PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
I.
INTRODUCCION Cuando una persona o un grupo de personas tienen una idea, un propósito, un objetivo ambicioso, que requerirá esfuerzos, tiempo, tenacidad e imaginación y cuyo logro modificará de manera significativa el estado de cosas previo... ¿Qué hizo o hicieron? Se plantearon una visión, planificaron, y lo hicieron de manera
estratégica. Entonces... ¿Qué es planificar, qué es estrategia? Planificar es tender un puente entre el lugar en donde estamos y donde queremos estar; relaciona el impacto que tendrán en el futuro las decisiones que tomemos hoy. Planificar es un proceso de Toma de Decisiones respecto de las acciones que emprenderemos en el futuro. De otra manera, al planificar tomamos decisiones sobre acciones futuras no sobre las decisiones futuras. ¿Cuál es su efecto? Mantener el rumbo, el foco, aunque por diversas circunstancias debamos desviarnos. Nos permite reducir los niveles de incertidumbre, conocer el sentido y la dirección de las acciones cotidianas, retroceder como parte del avance. En cambio, Estrategia, es el camino, es la Decisión que permitirá el logro de esa visión. Existen distintos niveles de decisión: el estratégico, el táctico y el operacional. ¿Cuál es su diferencia? Depende del ámbito, de la escuela y de los autores traten estos términos, sus definiciones varían. Pero hay algunos acuerdos mínimos: la implicancia o magnitud de una decisión estratégica puede poner en riesgo la supervivencia de una organización; es de orden jerárquico superior a las decisiones tácticas y estas a las operacionales, las organiza; es siempre de largo plazo; y requiere de una multiplicidad de recursos superiores.
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II.
CONCEPTUALIZACIONES CONCEPTUALIZACIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El planeamiento estratégico implica un profundo conocimiento del contexto interno y externo. Le interesa por una parte el posicionamiento y la pertinencia institucional. No basta saber lo bueno y lo malo que está pasando dentro de la institución sino que importa lo que sucede fuera de ella, lo que se requiere de ella y las explicaciones de las causas de todas esas situaciones. El planeamiento estratégico no se queda en el diseño de un plan, sino que avanza hacia la gestión del mismo. Considera previamente todos los imponderables que pudieran surgir, las influencias del contexto y de los condicionantes, las fuerzas que interactúan en su seno, los apoyos y los rechazos, las dificultades y las oportunidades y visualiza la mejor manera de construir las viabilidades que hagan posible el éxito del camino elegido, expresado a través de la misión, la visión y las estrategias. Arguín (1993), señala que es el proceso de gestión que permite visualizar, de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales, que se derivan de la filosofía de la institución, de su misión, m isión, de sus orientaciones, de sus metas, de sus objetivos, de sus programas, así como determinar estrategias a utilizar para asegurar su implementación. Para Manes (1999), es el proceso que evalúa las oportunidades o portunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que en el marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de las organizaciones”. Navarro, (2002: 3) dice que es el “proceso de planificación y gestión por medio del cual se toman, en forma democrática, comprometida y participativa, decisiones para la acción, en función de la imagen objetivo, objetivo, la visión y la misión institucional institucional
en el marco de de una estrategia global, global,
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considerando objetivos, metas, acciones, acciones, recursos y medios y el contexto interno y externo”. Todos estos conceptos articulan planificación con gestión en un proceso espiralado que se va construyendo y que no finaliza al formular el plan. Tiene en cuenta y parte del marco filosófico o encuadre valorativo de cada institución, atiende la trayectoria institucional y las tendencias que condicionan los contextos internos y externos. Analiza los positivo y lo negativo de la organización para enfrentar, con elementos de juicios y no con percepciones u opiniones sin fundamento, los procesos de cambio y de mejora, considerando los recursos y los medios con que se cuenta. Todo lo anterior va a dar lugar a establecer el camino estratégico que partiendo de una misión, visión, ejes y líneas estratégicas va a lograr el cumplimiento de la imagen objetivo. No se puede encarar procesos de este tipo si antes no se flexibiliza la forma de trabajo institucional de manera tal de integrar, como se decía más arriba, a la mayor cantidad de actores institucionales para que en forma sinérgica puedan realizar las tareas en forma cooperativa, articulada e integralmente, sin la costosa y poca eficiente efi ciente duplicación de esfuerzos y de tiempos, que es una práctica común en nuestras organizaciones, al igual que se den las condiciones para que se fijen políticas que articulen las distintas funciones y promuevan, prioritariamente, las líneas de mejora de mayor impacto para la institución, tanto desde la perspectiva interna como externa. En otras palabras, la satisfacción máxima de los requerimientos y necesidades de los actores que forman parte de la institución debe tener igual importancia que las demandas y expectativas del contexto externo a ella. Hacia adentro esas líneas estratégicas de mejora tienen que ver con la calidad de sus investigaciones, de sus alumnos, de sus egresados, de sus docentes, de sus proyectos, de sus planes de estudio, de sus desarrollos científicos. Hacia afuera, con el impacto impacto de sus acciones, acciones, con la aceptación de sus trabajos, con la difusión de sus acciones, con el apoyo que recibe,
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con el nivel de interacción que logra, con los beneficios que produce, con los cambios que genera. Por lo tanto, los procesos de planeamiento estratégico y de evaluación institucional son fundamentales porque permiten a la organización mirarse críticamente a sí misma y al contexto, lo que posibilita la realización de adecuadas lecturas e interpretaciones de las situaciones y hace factible que el accionar institucional se encamine hacia la solución de los problemas internos y del medio. En
este
enfoque
de
planeamiento
estratégico
esencialmente
descentralizado, pasan a tener preponderancia y protagonismo los grupos que coexisten en la institución y que pueden desarrollar un trabajo en cooperación e interacción. Estos actores, no sólo planifican, sino que deciden y ejecutan interactivamente, independientemente del nivel de la organización en que se encuentren, ya que esta planificación no es únicamente privativa de aquellos situados en la más alta escala o rango institucional, sino como ya se dijo, se sustenta en el compromiso y la participación real de todos los actores que quieren participar y que se involucran en el análisis de ventajas, desventajas y riesgos, en la construcción conjunta conjunta de objetivos, objetivos, en el diseño de caminos caminos estratégicos y en la conducción y gestión de los procesos de acción. Por lo tanto, los miembros de la organización interactúan a partir de sus marcos e intereses, sus objetivos y propósitos, sus valores y su visión de futuro y tienen, por igual, la posibilidad de planificar, decidir y conducir el proceso. Es por ello que evita la tentación de que los propios actores mantengan las cosas como están, dejen de hacer, delegando la tarea en determinados grupos, o esperen que otros asuman la realidad de la construcción institucional, sin tomar compromisos y decisiones sobre el rumbo de su organización. Sin embargo es necesario advertir que no es tarea fácil implementar procesos de este tipo a instituciones reacias al cambio, que están cómodas como están, que no se problematizan por lo que sucede en sus propios ámbitos y que en el mejor de los casos hacen como que cambian para que en el fondo nada cambie.
