Plan Estratégico - Cineplanet Completo

“Año de la Consolidación del Mar de Grau ”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P. ADMINISTRACION

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021)

CURSO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PROFESOR (A): SOLEDAD FLORENCIA MALPICA CÁCERES INTEGRANTES: LAMA LAIME, KATHERINE – 13090348 NÚÑEZ CALLE, KARIM GIANNINA – 14090045 SUÀREZ LIMACHE, GLORIA JENNIFER – 14090280 CICLO: V TURNO: MAÑANA SECCIÓN: I 





AÑO:

-2016-


INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3

............................................................ 4 CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................. 1.1.

SITUACIÓN GENERAL GENERAL .................................................................................................... ................................................................................................... 5

................................................................................................................................ 10 CAPITULO II: ................................................................................................................................. .......................................................................... 10 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA ........................................................................... 2.1.

ANTECEDENTES ANTECEDENTES ........................................................................................................... .......................................................................................................... 10

2.2.

MISIÓN MISIÓN ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 12 2.2.1. MISIÓN TENTATIVA DE CINEPLANET CINEPLANET .................................................................. ................................................................. 15

2.3.

VISIÓN VISIÓN ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ 16 2.3.1. VISIÓN TENTATIVA DE CINEPLANET CINEPLANET ................................................................... .................................................................. 17

2.4.

VALORES................................................................. VALORES...................................................................................................................... ..................................................... 18

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA .......................................................................................... 21

3.1.

ANÁLISIS TRIDIMENSIONAL DE LAS NACIONES ......................................................... NACIONES ......................................................... 22 3.1.1. INTERESES NACIONALES NACIONALES ..................................................................................... .................................................................................... 22 3.1.2. POTENCIAL NACIONAL NACIONAL ........................................................................................ ....................................................................................... 24 3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES CARDINALES .................................................................................... 35 3.1.4. INFLUENCIA DEL ANÁLISIS EN EL SECTOR .......................................................... SECTOR .......................................................... 36

3.2.

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PERÚ (DIAMANTE DE PORTER) ................................... PORTER) ................................... 37

3.2.1.

CONDICIONES DE LOS FACTORES FACTORES ........................................................................... 37

3.2.2.

CONDICIONES DE LA DEMANDA ............................................................................ DEMANDA ............................................................................ 40

3.2.3.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS .............................. EMPRESAS .............................. 42

3.2.4.

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO APOYO ................................................................ ............................................................... 45

3.2.5.

INFLUENCIA DEL ANÁLISIS EN EL SECTOR .............................................................. SECTOR .............................................................. 47

3.3.

ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE .................................................................................. PESTE .................................................................................. 48 3.3.1. FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P) ................................. (P) ................................. 48 3.3.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E) (E) ....................................................... ...................................................... 49 3.3.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S) .................................. (S) .................................. 49 3.3.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) ...................................................... (T) ...................................................... 51 3.3.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) ....................................................... (E) ....................................................... 52

3.4.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) (EFE) ......................................... ........................................ 54

3.5.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES................................................................ COMPETIDORES ................................................................ 55 3.5.1. PODER DE LA NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ........................................ PROVEEDORES ........................................ 55 3.5.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ........................................... COMPRADORES ........................................... 56 3.5.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS SUSTITUTOS .......................................................................... ......................................................................... 56 Página | 1


INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3

............................................................ 4 CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................. 1.1.

SITUACIÓN GENERAL GENERAL .................................................................................................... ................................................................................................... 5

................................................................................................................................ 10 CAPITULO II: ................................................................................................................................. .......................................................................... 10 VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA ........................................................................... 2.1.

ANTECEDENTES ANTECEDENTES ........................................................................................................... .......................................................................................................... 10

2.2.

MISIÓN MISIÓN ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 12 2.2.1. MISIÓN TENTATIVA DE CINEPLANET CINEPLANET .................................................................. ................................................................. 15

2.3.

VISIÓN VISIÓN ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ 16 2.3.1. VISIÓN TENTATIVA DE CINEPLANET CINEPLANET ................................................................... .................................................................. 17

2.4.

VALORES................................................................. VALORES...................................................................................................................... ..................................................... 18

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA .......................................................................................... 21

3.1.

ANÁLISIS TRIDIMENSIONAL DE LAS NACIONES ......................................................... NACIONES ......................................................... 22 3.1.1. INTERESES NACIONALES NACIONALES ..................................................................................... .................................................................................... 22 3.1.2. POTENCIAL NACIONAL NACIONAL ........................................................................................ ....................................................................................... 24 3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES CARDINALES .................................................................................... 35 3.1.4. INFLUENCIA DEL ANÁLISIS EN EL SECTOR .......................................................... SECTOR .......................................................... 36

3.2.

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PERÚ (DIAMANTE DE PORTER) ................................... PORTER) ................................... 37

3.2.1.

CONDICIONES DE LOS FACTORES FACTORES ........................................................................... 37

3.2.2.

CONDICIONES DE LA DEMANDA ............................................................................ DEMANDA ............................................................................ 40

3.2.3.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS .............................. EMPRESAS .............................. 42

3.2.4.

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO APOYO ................................................................ ............................................................... 45

3.2.5.

INFLUENCIA DEL ANÁLISIS EN EL SECTOR .............................................................. SECTOR .............................................................. 47

3.3.

ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE .................................................................................. PESTE .................................................................................. 48 3.3.1. FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P) ................................. (P) ................................. 48 3.3.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E) (E) ....................................................... ...................................................... 49 3.3.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S) .................................. (S) .................................. 49 3.3.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) ...................................................... (T) ...................................................... 51 3.3.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) ....................................................... (E) ....................................................... 52

3.4.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) (EFE) ......................................... ........................................ 54

3.5.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES................................................................ COMPETIDORES ................................................................ 55 3.5.1. PODER DE LA NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ........................................ PROVEEDORES ........................................ 55 3.5.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ........................................... COMPRADORES ........................................... 56 3.5.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS SUSTITUTOS .......................................................................... ......................................................................... 56 Página | 1

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 3.5.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES..................................................................... ENTRANTES ........................................................................... ...... 57 3.5.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ......................................................... .................................................................. ......... 58 3.6.

LA ORGANIZACIÓN O SECTOR Y SUS REFERENTES .................................................... REFERENTES .................................................... 60

3.7.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR) .... (MPR) .... 62

............................................................................................................................... ................................................................. 65 CAPITULO IV: .............................................................. ................................................................................................................ ...................................................... 65 EVALUACIÓN INTERNA .......................................................... 4.1.

ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT AMOFHIT ..................................................................................... .................................................................................... 65 4.1.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A) .................................................................... (A) .................................................................... 66 4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M) ............................................................ ................................................................................ .................... 69 4.1.3. OPERACIONES Y LOGÍSTICA(O) LOGÍSTICA(O) ........................................................................... .......................................................................... 70 4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD (F) (F) .......................................................................... ......................................................................... 73 4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H) .................................................................................. (H) .................................................................................. 78 4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I) ..................................... (I) ..................................... 83 4.1.7. TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T)............................................ (T) ............................................ 84

4.2.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ...................................... (MEFI) ...................................... 88

4.3.

CONCLUSIONES CONCLUSIONES ........................................................................................................... .......................................................................................................... 89

................................................................................................................................ ................................................................. 90 CAPITULO V: ............................................................... ............................................. 91 INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO .............................................. 5.1.

INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN .............................................................................. ............................................................................. 91

5.2.

POTENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... ............................................................................ ...... 92

5.3.

PRINCIPIOS CARDINALES CARDINALES ............................................................................................ ........................................................................................... 93

5.4.

MATRIZ DE INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN (MIO) (MIO) ................................................ ............................................... 94

5.5.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PLAZO ..................................................................................... 95

5.6.

CONCLUSIONES CONCLUSIONES ........................................................................................................... .......................................................................................................... 96

............................................................................................................................... ................................................................. 98 CAPITULO VI: .............................................................. ......................................................................................................... 98 EL PROCESO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 6.1.

MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS (FODA) ....... 99

6.2.

MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (PEYEA) .................. (PEYEA) .................. 102

6.3.

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) ............................................................................. (IE) ............................................................................. 108

6.4.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) ................................................................... (GE) ................................................................... 109

6.5.

MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................ ESTRATÉGICA ........................................................................ 110

6.6.

ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA CONTINGENCIA ...................................................... 111

6.7.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y Vs OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PLAZO ................................. ................................ 112

6.8.

CONCLUSIONES CONCLUSIONES ......................................................................................................... ........................................................................................................ 115

............................................................................................................................ ............................................................... 116 BIBLIOGRAFÍA ............................................................. ..................................................................................................................................... ....... 117 ANEXOS ............................................................................................................................... Página | 2


El Plan Empresarial de la empresa “Cineplanet” que presentaremos a continuación está elaborado para el periodo 2016 – 2020, lo cual se convertirá en una herramienta útil y necesaria que nos permitirá desarrollar programas y proyectos para la resolución de sus problemas Institucionales. En el primer capítulo “SITUACION GENERAL” mencionamos como se encuentra actualmente la empresa, cuáles son sus operaciones, donde las realiza, a que mercado se dirige, en este capítulo el propósito es establecer un marco general de la empresa. En el segundo capítulo tocamos el tema de la razón de ser de la empresa “Cineplanet” (MISIÓN) y sus aspiraciones (Visión), la parte humanística de la empresa reflejado en los valores que comparte con sus colaboradores, desde el momento de su ingreso a la organización. Con respecto al capítulo II I, “EVALUACION EXTERNA”, que constituye el capítulo más largo del presente plan. En este apartado incluimos un análisis externo en el cual analizaremos el entorno lejano y el entorno cercano de la organización; aplicando matrices EFE, MPC, MPR para saber más objetivamente cuál es la situación externa de la empresa y como se refleja en ella. En el capítulo IV, “EVALUACION INTERNA” se da a conocer el análisis interno de la organización para poder conocer cuáles son las fortalezas y debilidades con las que cuenta la institución. Seguidamente en el capítulo V evaluaremos los intereses de la organización y sus objetivos de largo plazo, para después de un concienzudo análisis elaborar la Matriz de Intereses Organizacionales. Por último en el capítulo VI “EL PROCESO ESTRATEGICO”, analizaremos la parte más

importante del análisis donde utilizaremos los insumos obtenidos en los capítulos anteriores para obtener las estrategias que deberán de ser implementadas para alcanzar la visión de la organización.

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CINEPLANET

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Cineplanet es una empresa peruana dedicada a la operación de complejos cinematográficos y exhibición de películas que inició operaciones en Julio del 2000. Actualmente, es la cadena de multicines líder en número de salas, espectadores y recaudación. Con más de 15 años de operación, cuenta con 16 complejos en Lima, uno en la Provincia Constitucional de Callao – Ventanilla, y 15 en provincias (2 en Arequipa, 2 en Piura, 1 en Chiclayo, 1 en Huancayo, 2 en Trujillo, 1 en Juliaca, 1 en Tacna, 1 en Cajamarca, 1 en Cusco, 1 en Huánuco, 1 en Pucallpa y 1 en Puno) 

SEDES DE CINEPLANET EN LIMA

1. 2. 3. 4.

