistas y folletos institucionales, sin olvidar los periódicos de la empresa. Desde este punto de vista, en ocasiones es extraño comprobar la escasa coherencia que tienen entre sí estas diversas publicaciones, prueba de que rara vez se integran en un plan global. También es me diante una verdadera planificación de estas herramientas que podrá validarse y valorarse su carácter complementario. Esta planificación indispensable de la comunicación económico-financiera también permite prever y optimizar la organización de la co municación en cuanto al número pero principalmente, en cuanto a la calidad de los comunicadores. Una comunicación orientada en el largo plazo a poblaciones institucionales demandará personal con aptitudes diferentes que para un plan orientado al público en general; en conse cuencia, hay una gran necesidad de que la empresa establezca una orga nización adaptada.
Gestión rigurosa pero flexible Evidentemente, el plan de comunicación es una herramienta prospectiva con puntos firmes que sirven para proyectar a futuro una gestión glo bal destinada a inscribirse en su duración. Pero también es un plan capaz de adaptarse en forma permanente a las exigencias cotidianas de la vida económica, financiera y bursátil de la empresa, la que tiene que adaptarse de manera continua a las evoluciones y revoluciones del mun do que la rodea. Cabe aclarar que no compartimos en absoluto la opinión, muy di fundida en el medio de la comunicación, de que la organización y el cuerpo directivo que ha sido responsable de la comunicación por varios años tiene que ceder su lugar a la flexibilidad y a la adaptación perma nentes establecidas en un presupuesto estrictamente anual. Esto coincide con otra observación que consideramos lamentable, a saber, la revisión de la planificación organizacional en aras del simple establecimiento del presupuesto del año siguiente. En una época en que la incertidumbre en cuanto a los aspectos coti dianos en la vida de la empresa y del presidente ejecutivo de la misma va en aumento, y en la que, al mismo tiempo, el impacto de la falta de 228
PLANES POR DESTINATARIOS
comunicación o de la mala comunicación es un peligro para la empresa, en particular si es de renombre, nos parece que la integración de la co municación sobre una base diaria y dentro de un marco preestablecido pero flexible a mediano-largo plazo sólo puede resultar benéfica. Por tanto, el plan de comunicación económica y financiera debe ser una herramienta prospectiva y plurianual pero, ante todo, tiene que ser flexible. Resulta claro que este plan de com unicación se tiene que traducir en una estructura presupuestaria que, sin ser rígida en exce so, idealmente no debería estar sujeta a recortes cuando surjan otras ne cesidades o cuando el contexto sea menos favorable. E l PLAN DE COMUNICACIÓN DE RECLUTAMIENTO
En opinión de Vincent Vevaud Vincent Vevaud es responsable d e planeación estratégica en la agencia Mediasystemgroup.
Contexto Las prácticas de employer branding1 se originan en la toma de conciencia de los directores de recursos humanos de que enfrentan un verdadero mercado, caracterizado por la volatilidad de la motivación, por la escasez de ciertas habilidades y por tensiones más o menos intensas de acuerdo con las épocas. Si la primera batalla de la “guerra de los talentos” ocurrió entre 1999 y 2001, desde el 11 de septiembre de 2001 parece vivirse una tregua que podría llevar a pensar que la guerra ha terminado definitiva mente. Sin embargo, sólo espera un repunte de la economía para reiniciarse y librar quizá, cuando ocurra el papy-boom , sus más grandes batallas. En efecto, desde hace algunos años, las empresas han integrado la ne cesidad absoluta de apoyarse en su capital humano para forjar el éxito. 1
Preferimos esta terminología en vez de “comunicación de reclutamiento”, que, en nuestra opinión, resulta excesivamente limitante.
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EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAI,
Por ello, los directores de recursos humanos requieren estrategias y herra mientas a la altura de los desafíos que se perfilan. Esta es la idea que preside el surgimiento y la elección de prácticas de em ployer branding en las empresas. El principio es simple: aplicar la filosofía y las técnicas de la mercadotecnia y de la administración de mar cas a la experiencia del empleo. En resumen: adaptar las herramientas mercadotécnicas al campo de los recursos humanos para atraer, motivar y retener los talentos de la mejor manera posible.
¿En qué consiste el employer branding? Aunque el término puede parecer un barbarismo, la expresión employer branding se refiere de hecho a una acción cuyo fundamento es sumamen te sencillo, ya que toma de la mercadotecnia sus rasgos más evidentes y, quizá, más “humanos”. El employer branding no sólo consiste en crear y/o desarrollar una marca estática para la imagen definida, sino en iniciar un ciclo de mejoramiento continuo de la política de recursos humanos, con el apoyo de una política de comunicación eficaz. El esfuerzo realizado por la empresa que adopta este tipo de acción es en última instancia el de definirse a sí misma tal y como es: ¿Que tipo de empleador soy? ¿Qué promesas puedo hacer sin defraudar ni a mis candidatos ni a mis emplea dos? ¿En qué me diferencio de otros empleadores potenciales? Sin embargo, las acciones de employer branding no se pueden reducir a esta fase indispensable de estructuración del posicionamiento, ni siquie ra a la comunicación interna o externa de reclutamiento. En employer branding, el término brand remite al desafío de construir una marca de empleador tan fuerte, duradera y atractiva para la empresa como lo son las marcas de sus productos. En efecto, una marca no puede reducirse a un discurso. También es una realidad, una manera de ser, una promesa cumplida, sin la cual se perdería automáticamente la fidelidad de los “con sumidores”; en tal caso, ya no tendría ninguna razón de ser. Para estable cer su marca como empleador, deberá realizar los mismos esfuerzos. Para obtener la fidelidad y el compromiso de sus “clientes” — empleados y candidatos— , la marca como empleador debe fincarse en lo real, debe prometer y cumplir: en una palabra, actuar. 230
PLAÑE POR DESTINATARIOS
Del concepto a la implementación Tomar en cuenta las expectativas de colaboradores y candidatos >- Expectativas de los colaboradores I.os colaboradores denen una vida propia después del trabajo. Como consumidores, se han acostumbrado cada vez más a productos y servicios .1 la medida que cumplen con sus expectativas, expresas o latentes. ¿Cómo podría ser esto distinto en el interior de la empresa? > - E xpectativas d e los candidatos
i.a estructura de su apego al trabajo, a la empresa y a su jerarquía es diferente a la de generaciones anteriores. Su historia no se ha construido ron base en los mismos acontecimientos y su estilo de vida refleja otras expectativas. ¿Acaso el deseo que expresan por el equilibrio entre vida profesional y vida privada no es más vivo que el de sus mayores? ¿Acaso su hedonismo, su tribalismo o su nomadismo no caracterizan su relación con el mundo 0 su forma de vivirlo? Hoy los responsables de las empresas ya no pueden cerrar los ojos ante 1ales mutaciones sociológicas. Por tanto, la empresa tiene que aceptar I estas nuevas maneras de ser en el mundo como realidades objetivas que la | obligan a modificar su propio funcionamiento.
I'.laborar el plan de acción de recursos humanos Analizar las expectativas de los colaboradores y tomar en cuenta las nue vas tendencias sociológicas en el marco de la relación con el trabajo delien permitir la colocación de la primera piedra para la acción de employer brunding. Este enfoque descansa en la pertinencia de las respuestas que la empresa pueda dar a las cinco preguntas siguientes: 231
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- ¿Cómo desarrollar un ambiente de trabajo favorable? - ¿Cómo desarrollar las habilidades? - ¿Cómo desarrollar el reconocimiento? - ¿Cómo desarrollar el orgullo de pertenencia? - ¿Cómo desarrollar al individuo?
Movilización de los diversos actores de la empresa El éxito de una política nunca depende de una sola persona. Es por ello que la acción de employer brandingpasa por la movilización de la emprc sa y de los diversos actores que le dan vida. Así, la dirección general debí' estar convencida de la validez del proyecto, brindarle su apoyo y adoptar, todos los días mientras esté vigente, un comportamiento acorde con el mismo. Además, la dirección de recursos humanos y la dirección de co municación deben actuar de común acuerdo. Y, por último, los ejecuti vos en su conjunto deben comprometerse y, mediante su actitud, transformarse en vectores de esta acción.
Comunicar Para ser reconocida en su gestión de em ployer branding, es indispensable que la empresa “lo dé a conocer”, sin por ello caer en la trampa de una comunicación destinada a “deslumbrar” a colaboradores y candidatos hoy en día acostumbrados a descifrar el trasfondo de los mensajes publicitarios. Asimismo, la actitud de “alto y siga” en la conducción de la política de comunicación, en función de la salud económica de la empresa o de las fluctuaciones de su cotización en la bolsa, resulta perniciosa. La imagen que proyecta la política de recursos humanos no puede correlacionarse con los altibajos del precio de sus acciones bursátiles. Tanto las actitudes desbordadas en el momento de una euforia especii lativa como los estados letárgicos típicos de las épocas de crisis o de vacas flacas están estrictamente prohibidas: si la empresa desea garantizar su credibilidad ante los jóvenes — y los no tan jóvenes— y recuperar su 232
PLANES POR DESTINATARIOS
capacidad de entusiasmo y participación, la acción de em ployer branding debe establecerse con base en la continuidad y la estabilidad. Los medios más eficaces para encontrar empleo Pregunta 62: “¿Cutí/es son, para u n futuro egresado como usted, los tres medios más eficaces para encontrar empleo?”
(%)
{800 p)
(39« p)
69 44 38 (+6) 38 (-11) 26 21 18 (-13) 16
65 45 43 35 (-12) 22 18 15 (-8) 18
R esp uesta a los anuncios de co n tratació n * Relacion es personales o familiares £ a E n v ío de una solicitu d espontánea £*
Escudas de comercio
TOTAL
¿4' Pasantías
Ayuda de ex alum nos P áginas de In tern et de las empresas P o ro s de las empresas Páginas de Interner de oferta d e em pleos
(job boards)
Escuelas de ingeniería (402 P) 72 42 33 40 29 24 21 15
(+10) (-12) (+3) (-17)
Nueva opción. Li opción anterior era * Respuesta a anuncias clasificados” y sólo obtenía un promedio del 18 por cicnto.
Figura 8.1. Para los futuros egresados de escuelas de comercio e ingeniería ►Búsqueda de empleo en Europa '• "
Medios de com unicación ui ’]' Medios
í
""
■ i,-,,-,»-'- ~
h
.....
í Utilización
Prensa nacional
80%
Prensa regional diaria
52%
Prensa profesional
43%
Agencias de empleos
41%
Internet
35%
Consultores
30%
Ferias del empleo
19%
FUENTE: [psos M a n ag e m e n t; se p tie m b re d e 20 0 1 .
Figura 8.2. Para candidatos con mayor experiencia 233
j
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Evidentemente, a fin de garantizar la eficacia máxima en su acción, la empresa deberá utilizar los medios y las herramientas con los que sus destinatarios son (o dicen ser) afines.