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III.
MARCO TEORICO 3.1 Definición La Planificación Estratégica es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo. La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o métodos infalibles. La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender
las
acciones
elegidas,
y
finalmente
evaluar
la
retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En el ámbito educativo, se entiende como el “conjunto de procesos anticipados, sistemáticos y generalizados para concretar los planes nacionales y estatales de desarrollo educativo, mediante la determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación. Para establecer propósitos, objetivos, políticas y estrategias rectoras, que guíen su actuación y respondan a las demandas y necesidades de sus usuarios. En este proceso, los miembros de una institución desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
3.2 Propósitos y beneficios El planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer y comprender el entorno de la organización y de ésta manera contrarrestar Página 5
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aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visión, misión y objetivos; trae consigo numerosos beneficios que finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratégico. Los siguientes son los propósitos de llevar a cabo un planeamiento estratégico:
Esclarecer el propósito y los objetivos.
Determinar dirección y prioridades.
Promover un marco de acción para el desarrollo de políticas y tema de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos.
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y
oportunidades.
3.3 Importancia Señalados los principales propósitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento estratégico, y a manera de redondear el tema, a continuación se verán algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso (Llarena y Fernández, 2010): Es un proceso que nos permite establecer el sentido de la dirección en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos. Orientan el trabajo de los miembros de la organización hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus esfuerzos. Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas.
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Ayuda identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el desempeño futuro de la organización.
3.4 Características
Se aplica en contextos complejos, conflictivos, turbulentos, inestables, inciertos, tensionantes, debido a que ya no es posible pensar que las realidades son estables y que se mantienen así por muchos años.
Atiende los contextos internos y externos y sus condicionantes, los posibles cambios y su evolución (tendencias y escenarios), considerando que las influencias del entorno y sus múltiples realidades y escenarios, condicionan, no sólo a la sociedad, sino también a las instituciones.
Analiza la trayectoria, la filosofía y los valores, porque es sabido que cada institución es lo que es en función de lo realizado, de las particularidades e intereses de sus actores institucionales y de los valores que priman en ella.
Planifica internamente en la acción, dentro de la situación ya que es fundamentalmente operativo. Establece e importa el “hacer”. Expresa la voluntad de hacer, debido a que no es un planeamiento que se queda en el diseño sino que avanza hacia la ejecución y gestión de la planificación.
Es descentralizado, flexible, dinámico, abierto, sinérgico, ya que
como toda planificación debe tener la suficiente flexibilidad, incorporando, no sólo la cúpula, en los procesos, sino también la base, de manera tal de concentrar las fuerzas en una sinergia superadora.
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Identifica la visión, misión, estrategias, tácticas, objetivos, proyectos, porque tiene en claro a dónde quiere ir, cuál es su rumbo y su meta final.
Es democrático, condicionado por las situaciones internas y externas y las viabilidades, debido a que intervienen la mayor cantidad de actores institucionales, actuando a partir de conocimientos con base científica, de tal suerte, que esos saberes sustentan fundadamente los cambios requeridos.
Atiende el interjuego de roles y el clima institucional: aliados,
adversarios,
boicoteadores, apoyos, oponentes, para lograr los
consensos, las confrontaciones, las negociaciones, los acuerdos o concertaciones.
Los recursos son muy limitados y se construyen, se parte de la idea de que no todo es dado, sino que hay que construir la viabilidad económica, técnica, legal, política, social, etc.
3.5 Niveles En el sistema de planeación conviene distinguir por lo menos tres niveles: Macrosistémico, Meso o intermedio y Microsistémico. Estos niveles se distinguen entre sí por dos aspectos: su ámbito y su alcance. El ámbito hace referencia a la extensión espacial o cobertura que tendrán las acciones de planeación, mientras que el alcance se refiere a una extensión temporal. m ic o : Aquí los cambios se refieren tanto a las a. Mac ro si s té
grandes decisiones de política educativa como a las transformaciones del sistema en los ámbitos central y estatal. Un ejemplo de ello son los cambios curriculares. Son de largo plazo y cobertura amplia, con una duración de seis años o más.