Alcázar (Av. Andrés Santa Cruz Nro. 814 - 816, Miraflores – Lima). Brasil (AV. BRASIL 714 AL NRO. 792 BREÑA LIMA) Centro (Jr. De la Unión Nro. 819 Int. 108A - 103A, Lima – Lima.) Centro Cívico (Av. Inca Garcilazo de la Vega Nro. 1337 Int. 1007 Dpto. 1-3 (1er y 3er Nivel C.C. Real Plaza), Cercado de Lima – Lima). 5. Comas (Av. Túpac Amaru Nro. 3840, Int. 2P-A Urb. La Pascana (2do. Piso Zona A), Comas – Lima.) 6. Guardia Civil (Av. Guardia Civil 1035 - Urb La Campiña Chorrillos Lima.) 7. La Molina (Av. Raúl Ferrero Rebagliati Nro. 1205, 3er piso Urb. El Remanso de la Molina II Etapa, La Molina – Lima.) 8. Mall del Sur (Av. Los Lirios Nro. 301 C.C Mall del Sur - San Juan de Miraflores.) 9. Norte (Av. Carlos Alberto Izaguirre Nro. 295, Urb. Panamericana Norte Indust., Independencia – Lima.) 10. Primavera (Av. Angamos Este Nro. 2681 Mz. 1 Lt. B-1, Torres de Limatambo, Sector B, 2do. Nivel C.C. Real Plaza Primavera, Lima - San Borja.) 11. Pro (Av. Alfredo Mendiola Nro. 7026, 7038, 7042 San Martin de Porres – Lima.) 12. Risso (Av. Arequipa 2250 Interior 201, Lince – Lima.) 13. Salaverry (Av. San Felipe S. Salaverry SN Cdra. 24 Inters. Av. Punta del Este Jesús María – Lima.) 14. San Borja (Av. Javier Prado Este Nro. 2050, Tda. C1, Mz. I-2 Lt. 01, 3er. Nivel, C.C La Rambla, San Borja – Lima.) 15. San Miguel (Calle Mantaro Nro. 356, San Miguel – Lima.) 16. Santa Clara (Av. Nicolás Ayllon Nro. 8694, Interior 120-A, (Lt. 100, 99-B, 99-C1, 99D-100H), Ate – Lima.) 17. Ventanilla (Nro. S/N Z.I. Ciudad Satélite Ventanilla (Unid. Inmobiliaria Parcela Reacumulada) Prov. Constitucional del Callao 

SEDES DE CINEPLANET EN OTRAS CIUDADES

1. Arequipa (Av. Ejercito Nro. 793, Cayma – Arequipa) 2. Arequipa Real Plaza (Av. Ejercito Nro. 1009, Mz. B, Lt. 15 al 22, 3er. Piso Int. 301, Arequipa – Cayma) 3. Cajamarca (Av. Vía de Evitamiento Norte Nro. SN (Esq. con Prolong. Ayacucho) Cajamarca) Página | 5

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 4. Chiclayo (Calle Miguel de Cervantes Nro. 300, P.J. Muro, Chiclayo – Lambayeque) 5. Cusco(Av. Collasuyo nro. 2964 lote a (Seminario San Antonio de Abad) Cusco) 6. Huancayo Real Plaza (Av. Ferrocarril No 1035 (Interior) 3er. Piso N° LE-01, Junín – Huancayo) 7. Huánuco Real Plaza (Jirón Independencia Nro. 1601 - 1799, Huánuco – Huánuco) 8. Juliaca (Jr. San Martin 218, 236, 310,326 (Esq. con Tumbes 499, 541, 567, 619, 649,657) Puno – Juliaca) 9. Piura (Jr. Huancavelica No 537, 2do. Piso, Piura – Piura) 10. Piura Real Plaza (Av. Sánchez Cerro Nro. 234, Dpto. 239, Lote A-B Zona Ind. Antigua, Piura – Piura) 11. Pucallpa (Av. Centenario Mz 365 Lt 16, Coronel Portillo – Ucayali) 12. Puno (Jr. Los Incas S/N, Cuadra 02, Puno – Puno) 13. Tacna (Avenida Cuzco 210 (Nro. 220-230, Calle Benjamín Cisneros 110-120) 2do. Piso, Tacna – Tacna) 14. Trujillo Centro (Jr. Mariscal Orbegoso Nro. 239, La Libertad – Trujillo) 15. Trujillo Real Plaza (Av. Cesar Vallejo Oeste No 1345 Urb. Real Plaza, La Libertad – Trujillo) 

Crecimiento

Cineplanet facturó S/.407, 983 000soles en el 2015, en los dos países en los que opera, 29% más que en el 2014 (S/.315, 424 000 soles). Su utilidad neta creció casi el 51% hasta S/.51 millones. El incremento de los espectadores, el incremento del ticket promedio y la maduración de las aperturas fueron sus drivers de crecimiento. “La industria de cines creció 20% en espectadores y 6% en ticket promedio de un año a otro”. En el 2015, la empresa no inauguró cines.

CIFRAS EN MILLONES DE SOLES 450,000,000

407,983,000

400,000,000 350,000,000

315,424,000

300,000,000 250,000,000 200,000,000 150,000,000 100,000,000 50,000,000

63,555,000 34,014,000

90,011,000 51,245,000

2014 INGRESOS

2015 UTILIDAD OPERATIVA

UTILIDAD NETA

(Fuente: BVL) 

Operaciones

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Cineplanet tiene 16 cines en Lima, 1 en la Provincia Constitucional del Callao y 15 en provincias, con varias salas cada uno. En Chile opera 9 cines más. El costo de ventas de todas sus operaciones subió 29% en el 2015, respecto al 2014, pero fue compensado por los otros factores mencionados. 

Estrategia

Para este año tiene previsto abrir un cine, que contará con más de 3,000 butacas y 13 salas, una de ellas de su nuevo modelo de sala Xtreme de última tecnología. Además abrirá tres salas en Trujillo —una clásica y dos prime—, con lo que sumará 10 salas en la ciudad. Cineplanet cuenta con siete salas prime, todas en Lima. Las salas prime son las que registran mayor crecimiento en términos de clientes y ticket de alimentación, el cual es casi el doble que en la versión clásica. 

Salas Prime

En Febrero de 2013, Cineplanet inauguró un nuevo concepto en salas, Cineplanet Prime, que brinda una experiencia diferente al espectador, con atención a la sala, servicio personalizado y cómodas butacas reclinables. Con esta incursión, Cineplanet amplío su oferta y se consolidó como una empresa líder. Las salas Prime fueron diseñadas expresamente para maximizar la comodidad y trato personalizado para un espectador más adulto. El usuario peruano disfrutará de una infraestructura de cine diferente a la que conoció hasta ahora en donde primará su comodidad y la exclusividad. Las salas Cineplanet Prime responden a un segmento de demanda sub-atendido: un cliente más sofisticado, más adulto, que valora mucho la comodidad y el trato personalizado cuando elige sus alternativas de entretenimiento fuera del hogar, entre ellas el cine. La infraestructura está diseñada y acondicionada para verdaderas salas de cine con pantalla gigante, en este caso digitales, acústica apropiada pero con menor capacidad de asientos, solo 60 en cada sala, lo cual permite brindar comodidad a los cinéfilos. Las salas Cineplanet Prime cuentan con sillones tipo bergere, ergonómicos y reclinables con apoya pies, acompañados con mesas y lámparas, que requieren amplios espacios de circulación. Esta característica permite ofrecer atención personalizada al asiento para el servicio de bebidas y comidas sin perjudicar la comodidad de los clientes. Las salas cuentan además con su propia boletería (diferenciada de la boletería clásica), sillones numerados, y un lounge que acompaña a su propia barra de bar. La zona Prime también se diseñó pensando en las empresas que buscan agasajar a sus clientes VIP en un lugar especial. Las salas y el lobby-lounge se prestan para cualquier presentación o cocktail de tipo corporativo. Entre los complejos de Cineplanet que cuentan con este servicio tenemos al de:

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021)    



Salaverry (Av. San Felipe S. Salaverry SN Cdra. 24 Inters. Av. Punta del Este Jesús María – Lima.) San Borja (Av. Javier Prado Este Nro. 2050, Tda. C1, Mz. I-2 Lt. 01, 3er. Nivel, C.C La Rambla, San Borja – Lima.) San Miguel(Calle Mantaro Nro. 356, San Miguel – Lima) Trujillo Real Plaza(Av. Cesar Vallejo Oeste No 1345 Urb. Real Plaza, La Libertad – Trujillo)

PROGRAMA PLANET PREMIUN

El Programa Planet Premium es un programa de beneficios diseñado por CINEPLEX S.A. (en adelante CINEPLANET) para premiar la preferencia de sus clientes al consumir sus productos y/o servicios a nivel nacional. El PROGRAMA tiene como herramienta principal la tarjeta Planet Premium del usuario, cuyo uso identifica a sus afiliados como clientes de CINEPLANET. Son clientes (clientes del PROGRAMA) las personas naturales mayores de 14 años inscritas con DNI, carné de extranjería o pasaporte vigente a la fecha, que tras haberse dado de alta en el PROGRAMA a través de los canales que CINEPLANET tenga habilitado para ello en cada momento, hayan leído y aceptado las Condiciones del PROGRAMA (Generales y Operativas). Existen dos tipos de marcadores asociados a las tarjetas Planet Premium: visitas y puntos. Se denomina visitas a la cantidad de funciones cinematográficas de las que el usuario haya adquirido tickets en un horario y localidad determinada. Los puntos son la bonificación obtenida por la compra de productos y/o servicios por el titular con su tarjeta Planet Premium. ¿Cómo?  1 punto por entrada y 1 punto por s/ 10 de compra en dulcería.  1 por visita por CP Clásico, 2 por visita a CP Prime Beneficios

Atención

Precio de Martes

Voucher de descuento en boletería o dulcería

Planet Premium Clásica

Planet Premium Plata

Planet Premium Oro

Te atendemos en la boletería regular. Lunes y miércoles a precio de martes1

Te atendemos en la boletería regular. Lunes y miércoles a precio de martes1.

Te atendemos en nuestro módulo CAC. Lunes y miércoles a precio de martes1.

Lo podrás canjear de lunes a viernes2.

Lo podrás canjear de lunes a domingo2.

Lo podrás canjear de lunes a domingo2.

Planet Premium Black Te atendemos en nuestro módulo CAC. Lunes y miércoles a precio de martes en funciones 2D, 3D y en salas Prime1. Lo podrás canjear de lunes a domingo2.

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Tu 6ta visita del mes es gratis

Cumpleaños

Te regalamos 1 entrada 2D que podrás canjear el día de tu cumpleaños o hasta 3 días después3.

Calendario Cineplanet

Tendrás un precio especial.

Te regalamos 2 entradas 2D y descuento en el combo 3 válido el día de tu cumpleaños o hasta 6 días después3. Tendrás un precio especial.

Combo Oro, Oro Dúo y Oro Trío

Te regalamos 2 entradas 2D y un combo 3 que podrás canjear el día de tu cumpleaños o hasta 13 días después*3. Te lo regalamos4.

Creamos estos combos especialmente para ti.

Combo Black

Funciones Especiales

Regalo Especial

Acceso preferencial a Salas

Podrás ser elegido como invitado a nuestras funciones especiales o avant premieres.

Podrás ser elegido como invitado a nuestras funciones especiales o avant premieres.

