Planiranje marketinških aktivnosti u turizmu na razini muzeja

SVEUČILIŠTE JURJA DOBRILE U PULI FAKULTET EKONOMIJE I TURIZMA „DR. MIJO MIRKOVIĆ“

PLANIRANJE MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI U TURIZMU NA RAZINI MUZEJA SEMINARSKI RAD

Kolegij: Marketing u kulturi i turizmu

Mentor: mr. sc. Darija Božac Marjanović Student: Dorotea Butković Smjer: Kultura i turizam

Pula, veljača 2016.

SADRŽAJ

UVOD ............................................................................................................................................. 3 1.

2.

3.

MARKETINŠKI PROCES I PLANIRANJE .......................................................................... 4 1.1

Novo doba marketinga ..................................................................................................... 4

1.2.

Marketinški proces ........................................................................................................... 6

1.3.

Marketinški plan ............................................................................................................... 7

1.4.

Strateško marketinško planiranje i kontrola ..................................................................... 9

MARKETING MUZEJA ...................................................................................................... 11 2.1.

Recepcija i problematika marketinga u muzeju ............................................................. 11

2.2.

Definiranje uloge muzeja i marketinga u muzeju ......................................................... 12

2.3.

Nove prilike i trendovi u marketingu muzeja................................................................. 15

PRIMJER IZ PRAKSE: MSU ZAGREB .............................................................................. 17 3.1.

Marketinški plan MSU Zagreb ....................................................................................... 17

3.1.1.

Sažetak i sadržaj ..................................................................................................... 17

3.1.2.

Analiza situacije ...................................................................................................... 19

3.1.3.

Programi akcije ...................................................................................................... 19

3.1.4.

Marketinška strategija i financijske projekcije ....................................................... 19

3.2.

Implementacija marketinškog plana............................................................................... 20

3.2.1.

Stvaranje prepoznatljivog brenda i identiteta......................................................... 20

3.2.2.

Promidžbene aktivnosti ........................................................................................... 21

ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 25 LITERATURA ............................................................................................................................. 26

2

UVOD Tema ovog seminarskog rada je planiranje marketinških aktivnosti u turizmu na razini muzeja. Razlog za odabir ove teme jest interes autorice za cjelokupni proces vođenja muzeja, pa time i marketinškim aktivnostima i planiranjem. još jedna stavka koja je utjecala na izbor ove teme je i posjet dvorcu-muzeju Schlaining u regiji Burgenland, Prirodno-povijesnom muzeju u Beču i njihov način marketinške prezentacije koji je, zaključujući po broju posjeta, rezultat dobrog planiranja. Stoga je cilj u ovom seminarskom radu istražiti osnosne pojmove i aktivnosti marketinškog procesa, planiranja i, u konačnici, primjenjivanja planova i strategija na praktičnom primjeru. Pri istraživanju literature korištene su metode prikupljanja podataka, analiza informacija, interpretacija i dedukcija. Za pisanje samog seminara korištena je metoda interpretacije naučenog i pročitanog sadržaja, a tekst je potkrijepljen citatima i primjerima iz prakse. Prvo poglavlje donosi analizu aktualne situacije u marketingu, detaljniji pregled osnovnih pojmova u marketinškom procesu, dijelove marketinškog plana i ulogu strateškog marketinškog planiranja i kontrole. Slijedeće poglavlje predstavlja istraživanje stanja u muzeju u umjetnosti i muzejima, postojeće probleme oko prihvaćanja marketinga kao alata za razvoj i promociju muzejske aktivnost. Nadalje, ističe važnost muzeja, njegovu ulogu u društvu i predstavlja nove prilike za marketinško planiranje i aktivnosti koje je omogućio tehnološki napredak. Posljednje poglavlje je “kruna” seminarskog rada jer uz pomoć praktičnog primjera marketinškog plana Muzeja suvremene umjetnosti u Zagrebu nastoji detaljno prikazati način i konkretne akcije marketinškog planiranja na razini muzeja.

3

1.

MARKETINŠKI PROCES I PLANIRANJE

Svako planiranje marketinških aktivnosti je mali, ali važan dio marketinškog procesa. Cilj je ovog poglavlja upoznati čitatelja s osnovnim pojmovima marketinškog procesa, sadržajem marketinškog plana i ulogom strateškog marketinškog planiranja. Međutim, prije razumijevanja teoretskih pojmova, slijedi analiza marketinške stvarnosti i faktora koji utječu na sveukupni marketinški proces.

1.1.

Novo doba marketinga Baš kao što su se mijenjale čovjekove potrebe od samih početaka postojanja, tako se

mijenjala i znanost, ili bolje rečeno, umijeće marketinga. Od pojave pojma 1969. godine u knjizi Philipa Kotlera i XX, do današnjeg dana, svjedoci smo velike promjene u načinu vođenja poslovanja. Bilo da su tome razlog ekonomske krize ili teroristički napadi, ekonomska djelatnost 21. stoljeća okrenula se agresivnim metodama kupovine, prodaje, oglašavanja i općenito, ekonomskog poslovanja, uključujući i marketinšku djelatnost. Prema Kotleru et al. „danas su glavne, i ponekad preklapajuće društvene snage stvorile novo marketinško ponašanje, prilike i izazove“.1 U nastavku slijedi pregled 12 takvih ključnih snaga: 1) Umrežena informatička tehnologija – Protok informacija je ubrzan, informacije su dostupne svima u bilo koje doba dana ili noći, na bilo kojem mjestu; 2) Globalizacija – Povezanost putem različitih oblika transporta (vlak, avion, brod, Internet, automobil) omogućava lakši protok robe; 3) Deregulacija – Doneseni su slobodniji zakoni kako bi se omogućila veća konkurencija između poduzeća; 4) Privatizacija – Pretvorba javnih kompanija,tvrtki, poduzeća u privatna; 5) Povećana konkurencija –Strani brendovi se natječu s domaćima i obratno;

1

Kotler, P., Kerin-Lane, K., Marketing Management, (2012), Pearson Education Limited, Essex, str. 34. 4

