TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD *Paradigma *Paradigma de la simplicidad Conc Concib ibee al univ univer erso so de una una mane manerra mecanicista, mecanicista, predecible y lineal; lineal; busc buscaa alca alcanz nzar ar un equi equililibr brio io y segu seguir ir comportamientos comportamientos simples y lineales. La perspecva redcci!nista sosene redcci!nista sosene que a través de un diagrama de causa-efecto causa-efecto debería poder eplicarse el comportamiento de cualquier sistema !se puede predecir el futuro a parr de "ec"os observables#. observables#. $l pensamient! pensamient! ne"t!nian! se ne"t!nian! se fundamenta en tres conceptos b%sicos& 'ay una causa para cada efecto y un solo efecto para cada causa ! predicci#n#. predicci#n#. Los sistemas buscan en forma permanente el equilibrio. La naturaleza es ordenada. $ste paradigma busca el orden permanentemente y persigue al desorden; el orden se reduce a una ley !no pueden convivir el orden y el desorden#. (ec"aza lo probable, no eiste la incerdumbre. Caracteríscas Caracteríscas del paradigma de la simplicidad& )cent*a lo absoluto, rec"aza la ambig+edad !uliza el o y no el y#. ndependencia Determinism!& Determinism!& estricta causalidad. /ada es fortuito, todo es previsible. 0odo fen1meno ene una causa que lo precede y un efecto que ser% siempre el mismo, por lo tanto, si conozco la causa, conozco el efecto. L!calit$& L!calit$& ver las cosas separadas, las partes de la empresa y no sus coneiones; no ve a la organizaci1n como un sistema, como un todo. 2ino que se separan y analizan las %reas por partes. 3rincipios rectores rectores del paradigma de la simplicidad& Abstracci#n& Abstracci#n & recortar parte de la realidad para simpli4carla, uni4car sin tener en cuenta la diversidad. Considerar el "ec"o o la cosa aislado de su medio. Dis$nci#n& Dis$nci#n & separaci1n de ob5etos, fragmentaci1n. 2e privilegian las partes aisladas, de modo tal que si conozco las partes puedo conocer el todo. Redcci#n& Redcci#n& simpli4car la comple5idad del universo, llevar lo comple5o a lo simple. 6ni4car lo "eterogéneo para simpli4car.
*Paradigma *Paradigma de la c!mple%idad $s el te5ido formado por eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares que forman nuestro mundo. $sta teoría o paradigma estudia la relaci1n del todo, relaciona esto con una red en la cual todo est% unido y conectado. $ste te5ido comple5o es diverso, es decir que las cosas que se unen no est%n relacionadas las unas con las otras. ) su vez también "ay que "ablar de ambig+edad, no "ay cosas que estén mal o bien, sino que enen varios signi4cavos. /o "ay una de4nici1n de perfecci1n. /o es algo contra lo que "ay que luc"ar, sino que es algo que debemos aceptar. aceptar. Lo importante de este paradigma paradigma es ver el todo y lo detallado al mismo empo. $sto da inicio a la comple5idad. comple5idad. /o eiste traba5ar en global o local, sino que se ene que traba5ar en ambas al mismo empo. $l principio de complementariedad es un principio de aplicaci1n para todo. /o "ay que comper, sino que "ay que complementarse con lo dem%s. $s el contrario a locality aquí se dan redes, las cuales van a agregar valor, esta se da cuando "ay m%s interacciones en toda la red. /o eiste m%s la separaci1n de los ob5etos, no eiste m%s la independencia ni la dependencia, sino que la 7sica cu%nca se mane5a con la interdependencia, esta es una mezcla de ambas la cual se re4ere a que se ene que estar traba5ando con los dem%s, y soy dependiente de varios e independiente de varios al mismo empo. 0odo es interdependiente en las redes. 'ay disconnuidad, ya no eiste m%s la connuidad. La causalidad yo no est% ligada a un solo efecto, sino que est% relacionado con todo. $s decir que "ay in4nitas posibilidades, "ay ambig+edad. Caracteríscas del paradigma de la comple5idad 3ensamiento sistémico& considera los sistemas como un todo. La vida normal no sigue un patr1n lineal, sufre imprevistos !no "ay certezas#. $isten disntas percepciones de la realidad. /o linealidad& el orden se puede crear espont%neamente; el universo es indivisible, es una totalidad 8uida.
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3ara poder comprender la realidad comple5a necesitamos una nueva visi1n que implica& Diversidad& Diversidad & m*lples puntos de vista sobre la realidad. Mldimensi!nalidad& Mldimensi!nalidad& la realidad ene un car%cter muldimensional, no "ay realidad que pueda ser comprendida de manera unidimensional, especializada y parcial; debe ser religada a otras dimensiones. /o connuidad &! casalidad& casalidad& "ay m*lples causas para m*lples efectos. Interdependencias & cada parte de un sistema in8uye en el resto. $isten incerdmbres, incerdmbres, ambig'edades, ambig'edades, fen1menos aleatorios, in4nitas posibilidades& incapacidad incapacidad de lograr certeza, de concebir un orden absoluto y de evitar contradicciones. &!n l!calit$& l!calit$& la organizaci1n es una red, "ay interconeiones entre las partes. La creaci1n de valor se da en las interacciones. $st% basada en la 7sica cu%nca, la 7sica de las relaciones, que signi4ca que, aunque los ob5etos o las personas estén separadas, est%n siempre 5untas, pero aparte. 3rincipios rectores rectores del paradigma de la comple5idad& Dial#gica& Dial#gica& permite mantener una dalidad, dalidad, asociando dos términos antag1nicos, complementarios complementarios y concurrentes concurrentes al mismo empo. $l orden y el desorden, conceptos antag1nicos, cooperan para organizar al universo. (elaci1n con dualidades. $sto "ace referencia a lo que son los conceptos o puestos antag1nicos que conviven de manera simultanea, orden y desorden conviven 5untos. 5untos. $sto se iguala con la palabra dualidad, estos son conceptos similares. :er ambos aspectos de una realidad, y no solo analizar uno de ellos. Recrsividad Recrsividad !rgani(aci!nal !rgani(aci!nal&& un proceso recursivo es aquel en el cual los productos y los efectos son, al mismo empo, productores y causas de aquello que los produ5o. 0odo sistema es in8uenciado por su ambiente, esa in8uencia ingresa al sistema, el cual al mismo empo devuelve una respuesta al entorno y así sucesivamente. (ompe con la idea lineal de causa-efecto. (elaci1n con efecto mariposa. $ste se puede asociar tanto al pensamiento sistémico, representa como un sistema se va retroalimentando. Cada sistema se va auto alimentando de manera circular. Principi! )!l!gramc!& )!l!gramc!& en un "olograma 7sico el menor punto de la imagen conene la casi totalidad de la informaci1n del ob5eto representado. 6na parte del sistema se re8e5a en el todo y a la vez el todo se puede ver en las partes !cada parte de la organizaci1n representa el todo y el todo replica sus partes#. 0rasciende al reduccionismo que no ve m%s que las partes. (elaci1n con auto similitud de los fractales. $ste est% ligado a ver el todo como m%s de la suma de las partes, est% relacionado con los fractales. 2iendo estos un con5unto de patrones que se van replicando, en todo. $ste concepto de fractal ene una aplicaci1n muy concreta dentro de la organizaci1n. este es uno los pilares fundamentales, de una organizaci1n la cual es el posicionamiento. - $structu $structura ra fractal& fractal& est% est% compues compuesta ta por im%genes im%genes en la mente mente del consumido consumidorr, todo lo ligado ligado al posiciona posicionamien miento, to, imagen de la marca *P!tencial cnc!& cnc!& muestra las in4nitas posibilidades de creaci1n e innovaci1n que tenemos si nos conectamos y relacionamos en forma permanente con otros, el potencial cu%nco es un potencial que todos tenemos y que ende a in4nito. *M!del! del iceberg& iceberg & las organizaciones toman decisiones en base a los "ec"os visibles, las cosas que pasan. 3ero deba5o de esos "ec"os "ay patrones, estructuras y modelos mentales !re8ei1n y aprendiza5e#. *Ra(#n+raci!nalidad+raci!cini!&& *Ra(#n+raci!nalidad+raci!cini! Ra(#n& Ra(#n& corresponde a una voluntad de tener una visi1n co"erente de los fen1menos, ene un aspecto l1gico, establece establece pautas y normas. Raci!nalidad& Raci!nalidad& es el di%logo incesante entre la raz1n y la realidad. Raci!cini!& Raci!cini!& actuar y decidir en funci1n a nuestra percepci1n selecva, fragmentando la realidad dentro de un sistema co"erente y descartando todo aquello que contradiga a ese sistema co"erente.
TEORÍA DEL CAO, Ca1co no es lo mismo que algo aleatorio. *,istema& *,istema & es un con5unto de elementos interrelacionados, con < caracteríscas& -. $l comportamiento de cada parte del con5unto ene un efecto sobre el comportamiento del con5unto como un todo. /. $l comportamiento de cada parte y el modo en que afectan al todo dependen del comportamiento de otras partes del con5unto !interdependencia#. /inguna parte ene un efecto completamente independiente sobre el todo. 0. 0odo posible subgrupo de elementos del con5unto ene las dos primeras caracteríscas; los elementos no pueden ser organizados en subgrupos independientes, interact*an y cada uno afecta el funcionamiento del todo. La teoría del caos estudia sistemas no lineales, comple5os y din%micos& ,istemas n! lineales& lineales& aquellos que generan respuestas que no se comportan en forma directa y proporcional a cambios en alguna variable, sino que se desvían de la trayectoria previsible !no enen trayectorias certeras#. $s decir, uno no sabe c1mo van a comportarse en un futuro. ,istemas c!mple%!s& c!mple%!s& est%n compuestos por muc"as partes. 2iendo estas m%s que la suma de todas las partes. ,istemas dinmic!s& dinmic!s& estos son sistemas vivos, con din%mica propia. 2u estado depende del momento en el que son observados !son sistemas cambiantes#. cambiantes#. Los sistemas din%micos pueden ser& o ,istemas deterministas deterministas&& enen una consecuencia *nica para cada evento. o ,istemas est!csc!s est!csc!s&& no enen una *nica consecuencia, sino que enen una probabilidad !sistemas aleatorios#.