M edir la eficacia Con demasiada frecuencia, las acciones de em ployer branding adolecen de la falta de elementos para medir sus efectos. Sin embargo, es posible, e indispensable, medir la evolución en el tiempo del número (y la cali dad) de los curricula vitae recibidos, de los cambios de personal, de la productividad, etc. Con base en esos datos, pueden elaborarse tablas de indicadores. Integradas a los registros del manejo de la empresa, contri buyen a fortalecer la aportación de las acciones realizadas por la dirección de recursos humanos y ponen de manifiesto la calidad del capital huma no en el valor económico agregado que se ha creado. Por otra parte, la encuesta social (las expectativas de los colaboradores) deberá administrarse en intervalos regulares, a fin de seguir la evolu ción de los diferentes parámetros y de consolidar las acciones emprendi das. Por repetición, los planes de acción se verán enriquecidos. Las en cuestas y análisis externos también pueden resultar un valioso recurso para la empresa: conociendo su situación en relación con otras empresas (benchm arking), le será más fácil evaluar el camino que le falta por reco rrer para convertirse en un “empleador de referencia”, o dicho de manera más sencilla, en una empresa que goce del reconocimiento de encontrar se entre aquellas donde “se vive a gusto”.
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C a p ít u l o
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Planes por temas
E l p la n d e c o m u n ic a c ió n DE DESARROLLO s o s t e n i b l e
En opinión de Rémy Ossart Rémy Ossart ha dirigido los grupos BDDP Corporate y Edelman Europe. En septiembre de 2002fundó su propia agencia., Parties Frenantes.
Algo de historia... Considerando la historia de la economía, el concepto de desarrollo soste nible es reciente. El término hace su aparición en 1987 en un documen to de Naciones Unidas para el medio ambiente y el desarrollo conocido como el Informe Brundtland. Esta toma de conciencia se remonta a la década de 1970, con las re flexiones sobre un desarrollo económico respetuoso de los equilibrios naturales defendidas por movimientos de ecologistas y científicos. En esa época entran en escena los organismos internacionales: en 1972, Nacio nes Unidas organiza la Conferencia de Estocolmo y el Club de Roma publica el mismo año un informe para alertar a los gobiernos. Desde mediados de la década de 1970 hasta 1986, hubo aconteci mientos de graves consecuencias (catástrofes petroleras y químicas, Chernobil, etc.) que contribuyeron a sensibilizar a la opinión pública. 235
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La Cumbre de la Tierra de Río (1992) establece de manera clara, en las actas firmadas por 182 países, los tres “pilares” del desarrollo sostenible: el medio ambiente, el aspecto social y la economía. De ahí la expresión triple bottom line: plan et, people, p ro fit (triple renglón de resultados: el planeta, la gente, el aprovechamiento). El concepto de responsabilidad social de las empresas (RSE) es el equi valente microeconómico de los conceptos macroeconómicos. Surgido en la década de 1990, destaca el hecho de que la actividad de las empresas rebasa el marco estricto de su producción. Las empresas tienen una res ponsabilidad y tienen que asumirla, pues constituyen los actores del de sarrollo sostenible junto con el Estado y la sociedad civil.
¿Es necesario un plan de comunicación específico sobre el tema del desarrollo sostenible? Plantear esta pregunta puede parecer paradójico por varias razones. • En Francia, con la ley N R E , 1 cuyos decretos de aplicación datan de febrero de 2 0 0 2 , las empresas que cotizan en la bolsa están obligadas a presentar un informe sobre el impacto de sus actividades desde el pun to de vista del medio ambiente y social. • Las expectativas de los diferentes públicos sobre este tema son más fuer tes cada día. Prueba de ello son dos estudios internacionales recientes: — El primero, C SR Monitor/Barométre Environics, sobre el público en general, revela que la población de diversos países espera que las empresas vayan más allá de sus obligaciones legales en lo que a su compromiso responsable se refiere; 2 entre 2 0 0 1 y 2 0 0 2 , en algunos países hubo un espectacular incremento de la proporción de la pobla ción que declaró haber “castigado” (mediante boicoteo o expresan do opiniones negativas) a las empresas consideradas no responsables.
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Nuevos Reglamentos Económicos. Es en Alemania donde esta expectativa es la más fuerte; Francia se encuentra un tanto rezaga da de los otros países industrializados en todas estas cuestiones.
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PLANES PO STEM A S
- El segundo estudio, Euroleaders, 3 destaca una paradoj a: por un lado, se afirma que el desarrollo sostenible le concierne a las empresas; 4 por otro, se pone en entredicho su sinceridad para asumir este com promiso. Las empresas dan la impresión de haberle dejado la iniciativa a los Estados, organismos internacionales y O N G en cuanto a este tema. En la cumbre de Johannesburgo de septiembre de 2002, su propia presencia fue cues tionada por muchos actores tradicionales del desarrollo sostenible. Las empresas tienen que recuperar la iniciativa en este tema y comuni car sobre él. Sin embargo, mientras que todo empuja a las empresas en este senti do, antes de lanzarse en este tipo de ejercicio deben reflexionar en cuanto a tres grandes preguntas. - ¿Es necesario un plan específico? Puesto que las acciones de respon sabilidad social de una empresa la comprometen en su conjunto, ¿por qué elaborar un plan específico en lugar de introducir una sen sibilidad RSE en el plan de comunicación general? — ¿Plantea algún riesgo la comunicación sobre este tema? Las expecta tivas de los diferentes públicos son que las empresas actúen de manera responsable, no que comuniquen. ¡El m ovimiento se demuestra andando, no con palabras! Comunicar sobre el tema puede aumentar el grado de exigencia y resultar contraproducente. — ¿Es posible comunicar evitando este nuevo discurso retórico que empezamos a escuchar, con las mismas palabras y los mismos con ceptos para todas las empresas?
Elementos en juego y objetivos Algunas empresas deciden, muchas veces con toda razón, no contar con un plan de comunicación de desarrollo sostenible e incluir el tema, lo mismo que otros, en el plan “normal”. 3
C o m o lo indica su nombre, este estudio se refería a los grandes líderes de opinión en Europa.
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En este tema, Alemania también se encuentra a la cabeza.
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EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Sin embargo, resulta evidente que suele ser indispensable tener accio nes y un documento específico. Los objetivos de un plan de este tipo podrían ser los siguientes: - sensibilizar a la propia empresa sobre el tema para que lo haga suyo (etapa 1 ) y suscitar así una reflexión sobre el tema de la responsabi lidad, es decir, sobre la evolución de la sociedad y el papel de los diferentes actores. - encontrar un “posicionamiento” específico (etapa 2 ); cada empresa tiene su historia y su campo de actividad, y sólo profundizando en esta reflexión será posible evitar los discursos que, con excesiva fre cuencia, se parecen mucho. - establecer el enlace con el resto de la comunicación corporativa y de productos con el fin de cuestionarse sobre las oportunidades, las sinergias posibles y los riesgos de contradicciones, e incluso sobre divergencias sensibles entre los diferentes mensajes enviados, así como entre comunicación y realidad.
Públicos La frase en ocasiones trillada “Todo se inicia desde adentro” adquiere aquí su sentido pleno, por las razones ya expuestas. Es un tema difícil por su amplitud y su carácter político. Por ejemplo, con frecuencia es necesario empezar por conseguir que el equipo directivo comparta una misma visión. En el aspecto externo, las empresas suelen redescubrir públicos de la sociedad civil, a los que no conocen bien: quienes toman las decisiones políticas en todos los niveles, la administración pública, periodistas de diferentes fuentes (sociedad, medio ambiente, etc.), líderes de opinión, el mundo de las asociaciones. Este último tiene que tratarse en toda su extensión: desde los consumidores hasta los protectores del medio am biente, pasando por los altermundistas. Deberá tenerse cuidado de no privilegiar a las O N G con amplia presencia en los medios de comunica ción, ya que otros organismos son igualmente representativos y tienen puntos de vista interesantes. 238
PLANES PORTF.MAS
La elaboración del plan de comunicación de desarrollo sostenible será la oportunidad para ventilar los temas sensibles que se le cuestionan a la empresa 7 los actores que los acaparan. Una matriz temáticas/partes inte resadas puede constituir una herramienta de trabajo y de revisión a fondo muy eficaz. Es una labor que rara vez se lleva a cabo de manera sistemática. D e manera creciente, los públicos financieros, de accionistas y de analistas se interesan en la inversión considerada ética o socialmente res ponsable. Por tanto, es natural que se tengan que integrar al plan. Hay que ser consciente de la realidad y de los límites de su interés. Por ejem plo, la situación de los fondos éticos en Francia es muy diferente que en Estados Unidos. No hay que olvidar que muchas firmas francesas son propiedad de fondos estadounidenses. La cuestión del público en general, lo mismo que la de los clientes, depende en gran medida de la actividad de la empresa. Para muchas empresas, esos públicos no son prioritarios en cuanto al tema de la res ponsabilidad social.
Mensajes El plan deberá articularse alrededor de dos tipos de mensajes. - El “posicionamiento responsable” de la empresa, su visión, su pos tura, lo que considera sus principales ejes de trabajo en cuanto a la responsabilidad y, por consiguiente, lo que es menos prioritario para ella. Para una firma que opte por este mensaje, las nociones de im pacto social se imponen a las del medio ambiente y las inversiones. Esto se refleja en lo extensos que son los cuestionarios de las agencias calificadoras; el tema es muy vasto. Ante tal situación, es importan te expresar su personalidad. Por tanto, esto nada tiene que ver con “valores” banales, sino todo lo contrario. — El segundo aspecto de los mensajes lo constituyen las pruebas, los hechos. Habrá que destacar lo que marcha bien y no tan bien (esto es más creíble). Asimismo, habrá que apoyarse en análisis externos, como los estudios de las agencias calificadoras extrafinancieras. Este segundo aspecto es indispensable, pero no suficiente. Una enume 239
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
ración de cifras, medidas y normas será inútil si no está acompaña da de la exposición de la lógica que sustenta todo este compromiso. El tono de la comunicación deberá ser “moderado”. El énfasis y la autocomplacencia combinan muy mal con la responsabilidad.
Medios Ante numerosos públicos y mensajes de diversos tipos, es evidente que deberán utilizarse medios diferentes. Caben algunas observaciones de principio. Con frecuencia, los mensajes sobre la RSE se pueden integrar en los medios más amplios. ¿Por qué tener un informe de desarrollo sostenible aparte del informe anual? El tema en sí obliga a revisar la elección de algunos medios. Ediciones demasiado lujosas, un despilfarro “gratuito” de medios, resultan contra dictorias. Por el contrario, sin caer en la demagogia de querer “dar la impresión de pobreza”, dispositivos ingeniosos, austeros y económicos tendrán una recepción particularmente buena. En la propia definición de RSE de la Comisión Europea (véase el L i bro Verde) está presente la noción de “relaciones con las partes interesa das”. Decir relaciones es decir intercambios, equilibrio, interacciones. El plan de comunicación cuidará que los medios de la relación (reuniones, grupos de trabajo, etc.) se utilicen en el momento oportuno, lo mismo que las posibilidades de Internet que permiten intercambios abiertos con una buena economía de medios. Y, por último, se instalarán herramientas de seguimiento, utilizando con frecuencia las tecnologías más recientes. El mundo se desenvuel ve con rapidez, y hay que estar alerta.