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b. N i v el m e s o o i n t e r m e d i o : Incluyen el fortalecimiento de las capacidades estatales y regionales de atención a escuelas e instituciones, implica la profesionalización continua de cuadros técnicos estatales y regionales y personal directivo. Es de mediano plazo, con una duración de dos a tres años, sus efectos tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su operación. m ic o: Es donde tiene lugar el hecho educativo, c. Niv el m ic ro si st é
es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, es la unidad mínima del sistema educativo; cada escuela o cada institución debe ser capaz de diagnosticar sus problemas y de planear la forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo académico de sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; debe estar vinculada con su comunidad y fomentar su participación; La planeación en este nivel, es de corto plazo y dirigido a problemas singulares de un plantel o institución educativa, puede tener una duración de seis meses a un año. Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo deberán tener en cuenta el carácter sistémico de los cambios, los cuales deben perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada, reforzándose mutuamente.
IV.
PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACION Actualmente una de las principales tareas en Planificación Estratégica en Educación es asumir la responsabilidad de mejorar la gestión y optimizar la eficiencia en el uso de los recursos públicos, a través de los principales instrumentos de planificación, es decir, la formulación de Planes y Proyectos Educativos. Página 9
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Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificación Estratégica se llega a la formulación de Planes, sin embargo ésta no es su finalidad última, sino más bien la construcción conjunta del pensamiento estratégico al interior de la organización y el compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificación Estratégica comprende un proceso continuo y no sólo un evento para definir un Plan. A continuación, se presenta una breve descripción acerca de los Planes y Proyectos del Sector Educación:
4.1. PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL – PESEM Proceso mediante el cual cada Sector determina sus objetivos estratégicos de mediano plazo, define cursos de acción en un esquema Multianual, partiendo de su Visión y Misión, en coordinación con sus respectivos pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras.
4.2. PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL – PEI Es un instrumento orientador de la gestión o quehacer institucional del Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva multianual; el proceso de formulación corresponde a los Sectores Institucionales y a los Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del Pliego o de la máxima autoridad de cada Institución. En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional señalado en la Ley Orgánica de Municipalidades.
4.3. PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO – PDC El Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta el proceso de desarrollo local en el marco de las políticas regionales y locales. El PDC es importante porque otorga una lógica de conjunto al accionar de los diversos actores respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos, recursos y voluntades proyectados en el largo plazo. El PDC es la expresión del acuerdo que establecen los actores locales Página 10
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del desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los niveles de bienestar que se aspira a alcanzar, la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsabilidades que cada actor local asume.
4.4 PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL – PEN El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, así como una Política de Estado, donde se expresa la visión, las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la función que debe tener la educación a largo plazo; ello se expresa en una matriz de políticas educativas, con plazos, logros y resultados verificables.
4.5 PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL – PER El PER constituye una herramienta de gestión de la política educativa regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada región, que dé legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una región, afirmando el protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseñanza aprendizaje.
4.6 PROYECTO EDUCATIVO LOCAL – PEL El PEL representa un nivel más acotado para identificar las necesidades educativas y determinar las prioridades, que se construye con la participación de los distintos actores de la comunidad. Así, se trata de escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dónde se debe orientar la educación, qué perfil de ciudadano se requiere y cómo se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible.
4.7 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL – PEI La Institución Educativa constituye la primera instancia de gestión del sistema educativo descentralizado y su finalidad es el logro de los aprendizajes, así como la formación integral de los estudiantes. Para ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional – PEI, como un Página 11
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instrumento orientador de su gestión que planifica el cambio que requiere la escuela, con la participación de todos los miembros de la comunidad, recogiendo sus demandas y expectativas educativas.
V.
ETAPAS DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EDUCATIVO 5.1 Fase filosófica 5.1.1 Misión Establece la razón de ser de una organización. Según Hill y Jones (1996) la misión define el quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula además sus principales valores filosóficos. El propósito principal de la Misión es establecer el enfoque y la dirección de la organización; además, constituye la primera señal de la forma en que una institución visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de interés. Los componentes de la Misión son: a) Identidad Institucional: es decir ¿Quiénes somos? b) Principales necesidades a satisfacer: ¿Para qué existimos? c) Principales productos y/o beneficiarios: ¿A quiénes nos debemos? d) Principales productos y/o servicios: ¿Qué brindaremos? e) Principales fuentes de ventaja o factores críticos de éxito: ¿Cómo lo lograremos? f) Principales principios y valores institucionales: ¿Cuál es nuestra filosofía? Es importante destacar que, con una misión definida claramente, la respuesta de la organización ante situaciones críticas se torna inmediatamente
evidente.
Muchas
organizaciones
tienen
declaraciones de Misión, pero muy pocas realmente creen en
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ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha definido una Misión, no existe nada que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementación a lo largo de la organización, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo. Algunas características de la misión son las siguientes:
Simple, clara y directa.
Configurada hacia el futuro en mediano o largo plazo.
Es creíble.
Tiene alto grado de originalidad.
Es única e inconfundible.
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa.
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres años.
Finalmente podemos señalar que la MISIÓN son las finalidades institucionales, que expresan el qué, el cómo y para quién de su accionar. Describe las actividades de la institución y su propósito fundado. Cada misión de una institución es diferente a la de otra.