*,istemas ca#c!s Los siste sistemas mas ca1c ca1cos os son una una espec especie ie dentr dentro o de los siste sistemas mas compl comple5o e5oss din%mi din%mico coss no lineal lineales, es, que enen enen un c!mp!rtamient! !rdenad!1 l#gic! $ ra(!nable. ra(!nable . Caos no signi4ca desorden ni comportamiento aleatorio !azaroso#. =ientras m%s ca1co es un sistema, m%s informaci1n produce. /o necesariamente es algo negavo, sino que estas son situaciones que permiten cambiar. $l caos es algo que genera miedo ya que no es algo com*n, no se puede senr uno seguro, y es algo que no se puede predecir. predecir. 3ero esta es una necesidad propia de la evoluci1n de los sistemas. 0odos 0odos los sistemas ca1cos son irreversibles, nunca se puede volver a la situaci1n inicial. 6no no puede reper acciones en disntos sistemas ya que estos son comple5os. 3ropiedades de los sistemas ca1cos& -2 Determinism!& Determinism!& si bien estos sistemas son impredecibles, n! s!n aleat!ri!s y aleat!ri!s y enen una eplicaci1n l1gica, de modo que su comportamiento epost es l1gico y posible de eplicar, pero eante es imposible de predecir !se puede eplicar un "ec"o s1lo después de que éste se "aya producido#. Cuando "ay una sucesi1n de "ec"o que se puede eplicar una vez de "aber acontecido todos los "ec"os. /2 Aparente des!rden& des!rden& si bien pareciera que los elementos de estos sistemas son generados por el azar y sin ning*n orden, orden, poseen poseen un !rden impl3cit!. impl3cit!. Los sistema sistemass se caracte caracteriz rizan an por su at! !rgani(aci#n, !rgani(aci#n, ya que se auto organizan autom%camente para adaptarse a las condiciones del entorno !sistemas 8eibles#. Las conductas individuales de las partes pueden parecer antag1nicas y ca1cas, pero resultan co"erentes con el comportamiento del con5unto. 0oda situaci1n ene su contracara, todo desorden ene una parte de orden. 02 Alta sensibilidad a las c!ndici!nes iniciales 4e5ect! marip!sa2& marip!sa2 & peque>as variaciones en las condiciones iniciales son ampli4cadas no linealmente, generalmente de manera eponencial; una peque>a alteraci1n en un sistema puede llev llevarl arlo o a un nivel nivel de mayor mayor compl comple5 e5ida idad d con con un e5ect! e6p!nencial. e6p!nencial. $ste efecto implica que los sistemas enen depend dependenc encia ia de las condic condicion iones es inicia iniciales les.. Cada Cada instan instante te es *nico *nico,, pues pues cualq cualquie uierr pertur perturbac baci1n i1n respe respect cto o de las condiciones iniciales, modi4ca y altera el comportamiento del sistema. *Irreversibilidad & no se puede conocer el estado en el que se encuentra un sistema, el que va a tener en el futuro ni el que tuvo en el pasado. /o se puede volver a la situaci1n inicial y recrear las condiciones iniciales para obtener el mismo resultado, porque éstas al menos mínimamente van a "aber variado y entonces el resultado ser% otro. Cada m!ment! de n sistema es 7nic!, 7nic! , porque en cada m!ment! el sistema es 7nic!. 7nic! . 2u estado, sus elementos, sus coneiones y propiedades, y el entorno que lo rodea es diferente instante a instante. <
*Atract!res& muestran los comportamientos posibles de un sistema, luego de que éste "aya estado en funcionamiento durante cierto empo !trayectoria del sistema, "acia d1nde ende#. $sto es aquello por lo cual nosotros "acemos lo que "acemos, es el movo o la raz1n de una determinada acci1n. Los atractores son las cosas por las cuales los individuos nos movilizamos; son las cosas que nos movan a interesan. $l atractor principal de la organizaci1n es su visi1n. $stos también atraen y dirigen el comportamiento para realizar determinada acci1n. $s decir, "acen que uno se comporte de una forma. $stos en teoría del caos no son casos puntuales, sino que los mismos son atractores etra>os, ya que los mismos enen movimientos que no podemos detectar, ya que al no ser lineales no los podemos predecir. $isten varios atractores simult%neamente, del traba5o, personales, pensamos en cosas diversas permanentemente. -2 Atract!r pntal& atrae el comportamiento de un sistema "acia un punto determinado. $ste sistema din%mico ofrece muy poca informaci1n, pues a largo plazo se sabe con total seguridad en qué posici1n va a estar este elemento. 2on sistemas disipav!s, pues van perdiendo la energía con el empo. 6no ya sabe c1mo va a ser el resultado del sistema. /2 Atract!r peri#dic! ! circlar& el comportamiento del sistema orbita siempre alrededor de un mismo punto o regi1n. 2on sistemas c!nservav!s, en donde la energía se manene constante. 0ienen un cicl! limitante, pues sus variables casi no enen movilidad y las reglas del sistema producen una determina trayectoria que se repite peri1dicamente !c3rcl! vici!s!& los problemas se repiten cíclicamente sin poder salir del ciclo que los atrae#. 02 Atract!r e6tra8! ! ca#c!& el comportamiento del sistema es atraído en forma radial y no lineal "acia un punto, lo que produce trayectorias irregulares en los ob5etos que caen dentro de su %mbito de in8uencia ! e5ect! marip!sa#. $l sistema presenta saltos, no se puede predecir d1nde va a culminar y ene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. La organizaci1n es atraída "acia un patr1n de comportamiento, y si se lo perturba, vuelve r%pidamente a su comportamiento anterior !cambio de cultura#. $stos atractores enen una similaridad al efecto mariposa, estos enen todas las caracteríscas propias del efecto mariposa, uno sabe d1nde comienza, pero enen un resultado potencial, el cual es impredecible. *Dalidades& se re4ere a conceptos opuestos que a la vez son complementarios. /unca "ay que quebrar una dualidad; los e6trem!s de la misma, son los atract!res, no se pueden mane5ar de manera fragmentada, sino que se ene que ver simltneamente. Cuando uno quiebra una dualidad, me de5o llevar solo por un atractor y así se desgasta el sistema. $5. tengo la opci1n de estudiar o via5ar, es decir si uno se dedica a un etremo, desgastan la otra parte del sistema. ?a que uno de estos se ene que nutrir del otro. ) nivel organizacional esto pasa muy a menudo, y es por esto que surgi1 la din%mica de sistemas. *9ractales& son "erramientas que permiten gra4car el comportamiento de los sistemas ca1cos. 2on 4guras formadas por una forma b%sica, la cual se va replicando en diferentes escalas obteniéndose una 4gura comple5a !su estructura se repite en diferentes escalas#. 2on las marcas y formas realizadas por acci1n de los sistemas din%micos, siendo producto de la espontaneidad y evoluci1n de los sistemas. $stas son las "uellas, las pistas, las marcas y las formas realizadas por al accionar de los sistemas. $structuras fractales. 2on estructuras que se repiten, lo que es determinante aquí, es la condici1n inicial. 2i no "ay una estructura fractal s1lida, no se puede lograr un posicionamiento de la marca. )l romper fractales se pierde el valor intrínseco de la marca. $stos no son f%ciles de medir, y menos de detectarlos. 3ropiedades de los fractales& Dimensi#n 5racci!naria& a medida que se disminuye el tama>o del elemento de medici1n, m%s detalles se pueden medir !mientras menor es la regla con que se mide el ob5eto, mayor es su tama>o#. C!mple%a estrctra en t!das las escalas At! similitd 4principi! )!l!gramc!2& el ob5eto es similar a sí mismo a diferentes escalas; una parte del sistema se re8e5a en el todo y el todo se re8e5a en las partes. :i5rcaci#n in;nita& siempre se podr% seguir avanzando en mayor detalle y nunca se obtendr% un resultado 4nal. La cltra !rgani(aci!nal es fractal, porque la misma se ve replicada en todas sus partes y en el con5unto. 3uede ser analizada observando la organizaci1n en su con5unto u observando un miembro de la misma, ya que por el principio "ologram%co, la cultura se desdobla "asta la parte m%s peque>a, pudiendo inferir la cultura organizacional reconociendo artefactos culturales del ambiente o viendo c1mo se comportan sus miembros ante una situaci1n, como si fueran perfectas imitaciones del sistema del cual son subsistemas. Las marcas también son fractales que facilitan el posicionamiento y crean eperiencias en tres niveles& individual, segmento y mercado.
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*Tiemp! 5ractal& es el empo real, el que senmos !varía en funci1n de nuestro interés y entusiasmo en el tema#. $st% relacionado con el ritm! !rgani(aci!nal, es decir, con la capacidad de reacci#n que se ene para responder ante amenazas y oportunidades del entorno !capacidad de percepci1n para actuar adecuadamente en el momento 5usto#. $ste es el empo que nosotros senmos y va a determinar el mming con el que uno va a reaccionar. *Pnt! de bi5rcaci#n& aparece cuando se producen perturbaciones que afectan al sistema, el cual se encuentra ante un alto grado de inestabilidad y ene dos resultados posibles& crecer e6p!nencialmente con una mayor comple5idad o desaparecer y morir !nunca se podr% superar el punto de bifurcaci1n con "erramientas del mismo nivel de comple5idad de la situaci1n actual#. 'ay cambios profundos en el mercado, las reglas del negocio cambian y la organizaci1n debe reinventarse $ adaptarse para s!brevivir. 2e es consciente de que algo "a cambiado, pero resulta di7cil iden4car eactamente qué cambi1. Los puntos de bifurcaci1n pueden ser generados por el cambio tecnol1gico, por los compedores, por cambios en las preferencias de los consumidores, o por aspectos internos a la organizaci1n. estos los puedo poner yo intencionalmente si veo que me estoy por morir con el ob5evo de crecer. *Dis!nancia estratalle de la merte& es la transici1n entre la vie5a y la nueva manera de "acer negocios; el pasa5e que inevitablemente toda organizaci1n deber% transitar para superar el punto de bifurcaci1n. La organizaci1n se encuentra en un momento de completa incerdumbre e inestabilidad. 2i bien "ay signos claros de cambio, no ene en claro la estrategia a seguir, no ene ob5evos concretos ni proyectos especí4cos. 2abe que algo enen que cambiar, pero no sabe especí4camente qué ni c1mo "acerlo. $n dic"a situaci1n ya se emprendieron las acciones que generaron el punto de bifurcaci1n !fuerzas 9B # y no "ay vuelta atr%s. 0otal, incerdumbre y ambig+edad. 6no no sabe que es lo que "acer ni a donde ir. Cuando estamos atravesando este es probable que estemos por llegar a un punto de in8ei1n *:rb%a de la !rgani(aci#n& la organizaci1n reconoce que las cosas en el sector est%n cambiando y se encuentra ba5o la protecci1n de una burbu5a, estando todavía en condiciones de sobrevivir y sobrepasar el punto de bifurcaci1n y el valle de la muerte. 2i act*a a empo, es decir, mientras el impulso de la empresa es a*n fuerte, podr% introducir cambios para lograr un reposicionamiento. La mayor parte de los líderes act*an demasiado tarde y, por lo tanto, se privan de la protecci1n que la burbu5a de su empresa sana les "ubiera proporcionado.
DI&?MICA DE ,I,TEMA, *Pensamient! sistar estrategias que permitan la creaci#n de l!s 5tr!s deseables !pre5erencia& imaginar el futuro y parcipar en su creaci1n#, y para llegar a s!lci!nes 5ndamentales a los problemas de las organizaciones, en lugar de las soluciones sintom%cas que atacan el síntoma y no la verdadera causa. 6n sistema s1lo eiste cuando sus componentes se relacionan para buscar un ;n c!m7n. 2in un 4n com*n s1lo "abría una serie de componentes desunidos y compevos individualmente. Cada parte del sistema no puede tener una visi#n 5ragmentada y buscar sus propios 4nes, porque el sistema colapsaría. 2e debe traba5ar con cada una de las partes del sistema, porque in8uyen en el funcionamiento del todo. 3rincipios del pensamiento sistémico& -. Interc!necvidad& todo est% conectado con todo, todos los factores son interdependientes e in8uyen en el todo. /o eisten los eventos aislados ni las variables independientes. /o solo relacionar las partes de un sistema, sino que también "acemos referencia a lo interdisciplinario, esto es importante /. C!mplementariedad& las partes del sistema pueden complementarse para crecer en lugar de comper entre sí !agrandar el sistema total#. 0. Incerdmbre& no se pueden predecir los eventos, no se puede conocer el futuro totalmente ya que éste es cada vez m%s impredecible. $sto es necesario y moviliza. . Cambi!& todos los fen1menos no lineales son irreversibles, no volvemos a pasar nunca por el mismo punto ni los fen1menos se repiten de la misma manera ya que los sistemas son din%micos. *Le$es de la dinmica de sistemas& son leyes que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de forma eacta sino de manera probable; son leyes probabilíscas que epresan lo que es posible y no lo que es cierto. 'ablan de probabilidad y no de eactud. )l romperse cualquiera de estas leyes los sistemas se desgastan. -2 Le$ de la 5ragmentaci#n& si se divide un sistema en sus partes componentes, el sistema pierde dinamismo porque pierde interconecvidad y complementariedad. 2i dividimos un sistema es muc"o menos din%mico. /2 Le$ de las presi!nes& cuanto m%s se presiona un sistema en un sendo, m%s presiona el sistema en sendo inverso y eponencialmente. La presi1n act*a como una soluci1n sintom%ca, pues ataca el síntoma del problema y no su raíz. Las presiones suelen ser decisiones irracionales y apresuradas para resolver un síntoma. 02 Le$ de las me%!ras aparentes& cuando se presiona a un sistema, éste me5ora temporalmente para después empeorar. 6na soluci1n sintom%ca, Dpica forma de presi1n, dar% resultados aparentes, pero empeorar% el problema de fondo. =e5oras a corto plazo que nos puede dar una presi1n. 2 Le$ de las dem!ras& "ay una demora entre la implementaci1n de la soluci1n y el resultado esperado, ya que durante ese empo el sistema ene que reaccionar. 2i no sabemos esperar, tomamos medidas equivocadas por un eceso de presi1n sobre el sistema. 3or e5emplo, los resultados de las presiones vienen con demoras, es decir que las decisiones pueden impactar con demora. $stas demoras sino est%n contempladas pueden llevar a tomar otras decisiones con presiones o por impulso. $s clave analizar cu%nto tarda en impactar una decisi1n para no tomar decisiones impulsivas. E
B2 Le$ de l!s cicl!s& en todo sistema un ciclo posivo ser% seguido de un ciclo negavo, luego de otro posivo y así. Cuanto m%s fuerte sube m%s fuerte se cae, mientas m%s leve se cae m%s leve se sube. La etapa de introducci1n debe ser corta así no entra la competencia, antes de llegar al m%imo crecimiento del producto es necesario ya tener planeado una forma de relanzamiento o una estrategia para seguir nunca publicidad en la etapa de crecimiento. 2 Le$ del l3mite al crecimient!& todo sistema ene por lo menos un límite al crecimiento; ninguno crece para siempre. 2abiendo esto "ay que tomar decisiones antes de llegar a este y tratar de epandir el límite. 2 Le$ de la palanca& si se elimina el límite al crecimiento m%s importante, el sistema ganar% dinamismo en forma m%s que proporcional !el sistema crece eponencialmente#. Lo importante es encontrar el punto de apalancamiento, descubrir cu%l de todos es el límite m%s importante sobre el que "ay que actuar. Con un mínimo esfuerzo puedo "acer algo muy importante, si me apalanco en un límite. Febo detectar el límite de la organizaci1n, y aplico una me5ora en donde m%s puede impactar, atacando el problema esencial. $l pensador sistémico busca entender el todo, desde una perspecva m%s amplia, viendo como funciona el sistema en la realidad, este es un pensamiento circular ya que el mismo se va nutriendo y retroalimentando, cambiando perspecvas, eaminando temas completamentes y se resiste al impulso de llegar a una conclusi1n repenna. ?a que "ay que reconocer el impacto de los atrasos del empo. *Impact! de l! altamente impr!bable !cisne negro# es un punto de bifurcaci1n, una fuerza 9B , aquello que no estamos preparados para enfrentar. ) mayor frecuencia de ocurrencia de un "ec"o menor sensibilidad frente a lo inesperado; se pierde la capacidad de percepci1n y de sensibilidad. ) mayor frecuencia de un "ec"o menos tenemos la sensibilidad ante lo inesperado. 0enemos que ser m%s sensible a contemplar lo que no nos puede pasar. *Cisne negr!& es un "ec"o fortuito que sasface tres propiedades& es v%lido pensar de manera diferente. 2u incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. 0iene una peque>a probabilidad, pero imposible de calcular en base a la informaci1n disponible antes de ser percibido el "ec"o. Genera un efecto sorpresa.
