Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics Electronics Introducción a la Planeación Estratégica de UPIICSA................................................................................2 Justificación de la aplicación de la planeación estratégica..........................................................................2 Datos Generales de la Empresa isnes Electronics.....................................................................................! Desarrollo de la Planeación Estratégica......................................................................................................" Identificación de los #$%eti&os ' Estrategias...............................................................................................( Pol)tica de Calidad de isnes Electrinics....................................................................................................* An+lisis E,terno...........................................................................................................................................* Identificación de las Amena-as ' #portunidades E,ternas..................................................................... /atri- de E&aluación de 0actores E,ternos 1/E0E..............................................................................3 Am$iente Competiti&o en isnes Electronics.......................................................................................45 /atri- del Perfil Competiti&o 1/PC....................................................................................................45 An+lisis interno..........................................................................................................................................42 /atri- de E&aluación del 0actor Interno 1/E0I..................................................................................4" Etapa de Adecuación..................................................................................................................................4( 6a matri- de las De$ilidades7 #portunidades7 0ortale-as ' Amena-as 1D#0A.......................................48 /atri- de la Posición Estratégica ' la E&aluación de la Acción 1PE9EA...............................................4* 6a matri- del oston Consulting Group 1CG........................................................................................43 /atri- Interna:E,terna 1IE.......................................................................................................................24 /atri- de la Gran Estrategia......................................................................................................................28 Etapa de la Decisión..................................................................................................................................2* /atri- Cuantitati&a de la Planificación Estratégica 1/CPE................................................................2* An+lisis de costo;$eneficio........................................................................................................................!5 Proceso de E&aluación de Estrategias........................................................................................................!5 /atri- de
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Introducción a la Planeación Estratégica de UPIICSA 6a planeación estratégica formal con sus caracter)sticas modernas fue introducida por primera &e- en algunas empresas comerciales a mediados de 43(5. En a>uel tiempo7 las empresas m+s importantes fueron principalmente las >ue desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal7 denominados sistemas de planeación a largo pla-o. Desde entonces7 la planeación estratégica formal se ?a ido perfeccionando al grado >ue en la actualidad todas las compa@)as importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema7 ' un nmero cada &e- ma'or de empresas pe>ue@as est+ siguiendo este e%emplo. Como resultado de esta e,periencia se ?a producido un gran acer&o de conocimiento de este tema. El propósito de este tra$a%o de in&estigación reali-ados r eali-ados por estudiantes de UPIICSA de ingenier)a industrial es recopilar la esencia de estos conocimientosB es decir7 intenta descu$rir en un lengua%e sencillo ' conciso los conceptos7 ?ec?os7 ideas7 procesos ' procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica7 los cuales todo directos a cual>uier ni&el de$er)a conocer. 6a idea de >ue todo directi&o de$er)a tener un conocimiento $+sico tanto del concepto como de la pr+ctica de la planeación estratégica formal se $asa en un nmero de o$ser&aciones reali-adas acerca de la dirección ' el é,ito en los negocios. 6a planeación estratégica est+ entrela-ada de modo insepara$le con el proceso completo de la direcciónB por tanto7 todo directi&o de$e comprender su naturale-a ' reali-ación. Adem+s7 a e,cepción de algunas empresas7 cu'os e%emplos ser+n tratados en este li$ro7 cual>uier compa@)a >ue no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica7 se e,pone a un desastre ine&ita$le. Algunos directores tienen conceptos mu' distorsionados de ésta ' rec?a-an la idea de intentar aplicarlaB otros est+n tan confundidos acerca de este tema >ue lo consideran sin ningn $eneficio7 ' algunos m+s ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. E,isten >uienes tienen cierto conocimiento7 aun>ue no lo suficiente para con&encerse >ue de$er) de$ er)aa utiliutili-arl arla. a. Este Este tra$a%o tra$a%o preten pretende de proporci proporciona onarle rless a todas todas estas estas personas personas un entendi entendimie miento nto ra-ona$le claro7 concreto7 pragm+tico ' completo de la planeación estratégica en s)7 de cómo organi-ar su reali-ación ' de cómo implantarla.
Justificación de la aplicación de la planeación estratégica El am$iente competiti&o >ue e,iste ?o' en d)a7 ' el uso constante de ecnolog)as de Información $asadas en Internet ?a lle&ado a las empresas a desarrollar nue&as estrategias de negocio7 n egocio7 para lograr una &enta%a competiti&a. 6a com$inación de las tecnolog)as de información $asadas en Internet ' los procesos de negocios7 ?an originado nue&os conceptos de negocio con enfo>ue electrónico7 esto es isnes Electronics. Surgen entonces7 nue&os ser&icios $asados en Internet >ue las empresas utili-an tanto dentro ' fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el mercado. 6a implantación de estos ser&icios ?an impacto fuertemente a la empresas de$ido a >ue modifican los procesos de negocio. Es importante entonces reali-ar una planeación estratégica de las empresas como isnes Electronics >ue apo'ar+n a una empresa para alcan-ar la &enta%a competiti&a deseada. Dentro de una Planeación Estratégica de e:ser&ice7 se de$e determinar >ue de$e ?acerse7 cómo se &a a ?acer ' cómo puede darse cuenta una empresa7 si el e:ser&ices cumple o no con los o$%eti&os deseados ' esta$lecidos. 2
Donde una genuina estrategia de e:ser&ice implica con el in&olucramiento de todos los procesos del negocio7 as) mismo el rea%uste de estos 1reingenier)a. Este proceso comien-a con un an+lisis de la situación actual de la empresa7 e&aluando el entendimiento de la estrategia7 los procesos operati&os ' la aceptación del e:ser&ice dentro la organi-ación7 continuando con las modificaciones necesarias para adaptarse al e:ser&ice7 ' la infraestructura de e:tec?nolog' re>uerida7 esto con el fin de me%orar la eficiencia ' la producti&idad de la empresa. 9 es as) como la empresas comien-a a idear la forma de me%orar sus ser&icios >ue le otorgar+n una diferenciación so$re sus competidores.
Datos Generales de la Empresa Bisnes Electronics GI#= Comercial Comercial 1Electrónico 1Electrónico UICACIF=C?ic?arrón de Pasatiempo H 84( Colonia= Prestame atención A/A#= C?ica7 con 25 personas prestando atención PICIPA6ES PICIPA6ES P#DUC#S ' P#CES#S= • • • • •
E&aluación de pro'ectos de tecnolog)as emergentes7 desde una perspecti&a comercial7 log)stica ' financiera. Dise@o ' desarollo de E Interacti&as ' Portales7 con la opción de comercio electrónico. Selección ' Puesta en /arc?a de Comunidades electrónicas 2. E&aluación ' Dise@o C/ ' Contact Center. /odelo de facturación ' pagos electrónicos 1Electronic Pa'ment S'stem. En el Área Logística • • • • • •
/odelo Econométrico de arificación arificación de ransporte. /odelo de Deli&er' 1Despac?o a Domicilio ' Entrega Directa. /étodo de alanceos de utas ' erritorios. Sistemas de #ptimi-ación de #peraciones de ransportes. Sistemas de /edición de la Gestión de StocKs. /odelo de /erc?andising Aplicado a la Cadena 6og)stica.
En el Área de Reingeniería de Procesos • • •
/etodolog)a de edise@o para Procesos de Gestión. /etodolog)a de edise@o de Procesos Comerciales. /odelo de 6e&antamiento de iempos ' Cuantificación de Acti&idades ancarias.
!
En el Área de Aseguramient Aseguramiento o de Calidad • • • •
/odelo de Calidad #peracional asociada a la 6og)stica. Un Enfo>ue de Calidad en Procesos de egocio a tra&és de la orma IS# 3555 /odelo de Identificación de Procesos Cr)ticos de Calidad. aller aller de 0ormación Gerencial Gere ncial en aseguramiento de d e Calidad.
Desarrollo de la Planeación Estratégica De$ido al crecimiento >ue est+ teniendo la empresa se considera el siguiente es>uema de Planeación estratégica. 4. 2. !. ".
Creaci Creación ón de de un comité comité de plan planeaci eación. ón. Selección Selección de los integrant integrantes es en $ase $ase a sus conocimientos conocimientos ' e,periencias. e,periencias. An+lisis An+lisis de los los factores factores internos internos ' e,ternos7 e,ternos7 >ue se in&olucren in&olucren en dic?o dic?o proceso. proceso. /a'or apo'o apo'o a miem$ros miem$ros del comité comité de planeación planeación disminu'e disminu'endo ndo la dependencia dependencia del comité comité de dirección.
4. 6os o$%eti&os del comité de planeación son= Ela$orar las estrategias generales >ue den foco ' dirección a todos los esfuer-os e interacciones de ISES E6EC#ICS /atri- de /ercados ; Productos. Estrategia comercial de electrónicos. Estrategia tecnológica. Estrategia operacional. Estrategia ?umana. Estrategia financiera. 2. Esta$lecer un proceso permanente de planeación estratégica >ue contenga presupuesto7 o$%eti&os funcionales7 estrategia de comunicación ' direccionamiento ' proceso de seguimiento ' control.
Misión uestra misión consiste en la identificación7 selección e implantación de las tecnolog)as >ue me%or se acomoden a la realidad ' o$%eti&os comerciales de nuestros clientes7 siempre desde una perspecti&a de renta$ilidad económica. Esto >uiere decir >ue nuestro enfo>ue no es sólo técnico7 sino >ue eminentemen eminentemente te de negocios7 negocios7 ' cu$re todos los aspectos >ue lle&an consigo la incorporación de tecnolog)as de la información7 inclu'endo los sistemas sistemas log)sticos log)sticos de apo'o7 la reingenier) reingenier)aa de negocios ' procesos7 procesos7 la capacitació capacitaciónn de los usuarios7 usuarios7 el marKeting interno o e,terno de la solución adoptada7 ' el de mercado de las mismas soluciones7 cuando éstas se relacionan con nue&os productos o ser&icios al e,terior de la empresa. En lo particular7 nuestra especialidad es la gestión de pro'ectos de Comercio Electrónico7 en los >ue aseso asesoram ramos os a nue nuest stro ross clie client ntes es en el dise dise@o @o de model modelos os de neg negoc ocio io >ue teng tengan an en cuen cuenta ta las las particularidades de la empresa7 los o$%eti&os estratégicos de desarrollo del negocio7 ' la forma en >ue se puede incorporar el Comercio Electrónico en la estrategia empresarial. Esto inclu'e adem+s la selección "
de soci socios os estr estrat atég égic icos os >ue >ue acom acompa pa@e @enn al pro' pro'ec ecto to en todo todo su desa desarr rrol ollo lo ' e,pl e,plot otac ació ión7 n7 ' la responsa$ilidad de >ue se cumplan los o$%eti&os tra-ados con la empresa. uestra empresa ISES E6EC#ICS inclu'e e,pertos en cada cad a una de las +reas de pro'ectos >ue asesora= Comercio Electrónico7 eingenier)a de Procesos7 6og)stica Estratégica ' Sistemas de Calidad7 form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar la m+,ima creati&idad7 ' a la &e-7 eficiencia en la génesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos. Conscientes de >ue los pro'ectos tecnológicos7 en general7 ' de comercio electrónico7 en particular7 son grandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa. Podemos decir >ue la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos=
Elemento 4. Cliente 2. Productos o Ser&icios !. /ercados ". ecnolog)a (. Inte Interé réss por por la supe super& r&i& i&en enci cia7 a7 el crec crecim imie ient ntoo ' la rent renta$ a$il ilid idad ad 8. 0ilosof)a *. Concepto de s) misma . Interés por la imagen p$lica 3. Interés por los empleados 45. Integración de e>uipos de tra$a%o 44. Capacitación interna ' e,terna
Si Si Si Si Si Si Si Si si Si o
Identificación de los O!eti"os # Estrategias 6uego de definir la misión de la organi-ación ' traducida a o$%eti&os concretos7 los administradores est+n listos listos para iniciar la siguiente siguiente etapa del proceso. Este es identificar identificar los o$%eti&os o$%eti&os actuales actuales de la organi-ación ' su estrategia. Algunas &eces la misión ' o$%eti&os o$%eti&os recién definidos se parecer+n muc?o a a>uello en >ue se funda la la presente estrategia. Pero otras &eces el proceso de formulación de estrategias pro&oca un cam$io sustancial en ellos7 esto sucede principalmente cuando la organi-ación no ?a estado logrando los o$%eti&os cla&e o m+s importantes. Para determinar la estrategia actual de su organi-ación7 muc?os administradores se formulan preguntas como las siguientes= Lcu+l es nuestro negocio ' cu+l de$er)a serM LNuiénes son nuestros clientes ' >uiénes de$er)an serM LOacia dónde nos dirigimosM LCu+les son las principales &enta%as competiti&as >ue tenemosM LEn >ué +reas de competencia so$resalimosM
(
Se ?an identificado los principales indicadores con los cuales se est+n midiendo con los m+s cercanos competidores. PROVEEDOR DE EXCELENCIA
ALTO VALOR AGREGADO A NUESTROS SERVICIOS
INDICADORES Porcentaje Porcentaje de actuación en e !ercado" Producti#idad Producti#idad co!o $orcentaje de r%dito" Creci!iento Creci!iento en #enta&" 'ar(en tota de #enta& Producti#idad ) recur&o& Producti#idad ) #enta& Ca$ita de tra*ajo" In#e&ti(ación + de&arroo de&arroo
DESARROLLO DEL VALOR SUPERIOR DEL SERVICIO A NUESTROS CLIENTES POTENCIALES
≥
OBJETIVOS 4556 $ara &er 7der"
≥
856 $ara &er e 7der" !a& /ue nue&tro& co!$etidore& co!$etidore& !2& coti9ado& :56 886 ; 8"8 USD 455 6 ≥ <4
6
De!anda Potencia Potencia In&ati&,ec-a
= 455 6
Ni#e de Ser#icio + Caidad
= 4"< 6
De#oucione&) #enta& neta& N.!ero de /ueja& Entre(a& 0cantidad + tie!$o1 An2i&i& de a &ati&,acción a ciente 3 An2i&i& cuantitati#o
= 455 $or a>o ? 4556 E@ciencia de 86 Una inno#ación $or $roducto $or a>o
Estrategias de isnes Electronics ue fle,i$le. /antener un crecimiento del 4( anual. Ser l)deres en la industria a ni&el mundial. Ser reconocidos por la calidad de los productos ' el me%or ser&icio con costos competiti&os.