6) Industrijska konvergencija – Prijelaz iz jedne branše proizvodnje u drugu, npr. Sony danas proizvodi gotovo sve moguće elektroničke uređaje: mobitele, TV, MP3 uređaje, zvučnike, bilo za masovnu proizvodnju ili specijalne kupce; 7) Preobrazba maloprodaje – Prodaja se danas u sve većoj mjeri vrši elektroničkim putem, najčešće putem virtualnih prodavača poput eBay-a i Amazon-a; 8) Disintermedijacija – Gubi se posrednik koji stoji između konačnog kupca i proizvođača, npr. Sada se kupci opskrbljuju željenim proizvodima direktno od prodavača putem Interneta (Amazon, eBay, DM online shop, itd.); 9) Kupovna moć potrošača – Zbog on-line kupovine narasla je i kupovna moć potrošača. Kupac sada može 24 sata na dan, bilo koji danu tjednu, i sa bilo kojeg elektroničkog uređaja sa Internet vezom, usporediti cijene, proizvode i potom ih naručiti na kućnu adresu. Tako uštedi vrijeme i novac, koji mu ostaje na raspolaganju za dodatno trošenje; 10) Informiranost potrošača – Web stranice samih proizvođača, forumi, socijalni mediji poput Facebooka i Twittera, Trip Advisor kao on-line stranica za preporuke i ocjene turističkih poslužitelja (hoteli, restorani, kampovi i sl.); 11) Sudjelovanje potrošača – S obzirom da potrošači sada viralno utječu na javno mnijenje i ponašanje kupaca, proizvođači su to okrenuli u svoju korist. Putem Internet medija uključuju potrošače i potencijalne kupce u proces stvaranja i prodaje proizvoda. Uzmimo hrvatski primjer proizvođača sladoleda: putem svoje službene web stranice i Facebook grupe uključili su kupce u dizajniranje novog sladoleda. Onaj kupac čiji sladoled osvoji najviše „lizeva“, tvrtka nagrađuje sa novčanim iznosom, prisvaja dizajn i šalje novo-osmišljen sladoled u prodaju; 12) Otpor potrošača – zbog velikog protoka i dostupnosti informacija, kupci sada mogu biti korak unaprijed prema proizvođačima. Kupci sada lako i brzo prepoznaju sličnost između dva ili više proizvoda i osjetljiviji su na promjene u njihovoj cijeni, dizajnu, kvaliteti i sl. Studije pokazuju kako većina kupaca radije bira jeftiniju varijantu proizvoda, čak i ako to znači prestanak lojalnosti omiljenom brendu. Isto tako je dokazano da kupci pokazuju otpor prema proizvodu koji se previše reklamira iz razloga što smatraju takav proizvod nepouzdanim. Kako bi se prilagodili na nove snage koje vladaju ekonomskim vodama, poduzeća su primorana prilagoditi se ili povući sa tržišta. Prema autorima knjige „Principi marketinga“, današnja se poduzeća i kompanije nose sa turbulentnim promjenama tako što: koriste Internet kao moćni kanal za prodaju i prijenos informacija, prikupljaju opširnije i potpunije informacije o tržištu, kupcima, 5

mogućnostima i konkurentima (npr. kartice vjernosti u Dm-u2 – tvrtka skuplja podatke o kupljenim proizvodima, prosječnoj potrošenoj svoti, što najčešće kupujemo i sl.) i iskorištavaju socijalne medije kako bi istaknuli/pojačali/povećali doseg poruke njihovog brenda.

1.2.

Marketinški proces Prethodno spomenute aktivnosti koje poduzeća danas poduzimaju su zapravo prilagođeni

dijelovi marketinškog miksa, a koji je osnova za marketinški proces. Kao što i slavna latinska izreka kaže „Divide et impera“, i u marketinškom poslovanju se najprije počinje od podjele, u ovom slučaju, tržišta. Zatim slijedi odabir najboljih segmenata i dizajniranje strategija (one moraju biti bolje od konkurentskih) u pet koraka3: mjerenje potražnje i predviđanje, segmentiranje tržišta (prema geografskim, demografskim, bihevioralnim i psihografskim faktorima), ciljanje tržišta i pozicioniranje. Predviđanje mogućih scenarija je važno, jer ako je pozitivno i uspješno, tada se „poduzeće odlučuje za način na koji će izaći na tržište“4 što u prijevodu znači da menadžeri mogu izabrati i razviti jednu od strategija po kojoj će voditi poslovanje. Kada se zna strategija poslovanja, može se krenuti u odabir, odnosno ciljanje željenog tržišta na kojem će se predstaviti proizvod ili usluga. Prilikom ciljanja tržišta važno je izabrati one segmente gdje poduzeće ima veću prednost pred konkurencijom; gdje će postići veću potrošačku vrijednost i zadržati je kroz određeni vremenski period. Posljednji korak, pozicioniranje označava „mjesto koje taj proizvod zauzima u mislima potrošača“5. Kako preciznije navodi Kotler et al.: „marketinško pozicioniranje daje proizvodu jasno, izraženo i poželjno mjesto u mislima ciljanih potrošača u usporedbi s konkurentskim proizvodima“6, To treba biti jasno, precizno i tako da ne zbuni kupce.

2

DM Hrvatska, http://www.dm-drogeriemarkt.hr/hr_homepage/active_beauty/612480/opci_uvjeti_poslovanja.html

(25.01.2016) 3

Kotler, P, et al., (2002), Principles of Marketing, Pearson Education Limited, Essex. str. 93

4

Kotler,P., et al.: op.cit. str. 95

5

Ibid

6

Kotler,P., et al.: op.cit. str. 96 6

Pri stvaranju strategije marketinškog poslovanja, kao i u svim drugim aspektima poslovanja, treba uvijek nastojati ostvariti kompetitivnu prednost pred konkurentima. Dobra marketinška strategija bi, prema tome, trebala omogućiti poduzeću da u svakom trenu ponudi bolju kvalitetu, vrijednost i uslugu od svog suparnika. Autori „Principa marketinga“ navode tri moguće pozicije/strategije koje poduzeće može zauzeti7: „Tržišni izazivači (engl. market challengers)“ – To su drugo pozicionirajuće tvrtke koje agresivno napadaju konkurente kako bi dobile veći udio na tržištu; „Tržišni sljedbenici (engl. market follower)“ – Poduzeća koja traže stabilni udio na tržištu i profit tako što slijede ponude, cijene i marketinške programe konkurenata; „Tržišne niše“ – Ovu strategiju preuzimaju manje tvrtke, obično lokalni proizvođači tako što uzimaju ono što veći „igrači“ zanemare ili uopće nemaju u svojoj ponudi, a upravo je to manjim tvrtkama velika prednost pred velikima. Kao osnovu marketinškog procesa, istovremeno s razvojem i primjenom spomenutih koraka, treba razviti i dobar marketinški miks. On predstavlja „skup lako kontrolirajućih taktičnih tržišnih alata koje poduzeće spaja kako bi proizvelo željeni odgovor na ciljanom tržištu“ a „sastoji se od svega što poduzeće može učiniti da utječe na potražnju za svojim proizvodom“8. Međutim, osim klasičnih 4P (place, price, product, promotion), u obzir se u novom marketinškog procesu uzimaju i 4C - customer's needs and wants (želje i potrebe kupca), convenience (isplativost), cost to the customer (trošak za kupca), communication (komunikacija).

1.3.