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5.1.2 Visión Es la apreciación deseable, posible, realista y creíble de lo que debería ser la institución determinada. Peter Senge (1992) en “La Quinta Disciplina” dice: “Una visión compartida no es una idea … Esta visión es una fuerza en el corazón de la gente una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una, abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida”. En tal sentido se entiende la VISIÓN como la escena o imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es además la filosofía que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo; es una declaración permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la organización. Por lo general la Visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo de la institución (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institución. Los componentes de la Visión son: a) Qué aspira a ser la organización en el futuro b) Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer c) Que otros segmentos de la población y/o futuros de atención. d) Nuevos productos y/o servicios a brindar. e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para el liderazgo en el sector.
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Para ser efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y externamente. El líder de la organización tiene la responsabilidad de comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados a la visión y que sean coherentes con la misión y animar a todo el personal a conjugar su visión personal con la de la organización. Una declaración efectiva de visión debe tener las siguientes características:
Ser clara y alejada de la ambigüedad.
Que dibuje una escena.
Que describa el futuro.
Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse.
Que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
Que esté orientada a las necesidades del usuario
5.1.3 Principios y Valores Considera el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos, implícita o explícitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional. Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores que guían de manera coherente el proceder de la organización,
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dar a conocer cuáles son las convicciones profundas de los líderes y de las personas que integran la organización, así como los principios de identidad de la organización, tanto de “adentro” como hacia “afuera”. En nuestro caso consideraremos los principios que están señalados en la Ley General de Educación, que tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Estos principios son (Artículo 8º. Ley Nº 28044): a) La ética, que inspira una educación promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad humana. b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad. c) La inclusión, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el área rural, sin distinción de etnia, religión, sexo u otra causa de discriminación , contribuyendo así a la eliminación de la pobreza, la exclusión y las desigualdades. d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educación
integral,
pertinente,
abierta,
flexible
y
permanente.
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e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos
humanos,
la
libertad
de
conciencia,
pensamiento y opinión, el ejercicio de la ciudadanía y el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayorías y minorías así como al fortalecimiento del Estado de Derecho. f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, étnica y lingüística del país, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias, así como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la convivencia armónica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo. g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservación del entorno natural como garantía para el desenvolvimiento de la vida. h) La creatividad y la innovación, que promueven la producción de nuevos.
5.2 Fase analítica 5.2.1 Análisis Interno Se refiere al ámbito propio de la organización o institución. El análisis de la realidad interna de la institución tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En términos generales el análisis del ambiente operativo comprende el diagnostico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización. Internamente, una organización se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y Página 17
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debilidades, al menos en
la misma combinación cada
organización posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organización. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo único y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. El análisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones.
5.2.2 Análisis Externo Es el proceso de estudiar las áreas del entorno, ya sean próximas y lejanas, que pueden tener influencia en la organización. El análisis del entorno en el cual se desenvuelve la Institución, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. El entorno puede ser subdividido en:
Entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad.
El entorno específico, referido a las circunstancias
particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización. Se refiere al entorno de la organización o institución, considerando diferentes ámbitos: social, económico, político, tecnológico y ecológico, entre otros. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos, etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno.
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Un adecuado análisis externo consiste en saber cuál es el entorno en el que la organización debe tomar posición estratégica, la eficacia de su desempeño en relación con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos.
5.3 Fase programática 5.3.1 Objetivos Por definición, los objetivos responden al ¿QUÉ? de la organización, es decir ¿qué haremos? o ¿qué queremos lograr? Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan está establecido y significa la solución al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en términos de cambio en la situación de una población. El objetivo determina la orientación que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto. Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que va a hacer para alcanzar la Misión y Visión.
De acuerdo a la Misión y Visión, se establecen los
objetivos de la organización, es decir las formas que adoptarán las instituciones para alcanzar su ambición. Generalmente se definen los objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo del giro del trabajo de la institución. Para poder definir con acierto los objetivos de la institución se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como veremos más adelante. Los objetivos se expresan en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a través de indicadores
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objetivamente verificables; además deben ser claros, realistas, desafiantes, mesurables y congruentes entre sí.
5.4 Fase operativa 5.4.1 Estrategias Por definición, las estrategias explicitan la forma el como para el logro de los objetivos. En consideración a estos, es que se elaboran las estrategias más adecuadas para alcanzarlos, ya que una determinada estrategia puede ser común para diversos objetivos. Las estrategias establecen cursos de acción determinados, caminos definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratégicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos. Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra “Estructura y Estrategia” (1962), quien señala que la estrategia es: “el elemento determina las metas básicas de la empresa a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas”.
Posteriormente, en 1997 Henry Mintzberg define la estrategia como: “el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar”
5.4.2 Actividades Las actividades representan la producción de bienes y servicios que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen Página 20
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los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de acción continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos,
que
pueden
ser
medidos
cualitativa
o
cuantitativamente por medio de los indicadores. Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y el producto final en un periodo determinado.
5.4.3 Proyectos Los proyectos se constituyen al surgir una intervención innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una acción permanente. Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educación radica en que existe escasez de proyectos con propuesta pedagógica; es decir, se plantean muchos proyectos en Educación pero referidos básicamente a su infraestructura educativa. Sin embargo es importante hacer notar que los proyectos educativos deberían priorizar propuestas de gestión pedagógica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo ámbito. A continuación señalaremos algunas características que deben presentar los proyectos de educación:
Nacen de un proceso de reflexión colectiva acerca de los problemas y necesidades más saltantes. Página 21
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Responden a un problema o dificultad delimitada.
Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas involucradas.