6EA6AD= Compromiso7 confian-a ' fidelidad ?acia la Institución7 su misión7 principios ' propósitos7 ofreciendo el me%or esfuer-o personal en $eneficio de la sociedad. SEuiridos por ' para la Institución7 reali-ando de manera correcta las acti&idades encomendadas. O#ESIDAD= Pensar7 ?a$lar ' actuar con apego a los principios ' &alores morales. CA6IDAD= 6ograr la e,celencia en nuestros ser&icios educati&os para alcan-ar la
Pol$tica de Calidad de Bisnes Electrinics odo odo el personal de ISES E6EC#ICS E6EC#ICS estamos para proporcionar proporcionar productos ' ser&icios ser&icios de la me%or calidad >ue &a mas all+ de lo imposi$le7 cumpliendo con la re$anada de pastel de la demanda demanda potenci potencial al insati insatisfec sfec?a ?a reali-a reali-ada da por nuestro nuestro estudi estudioo de mercado mercado77 de acuerdo acuerdo a nuestra nuestrass pro'ecciones reali-adas a ( a@os. uestra Calidad es insupera$le7 por lo >ue estamos certificado $a%o IS#7 ' esto nos compromete a prestar ser&icios con un ni&el de ser&icio del 455
An%lisis E&terno El proceso para reali-ar una auditor)a e,terna de$e constar con la participación de la ma'or cantidad posi$le de gerentes ' empleados. Para reali-ar una auditor)a e,terna7 primero se de$e reunir información de inteli inteligenc gencia ia de la compet competenci encia7 a7 as) como como informa informació ciónn so$re so$re tendenc tendencias ias social sociales7 es7 cultur culturale ales7 s7 demogr+ficas7 am$ientales7 económicas pol)ticas7 %ur)dicas7 gu$ernamentales ' tecnológicas. 6AS 0UEQAS EC#F/ICAS= 6a perspecti&a perspecti&a de nuestra nuestra empresa es >ue nuestros productos productos se &enden a personas morales ' no a personas f)sicas7 por lo >ue es $ueno apro&ec?ar la oportunidad de >ue las empresas necesiten me%orar el empa>ue de sus productos con pel)cula pl+sticaB otro factor es >ue e,iste un oligopolio a>u) en /é,ico con respecto a las toallas femeninas ' pa@al. Al monitorear las &aria$les económicas de /é,ico podemos darnos cuenta del aumento de la disponi$ilidad de créditos en los $ancos ' tiendas de autoser&icios con una tasa de interés del 257 la inflación ?asta este momento es del (. >ue es una inflación $a%a7 el ni&el de ingreso de las personas es $a%o m+s la propensión a gastar en el ltimo trimestre del a@o es ele&ado7 la industria del pl+stico crece en un "5 anual7 la tendencia de P es crecer con respecto al a@o 255(7 la paridad del dólar es de R45.*5 por dólar. *
6AS 0UEQAS S#CIA6ES7 CU6UA6ES7 DE/#G0ICAS 9 A/IEA6ES= A/IEA6ES= 6a calidad de los productos aumenta7 as) como la actitud ante los productos e,tran%eros7 el pa)s se encuentra en una reestructuración de la conser&ación de energéticos en donde lo m+s posi$le es >ue se pri&atice7 los programas de interés social aumentan7 ?a' negligencia en la autoridad7 e,iste un mal mane%o de desec?os7 la contaminación del aire ' agua aumenta7 la disminución de la capa de o-ono aumenta as) como las especies en peligro de e,tinción. 6AS 0UEQAS P#6TICAS7 GUEA/EA6ES GUEA/EA6ES 9 JUTDICAS= 6a regul regulac ació iónn de los los impu impuest estos os se mant mantie iene ne esta$l esta$lee mant manteni enien endo do tari tarifas fas esta esta$l $les es para para impo importa rtaci cion ones es ' e,por e,porta taci cion ones es de ma>u ma>uin inari ariaa ' produ product ctos. os. 6as 6as rela relaci cion ones es en el mundo mundo se &en &en in&olucradas por las decisiones militares militares >ue e%erce E.U.A. en el medio #riente. De$ido a las decisiones de E.U.A. para la luc?a antiterrorismo los go$iernos se mantienen a la e,pectati&a de $rindarles su apo' apo'oo o mant mantene enerse rse neu neutr tral al.. En /é,i /é,ico co as) como como en Améri mérica ca 6ati 6atina na se &en &en regul regulada adass po porr las las condiciones >ue imponga el 0ondo /onetario Internacional. 6AS 0UEQAS EC#6FGICAS= reas de pro'ectos >ue asesora= Comercio Electrónico7 eingenier)a de Procesos7 6og)stica Estratégica ' Sistemas de Calidad7 form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar la m+,ima creati&idad7 ' a la &e-7 eficiencia en la génesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos. Conscientes de >ue los pro'ectos tecnológicos7 en general7 ' de comercio electrónico7 en particular7 son grandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa. Nuien posee información adecuada en el momento correcto7 tiene una &enta%a competiti&a >ue puede marcar la diferencia. 6a información oportuna com$inada con el ciclo de &ida de los productos7 la fle,i$ilidad de la producción ' el incremento de la &elocidad de distri$ución7 permiten apro&ec?ar las oportunidades ' anticiparse a las amena-as. 6AS 0UEQAS C#/PEIIue estamos consolidados con nuestros clientes m+s importantes pero $a%as de calidad ' retardos en las entregas pueden crean un desprestigio de nuestros productos. De$emos reali-ar Cam$ios en fuer-as e,ternas7 producen cam$ios en la demanda de productos ' ser&icios. Ser capa- de responder en forma ofensi&a o defensi&a a los factores e,ternos mediante estrategias >ue minimicen amena-as ' ma,imicen oportunidades.
Identificación de las Amenazas y Oportunidades Externas Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& ree#auacione&
A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a& ecu&i#a&
Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE! Procedimiento de ela$oración= 4. Oaga una lista de los factores de é,ito identificados mediante el proceso de la auditor)a e,terna. Use entre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto oportunidades como amena-as. Primero anote las oportunidades ' después las amena-as. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usa porcenta%es7 ra-ones ' cifras comparati&as. 2. Asigne un peso entre 5.5 1no importante a 4.5 1a$solutamente importante a cada uno de los factores. El peso indica la importancia >ue tiene ese factor para alcan-ar el é,ito en la industria de la empresa. 6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 a su &e-7 pueden tener pesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores >ue tienen é,ito con los >ue no lo tienen o anali-ando el factor en grupo ' llegando a un consenso. 6a suma de todos los pesos asignados a los factores de$e sumar 4.5. !. Asigne una calificación entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa7 donde " una respuesta superior7 ! una respuesta superior a la media7 2 una respuesta media ' 4 una respuesta mala. 6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As)7 las calificaciones se refieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren a la industria. ". /ult /ultip ipli li>u >uee el peso peso de cada cada fact factor or por su calif calific icac ació iónn corres correspon pondi dien ente te para para dete determ rmin inar ar una calificación ponderada para cada &aria$le ' Sume las calificaciones ponderadas de cada &aria$le para determinar el total ponderado de la organi-ación entera. (. Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0E7 el total ponderado pude ir de un m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificación promedio de 2.(. Un promedio ponderado de ".5 indica >ue la organi-ación est+ respondiendo de manera e,celente a las oportunidades ' amena amena-a -ass e,ist e,isten ente tess en su indu indust stri ria. a. En otra otrass pala pala$ra $ras7 s7 las las estrat estrateg egia iass de la empre empresa sa est+n est+n apro&ec?ando apro&ec?ando con eficacia las oportunidades oportunidades e,istentes e,istentes ' minimi-and minimi-andoo los posi$les posi$les efectos negati&os de las amena-as e,ternas. Un promedio ponderado de 4.5 indica >ue las estrategias de la empresa no est+n capitali-ando las oportunidades ni e&itando las amena-as e,ternas. a$la a$la /E0E de isnes Electronics 'EE
Pe&o
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Tota Ponderado
5"4< 5"4< 5"4 5"5: 5"4F
5"F 5"F 5" 5"4F 5"H<
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Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a&
3
No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
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6a suma de los resultados ponderados de la /atri- /E0E est+ por encima de 2.( lo >ue indica >ue la situación e,terna es fa&ora$le7 'a >ue predominan las oportunidades como= tenencia de puntos de &entas fi%os en diferentes puntos de &enta7 e,istencia del mercado seguro7 de todas las empresas de ser&icio electrónicos en prestar ser&icios de 6og)stica7 por lo >ue es el pionero con un ni&el de ser&icio eficiente.
Am"iente #ompetitivo en Bisnes Electronics Oo' en d)a el proceso de las decisiones de compra est+ $+sicamente $asado en est)mulos con respecto a la reacción del cliente ' a su &e- por las caracter)sticas del mismo7 el am$iente >ue lo rodea7 la tecnolog)a7 ' la log)stica >ue e,iste para >ue él pueda reali-ar su compra. Por otra parte7 es importante tam$ién para las empresas7 no sólo e&aluar el comportamiento de sus clientes7 sino tam$ién el am$iente competiti&o del cual se rodea7 es decir conocer a sus competidores para tener é,ito en su estrategia $asada en e:tec?nolog'. Am$iente competiti&o industrial= Este punto ?ace referencia al modelo tradicional de Porter 1433 V"W7 para an+lisis de los competidores. 6a amena-a so$re nue&os competidores7 el poder de negociación de los pro&eedores7 el poder de negociación de los compradores ' las amena-as de los productos sustitutos.