*Ar@ep!s sist
I
-2 Ar@ep! de escalada& interviene s1lo un proceso reforzador, el arquepo es en sí mismo una fuerza creciente. 2on situaciones compevas que suelen ser una reacci1n instant%nea a la acci1n de otro 5ugador, donde todos los parcipantes pierden !guerras de precios, lanzamientos de productos similares a los de la competencia#.
$s una luc"a con su compedor, tratando de ganarle a este y de5ando el foco en el mercado. $s importante aquí iden4car estas escaladas y ale5arse de ellas. 2olo fuerza reforzadora para sacar a alguien del mercado. 3unto de apalancamiento& evitar quedar inmerso en una situaci1n de escalada, ya que una vez que uno parcipa nadie quiere resignar lo inverdo y todo terminan perdiendo. Jugador 9 ( Jugador 3alanca asociada& siempre es no entrar en la escalada. /2 L3mite al crecimient!& formado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso reforzador. $l proceso reforzador puede ser algo genérico si no est% eplícito en el caso. Cuando aplicamos una soluci1n varias veces de5a de funcionar, o al menos no es tan eitosa como al comienzo, todo sistema ene un balance asociado toda situaci1n ene sus límites y si no sabemos verlos, cometemos el error de presionar m%s all% de los limites o de esperar resultados que no se corresponden con la realidad. /ada va a crecer inde4nidamente, este arquepo dice que uno puede encontrar una manera eitosa de resolver un problema, pero que en un momento esa situaci1n se puede terminar, es decir no siempre se ene la capacidad de detectar ese límite de crecimiento. 3or e5emplo, al realizar una campa>a de marKeng estamos aplicando un reforzador, pero luego una fuerza compensadora que sea la saturaci1n de mercado que equipare la situaci1n. 2oluci1n al límite ( 3roblema H Límite
3alanca asociada& iden4car cu%l es el principal límite que frena el crecimiento y eliminarlo !proceso compensador#, aplicando alguna soluci1n co"erente con ese límite y con el problema. 02 Despla(amient! de la carga& frente a los problemas, buscamos alg*n camino para evadirlos o pasarlos para m%s adelante, en lugar de solucionarlos realmente. Generan me%!ras aparentes. 3asar los problemas "acia delante en vez de solucionarlos, se puede desplazar en el empo o en alguien m%s. $s trasladar problemas a otro lado sea una soluci1n sintom%ca o una tercerizaci1n. :amos a tener pos, uno que puede ser un desplazamiento en el empo y el otro puede ser un desplazamiento a un tercero. Despla(amient! en el emp!& pasamos los problemas m%s importantes para m%s adelante, de5ando un problema pendiente. Como el problema no est% aislado, va cambiando por in8uencia del entorno. Despla(amient! en !tra pers!na& se trans4ere la resoluci1n del problema a un tercero, pero sin involucrarse. $l problema aparentemente est% resuelto por esa intervenci1n puntual, pero luego la situaci1n vuelve al punto de parda, porque no "emos aprendido a resolverlo nosotros mismos. ,!lci#n sint!mca& atacar el síntoma, allí donde el problema aparece m%s evidente. $n un primer momento, la situaci1n parece resuelta, pero en realidad el problema conn*a creciendo en forma subyacente.
2oluci1n sintom%ca ( 3roblema H 2oluci1n fundamental
3alanca asociada& siempre es buscar y aplicar la soluci1n fundamental al problema !coincide con el proceso compensador#.
2 Organi(aci#n t!tal sin reali(aci#n& se intenta "acer un planeamiento de todo, pero nunca se va a llegar a la implementaci1n de todo lo planeado. $l planeamiento constante no ene sendo si no est% acompa>ado por la acci1n connua, que permita acompa>ar la evoluci1n de los sistemas. 3lan ( 3roblema H mplementaci1n 3alanca asociada& encontrar el punto eacto que permita planear y actuar al mismo empo, a parr del cual poder empezar a traba5ar en la soluci1n del problema !llevar acciones concretas al mercado#. *M!t!r de crecimient!& La empresa est% impulsada por un motor que la lleva "acia su pr!p#sit! estrat
$l cambio de enfoque es muy necesario. $stos son supuestos de la estructura mental que est%n arraigados e in8uencian sobre como nosotros actuamos en el mundo. $stos operan permanentemente en nuestra vida y condicionan como pensamos y actuamos. Las fuentes de estas son de la biología !sistemas biol1gicos#, el lengua5e !espacio de sendo en que la realidad de comunica y la interpretamos, uno no "abla de lo que ve, sino que "abla de lo que puede ver#, de la "istoria personal !todas las eperiencias de vida# y la cultura !eperiencias compardas, cosas que vivo a nivel social como a nivel laboral y académico, la realidad se va estructurando con otros supuestos que a su vez estos van estructurando la estructura mental#. La estructura mental 4ltra todo aquello que no coincide con nuestro modelo mental. Cada persona vive en su realidad dado su modelo mental y opera desde ella. La evoluci1n de los modelos mentales no es buena ni mala. I2 Preta$l!rian! ! artesanal& resistencia al cambio y al crecimiento e incapacidad de delegar por temor a perder el control, lo que ocasiona que el límite al crecimiento pase por la capacidad de traba5o personal que tenga el empresario. Husca lo simple y evita la comple5idad. $s un modelo mental estructurado y esquem%co. 0alleres en donde no se delegaba la toma de decisiones. La estructuraci1n perfecta de algo teniendo miedo a crecer. II2 Orientad! a la pr!dcci#n $ al crecimient!& el ob5evo 4nal es crecer por el "ec"o de crecer, incluso sin evaluar su rentabilidad y sin actuar en funci1n a una estrategia. $l centro de interés est% enfocado en el crecimiento y en la e4ciencia, de5ando de lado al cliente !tener la f%brica m%s grande, con m%s gente; comprar m%quinas nuevas#. $st% enfocado solamente en crecer por crecer. III2 Orientad! al mareng& lo importante siempre es realizar una gran inversi1n en marKeng para llegar a ser conocido de cualquier manera, porque se cree que la publicidad lo "ace todo. Los problemas de ventas se solucionan b%sicamente a través de la comunicaci1n intensiva y masiva. Los cuales basan la estrategia organizacional en el marKeng, oferta I>2 9inancier!& mentalidad muy cortoplacista que prioriza s1lo los resultados y la rentabilidad. 0odos los an%lisis se "acen en funci1n de los costos y los rendimientos a corto plazo. $valuar todo en base a los bene4cios y resultados. $ste es un modelo fragmentado y corto placista presionando para obtener resultados. >2 Abiert! 4cerrad!2& incluye las caracteríscas de los modelos mentales anteriores, pero actuando en funci1n a una estrategia. $val*a todas las opciones posibles desde la perspecva de los otros modelos y ene capacidad de cambio y de 8eibilidad; est% dispuesto a considerar nuevas opciones. ) diferencia de los anteriores este no fragmenta, pero incluye caracterísca de todos los modelos mentales anteriores y con una visi1n a futuro, se adapta me5or a determinadas circunstancias. $ste de todas formas es cerrado. >I2 G!l3sc!1 dinmic! $ circlar& es un pensamiento totalmente abierto con la visi1n permanentemente enfocada al futuro, que respeta los principios y las leyes de la din%mica de sistemas !no fragmentar, no presionar, no de5arse impactar por los buenos resultados en el corto plazo, considerar las demoras entre una decisi1n y sus resultados, conocer los límites para apalancarlos y lograr un crecimiento natural#. $s un salt! cnc! con respecto a los cinco modelos anteriores, ya que éstos est%n basados en el pensamiento lineal y est%co, y éste en el pensamiento din%mico y circular !pensar c1mo una decisi1n de "oy nos va a afectar en el futuro y entender que una decisi1n sobre una variable va a afectar a otras variables en alg*n momento#. $ste no es de los m%s comunes de los que vamos a encontrar. $ste ene la caracterísca de mezclar toda la parte del pensamiento sistémico y de la teoría del caos, el cual no va a presionar y va a esperar la demora de los resultados. $ste no es de los m%s comunes y representa un salto cu%nco a los anteriores. $s un punto de in8ei1n de la forma de ver y estructurar la realidad. Los modelos del 9 al @ no enen un marc! estrat
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MM tradici!nal !autoridad, recursos, control, estructura y resultados#& prima el pensamiento cuantavo y contable. 2iempre necesita autoridad y un sistema de control. $l instrumento b%sico es la presi1n, la comunicaci1n es descendente, la empresa mira a su propio ombligo. 2e obsesiona con la reducci1n de costos. 3rioriza cuidar, culvar y racionalizar el pasado y proyectar el futuro matem%camente. MM para l!s &ev! Ent!rn!s !visi1n, posicionamiento, Cora5e, Comunicaci1n, ntegraci1n#& la vis1n es la imagen nuestra en el futuro, a parr de eso se de4ne el posicionamiento, "ay que tener cora5e para romper las reglas de 5uego eistentes y poder crear cosas nuevas, se necesita altos grados de comunicaci1n interna y eterna y una interacci1n de los miembros de la organizaci1n. La empresa no fabrica lo que se vende, sino que fabrica lo que el cliente necesita o llegar% a necesitar. /uestras decisiones no son 9BBN racionales ya que "ay que tener bien en mente como las emociones in8uyen de gran manera nuestra toma de decisiones. Las mismas est%n basadas en las perturbaciones que in8uyen en nuestra propia "istoria !vida personal, propia realidad# Transici#n eternaH Cuando nosotros "ablamos de la capacidad de adaptarnos a las cosas que rompen con nuestra trama simb1lica, es decir nos adaptamos a los cambios que surgen en nuestra "istoria. /osotros enfrentamos cambios y conngencias con la fantasía de que los cambios con el paso del empo acomodan la situaci1n, pero esto no es así, sino que uno se va adaptando. $sto puede enfermar al "ombre ya que es sintom%ca, y uno no lo "ace sino porque lo ene que "acer. Las personas se enferman por la di4cultad o imposibilidad de abordar un cambio interno para transitar nuevas condiciones de la vida. Cuando una persona comienza a depender de algo negavo para adaptarse a un conteto esto se da. )quello que est% mal o a veces lo disfuncional puede ser funcional para el sistema. $sto no es bueno para los actores, sino que lo es para el sistema, esto se puede dar en la vida y la gente tolera eso por miedo al cambio. El Marc! Integrad!r Las mayores fuentes energía resultan muy inestables para la organizaci1n porque son responsables de los impulsos que rompen con el equilibrio !simetría# y nos obligan a pensar estratégicamente para poder obtener los me5ores resultados. $n alta inestabilidad la visi1n enfocada y la estrategia son las me5ores armas. La b*squeda de balance es para la empresa el retorno a un punto generador de energía. $l desequilibrio que provoca el medio a través de la in8uencia de los atractores redunda en una pérdida de energía que solo va a poder canalizarse adecuadamente través del dise>o del marco estratégico. - 'ay que aprender a convivir en un ambiente plagado de impulsos generadores de desestabilidad. 'ay que evolucionar "acia estructuras m%s so4scadas basadas en un equilibrio din%mico y la convivencia con lo ca1co. - 3ensar estratégicamente y considerar la din%mica del marco estratégico del negocio en la me5or manera de encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento. - Construir una vis1n enfocada en toda la organizaci1n en una necesidad para que las empresas se conduzcan con fuerza "acia el futuro. El marc! integrad!r est c!mpest! p!rH - == - =$ - Fin%mica Operava - Comportamiento Organizacional - (e8ei1n y )prendiza5e P Dinmica Operaci!nal1 día a día de la organizaci1n. 2i uno no se deene de la din%mica organizacional y analiza al entorno no aprende, es por eso que es necesario re8eionar, analizando si las acciones del día a día se alinean con la visi1n de la organizaci1n, y con el modelo de negocios, llevando a cometer errores. $sa re8ei1n puede llevar a cambiar un modelo mental, en funci1n de mis modelos mentales uno crea el marco estratégico. M!del! de c!mp!rtamient! !rgani(aci!nal& depende del liderazgo para llegar a las acciones requeridas por el marco estratégico, esto nos lleva a la acvidad del día a ida que es la din%mica operava. 99
P Marc! ! estratisi#n& es la imagen deseada $ dinmica del 5tr! que quiere lograr la organizaci1n, descripta en el empo presente. nfunde forma y rumbo al futuro de la organizaci1n y guía a la empresa en la 45aci1n de metas que sirvan de impulso para la obtenci1n de sus ob5evos estratégicos 4nales. $s m%s c!ncreta y m%s dinmica que la misi1n. 0odas las acciones operavas deben estar guiadas por la visi1n. R$n los casos pr%ccos quiz%s se tenga que de4nir la visi1n de la situaci1n que se est% analizando y no la visi1n de la empresaS. La visi1n debe ser una visi#n c!mparda y construida entre todos los miembros de la organizaci1n, no impuesta desde la 5erarquía superior, para lograr un patr1n integrado de comportamiento. La visi1n es un 5ractal de la organizaci1n, es un c!ncept! )!l!gramc!, porque se ve replicada en cada parte y en el todo. R$n la pr%cca puede suceder que la visi1n est< 5ragmentada& esto sucede cuando los persona5es plantean modelos de negocio incompables entre sí y no est%n dispuestos a ceder ante las propuestas de los otros; si no es de esta forma no es de ninguna, lo cual impide ir por un camino compardo. $n ese caso "abr% que de4nir la visi1n de cada persona5eS. La visi1n est% formada por dos atract!res que son una dalidad 4ambig'edad1 c!ncept!s antag#nic!s @e c!nviven al mism! emp!2 esta es tan dicil de alcan(ar p!r@e es na dalidad1 l!s atract!res @e 5!rman parte de esta s!n& Tensi#n em!ci!nal& una actud facilista que dice que no nos esforcemos porque es casi imposible lograr la visi1n. $sta es la que le dice al sistema que los cambios son di7ciles y dan miedo. $sta es fundamental, ambas son importantes, pero sin esta uno no puede lograr ning*n cambio. Tensi#n creava& se basa en el strec", es decir, si tenemos pocos recursos, lograr esrarlos bas%ndonos en la creavidad para poder alcanzar la visi1n. $sta es una tensi1n que nos ayuda y nos impulsa a realizar un cambio. )quí generalmente se "abla de esDmulos. $l an%lisis de los elementos y recursos para desarrollar esa visi1n.