Buscan la participación y el compromiso de todos los actores de la comunidad, quienes se incorporan desde la reflexión, elaboración, desarrollo y evaluación del mismo.
Guardan coherencia con el desarrollo de la Institución Educativa, el ámbito local o regional.
Son sostenibles en el tiempo y factible de ser
institucionalizado.
Plantean la evaluación desde el inicio del proyecto y ésta se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso del proyecto.
5.5 FASE CUANTITATIVA 5.5.1 Indicadores Un indicador constituye una señal para saber si se van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un índice que refleja una situación determinada; también se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en la situación. Por definición, un indicador constituye un factor o una variable que provee de una manera simple y confiable para medir logros, que brinda información relevante y refleja los cambios conectados a una intervención, o a brindar asesoría al desempeño de un desarrollo. Generalmente los indicadores están asociados a los objetivos estratégicos y se acompañan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar
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cómo se está avanzando en el alcance de las metas parciales; para ellos se requiere un sistema de medición estratégica que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, así como las metas periódicas para cada uno. Algunas características importantes de los indicadores son:
Describe aquello que se medirá, y no el cuánto, que corresponde a las metas o el cómo, que corresponde a las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que está alcanzando objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluación.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento del objetivo.
Ayuda a especificar de manera más precisa los objetivos; dado que si no se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo esté mal formulado.
5.5.2 Metas Son los resultados concretos que la institución se propone lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al término de las mismas deben ser específicas, coherentes, medibles y cuantificables. Las metas son básicas para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organización. Las metas deben ser formuladas de manera que sean coherentes con los objetivos señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de la organización, además deben contar con información sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
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El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educación para Todos 2005-2015, Perú. Hacia una Educación de Calidad con Equidad.
5.5.3 Recursos Este punto se refiere tanto a los recursos humanos como a los materiales para el logro de los objetivos. La asignación de recurso forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son éstas las que impones la forma en que se asignarían los recursos. Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipos de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas que son: o
Recursos financieros
o
Recursos físicos
o
Recursos humanos
o
Recursos tecnológicos
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
VI.
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO A continuación presentamos un conjunto de herramientas que pueden ser útiles para diversas fases del proceso de Planificación Estratégica. En cada caso, se presenta una breve definición, así como el procedimiento o metodología a seguir y algunas recomendaciones para su aplicación.
6.1 ARBOL DE PROBLEMAS Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base. El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos. La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a su vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos. Se recomienda utilizar esta herramienta para el análisis de la realidad en los Planes Estratégicos, así como para la formulación del problema principal de los Proyectos.
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6.2 ANALISIS FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de
la empresa
u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. O p o r t u n i d a d e s : son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
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En resumen podemos señalar que las fortalezas de cualquier organización o institución pueden ser útiles para explotar oportunidades y contrarrestar amenazas, y además conjuntamente con la corrección de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratégicas más adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados.
O V I T I S O P
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas capacidades distintivas, ventajas favorables en: naturales y recursos disponibles en las Entorno social, económico, - áreas de competencia de la institución. legal, político, tecnológico. Avances en el desarrollo - Investigación - Formación académica científico. Extensión y proyección Nuevos procesos productivos. Debilitamiento de los - Gestión Centros de producción competidores. Talento humano Necesidades insatisfechas de los usuarios. Globalización - - Otros DEBILIDADES
O V I T A G E N
AMENAZAS
Determinar deficiencias, desventajas y Determinar los factores externos que capacidades escasas en las siguientes afectan a la institución desde el: áreas: Entorno social, económico, - Investigación legal, político y tecnológico. - Formación académica Desarrollo de los competidores. - Extensión y proyección Globalización Gestión Otros. - - Centros de producción
6.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Resume la información obtenida a través del análisis externo y clasifica los principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una característica del entorno que le es favorable a la organización, es decir que representa una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede ser aprovechada por la organización. Página 27
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Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo “crear un sistema de información empleando la nueva tecnología X”. En este caso la Oportunidad es la “aparición de la tecnología X”. Si la organización decide aprovecharla o no, se determinará cuando se realice la generación de opciones estratégicas. De forma similar una Amenaza es también una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede afectar negativamente a la organización.
6.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) La matriz EFI resume el estudio realizado a la organización, evaluando las Fortalezas y Debilidades más importantes dentro de las áreas que integran la organización.
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6.5 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES Cada unidad organizacional debe realizar un análisis de sus competencias, con el propósito de establecer los atributos que le corresponden por mandato. Para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestión o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organización y Funciones – ROF y el Manual de Organización y Funciones – MOF. Por definición, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgánica y funciones de la unidad organizativa. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en las siguientes categorías: Organización, ejecución, articulación, supervisión.
6.6 MAPEO DE ACTORES El propósito de esta herramienta es lograr una identificación de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicación estratégica, así como la generación de posibles alianzas estratégicas que contribuyan al logro de los objetivos. En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicación de los actores en relación a la organización.
PODER
MENOR COMPROMISO
0
MAYOR COMPROMISO
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6.7 GENERACION DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA A partir de la identificación de los Factores Externos e Internos a la organización es posible determinar posible opciones o alternativas estratégicas que se pueden adoptar según las cuatro situaciones siguientes:
Estrategias
FO:
. Surgen Fortalezas-Oportunidades
de
la
combinación de fortalezas con las oportunidades, señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades existentes.
Estrategias FA: Fortalezas- Am enazas . Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnológicas,
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financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organización.
Estrategias
DO:
Debilidades-Oportunidades.
Señalan
las
opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización
Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.