Matriz del Perfil #ompetitivo MP#! 6a matri- del perfil competiti&o identifica a los principales competidores de la empresa7 as) como sus fuer-as ' de$ilidades particulares7 en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. 6os pesos ' los totales ponderados de una /PC o una E0E tienen el mismo significado. Sin em$argo7 los factores de una /PC inclu'en cuestiones internas ' e,ternasB las calificaciones se refieren a las fuer-as ' a las de$ilidades. E,isten algunas diferencias importantes entre una E0E ' una /PC. En primer término7 los factores cr)ticos o determinantes para el é,ito en una /PC son m+s amplios7 no inclu'en datos espec)ficos o concretos7 e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Procedimiento de ela$oración 4. 6a matrimatri- de perfil competit competiti&o i&o identifica identifica a los principa principales les competidore competidoress de la empresa7 empresa7 as) como sus fuer-as ' de$ilidades de$ilidades particulares7 particulares7 en relación con una muestra de la posición estratégica estratégica de la empresa. 6os factores factores de una /PC inclu'en inclu'en cuestiones internas ' e,ternasB e,ternasB las calificacio calificaciones nes se refieren a las fuer-as ' de$ilidades. 6os factores cr)ticos o determinantes para el é,ito en una /PC son m+s amplios7 no inclu'en datos espec)ficos o concretos7 e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. 2. Selecci Seleccionar onar dos compet competido idores. res. !. Anotar factores factores cr)ticos cr)ticos del é,ito é,ito en los los cuales cuales se comparara comparara a las empresas empresas.. ". Asigne Asigne un peso entre entre 5.5 1no importa importante nte a 4.5 1a$sol 1a$soluta utamen mente te importa importante nte a cada uno de los factores. factores. El peso indica la importancia importancia >ue tiene ese factor para alcan-ar el é,ito en la industria industria de la empresa. 6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 a su &e-7 pueden tener pesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos 45
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores >ue tienen é,ito con los >ue no lo tienen o anali-ando el factor en grupo ' llegando a un consenso. 6a suma de todos los pesos asignados a los factores de$e sumar 4.5. (. Asigne Asigne una califi calificaci cación ón entre entre 4 ' " a cada uno de los factore factoress a efecto efecto de indicar indicar si el factor factor representa7 donde " ma'or fuer-a7 ! menor fuer-a7 2 menor de$ilidad ' 4 ma'or de$ilidad. 6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de la empresa. a$la de la matri- del perfil competiti&o de isnes Electronics BISNES ELECTRONICS
NAVIGATOR
E'ECATRONICS
actore& cr7tico& $ara e Pe&o Pe&o Pe&o e&o Cai Cai@c @cac ació ión n Cai@cación Cai@cación %ito Ponderado Ponderado
Pe&o Ponderado
Partici$ación en e !ercado
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Nota 041 o& #aore& de a& cai@cacione& &on o& &i(uiente& 4 !enor de*iidadK !enor ,uer9aK 3 !a+or ,uer9a" 0<1 Co!o &e>aa e tota $onderado $onderado de <"FK e co!$etidor co!$etidor < e& e !2& ,uerte" 01 01 En ara& de a &encie9 &óo &e incu+e cinco ,actore& cr7tico& $ara e %ito $eroK trat2ndo&e de a reaidadK &er7an !u+ $oco&"
6a ta$la anterior contiene una muestra de una matri- del perfil competiti&o. En este e%emplo7 la posición financiera es el factor cr)tico de ma'or importancia para el é,ito7 como se@ala el peso de o."5. 6a calidad del producto de la compa@)a de la muestra es superior7 como lo destaca la calificación de "B la posición financiera del competidor 4 es mala7 como lo se@ala la calificación de 4B el competidor 2 es la empresa m+s fuerte en general7 como lo indica el total ponderado de 2.. Una aclaración en cuanto a la interpretación= sólo por>ue una empresa o$tenga una calificación de 2.! ' otra de 2. en una matri- del perfil competiti&o7 no >uiere decir >ue la primera empresa sea 25 me%or >ue la segunda. 6as cifras re&elan re&elan la fuer-a relati&a de la empresa7 pero la precisión precisión impl)cita impl)cita es sólo una ilusión. 6as cifras no son m+gicas. El propósito no es o$tener una nica cifra m+gica7 sino m+s $ien asimilar ' e&aluar la información de manera sensata >ue sir&a para tomar decisiones. De$ido a una ma'or tur$ulencia e los mercados ' las industrias de todo el mundo7 la auditor)a e,terna se ?a con&ertido en una parte &ital ' e,pl)cita del proceso de la administración estratégica. Este cap)tulo 44
ofrece un marco para reunir ' e&aluar información económica7 social7 cultural7 demogr+fica7 am$iental7 pol)tica7 gu$ernamental7 %ur)dica7 tecnológica ' competiti&a. 6as empresas >ue no mo&ilicen ' faculten a gerentes ' empleados para >ue éstos puedan identificar7 &igila &igilar7 r7 pronost pronostica icarr ' e&aluar e&aluar las fuer-as fuer-as e,terna e,ternass cla&e cla&e podr)an podr)an no antici anticipar par las opo oportu rtunid nidade adess ' amena-as recientes '7 en consecuencia7 podr)an seguir estrategias ineficaces7 de%ar pasar oportunidades ' propiciar el caso de la organi-ación. Una responsa$ilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de >ue se desarrolle un sistema efica- de auditor)a e,terna. Esto inclu'e utili-ar la tecnolog)a de la información para ela$orar un sistema de inteligencia so$re la competencia >ue funcione $ien. Este sistema de la auditor)a e,terna >ue se escri escri$e $e en este este cap)t cap)tul uloo pue puede de ser ser usado usado por por un unaa orga organi ni-ac -ació iónn de cual> cual>ui uier er tama tama@o @o o tipo tipo.. ormalmente7 el proceso de la auditor)a e,terna es m+s formal en las pe>ue@as empresas7 pero la necesidad de entender las tendencias ' los conocimientos cla&e tam$ién es de suma importancia para estas empresas.
An%lisis interno inguna empresa es igualmente fuerte o dé$il en todas las +reas. +r eas. 6as fortale-as ' de$ilidades acopladas con las oportunidades ' amena-as ' un claro enunciado • de la misión7 pro&een las $ases para esta$lecer o$%eti&os ' estrategias. Competencias distinti&as7 son la fortale-as de una firma >ue no pueden ser f+cilmente • comparadas o imitadas por lo competidores. 6as estrategias son en parte para me%orar las de$ilidades de la firma7 transformarlas en fortale-as • ' tal &e- en competencias distinti&as. El proceso para reali-ar una auditor)a es mu' similar al de reali-ar una auditor)a e,terna. Gerentes ' empleados representati&os de toda la empresa tienen >ue participar para determinar cu+les son las fuer-as ' las de$ilidades de la empresa. 6a auditor)a interna re>uiere >ue se rena ' asimila información so$re las operaciones operaciones de administrac administración7 ión7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 conta$ilidad7 producción ; operaciones7 operaciones7 in&estigació in&estigaciónn ' desarrollo desarrollo ' sistemas de información información computari-ada computari-ada de la empresa. empresa. 6a administraci administración ón estratégica es un proceso mu' interacti&o >ue re>uiere una coordinación efica- de los gerente de administración7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 producción ; operaciones7 I ' D ' sistemas de información computari-ada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea super&isado por estrategas7 estrategas7 el é,ito re>uiere re>uiere >ue los gerentes ' los empleados de todas las +reas funcionales funcionales tra$a%en tra$a%en %untos para presentar ideas e información. Se presenta la &erificación de la auditor)a interna para determinar las fuer-as ' de$ilidades de ISES E6EC#ICS
A$MI%I&'(A#I)%* LUsa la empresa conceptos de la administración estratégicaM LSon los o$%eti&os ' las metas de la compa@)a alcan-a$les ' lo sa$en todosM LPlanifican con eficacia los gerentes de todos los ni&eles de la %erar>u)aM LSon $uenos los gerentes en su autoridadM LEs la estructura de la organi-ación apropiadaM LSon claras las descripciones del puesto ' las especificaciones del tra$a%oM LEs alto el +nimo de los empleados en generalM
SI SI # SI SI SI SI 42
LEs alta la rotación de empleados ' el ausentismoM LSon efecti&os los mecanismos de controlM LAplican correctamente el proceso administrati&o en el +rea de mantenimientoM
# SI #
MA(+E'I%, LSe reali-ó un estudio de mercado co con fuentes primarias para determinar la DPIM LSe re reali-ó uunn es estudio ddee me mercado co con fu fuentes se secundarias pa para de determinar la la DP DPIM LE,iste una demanda Potencial insatisfec?a 1DPIM LEst+ en $uen posicionamiento la organi-ación frene a sus competidoresM LOa ido aumentando la parte del mercado >ue corresponde a la empresaM LSon confia$les los canales presentes de distri$ución ' tienen costos efecti&osM LCuenta la empresa con una organi-ación efica- para las &entasM LSon $uenos la calidad del producto ' el ser&icio al clienteM Lienen los productos ' los ser&icios precios $uenos para la clientelaM LCuenta la empresa con una estrategia efica- para promociones ' pu$licidadM
SI SI SI SI SI SI SI SI SI #
FI%A%-A& LEn la la li>uide- pa para sus deudas ' crecimiento de de sus in instalaciones es est+n ta ta$lasM LPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a corto pla-oM LPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a largo pla-oM Loman en Cuenta las &aria$les macroeconómicas tomadas de la DPIM LCuenta la empresa con capital de tra$a%o suficiente ' necesarioM LSon eficaces los procedimientos para presupuestar el capitalM LSon ra-ona$les las pol)ticas para pagar di&idendosM LOan reali-ados correctamente sus pro'ecciones financierasM Liene la empresa $uenas relaciones con sus in&ersionistas ' accionistasM LOan ?ec?o la prue$a del +cidoM
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P(O$.##I)% LOan determinado el punto de e>uili$rio7 para determinar su producti&idadM LSus redes 6A se reali-ó una e&aluación de pro'ectos para su instalaciónM LSon confia$les los outsorcingues ' la dem+s &ainaM LEst+n en $uenas condiciones las instalaciones7 el e>uipote computo en las oficinasM LSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control del in&entarioM LSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control de calidadM LCuenta la empresa con competencias tecnológicasM LSu ni&el de ser&icio re$asa el (5 de eficiencia en producciónM LProducen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfec?aM
# # SI SI SI SI SI SI SI
I%/E&'I,A#I)% 0 $E&A((O11O LSon e,pertos en la In&estigación de #peraciones pa para determinar su sus &aria$lesM LCuenta la empresa con instalaciones para I ' DM Si se usan empresas e,ternas de I ' D7 Ltienen éstas costos efecti&osM LEst+ $ien preparado el personal de I ' D de la organi-aciónM LEst+n $ien asignados los recursos para I ' DM LSon adecuados los sistemas de cómputo ' de administración de informaciónM LEs efica- la comunicación entre I ' D ' otras unidades de la organi-aciónM LSon tecnológicamente competiti&os los productos presentesM LUtili-an la In&estigación de #peraciones como ?erramienta de In&estigaciónM
# SI # SI SI # # SI # 4!
LUtili-an la In&estigación de /ercado como ?erramienta de In&estigaciónM
SI
&I&'EMA& $E I%FO(MA#I)% #OMP.'A(I-A$O& #OMP.'A(I-A$O& LUsan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisionesM LE,iste en la empresa el puesto de gerente de informaciónM LSe actuali-an con regularidad los datos del sistema de informaciónM LContri$u'en todos los gerentes de las +reas funcionales de le empresaM LE,isten cla&es eficaces para entrar en el sistema de información de la empresaM LConocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas ri&alesM LEs f+cil usar el sistema de informaciónM L6os usuarios del sistema de información conocen las &enta%as competiti&asM LSe ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los tra$a%adoresM LSe me%ora constantemente el contenido de información aun>ue sea rellenoM
SI SI SI # SI SI SI SI # SI
Matriz de Evaluación del Factor Facto r Interno MEFI! Procedimiento ela$oración= 4. Oaga una lista lista de los factores factores de é,ito é,ito identifica identificados dos mediante mediante el proceso proceso de la auditor)a auditor)a interna. interna. Use entre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto fuer-as como de$ilidades. Primero anote las fuer-as ' después las de$ilidades. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usa porcenta%es7 ra-ones ' cifras comparati&as. 2. Asigne Asigne un peso entre entre 5.5 1no importa importante nte a 4.5 1a$sol 1a$soluta utamen mente te importa importante nte a cada uno de los factores. El peso ad%udicado a un factor dado indica la importancia relati&a del mismo para alcan-ar el é,ito en la industria de la empresa. Independientemente de >ue el factor cla&e represente una fuer-a o una de$ilidad interna7 los factores >ue se considere >ue repercutir+n m+s en el desempe@o desempe@o de la organi-ación organi-ación de$en lle&ar los pesos m+s altos. El total de todos los pesos de$e sumar 4.5 !. Asigne Asigne una califi calificaci cación ón entre entre 4 ' " a cada uno de los factore factoress a efecto efecto de indicar indicar si el factor factor representa una de$ilidad ma'or 1calificación 47 una de$ilidad menor 1calificación 27 una fuer-a menor 1calificación ! o una fuer-a ma'or 1calificación ". As)7 las calificaciones se refieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren a la industria. ". /ult /ultip ipli li>u >uee el peso peso de cada cada fact factor or por su calif calific icaci ación ón corre correspo spondi ndien ente te para para dete determ rmin inar ar un unaa calificación ponderada para cada &aria$le. (. Sume Sume las califi calificaci caciones ones pondera ponderadas das de cada &aria$le &aria$le para determin determinar ar el total total ponderado ponderado de la organi-ación entera. Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0I7 el total ponderado pude ir de un m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificación promedio de 2.(. 6os totales ponderados mu' por de$a%o de 2.( caracteri-an >ue las organi-aciones son dé$iles en lo interno7 mientras >ue las calificaciones mu' por arri$a de 2.( indican una posición interna fuerte. 6a matri- /E0I de$e incluir entre die- ' &einte factores cla&e. 6a cantidad de factores no inclu'e en la escala de los totales ponderados por>ue os pesos peso s siempre suman 4.5 a$la a$la de la /atri- de E&aluación de los factores internos de ISES E6EC#ICS 'EI
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"4< 5"5:
5"F 5"4F
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a
4"
Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación Protección a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a
5"5: 5"5F 5"5F 5"5F 5"5: 5"4<
5"4F 5"< 5"< 5"< 5"4F 5"F
5"5F 5"5 5"4< 5"5 5"5: 4
4 < 4 < 4
5"5F 5"5F 5"4< 5"5F 5"5: <"FF
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
Total
6a suma de los resultados ponderados de la /atri- /E0I est+ por encima de 2.(7 con un &alor e,acto de 27 lo >ue indica >ue la organi-ación presenta una situación interna fa&ora$le donde predominan fortale-as como= imagen superior a la competencia7 clima socio psicológico fa&ora$le7 posicionamiento en la mente del cliente7 calidad superior de la mercanc)a con relación a la competencia.