A manera de conclusión El tema es vasto, apasionante y en plena evolución. Quizá en pocos años algunas palabras se habrán vuelto obsoletas, pasadas de moda. Esta 240
PLANES PO RTEM A S
mos convencidos de que las razones fundamentales que constituyen la base del concepto de desarrollo sostenible y, por tanto, de la R S E son en sí mismas “sostenibles”. Las empresas tienen que iniciar hoy, y por mu cho tiempo, la reflexión sobre sus relaciones con la sociedad, con las partes interesadas. Esto no significa comunicar de manera explícita sobre el tema, sino arreglárselas para manifestarse de manera implícita como responsable. No cabe duda de que se trata de un problema de comunica ción en el sentido más amplio del término.
E l p la n d e c o m u n ic a c ió n s o b r e l a c a l i d a d En opin ión d e P h ilip p e T hirion Philippe Thirion trabaja en una importante empresa, del sector energético. Se ha encargado de diversas acciones de la calidad —certificación, EFQM (European Foundation fo r Quality Management), compromiso de servicios— Enseña esta experiencia en el Iscom.
Con el propósito sistemático de satisfacer al cliente — incluso si se trata de un cliente “interno” de la organización (empresa, administración pú blica, asociación, etc.)— , toda acción de la calidad encuentra su sostén, tanto en el apoyo para su realización como en su valoración, en una acción de comunicación interna y externa. Por su naturaleza, la gestión de la calidad, 5 cualesquiera que sean las vías utilizadas (normas ISO , precio calidad, Six Sigma, modelo EFQ M , certificación de un compromiso de servicio, etc.), nace de un intento de adaptación y racionalización de la organización y de sus modos de fun cionamiento. En consecuencia, obligará a pensar también en estos tér minos la dimensión comunicación y su planificación.
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La comunicación asociada a una “etiqueta” no se debe identificar con la comunicación de un proyecto de la calidad. Corno regla general, la comunicación de etiqueta corresponde mucho más a una comunicación de marca o una comunicación comercial tradicional que a la com u nicación asociada a un proyecto de cambio administrativo del tipo aseguramiento de calidad o de calidad total.
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EL PLAN DE COiMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Elementos enjuego La dimensión comunicación de un proyecto de la calidad consta de dos partes: — el apoyo a las acciones en sí mismas (cuando se trata de la introduc ción de un cambio, se sitúan en el renglón pedagogía, adhesión, apropiación); - la valoración de las acciones, ya sea en curso o — las más de las veces— una vez terminadas (obtención de una certificación, de un premio, etcétera). Gracias a la primera parte, orientada principalmente hacia lo interno, el plan de comunicación de la calidad conlleva un segmento importante de la apuesta organizacional indisociable de una gestión de la calidad “au téntica” (una gestión que no consiste en producir “una imagen de la cali dad”, sino que se empeña en una transformación real, duradera y a fondo de la organización a través de sus componentes humanos y materiales). Por tanto, el plan de comunicación no reemplazará por mucho tiempo una adaptación organizacional deficiente. Asimismo, en materia de ges tión de la calidad, quizás aún más que en otros proyectos, el ejemplo de los ejecutivos es una condición necesaria. Con el segundo grupo de acciones, orientadas hacia lo externo, el plan de comunicación de la calidad contribuye a los resultados esperados del proyecto correspondiente. Mediante la valoración de la gestión, una vez que haya concluido , 6 el plan de comunicación de la calidad contribuirá al retorno sobre la inversión del proyecto (notoriedad, imagen positiva, fidelidad de los clientes, ventaja de diferenciación, etc.). También puede resultar provechoso iniciar las acciones externas cuando la gestión de la calidad se encuentra aún en plena fase de implementación. Para esto, se transforma al interlocutor externo en un actor al que se invita a partici par en la construcción del proyecto de la calidad (proveedores, grupos de
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Aunque este térm ino sea un contrasentido en materia de gestión de la calidad, ya que a través del concepto de mejoramiento permanente la “calidad es un camino y no un fin”.
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PLANES PORTEM AS
clientes de prueba, etc.), por ejemplo, mediante la especificación de las expectativas de los clientes y de los compromisos de servicio.
Objetivos La verdadera gestión de la calidad es ante todo un proyecto de cambio en la administración, por lo que los objetivos del plan de comunicación asociado se dedican en primer lugar a apoyar el éxito del proyecto administrativo gracias al papel facilitador que desempeñan las acciones de co municación. Estos objetivos se referirán en primer lugar a la participación compro metida del primer círculo de actores implicados en el proyecto (equipo de la calidad, gerentes encargados de la comunicación, apoyos al proce so, etc.), principalmente con un enfoque pedagógico (reuniones del equipo de dirección, del equipo del provecto, difusión de los fundamentos de la calidad, vinculación con el programa paralelo de capacitación, etcétera). El objetivo siguiente es lograr la adhesión indispensable y el ejemplo a seguir del segundo círculo. Este círculo está constituido por el nivel gerencial potencialmente desestabilizado cuando la gestión de la calidad lleve a revisar algunos procesos y mecanismos tradicionales de decisión. Por último, el objetivo es la aceptación del proyecto por el tercer círcu lo. Este círculo está formado por el conjunto de los colaboradores, donde son de esperarse respuestas divididas entre: - Aliados del proyecto, a los que se estimulará y apoyará. - Quienes se oponen al proyecto, por considerar que pone en entre dicho su poder, su libertad de acción/inacción y su competencia/ incompetencia. Convendrá, si no se puede lograr su cooperación a corto plazo, por lo menos neutralizarlos o marginarlos. - Partidarios de esperar los resultados del proyecto. Son escépticos ante lo que podría ser tan sólo la última moda organizacional pues ta a prueba por la dirección, con dudas en cuanto a la constancia en la orientación señalada e inquietud por las consecuencias persona les que sufrirían debido a los cambios iniciados por las acciones. 243
EL PLAN DF. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Ellos son — con el nivel gerencial— la principal apuesta de la co municación interna, la cual intentará apreciar correctamente sus expectativas y temores para atenderlos mejor y convertirlos en alia dos del proyecto. Queda claro que el ejemplo a seguir y la coheren cia entre discursos y prácticas constituyen los factores clave del éxito. En cuanto al entorno de la organización y, en primer lugar, a los clientes, el objetivo general será procurar un fortalecimiento de la confianza por medio de su credibilidad de las acciones. En el caso de una asociación del entorno externo, el plan de comuni cación podrá intentar además, en la propia fase de lanzamiento y desplie gue del proyecto de la calidad, la transformación de los destinatarios externos en actores de esta gestión (paneles de clientes, grupos de proveedores asociados, relaciones con las colectividades locales, etc.) para que contri buyan en su elaboración. En la conducción del proyecto de la calidad se debe prestar especial atención a la coherencia entre la comunicación interna y la externa (men sajes congruentes, acciones coordinadas, etc.), esto básicamente con el propósito de consolidar la credibilidad del discurso.
Destinatarios No es necesario examinar de nuevo el conjunto de los destinatarios de un plan de comunicación interna o externa para intentar identificar los pii blicos de un plan de comunicación sobre la calidad. Al considerar la empresa en su conjunto, “la administración de calidad total” se dirige al conjunto de las partes interesadas tanto internas como externas. Antes que nada, se intentará, mediante un examen sistemático, situarse en el punto de vista de cada una de esas partes. D e esta forma se pueden eva luar sus motivaciones y reacciones con respecto al proyecto de la calidad y, gracias a ello, deducir el tipo de mensaje y el vector adaptado a sus expectativas. Naturalmente, el análisis de los destinatarios internos (equipo de di rección, empleados con una participación especial en el despliegue del 244
PLANES PO R TEMAS
proyecto de la calidad, línea gerencial, personal permanente o temporal, representantes del personal, nuevo personal, etc.) se hará tomando en cuenta la problemática de la adhesión al cambio, lo mismo que con algu nos destinatarios externos, como los subcontratistas, proveedores y socios. En cuanto al resto de los destinatarios externos (clientes, institucio nes, colectividades, etc.), se ligarán a la problemática de satisfacción del cliente mediante el profesionalismo, la disposición a escuchar y el mejo ramiento continuo. Aquí, se buscará la credibilidad, la diferenciación y la confianza. En el actualmente complejo ámbito de las empresas, el plan de comuni cación asociado al proyecto de la calidad contribuirá a desarrollar eslabones (redes) entre el conjunto de las partes interesadas. Asimismo, cuidará de la eficacia de los circuitos de información, de que se compartan tanto los lines como las modalidades y de que se aproveche la retroalimentación.