6.8 EVALUACION DE ESTRATEGIAS Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluación de las mismas.
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VII.
PARTE APLICATIVA
7.1 JUSTIFICACIÓN Para la parte aplicativa decidimos escoger la I.E “Fe y Alegría” Nº 25 por diversas razones, las cuales explicaremos a continuación: a. Que debido a las prácticas profesionales que hemos realizado en dicha institución, nos encontramos más familiarizados con su propuesta pedagógica. b. Segundo,
dichas instituciones cuentan con un plan integral
respecto a su metodología, que aporta datos muy importantes a nuestra investigación. c. Por último, no solo es una institución básica regular, sino también abarca la educación especial y técnica dentro de su currícula. Ello nos brinda una información más extensa con respecto a la documentación que debe tener toda institución educativa (planes, proyectos).
7.2 INSTITUCIÓN EDUCATIVA
:
Fe y alegría 25
UBICACIÓN
:
Av. Machu Picchu s/n Huáscar – S.J.L
TELÉFONO
:
387-1500
DEPENDENCIA
:
Ministerio de Educación UGEL 05
NIVELES
:
Inicial, Ed. Especial, Primaria, Secundaria, Técnica.
MODALIDAD
:
Educación de Menores
TURNO
:
Mañana y Tarde
DIRECTORA
:
Martha Patricia Orosco Gómez
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7.3 RESEÑA HISTORICA La institución educativa Fe y Alegria Nº25 fue creada en el año 1978 mediante resolución N01347-78. Durante el gobierno militar de facto del General Morales Bermúdez. Se inició con la construcción de dos pabellones de esteras y una pequeña oficina también de esteras para hacer funciones de dirección. También en este año la Congregación Santa Cruz asumió oficialmente la administración y animación de la Institución Educativa, nombrándose como primer director al P. Philip Devlin O’Rourke CSC. Las labores educativas se iniciaron un 4 de abril. Hubo cuatro secciones de primer grado de primaria, dos secciones de segundo grado de primaria y dos secciones de primero de secundaria. Resolución para seis profesores de primaria y cuatro profesores de secundaria. En 1980 se construyeron los dos primeros talleres de formación laboral: carpintería de madera, industria del vestido. Se inició Educación Especial al ver el número de alumnos repitiendo primer grado y después abandonando o retirándose hacia otro plantel para repetir de nuevo, los alumnos fueron en su mayoría fronterizos que con apoyo pedagógico lograron terminar la primaria y e algunos casos hasta la secundaria. En 1992 se creó la modalidad de educación ocupacional y se inició con cinco especialidades: carpintería de madera, electricidad, computación, secretariado comercial e instalaciones sanitarias.
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En el año 1993 se crea oficialmente las modalidades de educación especial (Resolución Nº 1472) y educación ocupacional (C.E.O Nº 1489-14/10/93). En el año 1998 asume la dirección el P. Guil lermo Persia C.S.C. quien fue el artífice de muchos de los cambios a nivel de reforestación e innovación, teniendo como lema: “NUEVA IMAGEN, NUEVO ESPIRITU”. En el 2001 el Padre Felipe Devlin,csc presenta el proyecto de innovación que se venía implementando entre CEO y Secundaria, a un concurso convocado por el MED, el cual queda entre los dos mejores a nivel de USEny obteniendo 14 mil soles en premio, que fue destinado a la implementación del taller de Industria del Vestido. En el año 2006 asume la dirección por segunda vez el P. Philip Devlin C.S.C Este mismo año, se pone en marcha el proyecto de Educación Inicial. Funcionan cuatro aulas que atienden a niños de 5 años y de 4 años. En el año 2010, la Dirección recae en la Lic. Martha Patricia Orosco Gómez, designada por la Congregación de Santa Cruz, quien viene desarrollando dicho cargo hasta la actualidad. 2011 es el año de revisar y contextualizar nuestro PCI. Se da apertura para proponer y desarrollar proyectos de innovación que reviertan en la mejora de la calidad educativa en tal sentido está latente el proyecto de reforestación de las áreas que aún se encuentran desérticas. 2012 se oficializa un nuevo taller en educación técnica ocupacional, el taller de cosmetología.
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7.4 ¿CÓMO QUEREMOS SER?
VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. Nuestro colegio con una visión sostenible en el futuro y con proyección a mediano y largo plazo tiene como visión: “Al 2016 Fe y Alegría 25 estará conformada por personas autónomas y líderes que buscan transformar la sociedad valorando la identidad cultural y respectando la naturaleza”
MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. El colegio Fe y Alegría 25 en la tarea de realizar acciones de cambio y de acuerdo a nuestros principios y motivaciones tiene la misión: “Formar personas íntegras con valores universales, conocimientos y habilidades orientados por docentes competitivos e innovadores dentro de un marco cristiano y favorecido por un clima institucional democrático”.