Etapa de Adecuación Adecuación En ocasiones7 la estrategia se define como la adecuación >ue ?ace la organi-ación entre sus recursos ' capacidades internasX ' las oportunidades ' riesgos creados por sus factores e,ternos. 6a etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas >ue se pueden usar en una secuencia cual>uiera= 6a matri- A#D07 • 6a matri- PE9EA7 • 6a matri- del CG7 • 6a matri- IE ' • 6a matri- de la gran estrategia. • Estos instrumentos dependen de la información deri&ada de la etapa de los insumos para a%ustar las oportunidades ' las amena-as e,ternas con las fuer-as ' de$ilidades internas. A%ustar los factores e,ternos e internos7 cr)ticos determinantes para el é,ito7 resulta fundamental para generar $uenas estrategias alternati&as &ia$les. Por e%emplo7 una empresa >ue tiene demasiado capital de tra$a%o 1una fuer-a interna podr)a apro&ec?ar la tasa de crecimiento anual de "5 por ciento registrada por la industria aeroespacial 1una oportunidad e,terna para ad>uirir una empresa de la industria aeroespacial. Este e%emplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la ma'or)a de los casos7 las relaciones internas ' e,ternas son m+s complicadas ' su adecuación re>uiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. 6a ta$la siguiente ilustra el concepto $+sico de la adecuación.
Adecuación de los Factores Internos y Externos para formular Estrategias Factor interno clave Ece&o de ca$acidad de tra*ajo 0,uer9a interna1
Factor eterno clave M Creci Creci!ie !iento nto anua anua de <56 en a a indu&tria de ca*e#i&ión 0o$ortunidad eterna1
Estrategia resultante
Ad/ui d/uiri rirr Vi&io i&ionc nca* a*e eKK Inc Inc
4(
In&u@ciencia In&u@ciencia de ca$acidad0de*iidad interna1
M Saida Saida de a a indu& indu&tri tria a de do& do& de de co!$etidore& etranjero& i!$ortante& 0o$ortunidad eterna1
Per&e er&e(u (uir ir int inte( e(ra raci ción ón #ertica co!$rando in&taacione& de a co!$etencia
Gran e$eriencia e$eriencia en I + D 0,uer9a interna1
M Cantid Cantidad ad decre decreci cient ente e de adut aduto& o& jó#ene& 0a!ena9a 0a!ena9a eterna1 eterna1
De&a De&arrroa oarr $rod $roduc ucto to& & nue#o& $ara aduto& con !2& a>o&
Cual>uier organi-ación7 sea militar7 orientada a productos7 orientada a ser&icios7 gu$ernamental o incluso deporti&a7 de$e ela$orar ' aplicar $uenas estrategias para poder ganar. Una $uena ofensi&a sin una $uena defensi&a7 o &ice&ersa7 normalmente desem$oca en la derrota. Se puede decir >ue desarrollar estrategias >ue apro&ec?an las fuer-as para capitali-ar las oportunidades es ofensi&o7 mientras >ue las estrategias dise@adas para superar las de$ilidades al mismo tiempo >ue se e&itan las amena-as se pueden considerar defensi&as. oda organi-ación tiene ciertas oportunidades ' amena-as e,ternas ' fuer-as ' de$ilidades internas >ue se pueden alinear para formular estrategias alternati&as &ia$les.
'a matri( de las Deilidades) Oportunidades) *ortale(as # Amena(as +DO*A, 6a matri- amena-as:oportunidades:de$ilidades :fuer-as 1D#0A es un instrumento de a%uste importante >ue a'uda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias= estrategias de fuer-as ' de$ilidades7 estr estrat ategi egias as de de$ de$il ilid idad ades es ' oport oportuni unida dades des77 estrat estrateg egia iass de fuer-a fuer-ass ' amena amena-a -ass ' estra estrate tegi gias as de de$ilidades ' amena-as. #$ser&ar los factores internos ' e,ternos cla&e es la parte m+s dif)cil para desarrollar una matri- D#0A ' re>uiere %uicios sólidos7 adem+s de >ue no e,iste una serie me%or de adaptaciones. 6a matri- D#0A se lle&a aca$o en los oc?o pasos siguientes= 4. Oace Oa cerr una una list listaa de las las opo oport rtun unid idad ades es e,t e,ter erna nass cla& cla&ee de la la empr empres esa. a. 2. Oace Oa cerr una una list listaa de de las las amen amenaa-as as e,t e,ter erna nass cla cla&e &e de la empr empres esa. a. !. Oace Oa cerr una una list listaa de de las las fuer fuer-a -ass int inter erna nass cla cla&e &e de la empr empres esa. a. ". Oace Oa cerr una una lis lista ta de las las de$i de$ili lida dade dess inte intern rnas as cla cla&e &e de de la la empr empres esa. a. (. Adec Ad ecua uarr las las fuer fuer-a -ass inter nterna nass a las opor oporttuni unidade dadess e,te e,tern rnas as ' regi regist stra rarr las est estrat rategia egiass 0# resultantes en la celda adecuada. 8 Adec Ad ecua uarr las de$il de$ilid idad ades es inte intern rnas as a las las oport oportun unid idad ades es e,te e,tern rnas as ' regi regist stra rarr las estra estrate tegi gias as D# resultantes en la celda adecuada. *. Adecu Ade cuar ar las las fuer-a fuer-ass inter interna nass a las las amenaamena-as as e,tern e,ternas as ' regis registr trar ar las las estrat estrateg egia iass 0A resul resulta tant ntes es en la celda adecuada. . Adec Ad ecua uarr las de$i de$illidade dadess int interna ernass a las amen amenaa-as as e,t e,terna ernass ' regi regist stra rarr las estra estrattegi egias DA resultantes en la celda adecuada. 6a matri- D#0A para ISES E6EC#ICS
Oportunidades enenc nencia ia de punto untoss de &en &entas tas
Fortalezas Image magenn sup super eriior en la comp ompeten etenccia uen clima Profesionalidad del personal Clima so socio ps psicológico fa fa&ora$le Posic Posicion ionami amient entoo en la mente mente del client clientee Calidad superior ' certificación Estrategias FO Crea Crearr un sis sistema ema Justo usto A iempo empo
$e"ilidades Aum Aument ento ddee Cal Calid idaad ddee Se Ser&i r&icios cios nu nuee&o &oss Ca)das del Sistema /al entendimiento de Contratos Pérdida de de Cl Clientes Consta Con stante nte desarr desarroll olloo de tecnol tecnolog) og)aa Estrategias $O Desa Desarrroll ollar Ser& Ser&ic icio ioss ue ue&o &oss >u >uee me%o me%orren
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E,istencia del mercado seguro Apro&ec?ar la tecnolog)a para desarrollar un sistema de calidad Alta ecnolog)a por Internet /e%or ser&icio pos&enta >ue la competencia Comen-ó a prestar ser&icios de log)stica Amenazas Constantes ree&aluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitación
el ni&el de ser&icio Contratar un #utsourcing de alta tecnolog)a para eliminar las ca)das del sistema Desarrollar estrategias estrategias para llamar la atención de nue&os clientes
Promocionar la 6og)stica como nuestro fuerte
Estrategias FA Estrategias $A Apli Aplica carr la la Cali Calida dadd par paraa $a% $a%ar ar cost costos os Aume Aument ntar ar la Comu Comuni nica caci ción ón inte intern rnar ar Desarrollar nue&os pa>uetes inform+ticos para capacitación capacitación Apro&ec?ar el uena Clima para capacitar Cerrar las #peraciones son Clientes a la gente de la organi-ación capric?osos
Inesta$ilidad ' falta de algunas mercanc)as o cuentan con ofertas ofertas e,clusi&as
Cuando una organi-ación cuenta con el capital ' los recursos ?umanos necesarios para distri$uir sus propios productos 1fuer-a interna ' los distri$uidores no son confia$les7 son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa 1amena-a e,terna7 entonces la integración ?acia delante puede ser una estrat estrategia egia 0# atract atracti&a i&a.. Cuando Cuando una empresa empresa tiene tiene demasia demasiada da capacid capacidad ad de producc producción ión 1de$ilidad interna ' su industria $+sica est+ registrando un descenso en las &entas ' las utilidades anuales 1amena-a e,terna7 entonces la di&ersificación concéntrica puede ser una estrategia DA efecti&a.
-atri( de la Posición Estratégica # la E"aluación de la Acción +PE.EA, 6a matri- de la posición estratégica ' la e&aluación de la acción 1PE9EA7 >ue se ilustra a continuación7 es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una una estr estrat ategi egiaa es agres agresi& i&a7 a7 conse conser&a r&ador dora7 a7 defen defensi si&a &a o comp compet etit iti& i&aa es la m+s m+s adecu adecuad adaa para para un unaa organi organi-ac -ación ión dad dada. a. 6os e%es e%es de la matrimatri- PE9EA PE9EA represent representan an dos dimensi dimensiones ones interna internass 1fuer-as 1fuer-as financieras V00W ' &enta%a competiti&a Vuide-7 el capital de tra$a%o ' el flu%o de efecti&o se suelen considerar factores determinantes de la fuer-a financi financiera era de la organi organi-aci -ación. ón. 6a matri matri-- PE9EA7 PE9EA7 como la D#0A7 se de$e preparar para la organi-ación particular >ue se esté considerando ' se s e de$e $asar7 en la medida de lo posi$le7 en información a $ase de datos. 4*
Pasos para preparar una matri- PE9EA 4. Seleccionar Seleccionar una serie serie de &aria$les &aria$les >ue inclu'an inclu'an la fuer-a financiera financiera 1007 la la &enta%a competit competiti&a i&a 1u >uee constitu'e constitu'enn las dimensiones dimensiones 00 ' 0I. Asignar un &alor numérico de Z4 1me%or 1me%or Z8 1peor a cada una de las &aria$les >ue constitu'en las dimensiones uierdo de la matri- PE9EA7 >ue implica permanecer cerca de las competencias $+sicas de la empresa ' no correr demasiados riesgos. 6as estrategias conser&adoras con muc?a frecuencia inclu'en penetración en el mercado7 desarrollo del mercado7 desarrollo del producto ' di&ersificación concéntrica. El &ector direccional puede estar en la parte inferior i->uierdo o cuadrante defensi&o de la matri- PE9EA7 >ue sugiere >ue la empresa se de$e concentrar en superar las de$ilidades internas ' en e&itar las amena-as e,ternas. 6as estrat estrategia egiass defensi defensi&as &as inclu' inclu'en en atrinc atrinc?era ?erami miento ento77 desin&er desin&ersió sión7 n7 li>uid li>uidaci ación ón ' di&ersi di&ersific ficaci ación ón concéntrica. Por ltimo7 el &ector direccional puede estar situado en la parte inferior derec?a o cuadrante competiti&o de la matri- PE9EA7 >ue indica estrategias competiti&as. 6as estrategias competiti&as inclu'en la integración ?acia atr+s7 ?acia delante ' ?ori-ontal7 la penetración en el mercado7 el desarrollo del mercado7 el desarrollo del producto ' las empresas de riesgo compartido. a$la de los 0actores de la /atri- PE9EA de la empresa ISES E6EC#ICS Fuerza Fuerza !nanciera La ra9ón de ca$ita $ri!ario de *anco e& H"<6K /ue &i(ni@ca 4"<6 &o*re a ra9ón (enera!ente re/uerida re/uerida de :6 E rendi!iento &o*re &o*re acti#o& de *anco e& ne(ati#o 5"HHK en co!$aración con a ra9ón $o&iti#a $ro!edio de a indu&tria *ancaria de 5"H5 E in(re&o in(re&o neto de *anco &u!ó 4F !ione&K 6 !eno& /ue e a>o anterior Lo& in(re&o& in(re&o& de *anco au!entaron H6 a ;": !i !ione&
Fuerza Fuerza de la industria La de&re(uación de&re(uación o,rece i*ertad (eo(r2@ca + de $roducto& La de&re(uación au!enta a co!$etencia en a indu&tria Se $uede reai9ar otro& &er#icio& de Lo(7&tica Virtua + E#auación Virtua
Cai@cacione& 4"5 4"5 "5 "5
"#$ "5 <"5 "5
%$#$
Estabilidad del ambiente Lo& $a7&e& !eno& de&arroado& de&arroado& e&t2n re(i&trando re(i&trando inación ee#ada e ine&ta*iidad $o7tica Sie!$re -a de$endido !uc-o de a& indu&tria& de aceroK e $etróeo + e (a&" La de&re(uación de&re(uación -a $roducido ine&ta*iidad en toda a indu&tria
"5 8"5 "5
4
4"5
O,rece &er#icio& de $roce&a!iento $roce&a!iento de dato& a !2& de 85 in&titucione&" in&titucione&" Ser#icio& internacionae& internacionae& + o& Out&ourcin(& Out&ourcin(& &on cada #e9 !2& co!$etiti#o& La e!$re&a Bi&ne& tiene una enor!e *a&e de ciente&
<"5 8"5 <"5 "5
&enta'a competitiva
Conclusi(n
E $ro!edio $ro!edio $ara a EA e& 34"5) 34"5) ? " " E $ro!edio $ro!edio $ara a VC VC e& 3 "5) "5) ? "55
E $ro!edio $ro!edio $ara a I e& M 45"5) ? E $ro!edio $ara a e& M "5) ? <"<8
E #ect #ector or dir direcci eccion ona a coor coordi dina na eje eje " "55 M 0M" 0M" 11 ? M 5" 5" eje + " " M 0M <"<8 <"<811 ? <"5F <"5F La e!$re&a Bi&ne& Eectronic& de*e &e(uir e&trate(ia& de ti$o co!$etiti#o