Marketinški plan „Marketinški plan je pisani dokument koji sažima sve što je trgovac naučio o tržištu i

pokazuje kako poduzeće planira dostići svoje marketinške ciljeve“.9 Marketinški se planovi koriste npr. kada vladine agencije žele podići svijest o pravilnoj prehrani i potaknuti turizam. Neprofitne organizacije ih pak koriste kako bi prikupile potrebne financijske resurse. Jednogodišnji

7


8


9

Kotler,P., et al.: op.cit. str 76 7

marketinški planovi mogu biti dugački od 5 pa do pedeset stranica. Obično se sastoje od sljedećih poglavlja: Sažetak i sadržaj u kojem stoje glavni ciljevi i preporuke u planu. Ovaj dokument pomaže top menadžmentu u brzom pronalaženju ključnih točaka marketinškog plana; Analiza situacije (marketinško ispitivanje), tj. sistematično i periodično istraživanje okoline, objektiva, strategija i aktivnosti poduzeća s ciljem da odredi problematično područja i prilike. Odnosno, da predloži plan kako da se poboljša tržišno poslovanje i izvedba poduzeća10. Unutar analize situacije provodi se i tzv. „SWOT analiza“ u kojoj se iznose prilike i prijetnje, snage i slabosti poduzeća; Marketinška strategija, pruža širu sliku i označava smjer poslovanja. U marketinškom planu se iznose marketinške strategije s kojima će se postići konkretni ciljevi za svaki ciljani segment tržišta; Programi akcije odgovaraju na pitanja „Što?“, „Kada?“, „Tko će biti odgovoran?“, „Koliko mnogo?“. Konkretniji su od strategija jer pružaju konkretno rješenje na postavljene moguće i postojeće prepreke i probleme. Npr. ako se želi postići zarada, to treba zvučati ovako: „Do kraja ove poslovne godine plan je povećati profit za 15% u odnosu na prošlu poslovnu godinu u sektoru automobilske prodaje auta marke XY“; Financijske projekcije predstavljaju budžete određenog poduzeća. Uključuju planiranje ostvarenog dobitka i gubitka, odnosno zarade i potrošnje. Iako je financijsku situaciju teško predviđati, od ključne je važnosti jer daje okvirnu sliku i time omogućava vodstvo tvrtke da se pripremi na svaki scenarij i da pravovremeno upozori ulagače i investitore. Implementacija kontrole je „proces koji pretvara marketinške strategije i planove u marketinške akcije kako bi se postigli strateški marketinški ciljevi“11. To su konkretni postupci kao npr.

10


11


zatvaranje zgrade Arheološkog muzeja u Puli radi sanacije zgrade i proučavanja i pravilne konzervacije unutra pronađenih iskopina.

1.4.

Strateško marketinško planiranje i kontrola Strateško marketinško planiranje uključuje osmišljavanje funkcionalnih strategija u kojima

je kupac glavna funkcija, tj. središte oko kojeg se odvija ukupno poslovanje poduzeća. Potrebe kupca i zadovoljavanje njegovih potreba su, u osnovi, vodeća filozofija svakog poduzeća. Marketing igra ključnu ulogu tako što osigurava da se odjeli (poslovne jedinice) usklade i rade zajedno tako što će „osjetiti, ispuniti i zadovoljiti potrebe kupca“ (engl. sense, serve and satisfy customers needs)12. Kako bi osigurali da biraju i izvršavaju prave aktivnosti, trgovci moraju dati prednost strateškom planiranju u tri ključna područja: 1) upravljajući poslovanjem poduzeća kao uloženim portfeljem, 2) utvrditi snage svakog poduzeća uzimajući u obzir stopu rasta tržišta i poziciju poduzeća na tom tržištu 3) uspostavljanjem strategije.13 Većina tvrtki se sastoji od četiri organizacijske razine: korporacije, divizije, poslovne jedinice i proizvoda. Svaka od te četiri razine ima strateški plan koji se temelji na planu one prethodne razine. To znači da se strateški plan radi najprije na razini korporacije, zatim se iz tog plana dalje radi plan za svaku diviziju koja potom predaje plan na daljnju razradu svojoj poslovnoj jedinici. Naposljetku svaka poslovna jedinica svoj plan „šalje dalje“ kako bi se mogao napraviti plan za svaku liniju proizvoda. U ovom je slučaju marketinški plan „središnji instrument za upravljanje i usmjeravanje marketinškog truda“14. Djeluje na dvije razine: strateškoj i taktičkoj. Strateški marketinški plan 12


13

Kotler, P., Kerin-Lane, K.: op.cit. str. 58

14

Ibid 9

iznosi ključna ciljana tržišta i vrijednosti koje tvrtka predstavlja. Taktički marketinški plan s druge strane, specificira marketinške taktike, uključujući karakteristike proizvoda, promociju, cijene, kanale distribucije i uslugu. Marketinška kontrola, s druge strane, „je proces mjerenja i evaluiranja rezultata marketinških strategija i planova i poduzimanja korektivnih mjera kako bi se osiguralo postizanje marketinških ciljeva“15.Ona može biti: a) Operativna – Uključuje provjeru aktualne izvedbe naspram godišnjeg plana i poduzimanje korektivnih mjera po potrebi. Svrha joj je osigurati da poduzeće postigne prodaju, profit i ostale ciljeve postavljene u godišnjem planu. Uključuje i određivanje profitabilnosti raznih proizvoda, područja, tržišta i kanala; b) Strateška – Nadziranje odgovaraju li osnovne strategije poduzeća njegovim prilikama i snagama. Pozitivan alat u ovoj strategiji može biti marketinško ispitivanje.

15


2.

MARKETING MUZEJA

Muzeji pripadaju širem kulturnom i zabavnom okruženju u kojem vladaju izrazito zahtjevni posjetitelji koji traže izuzetna iskustva (edukacije i zabave istovremeno) s uštedom vremena. To je potaknulo, a po nekim mišljenjima i prisililo muzeje da prihvate nova pravila na tržištu i da se usmjere od kolekcija prema posjetiteljima. Oni se isto tako susreću s konkurencijom i novim tehnologijama kao što su virtualni muzeji i virtualna stvarnost. To je dovelo do naglašavanja potrebe prihvaćanja marketinga kao sredstva za preživljavanje muzeja i poveznice između muzeja i posjetitelja.

2.1.