Visítanos 5 veces en el mes y la 6ta te invitamos nosotros3. Te regalamos 2 entradas 2D y un combo 3 que podrás canjear durante todo el mes de tu cumpleaños (mes calendario)*4. Te lo regalamos en el inicio de cada periodo del programa5. Creamos estos combos especialmente para ti. Creamos un combo diferenciado para ti. Podrás ser elegido como invitado a nuestras funciones especiales o avant premieres. Te entregaremos un regalo especial en el inicio de cada periodo del programa6. Ingresa a la sala antes que nadie7.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) La historia de Cineplanet empieza, a mediados de 1998, con una idea originada por tres jóvenes peruanos, quienes, luego de terminar su postgrado en Wharton University, decidieron regresar al Perú para identificar oportunidades de inversión y desarrollar nuevos proyectos NexusFilm Corp, empresa peruana formada por estos jóvenes, identificó una fuerte necesidad en el rubro entretenimiento, en Lima y las principales ciudades del Perú. La industria cinematográfica fue seleccionada en base a su elevado potencial de crecimiento, a pesar que el número de espectadores había caído de 16 millones en 1981 a 3 millones en 1995. En el año 1999 NexusFilm Corp adquiere la cadena de cines Cineplex, empresa que operaba hasta la fecha tres complejos de cine ubicados en los distritos de San Miguel, Centro de Lima (Cine Adán y Eva) y Miraflores (Cine Alcázar). A partir de esta adquisición, el grupo decide reclutar un staff gerencial, experto en el rubro de servicios, con el objetivo de crear una empresa orientada al cliente y sus colaboradores, desarrollando una cultura basada en valores. Con el tiempo, aumentaría su número de salas a lo largo de la capital peruana, entre los más conocidos está Cineplanet Risso (Lince), Cineplanet Norte (Independencia), Cineplanet Primavera (San Borja), entre otros. En el año 2002, la empresa realiza una incursión importante en su afán de descentralizar su punto de acción, por lo cual abre un nuevo multicine en la ciudad andina de Arequipa. Un año más tarde, abre una nueva sucursal, pero esta vez en la norteña Piura. En Mayo de 2005, como parte de su estrategia de expansión regional, Cineplanet ingresa al mercado chileno bajo la marca Movieland, pero desde el 2011 es consolidada también con el nombre Cineplanet. La puesta en marcha de Cineplanet en Chile comprende las ciudades de Santiago, Valdivia, Temuco y Concepción, contando a la fecha con 9 complejos. En Chile, compite con Cine Hoyts y Cinemark. El 2006 fue la inauguración de una nueva filial en provincias, esta vez en Chiclayo y para mediados del 2007 ingresan a Trujillo en lo que fue el cine Primavera en pleno centro histórico de esa ciudad, meses más tarde inauguran su segundo complejo de salas nuevamente en Trujillo específicamente en el mall Real Plaza Trujillo consolidando así el mayor número de pantallas en esta ciudad después de Lima. Cineplanet también inauguro dos complejos más en Lima. Cineplanet fue la primera cadena de Cine en traer al Perú el cine Digital Movie 3D con su slogan “la pantalla cobra vida” dicho servicio se brindó primero en su cine de Alcazar en Lima para que a fines del 2008 saliera al interior del país específicamente a la ciudad Norteña de Trujillo en su complejo de cine del Real Plaza Trujillo aperturando así la primera sala de cine 3D del interior del Perú. En Febrero de 2013, Cineplanet inaugura un nuevo concepto en salas, Cineplanet Prime, que brinda una experiencia diferente al espectador, con atención a la sala, servicio personalizado y cómodas butacas reclinables. Con esta incursión, Cineplanet amplía su oferta y se consolida como una empresa líder. Desde el 2015 se ha renovado la plataforma de venta en línea de entradas, para los canales virtuales vía página web y teléfonos inteligentes, lo cual facilita el acceso de sus clientes. Planean en este año homologar las mejoras para la plataforma de negocio en Chile

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Cineplanet tiene planeado seguir llevando la experiencia del cine a muchas más zonas de Lima y Provincias, manteniendo un liderazgo, no solo en espectadores, sino también en un servicio de alta calidad, brindando una experiencia cinematográfica de excelencia.

Para formular la misión tentativa de la Empresa Cineplanet, hemos creído conveniente recopilar las misiones de las empresas nacionales competidoras del mismo rubro.

1. MISIÓN DE CINEMARK ¿Por qué Cinemark? Porque es la segunda cadena cinematográfica más grande en el Perú, con una participación de mercado del 23.3%.

“Satisfacer las expectativas de nuestros clientes de

manera total, brindando calidad audiovisual, comodidad y atención en un ambiente de seguridad, respeto y cuidado.”

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS

COMPONENTES

Clientes

Productos o Servicios

EVAL.

SI

SI

Mercados

NO

Tecnología

NO

Interés en el crecimiento y la rentabilidad

NO

PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la Empresa? ¿Cuáles son sus principales productos, bienes o servicios que la Empresa produce? ¿Dónde compite geográficamente la Empresa? ¿Cuáles son sus mercados? ¿Se encuentra la Empresa tecnológicamente actualizada? ¿Se encuentra la Empresa en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad?

ANALISIS

OBSERVACIÓN

Todos nuestros clientes Brindar calidad audiovisual, comodidad y atención.

DE ACUERDO

________

NO ESPECIFICA LUGARES GEOGRÁFICOS

________

NO ESPECIFICA

________

NO MENCIONA

DE ACUERDO

Página | 12


Filosofía

SI

Concepto Propio

Preocupación por la imagen publica

SI

NO

Interés en los empleados

SI

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la Empresa? ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la Empresa? ¿La Empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos? ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?

Brinda un ambiente de seguridad, respeto y cuidado Satisfacer las expectativas del cliente de manera total.

SI MENCIONA, PERO SERIA NECESARIO AMPLIARLO UN POCO MÁS

DE ACUERDO

________ NO MENCIONA Atraer, motivar y desarrollar a los mejores colaboradores

DE ACUERDO

2. MISIÓN DE CINESTAR ¿Por qué Cinestar? Porque Cinestar es la tercera cadena del mercado peruano, con 12.2% de la facturación total (18.8% de espectadores) y 57 pantallas. “Brindar

al

público

una

experiencia

única

de

entretenimiento, ofreciendo una amplia variedad de películas, un servicio diferenciado, junto a la mejor tecnología, enfocándonos siempre en satisfacer al máximo las expectativas de nuestros clientes”.

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS COMPONENTES

Clientes


EVAL.

PREGUNTA

SI

¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la Empresa?

SI

¿Cuáles son sus principales productos, bienes o servicios que la Empresa produce? ¿Dónde compite geográficamente la Empresa?

ANALISIS

OBSERVACIÓN

Todos nuestros clientes Ofrecer una amplia variedad de películas

DE ACUERDO

________

NO ESPECIFICA

DE ACUERDO

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Mercados

NO

Tecnología

SI


NO

Filosofía

NO

Concepto Propio

SI


NO


NO

¿Cuáles son sus mercados? ¿Se encuentra la Empresa tecnológicamente actualizada? ¿Se encuentra la Empresa en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad? ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la Empresa? ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la Empresa? ¿La Empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos? ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?

LUGARES GEOGRÁFICOS Uso de la mejor tecnología

DE ACUERDO

________

NO MENCIONA

________ NO MENCIONA Satisfacer al máximo las expectativas de nuestros clientes.

DE ACUERDO

________ NO MENCIONA

________

NO MENCIONA A SUS EMPLEADOS

3. MISIÓN DE CINEPLANET “Brindar una experiencia cinematográfica de excelencia a todos nuestros clientes.”

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS COMPONENTES

EVAL.

PREGUNTA

Clientes

SI

¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la Empresa?


SI

Mercados

NO

¿Cuáles son sus principales productos, bienes o servicios que la Empresa produce? ¿Dónde compite geográficamente la Empresa?

ANALISIS

OBSERVACIÓN

Todos nuestros clientes Brindar una experiencia cinematográfica

DE ACUERDO

________

DE ACUERDO NO ESPECIFICA LUGARES Página | 14

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) ¿Cuáles son sus mercados? Tecnología

NO


NO

Filosofía

NO

Concepto Propio

SI


NO


NO

¿Se encuentra la Empresa tecnológicamente actualizada? ¿Se encuentra la Empresa en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad? ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la Empresa? ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la Empresa? ¿La Empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos? ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?

GEOGRÁFICOS ________

NO HACE REFERENCIA

________

NO MENCIONA

________

SI BIEN LOS TIENE SERÍA BUENO MENCIONARLOS

Brindar una experiencia de excelencia

DE ACUERDO

________

NO MENCIONA

________

NO MENCIONA A SUS EMPLEADOS

“ Somos

una empresa en constante crecimiento que brinda una experiencia cinematográfica de excelencia al público en general, ofreciéndole una amplia variedad de películas, de la mano de la mejor tecnología, y enfocándonos siempre en satisfacer al máximo las expectativas de nuestros clientes a través de un servicio de calidad y atención personalizada, orientada a lograr una experiencia divertida y gratificante a nuestros clientes y colaboradores, desarrollando una cultura basada en valores tanto a nivel nacional como internacional ”. COMENTARIO: La misión de la empresa Cineplanet solo cuenta con 3 de los 9 componentes que debe tener una misión correctamente enunciada, ya que solo nos transmite un propósito general de la empresa, mas no refleja el alcance geográfico que debe tener toda misión pese a que cuenta con uno, la empresa Cineplanet es líder en el mercado peruano cinematográfico y se encuentra en una constante expansión en el mercado chileno compitiendo con Cine Hoyts y Cinemark, con este último compite en el mercado nacional.

La misión actual que tiene la empresa tampoco hace mención a la situación actual en la que se encuentra la misma, es decir en una situación de crecimiento, lo cual se ve reflejado en el aumento de sus utilidades a casi el 51% a finales del 2015, en comparación con el año 201 4. Página | 15


Además debería de reflejar mejor sus valores, creencias o filosofía para que en conjunto puedan potenciar su ventaja competitiva, y todo eso se muestre en la misión. Junto a todo ello la misión no refleja la preocupación que debe tener la empresa para con sus colaboradores que son un activo valioso para la organización.

Para reformular la visión de la empresa Cineplanet nos apoyaremos y sustentaremos en las visiones de 2empresas de reconocimiento a nivel nacional en el rubro cinematográfico.

1. VISIÓN DE CINEMARK Cinemark busca ser reconocido por la preferencia del público de acuerdo a la calidad de su servicio, obtener el liderazgo dentro del sector, crear un vínculo especial con clientes.

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS CARACTERÍSTICAS

EVALUACIÓN

ANALISIS

Enunciado concreto y comprensible Motivadora

Si Si

Entendible para el público lector. Al buscar la preferencia del público de acuerdo a la calidad de su servicio.

SI

Obtener el liderazgo dentro del sector

Desarrollar una idea clara de adónde desea ir la organización y porqué Ambicioso Conocida por todos Definir horizonte de tiempo Proyectar un alcance geográfico Crear un sentido de urgencia Proyectar la organización al futuro

SI SI NO NO NO SI

Al tratar de ocupar un liderazgo nacional De acuerdo NO DEFINE NO DEFINE NO ESPECIFICA Sí, es una visión clara y factible.

2. VISIÓN DE CINE STAR “Expandir nuestra posición en el mercado, para llegar

a ser la cadena de cine más importante a nivel nacional, siendo la primera y mejor opción de entretenimiento sano para las familias peruanas”.


EVALUACIÓN


Si Si

ANALISIS Entendible para el público lector. Al lograr querer ser la cadena de cine más

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SI

importante a nivel nacional Ser la cadena de cine más importante a nivel nacional.

SI SI NO SI NO SI

Al tratar de ocupar un liderazgo nacional De acuerdo NO DEFINE Nacional NO ESPECIFICA Sí, es una visión clara y factible.

3. VISIÓN DE CINEPLANET "Ser una de las 3 cadenas de cines más grandes de Sudamérica que se diferencia por su buen nivel de servicio"


EVALUACIÓN


Si Si


SI

SI SI NO SI NO SI

ANALISIS Entendible para el público lector. Al lograr querer ser una de las 3 cadenas de cines más grandes de Sudamérica. Ser una de las 3 cadenas de cines más grandes de Sudamérica. Al tratar de ocupar un liderazgo internacional De acuerdo NO DEFINE Internacionalmente NO ESPECIFICA Sí, es una visión clara y factible.

“Ser una de las 3 cadenas de cines más exitosas de Sudamérica para el año 2020, diferenciándonos por nuestro excelente servicio al cliente, de gran valor y clase mundial”

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) COMENTARIO La visión de la empresa Cineplanet desarrolla siete de los nueve componentes formulados por Fernando D Alessio. Un componente a resaltar es la proyección del alcance geográfico. Cineplanet se enfoca en Sudamérica y debemos tener en cuenta que es una empresa peruana que recién, en el año 2005, se internacionalizó, posicionándose en el mercado chileno con el 15% de participación en el mercado, teniendo como principales competidores a Cinemark y Hoyts, operada por el grupo chileno ChileFilms. Además es importante tener un alcance geográfico ya que le confiere un carácter ambicioso pero realista. A comparación de otras visiones desarrollado por sus competidores, este componente cobra relevancia. Por ejemplo, Cinemark, en su visión no define el alcance geográfico y siendo una empresa con operaciones en diversos países debería ser una prioridad de cual quiere que sea su mercado en el futuro, es decir, el mercado a que desea aspirar. El componente que no se puede apreciar en la visión es que no presenta un horizonte de tiempo, lo cual es vital para darnos una idea sobre el tiempo de realización de los objetivos que la empresa aspira.