'a matri( del Boston Consulting Group +BCG, 6a matri- del oston Consulting Group. Este modelo clasifica las UE conforme a dos factores= Su participación en mercados de relación con los competidores ' la asa asa de crecimiento de la industriaB cuando los factores se di&iden en categor)as alta ' $a%a7 se originan cuatro cuadrantes representado en las categor)as categor)as de las unidades unidades o de los productos productos importantes. importantes. Adem+s se tienen en cuenta dos factores adicionales7 tales como necesidades de efecti&o ' estrategias adecuadas7 estos cuatro cuadrantes son=
Estrella Grandes Participaciones en el mercado ' altas tasas de crecimiento caracteri-an a las UE. Estas re>uieren de muc?o efecti&o para mantener su competiti&idad. Se necesitan estrategias de marKeting mu' agresi&as si >uieren conser&arse ' o$tener una participación en el mercado. /acas de Efectivo Efec tivo ienen una gran participación en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecim crecimien iento. to. Son import important antes es por>ue por>ue apo' apo'an an las otras otras unidad unidades es >ue necesi necesitan tan m+s recursos recursos.. Sus estrategias de marKeting tratan de diferenciar su participación en el mercado7 refor-ando la lealtad de los clientes. Interrogaciones %i2os pro"lema! A ella pertenecen las UE >ue se caracteri-an por tener poca participación en el mercado7 pero altas tasas de crecimiento en la industria. 6as estrategias $uscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran &enta%a diferencial7 para o$tener el apo'o de los clientes7 Perros 43
Esta Estass UE UE tien tienen en poc pocaa parti partici cipa paci ción ón en el merca mercado do ' ope opera rann en indu indust stri rias as con con $a%a $a%ass tasas tasas de crecimiento. 6as estrategias de marKeting $uscan ma,imi-ar las ganancias reduciendo los gastos o promo&iendo una &enta%a diferencial. #tra opción es reducir r educir la in&ersión o cancelarla. 6as di&isiones autónomas 1o centros de utilidad de una organi-ación constitu'en lo >ue se ?a dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las di&isiones de una empresa compiten en diferentes industrias7 con frecuencia frecuencia es preciso ela$orar ela$orar una estrategia particula particularr para cada negocio. 6a matri- del oston Consulting Group 1CG ' la matri- interna:e,terna 19E ?an sido dise@adas concretamente para respaldar los esfuer-os de las empresas pluridi&isionales cuando formulan estrategias. 6a matri- del CG muestra en forma gr+fica las diferencias e,istentes entre las di&isiones7 en términos de la parte relati&a del mercado >ue est+n ocupando ' de la tasa de crecimiento de la industria. 6a matridel CG permite a una organi-ación pluridi&isional administrar su cartera de negocios anali-ando la parte relati&a del mercado >ue est+ ocupando ' la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las di&isiones con relación a todas las dem+s di&isiones de la organi-ación. 6a parte relati&a del mercado >ue est+ ocupando se puede definir como la ra-ón e,istente entre la parte del mercado >ue corresponde a una di&isión en una industria particular ' en la parte del mercado >ue est+ ocupando la empresa ri&al m+s grande de esa industria. En una matri- del CG7 la posición de la parte relati&a del mercado aparece en el e%e ,. Punto medio del e%e , se suele fi%ar en .(57 >ue corresponder)a a una di&isión >ue tiene la mitad del mercado >ue pertenece a la empresa l)der de la industria. El e%e ' representa la tasa de crecimiento de las &entas de la industria7 medida como porcenta%e. 6os porcenta%es de la tasa de crecimiento del e%e ' pueden ir de Z25 a Y257 donde 5.5 es el punto medio. \stos representan la escala numérica >ue se suele usar para los e%es , '7 pero una organi-ación cual>uiera podr)a esta$lecer los &alores numéricos >ue considere con&enientes. 6a matri- del CG como todas las técnicas anal)ticas7 tiene sus limitaciones. Por e%emplo7 el ?ec?o de considerar >ue todo negocio es una estrella7 &aca de dinero7 perro o interrogante es una simplificación e,ageradaB muc?os negocios caen %usto en medio de la matri- del CG '7 por ende7 no se pueden clasificar f+cilmente. Es m+s7 la matri- del CG no refle%a si di&ersas di&isiones est+n creciendo o no7 ni si sus industrias est+n creciendo con el paso del tiempoB es decir7 la matri- no tiene cualidades temporales7 sino >ue m+s $ien es una foto fi%a de una organi-ación en un momento dado. Por ltimo7 e,isten otras &aria$les7 aparte de la posición relati&a en el mercado ' la tasa de crecimiento de las &entas de la industria7 por e%emplo7 el tama@o del mercado ' las &enta%as competiti&as7 >ue son importantes para tomar decisiones estratégicas so$re diferentes di&isiones. a$la a$la de la /atri- CG7 asa asa de crecimiento de las &entas de la empresa ISES I SES E6ECIICS Di#i&ión 4 < 8 tota
In(re&o& 0;1 :5K555 5K555 5K555 <5K555 8K555 4:8K555
6 de in(re&o& H < < 4< 4 55
Utiidade& 45K555 8K555
6 de Utiidade& <5 F 4 < 455
6 de Partici$ación en e 'ercado F5 5 45 :5 8
6 de a ta&a de creci!iento M 48 M 45 4 <5 45
25
De la matri- deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellas nuestra di&isión 2 ' ! es una interrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isión podemos decir >ue ser)a eficiente en crear técnicas estratégicas estratégicas para >ue nuestro producto producto llegue llegue a ser una estrella ' nuestra di&isión di&isión ( es un perro ' ser)a me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ue o$tu&imos fue el de la di&isión " el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una gran participación en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento.
-atri( Interna/E&terna +IE, 6a matri- IE se parece a la matri- CG en >ue los dos instrumentos re>uieren >ue las di&isiones de la organi-ación se colo>uen dentro de un diagrama es>uem+ticoB eso e,plica por >ué las dos tienen el nom$re de matrices de cartera. Adem+s7 el tama@o de cada c)rculo representa el porcenta%e de las &entas >ue corresponde a cada di&isión ' las ta%adas re&elan el porcenta%e de utilidades >ue corresponde a cada di&isión7 tanto en la matri- del CG como en la IE. Sin em$argo7 e,isten algunas diferencias importantes entre la matri- del CG ' la matri- IE. En primer término7 los e%es son diferentes. Adem+s7 la matri- IE re>uiere m+s información so$re las di&isiones >ue la matri- del CG. Asimismo7 las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente7 los estrategas de empresas pluridi&isionales suelen ela$orar tanto la matri- del CG como la matri- IE para formular estrategias alternati&as. Una pr+ctica frecuente consiste en preparar una matri- del CG ' una matri- IE para el presente ' después preparar matrices pro'ectadas >ue refle%en el futuro. Este an+lisis del ]antes ' después^ pronostica las repercusiones >ue se espera >ue las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las di&isiones de la organi-ación. 6a matri- IE se $asa en dos dimensiones cla&e= los totales ponderados del E0I en el e%e , ' los totales ponderados del E0E en el e%e '. ecuerde >ue cada di&isión de la organi-ación de$e preparar prepar ar una matriE0I ' una matri- E0E para su parte correspondiente de la organi-ación. 6os totales ponderados >ue se deri&an de las di&isiones permiten construir una matri- IE a ni&el corporati&o. En el e%e , de la matri- IE un total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 del E0I representa una posición interna dé$il7 una calificación de entre 2.5 ' 2.33 se puede considerar promedio ' una calificación de entre !.5 ' ".5 es fuerte. De igual manera7 en el E0E7 un total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 en el e%e ' se considera $a%o7 una calificación de entre 2.5 ' 2.33 es intermedia ' una calificación de !.5 a ".5 es alta. 24
6a matri- IE se puede di&idir en tres grandes espacios >ue tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar7 se puede decir >ue la recomendación para las di&isiones >ue caen en las celdas I7 II o I< ser)a ]Crecer ' construir^. 6as estrategias intensi&as 1penetración en el mercado7 desarrollo del mercado o desarrollo del producto o las integrati&as 1integración ?acia atr+s7 integración ?acia delante e integración ?ori-ontal tal &e- sean las m+s con&enientes para estas di&isiones. En segundo7 las di&isiones >ue caen en las celdas III7 < o ue caen en las celdas
E&aluación de pro'ectos de tecnolog)as emergentes de la empresa ISES E6EC#ICS 'EE
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"48 5"< 5"5< 5"5: 5"4
5": 5": 5"5: 5"4F 5"
5"4 5"4 5"58 5"58 5"54 5"F
4 4 < < 4
5"4 5"4 5"4 5"4 5"54 <"<8
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"4 5"4 5"58 5"58 5"4< 5"54 5"58 5"4
5" 5" 5"48 5"48 5": 5"5 5"48 5"
5"5: 5"4 5"58 5"58 5"4 5"
4 4 4 < <
5"5: 5"4 5"58 5"4 5"< <":
Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
'EI
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación Protección a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
Total
22
)odelo de )erc*andising Aplicado a la Cadena Logística 'EE
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"5: 5"4F 5"4 5"4< 5"4<
5"4F 5"H< 5" 5": 5":
5"4 5"4 5"4 5"58 5"5H 4
4 < < < 4
5"4 5"< 5"< 5"4 5"5H <"8
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"58 5"58 5"58 5"4 5"4 5"5F 5"5: 5"48
5"48 5"< 5"< 5" 5" 5"< 5"4F 5"8
5"4 5"5F 5"58 5"58 5"5F 4
< 4 < 4 <
5"< 5"5F 5"4 5"58 5"4: <":4
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"48 5"48 5"58 5"58 5"48
5"8 5"8 5"48 5"48 5":
5"4 5"58 5"58
4 4 <
5"4 5"58 5"4
Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
'EI
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación Protección a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
Total
)etodología de Redise+o para Procesos de ,esti(n 'EE
Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación
2!
Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
'EI
5"4 5"48 4
4 4
5"4 5"48 <"
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"5F 5"5F 5"5F 5"4 5"4 5"4 5"58 5"48
5"< 5"< 5"< 5" 5" 5" 5"48 5":
5"58 5"58 5"58 5"4 5"54 4
< < 4 4 <
5"4 5"4 5"58 5"4 5"5< "5<
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"4< 5"4< 5"48 5"48 5"5<
5"F 5"F 5"8 5"8 5"5:
5"4 5"5: 5"5: 5"5: 5"4: 4
4 < < < 4
5"4 5"4< 5"4< 5"4< 5"4: <"8
Pe&o
Cai@cación
Tota Ponderado
5"5: 5"4< 5"4 5"4: 5"58 5"4: 5"58 5"5:
5"< 5": 5" 5": 5"< 5": 5"48 5"<
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación Protección a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
Total
)odelo de Calidad Operacional asociada a la Logística 'EE
Oportunidades Tenencia Tenencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
'EI
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación Protección a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a
2"
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
5"5 5"5 5"5: 5"58 5"58 4
Total Di#i&ión 4 < tota
In(re&o& 0;1 :5K555 5K555 5K555 <8K555 4:8K555
6 de in(re&o& H < < 48 455
Utiidade& 45K555 8K555
6 de Utiidade& <5 F 455
4 < 4 4 4
5"5 5"5F 5"5: 5"58 5"58 "58
Cai@cación de EI <": <":4 "5< "58
Cai@cación de EE <"<8 <"8 <" <"8
6a figura anterior contiene un e%emplo de una matri- IE >ue descri$e una organi-ación compuesta por cuatro di&isiones. Como se@ala la posición de los c)rculos7 las estrategias para ]Crecer ' construir^ son adecuadas para la di&isión !7 la di&isión ". 6a di&isión 4 ' " es candidata a ]etener ' /antener^. 6a di&isión 4 contri$u'e con el ma'or porcenta%e de las &entas de la compa@)a '7 por consiguiente7 est+ 2(
representada por el c)rculo de ma'or tama@o. 6a di&isión 4 contri$u'e con la ma'or proporción del total de utilidades7 puesto >ue tiene la ta%ada m+s grande del porcenta%e7 la di&isión ( donde cae 4 ' 2 se refriere a retener ' mantener.