Recepcija i problematika marketinga u muzeju Kao što je spomenuto u prethodnom poglavlju, marketing je ušao u sferu muzeja krajem

1970-ih, kada su autori Kotler i Levy objavili knjigu pod naslovom „Proširenje marketinškog koncepta“. U njoj su objavili nekoliko novih polja marketinga, među kojima je bio i marketing u kulturi. Tijekom godina, veza između muzeja i marketinga postala je jača, ali ne i dovoljno jaka. Prema autorici Tanji Komarac „još uvijek postoje problemi s kojima se muzeji bore još od početaka marketinga u muzeju. Ti problemi su najčešće uzrok tome što je muzejski marketing relativno nova podvrsta marketinga“16. Kaitavuori smatra da „postoje tri sile koje se bore oko 'vladanja' muzejima (i umjetnošću): politika, ekonomija i akademija“ 17. Svaka od njih, u strahu od toga da će, ako se u poslovanje muzejima uvede marketing, potonji pokleknuti u svojoj ulozi, vodi svoju borbu oko preuzimanja prijestolja. Međutim, ova je tvrdnja tek djelomice točna. Želja za pružanjem bolje usluge javnosti i velikom

16

Komarac, T. (2014). „A new world for museum marketing? Facing the olddilemmas while challenging new

market opportunities“, Tržište, vol. XXVI, br. 2, str. 201-202 17

Kaitavuori, K. (2011.). „Museum Education: Between the Devil of the Business Model and the Deep Blue Sea of

Public Service“, academia.edu, str. 29 11

porastu konkurencije za posjetitelje uzrokovala je promjene u vladinoj politici prema umjetnosti i kulturi koje su potaknule mnoge muzeje da investiraju u napredak posjetiteljeva iskustva.

2.2.

Definiranje uloge muzeja i marketinga u muzeju Muzeji se suočavaju s izazovima u svojoj okolini koje ne mogu u potpunosti razumjeti bez

pomoći marketinga. Najveće od promjena koje su se dogodile tijekom promjene u misiji i orijentaciji samih muzeja jesu: promjene u željama i potrebama kupaca i razvoj novih tehnologija u muzejima (npr. pojava virtualnih muzeja).18 Kao konkretan primjer primjene tih promjena, može se navesti Prirodno-povijesni muzej u Beču. Iako je muzej „star“ nešto više od 250 godina, brzo se prilagodio novim trendovima umjetničkog/muzejskog tržišta i iskoristio modernu tehnologiju u svoju korist. U sklopu stalne postave koriste se interaktivna audio-vizualna i taktilna pomagala, kao npr. ekran osjetljiv na dodir, ozvučenje cijele prostorije, model dinosaura u originalnoj veličini koji se, uz pomoć robotike, miče i proizvodi zvukove, itd.19 Osim uspješno implementirane tehnologije, uspjeh koji se bilježi s čak pola milijuna posjetitelja godišnje, Muzej može zahvaliti i uspješnoj primjeni pomno isplaniranih marketinških aktivnosti. Prema definiciji Američke marketinške asocijacije, marketing u umjetnosti i muzejima je „promotivna strategija koja povezuje kompaniju s vizualnom ili umjetnošću performansa (npr. sponzoriranje serije simfonijskih koncerata, muzejskih izložbi itd.)“20. Međutim, ovakva je definicija zastarjela i potrebno ju je obnoviti i proširiti u skladu s praksom marketinga modernih umjetnosti i potraživanjima tržišta. Da se u predstavljanju djelatnosti muzeja ne može koristiti samo „obična promocija“ kao što su informativni leci i kreativni billboard-plakati, dokazuje i promjena u definiciji muzeja i njegove uloge.

18

Komarac, T.: op. cit. str. 201

19

Naturhistorisches Museum Wien, http://www.nhm-wien.ac.at/en/museum/history__architecture (23.01.2016)

20

American Marketing Association (2014). https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=M

(23.01.2016) 12

Tablica 1 prikazuje spomenute promjene koje dijeli na dva gledišta: funkcijske promjene i promjene prema svrsi muzeja. U prvoj je fokus na objektu, odnosno samoj izložbi, specifičnoj umjetnini i znanstvenoj odnosno umjetničkoj ulozi koju ona predstavlja. Druga pak stavlja posjetitelja u centar pozornosti i smatra da su muzeji, zajedno sa svojim umjetninama, stvoreni kako bi „služili društvu“. Gledište koje će marketinški stručnjaci zauzeti prilikom planiranja marketinških aktivnosti, uvelike utječe na krajnju sliku koju će muzej stvoriti u javnosti. Tablica 1 Promjena u definiciji muzeja i njegove uloge Funkcijska

Muzeji usvajaju, čuvaju, komuniciraju i izlažu umjetnost u svrhu znanja i učenja

Fokus je na objektu

Prema svrsi

Muzeji su tu da bi ljudi mogli uživati i učiti iz kolekcija koje se izlažu upravo zbog društva

Fokus je na ljudima

Izvor: Prema Rentschler, R., Hede, A. M. (2007). Museum Marketing: Competing in the Global Marketplace. Oxford: Butterworth-Heinemann

Pri interpretiranju Tablice 1, može se izvući još jedan zaključak ili razlika u poimanju uloge muzeja. Rasprava se među autorima vodi oko toga je li to „muzejski proizvod“, „pružanje usluge i iskustva“ ili pak „muzejski uslužni proizvod“.21 Razlog ovoj dilemi je najvjerojatnije još uvijek staro poimanje same funkcije muzeja u kojoj stoji da su „muzeji tradicionalno djelovali sa snažnim naglaskom na brizi oko kolekcije“22. Mnogi muzeji se doista tako ponašaju, ali s vremenom su počeli prihvaćati promjene tržišta i adaptirati svoje poslovanje u skladu sa željama i potrebama posjetitelja (kupaca).

21

Komarac, T.: op.cit. str. 205

22

Kawashima, N. (1999). „Knowing the Public: A Review of Museum Marketing Literature and Research“,

Museum Management and Curatorship, vol. 17, br. 1, str. 22 13

Prema Goulding23, muzeji su pružatelji usluga iz sljedećih razloga: 1. iako se kolekcije muzeja obično sastoje od fizičkih objekata, oni ipak nisu proizvodi jer se ne prodaju kupcu 2. posjet muzeju ne može biti „proizvedene“ dok se posjetitelj ne pojavi u samom muzeju (ili posjeti web stranicu 3. posjet muzeju podrazumijeva stanovitu aktivnost od strane samog posjetitelja. S druge strane, Kotler et al. smatra da se proizvod može promatrati s tri aspekta: temeljni proizvod, aktualni proizvod i poboljšani proizvod. U Tablici 2 je prikazan pregled značenja svakog od tri tipa viđenja proizvoda i primjer: Tablica 2 Tri aspekta “muzejskog proizvoda” prema Phillipu Kotleru Temeljni proizvod

Predstavlja potrebe i koristi

Edukacija, rekreacija, društvenost

Aktualni proizvod

Svojstva i karakteristike Arhitektura same zgrade samog muzeja i njegove muzeja, restorani i trgovine, ponude izložbe i edukacijski programi

Poboljšani proizvod

Dodatna svojstva i proizvodi Program članstva, obilasci koje muzej nudi muzeja uz pratnju direktora

Izvor: Autorski rad, prema Kotler et al. (2008)

Prateći definiciju muzeja kao pružatelja usluge, opet se nameće mišljenje Kotlera u kojem se slaže s tvrdnjom da se muzejska djelatnost vrti oko kolekcija koje izlažu. Kotler dalje tvrdi kako muzeji pružaju znamenita iskustva, ideje i aktivnosti koje se ne mogu pronaći na drugim mjestima. Oni su mjesta gdje posjetitelj doživljava autentična, estetska, inspirativna i znanstvena iskustva.