Personas con sentido del humor. Leales. A prendemos cada día. Nos enorgullece ser honestos. Excelentes en el servicio. Trabajamos en equipo.

A continuación detallaremos cada uno de ellos:

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VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

PERSONAS CON SENTIDO DEL HUMOR LA empresa se enfoca en que sus trabajadores cuenten con un buen sentido del humor ya que mediante sus colaboradores transmiten la buena imagen de la empres y el buen clima laboral dentro de la empresa.

LEALES Cineplanet busca que sus colaboradores se involucren con su cultura organizacional. La lealtad es necesaria en los grupos de trabajo debido a que supone confianza de que se luchará por objetivos y propósitos de la organizacion.

APRENDEMOS CADA DIA Aprender supone un constante enriquecimiento, no solo se aprende al analizar a nuestros competidores o clientes sino tambien se puede aprender de nuestro propio capital humano.

NOS ENORGULLECE SER HONESTOS Lo que busca cineplanet es que sus trabajadores tengan una conducta recta, honrada y que se comprometan a actuar con la verdad. todos deben cumplir con el correcto proceder en el desempeño de su cargo y en todos sus actos EXCELENTES EN EL SERVICIO Una de sus principales prioridades de la empresa es que el cliente se lleve la mejor y mas grata experiencia, es por ello que todos los colaboradores deben de tener presente que son ellos los encargados de lograr este objetivo.

TRABAJAMOS EN EQUIPOS Cineplanet no solo se enfoca en la participacion de los colaboradores al momento de la atencion del cliente, sino que tambien los jefes de areas y el gerente del complejo trabajan en forma conjunta al momento de brindar sus servicios.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) COMENTARIO: Cineplanet es una empresa que cuenta con más de 2,000 colaboradores que se comprometen con los valores de la organización y ofrecen sus opiniones y sugerencias para mejorar la empresa, porque en Cineplanet C ineplanet prima el trabajo en equipo y su éxito se ve reflejado en los valores que fomenta. Sin embargo Cineplanet ocupa el 7mo lugar (de 18 empresas reconocidas) de las mejores empresas para Trabajar en Perú del Ranking Empresas con más de 1,000 trabajadores; estudio realizado por “GREAT PLACE TO WORK” en el 20 15, que tiene como único fin realizar estudios de las empresas para conocer el clima organizacional con el que cuenta y de esa forma ayudar a transformar esa realidad, mediante herramientas que ayudan a las organizaciones a interpretar su cultura y decidir cómo implementar sus iniciativas de transformación. En el año 2013, Cineplanet se encontraba en el 4to lugar con un total de 1,867 trabajadores, sin embargo para el 2014 se encontraba en el 10 lugar, lo cual deja a la vista una caída en los valores que la empresa destaca, pero para el año anterior subió al 7mo lugar; todos estos cambios se deben a una rotación del personal, lo que muestra que la empresa debería de enfocarse en mejorar el clima organizacional, lo que en un futuro se verá reflejado en su crecimiento. Como equipo decidimos escoger a la empresa Cineplanet por ser la empresa líder en el mercado cinematográfico, y por ser una empresa nacional que se encuentra internacionalizándose en el mercado chileno.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Siguiendo el análisis de coyuntura global importante para la elaboración de estrategia de estrategia se deben analizar los factores que influyen en el sector, para ellos se usan las siguientes herramientas. siguientes herramientas.

Hartman resaltó la importancia de ajustar los intereses nacionales al de otras naciones como parte del proceso estratégico, para lo cual debe identificarse un interés común que es la base de las relaciones internacionales. El Análisis Tridimensional de las Naciones toma importancia a nivel de las organizaciones públicas y privadas, pues se ven impactadas por las estrategias que se tomen a nivel del país al cual pertenecen. una evaluación del entorno global y se usa tanto Según D’Alessio, este análisis empieza por una evaluación para los países como para las organizaciones. La teoría La teoría tridimensional de las relaciones entre naciones menciona tres grandes dimensiones que se deben evaluar cuidadosamente: (a) intereses nacionales, (b) potencial nacional, y (c) principios cardinales.

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2011) estableció en el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, seis ejes estratégicos como objetivos nacionales hacia el año 2021. Estos son: (a) Derechos fundamentales y dignidad de las personas; (b) Oportunidades y accesos a los servicios; (c) Estado y gobernabilidad; (d) Economía, competitividad y empleo; (e) Desarrollo regional e infraestructura; y (f) Recursos naturales y ambiente. a) Derechos fundamentales y dignidad de las personas. El objetivo es garantizar el respeto irrestricto y la vigencia de los derechos fundamentales de todas las personas contempladas en la Constitución Política del Perú y otros tratados internacionales suscritos por el Perú. Se espera afianzar el sistema democrático y participativo de gobierno, propiciando la inclusión política, social y cultural. Asegurar un sistema de justicia independiente e imparcial en cada una de sus etapas, con celeridad y predictibilidad en sus procesos, que recupere la confianza por parte de la población. Finalmente, eliminar las inequidades de la sociedad, luchando contra la pobreza y la pobreza extrema, esperando reducirla a un 10% y 5% respectivamente, y, a su vez, generando un ambiente con oportunidades de desarrollo humano en iguales condiciones para todos. b) Oportunidades y accesos a los servicios. Este segundo eje estratégico busca garantizar el acceso a los servicios fundamentales de educación, salud, agua y saneamiento, electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad ciudadana, con lo que se otorgará igualdad de oportunidades de desarrollo. Entre los principales retos de este objetivo, están el erradicar el analfabetismo y eliminar las brechas de calidad entre la educación pública y privada, y entre la rural y urbana. Asimismo, eliminar la desnutrición garantizando el acceso a una alimentación balanceada que satisfaga los requerimientos nutritivos. Página | 22

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Cabe destacar que el Plan Bicentenario propone como meta triplicar la inversión anual educativa por alumno. En el Perú esta inversión fue de US$ 432,75 el año 2008, mientras el promedio en los países desarrollados fluctúa entre los US$ 8000 y 12 000 anuales por educando. El Plan propone para el año 2021 una inversión anual de S/. 5000 (aproximadamente US$ 1780). c) Estado y gobernabilidad. Este objetivo apunta a lograr un Estado orientado al servicio de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y transparente de la función pública, siendo esta descentralizada progresivamente al año 2021 para que asegure su cobertura en todo el país. Se busca desarrollar una política exterior sólida que garantice la soberanía nacional, así como la integridad de nuestro territorio, espacio marítimo y aéreo. d) Economía, competitividad y empleo. Hacia el año 2021, se espera tener una política económica estable basada en un crecimiento económico sostenido a través de la inversión pública y privada, lo que generará oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la población en su conjunto. Como resultado de este desarrollo económico y la integración a los mercados internacionales, se mejorará la competitividad nacional. e) Desarrollo regional e infraestructura. El objetivo es cerrar las diversas brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del país, estableciendo una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de uso público que permita un mayor desarrollo de las regiones y su integración a una estructura nacional para contribuir a la lucha contra la pobreza. f)

Recursos naturales y ambiente. Conservar y aprovechar los recursos naturales para satisfacer las necesidades de consumo de la población, y para la generación y desarrollo de actividades productivas que generen bienes y servicios para el mercado interno y externo.

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En base a los objetivos revisados y establecidos en el Plan Bicentenario y considerando las principales relaciones internacionales, se ha analizado el nivel de intensidad del interés con relación a otros países. Intensidad del Interés Intereses Nacionales

Supervivencia (crítico)

Vital (peligroso)

1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas 2. Oportunidades y acceso a servicios

3. Estado y gobernalidad 4. Economía, competitividad y empleo

Chile* China* Estados Unidos*

5. Desarrollo regional e infraestructura

6. Recursos naturales y ambiente

China* Estados Unidos* Unión Europea*

Importante (serio) Unión Europea* Estados Unidos* Venezuela** Chile* Estados Unidos* Colombia* Ecuador* Bolivia* Brasil* Unión Europea* Bolivia* Brasil* Chile* Ecuador* Corea* Brasil* Japón*

Periférico (Molesto)

Chile**

Chile**

* Intereses Comunes ** Intereses Opuestos

Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del país, corresponden al análisis interno del país: ¿en qué se es fuerte?, ¿en qué se es débil? (D’Alessio, 2008). Para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los siete

dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico; (d) tecnológico y científico; (e) histórico, psicológico y sociológico; (f) organizacional y administrativo y (g) militar. A. DEMOGRÁFICO: Según el INEI a mediados del siglo XX, el Perú tenía una población de 7.6 millones de habitantes y crecía a una tasa anual de 2.6%, para 1955 llegó a 2.9% y mantuvo una tasa de 2.7% hasta el segundo quinquenio de la década de los setenta. Como consecuencia, la Página | 24

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) población peruana pasó rápidamente de casi diez millones en 1960 a poco más de 17 millones en 1980. Según los resultados del último Censo (2007), el Perú tiene una población de 28’220,764 habitantes; su densidad poblacional es de 20.0 habitantes por kilómetro cuadrado y el crecimiento promedio anual de 1.6%. Según Estimaciones y proyecciones del Instituto Nacional de Estadística e Informática, la población al 30 de junio del 2015 alcanzó los 31’151,643 habitantes, del total de la población el 50,1% son hombres (15 millones 605 mil 814) y el 49,9% son mujeres (15 millones 545 mil 829); asimismo, la población urbana alcanza el 76,7% con 23 millones 893 mil 654 habitantes y la rural el 23,3% con una población de 7 millones 257 mil 989 mil. Hacia el 2021, año del Bicentenario de la Independencia Nacional, superaremos los 33 millones y para el año 2050 se estima una población de más de 40 millones de habitantes. Aunque el ritmo de crecimiento se ha desacelerado, la población ha seguido en aumento y seguirá creciendo por muchos años más. Entre el 2015 y 2021, cada año se sumarán 333 mil nuevas personas. (Ver figura 1)

45,000,000 40,000,000 35,000,000 30,000,000

S E T N25,000,000 A T I 20,000,000 B A H

15,000,000 10,000,000 5,000,000 0

0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 9 9 9 9 9 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 9 9 9 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

AÑO

Figura 1: Crecimiento de la población total del Perú, 1990 – 2050. Adaptado de “Perú: Estimaciones y proyecciones de la población, por sexo y tasa de crecimiento, según años calendarios (1950-2050) del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Asimismo según la población estimada al 30 de junio del 2015 del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), nos revela que la mayor concentración de la población peruana se encuentra en Lima, con una población de 9’838,251, habitantes; es decir 31.58% de la

población total, también otros de los departamentos más poblados son: La Libertad y Piura, con casi 2 millones cada uno, 1’859,640 y 1’844,129 habitantes respectivamente; seguidos por

Cajamarca, Puno, Junín, Cusco y Arequipa. Todos estos departamentos anteriormente mencionados concentran el 34.04% de la población total, que en su conjunto con el Página | 25

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) departamento de Lima como se puede observar abarcan el 65.62% de la población peruana (figura 2 y 3).