-atri( de la Gran Estrategia Adem+s del a matri- A#D07 la matri- PE9EA la matri- del CG ' la matri- IE7 la matri- de la gran estrategia se ?a con&ertido en un instrumento popular para formular estrategias alternati&as. odas las organi-aciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matri- de la gran estrategia. 6as di&isiones de la empresa tam$ién se pueden colocar en ella. 6as empresas >ue se u$ican en el cuadrante I de la matri- de la gran estrategia est+n en una posición estr estrat atégi égica ca e,cel e,celent ente. e. En el caso caso de estas estas empr empresa esas7 s7 las las estr estrat ategi egias as con con&e &eni nien ente tess ser)a ser)ann segui seguir r concentr+ndose en los mercados 1penetración en el mercado ' desarrollo del mercado ' los productos presentes 1desarrollo del producto. o es aconse%a$le >ue una un a empresa >ue se u$ica en el cuadrante 4 se ale%e nota$lemente de sus &enta%as competiti&as esta$lecidas. Cuando una organi-ación situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos7 entonces las estrategias para la integración ?acia atr+s7 ?acia adelante u ?ori-ontal podr)an ser con&enientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est+ demasiado comprometida con un solo producto7 entonces la di&ersificación concéntrica podr)a disminuir los riesgos asociados a una l)nea de productos mu' estrec?a. 6as empresas >ue se u$ican en el cuadrante I se pueden dar el lu%o de apro&ec?ar las oportunidades e,ternas en muc?as +reasB pueden correr riesgos agresi&amente cuando resulte necesario.
28
6as empresas u$icadas en el cuadrante II tienen >ue e&aluar a fondo su actual enfo>ue ?acia el mercado. An cuando su industria est+ creciendo7 no son capaces de competir en forma efica- ' de$en determinar por >ué el enfo>ue actual de la empresa resulta resu lta inefica- ' cu+l es el e l me%or camino para >ue la compa@)a cam$ie7 a efecto de me%orar su competiti&idad. Como las empresas situadas en el cuadrante II est+n en una industria cu'o mercado registra un &elo- crecimiento7 la primera opción >ue de$en considerar es una estrategia intensi&a 1' no integrati&a o de di&ersificación. 6as organi-aciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento ' tienen posiciones competiti&as mu' dé$iles. Est+s empresas de$en aplicar cam$ios dr+sticos sin tardan-a a efecto de e&itar su ma'or ca)da ' posi$le li>uidación. En primer lugar7 se de$e perseguir una reducción considera$le de los costos ' del acti&o 1atrinc?eramiento. Una estrategia alternati&a ser)a sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras +reas. Cuando todo lo dem+s ?a fallado7 la opción ltima para los negocios >ue se u$ican en el cuadrante III es el despo%o o la li>uidación. Por ltimo7 los negocios situados en el cuadrante I< tienen una posición posición competiti&a competiti&a fuerte7 pero est+n en una industria >ue registra un crecimiento lento. Est+s empresas tienen la fuer-a suficiente para iniciar programas di&ersificados en +reas con crecimiento m+s promisorio. ormalmente7 las empresas >ue se u$ican en el cuadrante I< tienen grandes flu%os de dinero ' poca necesidad de crecimiento interno ' muc?as &eces7 pueden perseguir con é,ito la di&ersificación concéntrica7 ?ori-ontal o de conglomerados. 6as empresas situadas en el cuadrante I< tam$ién pueden constituir empresas de riesgo compartido. De a anteri anterior or $ode!o& $ode!o& a@r!ar a@r!ar /ue BISNES BISNES ELECTR ELECTRON ONICS ICS"" Se encuentr encuentra a en una $o&ici $o&ición ón co!$etiti#a ,uerte + en un creci!iento creci!iento r2$ido en e !ercado !ercado $or o cua e de&arroo de&arroo en a indu&tria de $2&tico e& !u+ co!$etida $or a cantidad de $roducto& /ue ei&ten + a tecnoo(7a /ue &e
2*
de&arroa con&tante!ente una de a& e&trate(ia& $ara e creci!iento &er7a entrar en un nue#o !ercado de &er#icio&" La inte(ración -acia -acia deanteK -acia -acia atr2& + -ori9onta -ori9onta +a e&t2 -ec-a -ec-a $or a unión con ECo!!erci ECo!!ercia a de USA e a*re a& $uerta& a otro& !ercado& !ercado& de Ser#icio& /ue $ueden !ejorar &u Out&ourcin( Out&ourcin( a ni#e !undia
Etapa de la Decisión El an+lisis ' la intuición sientan las $ases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. 6as técnicas de a%uste >ue se aca$an de e,plicar re&elan estrategias alternati&as &ia$les. /uc?as de estas estrategias pro$a$lemente ?a$r+n sido propuestas por los gerentes ' empleados >ue participan en las acti&idades del an+lisis ' la elección de estrategias. Cual>uier otra >ue resulte de los an+lisis del a%uste tam$ién se puede discutir ' sumar a la lista de opciones alternati&as &ia$les. Como se di%o anteriormente7 anteriormente7 en este mismo cap)tulo7 los participant participantes es pueden calificar calificar estas estrategias estrategias con una escala del 4 al "7 de tal manera >ue se o$tenga una lista de las me%ores estrategias por orden de importancia.
Matriz #uantitativa de la Planificación Estratégica M#PE! Adem+s de clasificar las estrategias para o$tener una lista de prioridades7 sólo e,iste una técnica anal)tica en la literatura dise@ada para determinar el atracti&o relati&o de las acciones alternati&as &ia$les. &ia$les. Esta técnica técnica es la matrimatri- cuantitati&a cuantitati&a de la planificación planificación estratégica 1/CPE >ue representa representa el paso ! del marco anal)tico para formular estrategias. Esta técnica indica7 en forma o$%eti&a7 cu+les son las me%ores estrategias alternati&as. 6a /CPE usa la información o$tenida de los an+lisis de la etapa 4 ' los resultados resultados de los an+lisis an+lisis de la adecuación adecuación de la etapa 2 para decidir decidir en forma o$%eti&a o$%eti&a cu+les son las me%ores me%ores estrat estrategia egiass alterna alternati& ti&as. as. Es decir7 decir7 la matrimatri- E0E7 E0E7 la matrimatri- E0I7 E0I7 la matrimatri- del perfil competiti&o >ue comprenden el paso 47 sumadas a la matri- A#D07 el an+lisis PE9EA7 la matri- del CG7 la matri- IE ' la matri- de la gran estrategia >ue constitu'en el paso 27 ofrecen la información necesaria para armar una /CPE 1Paso !. 6a /CPE es un instrumento >ue permite a los estrategas e&aluar las estrategias alternati&as en forma o$%eti&a7 con $ase en los factores cr)ticos para el é,ito7 _inter _internos nos ' e,tern e,ternos7 os7 identi identifica ficados dos con anteri anteriori oridad. dad. Como Como los otros otros instru instrumen mentos tos anal)ti anal)ticos cos para formular estrategias7 la /CPE re>uiere >ue se ?agan $uenos %uicios intuiti&os. Procedimiento de ela$oración de la /CPE 4. Oaga una lista lista de las oportunid oportunidades;am ades;amena-as ena-as e,ternas e,ternas ' las fuer-as;de$ fuer-as;de$ilid ilidades ades internas internas cla&e de la empresa en la columna i->uierda de la /CPE. Esta información se de$e o$tener directamente de la matri- E0E ' la matri- E0I. 6a /CPE de$e incluir cuando menos die- factores e,ternos cr)ticos para el é,ito ' die- factores internos cr)ticos para el é,ito. 2. Ad%udi>ue Ad%udi>ue pesos a cada cada uno de los los factores factores cr)ticos cr)ticos para el é,ito7 é,ito7 internos internos ' e,ternos. e,ternos. Estos Estos pesos son idénticos a los de la matri- E0E ' la matri- E0I. 6os pesos se presentan en una columna contigua7 a la derec?a7 de los factores internos ' e,ternos cr)ticos para el é,ito. !. Estu Estudi diee las las matr matric ices es 1de 1de la adecu adecuac ació ión n de la etap etapaa 2 ' despu después és ident identif ifi> i>ue ue las las estr estrat ateg egia iass alternati&as cu'a aplicación de$er)a considerar la organi-ación. egistre estas estrategias en la ?ilera superior de la /CPE. De ser posi$le7 agrupe las estrategias en series e,clu'entes. ". Determine Determine las calificac calificaciones iones del atracti& atracti&oo 1CA definidas definidas como &alores &alores numéricos numéricos >ue indican indican el atracti&o relati&o de cada estrategia dentro de una serie dada de alternati&as. 6as calificaciones 2
del atracti&o se determinan anali-ando cada factor cr)tico para el é,ito7 interno o e,terno7 de uno en uno7 formulando la pregunta= LAfecta este factor la elección de la estrategiaM Si la respuesta a esta pregunta es S)7 entonces las estrategias se de$en comparar en relación con ese factor cla&e. Concretamente7 se de$e asignar una calificación del atracti&o a cada estrategia para indicar su atracti&o relati&o en comparación con otras7 considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, ue indica ue el factor cr!tico para el "#ito respectivo no tiene repercusiones repercusiones para la elecci$n concreta ue se est% considerando, entonces no se ad&udican calificaciones calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
(. Calcule Calcule las calificaci calificaciones ones de atracti&o atracti&o total. total. 6as calificacio calificaciones nes del atracti&o atracti&o total total se definen como como el resultado de multiplicar los pesos 1paso 2 por las calificaciones del atracti&o 1Paso " de cada ?ilera. 6as calificaciones del atracti&o total indican el atracti&o relati&o de cada una de las estrategias estrategias alternati&as7 alternati&as7 considerando considerando sólo el impacto del factor ad'acente critico para el é,ito7 interno o e,terno. 'uanto mayor es la calificaci$n del atractivo total, tanto m%s atractiva ser% la alternativa estrat"gica (considerando (considerando s$lo el factor adyacente adyacente cr!tico para el el "#ito).
8. Calcule Calcule el total de la suma suma de calificaciones calificaciones del atracti& atracti&o. o. Sumar las calificaci calificaciones ones del atracti&o atracti&o total de cada columna de estrategias de la /CPE. 6a suma de las calificaciones del atracti&o tota totall re&el re&elaa cu+l cu+l es la estrat estrategi egiaa >ue resul resulte te m+s m+s atrac atracti ti&a &a de cada cada una de las las serie seriess de alternati&a alternati&as. s. 6as calificacio calificaciones nes m+s altas indican indican estrategias estrategias m+s atracti&as7 atracti&as7 considerando todos los factores rele&antes7 internos ' e,ternos7 >ue podr)an afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estrat"gicas indica la idoneidad relativa relativa de una estrategia en comparaci$n con otra.
/atri- /CPE para isnes Electronics Alternativa 34 #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para América latina Alternativa 64 $esarrollar un nuevo sistema de Mercadotecnia para me7orar los canales de $istri"ución de nuestros servicios Estrategias alternativas Alternativa % Alternativa -
actore& cr7tico& $ara e %ito
Oportunidades Tendencia Tendencia de $unto& $unto& de #enta& Ei&tencia de !ercado &e(uro Ata Tecnoo(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9ó a $re&tar &er#icio& de o(7&tica
Pe&o "45 "48 "45 "48 "58
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Amenazas Con&tante& ree#auacione& A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitación Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& ecu&i#a&
Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen ci!a Pro,e&ionaidad de $er&ona Ci!a &ocio $&icoó(ico ,a#ora*e Po&iciona!iento en a !ente de ciente Caidad &u$erior + certi@cación
Debilidades Au!ento de Caidad de Ser#icio& nue#o&
23
Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de Ciente& Con&tante de&arroo de tecnoo(7a
"45 "48 "48 "45
<
"5 ":5 "5 8"5 Total AS Cai@cación de atracti#o TCA Tota de cai@cacione& de atracti#o
8 "8 "5 ":8
Cai@cación de atracti#o 4 no ace$ta*e < $o&i*e!ente ace$ta*e $ro*a*e!ente ace$ta*e a !2& ace$ta*e
Se de$e Elegir la Alternati&a 4= #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para 1atina América 1:. Algunos factores m+s tampoco afectan la elección >ue se est+ considerando7 por lo >ue en esas ?ileras tam$ién aparecen guiones. Si un factor espec)fico afecta a una estrategia7 pero no a otra7 afectar+ la elección >ue se ?aga7 de tal manera manera >ue se de$en registrar calificaciones del atracti&o. El total de (.!5 de la suma de los atracti&os de la ta$la. 6as calificaciones CA no son adi&inan-as7 de$en ser racionales7 defendi$les ' ra-ona$les.