VALORES QUE PROMUEVEN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. VALORES
VIRTUDES
Verdad
Respeto**
Libertad
Justicia**
Solidaridad
Democracia Gratitud Bondad Flexibilidad Puntualidad
Responsabilidad**
Honestidad
Tolerancia
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Fe y Alegría es un Movimiento Internacional de Educación Popular Integral y Promoción Social, basado en los valores de justicia, libertad, participación, fraternidad, respeto a la diversidad y solidaridad, dirigido a la población empobrecida y excluida, para contribuir a la transformación de las sociedades. Esta institución busca brindar una educación de calidad a través de sus centros, y colaborar en todo lo que le es posible con otros centros y actores sociales de la educación pública, procurando alianzas con los gobiernos, convocando a la sociedad e involucrando a las propias comunidades en la tarea. Son principios de la I.E Fe y Alegría, además de los valores señalados en la misión, su opción preferencial por los pobres y excluidos, y su vocación incluyente y transformadora, los siguientes: La indignación ética ante realidades de injusticia que mueve a la acción, para “planificar la generosidad, el ímpetu y el entusiasmo” y poner en marcha dinamismos de cambio. La búsqueda constante de alternativas para dar las mejores respuestas, en actitud crítica y constructiva, con visión de futuro. El ser para los demás: el sentido del servicio libremente comprometido, enraizado en la “fe” y la espiritualidad, con el signo de la “alegría” profunda y convocadora. Con respecto a la misión de la I.E Fe y Alegria, busca un mundo donde todas las personas tengan la posibilidad de educarse, desarrollar plenamente sus capacidades y vivir con dignidad, construyendo sociedades en las que todas las estructuras estén al servicio del ser humano y la transformación de las situaciones que generan la inequidad, la pobreza y la exclusión.
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Esta visión que mueve a Fe y Alegría en todos sus planes, propuestas y acciones, tiene como referente la concepción de la nueva persona, la sociedad nueva y la Iglesia que queremos. La persona nueva la entendemos íntegramente desarrollada y realizada en todas sus potencialidades individuales, sociales y espirituales.
7.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Establece los niveles de participación y responsabilidad en la toma de decisiones. La estructura de la I.E. Fe y Alegría Nº 25 está conformada por: a)
Órgano de Dirección. Integrado por:
b)
Dirección
Subdirección de Primaria
Subdirección de Secundaria
Coordinación de Inicial
Coordinación de Especial
Coordinación de T.O.E.
Coordinación de Pastoral
Coordinación de CETPRO
Órgano Técnico-Pedagógico Integrado por:
Coordinación de Grado y/o Área
Personal Docente
c)
Auxiliares
Órgano de Apoyo.
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Integrado por: Secretaría
Biblioteca
Portería y servicios
Tópico
EDUCACION ORGANIZATIVA: La educación organizacional, es integrar todas las áreas de una organización a un plan de formación, adiestramiento y enseñanza, que sean de carácter continúo, para mejorar las habilidades, capacidades, potencialidades y relaciones sociales de cada uno de los integrantes de la empresa... Es una forma de comenzar a crear un sentido de pertenencia y arraigo hacia la organización. Generando el desarrollo humano y el crecimiento personal, enfocando a los líderes como parte de un equipo, constituyendo fuertes relaciones laborales para el mejor desempeño de las actividades.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que Página 38
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se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
7.6 FUNCIONES ESPECÍFICAS a) Director El Director de la I.E. “Fe y Alegría N° 25” es responsable de la Programación, Organización, Desarrollo, Supervisión, Evaluación y Control de las acciones técnico pedagógicas, administrativas y axiológicas de los diferentes servicios que brinda el colegio, constituyéndose en la primera instancia del órgano interno de control y supervisión a nivel de centro educativo y es el responsable ante el Ministerio de Educación.
b) Sub – director Participar en la formulación del plan de trabajo de la Institución Educativa y Dirección. Programar jornadas de actualización de los docentes. Es responsable de la planificación, Organización, Dirección, Supervisión y control del desarrollo de las actividades educativas de su nivel, Depende del Director.
c) Docente Es un facilitador del proceso Educativo y contribuye conjuntamente con la familia, la comunidad y el estado al desarrollo Integral del educando. Depende del asesor y/o subdirector o coordinador de nivel.
d) Personal administrativo De la secretaría Depende de la Dirección y desempeña las siguientes funciones: 1.
Recepcionar, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentación correspondiente a la institución educativa.
2.
Redactar documentos de diversa índole, de acuerdo a las necesidades de la institución educativa. Página 39
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Realizar el control y seguimiento de los trámites de expedientes y
3.
correspondencia. 4.
Velar por la seguridad, conservación y mantenimiento de los bienes de la oficina a su cargo.
5.
Informar al público sobre los servicios y trámites administrativos.
6.
Preparar los documentos de gestión como:
actas de evaluación
actas de subsanación
listas oficiales de todas las secciones de inicial, primaria, especial y secundaria
nóminas de matrícula
fichas de matrícula
certificados de estudio
constancias
7.
Desempeñar otras funciones que le asigna el Director.
8.
Elaborar los registros sobre la situación irregular de los alumnos con documentación incompleta.
9.
Preparar las estadísticas parciales y totales por grados y niveles.
DE LA BIBLIOTECA Es la persona que tiene a su cargo la programación, ejecución y control de las actividades de la biblioteca. Es responsable de: 1. Formular, ejecutar y controlar el plan de trabajo de la biblioteca. 2. Crear mecanismos adecuados para brindar información del material existente en la biblioteca a la comunidad educativa. 3. Realizar y actualizar permanentemente el inventario de bienes de la biblioteca. 4. Coordinar con los órganos técnico-pedagógicos el uso racional del material
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bibliográfico existente y su oportuna devolución. 5. Elaborar base de datos y sistema de códigos para clasificación de todos los libros instruyendo a los usuarios en el manejo del material bibliográfico promoviendo su uso y conservación. 6. Presentar a la Dirección los requerimientos para la implementación de la biblioteca. 7. Otras funciones que le asigne el Director afines a su cargo. 8. Cumplir con el horario determinado por el Director. 9. Cumplir su función de bibliotecaria, sin distraer su trabajo en otras labores que no le competen. 10. Atender a todos los usuarios cortésmente incluso en la hora del recreo.