Población Total del Perú por departamentos UCAYALI

495,522

TUMBES

237,685

TACNA

341,838

SAN MARTÍN

840,790

PUNO

1,415,608

PIURA

1,844,129

PASCO

304,158

MOQUEGUA

180,477

MADRE DE DIOS

137,316

LORETO o t n e m a t r a p e D

1,039,372

LIMA

9,838,251

LAMBAYEQUE

1,260,650

LA LIBERTAD

1,859,640

JUNÍN

1,350,783

ICA

787,170

HUÁNUCO

860,537

HUANCAVELICA

494,963

CUSCO

1,316,729

CALLAO

1,010,315

CAJAMARCA

1,529,755

AYACUCHO

688,657

AREQUIPA

1,287,205

APURÍMAC

458,830

ÁNCASH

1,148,634

AMAZONAS

422,629 0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000 10,000,000 12,000,000

Año 2015

Figura 2: Población Total del Perú por departamentos del año 2015 Adaptado de “ Perú: Estimaciones y proyecciones de la población al 30 de junio, por años calendarios, según departamentos (2012- 2015) “, del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

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Población Total del Perú por departamentos (en porcentaje) AMAZONAS, 1.36%

TACNA, TUMBES, 0.76% UCAYALI, 1.10% 1.59%

SAN MARTÍN, 2.70% PUNO, 4.54%

ÁNCASH, 3.69%

PIURA, 5.92%

APURÍMAC, 1.47%

AREQUIPA, 4.13% AYACUCHO, 2.21%

PASCO, 0.98% MOQUEGUA, 0.58%

CAJAMARCA, 4.91%

MADRE DE DIOS, 0.44% LORETO, 3.34%

CALLAO, 3.24% CUSCO, 4.23% HUANCAVELICA, 1.59% HUÁNUCO, 2.76% LIMA, 31.58%

ICA, 2.53% JUNÍN, 4.34% LA LIBERTAD, 5.97% LAMBAYEQUE, 4.05%

AMAZONAS

ÁNCASH

APURÍMAC

AREQUIPA

AYACUCHO

CAJAMARCA

CALLAO

CUSCO

HUANCAVELICA

HUÁNUCO

ICA

JUNÍN

LA LIBERTAD

LAMBAYEQUE

LIMA

LORETO

MADRE DE DIOS

MOQUEGUA

PASCO

PIURA

PUNO

SAN MARTÍN

TACNA

TUMBES

UCAYALI

Figura 3: Población Total del Perú por departamentos del año 2015 (en porcentaje) Adaptado de “ Perú: Estimaciones y proyecciones de la población al 30 de junio, por años calendarios, según departamentos (2012- 2015) “, del INEI. También según el Instituto Nacional de Estadística e Informática la población peruana según grupos de edad ha sufrido una variación del 2000 al 2015, por ejemplo la población entre los 0 4 años ha disminuido pasando de 3’004,670 a 2’861,874 habitantes y la población entre los 5 y

34 años supera más del 50% de la población total (ver figura 4)

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Población al 30 de Junio del 2015

Población al 30 de junio del 2000 80 y más 75 - 79 70 - 74 65 - 69 60 - 64 55 - 59 50 - 54 45 - 49 40 - 44 35 - 39 30 - 34 25 - 29 20 - 24 15 - 19 10 - 14 5 - 9 0 - 4

182,489 221,599 344,733 487,034 618,681 743,849 918,591 1,148,111 1,392,386 1,690,244 1,948,563 2,224,096 2,523,517 2,673,549 2,880,364 2,981,112 3,004,670 0

80 y más 75 - 79 70 - 74 65 - 69 60 - 64 55 - 59 50 - 54 45 - 49 40 - 44 35 - 39 30 - 34 25 - 29 20 - 24 15 - 19 10 - 14 5 - 9 0 - 4

1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

367,400 394,230 545,659 736,059 967,702 1,205,103 1,486,312 1,725,353 1,977,630 2,258,372 2,411,781 2,661,346 2,828,387 2,887,529 2,914,162 2,922,744 2,861,874 0

1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

Figura 4: Población Total del Perú al 30 de junio del 2000 y 2015 según la edad. Adaptado de “Perú: Estimaciones y proyecciones de la población al 30 de junio, por años calendarios, según sexo y edad (2000 -2015) “, del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Además según el INEI (2014), la PEA de 14 años a más en el 2014 fue de 16’396,377

´proyectando al 2016 una PEA de un poco más de 17 millones. De la cifra del 2014, la PEA de los hombres fue de 9’191,609, lo que representa el 56.06% de la PEA total y el de las mujeres es de 7’204,768, lo que equivale al 43.94% de la PEA total. La PEA urbana al 2014 es de 12’436,402, el 75.85% de la PEA total y la PEA rural es de 3’959,975, es decir el 24.15% de la

PEA total. Asimismo la población de Lima Metropolitana representa el 31.23% de la Población Económicamente Activa (PEA) total (ver figura 5).

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ECONOMICAMENTE ACTIVA (PEA) 16,396,377

18,000,000 16,000,000

S A N 14,000,000 O S 12,000,000 R E P 10,000,000 E D S 8,000,000 E N 6,000,000 O L L I 4,000,000 M

13,791,117

9,191,609 TOTAL

7,793,261

MASCULINA

7,204,768 5,997,856

FEMENINA

2,000,000 -

Figura 5: Evolución de Población Económicamente Activa (PEA) 2004 – 2014 Adaptado de “ Población Económicamente Activa Total, Masculina y Femenina, según ámbito geográfico (2004-2014)” d el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). B. GEOGRÁFICO: El Perú es un país líder o hub regional en la zona del Pacífico sudamericano. Se encuentra situado en el centro de América del Sur, frente al océano Pacífico, entre los paralelos 0°2´ y los 18°21´34´´ de latitud sur y los meridianos 68°39´7´´ y los 81°20´13´´ de longitud. Con una extensión de 1’285,216 km2 o 496,233 millas, es el tercer país más extenso en Sudamérica y tiene tres regiones geográficas muy marcadas: (a) Costa, (b) Sierra y (c) Selva. Situado en el extremo occidental de América del Sur, comprendida entre la Línea Ecuatorial y el Trópico de Capricornio, limita al norte con Ecuador y Colombia, al este con Brasil y Bolivia, al sur con Chile y al oeste con el océano Pacífico. El Perú tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado estratégicamente en la zona central de Sudamérica sobre el océano más vasto del planeta (ver Figura 6). La Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú se une con Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina. Dado que es limítrofe con el océano Pacífico, el Perú se une al mercado más importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo como son los países del Asia- Pacific Economic Cooperation (APEC). Este acuerdo le permite al Perú establecer un mecanismo de cooperación y concertación económica, que busca alcanzar un comercio e inversión libre y abierta. El Perú es un territorio que tiene diversidad de climas del planeta y posee notables recursos naturales, mineros y energéticos. La ubicación geográfica del Perú propicia que cuente con un territorio polivalente siendo marítimo, andino y amazónico.

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Figura 6: Ubicación geográfica del Perú en el Mundo Tomado de “¿Por qué invertir en el Perú? por PROINVERSIÓN C. ECONÓMICO: En los últimos años, el Perú ha experimentado un desempeño económico y social destacable con respecto a sus pares latinoamericanos. Según el Informe Técnico del INEI sobre el Comportamiento de la Economía Peruana en el Cuarto Trimestre de 2015, la economía peruana obtuvo un crecimiento del 4.7% del Producto Bruto Interno (PBI) , el cual estuvo sustentado principalmente por el buen desempeño de las actividades extractivas (11,7%) y de servicios (5,1%). El comportamiento positivo de las actividades extractivas, se explica por el crecimiento de la pesca y acuicultura (41,2%) y la extracción de petróleo, gas y minerales (14,7%) debido a una mayor producción de cobre, plata, plomo y zinc y al aumento del desembarque de anchoveta. Asimismo, las actividades de servicios que registraron incrementos fueron: servicios financieros, seguros y pensiones (11,8%), telecomunicaciones y otros servicios de información (10,9%), y electricidad, gas y agua (8,2%) entre otras. Por el lado del gasto, el crecimiento de la economía, en el cuarto trimestre del 2015, se sustenta en la demanda interna (2,7%) explicado por el buen desempeño del consumo final privado y del consumo del gobierno que se incrementaron en 3,6% y 7,5% respectivamente; por el contrario, la inversión bruta fija se redujo en 3,6%. Asimismo, las exportaciones aumentaron en 8,4% mientras que las importaciones decrecieron en 0,2%. El incremento en las exportaciones de bienes y servicios (8,4%), se debe a la mayor demanda externa de mineral de cobre y cobre refinado, zinc, plomo y de harina de recursos hidrobiológicos por parte de China; de mineral de oro demandado por Suiza; así como, por las mayores ventas de prendas de vestir textiles, gasolina y conservas de frutas y vegetales a Estados Unidos. Página | 30

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Las importaciones en el IV trimestre del 2015 se redujeron en 0,2%, debido a las menores compras de bienes de capital como: maquinaria para la industria de Estados Unidos, China y Brasil; y equipo de comunicación y transmisión provenientes de Estados Unidos, China y Hong Kong; entre otras. Mientras que, aumentaron las importaciones de petróleo crudo de Ecuador y Trinidad y Tobago y de productos farmacéuticos procedentes de Bélgica, Estados Unidos y Colombia. En el año 2015, el Producto Bruto Interno de la economía se incrementó en 3,3% impulsado por el consumo final privado (3,4%) y (3,4%) y el consumo final del gobierno (5,8%). (5,8%) . El PBI desestacionalizado en el cuarto trimestre del 2015 se incrementó en 1,9% en relación al trimestre inmediato anterior. Sin embargo, al cierre del primer trimestre del 2016 se 2016 se pudo observar un incremento del PBI al 4.42%, pese 4.42%, pese a que se produjo una disminución con respecto al trimestre anterior, este fue superior al promedio anual anual de 3.3% del 2015. Y esto se debe principalmente a un mayor consumo de las familias en bienes y servicios, de una expansión del gasto público en consumo e inversión, así como, de un mayor volumen de bienes y servicios exportados, no obstante la contracción de la inversión privada. En el crecimiento del Producto Bruto Interno incidió la favorable evolución del consumo final privado que creció en 4,1%, principalmente por las mayores compras de bienes de consumo de origen nacional; así como, los mayores gastos en consumo del gobierno (12,7%); contribuyó también el incremento de las exportaciones de bienes y servicios (5,3%). Contrariamente, la formación bruta de capital fijo se redujo en -2,2%, debido a la contracción de la inversión privada (-9,2%), atenuado por el incremento de la inversión pública (29,7%); en tanto que, las importaciones crecieron en 0,5%. (Ver cuadro 1) PERÚ: OFERTA Y DEMANDA GLOBAL TRIMESTRAL (Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo período del año anterior) Año Base 2007=100 Oferta y Demanda Global Producto Bruto Interno Extractivas Transformación Servicios Importaciones Oferta y Demanda Global Demanda Interna Consumo Final Privado Consumo de Gobierno Formación Bruta de Capital Formación Bruta de C. F Exportaciones

2014/2013 I II III IV Trim. Trim. Trim. Trim. 4.7 1.7 2.0 1.4 3.8 -2.8 -1.3 -1.7 3.4 -2.8 -1.6 -5.0 5.9 5.4 4.9 5.3 -0.7 0.6 -3.0 -0.2 3.4 1.4 0.8 1.0 4.5 2.7 3.0 2.7 5.4 4.4 3.7 2.9 9.0 3.9 8.0 7.4 0.8 -1.2 -0.4 0.1 2.4 -3.1 -4.9 -1.6 -0.7 -4.0 -7.8 -5.6

Año 2.4 -0.7 -1.6 5.4 -0.9 1.7 3.2 4.1 7.1 -0.2 -1.9 -4.6

I Trim. 1.8 3.1 -5.6 4.9 -1.4 1.1 2.0 3.0 3.2 -0.9 -7.8 -2.3

2015/2014 II III IV Trim. Trim. Trim. 3.1 3.2 4.7 6.7 7.9 11.7 -2.7 -3.8 -0.2 4.9 4.8 5.1 -2.4 0.6 -0.2 1.9 2.7 3.7 2.6 2.9 2.7 3.4 3.6 3.6 6.9 5.1 7.5 -0.8 0.6 -1.5 -8.8 -6.4 -3.6 -1.1 1.5 8.4

Año 3.3 7.4 -3.0 4.9 -0.8 2.4 2.5 3.4 5.8 0.7 -6.6 1.6

2016/2015 I Trim. 4.4 11.4 -1.4 4.8 0.5 3.6 3.2 4.1 12.7 -3.0 -2.2 5.3

CUADRO I: Perú: Oferta y demanda global trimestral del 2014 I al 2016 I Adaptado del Informe Técnico sobre el Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2016