La
dualidad no debe quebrarse, "ay que mane5arla en forma con5unta para traba5ar la visi1n. 2i la misma se quiebra o la empresa corre muc"os riesgos, o se queda quieta. )mbas situaciones son riesgos Lo ideal aquí es encontrar un equilibrio din%mico entre estas el cual vaya cambiando seg*n el entorno. $l efecto mariposa es la atracci1n que se da entre los etremos !atractores# de una dualidad. $n otras palabras, la visi1n es un concepto din%mico, ya que est% ligado al entorno. $sta representa lo que uno quiere ser. $s un prop1sito u ob5evo estratégico. La idea de la visi1n es alcanzar la misma y luego poner otra, es por esto también que es un concepto din%mico. por lo que es necesario alcanzar esta con el ob5evo de evolucionar y crecer. La visi1n debe ser un concepto fractal, es decir que esta debería ser comparda por todos los miembros de la organizaci1n, para esto la misma se recomienda ser creada en toda la organizaci1n. un primer paso para crear la visi1n es crear la frase que, para dic"a organizaci1n, la cual va a determinar el futuro y ob5evos, esta se va a complementar con la matriz de aspiraciones y recursos. La visi1n debe ser corta, debe ayudar a tomar las decisiones de todos los días, ene que ser enfocada y debe tener o < elementos importantes para la toma de decisiones. 9
*Matri( aspiraci!nes+recrs!s& la visi1n puede ser analizada a través de esta matriz que relaciona, la cual es din%mica y las organizaciones y su visi1n van pasando por algunos de estos cuadrantes, Recrs!s de la empresa& recursos econ1micos disponibles y los que est% dispuesta a poner en 5uego. Aspiraci!nes& aquello que la empresa se imagina que quiere lograr; se enen muc"as visiones.
-2 ,pervivencia& al tener pocos recursos, las organizaciones piensan que no es posible tener altas aspiraciones y sienten aversi1n al riesgo. Fonde uno se conforma en donde est% ubicado, estos est%n relacionados con los modelos mentales, en este caso el modelo mental 9 de po artesanal. /2 P!der& sensaci1n de que se "a llegado a la cima, pensando que teniendo muc"o capital se lograr cualquier meta. $stas suelen ser organizaciones con gran candad de recursos disponibles y con altas aspiraciones. 02 Rela6& en general, pasaron antes por el cuadrante de poder, pues la empresa se rela5a y entra en un ritmo m%s sosegado de traba5o porque cree que ya logr1 todo, y entonces las aspiraciones ba5an y se corre el riesgo de perder el posicionamiento, y el s"are que se ene. 2 ,trec)& se emplea la creavidad y la innovaci1n, se resalta el poder del conocimiento. $sto implica tener de poca a moderada candad de recursos, pero con una m%ima candad de aspiraciones. $sto te ayuda a buscar nuevas alternavas para dar soluci1n a los problemas. $ste te obliga a ser creavo, a quebrar la forma de ver los negocios, para así crecer y alcanzar las aspiraciones, esto se puede tomar. )quí se pueden poner limitaciones las cuales no siempre son negavas, sino que como ya di5imos logra esto. *P!sici!namient! 3ara que la visi1n tenga claridad, debe tener foco y es el posicionamiento es el que puede darle foco a la visi1n ! visi#n en5!cada#. $l posicionamiento es el lugar que la organizaci1n desea ocupar en la mente de los act!res clave; es una percepci#n por parte de dic"os actores, un concepto abstracto. La empresa debe posicionarse con cada uno de los actores que in8uya en su sistema !consumidores, clientes, proveedores, inversores, complementadores, accionistas, compedores#. $l posicionamiento es como queremos que nos vean los 5ugadores claves. :amos a analizar como es el posicionamiento desde el punto de vista de la estrategia. $l posicionamiento es la imagen mental y la percepci1n que los stacK"olders, enen de una organizaci1n. antes era solo en la mente de los clientes "oy en día esto es m%s amplio y m%s din%mico, este posicionamiento cambia y a"ora se re4ere a todos los actores del mercado, así también como con el mercado. 'ay que tener en cuenta el posicionamiento en todos los atractores y las partes de una dualidad, y ya no solo en los clientes debido a que esto representa una rotura de esta dualidad. 2i no "ay una estructura fractal solida no "ay posicionamiento, y si no "ay posicionamiento no "ay una estrategia. La estrategia es una apuesta la cual representa una elecci1n de una alternava.
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*Matri( de estrategias gen
)quí se dice que el "ec"o de traba5ar en costo o diferenciaci1n, no necesariamente necesitamos costos mayores, es decir no "ay que derroc"ar las cosas. 0enemos que tratar de ser lo m%s e4cientes, independientemente de la estrategia que tengamos. Fe acuerdo a donde quiero apuntar depende el posicionamiento que quiero tener. La peor posici1n aquí es no estar en ninguno de los @ cuadrantes. $strategia de costos, tener los costos m%s ba5os posibles, margen ba5o, precio ba5o y alta rotaci1n. La rentabilidad es margen rotaci1n. $strategia de diferenciaci1n, costos ba5os T un plus mínimo para diferenciarme, el margen m%s alto posible, precio que pueda poner que no me quite muc"a rotaci1n, rotaci1n depende la industria. *P!sici!namient! dinmic!& el posicionamiento solía ser un concepto est%co, di7cil de perder una vez logrado. $n la actualidad, el concepto de posicionamiento se transforma en un concepto completamente din%mico y dicil de mantener en el emp! porque los consumidores son muc"o m%s desleales, son ellos los que deciden c1mo ser%n los productos que se lancen al mercado. /o alcanza con mantener y me5orar el posicionamiento; "ay que ser disrpv!, generando revoluciones que en muc"os casos enen que destruir un posicionamiento actual eitoso para construir una nueva posici1n de valor. )quí "ay otra de4nici1n m%s completa en la que ya no solo se incluyen los clientes, sino que también se incluyen a los stacKe"olders, y estos al ser din%micos el posicionamiento debe acompa>ar a estos. $l aspecto di7cil aquí es ver cu%les son estos, y el control del movimiento de los mismo. 3ara esto "ay que tener una visi1n radar del modelo de negocios, "ay que tener una apertura mental !e5emplo coca cola con los productos que sasfagan la sed# =antener me5orara y ser disrupvos, el posicionamiento "ay que mantenerlo y me5orarlo, "ay que ser disrupvo, es decir, esto implica generar puntos de in8ei1n en el mercado, los cuales "ay que ir me5orando de forma connua. *Impls!resKdrivers del p!sici!namient!& son elementos que constuyen la base para lograr el posicionamiento !frases, logos, acciones#. Feben ser percibidos por los actores clave como representav!s de la imagen de la marca, y sus productos y servicios, y deben ser transmidos permanentemente por la empresa en todas sus comunicaciones internas o eternas. Los impulsores deben guardar co"erencia con la realidad del producto y ser consistentes a lo largo del empo !concepto fractal#. La alta sensibilidad a las c!ndici!nes iniciales !efecto mariposa# es la base para un posicionamiento fuerte en el futuro; es un efecto gota a gota. $stos forman la imagen de c1mo queremos que nos vean, son elementos repevos !fractales#. $sto debe tener co"erencia y consistencia en el empo. $l posicionamiento es percepci1n y realidad al mismo empo. $l posicionamiento ene que ser simple y comple5o a la vez. 'aciendo esto bien el mismo constuye un todo. $l posicionamiento de la empresa no lo "ace un %rea en especial, lo da toda la organizaci1n, y todos los procesos que se llevan dentro de la misma. 9@
*Gerramientas dinmicas para anali(ar el p!sici!namient! -2 rilla actdinal de la demanda 4AD2& Especi;caci!nes& atributos reales del producto, los cuales deben ser los m%s importantes del producto. $ste es el promedio ponderado de todos los atributos considerados importantes por el cliente. ,pra5nci!nalidad & la imagen y el presgio de la marca, que determinan el status que proporciona dic"a marca. $sto va m%s all% de la funcionalidad que ene el producto. Con4anza de la marca, status de la misma $sta matriz sale en base a invesgaciones que se realizan con respuestas dentro de una escala de B a 9B. $sto se realiza en base a las invesgaciones de mercado, realizadas a los clientes, por lo que es s*per sub5evo.
a2 Premim& es el sector en el que se encuentran las marcas premium, con un elevado grado de diferenciaci1n, presgio y ecelentes atributos reales y percibidos. )puntan a un segmento de mercado m%s reducido !son productos que no son consumidos por cualquier persona#. y . b2 C!n! de las l3deres& el status que brinda consumir el producto est% equilibrado con sus atributos reales. 2on empresas con alta parcipaci1n en el mercado !productos masivos#. )quí se ubican las marcas lidere que enen un porcenta5e grande del mercado. c2 P!sici!namient! p!r preci!& se ubican las marcas que se diferencian por su precio; no son muy reconocidas en el mercado y enen especi4caciones medias !pueden tener un poco m%s de especi4caciones que de suprafuncionalidad o viceversa#. 3ero a la "ora de comprar la decisi1n se va a realizar debido a su ba5o precio. d2 Di5erenciaci#n p!r marca& lo importante del producto es su marca y no sus atributos reales. Lo que se busca es aumentar la parcipaci1n de mercado a un menor costo, ba5ando las especi4caciones del producto al quitarle atributos. $sta zona es riesgosa, ya que, si se ene un producto posicionado aquí, seguramente se ene otro posicionado como premium. La idea es aumentar la parcipaci1n del mercado introduciendo otro producto con menos especi4caciones y, por tanto, menor costo, entonces éste se posiciona en esta zona, pero el premium sufre las consecuencias perdiendo diferenciaci1n !genera un p!sici!namient! c!n5s!#. 2e manene la alta suprafuncionalidad porque la marca es la misma, pero el producto no ene las especi4caciones requeridas por los consumidores !la percepci1n del mercado es que su calidad es menor#. e2 Di5erenciaci#n p!r especi;caci!nes& empresas que se posicionan en un nic"o de mercado buscando la m%ima diferenciaci1n por los atributos reales del producto y no por la marca de los mismos. 52 ,in p!sici!namient!& productos con poco presgio de marca y pocas especi4caciones, que no logran posicionarse. Los < lugares a donde uno quiere ir son posicionamiento por precio, cono de las líderes y 3remium, ya que los otros lugares son de transici1n.
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/2 Matri( del c!rred!r& Di5erenciaci#n percibida& surge del promedio ponderado entre las especi4caciones y la suprafuncionalidad del producto, en funci1n de la importancia de cada uno !F3 U V.$23 T !9-V#.263#. $l consumidor ene en cuenta no s1lo el nombre de la marca, sino también el resto de sus caracteríscas observables. $sta es la que percibimos del lado de la demanda. Preci!& precio relavo del mercado. $ste puede ser real o percibido. 3or lo general !en los productos de consumo masivo es el percibido !sale por encuesta#, en los productos m%s grandes que enen una decisi1n m%s importante es el precio real.