Mensajes “¿Qué puedo ganar/perder con el éxito/fracaso de este proyecto?” Desde el momento en que el proyecto de la calidad da lugar a cambios reales, esta pregunta — en sí trivial, pero en alto grado pragmática e in soslayable— puede resumir la interrogante que surge en la mente de las partes interesadas. Sin lugar a dudas, el proyecto de la calidad incluirá en sí mismo un conjunto de valores (confianza en el hombre, en su voluntad de buscar la excelencia y el bien común, en su interés por el desarrollo personal a través del trabajo, en la solidaridad, en su orgullo por un trabajo bien hecho, etc.), pero estos valores — un poco como en el discurso sobre el desarrollo sostenible— sólo se concretarán realmente durante el desplie gue del proyecto si pasan por los individuos. El individuo implicado en la gestión de la calidad, como en cualquier acción de cambio, siente la necesidad de cuestionarla. Aunque la primera etapa de estas acciones constara de la simple formalización de las práclicas existentes sin cuestionamientos, tal formalización sería en sí misma causa de desestabilización potencial. En efecto, en este caso permite pa 245
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
sar de una cultura oral basada en la experiencia personal a la revelación y difusión de dicha experiencia. Esta situación podría provocar en los inte resados temores de desposeimiento, de pérdida de poder, e incluso un sentimiento de baja autoestima e inutilidad, derivados del espectro de probables reorganizaciones y, por qué no, de reestructuraciones, reingeniería y otras medidas para abatir costos que es fácil imaginar como resultado de la dimensión racionalización/optimización de una gestión de la cali dad. El resto es pura teoría. Por tanto, los mensajes que transmitirá el plan de comunicación par:i el proyecto de la calidad tendrán que atender esta cuestión. Para ello, deben asociar una comunicación general sobre los valores y principios de las acciones con una comunicación de campo establecida en el ejemplo a seguir, la demostración y la difusión compartida de las historias de éxito. En el caso de cambios de fondo (rescate de una empresa, fusión, priva tización, apertura a una nueva competencia, lanzamiento de un plan de productividad, etc.), los miembros de una organización se enfrentan a una pérdida de puntos de referencia. Ésta será más o menos importante de acuerdo con la cultura de cambio que la organización haya adquirido o dejado de adquirir. Así, la introducción de un proyecto de la calidad constituye una oportunidad para proponer a los empleados nuevos pun tos de referencia que los motiven. Esta es la razón de que una gestión de la calidad sólo puede originarse a partir de una voluntad real y decidida por parte de la dirección. Los mensajes que transmiten las acciones de comunicación se orienta rán principalmente — en particular durante el lanzamiento de la ges tión— al “por qué” de las mismas (exigencia de mejoramiento de la competitividad, exigencia creciente del mercado, intención de conquis tar nuevos clientes, etc.). Se trata de un intento delicado de justificación que deberá evitar las frases triviales del tipo: “Los tiempos cambian y nosotros también tenemos que hacerlo”, así como la igualmente trivial: “Coloquemos de nuevo al cliente en el centro de nuestra acción cotidia na”. La adaptación al contexto específico de la organización que se com promete en el proyecto de la calidad y la realidad de hablar con sinceridad permitirán evitar malentendidos y que se entablen litigios. Asimismo, los mensajes impedirán que la gestión de la calidad se perciba como 246
PLANES POR TEMAS
una desvalorización del profesionalismo que ya existe en la empresa, así como de la capacidad del personal. Específicamente, de acuerdo con el tipo de gestión desplegada, la co municación del proyecto de la calidad debe incluir una parte del mensaje destinada a compartir la cultura de la calidad a través de sus compo nentes más importantes, que serán las normas de referencia (ISO 9001, ISO 14 000, EFQM , etc.) en sus diferentes formulaciones (política sobre la calidad, compromiso de la dirección con la calidad; manual de la calidad; herramientas para la calidad y de autoevaluación; objetivos e indicadores de la calidad; procedimientos y modos de operación; mo dalidades para estimular la innovación, las sugerencias y el mejoramiento continuo, etc.). En este punto suele presentarse una dificultad con la comunicación de un proyecto de la calidad: el riesgo ambivalente del uso de “jerga” y, a la inversa, el rechazo de un vocabulario específico. En efecto, conviene cuidarse del uso excesivo de un vocabulario in comprensible para la mayoría de los interlocutores no familiariza dos con una cultura de la calidad, pero también, a la inversa, evitar el uso de un vocabulario simplificado, incluso reinventado y desnaturali zado, que niega la especificidad y la necesidad de un vocabulario de la calidad. Las gestiones de la calidad, en particular las que hacen uso de normas y criterios de referencia, se apoyan en el rigor y la precisión. En este plan, aclarar el significado del vocabulario empleado ocupa un lu gar importante que, por otra parte, rebasa el ámbito de la sola empresa y también determina sus relaciones con las partes contratantes y presta tarios. Inclusive algunas normas internacionales (como la ISO 9004) están destinadas exclusivamente a definir y especificar este vocabulario común más allá de las culturas sectoriales o nacionales. Por tanto, no está exento de riesgo el que una acción de comunicación se “traduzca a la cultura de la empresa” o que se intente una simplificación excesiva de ella. Sin negar la especificidad de un vocabulario de la calidad (así como existe un vocabulario de mercadotecnia, de contabilidad, del co mercio electrónico o del uso de material para un tornero-fresador), los encargados de la comunicación procurarán emplear este vocabulario de referencia limitándose a los conceptos básicos. En este plan, una buena coordinación entre los comunicadores y el responsable de la calidad re sultará una elección particularmente acertada. 247
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Por último, como condición para la receptividad — en particular del plano interno— y la movilización, los mensajes tendrán que posicionar muy bien, de manera implícita y en ocasiones explícita, la importancia y más concretamente, la prioridad que se le otorga al proyecto de la calidad. A este respecto, no es el número de acciones ni la amplitud de los medios desplegados los que serán determinantes; los vectores principales serán la demostración de la participación efectiva de los ejecutivos, su ejemplo a seguir, el tiempo que dedican al proyecto de la calidad y la introducción de las aportaciones al proyecto en el sistema de evaluación y bonificaciones.
Modalidades y medios Los aspectos interno y externo del proyecto de la calidad llevarán, de acuerdo con su importancia relativa, a una colaboración entre los res ponsables de las funciones de comunicación, recursos humanos y comercial-mercadotecnia, bajo la coordinación del jefe del proyecto de la calidad (o del director de la calidad). El presupuesto asociado al plan de comunicación estará en relación con el que se asigna en un nivel más global al proyecto de la calidad. Es común calcular que el costo de las acciones de la calidad es del orden de 1 % de los gastos de explotación del área de operaciones de la organización. Se puede utilÍ7 ar toda la gama de medios de comunicación. Sin em bargo, se procurará evitar algunos errores clásicos en materia de comuni cación interna, como el abuso de la comunicación a distancia mediante correos electrónicos o intranet, en particular en la fase de despegue del proyecto. Tratándose de acciones que suelen implicar cambios difíciles a nivel individual y que, por tanto, fácilmente pueden originar temores y oposición, la comunicación, en particular en la fase de despegue, debe incluir modalidades que utilicen el sistema frente a frente y juntas de personal presididas por ejecutivos. Se cuenta con numerosas herramientas: el cartel con el lema que se coloca en las oficinas con motivo del congreso con quinientos vendedo res y el memorándum impreso en ambas caras en el que se recuerdan los puntos esenciales antes de la auditoría de certificación, la intranet que enlaza permanentemente las etapas del proyecto, la base de datos de la 248
PLANESPORTEMAS
calidad que almacena y hace accesible en todo momento el sistema de documentación completo (manual de la calidad, procedimientos, modos de operación, informe de las inspecciones de la dirección de la calidad, etc.), “el buzón de ideas” instalado en los pasillos de los talleres, las cartas a los clientes, el “día del proveedor”, etc. La creatividad de los responsa bles de la comunicación asociada con el diálogo continuo con el respon sable del proyecto de la calidad permitirá escoger, en cada fase del proyecto, las herramientas que se adaptan a los medios movilizados, a los destinata rios, a la naturaleza del mensaje y al contexto específico. Además, el aspecto de la comunicación interna se dimensionará con base en el carácter de mayor o menor participación en el proyecto de la calidad. Sin embargo, ¿puede parecer contradictorio pretender realizar un proyecto de la calidad sin buscar la participación efectiva de los em pleados?, y de ser así, ¿cómo esperar una verdadera transformación de la empresa? La comunicación interna, lo mismo que la implementación del proyecto de la calidad, buscará apoyo en los equipos de trabajo y los grupos transversales (en efecto, la calidad en su aspecto de procedi miento favorecerá la apertura entre los diferentes departamentos de la empresa y hacia lo externo). La comunicación no consiste tan sólo en hacer que la información esté disponible. El plan de comunicación asociado al proyecto de la cali dad también se encargará de retroalimentar a los actores, tanto internos como externos, gracias a una información puntual de los avances al equi po del proyecto de la calidad. Este último trabajará en particular con base en las reacciones/sugerencias recabadas en contextos sin la presión de la negociación comercial con un cliente o proveedor, de la evaluación gerencial o de una auditoría. D e esta manera, habiendo eliminado en la medida de lo posible los factores económicos o personales, el comunicador puede desempeñar un papel esencial de promotor del cambio e inclusive de mediador cuando surjan las inevitables tensiones. También puede in terpelar al equipo a cargo del proyecto de la calidad e incluso a la direc ción, respaldado por un informe de los avances claro y el famoso “hablar con la verdad”. Es en el marco del seguimiento periódico del proyecto de la calidad — por medio del comité de conducción o del directorio del proyecto— donde se tomará en cuenta la dimensión comunicación y donde se exa 249
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minará con mayor detalle la planificación de la puesta en marcha, el impacto de las acciones emprendidas y el posible ajuste de las acciones planificadas.
Evaluación de los resultados Tratándose de un proyecto de la calidad, es evidente que no puede existir un plan de comunicación sin evaluación. En efecto, la evaluación se en cuentra en el centro mismo de cualquier gestión de la calidad, proporcio nando así la retroalimentación (el Revisar, del esquema P lanear D esarrollar Revisar Actuar, figura 9.1) que mantiene la tensión hacia el mejoramien to continuo, aportando, gracias a su carácter objetivo y factual, los ingre dientes que han de dar lugar a las adaptaciones necesarias. ¿Qué criterios conviene aplicar en esta evaluación? Es evidente que estos criterios estarán ligados a los objetivos de la gestión de la calidad contemplados en las acciones de comunicación. Los resultados de la implementación del plan se podrán apreciar prin cipalmente por el éxito de la adhesión de los empleados y las partes inte resadas así como por la notoriedad de esta gestión entre los clientes. Una encuesta realizada entre los empleados (del tipo “socioscopio”) o los clientes (vía telefónica) permitirá cuantificar la adhesión y la credibilidad reco nocida a la gestión de la calidad. La evaluación se podrá enriquecer mediante el benchm arking con otras organizaciones equiparables, contando para ello con la contribución de la función de control de la gestión. Además del logro de los objetivos buscados, habrá que cerciorarse del dimensionamiento justo de los re cursos movilizados.
¿ Y después? En las breves reflexiones y recomendaciones anteriores, el plan de comu nicación de la calidad se ha concebido como un acompañamiento del lanzamiento y, más adelante, del desarrollo y valoración de un proyecto de la calidad. Tanto la comunicación interna como la externa conservan 250
PLANES PORTEMAS
su lugar esencial después de esta etapa orientada hacia la madurez de una cultura de gestión de la calidad. En este panto ya no se trata de introducir cambios en situaciones de ruptura ni de iniciar un nuevo enfoque en cuan to a los modos de funcionamiento de la empresa, a un nuevo sitio para el cliente o a la relación entre ejecutivos y colaboradores, sino más bien de apoyar el impulso que se ha imprimido y de mantener el conjunto de la organización humana en el camino del mejoramiento continuo. Con el respaldo del importante trabajo de revisión de los procesos, del desarrollo y movilización de las capacidades y de compartir valores, que en principio ha acompañado al proyecto de la calidad, la función de comunicación se podrá analizar en relación con sus aportaciones al con junto de los procesos. Los diagnósticos periódicos establecidos (auditorías de destinatarios, auditorías de seguimiento e inclusive de renovación, autoevaluaciones EFQ M , seguimiento de los indicadores — ¡en número limitado!— del desempeño de los procesos, etc.) contribuirán a aclarar la pertinencia y la eficacia de las diversas acciones de comunicación. Por tanto, y a menos que se inicie un nuevo proyecto de la calidad (por ejemplo, para buscar un premio de calidad después de obtener una certificación), ya no nos parece necesario formalizar un plan de comuni cación de la calidad específico. Las acciones de la calidad no pueden estar “al margen” de la acción cotidiana (por ejemplo, para satisfacer los reque rimientos de una auditoría futura), sino que serán una modalidad indisociable de la misma. Por último, el responsable de la gestión de la calidad de la empresa deberá estar atento (en particular mediante las revisiones de la direc ción de la calidad en el marco de la norma ISO de referencia) para que la dimensión comunicación se mantenga en un primer plano en la gestión empresarial con base en la calidad total (presencia en el discurso comer cial y de mercadotecnia, presencia en el plan de comunicación inter na, presencia a través del impulso de la red piloto del proceso, de los destinatarios de la calidad, de auditores internos, etc.). Con este propósi to, también tendrá que cerciorarse en particular de que, más allá de su presencia efectiva en el “terreno” y de su diálogo directo con las partes interesadas, cuenta con herramientas de medición adecuadas (indicadores asociados a los procesos). 251
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En estas condiciones, la dimensión comunicación, indispensable para el éxito de un proyecto de la calidad, se pondrá al servicio de un verdade ro mejoramiento continuo, en el sentido del célebre “PDCA” del doctor Deming.