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Asimismo, según el informe de ¿Por qué invertir en el Perú? de ProInversión (2015) durante la última década la economía peruana creció de forma acelerada (ver figura 7) y continuará liderando el crecimiento regional permitiendo que el PBI per capital supere el promedio mundial hacia el 2020. (Ver figura 8)

Figura 7: crecimiento de la economía peruana Tomado de “¿Por qué invertir en el Perú?” por PROINVERSIÓN, 2015

Figura 8: Crecimiento del Perú a nivel regional Tomado de “¿Por qué invertir en el Perú?” por PROINVERSIÓN, 2015 PROINVERSIÓN (2015) resaltó que la solidez macroeconómica del Perú se ve reflejada en la menor tasa de inflación promedio de Latinoamérica. La variación promedio anual de la inflación en el periodo del 2003 al 2013 fue de 2.9% por debajo de Chile cuyo valor fue de 3.2%. (Ver figura 9) Página | 32


Figura 9: Tasa de inflación del Perú a nivel regional Tomado de “¿Por qué invertir en el Perú?” por PROINVERSIÓN, 2015 D. TECNOLÓGICO Y CIENTÍFICO: Durante las últimas décadas, las comunicaciones en el mundo han evolucionado favorablemente de manera notoria, a través de la creación de nuevas tecnologías con la facilidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento; Internet se ha convertido en la actualidad en uno de los medios más utilizados por los agentes económicos (CEPLAN, 2011). Según el INEI, en el año 2014 el 23.5% de los hogares del Perú cuentan con acceso a Internet y 40.2% de la población de seis y más años de edad hacen uso del Internet. A pesar del buen desempeño económico , según “The Global Competitiveness Report 2015 – 2016” del World Economic Forum, el Perú se ubica en el puesto 69, habiendo descendido 4 posiciones, con respecto al año anterior; anterior; a pesar de esto muy por por encima de Brasil, Bolivia y Argentina, pero muy por debajo de Chile que se ubica en el puesto 35 (ver figura 10). Pese a todo esto, al Perú aún le falta trabajar mucho en diversos aspectos, por ejemplo los aspectos tecnológicos y científicos. De acuerdo con el World Economic Forum (2015 – 2016), en su reporte de competitividad global, el Perú se ubicó en el puesto 116 referente al pilar de la innovación superado por países de la región como Chile y Colombia. En cuanto a la preparación tecnológica el país se ubica en el puesto 88, subiendo 4 posiciones con respecto al año interior. Asimismo, el Perú se ubica en el puesto 95 referente al índice de accesibilidad de internet en los colegios, puesto 84 respecto a la disponibilidad de tecnologías recientes, puesto 117 de calidad de las investigaciones científicas por las instituciones, puesto 115 en gasto por las empresas en Innovación y Desarrollo, y en el puesto 117 la disponibilidad de científicos e ingenieros.

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Figura 10: Ranking del Perú con respecto a Latinoamérica y el Caribe Tomado de la Nota de prensa del World Economic Forum (2015 -2016)

E. HISTÓRICO, PSICOLÓGICO Y SOCIOLÓGICO: El Perú es el origen de la cultura Inca por el legado histórico en monumentos arqueológicos como Machu Picchu, Sacsayhuaman u Ollantaytambo. Asimismo, en el territorio peruano, se desarrollaron otras culturas como Paracas, Chavín, Nazca, Wari, Tiahuanaco, Mochica, entre otros pueblos; que legados como el calendario astronómico más grande del mundo en las pampas de Nazca, telares cuyos colores se mantienen por más de mil años, ciudadelas como la de Caral en la costa y Kuélap en la Selva, que hacen del Perú un territorio con una gran diversidad cultural. Actualmente, existe una marcada desigualdad entre las oportunidades de desarrollo que se brindan en la ciudad de Lima frente a otras ciudades del Perú. El Plan Bicentenario considera imprescindible definir estrategias que contribuyan a disminuir las diferentes desigualdades de recursos y capacidades entre Lima y las regiones, y entre ciudades de la propia región. Desarrollar una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de uso público es un objetivo estratégico fundamental (CEPLAN, 2011). F. ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO: Según la Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Perú es una república democrática, social, independiente y soberana. El Estado es uno e indivisible, su gobierno es unitario, representativo y descentralizado, y se organiza bajo el principio de la separación de poderes (Portal del Estado Peruano). Según el artículo N° 189 de la Constitución Política del Perú, el territorio de la república está integrado por regiones, departamentos y distritos en cuyas circunscripciones se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional, regional y local. Cabe señalar que en el Perú existen 24 departamentos, una provincia constitucional, 195 provincias y 1638 distritos (Congreso de la República, 1993). Actualmente, el Estado peruano no satisface las necesidades de un porcentaje importante de la población, ni los bienes ni servicios básicos que debería cubrir, tales como: educación y salud. En relación con los poderes del Estado, el Congreso de la República es la institución que goza de la más baja confiabilidad con resultados menos del 10% en el 2004 y 2008 y el Poder Judicial con el 14.2% (CEPLAN, 2011). Página | 34


G. MILITAR: El Perú tiene como objetivo desarrollar una política de seguridad en el ámbito hemisférico y promover una política de paz y seguridad en el ámbito regional, a fin de establecer un sistema de seguridad cooperativa que permita evitar conflictos armados, reducir el armamentismo y reorientar los recursos nacionales a la lucha contra la pobreza consolidando una zona de paz latinoamericana y se contribuye a un clima de paz y seguridad mundial (CEPLAN, 2011). La capacidad operativa de las Fuerzas Armadas no se encuentra en un nivel óptimo debido a la obsolescencia de los equipos, la falta de programas de renovación y los bajos niveles de alistamiento (CEPLAN, 2011). El Perú cuenta con tres fuerzas militares: (a) Ejército Peruano, (b) Marina de Guerra del Perú, (c) Fuerza Aérea del Perú. Según el Ministerio de Defensa (MINDEF), la política general del sector defensa está orientada a recuperar y mantener la capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, la captación permanente de su personal, el acercamiento hacia la población mediante su participación en el desarrollo del país, la participación en la paz y seguridad hemisférica, la promoción de la participación de los organismos del Estado en la defensa nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento institucional de las fuerzas armadas. Además la inversión pública del sector Defensa pasó de S/ 246 millones en el 2011 a más de S/ 3,000 millones en el 2015 y se espera un monto incluso superior para este año.

Según D’Alessio, los principios cardinales permiten determinar las oportunidades y amenazas

para un país en su entorno. 

Influencia de terceras partes: A nivel mundial, los diferentes sectores de la industria y comercio han cambiado significativamente, y, producto de la globalización, se ha generado un impacto inevitable en todo el mundo. Gracias a esta apertura de mercado, la tecnología avanza mejorando el comercio, los servicios y la industria; estos se desarrollan favoreciendo la productividad en todos los países. Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), el Perú está consolidando su internacionalización a través de sus diversos convenios de Tratado de Libre Comercio (TLC) con los países de China, Singapur, Canadá, Corea del Sur, Japón, Tailandia, Panamá, México, Estados Unidos, Chile, Cuba; Mercado Común del Sur (MERCOSUR) con los países de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, Venezuela, Costa Rica, exportando productos de calidad e impulsando su patrimonio cultural. El 04 de noviembre del 2010, se publicó en el diario El Comercio “El Perú ha pasado a ser el país número uno de Sudamérica para hacer negocios” (Agencia

Peruana de Noticias [ANDINA], 2010) el actual crecimiento económico permite ser atractivos y valiosos por los inversores extranjeros. 

Lazos pasados y presentes. La cultura y costumbres han ido evolucionando con el paso de los años, cultura que emana de una raza española, que trajo su propia cultura e idioma, Página | 35

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) influencia que afectó en mucho el desarrollo de la cultura inca, pero que desarrollárosle aprendió a desarrollar, lo que contribuyó a un desarrollo hispano. Actualmente, la cultura inca es valorada y reconocida a nivel mundial, la etnia ha sido de mucho interés y esto se ha visto reflejado por el incremento de turistas en el Perú, que ha sido reconocido como un país con una de las nuevas siete maravillas del mundo Machu Picchu, la cual es admirada por todos. 

Contra balance de los intereses. En años anteriores, la delimitación de la frontera marítima con el hermano país de Chile resultaba ser la controversia limítrofe aún pendiente de ser resuelta en la agenda del Perú, por ello, se presentó dicho caso ante la Corte Internacional de la Haya, a fin de que pueda discernir de manera imparcial considerando los argumentos de ambas partes. Si bien es cierto este diferendo marítimo ocasionó controversias hasta su resolución, una vez resuelto se pudo establecer una relación bilateral de cooperación entre ambos países, tal como ocurre actualmente con el Ecuador.



Conservación de los enemigos. Convertir a un enemigo en un aliado se hace con inteligencia, esto debe ser con estrategia, no se debe ganar enemigos, ya que debilitaría al Estado al estar a la defensiva, se debe ser cautos, pero es necesario recalcar que también los enemigos pueden ayudar a crecer, se deben analizar las fortalezas de cada país colindante y saber de qué manera se pueden complementar y proteger. De los conflictos bélicos, ahora se está luchando por la atracción de las inversiones y por ganar mercado internacional. En ese sentido, Chile representa el principal país competidor en el plano comercial. En la actualidad, chile, le sirve a Perú como un marco de referencia para elevar su competitividad.

Actualmente, en el Perú existe el escenario propicio para el desarrollo del sector cinematográfico. Por un lado, tenemos el buen desempeño de la economía peruana, que eleva el ingreso per cápita de las personas como se pudo observar en el incremento del PBI del 4.42% al cierre del primer trimestre 2016 y esto se debió principalmente al mayor consumo de las familias en bienes y servicios, al haber un mayor ingreso este se puede destinar en servicios de entretenimiento como es el caso de los cines, por otra parte tenemos la ubicación geográfica y la gran diversidad cultural del Perú, la convierten en una lugar atractivo para las inversiones. También se puede observar que aunque la infraestructura no es la deseada, se espera una mejora que permitirá una mayor integración de las regiones y un mayor desarrollo de las mismas. Además la accesibilidad a los servicios básicos como la educación, salud, saneamiento, vivienda y seguridad ciudadana, resultan todavía ser el talón de Aquiles del Estado peruano, y un tema no ajeno del día a día. Todo esto repercute en la forma en que se desarrolla la industria cinematográfica, puesto que para la construcción de sus grandes complejos cinematográficos, estos evalúan la infraestructura, es decir el lugar debe contar con carreteras, vías de tránsito y los famosos “centros comerciales”, así como también el nivel de ingresos de Página | 36

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) las personas, su accesibilidad a los servicios básicos, concentración de la población, sus gustos, costumbres, preferencias, es decir su cultura, entre otros factores.

Según D’Alessio, el Diamante de Porter revela lo que los países pueden hacer, las condiciones

de los factores está relacionado con el potencial nacional del país lo cual refleja las ventajas comparativas del mismo y con qué factores se puede desarrollar la industria, todo esto gracias a las condiciones de la demanda externa lo cual generara el surgimiento de empresas las cuales para competir buscaran el desarrollo de nuevas estructuras y estrategias, y todo esto también generara el surgimiento de sectores relacionados y de apoyo.