Las empresas que estén situadas dentr! del c!rred!r, son las que enen una combinaci1n equilibrada de diferenciaci1n percibida y precio !el producto que se est% brindando es co"erente con el precio que se cobra#. Las que est%n por deba%! del c!rred!r son las que peor posicionadas est%n, en general se considera que cobran un precio muy alto por el producto que ofrecen !sea porque las especi4caciones no son muy elevadas o porque la marca no es reconocida#. $l corredor pasar% por donde est%n aglomeradas la mayor candad de marcas. -2 Premim& enen una diferenciaci1n percibida m%ima y un precio elevado !suelen coincidir con las premium de G)F#. /2 Artesanales& apuntan a un segmento de mercado muy especí4co, a*n m%s reducido que el de las premium, al cual se les puede cobrar precios elevados. 2i un producto artesanal est% bien posicionado, est% dentro del corredor, pero puede estar por deba5o si su precio fuera m%s elevado de lo que debería ser por la diferenciaci1n que ene !mal posicionado#. 02 L3deres& la diferenciaci1n percibida est% equilibrada con el precio; est%n en el centro del corredor. Llegan al mercado masivamente y apuntan a todo el mercado en general. 2 ,egndas marcas& enen menos atributos y son menos conocidas. Las marcas líderes suelen tener segundas marcas para acercarse a otro segmento del mercado que compra otros productos con precios m%s ba5os. Los atributos del producto se ba5an y se reducen los costos, otras veces los atributos son los mismos y s1lo cambia el pacKaging. B2 Marcas pr!pias& son productos que se ofrecen con el nombre de quien los comercializa. 2 Primer preci!& enen una diferenciaci1n percibida muy ba5a, pero es co"erente con sus precios ba5os. 2on marcas no conocidas. 2 Perr!& son marcas sin posicionamiento, porque en general cobran un precio mayor del que deberían por el producto que ofrecen. $sta es la peor posici1n, ene el precio m%s caro y el peor posicionamiento. 0odos los que est%n dentro del corredor est%n bien posicionado, cada uno ene un posicionamiento acorde a su precio y diferenciaci1n percibida. $sto no es est%co, sino que se mueve *M!vimient!s del c!rred!r& esta matriz re8e5a el dinamism! del p!sici!namient!, ya que el corredor puede ir desplaz%ndose seg*n el accionar de cada empresa. Cuando "ay cambios permanentes en la forma en que las empresas se diferencian, se modi4can las posiciones compevas de todas las empresas, y se generan rupturas y pérdidas de las venta5as compevas. 6na empresa !primer m!ved!r# lanza un nuevo producto con mayor diferenciaci1n percibida que el anterior !por una innovaci1n en la calidad#, pero al mismo precio, lo cual "ace que aumente su posicionamiento y que se desplace por encima del corredor !si aumenta la diferenciaci1n, pero también el precio, no se desplazaría por encima del corredor; s1lo se movería para arriba dentro del corredor#. Otra empresa !segnd! rpid!# realiza la misma acci1n que el primer movedor. $ntonces, después de un empo el corredor se desplaza a una posici1n superior y todos los que no me5oren en diferenciaci1n yWo en precio quedar%n como re(agad!s, fuera del corredor, en una mala posici1n compeva. $l primer 9E
movedor y el segundo r%pido sacan grandes venta5as, ya que me5oran su posicionamiento por la generaci1n de suprafuncionalidad !presgio, status de marca# al converrse en los pi!ner!s en el desarr!ll! de inn!vaci!nes. Los que se mueven después, no ganan ni pierden posici1n compeva; pero los que no se mueven relavamente r%pido !rezagados# pierden suprafuncionalidad y por lo tanto posicionamiento. 2i ya se desplazan se mueve el corredor, para no quedar rezagados todos deben ir sacando nuevos productos.
*>entanas estrat
Las estrategias son evoluvas, se mueve elc orredor "acia arriba o disrupva, se mueve el corredor "acia aba5o
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02 M!del! integrad! de p!sici!namient! dinmic!& relaciona G)F y matriz del corredor desde el punto de vista de la oferta y de la demanda.
$l X es la posici1n deseada dentro del corredor !co"erencia entre diferenciaci1n y precio percibida por la empresa#, pero resulta que lo que pens%bamos desde la oferta, se percibe diferente desde la demanda& nuestro producto est% realmente fuera del corredor como una segunda marca. )l ver la G)F de la demanda vemos que nuestro producto ene especi4caciones, pero no ene la suprafuncionalidad necesaria para estar dentro del corredor. $ntonces volvemos a la G)F desde la oferta y nos planteamos el ob5evo de ganar suprafuncionalidad !status y presgio de marca#. /os queda esperar lograr la suprafuncionalidad, que lleva empo, o realizar una ba5a de precios para estar dentro del corredor. 3ero ninguna de estas dos opciones es *l, pues si esperamos a "acernos conocidos es probable que el corredor ya se "aya desplazado, y si ba5amos el precio, simult%neamente ba5aremos la suprafuncionalidad por precio menor y por lo tanto disminuir% la diferenciaci1n percibida por la demanda es un claro efecto de la n! linealidad; deberíamos de4nir desde el inicio estar por sobre el corredor o en una nueva matriz con un m!vimient! disrpv!.
2 Matri( de dinamism!+di5erenciaci#n& relaciona el grado de diferenciaci1n actual del producto con su grado de dinamismo. $l grad! de dinamism! surge del promedio ponderado entre el grado de innovaci1n y de acci1n& la inn!vaci#n es la creaci1n e introducci1n de nuevos productos al mercado, y la acci#n se re4ere a la distribuci1n de los productos en los disntos canales !qué llegada ene el producto al mercado, a cu%ntas bocas de ependio llega#.
3ermite ver las posibles tendencias futuras de los compedores del mismo sector, pudiendo determinar amenazas y oportunidades de posicionamiento en el futuro !s1lo se ubican a los compedores eistentes y nunca a las posibles nuevas opciones#. 2irve para reforzar la elecci1n de las posibles opciones del caso pr%cco. $l grado de dinamismo se "ace en base a los lanzamientos de productos, dependiendo la industria cada uno de estos cambios va a tener un determinado impacto. Cambio de pacKas"ing.
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B2 Matri( de segmentaci#n vinclar. $sta matriz sirve para analizar la relaci1n que enen los clientes con nuestros productos o categorías.
Individal1 se toma la decisi1n en base a una relaci1n de 9 cliente a 9 producto. /o entra en 5uego lo que el entorno piense de esa compra. Discriminat!ri!1 se trata de ser lo m%s ob5evo posible en la evaluaci1n de compra. $ste vínculo se da cuando la persona y el producto no se vinculan emocionalmente, sino por lo que este le da o le de5a de dar. ,imbi#c!1 "ay una relaci1n muy estrec"a entre el producto y el cliente. $sto se da cuando el cliente se vincula con el producto de forma afecva, esto "ace que la relaci1n con el producto sea m%s duradera y real. rpal, la decisi1n es tomada pensando en el efecto que esta puede tener ante un grupo de personas. )quí las marcas pueden tomar disntos sectores en base a las personas a las cuales se estén dirigiendo. $sta matriz se analiza en base a la estrategia que quiere tomar la empresa. )naliza la relaci1n entre la marca con el comportamiento vincular. $sta matriz varía seg*n el criterio de los clientes, y eso a su vez depende del país y la cultura de cada persona. $s decir que esta matriz es s*per sub5eva. Raci!nal1 decisi1n para uno solo pensando racionalmente. )quí se relaciona individualmente y de forma discriminatoria, osea uno puede comprar por precio, por especi4caciones, surdo, etc. )nalizando bien antes de tomar una decisi1n. Matern! ;lial, decisi1n irracional, por e5emplo, comprar algo por lealtad a una marca o fanasmo a un producto. )quí la compra se de4ne en funci1n de la persona que lo aende, que conoce sus preferencias y que lo cuida ,imb!l!gista1 eli51 racionalmente, pero desde el punto de vista del que dir%n. Lo que se "ace en base a lo que los dem%s. $s decir, de4ne la compra en funci1n de grupo. 2e compra un símbolo, una percepci1n de presgio, status, y por l1gica a un precio alto y no ba5o. C!mnitari!, este sería soy fan%co de algo dentro de un grupo de fan%cos de eso. 2e suele dar en las marcas líderes, aquí se crean fanasmos por las marcas, el vínculo m%s potente y duradero. Diagrama de espaci!s estrat
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E,TRATEIA La estrategia son los ob5evos, opciones y b*squeda permanente de caminos o trayectorias alternavas alineados con la visi1n y el posicionamiento, que se adecuan a la evoluci1n del entorno. La estrategia est% ligada a la elecci1n de un camino a seguir, decidiendo que quiero "acer y que no quiero "acer, es una apuesta. $sta es una apuesta para lograr la visi1n o sue>o de la compa>ía, a través de un determinado posicionamiento. La 4nalidad de la estrategia es conseguir un modelo de negocio, país, o de persona. 2on los pasos que vamos dando en el dia a dia para cumplir con la visi1n. $st% formada por& E%es estrat
Estrategia Pa3s. Zinalidad, cual es la visi1n que queremos del país. Tiemp!H ritm!s - Gradual o one shot "ay que ver cuando conviene ser r%pido o gradual "ay que tener en cuenta el empo fractal. Con el empo que uno siente y no con el plan mec%nico. - Evoluvo !avanzar lentamente# o disrupvo !cambiar todo, "acer una apuesta fuerte realizando un cambio de rumbo# T Territ!ri! despliegue territorial. Yue parte seleccionamos. T Act!res al ser país entran en 5uego el estado y la políca que viene acarreada con todo esto. Cate!gr$ mangement. Cada categoría es un negocio. Cada una de estas categorías ene una visi1n, y a su vez un rol, es decir qué papel va a cumplir esta categoría. $stos roles enen nombres& desn! este el m%s importante de todos, con el cual se puede realizar el posicionamiento general. C!nveniencia, sino lo tengo no pasa nada. Rna. Las tengo que tener porque las tengo tener. )dem%s de roles cada categoría ene un posicionamiento deseado y una estrategia determinada para lograr todo lo dem%s. B
9act!res c!ndici!nantes de P!rter 4G!me base2, desde que lugar voy a lanzar la estrategia global, y cu%l es mi universo ob5evo. Los factores para tener en cuenta esto son& - L!s c!nsmid!res 5anc!s. - Rivalidad c!mpeva. - 9act!res c!ndici!nantes. Clima y factores naturales. - C!mplementad!res, que eistan personas que complementen la operatoria de la industria. *&iveles de la estrategia& -2 Estrategia c!rp!rava& es la estrategia que corresponde a todo el sistema organizacional y que se forma desde su visi1n. Fe4ne la esfera de negocios a la que aspira una empresa, establece la clase de organizaci1n econ1mica y "umana que es o pretende ser. $s un c!ncept! 5ractal porque se ve replicada en toda la organizaci1n. La estrategia corporava debe estar comprendida dentro del marc! estratar los negocios manteniendo un balance dinmic! de las cuatro fuerzas; la estrategia global deber% estar m%s centrada en una que en otras seg*n el momento en que se encuentre el modelo de negocio. 2on din%micas ya que en momentos alguna es mas importante que la otra. -2 9er(a de gl!bali(aci#n& cada acci1n que realice la empresa ene un impact! a nivel gl!bal, y ese impacto debe ser tenido en cuenta al de4nir la estrategia !peque>as acciones pueden generar efectos mulplicadores& efecto mariposa#. La clave est% en conducir una empresa que sea global en su alcance, pero local en su e5ecuci1n, encontrando el equilibrio 1pmo entre una estrategia global y un efecvo grado de adaptaci1n local. $s la de mayor auge. =edir esta fuerza es también reconocer la importancia de poseer un posicionamiento global, es decir, conseguir el mismo posicionamiento en la mente de todos los clientes del universo ob5evo determinado. $5. Zede, =arlboro, Fisney, 2ony. La relaci1n con el motor de crecimiento& globalizaci1n limitante. (elacionada al con el concepto de comple5idad, de dualidades y l1gicas, esta no debe quebrar una dualidad. /2 9er(a de percepci#n de !p!rtnidades& dotar de un alto dinamismo al negocio, incenvando la rede4nici1n del mismo e incenvando el desarrollo de nuevas "abilidades !b*squeda constante de ventanas estratégicas para ser el primer movedor#. La capacidad estratégica de ver nuevas oportunidades de negocios depender% de los modelos mentales de los individuos porque su manera de pensar condiciona sus percepciones. $sta fuerza est% compuesta por disntas variables como los modelos mentales, que implica considerar también la trayectoria de la persona, "ay elaborar un nuevo mapa de las necesidades del cliente, uni4cando la visi1n desde la oferta y la visi1n de las necesidades del cliente. $5. Yuilmes. La relaci1n con el motor de crecimiento& sería una muc"a visi1n, poca acci1n. Zuerza para detectar oportunidades. (elaci1n de estas con los modelos mentales. 9
02 9er(a de Ne6ibilidad& capacidad para adaptar la estructura de la empresa a las condiciones del mercado y de ingresar r%pidamente en nuevos proyectos, aprovec"ando la din%mica del mercado y los 8u5os de valor. 0ambién est% relacionada con la capacidad de estar en todas partes del mundo, pero sin estar 7sicamente !virtualizaci1n#. 3uede ser alcanzada por reducci1n de la estructura de costos 45os transform%ndolos en variables, rede4nir el sta[ de ventas, coordinar la operaci1n de compra entre vendedores y compradores, ac"icar la estructura del canal de distribuci1n. La clave est% en el liderazgo basado en valores "umanos en el conocimiento y la "abilidad que garance una coordinaci1n global y logre un patr1n de comportamiento integrado. La relaci1n con el motor de crecimiento& 8eibilidad no enfocada 2 9er(a de acci#n $ reacci#n& llevar a la pr%cca las oportunidades de negocio de manera co"erente, de5ando un poco de lado el planeamiento como *nica "erramienta. 3ermite solucionar el arquepo de organizaci1n sin realizaci1n, al llevar acciones concretas al mercado. Conocer los mane5os del negocio, entender el ritmo compevo de la empresa afectando la intensidad, rapidez y efecvidad de la escalada compeva. La relaci1n con el motor de crecimiento& fuerza bruta. $sta relacionada al empo fractal. ? al concepto de presiones. 6no acciona sin pensar, meéndose en una escalada. \ 2i se aplican presi!nes !aceleradores# sobre una de las fuerzas, se genera el crecimiento desmedido de la misma, transformando esa fuerza en un fuerte atractor. $l resultado es un desequilibrio en esa fuerza, pasando de una posici1n con las cuatro fuerzas en equilibrio "acia una fuerza que se potencia en desmedro de las otras tres. $sto producir% que se de5e de lado la visi#n en5!cada, que siempre debe ser el principal atractor que impulse y equilibre las cuatro fuerzas. Las cuatro fuerzas deben estar e@ilibradas dinmicamente, y no mane5adas de manera fragmentada, evitando que alguna de ellas crezca desmedidamente. 0odas las fuerzas interact*an, son interdependientes y van cambiando de acuerdo con las condiciones del entorno. La relaci1n con el motor de crecimiento las presiones distorsionan las fuerzas y las saca del equilibrio inicial, transformando a la fuerza en un atractor de moda. 'ay que buscar el desarrollo sostenible combinando resultados de largo plazo y corto plazo al mismo po, en lugar de pensar en presiones "ay que concentrarse en entender y apalancar los limites internos para poder eliminarlos, "ay que traba5ar con los esDmulos que permir% generar nuevas ideas, nuevos modelos de negocio. $l atractor b%sico siempre tendr% que ser la visi1n enfocada. *!nas estrat