23

Goulding, C. (2000). „The museum environment and visitor experience“, European Journal of Marketing, vol. 34,

br. 3/4, str. 261-278 14

2.3.

Nove prilike i trendovi u marketingu muzeja Američko udruženje muzeja je zajedno s Centrom za budućnost muzeja pokušalo

predvidjeti budućnost muzeja tako što su identificirali buduće trendove u 2034, fokusirajući se na demografske trendove, promjene u geopolitičkoj i ekonomskoj slici, promjenama u tehnologiji i komunikaciji, i rastu novih kulturalnih očekivanja. Potaknuli su muzeje da reagiraju, bilo ranije ili kasnije, ako žele profitirati od nadolazećih strukturalnih promjena (ili da jednostavno izbjegnu štete uzrokovane neaktivnošću).24 Kako muzeji pronalaze ravnotežu u svojoj misiji, fokusirajući se na svoje kolekcije ili na posjetitelje – ili na oboje? Kako se odnose s dolaskom novih tehnologija u muzejsku okolinu? Odgovor na postavljena pitanja pojavio se u obliku novog trenda, poznatog kao „edutainment“25. On uključuje kombinaciju edukacije i zabave. Prema Merriam-Webster rječniku, „edutainment je zabava dizajnirana da bude poučna“26. Prema Addisu, utjecaj edutainmenta se brzo širi kroz svijet umjetnosti i kulture, djelomice zahvaljujući korištenju novih tehnologija. Autorica Tanja Komarac citira Lagera i De Barniera, koji smatraju da se u muzeje „mora uvesti zabavni aspekt kako bi se povećao broj posjetitelja, ali se istovremeno mora poštovati edukacijska misija muzeja“ 27. Prema navođenjima časopisa „The Economist“, primjer koji potrkepljuje izjavu ovih autora je razlika u broju posjetitelja u Louvreu (9 milijuna posjetitelja u 2013. godini) i Disneyevom „Magičnom kraljevstvu“u Floridi (18,6 milijuna posjetitelja iste godine). Časpopis navodi kako „ljudi preferiraju Mickeya radije nego Michaelangela“28. Goulding navodi socijalne i spoznajne faktore29 koji utječu na iskustvo ljudi a samim time i na odabir Disneyevog tematskog parka a ne najposjećenijeg muzeja: kulturalna identifikacija, kontinuitet teme i priče, konverzacija i izgradnja priče iz evaluacije podražaja, socijalna

24


25

Addis, M. (2005).“New technologies and cultural consumption – edutainment is born!“, European Journal of

Marketing, vol. 39, br. 7, str. 729-736 26

Merriam-Webster Dictionary, http://www.merriam-webster.com/dictionary/edutainment, (23.01.2016)

27


28

The economist, http://www.economist.com/blogs/gulliver/2014/06/daily-chart , (24.01.2016)

29

Goulding, C.: op.cit. str. 269 15

interakcija. Spoznajni faktori su: stvaranje zanimljive aktivnosti, uključenost i sudjelovanje, unutarnja refleksija i imaginacija, varijacija podražaja kako bi se stvorila značajna „cjelina“ i zamjetljiva autentičnost. Očito je implementacija virtualne realnosti danas novi način kako da se privuče posjetitelj, koji je stalno u potrazi za inteligentnim, zabavnim i interaktivnim znanjem i sveukupnim očaravajućim iskustvom. Činjenica jest da se „virtualna stvarnost danas sve više koristi kao alat za podučavanje, oglašavanje i pričanje priča“30. A marketinški stručnjaci u muzejima su odlučili tu stvarnost iskoristiti u svoju dobrobit i zadovoljstvo posjetitelja.

30

Carrozzino, M., Bergamasco, M. (2010). „Beyond virtual museums: Experiencing immersive virtual reality in real

museums“, Journal of Cultural Heritage, vol. 11, br. 4, str. 453 16

3.

PRIMJER IZ PRAKSE: MSU ZAGREB Prije predstavljanja praktičnog primjera planiranja marketinških aktivnosti u muzeju valja

naglasiti da u hrvatskoj kulturi “posjet muzeju”kao takav ne postoji kao standardna kulturalna praksa stanovništva jer u Hrvatskoj još uvijek ne postoji mreža suvremenih muzeja tipična za Europu i s njom povezana praksa posjećivanja,putovanja i konzumiranja umjetnosti. MSU je prvi novoizgrađeni muzejski objekt u Zagrebu nakon 1880. i stoga preuzima ulogu početnika u edukaciji javnosti u otkrivanju, doživljavanju i poticanju publike na posjećivanje muzejskih institucija.31 Planiranje preseljenja Muzeja suvremene umjetnosti Zagreb iz stare u novoizgrađenu zgradu predstavlja najveću hrvatsku kulturnu investiciju od osamostaljenja države 1991. godine. Otvorenjem nove zgrade u Novom Zagrebu sredinom 2007. godine MSU će tako postati najvećom i najsuvremenijom muzejskom institucijom u Republici Hrvatskoj.32

3.1.

Marketinški plan MSU Zagreb Marketinški plan Muzeja suvremenih umjetnosti se sastoji, poput svakog marketinškog

plana neke tvrtke ili korporacije, od sažetka i sadržaja, analize situacije, marketinške strategije, programa akcije, financijske projekcije i implementacije kontrole (marketinškog plana). U ovom potpoglavlju je predstavljeno prvih pet koraka. Posljednji, implementacija kontrole je izdvojen zbog svoje opširnosti i stoga predstavljen u zasebnom potpoglavlju.