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FACTORES BÁSICOS

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Ubicación Geográfica

El Perú es un país líder en la zona del Pacífico por su ubicación central en la costa occidental de Sudamérica, posibilitando su proyección como núcleo productivo y comercial regional. Se encuentra situado al medio de América del Sur, frente al Océano Pacífico, entre los paralelos 0º2’ y los 18º 21’34’’ de latitud sur y los meridianos 68º 39’7’’ y los 81º 20’13’’ de

longitud. Con una extensión de 1 285 216 km2 o 496 223 millas, es el tercer país más extenso en Sudamérica y tiene tres regiones geográficas muy marcadas: Costa, Sierra y Selva. Su posición geográfica lo proyecta a través del río Amazonas y el Brasil al Océano Atlántico. La Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú lo une con Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina, a través de vías que siguen muchas veces el trazo de los legendarios caminos Incas. Por el Océano Pacífico, el Perú se conecta con los países de la APEC - de la cual el Perú es miembro- el mercado más importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo. Se están consolidando diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras cuya influencia abarque desde la costa del Pacífico hasta el occidente brasileño, de manera que el Perú esté preparado para servir como eficiente puente de conexión entre los mercados de América del Sur y el Asia y Estados Unidos, principalmente. El Perú es tanto un destino de importaciones y capitales del exterior, como un exportador hacia prácticamente todas las regiones del mundo. En conclusión nuestra ubicación geográfica estratégica en América del Sur, nos permite como país mantener relaciones comerciales fluidas con los países industrializados del mundo. -

El Perú tiene relaciones comerciales intensas con los Estados Unidos. Con Canadá, a través de Vancouver. Con países asiáticos desarrollados. Con los estados orientales de Estados Unidos y Canadá a través del Canal de Panamá. Página | 37

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) -

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Con los países de la Unión Europea. Con los países de la Federación Rusa. Con los países de América y Europa, a través del río Amazonas, sobre todo Iquitos que constituye nuestro Primer Puerto fluvial

Mano de obra no especializada

La mano de obra no calificada en el país es mayor que la mano de obra calificada y esto se debe generalmente a dos factores; la educación y la capacitación laboral. En el Perú, el Estado invierte en promedio US$ 1.000 por alumno que va al colegio al año, esta cifra es mucho menor a la de los demás países de la Alianza del Pacífico, por ejemplo, Chile invierte US$ 3.500 al año por alumno y eso sin mirar lo que gastan los países de mayor desarrollo, que por lo menos doblan esta cifra. Por eso el país presenta una mayor cantidad de mano de obra no calificada; es decir personas que no cuentan con estudios técnicos y que por lo tanto no están capacitadas para los puestos que demanda el mercado. 

Recursos naturales

El Perú es un país que cuenta con una amplia variedad de recursos naturales y minerales, pero en contraposición cuenta con una geografía complicada, que le hace difícil el aprovechamiento de los recursos. 

Capital

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Acceso limitado al crédito bancario.- Por último el capital, la mayoría de empresas nacionales (micro y pequeñas empresas) presentan problemas de acceso al crédito, particularmente el de largo plazo.

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El elevado costo del crédito.- En el Perú los créditos tienen un abanico de tasas de interés que dependen no sólo del plazo a las que se otorgan los recursos sino que responden a una marcada segmentación del mercado de acuerdo a las características del sujeto de crédito. Otro aspecto propio del mercado de créditos peruano es su alta dolarización, por lo que es importante analizar el comportamiento del costo de crédito desagregado en moneda nacional y en extranjera. Uno de los factores que limita el acceso al crédito es el costo del mismo. En el Perú, el elevado costo del crédito y su variabilidad histórica, siguen siendo factores que afectan a la inversión y a la productividad del capital. Esto se puede apreciar más en las pymes, ya que estas empresas tienen un acceso mucho más limitado al financiamiento tanto del sistema financiero como de proveedores y aunque pueden conseguir créditos de más de una entidad financiera tienen un poder de negociación bastante más limitado que las grandes empresas.

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El escaso desarrollo del mercado de capitales.- El escaso desarrollo del mercado de capitales encarece el costo y dificulta el acceso a la financiación para las micro, pequeñas y hasta medianas empresas. La falta de fuentes alternativas de financiación también favorece la concentración y el poder oligopolio de la banca. Además existen factores que Página | 38

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) tienen que ver con la ausencia de un marco legal, que propicie la búsqueda de financiamiento alternativo. La falta de información para muchos empresarios, el tamaño pequeño de gran parte de las empresas, la cultura empresarial poco moderna, limita la agresividad en la búsqueda de fuentes alternativas de capital. En el Perú el problema actual no es necesariamente de liquidez o de falta de capital, sino más bien de oportunidades de inversión rentables en empresas serias y transparentes. En el Perú sólo las empresas grandes pueden financiarse a través de la emisión de títulos de deuda negociados a través de la Bolsa de Valores de Lima. El Mercado Alternativo de Valores apunta a que las medianas y pequeñas empresas también lo hagan aunque ha sido poco el avance hasta ahora. Existe otro mercado poco promovido llamado el MIENM (Mecanismo Centralizado de Negociación de Instrumentos de Emisión No Masiva), pero los requisitos y la poca promoción impiden el uso masivo de este tipo de mecanismos. 

FACTORES ESPECIALIZADOS

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Infraestructura

En cuanto a infraestructura el Perú se encuentra en el puesto 89 de 140 a nivel mundial en cuanto a calidad según el Foro Económico Mundial (2015) . Invertir en infraestructura (agua, desagüe, electricidad, transporte y tecnología) potenciara los bajos niveles de productividad y competitividad del Perú, según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). La falta de una diversidad productiva cierra las puertas a más mercados internos y externos, y limita la economía peruana a sostenerse con pocos productos. Con esta prioridad, el Perú se pondría en la ruta de otros países con procesos industriales y sociales avanzados que ya piensan en conceptos como la cuarta revolución industrial. 

Mano de Obra especializada

Según la OCDE, el Perú invierte poco en capital humano y conocimiento. Todo esto se ve reflejado en la calidad profesional de las personas. Al no contar con mano de obra altamente calificada (técnicos, ingenieros, etc) se restringe el acceso a las inversiones. Según el Director Nacional de SENATI asegura que las empresas piden profesionales de alto nivel competitivo, técnicos que puedan elevar la producción, es decir, gente eficiente. Dentro de los sectores donde se requiere una mayor demanda de personal altamente calificado son en las aéreas de la minería, construcción, telecomunicaciones, gastronomía, entre otros. 

Investigación y Desarrollo

En los últimos cinco años el presupuesto para la ciencia y tecnología se incrementó en más de ocho veces, pasando de solo 15 millones de soles a 130 millones de soles, según la presidenta del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec).  Innovación y educación

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Debemos reconocer que el Perú no tiene ninguna de las características de los centros de innovación global, debido a que no se protege fuertemente el derecho de propiedad intelectual y no se facilita el registro de patentes. Incluso existen campos y casos de innovación que no pueden protegerse en el Perú, a pesar de desarrollarse en nuestro país (aquellos sobre métodos terapéuticos, plantas, animales o parte de ellos; por ejemplo, variedades mejoradas de peces como paiche o trucha, o de cuyes con más carne). Esto genera un fuerte desincentivo a la inversión en muchas nuevas creaciones. Por ejemplo para que un extranjero pueda trabajar en el Perú, ambas partes (empleador y empleado) deben seguir trámites muy engorrosos, lo cual dificulta la contratación y llegada rápida de expertos calificados que impulsen nuestra tecnificación y la enseñanza e investigación en nuestras universidades. Adicionalmente, en el Perú no existe una regulación adecuada que incentive la creación de nuevos centros de estudios superiores tecnológicos, y mucho menos que incentive a que las universidades inviertan en ciencia y tecnología o fomenten innovación. COMENTARIO: En concordancia con lo mencionado cabe destacar que las condiciones de los factores influyen significativamente en el desarrollo de la industria, al ser el Perú un país geográficamente estratégico le permite mantener relaciones comerciales con los países industrializados, establecer acuerdos, alianzas estratégicas, y aumentar la inversión extranjera en el país, pero todo esto se verá reforzado si contamos con profesionales técnicos altamente calificados, buena infraestructura, innovación tecnológica, lo que motivara el crecimiento económico del país, y elevara por ende la calidad de vida de las personas. Todo esto influye directamente en el desarrollo las empresas, y ¿Por qué?; muy simple invertir en el desarrollo de la infraestructura del país, aumentara el acceso y calidad del agua, desagüe, energía eléctrica, permitirá reducir el tiempo y los costos en el transporte a través de carreteras, puertos y aeropuertos y claro está, potenciar las condiciones de la tecnología para la innovación, todo esto nos permitiría crecer en cuanto a productividad, es decir dejar de producir solo materia prima, y centrarnos en la creación de nuevos mercados. Por ello la importancia de reducir los tiempos de transporte, construcción de carreteras, y mejorar las condiciones para que los recursos (industriales, mano de obra, tecnología, entre otros) lleguen a todas las partes del país. Mediante el desarrollo de este factor se podrá contar con mayores inversiones, lo que generara mayor construcción de centros comerciales los que a su vez permitirán el desarrollo de la construcción de complejos cinematográficos.

El Perú es un país que cuenta con una población de un poco más de 31 millones de habitantes, somos el 19no país más extenso del mundo, y a pesar de que el ritmo de crecimiento de la población se ha desacelerado, la población ha tenido un aumento y se espera que para el 2021 superé los 33 millones. Somos un país que cuenta con un gran porcentaje de población joven Página | 40


En el Perú, la pirámide de la población peruana es progresiva lo que nos indica que hay una mayor cantidad de personas jóvenes en el Perú. Según el Comercio, las personas jóvenes peruanas en edad de trabajar adquieren con mayor frecuencia los servicios relativos al entretenimiento, siendo el cine una de las opciones. El cine, a comparación de otros servicios de entretenimiento como conciertos o teatro, es el más accesible de todos ya que tiene un precio relativamente económico, por lo que las personas optan por tal servicio. Además la entrada promedio en las salas peruanas es el más bajo de la región, por ejemplo, es 44% menor que la entrada promedio de Chile. Se debe mencionar que los sectores económicos que van con mayor frecuencia al cine son los sectores B y C, ya que presentan mayor capacidad adquisitiva. Además se presencia una mayor exigencia por parte del cliente, por ello los lanzamientos de servicios vip por parte de las cadenas de cine para satisfacer la demanda, en el caso de Cineplanet, esta su servicio prime. El crecimiento económico del país influye en la demanda por el servicio de salas de cine, ya que ayuda a los peruanos a destinar ese exceso de liquidez en servicios de entretenimiento Conforme a los gustos y preferencias de los consumidores se debe mencionar que, según el informe “hábitos y costumbres del cinéfilo limeño” (2013), dentro de las variables que

destacan las personas para la elección de una cadena de cine son:   

Comodidad (haciendo referencia al interior de la sala, si hay disponibilidad de posavasos, coderas, comodidad en butacas, entre otros) Buen servicio (entendido como atención de cajas tanto en boletería como confitería). Cercanía.

Las personas asisten al cine solo una vez o dos veces al mes, y esto está relacionado por varios factores entre ellos, los más destacables son que no se encuentra atractividad en la cartelera, es decir, falta de películas atractivas, y la disposición del tiempo. Debemos tener en cuenta también que las personas que concurren a una cadena de cine realizan mayoritariamente el pago en efectivo (siendo el sector socioeconómico C quien más paga por este medio de pago, con el 92%), seguido por la tarjeta de débito y en un mínimo porcentaje las tarjetas de crédito. Con respecto a la compra on-line, solo el 13% de las personas usan el internet para realizar compras de boletos y confitería. Aquellos que compran a través de este medio, lo hacen con el fin de ahorrar tiempo, además de las promociones que uno puede obtener al comprar virtualmente. Aquellos que no compran por este medio sienten que no ha tenido la necesidad de realizar la compra virtualmente, además del miedo que perciben al realizar compras on-line y, también, la falta de tarjetas de crédito para realizar tal compra. Debemos resaltar que la marca Cineplanet tiene un buen posicionamiento entre los clientes, nueve de cada diez personas la tienen en la mente, seguido por Cinemark y Cinestar.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) COMENTARIO: Se puede ver que el crecimiento del sector de cadenas de cine va de la mano con el crecimiento económico del país, lo cual se refleja en el aumento del poder adquisitivo de las personas. Con respecto a las variables que hacen que una persona elija entre que cadena de cines acudir o no, podemos decir que Cineplanet cumple con la variable de “comodidad”, por ello las mejoras en las salas de cine, como Cineplanet primavera. Debemos mencionar necesariamente el servicio delivery de la confitería a la sala que, aunque representa cierta comodidad para las personas puesto que ya no es necesario realizar largas colas para adquirir productos, también representan cierta incomodidad ya que varias veces se trae el pedido una vez ya empezada la proyección de la película lo cual representa una molestia hacia el cliente. Por ello es importante la prontitud en la entrega de los pedidos. Con respecto a la variable de “buen servicio”, aunque la filosofía de Cineplanet es de brindar un servicio de calidad, debemos criticar la capacitación dada al personal, ya que un día no es tiempo suficiente para que el personal adquiera ciertas habilidades necesarias para un buen desempeño en el cargo, repercutiendo en el servicio que se brinda. Debemos hacer mención también a la compra on-line, ya que aunque solo una minoría de las personas usan internet para comprar, se prevee que cada vez más las personas usaran el internet como medio de comprar. Cineplanet relanzó su página web, ya que antes se tenía problemas de concurrencia o caídas del sistema. Además el objetivo de relanzar su página web está en la búsqueda de crecimiento y consolidación de este canal digital.