rad! de !r@estaci#n 4!5erta2& grado de competencia-cooperaci1n que ene la empresa. $st% directamente relacionado con el dinamism! que desarrollen los 5ugadores. $l balance del grado de orquestaci1n delimita la (!na de transc!mpetencia. ● P!sici!namient! dinmic! 4demanda2& prioridades de la empresa y de los clientes. $s determinante del val!r que la empresa genera para sus clientes. $l balance del posicionamiento din%mico determina la (!na de c!nstrcci#n de val!r. 9# ]ona de guerra& la empresa se orienta "acia la competencia y est% enfocada en las prioridades de la empresa solamente. Husca resultados a corto plazo, ba5ando los costos y los precios y entrando así en una guerra de precios !arquepo de escalada#. # ]ona de confort& la empresa se orienta "acia la cooperaci1n, aunque con una postura cercana al m%rr !perder-morir# y est% enfocada en las prioridades del cliente. 2u deseo de retener clientes es m%s importante que la necesidad de reinventar el negocio. La empresa ene altos costos y altos precios, lo que produce una pérdida de mercado y una ba5a en la rentabilidad global. <# ]ona de compevidad& la empresa est% atraída por la competencia y por un constante traba5o en funci1n de las prioridades del cliente, lo cual "ace que el negocio pierda la oportunidad de generar alianzas que incrementen el valor de sus clientes y de toda la empresa. 0ambién pierde e4ciencia y posicionamiento a largo plazo, pues no consideran la rentabilidad del negocio. @# ]ona de derrota& la empresa se orienta "acia la cooperaci1n y prioriza las necesidades de la empresa en el corto plazo, lo que genera falta de compevidad y dinamismo de 5uego, con la consecuente degradaci1n del valor. # ]ona de oportunidades y zona de éito& la empresa ene un balance adecad! entre las dos dualidades y reconoce la in8uencia de los cuatro atractores. Obene las venta5as propias de las redes y consigue potenciar el negocio a través de la acci1n interempresaria. ) través de un alto dinamismo el negocio obene los me5ores resultados en el largo plazo, aprovec"ando y desarrollando un ritm! c!mpev!. $n esta zona la empresa aparece como un primer m!ved!r. ●
*Matri( del c!rred!r& cuando la empresa est% en la zona de compevidad, su posicionamiento se ver% per5udicado a largo plazo por la falta de foco en las prioridades del cliente. 6na posici1n s1lida dentro del corredor puede transformarse en una posici1n de rezagado a medida que la empresa entra en la zona de confort, y que el atractor prioridades del cliente e5erce una mayor in8uencia. La falta de rentabilidad proveniente de los altos costos la conducir% directamente a una zona de derrota, donde la empresa intentar% recuperar sus resultados, pero la falta de dinamismo y compevidad le impiden que "aga las 5ugadas adecuadas !ciclo limitante#. 3ara r !mper c!n el cicl! limitante e ingresar en la (!na de !p!rtnidades, adem%s del balance de las dalidades, la empresa debe tener el atract!r visi#n en5!cada como la guía constante de la organizaci1n y para que la oriente en el cumplimiento de sus ob5evos estratégicos. )dem%s, debe apr!vec)ar l!s pnt!s de bi5rcaci#n que le permita escalar posiciones y obtener me5ores resultados. *P!rter La estrategia compeva es tratar de ser diferentes. $sto signi4ca elegir deliberadamente n di5erente grp! de acvidades para entregar na me(cla 7nica de val!r !elegir una *nica y v%lida posici1n que incluye a un grupo de acvidades diferentes a las de los compedores#. $strategia es "acer trade-o[ en competencia y es crear 4ts entre las acvidades de una empresa !combinar acvidades#. -2 Trade+!Q & ocurren cuando las acvidades s!n inc!mpables !cuanto m%s se necesita una cosa, menos se necesita otra#. Los trade-o[ crean la necesidad de delimitar las acvidades de la empresa y elegir un límite a lo que ésta ofrece. 2on aquellas acvidades que la empresa realiza de manera diferente, poniendo barreras y generando diferenciaci1n porque no cualquiera podría comper en eso especí4camente. La esencia de la estrategia es elegir @< n! )acer, delimitar el campo de acci1n. /2 9itsKenca%es& son los enca5es de acvidades c!mbinadas e interrelaci!nadas que crean venta5as compevas y sostenibles, lo cual implica que la empresa no s1lo se diferencia por realizar una acvidad sino por la relaci1n entre las acvidades. $sa combinaci1n de acvidades es muy di7cil de imitar y por eso los 4ts constuyen venta5as compevas. Las acvidades se complementan unas con otras en formas que generan real valor econ1mico. \ $l c!re c!mpetence !"abilidad esencial# de una empresa puede pasar por su capacidad de generar trade o[s y realizar 4ts entre acvidades. <
$sta se relaciona, ya que estas son las relaciones de acvidades combinadas, y en la relaci1n y no en la acvidad en sí misma es donde se genera la diferenciaci1n. ? esto suele estar relacionado con las "abilidades esenciales. *Matrices para anali(ar estrategias de %eg! se anali(an en el c!nte6t! de estrategia. -2 Matri( de las apestas& muestra el efecto que produce el grado de dinamism! de l!s %gad!res, que es necesario para poder establecer las me5ores 5ugadas, es decir, aquellas que incrementan el valor de las apuestas de la empresa !las acciones de cualquiera de los 5ugadores pueden afectar los resultados de la empresa#. $5es& Dinamism! de l!s clientes& cambio de sus gustos o preferencias, rede4nen sus decisiones de compra a ● menudo. Cuanto me est%n siguiendo mis clientes. Dinamism! de l!s c!mped!res $ c!mplementad!res& capacidad de innovar y de incorporar nuevas ● tecnologías y velocidad de respuesta. Cuanto me est%n compiendo mis compedores. 2i los compedores se preocupan y los complementadores se quieren sumar.
9# )brir el 5uego& esta apuesta es posible si los clientes son altamente din%micos, pues est%n predispuestos a los cambios, y a su vez no se registra una predisposici1n a la cooperaci1n, pues no se vinculan los negocios, ni tampoco se toman decisiones agresivas. mplica aprovec"ar la predisposici1n de los clientes y lanzar productos innovadores antes que los compedores y complementadores. La escasa velocidad de los compedoresWcomplementadores otorga una venta5a que le permite a la empresa preparar me5or la siguiente 5ugada. 2e da cuando se lanza una innovaci1n, pero todavía el mercado no est% convencido de que tan bueno o malo es lo que estoy "aciendo. 0odavía no tengo una gran competencia. 3uede ser que los compedores se preocupen, y los complementadores me sigan o puede ser que esto no suceda. # Jugada simple& con un ba5o dinamismo de los clientes, pero una alta predisposici1n de los 5ugadores "acia la competencia, las empresas desarrollan acciones agresivas, forman alianzas y manenen un ritmo acelerado de 5uego. $l 5uego las induce a concentrarse en ser las primeras y enden a de5ar de lado las necesidades propias de los clientes. 2e da lo contrario a lo anterior, me miran los compedores y los complementadores, pero aun así todavía falta el reconocimiento del mercado, el cual lleva empo y "ay que tener presente y cuidado de no caer en presiones. <# Jugada doble& las empresas introducen innovaciones compevas que se orientan a neutralizar a los rivales o a los complementadores y también innovaciones de valor que buscan aprovec"ar el potencial de dinamismo de sus clientes. mplica tener un posicionamiento reconocido en el mercado, tanto para los clientes como para los compedores. mplica innovar en valor e innovar compevamente. @# Jugada forzada& implica "acer lo mínimo necesario para poder seguir en el 5uego, cuando el mercado en su con5unto ene un ba5o grado de dinamismo !supervivencia#. $iste el riesgo de que otra empresa adopte una posici1n m%s din%mica y nos elimine del 5uego. $sto se relaciona con la matriz del corredor, aquí estamos aba5o del corredor, en una situaci1n de rezagado. ? dentro de la G)F estoy sin posicionamiento. /2 Matri( de 5er(a de las %gadas cand! gener! n c!mbi! de patr!nes alt!1 gener! n salt! canc! $ n pnt! de inNeci!n estrat
Cambi! de patr!nes& los patrones suelen ser simpli4cadores de conductas de 5uego y e5ercen in8uencia sobre la determinaci1n de las 5ugadas futuras. 2e "acen visibles cuando el 5ugador percibe una secuencia de 5uego que se repite a sí misma. Las reglas del 5uego se transforman porque los patrones cambian y los 5ugadores e5ercen in8uencia sobre el 5uego. $stos son los cambios que van surgiendo en el mercado. ●
9# Cambio en las reglas de 5uego& est% dado por 5ugadas muy fuertes en pardas con pocos cambios de patrones. mplica la introducci1n de un formato de negocio completamente nuevo que impulse a un cambio en las reglas del 5uego tradicional. )puesta alta, altas aspiraciones pro eso se relaciona con el posicionamiento strec" # Jugador dominado& sucede cuando el 5ugador no desarrolla su fortaleza en un entorno con patrones din%micos. La empresa no se adapta a las nuevas condiciones del mercado, lo cual la conduce a una pER,I9ICACI& $n contetos inestables, la estrategia de la organizaci1n se transforma en una apesta. $n esa apuesta se puede ulizar la estrategia de diversi4caci1n, que es la situaci1n en la que la empresa produce bienes y servicios que no est%n relacionados en ninguna fase de la cadena producva o fase de comercializaci1n ! c!n@ista de n nev! mercad!#. 2e busca que las mismas personas que est%n en la empresa sepan "acer otras cosas, para poder ingresar en otros negocios y generar mayor valor a la red de la que forma parte !alianzas y relaciones con los 5ugadores claves#. *Tip!s de diversi;caci#n& ● C!nc
# La empresa s1lo ser% parcipante o crear% un nuevo 5uego& para lograr una venta5a sostenida, las empresas diversi4cadas necesitan crear acvos estratégicos *nicos e inimitables para no ser superadas por sus nuevos compedores. Los acvos deben ser disntos, di7ciles de imitar y de sustuir. E# Yué puede aprender la empresa en un proceso de diversi4caci1n& las empresas deben converr la diversi4caci1n en una eperiencia de aprendiza5e, al ayudar los nuevos negocios a me5orar los eistentes y a me5orar la e4ciencia de la organizaci1n en su con5unto. La diversi4caci1n se converr% en un límite al crecimiento si debilita al negocio principal, debe complementarlo y reforzarlo, trans4riendo la informaci1n y "abilidades relevantes desde un rubro de acvidad a otro.
MODELO, DE &EOCIO *M!del! de neg!ci!& es un con5unto de factores que "ace que una empresa seleccione a sus clientes, de4na su oferta, y delinee una serie de tareas !aquello a lo que la empresa se va a dedicar#, que le permitan crear ulidad para el cliente obteniendo un bene4cio. Fesarrollar un modelo de negocio implica llevar a la pr%cca la estrategia de negocio, con el ob5evo de crear val!r para el cliente $ para la empresa a la vez !debe estar basado en las prioridades del cliente y de la propia empresa#. 3ara ello es importante determinar la brec)a eistente entre el modelo de negocio deseado y el modelo de negocio real, de modo que si no podemos apreciar una generaci1n de valor, debamos rede4nir al mismo. $l m!del! de neg!ci! desead! es el resultado de la estrategia, lo que se plante1 a través del =arco $stratégico, y lo que se quiso llevar a la pr%cca. $l modelo de negocio deseado, planteado dentro del marco estratégico, una vez implementado a través del c!mp!rtamient! !rgani(aci!nal y luego de su aplicaci#n prcca a travo que esté desviando la generaci1n de valor "acia otro punto, desalineando el modelo de negocio de su visi1n. )dem%s, se deben evaluar otros cuatro aspectos que permir%n detectar si el modelo de negocio genera o no valor& &!vedad& el modelo de negocio debe ser innovador y novedoso, generar un fuerte impacto en el cliente !productos diferentes que se lanza al mercado#. C!mplementaci#n& el dinamismo del modelo de negocio se mide a través de las alianzas estratégicas, u otro po de relaci1n entre empresas, que se estén desarrollando o se pretendan realizar en un futuro, de manera de aumentar el valor ofrecido. E;ciencia& est% determinada por la brec"a eistente entre el modelo de negocio deseado y el real. Integraci#n& determinar el grado de integraci1n eistente entre la empresa y los dem%s 5ugadores claves. Los cuatro componentes deben generar valor en funci1n de la visi1n; el modelo de negocio estar% bien planteado si genera valor en funci1n de su visi1n enfocada. *M!del!s de Rentabilidad& un modelo de negocio puede estar asociado a uno o m%s modelos de rentabilidad, los cuales determinan la 5!rma en @e la empresa !btendr ss ganancias, c1mo el modelo de negocio de4nido generar% rentabilidad. 9# Liderazgo local& la empresa decide ubicarse en un determinado lugar geogr%4co, y "asta no lograr el liderazgo y rentabilidad esperados, no abre otra sucursal. 6na vez logrado dic"o ob5evo, comienza a epandirse "acia otras zonas geogr%4cas. $5& 2tarbucKs, 'avanna. # =arca& todos los recursos de la empresa est%n desnados a crear $ a;an(ar la imagen del producto. 2e busca obtener una rentabilidad detr%s de la marca, lo que implica una inversi1n a largo plazo para poder ganar un fuerte reconocimiento en el mercado. $5& Coca Cola, /iKe. La marca ene que estar previamente construida para poder generar rentabilidad a través de ella. La spra5nci!nalidad es lo que permite poder aplicar este modelo, ya que genera reconocimiento y status de marca. $l modelo de rentabilidad de marca no implica necesariamente tener diferenciaci1n por marca en la G)F, pues el producto puede ser premium, ya que estos productos enen altas especi4caciones y alta suprafuncionalidad. $l producto premium en sí mismo implica un peso muy grande de la marca. <# /uevos productos& la empresa genera productos que posean cicl!s de vida c!rt!s, de manera de lanzar connuamente nuevos productos, de5ando morir los anteriores. $sto requiere generar una fuerte campa>a de publicidad y promoci1n que permita olvidar el producto anterior. $5& )e.