3.1.1. Sažetak i sadržaj Postizanjem uspjeha s novim projektom MSU postavit će se kriterij kvalitete i uspješnosti za buduće slične projekte gradnje muzeja u Hrvatskoj. S ovim projektom se planira postići veći

31

Pintarić, S. (2006). „Nova zgrada Muzeja suvremene umjetnosti u Zagrebu – veliki marketinški izazov“,

Informatica Museologica, vol. 36, br. 1-2, str. 18 32

Pintarić, S.: op.cit. str. 16-17 17

interes javnosti, stupanj posjećenosti i kulturno-ekonomske relevantnosti institucije na nacionalnoj i međunarodnoj razini. Nadalje, važno je da se prije samog otvorenja nove zgrade, koje je planirano u 2006. godini, pokrenu edukacijsko-promidžbene aktivnosti. Svrha je marketinških aktivnosti, kroz dobro prethodno planiranje, „'pripremiti' javnost na skorašnje otvorenje muzeja i njegove sadržaje te istodobno profilirati MSU u atraktivnu, nezaobilaznu muzejsko-edukacijsku destinaciju u Zagrebu, kao novi hrvatski kulturni brand relevantan za nacionalnu i europsku kulturu“33. Planovi i djelatnost budućeg marketinškog odjela obuhvaćaju vrijeme od dvije godine, uključujući i službeno otvorenje novog Muzeja. Planirane aktivnosti uključuju sve aktivnosti počevši od pripreme građe za preseljenje, organizacije stalnog postava i izložbe za otvorenje do zapošljavanja novih djelatnika koji će pratiti strukturu zgrade. Najveći dio posla odnosi se na odjel marketinga i odnose s javnošću, čija je zadaća promocija novog muzeja na domaćem i inozemnom tržištu, upoznavanje javnosti s aktualnim događajima i otvaranjem novog Muzeja te proširenje na novo tržište. Muzej seli se iz povijesne jezgre grada, veličine 800 m2 u novu zgradu na lokaciji u Novom Zagrebu, čija je veličina 15.000 m2. Selidbom u novi prostor Muzej će dobiti nove sadržaje kao što su polivalentna dvorana, prostor za edukaciju, museum shop i sl. Muzej će prvi put nakon osnivanja dobiti stalni postav i najsuvremeniji prostor za povremene izložbe i međunarodnu razmjenu.34 „Cilj je Muzeja da u takvim novim uvjetima postane živom institucijom u kojoj se programi održavaju 24 sata na dan, a zacrtani je plan postići brojku od najmanje 100 000 posjetitelja u godini (proteklih je godina broj posjetitelja iznosio oko 10 000)“.35 Nadalje, cilj je da, u skladu sa svim navedenim promjenama i postavljenim ciljevima, Muzej mora postati prepoznatljiv u javnosti i stvoriti kritičnu masu posjetitelja te steći podupiratelje i publiku kako bi od samog početka dobio vodeću ulogu u likovnom životu Zagreba i Hrvatske.

33

Pintarić, S.: op.cit. str. 17

34

Ibid

35

Ibid 18

3.1.2. Analiza situacije U radu autorice Snježane Pintarić ne navodi se potpuna i precizna analiza situacije. Umjesto toga stoji da je marketinški koncept za 2006. godinu izrađen „na temelju analize prednosti nove zgrade i potencijalnih problema koji mogu nastati zbog preseljenja u novi dio grada te slijedeći visoke kriterije kvalitete i suvremenosti kao što je i umjetnost koju Muzej promovira“36.

3.1.3. Programi akcije Prema marketinškom planu, predviđaju se sljedeće aktivnosti: formiranje imena branda, izrada novog vizualnog identiteta, tiskanje kataloga fundusa i ostalih promidžbenih materijala s informacijama o novoj zgradi i novim logom Muzeja, izrada promotivnog filma(spot), integracija MSU u turističku ponudu grada i regije, izrada suvenira MSU, donatorska večer, organizacija međunarodnog skupa direktora muzeja suvremene umjetnosti koji su nedavno otvoreni ili su upravo u tijeku radovi na njihovoj izgradnji, sponzorska večer, sudjelovanje na sajmu u Kölnu i na Beču, osnivanje Nagrade Muzeja suvremene umjetnosti, organizacija prezentacije Muzeja u obrazovnim ustanovama i turističkim zajednicama u Hrvatskoj, predstavljanje Muzeja u susjednim zemljama.

3.1.4. Marketinška strategija i financijske projekcije Plan je da se još prije otvorenja Muzeja, odnosno u 2006. godini, pokrenu edukacijskopromidžbene aktivnosti koje će informaciju o projektu novog muzeja predstaviti javnosti i medijima, i tako pripremiti potencijalne posjetitelje na skorašnje otvorenje i njegove sadržaje. Financijske projekcije nisu dostupne u ovom marketinškom planu, odnosno postojeće financijske projekcije iznijete su u okvirnom obliku, netransparentno i općenito – samo u obliku predviđanja i spekulacija.

36

Ibid 19

3.2.

Implementacija marketinškog plana

3.2.1. Stvaranje prepoznatljivog brenda i identiteta „Aktualno ime Muzej suvremene umjetnosti Zagreb potječe iz 90-ih godina 20. stoljeća i zamijenilo je prvotno ime Galerije Grada Zagreba iz 1954. U sadašnjoj se varijanti umjesto punog imena najčešće rabi kratica MSU, koja se pojavljuje u logu Muzeja i kao njegova Internet adresa“.37 Međutim, kako je do sada muzej djelovao više kao galerija nego muzej, poimanje njegove uloge i značaja zbunjivalo je javnost i medije. Cilj je, dakle, izmijeniti stari naziv na način da bude lakše čitljiv, pamtljiv i na koncu konca, prepoznatljiv široj publici. Posjetom službene web-stranice Muzeja (30.siječnja, 13:30), potvrđeno je kako nije se ništa poduzelo po pitanju „uspješnog brendiranja“ kao što je navedeno u samom planu. Naziv i dalje glasi „Muzej suvremene umjetnosti“, a kratica, kao i logo su ostali isti kao i prije preseljenja u novu zgradu. Stvaranje novog vizualnog identiteta ključno je za postizanje prepoznatljivosti i uspostavljanje komunikacije sa potencijalnim posjetiteljima. Taj novi vizualni identitet po planu treba biti „inventivno razrađeni vizualni identitet koji će mu omogućiti da putem prepoznatljivih i standardiziranih vizualnih i tekstualnih formi komunicira sa svojom publikom i javnošću“38. Prema tome, nužno je osmisliti nove promotivne materijale i tiskovine koje će služiti u promociji otvorenja nove zgrade Muzeja. Prema marketinškom planu to su: „logo muzeja kao prepoznatljivi zaštitni znak institucije, sredstva primarne komunikacije (kuverte, poslovna pisma, posjetnice, mape), sredstva sekundarne komunikacije (info-brošure, deplijani, plakati, letci, oglasi itd.)“39. Prije bilo kakve promocije, potrebno je odrediti ciljnu skupinu kojoj će materijal biti namijenjen. U slučaju Muzeja suvremene umjetnosti, potencijalna publika je dio javnosti koji je „slabo upoznat ili uopće nije informiran o postojanju MSU ni o projektu gradnje, a načelno ima kulturne interese“. Ta je “ciljna skupina” najveća i najdisperznija, a upravo se u njoj nalazi potencijalna buduća publika Muzeja. Krećući od te postavke, promidžbena strategija treba se orijentirati na sociokulturološki okvir posjetitelja i zauzeti strategiju muzeja kao pružatelja usluge. Pri formiranju takve strategije nužno je da se odgovori na slijedeća pitanja: „Koliko hrvatskih građana zna za