Figura 9.1. La rueda de Deming, el PDCA o rueda del mejoramiento continuo
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C a p ít u l o
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Planes ligados a un proyecto o acontecimiento
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l pla n d e c o m u n ic a c ió n
DE ACEPTABILIDAD
En opin ión d e T hierry L ib a ert
Definición La comunicación de aceptabilidad es aquella que se realiza para acompa ñar proyectos de construcción o de ampliación que tienen un impacto importante sobre el medio ambiente.
Contexto En la actualidad, la mayoría de los proyectos de obras públicas (construc ción de carreteras, vías férreas, aeropuertos, etc.) o de instalaciones in dustriales (fábricas, incineradores, etc.) son bloqueados o sufren grandes 253
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
retrasos debido a una oposición creciente. Esta oposición no es nueva, pero su eficacia en términos jurídicos o mediáticos ha adquirido gran importancia por cuanto se beneficia con frecuencia de un fuerte capital de solidaridad. El enfoque ambiental de la aceptabilidad implica un tra tamiento similar al combate entre David y Goliat, donde la empresa pe lea por un interés financiero y los opositores luchan para salvaguardar el paisaje y las generaciones futuras. En el centro del debate se encuentra el síndrome Nimby, abreviatura anglosajona de N ot in my backyard (en español, “no en mi jardín”). Este término expresa una aceptabilidad de principio, pero un rechazo de he cho. De manera concreta, traduce el consenso mayoritario en cuanto al desarrollo de obras e instalaciones. Este desarrollo parece ser legítimo a nivel global: el público considera que las instalaciones y obras públicas son necesarias para el desarrollo económico. Sin embargo, y ahí reside la complejidad del Nimby, la misma proporción de personas que declaran este reconocimiento de principio se pronuncia contra una aceptabilidad individual: “¿Aceptaría usted la construcción de un vertedero de basura cerca de su casa?”. La respuesta es negativa en 90% de los casos.
Conocimiento del tema La comunicación de aceptabilidad tiene como tema el medio ambiente y es necesario conocer sus límites.
Límites de la comunicación La comunicación clásica de emisión de mensajes resulta inútil, cuando no peligrosa. En efecto, debido al Nimby, las personas involucradas de claran no oponerse a la utilidad en sí del proyecto, sino a que se realice cerca de su domicilio. Conocer el objetivo del proyecto de construcción no es un factor determinante para su aceptación; el rechazo se deriva de su proximidad. La demanda principal se basa ante todo en un llamado a ser escuchado, a la concertación, a la participación, y cualquier comuni cación unilateral corre el riesgo de provocar efectos funestos. 254
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PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
Límites del enfoque ambiental Las primeras reacciones individuales a las declaraciones sobre proyectos de construcción son generalmente de carácter financiero y se relacionan con la depreciación de la propiedad; basta con prestar atención a los co mentarios de los vecinos cuando se realizan encuestas sobre servicios pú blicos. Sin embargo, y aun cuando esos proyectos rara vez se perciben como perjudiciales para el medio ambiente (una vía férrea, por ejemplo), el principal argumento en contra será el ecológico como resultado de su enorme poder de convocatoria. El tema de la preservación del paisaje tiene un potencial de movilización mucho mayor que un discurso sobre la depreciación de la vivienda provocada por una nueva infraestructura. La empresa debe percibir que detrás de los argumentos esgrimidos pueden estar ocultos ios verdaderos motivos de la oposición.
Objetivo de la comunicación El objetivo consiste en la aceptación mayoritaria del proyecto. Ésta no podrá lograrse sin un conocimiento perfecto de la lógica del interlocutor y de la lógica de las acciones colectivas. Los argumentos que se apoyan en la utilidad del proyecto, el respeto del procedimiento administrativo de construcción o en sus características técnicas no tendrán efecto alguno, dado que los habitantes involucrados quizá buscarán antes que nada ser escuchados. Aquí, la postura adoptada por la comunicación es muy im portante; el tono con frecuencia triunfalista y publicitario de la mayor parte de los mensajes organizacionales mal se aviene con el reclamo de ser escuchado y de respeto. Con frecuencia, el público desea más ser to mado en cuenta que recibir información, y la comunicación tiene que procurar un enfoque de buenas relaciones muy bien definido.
Delimitación del mensaje El mensaje se deriva de estudiar la opinión que se forman las personas involucradas cuando consideran los beneficios y los inconvenientes que les puede traer el proyecto. Este examen implica tres consecuencias: 255
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACION AL
— Cualquier discurso de carácter jurídico, técnico o político, es decir, estructurado con base en la utilidad pública o en el interés general, es poco determinante. — El discurso basado en la presentación de las ventajas del proyecto debe coincidir con las expectativas de los vecinos. — La empresa debe reconocer y asumir los inconvenientes de la opera ción y comunicar sobre las medidas tomadas a fin de reducirlos. El proyecto de construcción sólo adquiere legitimidad cuando se le reco noce como tal después de una amplia concertación; no es ya su objetivo, sino la propia concertación la que establece su legitimidad. Esta concertación debe seguir el camino de la mediación, efectuarse con cele ridad y de la manera más amplia y local que sea posible.
Destinatarios de la comunicación En la comunicación de aceptabilidad adquiere mayor importancia la determinación de los destinatarios debido a que los interlocutores son múltiples, pueden presentar intereses divergentes y en ocasiones contra dictorios, y a que estas divergencias se pueden manifestar dentro de de terminados grupos supuestamente homogéneos. También será necesario optar por una comunicación militante y contestataria, con frecuencia masiva en relación con la realidad de las expectativas y los factores locales en juego. Por tanto, es conveniente separar el centro del blanco de los demás interlocutores y empezar por escuchar a la parte contraria y com prender su posición. Así, una primera etapa podría consistir en el exa men de los actores y de la lógica de su acción colectiva. Esta tabla debe considerarse un plan flexible, pues la evolución de las posiciones puede ser rápida y la estrategia del planificador debe adaptarse a ella. Los medios y el plan de acción se adaptarán a cada blanco de comunica ción; es importante no pasar por alto el plano interno como difusor po tencial del mensaje. En cuanto a las autoridades públicas, el planificador estará atento a la valoración política de la obra proyectada (un alcalde nun 256
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
ca defenderá un proyecto de obra impopular); la comunicación con la prensa deberá ser probatoria, amplia y precisa; a los vecinos se les enviará una carta de información, tendrán acceso a un número telefónico de urgencia y se rán objeto de relaciones de proximidad regulares y transparentes. ■' *■• ■"**■ ■•- -fetf¡eyfe< »-f-e/% fe.y% , ■*//. Z.*,-. '** * r*'** ■ f? • ,» A ctitu d / Intereses Estrategia Peso Expectativas Actores í'fe .. . , \ • -........ Planificador »***« %»»»*/■ 2 * * **** ********* y,',.«• fefe : ::
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Por último, el planificador escoge una estrategia global de comunicación que puede apoyarse en la iniciativa, la participación y la ocupación del terreno, para después adaptar sus medios a estos factores. - - - - - -
Responder a las empresas sóbrela Objetivos utilidad del proyecto y del trazo
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Mejorar las relaciones con las autoridades
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Expediente de prensa Capacitación en medios masivos Recopilación de eventos favorables
Reuniones Intranet de infor Periódico interno mación Folletos Coloquio regional
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EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
C o m o cualquier plan, para ser eficaz, éste deberá incluir la designación del conductor de la acción, su plazo, el presupuesto y los indicadores de resultados.
E l PLA N D E C O M U N IC A C IÓ N D E UN ID AD ES D E N E G O C IO
En opinión de Jean-Baptiste Favatier Jean-Baptiste Favatier es consultor y promotor de seminarios en Sciences-Po Forrnation.
¿Por qué interesarse en el plan de comunicación de las unidades de negocio? La unidad de negocio es una empresa creada en el interior de un grupo con el fin de actuar en mercados seleccionados, pero con una identidad específica. E n tanto entidad dotada de todos los atributos de personalidad jurídi ca, com ercial y social, corresponde a un m odelo de operación cada día más com ún para ocuparse del desarrollo de las empresas en mercados de nichos, en una configuración de gestión de riesgos im portantes, m edian te estrategias de diferenciación puntuales. E n una perspectiva general, se observa la evolución de las funciones centrales de los grandes grupos en una lógica de unidades de negocio funcionales. En este con texto, la unidad de negocio devuelve la política de com u nicación al plan estratégico en busca del equilibrio óptim o entre entidad integrada al grupo y entidad separada del grupo. E n ocasiones surge una paradoja inicial, en la cual la com u n icación ante el grupo es más deter minante que la com unicación externa. Desde cualquier punto de vista, ofrece al directivo o al encargado de com unicación una oportunidad de negocios y de com unicación ejem plar hoy día, y enriquecedora para el futuro de la función de com un ica 258
PLANES LIGADOS AUN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
ción com o actividad de los directores, con base en m odelos flexibles, cortos, muy manejables en los tiem pos difíciles de cam bio.
Elementos en juego y especificidades de la comunicación de las unidades de negocio La com unicación desempeña un papel esencial en la puesta en m archa de la entidad, en dos registros:
-
Es la encargada de “lanzar” la entidad y su m arca ante todos los públicos a los que busca llegar: hay que explicar, situar el valor agre gado, actuar en sociedad. Tiene una función de revelación y de crea ción de relaciones externas e internas.
— Es también lo que constituirá una de las pruebas de la existencia de la unidad de n egocio, uno de los prim eros servicios y resulta dos concretos. Cum ple una función de identidad e integración de los colaboradores.
Enfren ta cuatro desafíos prioritarios: — Posicionar la entidad de m anera diferenciada sin oponer lógica fi nanciera y lógica estratégica: hablar de lógica de desarrollo para la unidad de negocio. -
Apegarse a la estrategia del grupo, com o protección y defensa de legitimidad permanente.
- Tener acceso al conjunto de los recursos del grupo ya que la fuerza de la unidad de negocio depende de su capacidad de crear redes en el interior. — C onstruir una identidad, en ocasiones a partir de una lógica finan ciera inicial y con colaboradores de culturas diferentes, y mantener la m otivación de los colaboradores de la unidad de negocio, las más de las veces fuerte en su inicio en torno a una empresa que se cons truye en conjunto. 259
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Cinco grandes rasgos de su carácter: -
ser “esquizofrénica” entre lo interno y lo externo: aparecer afiliada al grupo ante el exterior pero autónom a en relación con lo interno;
-
inscribirse en el sistema de com unicación de la dirección com ercial, ya que es garantía de éxito, y proponer una lógica de com plem entariedad y de servicio m utuo con las demás unidades de negocio y direcciones centrales;
-
proponerse la creación de una cultura interna específica alrededor del proyecto y del área de actividad de la unidad de negocio, a par tir de las culturas de las áreas existentes;
-
ofrecer pruebas para establecer la credibilidad de la entidad en lugar de construir la imagen a golpe de grandes declaraciones corporativas;
-
escoger las acciones, apoyos y eventos en el tono y estilo de posicionam iento establecido, dirigidos hacia algunos destinatarios simples y estratégicos.