E
@# 2oluciones al cliente& la empresa busca ser rentable a parr de la ;delidad del cliente, logrando soluciones personalizadas. )l principio no se obenen ganancias porque "ay una fuerte inversi1n en el cliente, "aciendo productos o servicios a medida. 3ero una vez que se alcanza una zona de mayor ganancias se estabiliza, donde la relaci1n con los clientes es 1pma, y se busca una soluci1n total a sus necesidades. $5& '3. # 3ir%mide de productos& consiste en desarrollar un pr!dct! base al cual se le van agregand! di5erentes atribt!s. $sto permite lograr un mayor margen de ganancia, ya que se aprovec"a la instalaci1n b%sica y los costos de los cambios que se agregan en dic"a base no implican mayores gastos, a su vez se cobra un precio mayor por el nuevo producto. $5& Harbie. E# =ulplicador& la empresa posee un neg!ci! base, y a su vez otros neg!ci!s acces!ri!s que lo mulplican. /o necesariamente son unidades estratégicas, pueden ser licencias, pero sí constuyen zonas de mayor rentabilidad. $5& Fisney !película, parque de diversiones, libros, 5uguetes, etc#. 2e arman diferentes modelos de negocios que surgen de una misma idea I# =ul-elemento& la empresa posee un negocio base, y alrededor de este mismo genera otros m%s rentables. La diferencia con el mulplicador es que, todos los nev!s element!s estn dentr! de s neg!ci! base. $5& comple5os de cine, cadenas "oteleras. 0odos los negocios conviven dentro del modelo de negocio base, y cada uno es un modelo de negocio que requiere una estrategia y un Kno^ "o^ diferente !son varios modelos de negocios dentro de un modelo de negocio principal# # 0ime pro4t& la empresa lanza un producto o servicio que generar% una gran rentabilidad per! a larg! pla(!. $n un primer momento las ganancias son grandes, "asta que el producto se vuelve masivo por el incremento de imitadores en el mercado. $sto requiere de lanzar un nuevo producto. $5& ntel, 2ony. M# $speci4cacionesW$specializaci1n& la empresa se especializa en un determinado producto o servicio, ofreciendo la mayor candad de variedades del mismo, y por esto se permite cobrar un precio mayor !el mercado la percibe como la me5or en determinada variedad de producto#. $5& 2tarbucKs. 9B# Hase instalada& la empresa desarrolla un producto base accesible, pero la ganancia se obene por la venta de l!s acces!ri!s que se requieren para la ulizaci1n de dic"o producto base. $5& mpresoras, 3lay2taon. 99# Fe facto standard& cuanta mayor parcipaci#n de mercad! logra una empresa, mayores ganancias obene. )l masi;car s pr!dct!, puede comenzar a traba5ar en productos compables, y en complementadores al producto inicial. $5& _indo^s. *Migraci#n de val!r& los modelos de negocio cumplen ciclos y alcanzan la caducidad econ1mica. Las pri!ridades de l!s clientes enen na tendencia natral a cambiar, y los modelos de negocio enden a permanecer 45os. Cuando el mecanismo que empare5a el modelo de negocio de una empresa con las prioridades de los clientes se rompe, se produce la migraci1n de valor. La migraci1n de valor implica que el valor migra de unos modelos de negocio pasados de moda "acia otros capaces de sasfacer me5or las necesidades de los clientes y así conseguir me5ores bene4cios !la organizaci1n no se supo adaptar a las nuevas necesidades de los consumidores#. *9ases de la migraci#n de val!r& cuando el modelo de negocio comienza a perder valor, dic"a migraci1n contempla tres fases por las que atraviesa todo negocio. $stas fases describen el p!der de creaci#n de val!r del m!del!, que se basa en la capacidad para sasfacer las prioridades de los clientes me5or que los compedores y conseguir así rendimientos superiores. 9# $ntrada de valor& es la fase inicial donde una empresa empieza a absorber valor de otras partes de su sector porque su modelo de negocio demuestra ser superior para sasfacer las prioridades de los clientes. 6n compedor que pone en marc"a una migraci1n de valor aplica un nuevo modelo de negocio que responde a unas prioridades del usuario que las empresas ya establecidas no "an sabido ver o "an descuidado. # $stabilidad de valor& esta fase se caracteriza por modelos de negocios en armonía con las prioridades del cliente y por un equilibrio general entre compedores. $l valor permanece en el modelo de negocio pero las epectavas de un incremento futuro relavamente moderado impiden que entre nuevo valor en la empresa. <# 2alida de valor& en esta fase el valor empieza a abandonar las acvidades tradicionales de una empresa por otros modelos de negocio que sasfacen m%s e4cazmente las nuevas prioridades del cliente. $l valor no desaparece, sino que se desplaza "acia modelos de negocio que sasfacen me5or a los clientes "aciendo posible conseguir bene4cios !el valor que una empresa pierde se traslada a sus compedores#. I
TEORÍA DEL CAO, 4libr! margaret ")itle$2 *Estrctras disipavas+At!p!iesis+At!rre5erencia+Idendad At!p!iesis 4at!creaci#n2& es la capacidad de los sistemas vivos de adaptarse a su entorno, pero manteniendo su idendad. Los sistemas se renuevan connuamente y regulan ese proceso de tal modo que manenen la integridad de su estructura. $sa renovaci1n y adaptaci1n s1lo es posible gracias al sendo de autorreferencia de los sistemas. At!re5erencia& en respuesta a las perturbaciones ambientales que indican la necesidad de cambio, el sistema se modi4ca de manera de permanecer consistente consigo mismo en ese medio ambiente. Estrctras disipavas& muestran la capacidad de los sistemas de adaptarse a los cambios del entorno, desintegr%ndose pero reinvent%ndose en un nivel de mayor comple5idad. Los sistemas entran en un estado de desorden, de entropía m%ima donde la energía se disipa por completo, pero no se destruyen ni colapsan, sino que se autorenuevan y vuelven a organizarse con un nivel de mayor comple5idad, transform%ndose y evolucionando. Las estructuras disipavas muestran que el desorden puede ser la fuente del nuevo orden, y que el crecimiento se produce en el desequilibrio del sistema y no en su estado de equilibrio. $sto signi4ca que son necesarios los pnt!s de bi5rcaci#n para que se establezca el nuevo orden, pues ante una perturbaci1n, el sistema ene que reinventarse en un nivel de mayor comple5idad. 3or eso nunca es deseable un estado de equilibrio est%co, lo que se debe buscar son movimientos disrupvos !desequilibrio# para que el sistema tenga la posibilidad de evolucionar. \ La relaci1n a establecer entre autopoiesis y estructuras disipavas es que un sistema organizacional debe tener la capacidad de adaptarse a su entorno, pero manteniendo su idendad, integridad y esencia !valores constantes#. )plicado a los sistemas organizacionales, el concepto sería el de at!!rgani(aci#n. Las !rgani(aci!nes adaptavas son las que obenen esas propiedades de autoorganizaci1n y autorrenovaci1n& estructuras capaces de cambio que manenen su idendad, mientras cambian de forma para crear estructuras adecuadas para el momento y seg*n la necesidad. Las organizaciones deben evitar las estructuras rígidas o permanentes desarrollando en cambio la capacidad para responder con gran 8eibilidad a los cambios internos y eternos. Las 8uctuaciones siempre eisr%n, pero lo que termina de dominar el sistema no son las in8uencias del medio ambiente sino la din%mica autoorganizava del propio sistema. *C!ev!lci#n& los sistemas autoorganizavos no s1lo toman informaci1n, sino que adem%s cambian el medio ambiente. Cuando se produce un cambio en una parte del sistema, este cambio in8uye en el ambiente y en el sistema total. /ada evoluciona fragmentado del ambiente donde se encuentra, cambia la parte del sistema y eso modi4ca el sistema !evolucionan ambos#. *Te!r3a de l!s camp!s 'ay m%s espacio vacío que materia en el universo y lo que cubre ese espacio son los campos, que son estructuras invisibles que ocupan espacio y que conocemos y senmos mediante sus e5ect!s. 0odo est% conectado por campos; "ay coneiones invisibles que estructuran el espacio y manenen unidas las cosas comple5as. 2e puede concebir a la visi#n como un campo que atraviesa el espacio organizacional. $n cualquier parte de la empresa, todas las personas que se cruzaran con este campo, ser%n in8uidos por él, creando conductas congruentes con los ob5evos de la organizaci1n. $n la medida en que peden inNir en el c!mp!rtamient!, los campos pueden organizar "ec"os separados y tornarlos congruentes. 2in un campo omnipresente y co"erente no "abr% un comportamiento organizacional consistente. *Camp!s m!r5!gen<c!s& muestran c1mo evolucionan las especies para adaptarse a su entorno, cambiando sus comportamientos de acuerdo a las perturbaciones eternas. 2on campos que no se pueden ver, pero sí se ven los efectos de la evoluci1n de las especies. *Snivers! parcipav!+Pa@ete de p!tencialidades+Principi! de incerdmbre
at! de ,)r!edinger& el eperimento demuestra que el gato est% muerto y vivo al mismo empo "asta que no lo observemos, liberando recién en ese momento su potencialidad. Principi! de incerdmbre& la materia responde como parDcula o como onda en funci1n de las epectavas del observador; es al mismo empo onda y parDcula "asta que nuestra intervenci1n la transforme en una u otra. La materia cumple las epectavas del su5eto observador, porque se comporta seg*n lo que espera el su5eto. Pa@ete de p!tencialidades& cualquier po de materia puede eisr en diferentes estados potenciales; la materia ene la potencialidad de revelarse como una cosa o como otra. )l enfocarnos en las relaciones entre las cosas, cambiamos lo previsible por lo potencial. 0odos los seres "umanos somos paquetes de potencialidades, pues somos inde4nibles y no analizables. /inguna persona eiste independientemente de sus relaciones con los otros; la clave radica en la relaci1n establecida entre las personas y el entorno. $sa relaci1n ser% siempre diferente, siempre evocar% disntas potencialidades. 0odo depende de los actores y del momento. \ )l relacionar el principio de incerdumbre con el pa quete de potencialidades, se establece que t!da realidad mani;esta na de ss p!tencialidades en 5nci#n del act! de !bservaci#n . $sto también implica que no eiste la realidad ob5eva, sino que siempre es sub5eva, pues la realidad que observamos es la que nosotros creamos, y es el acto de observaci1n de los otros el que crea mi propia realidad. /uestras percepciones de personas y "ec"os moldean la realidad. $sto implica que el potencial no depende s1lo de las capacidades personales, sino de la mirada del otro, por lo cual es necesario que cada uno cree su propia realidad y su propio posicionamiento. 'acer proferencia, buscando el futuro deseable, y no prospecva que es el futuro posible. antm& todos somos quantum, pues liberamos determinado potencial y somos vistos de determinada manera; nos comportamos de diferentes maneras seg*n el ambiente en el cual nos encontramos, liberando disntas potencialidades seg*n el conteto. Snivers! parcipav!& el total del universo es un proceso parcipavo, donde creamos realidades con nuestras observaciones. $n este universo relacional y parcipavo, nuestros actos de observaci1n son los que determinan la realidad; cada sistema libera s p!tencialidad a parr del act! de !bservaci#n. $l saber afecta la realidad, "ace intervenir en ella y modi4carla !se perturba al sistema#. Pr!5ec3as at!s;cientes& corroboran el "ec"o de que la realidad es determinada por el acto de observaci1n y se relaciona con el paquete de potencialidades& en cada organizaci1n "ay un ser "umano cargado de potenciales, cuyo desno est% determinado siempre e irrevocablemente por el acto de observaci1n. 2i en una organizaci1n se ve a un empleado con potencial y se le ofrecen todas las oportunidades, se va a terminar cumpliendo esa profecía. 'emos decidido previamente que triunfar%, y así se lo observa constantemente con las epectavas de que nuestras creencias se con4rmen. *Pertenencia& como el universo es parcipavo, sus partes deben tener un sendo de pertenencia, que en las organizaciones implica el interés de que sus empleados se comprometan en sus tareas y se sientan iden4cados con la empresa. La me5or forma de fundamentar la pertenencia es con4ar el proceso de creaci1n a quienes ser%n encargados de e5ecutarlo, pues la gente apoya aquello que crea y en lo que parcipa. $s el proceso parcipavo el que genera la realidad a la cual los empleados se comprometen. Cuanto mayor sea su senmiento de pertenencia a la organizaci1n, tanto mayor ser% su rendimiento. *,igni;cad!& es la esencia, la integridad del sistema. $l signi4cado debe ser visto como un camp!, que acompa>a a la organizaci1n permanentemente. $l signi4cado, 5unto con la idendad, ayuda a superar los puntos de bifurcaci1n para adaptarnos y crecer con mayor comple5idad, pues el signi4cado es el que permite mantener íntegra a la organizaci1n durante el camino del logro de sus ob5evos estratégicos. 0ambién puede considerarse al signi4cado como el strange aUract!r de las organizaciones& el signi4cado es aquella fuerza magnéca que atrae a todas las conductas "acia él creando co"erencia, siendo así uno de los m%s potentes formadores de la conducta. $l sistema nunca ir% m%s all% del límite que le pone su atractor. Cuando un atractor de signi4cado est% colocado adecuadamente en una organizaci1n, es posible con4ar en los empleados moviéndose con absoluta libertad y no es necesario controlarlos para que act*en todos de la misma manera. Con4amos en que responder%n al atractor, pues la presencia co"esionadora de un prop1sito da a los individuos la capacidad autorreferencial. *Lidera(g! inerante& son esas personas indispensables que est%n donde se las necesita. $mergen del grupo y no por decisi1n propia. Los líderes dan forma a nuestra b*squeda de signi4cados y nos ayudan a que nuestro traba5o tenga un prop1sito; son necesarios para crecer y para evolucionar. La tarea de los líderes es ayudar a toda a la organizaci1n a que se parezca a sí misma, a ser re8eivos y a aprender acerca de sus acvidades y decisiones. $l líder debe personi4car y M