Caracter)sticas positi&as ' limitaciones de la /CPE Un ra&(o $o&iti#o de a 'CPE e& /ue $er!ite anai9ar &erie& de e&trate(ia& en &ecuencia o en ,or!a &i!ut2nea" Por eje!$oK eje!$oK $ri!ero $ri!ero &e $odr7an e#auar a& e&trate(ia& e&trate(ia& a ni#e cor$orati#oK cor$orati#oK de&$u%& a& e&trate(ia& a ni#e de di#i&ione& di#i&ione& + $or .ti!o a& e&trate(ia& e&trate(ia& a ni#e de ,uncione&" ,uncione&" La cantidad de e&trate(ia& /ue &e $ueden e#auar de una &oa #e9 u&ando una 'CPE no tiene 7!iteK co!o ta!$oco o tiene a cantidad de &erie& de e&trate(ia&" Otra Otra caract caracter7 er7&ti &tica ca $o&iti $o&iti#a #a de a 'CPE 'CPE e& /ue re/ui re/uier ere e /ue o& e&tra e&trate( te(a& a& inte(r inte(ren en ,actor ,actore& e& $ertinente&K interno& + eterno&K a $roce&o de deci&ión" A ea*orar una 'CPEK e& !eno& $ro*a*e /ue &e $a&en $or ato ,actore& ca#e o /ue &e $onderen inde*ida!ente" Una 'CPE concentra a atenci atención ón en a& reac reacion ione& e& i!$ort i!$ortant ante& e& /ue a,ecta a,ectan n a& deci&i deci&ione one& & e&tra e&trat%( t%(ica ica&" &" Au Aun/u n/ue e a ea*oración de una 'CPE re/uiere una &erie de deci&ione& &u*jeti#a&K e -ec-o de to!ar deci&ione& !enore& a o ar(o de ca!ino au!enta a $ro*a*iidad de /ue a& e&trate(ia& /ue &e eijan a @na &ean a& !2& con#eniente& $ara a or(ani9ación" La 'CPE &e $uede ada$tar a a& nece&idade& de or(ani9acione& (rande& o $e/ue>a&K ucrati#a& + no ucrati#a& + &e $uede a$icar $r2ctica!ente a cua/uier ti$o de or(ani9ación" En e ca&o de e!$re&a& !utinacionae&K a 'CPE $uede !ejorar !uc-o a& e&trate(ia& /ue &e eijanK $or/ue $er!ite con&iderar !uc-o& ,actore& ca#e + e&trate(ia& a !i&!o tie!$o" Ta!*i%n &e -a a$icado con (ran %ito en una &erie de $e/ue>a& e!$re&a&"
An%lisis de costo0eneficio El modelo propuesto a@ade a estas prioridades factores complementarios para un an+lisis m+s completo en la facti$ilidad de implementación de un e:ser&ice. ales factores son= Especificación de la infraestructura del e:concept= Este punto ?ace referencia a la facti$ilidad técnica >ue rodea al e:concept. Especificaciones de ?ard`are ' soft`are son anali-ados en este punto7 listando todos los re>uerimientos necesarios para cu$rir lo descrito en la fase !. E>uipo de tra$a%o necesario. 6a implementación siempre re>uiere de un grupo de personas >ue ?agan posi$le la reali-ación de un pro'ecto. p ro'ecto. Este grupo gr upo in&olucra tanto a la empresa empres a misma como co mo a un grupo consultor consultor ' administrad administradores ores de información. información. Algunas ocasiones7 las empresas empresas optan por especialista especialista en algunas +reas7 ' reali-an outsourcing.
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Aspectos legales. Internet ?a causado modificaciones dentro del marco legal7 originando as) cuestiones >ue imposi$les de regular. Cuando los compradores ' &endedores no se &en entre s)7 pueden e,istir acciones il)citas7 tales como el fraude7 ro$o7 etc.7 a tra&és de Internet. Algunos pa)ses ?an logrado esta$lecer reglamentos ' pol)ticas de uso7 acción e implementación de ser&icios ' tecnolog)as en Internet. Es indispensa$le para cual>uier empresa >ue desee implementar un e:ser&icio conocer las regulaciones ' el estatus legal >ue in&olucra tal implementación. Planeación Planeación 0inanciera. 0inanciera. El an+lisis an+lisis de facti$ilid facti$ilidad ad &iene acompa@ado acompa@ado de un plan de financiamiento financiamiento para dic?a implementación7 tomando en cuenta los ! puntos anteriores. 6a planeación financiera esta$lece el costo de la in&ersión in&ersión en su totalidad totalidad ' el retorno de la in&ersión. in&ersión. Plan de egocios. Cuando la empresa determina determina >ue es facti$le de reali-ar reali-ar el pro'ecto de implementac implementación ión de un e:ser&icio7 el resultado final de una planeación estratégica es un plan de negocios. En el plan de negocios se mencionan todos los puntos a seguir para ?acer posi$le pos i$le la implementación del e:concept.
Proceso de E"aluación de Estrategias Con el o$%eto de >ue realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la re&isión7 e&aluación ' control de las mismas. Sa$emos >ue las #rgani-aciones est+n inmersas en un medio am$iente e,terno e interno de transformación continua >ue por lo general ?ace >ue las estrategias tomadas se &uel&an o$soletas. El proceso nos lle&a a e&aluar e&aluar ?asta las $ases donde la Estrategia las afecta7 comparando comparando los resultados con las metas propuestas ' de no ser as) tomar las acciones pertinentes pertinentes de manera tal >ue se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias7 o$%eti&os7 metas ' pol)ticas o ?asta la misión de la empresa. El proceso de la E&aluación Estratégica es comple%o 'a >ue al e%ercer demasiada énfasis el efecto es contrario7 por>ue como sa$emos a nadie le gusta ser e&aluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de e&aluación e&aluación ocasiona peores pro$lemas7 pro$lemas7 conclu'endo podemos decir >ue la aplicación aplicación adecuada de la E&aluación Estratégica garanti-a el cumplimiento de las metas ' o$%eti&os propuestos El proceso de E&aluación de Estrategias est+ compuesto por ! pasos= a.: An+lisis de los factores internos ' e,ternos >ue sustentan las estrategias tomadas $.: /edición del desempe@o organi-ati&o c.: eali-ación de acciones correcti&as Estos tres pasos de la E&aluación de las Estrategias tienen como finalidad refle,ionar acerca de las metas ' &alores7 generación de alternati&as ' la formulación de criterios de e&aluación. 6a e&aluación de$e ser continua ' no al final de manera de corregir los des&iaciones7 por>ue de lo contrario podr)a ser mu' tarde. E,isten E,isten ?erramientas ?erramientas >ue nos permiten o$tener retroaliment retroalimentación ación a tiempo tiempo ' actuar r+pidamente7 r+pidamente7 entre ellas encontramos a la auditoria estratégica por la %unta directi&a7 e&aluación del medio ' la auditor)a interna. Estas ?erramientas nos dir+n si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cam$io a una nue&a Estrategia o plan de contingencia.
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-atri( de 1aloración 1aloración de la E"aluación de Estrategias Qan ocurrido ca!*io& i!$ortante& en a $o&ición e&trat%(ica interna de a E!$re&a No Si Si Si Si No No No
Qan ocurrido ca!*io& Qa a#an9ado a i!$ortante& en a E!$re&a -acia e o(ro $o&ición e&trat%(ica de &u& !eta& + o*jeti#o& eterna de a E!$re&a $ro+ectado& No No Si Si Si No No Si No No Si Si Si No No Si
Re&utado To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& Se(uir e actua cur&o de a E&trate(ia
Podemos Podemos conclui concluirr dicien diciendo do >ue la e&aluac e&aluación ión estrat estratégi égica ca es import important antee de$ de$ido ido al entorno entorno 1e,terno e interno tan cam$iante >ue sucede ?o' en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito del ma@ana.
Papel del conse!o de Directores de Bisnes Electronics 6a falta generali-ada de participación de los conse%os de directores en el proceso de la administración estratégica est+ cam$iando. Por tradición7 los conse%os de directores ?an sido sido principalmente personas del interior >ue no se atre&)an a dudar de la pala$ra de los altos e%ecuti&os en cuanto a cuestiones estratégicas. Por lo general7 se ?a entendido >ue los estrategas son responsa$les de aplicar la estrategia7 ' de sus resultados7 de tal manera >ue son ellos7 ' no los miem$ros del conse%o7 >uienes de$en formular la estrategia. En consecuencia7 los altos e%ecuti&os normalmente e&ita$an discutir la estrategia glo$al con los directores por>ue el resultado de tales discusiones solo restringir su li$ertad de acción. 6as opiniones de los miem$ros del conse%o rara &e- se toma$a en cuenta para ad>uisiciones7 desin&ersiones7 grandes in&ersiones in&ersiones de capital capital ' otras cuestiones cuestiones estratégicas. estratégicas. Con frecuencia7 el conse%o conse%o sólo se reun)a una &e- al a@o para cumplir con el re>uisito m)nimo legal. En muc?as organi-aciones los conse%os sólo ser&)an para desempe@ar un papel tradicional de legitimación. Una respuesta directa del aumento de presión en los directores para >ue se mantengan informados ' cumplan con sus responsa$ilidades es >ue los comités de auditor)a son a?ora cosa comn. 6as empresas pueden desarrollar desar rollar conse%os m+s poderosos re&isando con c on regularidad las acti&idades de los comités del conse%o7 e&aluando las %untas de conse%o ' ?aciendo >ue el conse%o se in&olucro m+s con cuestiones estratégicas. Es cada &e- ma'or la cantidad de compa@)as >ue les pagan a los miem$ros del conse%o7 parcial o totalmente7 con acciones7 lo >ue ?ace ?a ce >ue los directores del e,terior e ,terior tengan m+s moti&os para identificarse con las partes interesadas >ue representan ' no con el director general >ue super&isan.
Conclusiones 6a planeación estratégica ense@ada en UPIICSA permite >ue la organi-ación tome parte acti&a7 en lugar de reacti&a7 en la configuración de su futuro7 es decir7 la organi-ación puede emprender acti&idades e influir en ellas '7 por consiguiente7 puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es m+s importante >ue los documentos resultantes7 por>ue gracias a la participación en el proceso7 tanto gerentes como tra$a%adores se comprometen a $rindar su apo'o a la organi-ación. 6a ree&aluación !2
regular de la estrategia a'uda a la gerencia a e&itar la complacencia. 6os o$%eti&os ' las estrategias se de$en de$ en desarrol desarrollar lar ' coo coordi rdinar nar en forma forma con consci scient entee ' no de$ de$en en e&oluci e&oluciona onarr simple simplemen mente te con las decisiones diarias de las operaciones. Se descri$ieron los instrumentos ' conceptos modernos para formular estrategias ' se integran en un marco pr+ctico de tres etapas. 6os instrumentos como la matri- D#0A7 D#0A7 la la matri- PE9EA7 la matri- del CG7 CG7 la matr matrii- IE ' la /CPE /CPE pue puede denn me%o me%orar rar consi conside dera ra$l $lem emen ente te la cali calida dadd de las las deci decisi sion ones es estratégicas7 pero %am+s se de$en usar para dictar la elección de estrategias. 6os aspectos conductuales7 culturales ' pol)ticos de la generación ' selección de estrategias siempre se de$en tomar en cuenta ' administrar. 6os resultados ponderados de la /atri- /E0E est+n por encima de 2.( lo >ue indica >ue la situación e,terna es fa&ora$le. En cuanto a la interpretación de la /atri- de Perfil Competiti&o estudiada7 no sólo por>ue una empresa o$tenga una calificación de 2.! ' otra de 2. en una matri- del perfil competiti&o7 no >uiere decir >ue la primera empresa sea 25 me%or >ue la segunda. segund a. 6as cifras re&elan la fuer-a relati&a de la empresa7 pero la precisión impl)cita es sólo una ilusión. 6as cifras no son m+gicas. El propósito no es o$tener una nica cifra m+gica7 sino m+s $ien asimilar ' e&aluar la información de manera sensata >ue sir&a para tomar decisiones. 6os resultados ponderados de la /atri- /E0I est+ por encima de 2.(7 con un &alor e,acto de 27 lo >ue indica >ue la organi-ación presenta una situación interna fa&ora$le donde predominan fortale-as como= imagen imagen superior superior a la competencia7 competencia7 clima clima socio psicológico psicológico fa&ora$le7 fa&ora$le7 posicionamiento posicionamiento en la mente del cliente7 calidad superior de la mercanc)a con relación a la competencia. Es importante usar términos estrat estratégi égicos cos espec)f espec)fico icos7 s7 no gen general erales7 es7 cuando cuando se ela$ora ela$ora una matrimatri- 0#DA. 0#DA. En la /atri/atri- Pe'ea Pe'ea concluimos >ue 6a empresa isnes Electronics de$e seguir estrategias de tipo competiti&o. En nuestro estudio de la matri- CG deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellas nuestra di&isión 2 ' ! es una interrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isión podemos decir >ue ser)a eficiente eficiente en crear técnicas estratégicas estratégicas para >ue nuestro producto producto llegue a ser una estrella estrella ' nuestra di&isión ( es un perro ' ser)a me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ue o$tu&imos fue el de la di&isión " el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una gran participación en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento. El crear un nue&o ser&icio de 6og)stica ue se ?a compro$ado esa ra-ón. #tro punto para concluir diciendo >ue la e&aluación estratégica es importante de$ido al entorno 1e,terno e interno tan cam$iante >ue sucede ?o' en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito del ma@ana ' m+s para isnes Electronics. oda organi-ación de$e perseguir la adecuación a los cam$ios7 $ien sea estructurales7 tecnológicos7 gerenciales7 administrati&os u otrasB la idea es pro'ectarse con controles efecti&os ' predicciones >ue alcancen e,actitud7 disminu'endo la pro$a$ilidad de error ' por consiguiente competiti&idad ante un mercado >ue cada d)a se torna m+s e,igente. As) mismo de$e planificar ' de ser re>uerido7 e%ecutar medidas correcti&as >ue reorienten la pol)tica ' misión de la empresa. Por ltimo7 ?a' >ue mantener presente criterios amplios de e&aluación7 e&aluación7 destacando ra-ones financieras como tasa de retorno de in&ersión ' capital7 margen de utilidad7 participación en el mercado ' crecimiento entre otrosB donde la esencia cuantitati&a suele ser pie-a &ital del proceso7 amparada en planes contingentes ' auditorias periódicas. !!