Papel del plan de comunicación El plan de com unicación de la unidad de negocio ubica los desafíos de la creación de valor de la com unicación. -
D eterm ina un posicionam iento de la unidad de negocio, que la valora y la diferencia, para todos los discursos de com unicación in terna y externa.
-
Establece los objetivos, destinatarios y mensajes prioritarios para el año de lanzamiento, así com o las acciones de comunicación que ha brán de implementarse para el lanzamiento corporativo de la entidad.
-
Es antes que nada un m arco estratégico y editorial que debe ser respetado p or todos en cualquier circunstancia de valoración de la unidad de negocio. La m anifestación de opiniones, los contactos individuales, la intervención en los apoyos, etc., constituyen un riesgo en cuanto a la multiplicidad de mensajes usados para presentar la entidad, lo que impide alimentar un posicionam iento firme. 260
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O AClONTECIMIFNTO
También es una herram ienta de con trol de la im agen para la dirección, m ediante el diálogo organizacional y la evaluación p eriód ica en el com ité de dirección de los objetivos, los mensajes y el resultado de las acciones y apoyos de com unicación implementados.
La prioridad de posicionamiento El principal desafío de la gestión del plan de com unicación es determ inar el posicionam iento de la unidad de negocio, es decir, la elección de los mensajes que expresen de manera diferenciada y com petitiva la identi dad de la nueva entidad en sus m ercados con referencia al grupo, los clientes, los socios, los com petidores y los colaboradores. El plan de com unicación perm ite determ inar este posicionam iento, para organizar enseguida su difusión entre los públicos prioritarios.
Ejemplo de matriz de posicionamiento de una unidad de negocio en el campo industrial Pueden seguirse dos ejes: Un eje económico: el modelo de empresa elegido entre agilidad y potencia. El desafío básico consiste en encontrar el equilibrio óptimo entre la agilidad de las estructuras pequeñas (flexibilidad, proximidad, capacidad de reacción, etc., proyectando credibilidad mediante comportamientos y una cultura in terna apropiados) y la fuerza del respaldo del grupo (poder financiero, peri cia, habilidades, capacidad de desarrollar mercados para innovaciones, etc.). Desde este punto de vista, el respaldo decidido del grupo puede enfrentar limitaciones que deberán integrarse: una lógica empresarial que se puede percibir como imperialista; una imagen innovadora que se debe reforzar en un contexto cuyo acento se centra claramente en la rentabilidad; el peso de la dimensión corporativa en la elección de mercados y los modos de funciona miento, así como las resistencias por parte de las direcciones que forman parte ya de las áreas de actividad de la unidad de negocio dentro del grupo y que constituyen depredadores internos peligrosos. Un eje del núcleo del negocio: la actividad central de competencia de la unidad de negocio, entre pericia financiera y pericia industrial y comercial. 261
FI. PLAN DF COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Aquí, el principal desafío es encontrar el equilibrio óptimo entre un posicionamiento que destaque el valor de la pericia y las capacidades financieras, por una parce, y un posició namiento que destaque el valor de la pericia y las capacidades industriales y comerciales, por la otra. ESTRUCTURA DE FLECHAS
¿CUÁL ES EL SERVICIO PRESTADO? ¿A QUIÉN? ¿CON QUÉ BENEFICIOS?
Figura 10.1. Ejemplo de mapeo del trabajo sobre el posicionamiento
El tipo de plan de comunicación por construir Perfiles posibles del plan En nuestro concepto, un plan de com unicación transmite el proyecto y los objetivos de la entidad en términos de notoriedad e imagen. Por tan
to, tiene ante todo una clara orientación del negocio a la comunicación (nada de com u n icar por com unicar). Si todos los planes de com unicación organizacional tienen la misma vocación de negocios, entonces existen varios tipos de planes de com u n i 262
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
cación posibles de acuerdo con el contexto y las apuestas de desarrollo de la empresa. - Planes con programas globales que organizan el posicionamiento de manera detallada y planificado cronológicamente a partir de objetivos por proyecto: comercial, de organización, de la calidad, etc. Estos planes “industriales” se adaptan a las estructuras organiza das y permanentes en entornos estables, con base en posicionamientos dados. Intentan principalmente cubrirlo todo. - Planes específicos centrados en una prioridad estratégica, en un es collo por librar: el posicionamiento, el conjunto de actores consi derados de suma importancia para el futuro, el éxito de un solo proyecto vital, etc. Estos planes de “mercadotecnia” se adaptan a situaciones de roma de riesgos bajo fuertes presiones de tiempo, en entornos complejos y con desafíos de penetración de mercado. - Referentes editoriales que se sitúan fuera del acompañamiento de los proyectos. Proponen un conjunto de mensajes que presentan el posicionamiento y que cada dirección debe integrar por iniciativa propia en sus acciones. Este tipo de plan “de crisis” es útil en un contexto de cambios de fondo e incluso de tensiones. Se apoya en una sólida cultura de comunicación.
Recomendación para las unidades de negocio El plan por construir es un plan de mercadotecnia centrado en el posi cionamiento, ya que: - La cuestión central es la identidad: todo el plan de comunicación debe centrarse hoy en este punto estratégico y buscar la manera de hacerlo creíble y atractivo tanto en el plano interno como en el externo. - Asimismo, con respecto a la elección de los modos de hacer el des pliegue de la identidad, deberá tenerse en cuenta que la unidad de negocio se lanza en un medio complejo y muy inestable. Por tanto, 263
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL
el objetivo no es intentar abarcarlo todo en comunicación, sino más bien identificar los puntos sensibles que pueden utilizarse en favor, siguiendo la lógica del judo. - La comunicación en el primer año es ultraestratégica (un núcleo de mensajes de identidad y de medios para difundirlos rápidamente), ultraligera (un marco editorial, pocos destinatarios prioritarios y acciones clave) y ultraflexible (un plan que se adapta regularmente gracias al monitoreo y a un diálogo de dirección apropiado). El buen plan es aquel que se va haciendo bueno a lo largo del tiempo que tome establecer la nueva entidad. Debe aportar tres funciones: - una función estratégica: definir el marco de posicionamiento de la unidad de negocio; - una función táctica: definir las condiciones operacionales de la implementación de la política de notoriedad y de imagen elegida; - una función administrativa: reunir al equipo de dirección de la uni dad de negocio, pero también a quienes toman las grandes decisio nes en el grupo, alrededor de una visión compartida de los desa fíos de identidad y posicionamiento. Por otra parte, el plan, una vez elaborado, tendrá una vocación de guía de referencia que seguirán todas las comunicaciones y podrá utilizarse en la elaboración de los pliegos de condiciones para las licitaciones de las ac ciones y apoyos de la comunicación. Su difusión en el interior del grupo (en todo caso, la difusión del posicionamiento) tiene que ser un objetivo trabajado como tal en la elaboración del plan.
Estructura del plan por elaborar Parte 1: el m arco de p osicion am ien to, en tres puntos
- El territorio de posicionamiento: el nombre, la vocación de contribu ción, los campos de intervención, los logros, los valores de comporta 264
[’LAMES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
miento, etc., en función de los objetivos comerciales, financieros, de recursos humanos, etc. de corto plazo y de los desafíos para el desarrollo sostenible. Incluye la selección de las palabras clave con base en una lógica de léxico. — Los destinatarios prioritarios y los desafíos para cada blanco. — La estrategia de lanzamiento: establecer las etapas y el progreso de la notoriedad y la imagen a corto, mediano y largo plazo, así como los desafíos del posicionamiento y por destinatario. Je*- Parte 2: el marco operacional, en tres puntos — Los vectores de la comunicación de identidad por establecer/ocupar con prioridad (folleto, página de Internet, eventos a los que es im perativo asistir), la planeación operacional del año de lanzamiento. — La acción prioritaria en el lanzamiento del posicionamiento durante el primer semestre: perfil en función de la estrategia de lanzamien to, organización, calendario interno, grupo corporativo, externo, etcétera. — El dispositivo de monitoreo y conducción de la comunicación (pa nel de clientes, de periodistas, de grupos de colaboradores, etc.). Se requiere este seguimiento para percibir las posiciones que asumen en relación con la comunicación de la dirección y la implementación de los objetivos, las acciones y los recursos del plan.
Contenido y proceso de elaboración del plan de comunicación Su prioridad es responder a las grandes preguntas que estructuran la vida de la unidad de negocio.
Territorio de posicionamiento — ¿Cuáles son las prioridades financieras y corporativas vitales de la unidad de negocio (factores de éxito y de riesgo, logros rápidos 265
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANTZACIONAL
para el año) que deben tomarse en cuenca a fin de establecer el marco para la creación de valor de la identidad de la unidad de negocio? - ¿Cuál de los nombres posibles es el que ofrece el mejor vehículo de comunicación para los dos mercados? (¿El grupo debe ser aval del nombre de la unidad de negocio?, ¿en qué grado?, ¿cómo valorar la mejor sinergia?, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes?) - ¿Cuáles son los valores y los rasgos de identidad que deben destacarse prioritariamente (pericia de sus integrantes, filosofía de los socios, medios aportados, apoyo del grupo, etc.) para un posicionamiento competitivo centrado en un número reducido de mensajes, que per mitan valorar el surgimiento de la unidad de negocio con referencia al pasado y al área de actividad del grupo?
Destinatarios prioritarios ¿Cuáles son los círculos de los posibles blancos pertinentes en función de los objetivos? Se podría considerar, por ejemplo, una selección de blancos por orden de importancia en cérminos de credibilidad política y de negocios: - un primer círculo estratégico, donde está el grupo y los prospectos prioritarios: los futuros socios en ciernes ya identificados y cerca nos, el 'lop 5 0 de las grandes direcciones del grupo, los colaborado res de la entidad; - un segundo círculo táctico, con los líderes de opinión: la prensa, la red de directores de unidades del grupo, etcétera. - un tercer círculo, de los retransmisores institucionales: clientes del grupo, socios financieros internacionales, ejecutivos del grupo con un gran potencial que se deben atraer con una lógica de recluta miento, todos los empleados, etcétera. 266
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
Ejemplo de proceso de elaboración R ~
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-
Preparación — Presentación de la gestión y de la apuntalamiento de las modali gestión dades —Preparación del seminario
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Modalidades
—Presentación del método en el comité de dirección y apun talamiento con el responsable de comunicación — Elaboración de la carpeta del seminario por el grupo de trabajo —Entrevistas a los miembros del comité de dirección y me sa de trabajo con los partici pantes externos
Enfoque
Elaboración del marco estraté- —Seminario del equipo de di gico rección
Modelado
Prueba previa de posicionamiento Elaboración del marco operacional
Validación
Elaboración del marco estraté —Sesión de dirección y formagico y operacional lización para difusión e implementación -Vuelta a la experiencia con una primera acción para análisis
—Entrevistas a 5 destinatarios estratégicos -Trabajo del encargado de co municación
Tabla de indicadores para la conducción de la comunicación Principios de conducción El concepto de conducción de la comunicación, y mediante la comuni cación, va más allá del desafío del plan de comunicación para reflejar la credibilidad y la legitimidad de la unidad de negocio. 267
EL PLAN DE COMUNICACIÓN ORGAN1ZACIONAL
Como prioridad, deberán seguirse tres grandes indicadores: - la integración estratégica del grupo; - el establecimiento de las redes; - la identidad común y el papel como actores de los colaboradores. Es imperativo que la cuestión de la conducción se plantee desde la etapa de elaboración del plan. Tiene que ser objeto de una conducción de ges tión por parte de la unidad de negocio en el comité de dirección.