comunicar la visi1n, los valores s1lidos y las creencias organizacionales para mantenerlas presentes y claras, otorg%ndole libertad y autonomía a los individuos en el sistema. Con esas guías los individuos formar%n su propia conducta, pero siempre co"erente y consistentemente con los valores de la organizaci1n. *In5!rmaci#n+At!catlisis La informaci1n es un elemento din%mico que con4ere el orden necesario al crecimiento. $s considerada como la 5er(a cread!ra del nivers! porque genera el proceso de at!catlisis& al ingresar informaci1n al sistema, éste se ve afectado y devuelve al entorno informaci1n m%s comple5a en forma eponencial. $sa informaci1n comple5izada vuelve a ingresar al sistema y el proceso se repite sucesivamente ! recrsividad c!n e5ect! marip!sa#. La informaci1n interact*a con el sistema y es al mismo empo retroalimentada por él. Fe esta forma, aumenta la comple5idad del entorno y se generan informaciones nuevas y diferentes que obligan a que el sistema responda. La informaci1n es la fuente clave del proceso de creaci#n de na estrctra, porque cuando la informaci1n cambia, una nueva estructura se materializa. 3ara que el sistema crezca, la informaci1n deber% ser constantemente generada, y resulta que el m%s grande generador de informaci1n es el caos. La informaci1n es un elemento clave para las organizaciones congruentes, que es el prop1sito de los sistemas autoorganizavos. *Atract!res+9ractales& ,trange atract!rs& un sistema es ca#c! cuando no se puede predecir su pr1ima ubicaci1n; el sistema nunca se encuentra dos veces en el mismo lugar. 3ero si lo observamos durante un empo, siempre demuestra su ordenamiento interno !!rden impl3cit!#. 3or m%s ca1co que sea el sistema, éste 5am%s traspasa los límites dados por sus strange a`ractors, sino que permanece contenido por ellos. 6n strange a`ractor es un %rea de atracci1n a la que el sistema es magnécamente atraído e impulsado "acia una forma visible. )sí, orden y caos son dos fuerzas recíprocas, una conteniendo a la otra, que forman un proceso connuo donde un sistema puede saltar al caos y lo imprevisible, y no obstante, estar dentro de ese estado, entre par%metros debidamente ordenados y previsibles. $l orden est% implícito en los sistemas ca1cos y la 8uctuaci1n y el cambio son partes del mismo proceso por el cual el orden es creado. E5ect! marip!sa& en un sistema din%mico y cambiante, como lo son los ca1cos, la m%s leve variaci1n puede tener resultados eponenciales. $sto implica que los sistemas enen una alta dependencia sensiva en las condiciones iniciales. 9ractales& repiten el patr1n original en sucesivos niveles escalares cada vez menores; eiste un patr1n dentro de otro y éste a su vez dentro de otro !bifurcaci1n in4nita y autosimilitud#. Las !rgani(aci!nes 5ractales son aquellas en las que un observador encontrar% siempre similitudes individuales en su gente, con prescindencia de los roles y niveles. Los principios y valores guiadores son in8uencias fuertes que "acen que cada empleado sea una representaci1n de la organizaci1n. 'ay comportamientos similares en cada nivel de la empresa porque tales comportamientos fueron pautados en los principios desde el comienzo. \ Los fractales y strange a`ractors reproducen los principios de la at!!rgani(aci#n& la estructura de la organizaci1n es capaz de mantener su forma completa y un alto grado de independencia del medio ambiente debido a que cada parte es libre de epresarse dentro del sistema. Zluctuaciones e imprevisibilidad en el nivel local, en presencia de principios orientadores y autorreferentes, co"esionan en el empo una forma de4nida y previsible. $l sistema es determin3sc!, pues si bien es impredecible, ene una eplicaci1n l1gica, de modo que su comportamiento epost es l1gico y posible de eplicar, pero eante es imposible de predecir !se puede eplicar un "ec"o s1lo después de que éste se "aya producido#.
COMPORTAMIE&TO ORA&IACIO&AL
Fentro de lo que es comportamiento organizacional, est% formado por el liderazgo, las polícas, la estructura y la cultura organizacional, todo esto esta gra4cado con 8ec"as que signi4ca un proceso recursivo de todo. )quello que "ace mas rígido una organizaci1n, son cosas que la per5udican.
$l comportamiento de la organizaci1n est% formado por cultura, estructura, liderazgo y polícas. La estructura y la cultura son dos elementos que se retroalimentan e in8uencian mutuamente, pues no es posible analizar y tomar decisiones sobre la cultura sin ver la estructura al mismo empo, ni cambiar la estructura sin tener en cuenta los efectos culturales que esto puede generar.
-2 Cltra La cultura determina la forma en que traba5a la organizaci1n y en que sus integrantes resuelven los problemas. $s un 5en#men! emergente, donde el comportamiento colecvo del sistema trasciende el de sus componentes; la cultura organizacional es m%s que la suma de las culturas individuales. La cultura es causa y consecuencia de la manera en que las personas se comportan, individualmente y como miembros de disntos grupos. La cultura organizacional es 5ractal, porque la misma se ve replicada en todas sus partes y en el con5unto por el principi! de at!similitdK)!l!gramc!; los patrones de comportamiento e interacci1n en grupos peque>os son similares a los de los grandes grupos, s1lo que en otra escala. La cultura est% formada por un con5unto de creencias esenciales y un con5unto comple5o de valores que se mani4estan en los símbolos, los rituales, la estructura, el lengua5e. Las creencias son un con5unto de convicciones compardas y de ideas aceptadas por la mayoría. )parecen en diferentes niveles& las creencias pers!nales, que enen que ver con sus propias eperiencias, las !rgani(aci!nales que forman una red de creencias y las de la s!ciedad, generalmente dominadas por el pensamiento lineal ne^toniano. Las creencias clave son fractales, pues se combinan repedamente para lograr estructuras con niveles crecientes de comple5idad y orden. Los val!res son los principios b%sicos que se van a sostener por siempre y que co"esionan a la organizaci1n. 2on valores compardos que cimientan el ob5evo de la empresa y act*an como punto de orientaci1n en situaciones con8icvas, ya que nunca cambian y trascienden visi1n, posicionamiento, estrategias y la din%mica operava. Los valores se relacionan con el marco estratégico en el proceso de 5!rmaci#n de na visi#n c!mparda, la base para lograr una cultura preparada para conseguir el prop1sito de la organizaci1n. X=odelos culturales organizacionales !0rompenars# A2 La 5amilia& organizaci1n %err@ica, con relaciones cara a cara y una cultura orientada el p!der, en la que el líder ene in8uencia en todas las situaciones que se presentan. La cultura es m%s intiva que racional y las relaciones enden a ser difusas; el ambiente de traba5o recrea en muc"os aspectos el ambiente familiar. :2 La t!rre EiQel& es una empresa con divisiones de tareas br!crcas, con numerosas descripci!nes de r!les y funciones coordinadas por la 5erarquía central. $l responsable de cada rol ene tareas bien delimitadas y racionalmente de4nidas que son supervisadas por un superior, quien a su vez es controlado por el gerente del %rea. 0iene una estrctra simo# se ubica en el centro y las personas circundantes son las que enen poder e in8uencia <9
y las que toman las decisiones. $s un medio adecuado para la rapidez en la toma de decisiones, aunque no necesariamente se garanza su calidad. La cultura es intuiva m%s que l1gica-racional. :2 Cltra del r!l 4Ap!l!2& basa su enfoque en la de;nici#n del r!l o del traba5o a realizar en lugar de "acerlo en las personalidades. $s una cultura sumamente l#gica $ raci!nal, donde "ay un sistema prescripto de roles que se manene unido por una serie de reglas y procedimientos. Los pilares son las funciones y divisiones de la organizaci1n, que est%n unidos por la administraci1n *nicamente en la c*pula ! br!cracia#. $l rol, que es el con5unto de tareas, es 45o y es el individuo el que se coloca dentro de él. La autoridad y el poder son formales, pues surgen del rol o del puesto. Las decisiones que se toman son pocas y todas de naturaleza operava. 2e presumen y valoran la estabilidad y la predicbilidad, siendo por tanto reacios al cambio; el enfoque est% puesto en la e;ciencia, que consiste en cumplir los ob5evos. C2 Cltra de la tarea 4Atenas2& la organizaci1n est% orientada a la res!lci#n de pr!blemas, pues primero de4ne el problema, luego toma los recursos adecuados de disntas %reas de la organizaci1n para enfocarlos al problema parcular y espera la resoluci1n. La performance est% determinada por los resultados obtenidos o problemas resueltos y el traba5o se realiza a medida de las necesidades los clientes. La organizaci1n es una red Ne6iblemente relaci!nada de nidades c!mand!, cada una con una responsabilidad especí4ca dentro de la estrategia general. La base del poder y de la in8uencia es la capacidad que enen los individuos y la in8uencia se basa en la persuasi1n. 2e fomenta el at!desarr!ll! pr!5esi!nal m%s que en términos de 5erarquía. D2 Cltra e6istencial 4Di!nisi!2& en las otras tres culturas el individuo est% subordinado a la organizaci1n pues est% para ayudarla a cumplir su ob5evo, en la eistencial la !rgani(aci#n e6iste para a$dar al individ! a cmplir s pr!p#sit!. $ste po cultural es *l cuando la )abilidad o el talent! del individuo son esenciales para la organizaci1n. 2us integrantes no son interdependientes !no forman una red# y no eiste la 5erarquía. 2on di7ciles de in8uenciar pues no reconocen el poder de la organizaci1n y por ello el líder debe interactuar con cada individuo.
/2 Estrctra La estructura es el modelo que los individuos crean para poder conducir una organizaci1n y est% compuesta por todas las relaciones que se construyen para ello !comunicaci1n, in8uencia, informaci1n, control#. La concepci1n de la estructura tradicional est% ligada a la distribuci1n del poder y la autoridad, a la noci1n de 5erarquía !organigrama#. A2 Estrctra centrali(ada 4tradici!nal2& es una estructura %err@ica $ piramidal, donde la toma de decisiones est% concentrada en la parte superior de la organizaci1n; no eiste la delegaci1n. La centralizaci1n genera dependencia de la organizaci1n "acia esa *nica persona o grupo reducido que toma todas las decisiones. $l atract!r principal es la cabe(a de la estructura !gerente general#. :2 Estrctra descentrali(ada 4tradici!nal2& la toma de decisiones se divide por nidades 5nci!nales que toman sus propias decisiones. $s una estructura m%s "orizontal, donde eiste la delegaci1n, el empo^erment y la independencia. $l problema es la 5ragmentaci#n, ya que cada unidad funcional puede tomar sus decisiones independientemente de la otra. $sta falta de integraci1n repercute sobre la co"erencia y consistencia de las decisiones. $l atract!r principal es el gerente del rea y el rea 5nci!nal en sí misma. C2 Red& es una estructura con at!c!ntr!l, basada en la interdependencia , donde todos dependen de todos y la b*squeda del consenso es la base para la integraci1n. Los equipos no son redes ya que enen un n*mero limitado y reducido de miembros, que enen los mismos ob5evos en com*n y poseen un nodo principal que es el líder. 6na red es un c!n%nt! de n!d!s sin n!d! principal !todos los nodos son igualmente importantes#, que s1lo comparten la visi1n y requiere iniciavas y proacvidad para parcipar. Cuantos m%s nodos ene una red, m%s potencia ene, pero requiere aprendiza5e. $n las organizaciones abiertas como las redes los factores de control casi no eisten. La comple5idad aparece por sí sola, y emerge para dar paso a la at! !rgani(aci#n. $l atract!r principal de las estructuras de redes interdependientes es la visi#n en5!cada de la organizaci1n, por lo cual se evita la fragmentaci1n y se eliminan las presiones polícas en b*squeda de poder. La dalidad que se presenta en esta estructura est% dada por el atractor de darle la m%ima libertad a los nodos y por el atractor de generar responsabilidad y compromiso.
02 Lidera(g! La clave del cambio en el comportamiento organizacional est% en el liderazgo que se genere a través del cambio en los modelos mentales !aprendiza5e generavo# y el desarrollo din%mico de la personalidad de los individuos. 2in un liderazgo la organizaci1n no va a poder adecuar su comportamiento a las necesidades del entorno. <