DE LA GUARDIANÍA Depende de la Dirección y son funciones que le competen: 1. Realizar labores de portería y vigilancia del local de la I.E. 2. Vivir en el centro educativo, siendo responsable de la guardianía nocturna y seguridad de los bienes materiales inclusive en los días no laborables en primaria, secundaria, especial, inicial y CETPRO. 3. Verificar la entrada y salida del personal autorizado así como del público usuario. 4. Controlar el ingreso y salida de enseres y bienes que tenga la correspondiente autorización. 5. Realizar labores de mantenimiento, limpieza, reparación e instalación de los servicios. 6. Abrir las puertas del colegio y de las aulas cuando sea necesario y oportuno. 7. Solicitar implementos y útiles de limpieza. 8. Informar al Director sobre las anomalías que se presentaran en los ambientes del colegio.
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DE LOS TRABAJADORES DE SERVICIO Depende de la Dirección y son funciones que le competen: 1. Realizar la limpieza de las oficinas, aulas, baños y otros ambientes de la institución educativa de manera permanente. 2. Velar por la conservación y mantenimiento de la infraestructura del colegio. 3. Acatar disposiciones del personal directivo, jerárquico y profesores respecto a la limpieza de aulas, ambientes y baños. 4. Participar en acciones de limpieza general, en forma periódica. 5. Otras funciones que se le asigne.
7.7 ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
PARA LA ELABORACION DEL PEI La Institución Educativa Fe y Alegría N° 25 presenta su Proyecto Educativo Institucional a la comunidad educativa que tendrá una vigencia de cinco años, iniciado en el 2012 a concluir en el año 2016. Este proyecto educativo está formulado en base a un diagnóstico interno y externo de la realidad local, con objetivos, propuestas pedagógicas y gestión; además de proyectos que se podrán en práctica año tras año a través de los planes anuales de trabajo y que se enriquecerán como parte de las experiencias vividas en la Institución Educativa. La propuesta que presenta esta institución está basada en el estudio de concepciones pedagógicas, psicológicas, sociológicas y filosóficas centradas en la persona y en el aprendizaje del alumno.
DE LA PROPUESTA PEDAGOGICA La Propuesta Pedagógica de Fe y Alegría se desarrolla sobre la base de 3 pilares:
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Educación Popular o
Transformación social y ética de la realidad.
o
Educación para la ciudadanía y la democracia.
o
Alumnos que se sientan con capacidad de crecer y transformar la realidad.
o
Alumnos que sientan la responsabilidad de los otros, de su entorno natural y social.
Educación en Valores o
Formación ética
o
Opción por la justicia
o
Promueve el descubrimiento y la asunción de valores humanos
o
Desarrollo de la consciencia moral
o
Potencia el compromiso con el otro, el entorno natural y social
Educación en y para el trabajo o
Atraviesa como elemento integrador todo el proceso educativo.
o
Abierta al mundo de trabajo y la producción.
o
Responde a la realidad actual.
o
Desarrolla una cultura tecnológica, donde los valores, lo laboral, lo productivo y la técnica están presentes.
ESTRATEGIAS
METODOLOGICAS
DE
LA
PROPUESTA
DE
GESTION 1.
Gestión centrada en los alumnos.
2. Jerarquía y autoridad claramente definida. 3. Participación y coordinación fluida. 4. Transparencia y comunicación permanente. 5. Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y especialización. 6. Control y evaluación eficaces y oportunos para el mejoramiento continuo. Página 43
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VIII.
CONCLUSIONES 1. El planeamiento estratégico es el proceso mediante el cual una organización define su filosofía y visión de futuro y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 2. La planificación siempre debe estar disponible en cualquier momento antes de ejecutar alguna actividad, porque esto da a demostrar que no somos docentes solo por salir del paso sino que debemos
ser
docentes
con
anticipación
de
estrategias
innovadoras evitando la improvisación en una clase. 3. Nosotros como futuros gestores de la educación debemos implementar la planificación en nuestro centro educativo, para que de esta manera los docentes de nuestra institución eviten los problemas en su clase y así pueda saber las actividades que deberá realizar en sus respectivas asignaturas.
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INDICE I.
INTRODUCCION………………………………………………….….1
II.
CONCEPTUALIZACION ……………………………………….…..2
III.
MARCO TEORICO 3.1 Definición……………………………………………….…….…..5 3.2 Propósitos y beneficios……………………………..…….…….5 3.3 Importancia………………………………………….…….……..6 3.4 Características……………………………………….….………7 3.5 Niveles………………………………………………….………..8
IV.
PLANES Y PROYECTOS EDUCATIVOS 4.1 Plan Estratégico Sectorial Multianual…………….….………..9 4.2 Plan Estratégico Institucional…………………….…….………9 4.3 Plan de Desarrollo Concertado………………………….…….9 4.4 Proyecto Educativo Nacional……………………………...….10 4.5 Proyecto Educativo Regional………………………………....10 4.6 Proyecto Educativo Local……………………………………..10 4.7 Proyecto Educativo Institucional……………………………..10
V.
ESTAPAS DEL PROCESO 5.1 Fase Filosófica 5.1.1 Misión.................................................................12 5.1.2 Visión………………………………………………..14 5.1.3 Principios y Valores……………………………….15 5.2 Fase Analítica 5.2.1 Análisis Interno……………………………………17 5.2.2 Análisis Externo…………………………………...18 5.3 Fase Programática 5.3.1 Objetivo…………………………………………….19
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