Ejemplo de tabla de indicadores ,..
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Ejes seguidos
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Frecuencia
—Medición de no toriedad e ima gen en el año 1 en muestra del grupo Top 50 — Evaluación de las acciones y apo yos de comunica ción del grupo Monitoreo y aná lisis de prensa con el seguimiento de un pane! de perio distas seleccionados
- Semestral (con versaciones con 1 0 destinatarios), después del pun to 0 , al término de la primera di fusión de comu nicación de posicionamiento De acuerdo con los apoyos (carca circular de prue ba, folleto, etc.) Después de ope raciones de rela ciones de prensa
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Integración estra Notoriedad de la tégica del grupo unidad de negocio para el destinatario ciarse a conocer y estratégico y per posicionarse cepción clara del papel/estrategia del como fuerza pro- grupo
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Modalidades # %
—
tunidades
Establecimiento —Número/naturade las redes leza de los contac tos con las redes estratégicas (cuanti estar en las redes tativo y calificativo) e imagen unidad prioritarias de negocio/actores redes
- Balance: evalua ción en comité a partir del registro (tabla de informa ción de contactos y de monitoreo de re sultados en segmen tos prioritarios)
268
-
-
—Trimestral —Semestral, cuali tativo en panel limitado
PLANES LIGAD OS A. UN PROYECTO O A C O N TEC IM IEN TO
- Encuesta de pro ximidad y de per cepción en un panel de redes (in cluyendo fondos accesibles) Identidad común y papel de actor de los colabora dores — C o m p artir el
- Apropiación in dividual global del proyecto y de la vi sión de la unidad de negocio por los posicionamiento colaboradores —Marcar el rum —Grado de cohe bo y señalar ries sión colectiva
- Seguimiento gerencial permanente - Encuesta ad hoc sobre el balance anual - Observatorio de la administración (al término)
gos
— A lim en ta r el diálogo sobre el rum bo a p artir del plan de nego cios
—Repaso de ges tión — Cuestionario sobre la acción de com unicación, unidad de nego cio o apoyo exter no o interno a 6 meses —Anual, median te encuesta cuali tativa en panel restringido
E l PLAN D E C O M U N IC A C IÓ N D E CRISIS
En opinión de Christophe Roux-Dufort Christophe Roux-Dufort es profesor en l ’Ecole de Management de Lyon. Es autor de Gérer er décider en période de crise, Dunod. La comunicación de crisis se ha puesto de moda. En cuanto una situa ción es crítica, o la empresa la percibe como tal, suele calificarse de crisis. Por otra parte, es cada vez más común confundir la gestión de crisis y la comunicación de crisis, las cuales, sin embargo, nada tienen que ver. A tal punto ocurre esto que para muchas empresas manejar bien una crisis consiste principalmente en comunicar bien. Sea como fuere, al parecer lo que se dice de una crisis se vuelve más importante que la propia crisis y que la comunicación, de ahí en adelante, es un arma o una defensa 269
EL PLAN DE COM UNICACIÓN ORGANIZACIONAL
indispensable para el manejo de los acontecimientos más importantes. En tiempos de crisis, se privilegia la preservación de la imagen y los inte reses de la empresa. Se entiende entonces la lógica en que se apoya la decisión de recurrir frecuentemente a agencias de comunicación para que se hagan cargo del manejo de la situación. La gestión de crisis se vuelve un asunto retórico. Ante el tribunal de la opinión pública, con vencer de la legitimidad o de lo bien fundada que es su acción sigue siendo en última instancia la prioridad. A este respecto, les corresponde a los comunicadores demostrar su capacidad. Si la crisis es ineludible, ¿cuáles son entonces las directrices para establecer los planes de comunicación de crisis?
Elementos en juego La necesidad de comunicar nace generalmente de un desfase que se pro duce muy pronto en el desenvolvimiento de una crisis, entre la percep ción de la gravedad de la situación que tienen los ejecutivos de la empresa y la que pueden tener otros actores externos (consumidores, autoridades públicas, víctimas, mercados financieros, etc.). Por tanto, existe un espa cio crítico entre lo que se piensa dentro y fuera de la empresa (véase la figura 10.2). Por otra parte, la empresa no tiene forzosamente la mejor medida de los acontecimientos y puede subestimar los impactos. Desde luego, este espacio se vuelve un abismo cuando la empresa se decide por una estrategia minimalista de comunicación, o bien, si asume posturas difícilmente sostenibles frente al exterior: minimización, disimulo con el pretexto de la confidencialidad, negación, desmentido precipitado e in justificado.' De cualquier manera, este desfase en las percepciones nunca favorece a la empresa, y la credibilidad de las acciones que se llevan a cabo para manejar la crisis depende con frecuencia de la manera en que se comunican dichas acciones.
1
Sobre las dificultades encontradas con los medios masivos, véase Roux-D ufort Christophe,
Gérer et décider en situation de crise, Dunod, 2a ed. 270
PLANTES LIGADOS A U N PROVECTO O A C O N TEC IM IEN TO
Muy grave Percepción del público
Percepción de los acontecimientos
.
A
Espacio crítico
""
Percepción de la empresa
'
No grave Tiempo
Figura 10.2. Diferencia de percepción en las crisis
Objetivos En la comunicación de crisis se pueden perseguir varios objetivos. De acuerdo con la postura que la empresa desea asumir y de la percepción que desea crear entre los diferentes destinatarios, se encontrarán ejes de comunicación diferentes. Por ejemplo, podría tratar de defenderse o desentenderse de cualquier responsabilidad, como se le reprochó insistentemente a Total durante las primeras horas del naufragio del E rika. En una situación de este tipo, es muy probable que la comunicación adopte un tono defensivo y que sea percibida rápidamente como una evasiva por los medios masivos u otras partes interesadas que desean que la empresa reconozca sus responsabili dades. Porque muchas veces de eso se trata: mostrar que se reconoce la magnitud del acontecimiento. Reconocer no significa asumir la plena responsabilidad de lo que está sucediendo. Frente a una situación de ex cepción, suele exigirse a una empresa que demuestre hasta qué punto es capaz de tomar una posición a la altura de los desafíos y se espera de ella una reacción excepcional. Es frecuente que las empresas, y Total es un buen ejemplo de ello, movilicen medios a la altura del acontecimiento; sin embargo, como estas maniobras permanecen invisibles a los ojos del 271
El. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
público en general, se piensa que les cuesta trabajo hacer frente a los hechos. 2 Por tanto, es una prioridad comunicar sobre todas las medidas concretas que se han tomado a fin de demostrar que la empresa se ha hecho cargo de la situación. La comunicación también puede tener como objetivo proteger a cier tos destinatarios, como en el caso de accidentes industriales o crisis ali mentarias. En una situación de este tipo, tampoco se trata de asumir toda la responsabilidad de la crisis, pues la identificación de las responsabili dades toma tiempo, mucho más que el de la comunicación de crisis. Aquí, el objetivo es informar de la manera más precisa posible del peligro que representa o no una situación con base en los primeros hechos. De esta manera se cuida a los actores que deben ser protegidos: los consumi dores, en el caso del retiro de un producto del mercado; la población, cuando se produce un accidente industrial, contaminación del aire o un riesgo sanitario; los empleados, cuando hay un plan social importante, etc. También en este caso, la empresa será juzgada por su capacidad para proporcionar rápidamente informaciones precisas con el fin de proteger y/o dar confianza. Por último, podría tratarse de comunicar para empe zar de nuevo después de una crisis. Buffalo Grill, por ejemplo, se lanzó a la reconquista de sus clientes poco tiempo después de denuncias publica das por !a prensa respecto a sospechas de que no respetó el embargo de la carne de res británica. Speedy pasó por lo mismo después de haber reci bido la orden de sacar del mercado algunos modelos de sus llantas como consecuencia de controvertidos peritajes. Simplemente comunicó que esta crisis le había dado una idea y propuso un nuevo servicio de revisión gratuita de llantas. En este caso, el objetivo de la comunicación es nada menos que transformar la crisis en una oportunidad para volver a arrancar. Otros objetivos también pueden guiar un plan de comunicación de crisis pero, fuera de los ejes específicos, el principio siempre será ocupar el terreno para conservar el control sobre la información ofrecida y sobre las percepciones de los actores de la crisis. Si l a empresa no asume posi ciones claras, otros lo harán sin mucho esfuerzo. Si no se proporciona 2
Véase a propósito del manejo del Erika por Total el núm ero especial “Gestion de crise: dépasser les mythes p our agir” , en M anagem ent et Conjoncture Sociale, invierno de 2 0 0 2 - 2 0 0 3 , núm. 6 1 7 .
272
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O A CON TECI iMIENTO
información, otros formularán sus hipótesis y ofrecerán sus propios da tos. Esto implica el riesgo de perder definitivamente la iniciativa. A esto se debe que la comunicación de crisis también consiste en una guerra retórica de posición cuya finalidad sigue siendo convencer de la legitimi dad de la acción emprendida por la empresa. Más allá de la revaloración de su imagen, lo que importa es la preservación de la legitimidad de la empresa. Este es el objetivo principal que debe guiar un plan de comuni cación de crisis.
Tipo de mensaje De manera bastante clara, la comunicación de crisis y los mensajes aso ciados con ella son excelentes espejos de la organización de crisis esta blecida por la empresa. Los mensajes contradictorios, poco claros o arrogantes ofrecerán de inmediato indicaciones inequívocas sobre la ca pacidad de la empresa para enfrentar la situación, movilizar redes de ex pertos, coordinar acciones en células de crisis o incluso para mantener un contacto permanente con el teatro de las operaciones. De manera general, se distinguen dos formas del mensaje: los mensa jes de último momento y los mensajes de fondo que se van insertando en el plan de comunicación después de la urgencia de las primeras horas o días. Los mensajes de emergencia son cruciales pues reflejan la capacidad de una organización para controlar la situación. En principio, constan de: - mensajes a las víctimas (los actores que hayan resultado más afecta dos por la crisis en curso); - mensajes de que se ha tomado en cuenta y se ha reconocido la situación; - mensaje que deja constancia de la posición oficial de la empresa; - hechos y cifras precisas de la situación; - mensajes sobre las medidas concretas que ya están en marcha; - mensajes sobre las investigaciones en curso, especificando qué ex pertos toman parte, el tipo de investigación que se realiza, los re sultados esperados de esas investigaciones, el plazo calculado para 273
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obtener resultados y una fecha para dar a conocer las primeras conclusiones. En una fase posterior, esos mensajes iniciales se complementarán con una serie de acciones de comunicación más específicas dirigidas a diver sos destinatarios. Sin lugar a dudas, hacer mención de la crisis es uno de los mensajes clave que deberá estructurar una campaña de fondo. Por ejemplo, en la crisis que paralizó Quebec en 1998, debido a la capa de hielo que cubrió el pavimento y provocó la ruptura casi total de la red eléctrica del distribuidor, Hydroquébec comunicó desde el principio el desafío que representaba esta catástrofe. La comunicación se estableció principalmente con base en mensajes del tipo: reconstruir una red com pleta en menos de tres meses. Aquí se ve con toda claridad que el mensaje clave — la reconstrucción de la red en un tiempo récord— es posicionar la crisis desde el punto de vista del reto que representa esta operación. En la percepción de la opinión pública de Quebec, si Hydroquébec logra cum plir este plazo, pasa de la posición de víctima a la de héroe. Por tanto, adoptar una definición de la crisis que coloque a la empresa en la posi ción de héroe, de líder o de quien es el actor principal en la solución de la misma, es a todas luces una estrategia arriesgada pero que reditúa. Ga rantiza que, en la percepción del público, la empresa será la que ocupe realmente el terreno y controle la situación.