37


38


39

Ibid 20

gradnju nove zgrade MSU?, U kojem je obliku široj javnosti poznata dosadašnja pedesetogodišnja djelatnost Muzeja?, Koliko su javnosti poznate kvaliteta, vrijednost i karakter zbirki budućeg muzeja?, Kolika je spremnost građana, tj. njihova motivacija za posjet novome muzeju, a posebno muzeju suvremene umjetnosti?“40. Komunikacija s ciljnom skupinom provodila bi se u više različitih medija, istodobno. Ka primjer navodi se „imidž-kampanja kao spoj edukacije i promidžbe kojim se, osim informacije o novom muzeju, povećava njegova atraktivnost i privlačnost za posjetitelje“41. Kako je planiran termin otvorenja sredinom 2007., stručnjaci su zamislili dvije faze edukacijsko-promidžbene kampanje. Prva faza je cijela 2006. godina u kojoj bi se javnost informirala o skorom dovršenju nove zgrade Muzeja putem jumbo plakata, manjih gradskih plakata, oglasa u dnevnim novinama i časopisima, putem radijskih i TV-spotova. Na taj način bi se novi MSU brzo, atraktivno i suvremeno popularizirao, stavljajući umjetnička djela u središte cijele kampanje. Kao sljedeća opcija, u planu je navedena, više kao prijedlog nego sigurna strateška aktivnost, suradnja s HTV-om kao javnom institucijom. U toj suradnji bi se organizirala serija jednominutnih filmova „u kojima bi se predstavilo po jedno umjetničko djelo iz fundusa MSU“42. Plan dalje navodi kako je „riječ o relativno jeftinoj produkciji koja se svojim jednominutnim trajanjem može uklopiti u svaku shemu emitiranja, a u različitim se satima može ponavljati“. Druga faza kampanje započela bi početkom 2007. godine i predstavljala bi uvod u planirani kulturni događaj godine: samo otvaranje nove zgrade, odnosno novog Muzeja suvremene umjetnosti Zagreb.

3.2.2. Promidžbene aktivnosti Sljedeća planirana promidžbena marketinška aktivnost je priprema i realizacija promotivnog filma (spota) koji bi trajao između tri i pet minuta. Cilj izrade spota jest predstavljanje Muzeja i muzejskih aktivnosti inozemnim i domaćim partnerima, potencijalnim suradnicima i investitorima. Ključna tema spota bilo bi predstavljanje radova značajnih internacionalnih umjetnika iz kolekcije Muzeja i predstavljanje nove zgrade. Spot bi trebao biti finaliziran i 40

Pintarić, S.: op.cit. str. 18-19

41


42

Ib 21

dostupan na DVD-u. Prema riječima Snježane Pintarić, „institucija MSU tim bi se spotom predstavila u geopolitičkom kontekstu i kontekstu povijesnih okolnosti, a turbulentna suvremena povijest iskoristila bi se kao prednost, posebnost identitet koji europske institucije nemaju. Spotom bi se afirmativno iskoristio urbanistički kontekst - translociranje MSU iz povijesne jezgre u novi dio grada, te bi se cijeli proces predočio kao rađanje propulzivne nove/stare institucije“43. Ključna aktivnost za privlačenje podjednako stranih i domaćih posjetitelja jest dakako integracija Muzeja u turističku ponudu grada i regije , izrada suvenira i promocija novog MSU kao turističke destinacije. Za takvu promociju Muzeja u kooperaciji sa svim relevantnim turističkim organizacijama potrebno je izgraditi imidž Muzeja koji će naglasiti posebnost i jedinstvenost posjeta MSU. Za te potrebe nužno je: „oblikovati Power Point prezentaciju za turoperatere i Turističku zajednicu grada Zagreba kako bi se podrobnije informirali o Muzeju i njegovu stalnom postavu; 2006. oblikovati promotivni turistički materijal kao najavu otvorenja Muzeja / motivirati turističke djelatnike za izradu specijalnih programa posjeta Muzeju; 2007. objaviti četverojezični deplijan koji će biti dostupan posjetiteljima grada i turistima u svim turističkim agencijama, na svim info pultovima i u svim hotelima; izraditi besplatni suvenir-gadget koji je atraktivan i jeftino proizveden“44. Planirane marketinške promidžbene aktivnosti u inozemstvu uključuju, prema planu, sudjelovanje na „Viennaart weeku“(ožujak, 2006.) i „Exponatec Cologneu“ (18. veljače 2006.). Predstavljanje MSU kao hrvatskoga kulturnog branda na Bečkom sajmu je preduvjet za dobar početak rada i uključivanje u međunarodne tokove kulturne suradnje. „Na štandu predviđenom za potrebe izlaganja MSU trebalo bi predstaviti i djelatnost Muzeja, publikacije MSU, spot o novoj zgradi MSU, te fundus i zbirke MSU te najaviti otvorenje“. Predstavljanje na njemačkom internacionalnom sajmu muzejske djelatnosti, konzervatorstva i baštine pružilo bi jedinstvenu priliku za razmjenu informacija i ostvarivanja novih kontakata za buduću međunarodnu suradnju. Prema autorici marketinškog plana, Snježani Pintarić sudjelovanje na sajmu bi znatno pridonijelo širenju informacija o projektu novog MSU te povijesti i djelatnosti Muzeja kojeg je javnost do sada poznavala.