Biliograf$a DA< DA
AD/I D/IIS IS AC ACIF IF. .
/é,i /é,ico7 co7 Prent Prentic icee Oa Oall ll
Otras Pulicaciones del Autor 6a siguiente ta$la muestra los tra$a%os pu$licados por el Ingenierio I&+n Escalona para >uien este interesado en consultar los di&ersos temas ' $a%ar los tra$a%os7 comentarios al correo= i&anescalonab?otmail.com77 i&anescalonab?otmail.com
TEMA
Administración / Código de 2tica Administración / 3eor$a de al Empresa Biolog$a Biolog$a Calidad / Elaoración de un -anual Calidad / Gr%ficos de Control de S4e54art Calidad / Sus origenes Derec4o / Art$culo 67 # 68 Derec4o / Contrato indi"idual de traa!o Derec4o / Delitos patrimoniales Derec4o / *amilia Ci"il Derec4o / *amilia en el derec4o -e&icano Derec4o / *amilia en el Derec4o Positi"o Derec4o / Garant$as Indi"iduales Derec4o / Juicio de amparo Derec4o / 'egislación # -ecanismos Derec4o / 9ociones de Derec4o -e&icano Derec4o / 9ociones de derec4o positi"o Econom$a / *undamentos de Econom$a Estudio de -ercado / Un Producto Estudio de -ercado / Aplicación E"aluación de pro#ectos / An%lisis de factiilidad E"aluación de pro#ectos / Estudio Económico E"aluación E"aluaci ón de Pro#ectos / Estudio Económico *ilosof$a / Antropolog$a *ilosófica *ilosof$a / Antropolog$a filosófica *ilosof$a / Cuestiones Antropológicas *ilosof$a / Definición de *ilosof$a
Link
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*ilosof$a / El 4omre # l$mites de la Ciencia http://www.monografias.com/trabajos12/)uienes/)uienes.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml *ilosof$a / El Perfil del 4omre http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml *ilosof$a / *raude del Siglo *ilosof$a / Gio"anni Sartori) :omo "idens http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml *ilosof$a / 'a "ida http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml *ilosof$a / -é&ico; esnic? http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml :istoria / -useo de las Culturas http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml :istoria de -é&ico / 6@ a 6@7 :istoria de -é&ico / El -a&imato http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml :istoria de -é&ico / General -anuel http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml Gon(%le( http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml :istoria de -é&ico / Guerra con EEUU http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml :istoria de -é&ico / Independencia http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos12/hm om/trabajos12/hmin)ui/hmin)ui.shtml in)ui/hmin)ui.shtml :istoria de -é&ico / Inuisición :istoria de -é&ico / Inter"ención *rancesa http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmlope+/hmlope+.shtml :istoria de -é&ico / José 'ópe( Portillo :istoria de -é&ico / 'as 'e#es de >eforma http://www.monografias.com/trabajos12/hmle*es/hmle*es.shtml :istoria de -é&ico / Primer Goierno http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml Centralista http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml :istoria de -é&ico / 1icente *o& http://www.monografias.com/trabajos1,/ingless/ingless.shtml Idiomas / Curso de Inglés http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml Ingenier$a / A4orro de energ$a http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml Ingenier$a / Aire comprimido http://www.monografias.com/trabajos16/confiabilidad/confiabilidad.shtml Ingenier$a / Determinar la confiailidad Ingenier$a / El mundo de los pl%sticos http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml Ingenier$a / Ensean(a frente a la http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml pri"ati(ación Ingenier$a / Estructura de Circuitos http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml :idr%ulicos Ingenier$a / Pl%sticos # Aplicaciones http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml Ingenier$a / Pr%cticas de u$mica de la UP http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml Ingenier$a / Seguridad Industrial http://www.monografias.com/trabajos16/seguridad-industrial/seguridad-industrial.shtml Ingenier$a / 1ocaulario para Estudiantes http://www.monografias.com/trabajos13/spanglish/spanglish.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml Ingenier$a de -edición / Introducción Ingenier$a de -edición / -anual del 3iempo Est%ndar http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm Ingenier$a de -edición / 3iempo est%ndar http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml Ingenier$a de -étodos / An%lisis de Producción I http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml http://www.monografias.c .monografias.com/trabajos12/igm om/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtm analis/igmanalis.shtmll Ingenier$a de -étodos / An%lisis Sistem%tico http://www Ingenier$a de -étodos / Balanceo de l$neas http://www.monografias.com/trabajos1,/balanceo/balanceo.shtml Ingenier$a de -étodos / *rederic? Finslo5 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/twtivan.htm 3a#lor Ingenier$a de -étodos / -emoria de c%lculo http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml Ingenier$a de -étodos / -emoria técnica http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml Ingenier$a de -étodos / -uestreo del 3raa!o http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml Ingenier$a de -étodos / Plan de incenti"os http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/therbligs.htm Ingenier$a de -étodos / 34erligs Ingenier$a Industria / Introducción al JI3 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml Ingenier$a Industrial / lgera 'ineal Ingenier$a Industrial / Distriución de Planta http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm Ingenier$a Industrial / Introducción Ingenier$a Industrial / 'og$stica Industrial http://www.monografias.com/trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml http://www.monografias.c .monografias.com/trabajos16/inge om/trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ nieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotec ingenieria-mercadotecnia.shtml nia.shtml Ingenier$a Industrial / -ercadotecnia Integral http://www http://www.monografias.com/trabajos1/pareto-ishiawa/pareto-ishiawa.shtml Ingenier$a Industrial / Pareto e Is4i?a5a Ingenier$a Industrial / Planeación estratégica http://www http://www.monografias.c .monografias.com/trabajos16/plan om/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacioneacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml nepsa.shtml Ingenier$a Industrial / Pr%cticas de http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml electricidad Ingenier$a Industrial / Prueas Destructi"as http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml Ingenier$a Industrial / Psicosociolog$a Industrial http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml http://www.gestiopolis.com .gestiopolis.com/recursos/ /recursos/ documentos/fulldocs/ger1/tociem. documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm htm Ingenier$a Industrial / 3eor$a de >estricciones http://www In"estigación de -ercados http://www.miespacio.org/cont/invest/invmer.htm http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml In"estigación de mercados In"estigación de Operaciones / -étodo http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml Simple& In"estigación de Operaciones / Prog 'ineal http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos13/upic om/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml sa/upicsa.shtml IO / >edes # Administración de Pro#ectos http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm Jean -ic4elle Basuiat http://www.monografias.com/trabajos12/bbas)uiat/bbas)uiat.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml 'a *amilia II 'iteratura / El Hui!ote de la -anc4a http://www.monografias.com/trabajos12/lres)uij/lres)uij.shtml -anuafactura / Elaoración de una tuerca http://www.monografias.com/trabajos1/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml giratoria http://www.monografias.com/trabajos1,/manufaccomput/manufaccomput.shtml -anufactura / CA-anufactura / Diseo asistido por Computadora http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/macives.htm http://www.monografias.com/trabajos1,/ma)-herramienta/ma)-herramienta.shtml -anufactura / -%uinas :erramienta -anufactura / Procesos por arranue de http://www.monografias.com/trabajos1,/manufact-industr/manufact-industr.shtml 1iruta http://www.monografias.com/trabajos16/pinion/pinion.shtml -anufactura /Elaoración de un Pión http://www.gestiopolis.com http://www .gestiopolis.com/recursos/ /recursos/ documentos/ documentos/fulldocs/ger1/tfinm fulldocs/ger1/tfinman2.htm an2.htm -anufactura Industrial II / 3raa!o *inal http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml -oral / 'as >eligiones http://www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml -oral / Sal"ific4i Doloris 9eum%tica / Electro"%l"ulas http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml 9eum%tica / Generación # distriución del http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml Aire http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos13/m om/trabajos13/maneu/maneu.shtml aneu/maneu.shtml 9eum%tica / Ingenier$a en 9eum%tica http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml 9eum%tica / Sistemas :idr%ulicos http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos13/v om/trabajos13/valvaux/valvaux.sht alvaux/valvaux.shtml ml 9eum%tica / 1%l"ulas Au&iliares http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml 9eum%tica / 1%l"ulas :idr%ulicas http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos13/v om/trabajos13/valvidos/valvidos.s alvidos/valvidos.shtml html 9eum%tica / 1%l"ulas 9eum%ticas http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm PCP / Balanceo de '$neas de ensamle PCP / Balanceo de '$neas de ensamle http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/p*cdelapro.htm PCP / ->P http://www.gestiopolis.com http://www .gestiopolis.com/recursos/docum /recursos/documentos/fulldocs/g entos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm er1/mrpivan.htm http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml PCP / Pronósticos Pedagog$a / Comparación de autores http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/ped*antr/ped*antr.shtml Pedagog$a / Conocimiento sensile Pedagog$a / Empresa # familia http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml Pedagog$a / *ilosof$a de la educación http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos12/intr om/trabajos12/introped/introped.shtm oped/introped.shtmll Pedagog$a / 'a educación del 4omre Pedagog$a / Psicopatolog$a de la memoria http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml Pedagog$a / >ecensión del 'iro Did%ctica http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml Prueas 9o Destructi"as / Ultrasonido http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml Psicolog$a / El Poder de la Autoestima Psicolog$a / Entender el -undo de :o# http://www.monografias.c http://www .monografias.com/trabajos12/ent om/trabajos12/entenmun/entenmun. enmun/entenmun.shtml shtml http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml Hu$mica / Curso de fisicou$mica Hu$mica / El tomo http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml >anma -anga
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UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Autor Ing I"%n Escalona #onsultor ogstica0 elfono 'vil: 4,, 55 1 25 ,4 61 7'xico8 "ngeniero "ndustrial resnic(hallida*9*ahoo.com.mx00 ivan(escalona9hotmail.com resnic(hallida*9*ahoo.com.mx
ota: &i deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o )ueja sobre alg;n7os8 trabajo7s8 publicado7s80 puedes escribirme a los correos )ue se indican0 indicniver >niversita sitarios rios:: >nidad >nidad ?rofes ?rofesiona ionall "nterdi "nterdiscip sciplina linaria ria de "ngenier "ngeniera a * &ociales * &ociales * %dministrativas 7>.?.".".#.&.%.8 del "nstituto ?olitcnico acional 7".?..8 - #entro =scolar ?ato*ac0 7"ncorporado a la >%'8
#iencias
@rigen: 'xico
Ane&o; Sistemas Efecti"os de E"aluación Primero7 sus acti&idades de$en ser económicas. El e,ceso de información puede llegar a ser tan per%udicial como la carencia de ella7 ' el e,ceso de controles puede producir m+s da@o >ue $eneficio. $en eficio. Segundo Segundo77 las acti&ida acti&idades des e&aluati& e&aluati&os os de$ de$en en ser signific significati ati&as &as ' estar estar relaci relaciona onadas das con las metas metas ' o$%eti&os de la empresa. As) mismo7 de$en proporcionar a la gerencia información til so$re las la$ores en las >ue e%erce el control e influencia. ercero7 de$er)an proporcionar información oportuna. Una pregunta cla&e es proporciona las acti&idades de e&aluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas +reas ' ocasiones a &eces se re>uiere información de car+cter diario. Cuarto7 las acti&idades de$en dise@arse para mostrar la &erdad de lo >ue acontece. Por e%emplo7 en casos de gra&es re&eses económicos. Nuinto7 la información pro&eniente del proceso e&aluati&o de$er)a facilitar la acción. 6a información e&aluati&o de$e dirigirse a las personasen la empresa >ue necesitan reali-ar acciones con $ase en ella. odos los gerentes no tienen >ue reci$ir información consistente.
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Se,to7 el proceso de e&aluación de estrategias no de$e dominar las decisiones7 de$e fomentar la comprensión ' la confian-a mutua ' el sentido comn. ingn departamento de$e de%ar de cooperar con otro solo por ra-ones e&aluati&os. Séptimo7 los informes de estrategia de$en ser sencillos7 no complicados ' e,clu'entes. El sistema de e&aluación efecti&a de$e caracteri-arse por su utilidad7 no por su comple%idad. #cta&o7 es necesario tomar en cuenta las diferencias de e&aluación estratégica entre empresas grandes ' pe>ue@as. Para las grandes se re>uiere un tipo de e&aluación m+s detallado ' ela$orado7 de$ido a las ma'ores dificultades de coordinación de esfuer-os entre las diferentes di&isiones ' +reas funcionales. o&eno7 la cla&e para un sistema efecti&o de e&aluación de estrategias puede consistir en con&encer a los participantes de >ue el cumplimiento de ciertas metas ' o$%eti&os dentro de un periodo determinado no es necesariamente un refle%o de su desempe@o. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de e&aluación de estrategias.
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