Destinatarios El primer reflejo de una célula de crisis debe ser elaborar una lista de las partes interesadas que permita identificar a todos los actores críticos im plicados en la crisis. Este ejercicio tiene un solo objetivo: asegurarse de que el plan de comunicación de crisis no olvide a nadie, como suele ser el caso. Existe la tendencia a favorecer a los actores cuyo poder y conver gencia de intereses con los de la empresa son los más fuertes. O se trata, por el contrario, de comunicar a destinatarios cuyos intereses son las más de las veces divergentes y cuyo poder para influir en el curso la crisis es al menos tan importante como el de nuestros aliados (O N G , asociaciones de consumidores, organizaciones de víctimas, dependencias gubernamen 274
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tales, etc.). Para cada uno de los blancos identificados es importante eva luar, en particular mediante la cobertura mediática, la percepción de la crisis de cada uno de esos actores para después adecuar los mensajes y los canales de comunicación que se les destinarán. También puede ser útil identificar gracias a esta lista de las partes interesadas: - sus intereses; - su poder de decisión y de acción; - sus medios de acción; - su interlocutor prioritario; - un canal de información privilegiado. Asimismo, es importante incluir en esta lista a un interlocutor único para garantizar un flujo de comunicación permanente y adaptado a cada uno de los blancos. También en este caso, esta manera de trabajar con tribuye a una mejor ocupación del terreno, inclusive el mediático, aunque en lo que se refiere a los medios masivos, las empresas deben ser conscientes del hecho de que éstos siempre actuarán más rápido que ellas. Deben tener presente que el sistema de información y las tecnologías que utili zan vuelven totalmente obsoleta la velocidad de circulación de la infor mación de una empresa. En este sentido, siempre la desbordarán, en uno u otro flanco. Más vale estar prevenido.
Instrumentos Los instrumentos de la comunicación de crisis son numerosos y de efica cia desigual. La conferencia de prensa puede ser muy eficaz si se tiene algo importante que decir o si el análisis de la situación permite un avan ce significativo en la comprensión de lo que está ocurriendo. Es difícil convocar a una conferencia de prensa justo al inicio de una crisis, ya que las informaciones son todavía demasiado fragmentarias. También se co rre el riesgo de proporcionar demasiados datos a periodistas cuya proce dencia no se conoce. Desde este punto de vista, el comunicado de prensa tiene un objetivo más claro y contiene información más controlada. Sin embargo, es más breve y siempre deja lugar a preguntas e interpretacio 275
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nes. Crear una página de Internet puede resultar útil en la medida en que los comunicados de prensa y los argumentos presentados por la empre sa se pongan en línea. Permite a cualquier persona visitar la página para seguir la cronología de los mensajes clave y la coherencia del conjunto de la comunicación de crisis implementada por la empresa. La página de la Internet también permite cruzar los elementos de la crisis con las posi ciones y las informaciones institucionales. Sin embargo, no conviene de jarse deslumbrar por el poder de difusión de las informaciones de la página. No todos disponen de conexión a Internet y serán principalmente los periodistas quienes la visiten. Entre los elementos de información con los que se debe contar para alimentar un plan de comunicación cabe destacar: — hechos y cifras claros, precisos y comprensibles para todo el mundo (hasta para los no especialistas); — tener listos en carpetas argumentos que se sabían sensibles antes de presentar.se una crisis; — preguntas/respuestas; - documentos de presentación de la empresa y de sus diferentes políticas (medio ambiente, seguridad alimentaria, sistema de la calidad, etc.); - formatos de comunicados de prensa listos para usarse; - expedientes de prensa provenientes de la cobertura mediática. La bitácora de la célula de crisis a la que se asocia el responsable de la co municación también proporcionará datos cronológicos sobre las deci siones tomadas y los mensajes difundidos durante las primeras horas y, posteriormente, durante toda la crisis. En este sentido, la bitácora per mite contextualizar los mensajes que se van a difundir para mantener la coherencia del conjunto.
Evaluación de resultados La evaluación de los resultados de un plan de comunicación de crisis es tan difícil de hacer como lo es afirmar que una crisis ha sido bien o mal 276
PLANES LIGADOS A UN PROYECTO O ACONTECIMIENTO
manejada. Los criterios de evaluación son múltiples. En 1992, cuando un avión de la línea Air Inter se estrelló en la montaña Sainre Odile cerca de Estrasburgo, Francia, un ejecutivo de la compañía me dijo que el accidente podía significar cualquier cosa menos una crisis, ya que el número de reservaciones en las rutas de Air Inter no había cambiado al día siguiente. Pero, ¿el número de reservaciones será un buen criterio? La cobertura mediática de una crisis también puede ser el indicador de una buena comunicación. No por ello tenemos que olvidar que la crisis de Buffalo Grill sólo fue objeto de las primeras planas de una prensa que únicamente busca noticias entre Navidad y Año Nuevo. La actualidad concurrente del principio de año, en particular, la tormenta de nieve en la autopista A10 y, más adelante, la guerra de Iraq se encargaron de bo rrar de la memoria el caso BufiFalo Grill. Cabe insistir en que una cober tura mediática poco abundante libera espacios de maniobra para una empresa menos obsesionada por la preservación de su imagen. Los mer cados financieros que funcionan con base en la anticipación pueden dar una idea de lo que los accionistas y los socios capitalistas esperan de la manera en que se maneja la situación. Si la baja en las cotizaciones es de un punto porcentual, entonces desde este punto de vista, pero sólo desde este punto de vista, la empresa es la ganadora. La respuesta del mercado de consumidores también es un buen indicador de la capacidad de la em presa para inspirar confianza en cuanto a sus productos o a otros aspectos de la misma. Pero todo esto tiene sus limitaciones. Las víctimas que la empresa haya causado y los daños provocados difícilmente se podrán reparar, por muy impresionantes que sean las campañas de comunicación.
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I
Conclusión
E
l plan de comunicación es objeto de una peculiar paradoja. Todos están de acuerdo en reconocer que cualquier empresa necesita una imagen sólida. Esta necesidad se hace aún más urgente hoy en día: son comunes la desregulación de los antiguos monopolios, las aperturas al capital, el incremento de las fusiones de empresas que implican la bús queda de valores comunes, la volatilidad de los flujos financieros, la ex posición a crisis potenciales, la exigencia de una actitud ética, etc. Todo lo anterior converge en una administración rigurosa basada en el plan de comunicación, la cual permite definir mejor la imagen y dotar a la em presa de un sentido colectivo que funcione lo mismo frente a públicos externos que ante su personal. La mayoría de los responsables de comunicación con los que hemos conversado son conscientes de ello. Y, sin embargo, parece difícil captar la realidad de su accionar. Convencidos de que la rapidez de los flujos económicos impide cualquier tipo de previsión y de programación de las acciones, muchos comunicadores no se detienen a reflexionar sobre la imagen, los valores, los medios correspondientes, etc. No se dan cuenta de que es justamente el poder de la imagen el que puede permitir un control más amplio de los cambios potenciales. “Hoy puede afirmarse que el hecho de que una empresa no se comprometa de manera periódica con la evolución de su imagen y sus mensajes puede interpretarse 279
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como un signo de que la organización en cuestión carece de la capacidad para responder con imaginación a las modificaciones del entorno.”1
De ahora en adelante, lo que se debate no es tanto la utilidad del plan de comunicación, tema sobre el que hay consenso, sino su propia naturale za. Concebido originalmente desde la perspectiva de la programación de las acciones, hoy el plan se entiende ante todo como el instante de re flexión, del análisis profundo, del distanciamiento teórico frente a los cambios internos y externos. En resumen, el segmento “medios y calen dario” reduce su dimensión en favor del trabajo sobre el posicionamiento y los valores. Esta tendencia representa una oportunidad formidable para la comunicación organizacional. Al abandonarse el enfoque instrumen tal, cuya eficacia y legitimidad ha disminuido desde hace mucho tiempo, y al reconocer la importancia capital de la imagen, la concepción del plan en su enfoque contemporáneo abre el camino para la integración total de la comunicación como actividad de la administración de la em presa. ¿Será que aún hace falta tener la voluntad de llevarla a cabo?
1
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in Public Relations, Thom son Business Press, p. 6 8.
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Qué difícil puede ser construir la imagen de una organización y qué fácil destruirla, sólo por no contar con un plan de anticipación y reacción ante una crisis. El pla n d e c o m u n ic a c ió n m a te ria liz a la e s tra te g ia d e c o m u n i c a c ió n o rg a n iz a c io n a l; p e rm ite e s ta b le c e r lo s o b je tiv o s , d e fin ir los m e n sa je s, s e le c c io n a r los p ú b lico s m e ta y los m e d ios; e s la c o lu m n a v e rte b ra l d e to d a c o m u n ic a c ió n o rg a n iz a c io nal q u e s e p re c ie d e se rlo , a s í s e tra te d e u n a o rg a n iz a c ió n lu c ra tiv a o n o lu c ra tiv a . A p a rtir d e n u m e ro s o s e je m p lo s c o n c re to s , e s te lib ro , el p rim e ro e n tr a ta r e s te te m a ta n re le v a n te , c o n s titu y e u n a g u ía p a ra e la b o ra r el p la n d e c o m u n ic a c ió n o rg a n iz a c io n a l d e n tro d e u n a p e rs p e c tiv a o p e ra c io n a l.
¿Cómo redactar un plan de comunicación? ¿Cómo conseguir su reconocimiento dentro de la organización? ¿Cómo dirigirlo y ponerlo en práctica? ¿Cómo elegir el mensaje, los medios y el público meta? E s ta o b ra a b o rd a ta m b ié n lo s p la n e s d e c o m u n ic a c ió n p o r
comunicación interna o externa, comunicación cor porativa, comunicación en casos de crisis, comunicación sobre calidad, comunicación para el reclutamiento de recursos humanos, e tc é te ra . te m a s :
S e tra ta d e u n a o b ra fu n d a m e n ta l, p rá c tic a y c o m p le ta , d irig id a a d ire c tiv o s d e e m p re s a s , e x p e rto s y c o n s u lto re s en c o m u n ic a c ió n , a s í c o m o a lo s e s tu d ia n te s d e la s c a rre ra s d e c o m u n ic a c ió n .
ÁREA: MERCADOTECNIA ISBN-13 978-968-18-6378-4
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