43


44

Pintarić, S.: op.cit. str. 20 22

Od aktivnosti na „domaćem terenu“ planirano je održavanje donatorske večeri (lipanj 2005.), organizacija međunarodnog skupa direktora (22.-24- lipnja 2006.) i sponzorska večer (2006). Na planiranoj donatorskoj večeri trebali bi biti podijeljeni prigodni pokloni u obliku tiskanih materijala s fotografijama djela iz fundusa Muzeja. Na skupu direktora pod nazivom „Destination - New Museum Building“, očekuje se sudjelovanje direktora iz Austrije, Bosne i Hercegovine, Mađarske, Francuske, Letonije, Srbije, Rumunjske, Velike Britanije, Slovenije, Poljske, SAD-a i Hrvatske. Zajednička tema direktora muzeja iz spomenutih zemalja je upravo selidba iz starih u novoizgrađene muzejske prostore. Cilj susreta je razmjena iskustava i potencijalnih urbanističkih, idejnih i ostalih praktičnih rješenja vezanih za selidbu i promociju muzeja i muzejske aktivnosti. Posljednji planirani događaj je sponzorska večer, za koji se nije odredilo određeni datum. Cilj je ove večeri zainteresirati tvrtke i kompanije koje djeluju na hrvatskome i svjetskom tržištu i predstaviti Muzej kompanijama s prijedlogom za sponzorstvo i partnerstvo putem svih spomenutih tiskovina, ali i specijalnom Power Point prezentacijom koja objašnjava suvremenu likovnu umjetnost uz potporu tehnologije i komunikacije. Osim sponzorstva, planira se organiziranje i osnivanje muzejskoga svečanog tima, koji bi svojim sponzorstvima i donacijama potpomagali djelovanje MSU. U tu bi se svrhu na večeri predstavio promotivni film, djelatnost i mogućnosti nove zgrade Muzeja. Posljednja aktivnost - prezentacija Muzeja u suradnji s pedagoškim odjelima u školama, na fakultetima, u centrima za kulturu i turističkim organizacijama diljem Hrvatske je orijentirana na proširivanje ciljanog tržišta na koji se Muzej želi plasirati. Marketinški tim MSU smatra školskoobrazovne institucije potencijalno najbrojnijom ciljnom skupinom jer bi Muzeju osigurali stalnu posjećenost u velikim grupama. Osim brojnosti, pridobivanje ove skupine značilo bi i proboj na tržište mlađih posjetitelja. „Za tu ciljnu skupinu potrebno je izraditi posebne promotivne i edukativne materijale koji će prije svega pokazati nastavnicima kakve edukativne i pedagoške mogućnosti otvara posjet muzeju, kakav je nastavni program moguće oblikovati u budućem MSU i kakvom će infrastrukturom učenici moći raspolagati“.45 Marketinški odjel muzeja je osmislio materijale koji bi se predstavili školama u svrhu edukacijske kampanje i suradnje:

45

Pintarić, S.: op.cit. str. 23 23

1. Power Point prezentacija s pedagoško-nastavnog stajališta MSU i njegove uloge u likovnom i vizualnom obrazovanju đaka; 2. Organizacija radionica u budućem Muzeju, 3. CD - DVD za mailing na adrese svih škola, u kojemu će biti tehnološki moderno i atraktivno objašnjen stalni postav Muzeja i njegov obrazovni potencijal.46

46

Ibid 24

ZAKLJUČAK Ako se primjer marketinškog plana Muzeja suvremene umjetnosti uzme kao generalizirani primjer koji predstavlja, u okvirnim crtama, marketinške planove svih muzeja u Hrvatskoj, ne preostaje nego zaključiti kako još uvijek postoji mnogo prostora za rast i razvoj. Iako su svi elementi klasinčnog marketinškog plana prisutni (sažetak i sadržaj, analiza situacije, marketinška strategija, programi akcije, financijske projekcije, implementacija), neki nisu dovoljno razrađeni. Financijska se projekcija spominje usput i uvijek u okviru drugog elementa, nikada zasebno. Također, to što i jest spomenuto nije učinjeno na jasan i transparentan način. Strategija je, s druge strane, razrađena, ali pomalo zastarjela i suhoparna. U dvadeset i prvom stoljeću, kada se sve obavlja virtualnim putem, ambiciozno je reći kako se putem televizije, novina i filma želi privući publika. Skupo je i ulagati u tiskane materijale kada postoji jeftinija ibrža opcija koja će u kraćem vremenu privući više kupaca. Puno je lakše i jeftinije otvoriti „fejsbuk grupu“, napraviti interaktivnu službenu web-stranicu ili osmisliti aplikaciju za pametne telefone pomoću koje će posjetitelji moći rezervirati/kupiti karte, saznati kada je slijedeća izložba i sl. Dugoročni cilj suradnje sa obrazovnim institucijama je svakako pohvalani vrijedan truda ulaganja, međutim, neće naići na pozitivnu recepciju ako se ne usvoje modernija rješenja. Muzej, čija je uloga ipak ona da posjetitelju pruža doživljaj, iskustvo, mora uvijek biti barem dva koraka ispred svoga vremena. To je obilježje umjetnosti, da „provocira“, izmišlja nove stvari, da bude kreativna. A muzej je mjesto na kojem se ta umjetnost primjenjuje, u njemu se umjetnost rađa, pravi prve korake, posrće i pada. U muzeju umjetnost proživljava krizu identiteta, mijenja se i odrasta – sve to pred očima posjetitelja. Naposljetku, za uspješno vođenje marketinškog poslovanja u muzeju, treba planirati dovoljno unaprijed, držati se plana i zadanih ciljeva, ali opet biti dovoljno fleksibilan i sposoban isti plan promijeniti u danom trenutku kada se tržište promijeni a bez da se ugrozi ostvarenje postavljenih ciljeva. Također, uvijek treba imati u vidu da se marketinški plan i pripadajući mu ciljevi, moraju postići unutar zadanog budžeta i vremena. Kada uspije uskladiti rad svih navedenih elemenata i postići zadane ciljeve, uz poželjni i neophodni profit, tek tada se moće reći da je poduzeće uspješno poslovalo.

25

LITERATURA a) Knjige Kotler, P, et al., (2002), Principles of Marketing, Pearson Education Limited, Essex Kotler, P., Kerin-Lane, K., (2012), Marketing Management, Pearson Education Limited, Essex

b) Članci Addis, M. (2005).“New technologies and cultural consumption – edutainment is born!“, European Journal of Marketing, vol. 39, br. 7 Carrozzino, M., Bergamasco, M. (2010). „Beyond virtual museums: Experiencing immersive virtual reality in real museums“, Journal of Cultural Heritage, vol. 11, br. 4 Goulding, C. (2000). „The museum environment and visitor experience“, European Journal of Marketing, vol. 34, br. 3/4 Kawashima, N. (1999). „Knowing the Public: A Review of Museum Marketing Literature and Research“, Museum Management and Curatorship, vol. 17, br. 1 Komarac, T. (2014). „A new world for museum marketing? Facing the old dilemmas while challenging new market opportunities“, Tržište, vol. XXVI, br. 2 Pintarić, S. (2006). „Nova zgrada Muzeja suvremene umjetnosti u Zagrebu – veliki marketinški izazov“, Informatica Museologica, vol. 36, br. 1-2

c) Ostalo American Marketing Association, https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=M (23.01.2016)

DM Hrvatska, http://www.dmdrogeriemarkt.hr/hr_homepage/active_beauty/612480/opci_uvjeti_poslovanja.html (25.01.2016) Kaitavuori, K. (2011.). „Museum Education: Between the Devil of the Business Model and the Deep Blue Sea of Public Service“, academia.edu Merriam-Webster Dictionary, http://www.merriam-webster.com/dictionary/edutainment, (23.01.2016) Naturhistorisches Museum Wien, http://www.nhm-wien.ac.at/en/museum/history__architecture (23.01.2016) The Economist, http://www.economist.com/blogs/gulliver/2014/06/daily-chart , (24.01.2016)

26

Planiranje marketinških aktivnosti u turizmu na razini muzeja

Recommend Documents