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Constitución de las empresas en el Perú

Según la Cámara de Comercio de Lima, constituir una empresa en el Perú demanda más tiempo e inversión que en Chile. En esta nación abrir una empresa tarda seis días invirtiendo casi 94 dólares para siete procedimientos. En cambio en nuestro país los empresarios dedican 26 días y más de 550 dólares para seis procedimientos. Para el consultor societario Roberto Redhead, nuestra baja posición en apertura de negocios en este ranking (N°97), según el Banco Mundial que emite un reporte conocido como proyecto Doing Business, que mide la facilidad para hacer negocios en 189 países; se debe a procesos engorrosos. La tramitología y la burocracia ahuyentan a los inversionistas. Eso hace que se dificulte emprender formalmente. Hay trámites absurdos como el de acción de empresa con 99% a un socio y 0.1% para el otro.  Actividad empresarial en el Perú La actividad empresarial en el Perú es impresionante y cada vez hay más iniciativas privadas y públicas que buscan desarrollar startups, es decir, emprendimientos exitosos que rápidamente generen valor. De acuerdo con el INEI, el promedio de altas empresariales –negocios nuevos o Página | 42

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) que se reactivan – entre el 2013 y junio del 2015 fue de 730 al día. Al cierre del año pasado, el stock de empresas fue de 1’876,740 – sin considerar la administración pública –, de las cuales el 95% son microempresas, es decir, negocios que obtienen ingresos al año hasta por 150 UIT o S/.577, 500 a su equivalencia actual. En buena cuenta, hay seis empresas por cada cien personas en el país. Además diariamente 426 empresas dejan de operar en el país por cierre o cese definitivo o temporal. Así las cosas, el saldo neto de nuevos negocios al día es en promedio de 304, es decir, el 42% de las altas reportadas. Existen varios problemas que impiden el éxito empresarial, es decir, la sostenibilidad rentable de un negocio en el tiempo. Muchas veces cuando se analizan los emprendimientos se considera que el principal problema del emprendedor es el capital –tiene de todo menos los recursos para llevar adelante el proyecto – cuando, sin embargo, tan importante como eso es la falta de experiencia en gestión empresarial, es decir, herramientas que le permitan conducir día a día un negocio. Hay dos acciones estratégicas que incrementan la probabilidad de éxito de un negocio: desarrollar marcas y realizar algún tipo de innovación. En efecto, cuando se valoriza un negocio, una parte importante del valor está en el goodwill , es decir, la diferencia entre el valor de mercado de la empresa ( fair value) y el patrimonio al costo contable. Ese goodwill es el valor generado por los activos intangibles del negocio, como las marcas, los contratos, los modelos de gestión diferenciados, la cartera de clientes, la relación con proveedores, entre otros. El desarrollo de una marca es entonces una forma efectiva de generar valor. No obstante, la mayor parte de los negocios (microempresas) no lo usan, como la gran cantidad de tiendas comerciales (bodegas), talleres de manufactura o fábricas producción de bienes no perecibles. En este caso se incluyen también aquellas marcas que se registran, pero que en la realidad no se invierte en su desarrollo o difusión. Innovar, por su parte, es un camino eficaz hacia la diferenciación. Hacer cambios que mejoren sustancialmente la rentabilidad –sea por ingreso, por costo – es innovar. Las mismas tiendas comerciales (bodegas), talleres de manufactura o fábricas de producción que no generan marcas tampoco suelen hacer una gestión diferente de la de sus competidores, es decir, no innovan. Un dato a considerar es que el número de altas empresariales están cayendo en relación directa con la desaceleración económica. Mientras que en el 2013 se crearon 784 negocios por día, en el 2014 esa cifra fue de 720 y a junio del 2015 fue de 684. 

Informalidad:

El 61 % de nuestro PBI se genera en la economía informal y 90 % de las empresas es informal. El problema de la informalidad en el Perú, aunque los últimos gobiernos han lanzado leyes y programas que no han resultado atractivos, es hoy más agudo que en otros países como Ecuador o República Dominicana que están en la cola de la región. Cuando hay una armonía entre la necesidad y el sistema formal, la formalidad fluye. Pero la informalidad empieza a desarrollarse cuando hay un desbalance entre lo que realmente funciona y lo que el sistema oficial propone. Inicialmente las personas tratan de ser formales, encuentran trabas, y van desarrollando el camino hacia la informalidad. Página | 43

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 

Productividad y competitividad de las empresas:

La productividad es la relación entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, tiempo, dinero, entre otros). Una empresa es más productiva si logra realizar sus productos y servicios empleando sus recursos de manera efectiva y eficiente, es decir sin mermas y a tiempo. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores, es decir, sus productos o servicios son preferidos por los clientes en comparación con otros existentes. Ambos conceptos son interdependientes a través de relaciones directas tales como la rentabilidad de la empresa y la calidad de sus productos o servicios, no es sostenible mantener uno en el tiempo sin la presencia del otro. Entre los factores que afectan la competitividad de la empresa es la definición de estrategias principalmente comerciales de corto plazo que no anticipan el contexto competitivo del mediano plazo y que en consecuencia no preparan el futuro con inversiones de expansión, consolidación o innovación. La competitividad demanda una dosis importante de innovación en los productos y servicios, en cierta manera anticipar la pérdida de diferenciación a través de ciclos de innovación de productos y servicios que propicien la extensión del ciclo de vida de un producto o servicio o la creación de uno nuevo. La voz del cliente juega un papel importante pero no determinante. Importante para identificar necesidades que el cliente ya ha identificado y no están siendo atendidas, y por otro lado cambios en los clientes motivados por la habilitación comercial y operativa a través de nuevos modelos de negocio y tecnologías de soporte. Los índices actuales de competitividad y productividad de las empresas en el Perú indican que hay una importante oportunidad de mejora. La decisión de abordar primero la mejora en la competitividad o la productividad dependerá de la situación particular de cada empresa, la decisión de tomar acción es impostergable, en buena medida de ello depende la sostenibilidad en el tiempo de muchas empresas en el Perú. 

Practicas Gerenciales:

Por lo mencionado, existe evidencia de que en el Perú las practicas gerenciales, no son en promedio, adecuadas para competir en una economía globalizada. En primer lugar, en el país predomina una cultura empresarial familiar. Muchas empresas, debido quizás al tamaño de las mismas o por un tema de confianza, recurren a familiares para que ocupen puestos claves, lo cual a la larga reduce el adecuado control dentro de la empresa. También es evidente que la mayoría de empresas peruanas muestran un limitado interés por mejorar la calidad de sus productos. COMENTARIO En el Perú, pese a que nos encontramos en un crecimiento económico, lo cual se ve reflejado en el PBI, después del proceso de desaceleración de la economía peruana sufrida años anteriores, los problemas siguen siendo los mismos, según la Cámara de Comercio de Lima, constituir una empresa en el Perú demanda mucho más tiempo e inversión que en Chile o

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Costa Rica, país en donde constituir una empresa conlleva un trámite que solo dura un día , y esto se debe a la marcada burocracia y tramitología. Estas trabas por parte del Estado, y de la burocracia imperante terminan llevando a las personas que desean emprender un negocio de manera formal, hacia el camino de la informalidad. Además no existe un completo apoyo por parte del Estado para la realización de startups, es decir emprendimientos exitosos que puedan generar valor para el país, todo esto a través de la realización de nuevos productos y servicios, desarrollar nuevas industrias, y por ende aumentar la competitividad de las empresas, a través de estrategias empresariales que permitan elevar la calidad de los productos y servicios y por supuesto a través de la innovación, por medio de la diferenciación. Cabe recalcar que como se había mencionado el índice de informalidad en el Perú es considerable, las micro empresas son en la mayoría informales y su surgimiento de ellas muchas veces resulta de una cultura empresarial familiar y las bajas practicas gerenciales de sus emprendedores, la falta de experiencia, la competencia feroz, las exigencias de los consumidores, el poco capital, los cambios en el mercado, y la poca innovación de los productos y servicios que ofrece, todo esto con lleva muchas veces a la muerte de las mismas.

Las Pymes más dinámicas y competitivas surgen en espacios en los que, entre otros factores, existe un elevado grado de cooperación entre las empresas y organismos de sectores conectados entre sí, permitiendo la realización de acciones comunes al contrarrestarse los problemas derivados del reducido tamaño individual de los participantes y fomentando la innovación. Al grupo de empresas e instituciones conexas ubicadas en una zona geográfica limitada, unidas por rasgos comunes o complementarios, en torno a una actividad o producto se le conoce con la denominación de "clúster". En el contexto actual de crecimiento de los países y el bienestar de su población; la palabra clave es la competitividad y los países que quieren mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el tránsito de las tradicionales ventajas comparativas, recursos naturales, mano de obra y capital a las ventajas competitivas; basadas en los siguientes factores: recursos humanos calificados, información, innovación tecnológica, estrategias de cooperación ínter empresariales, y desarrollo de conglomerados de empresas (clusters). Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeñas empresas en el Perú que han crecido sostenidamente en los últimos años y constituyen claramente ejemplos de éxito económico y creación de riqueza desde lo popular, tenemos el Complejo Gamarra, que se encarga de la confección y comercialización de prendas de vestir; el Parque Industrial en Villa El Salvador, alberga a productores que agremiados en siete giro principales tales como: Artesanía fundición, carpintería, metal mecánica, calzado y a fines, confecciones textiles y servicios, entre otros.

CONDICIONES DE LA DEMANDA 

Aumento del poder adquisitivo de las personas por un alza en el PBI, es decirPágina un aumento | 45 del PBI de 3.72%, de este modo el cierre del primer trimestre 2016 fue de 4.42%. (menor al trimestre


ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS  

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Trabas al momento de constituir una empresa. El número de empresas que muere diariamente es menos del 50 % que nacen en un día. El principal problema del emprendedor es el capital. Falta de experiencia en gestión empresarial. Alto porcentaje de empresas informales Mayor número de empresas familiares. Potencial en mejorar el nivel de productividad y competitividad, dependiendo de cada empresa.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS

DIAMANTE DE PORTER

CONDICIONES DE LA DEMANDA

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO:

CONDICIONES DE LOS FACTORES  

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Estar ubicados en una zona geográfica estratégica. Ser un país que cuenta con una amplia variedad de recursos naturales y mineros. Mayor número de mano de obra no especializada (personas que a las justas terminan el nivel primario y/o secundario) Elevado costo del crédito para las microempresas. Un crecimiento aunque no suficiente de la infraestructura. Un desarrollo pobre de diversidad productiva (pocos productos, reduce las inversiones) Poco capital humano y conocimiento. Escaso desarrollo de innovaciones tecnológicas.

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Gamarra representa un fuerte micro “clúster” para los

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO

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productores de textilería. Industria textil relativamente fuerte. Servicios de soporte sin capacidad ni tecnología Dependencia de equipo y maquinarias importadas. Potencial desarrollo de clusters.

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Del análisis del diamante de Porter de las naciones, hemos podido observar que las variables descritas ejercen una fuerte influencia en el sector cinematográfico; en cuanto a las condiciones de los factores podemos mencionar que gracias a la ubicación geográfica estratégica que tiene el Perú, y gracias a las relaciones comerciales que mantiene nuestro país este sector se ha visto notablemente influenciado, además que contamos con centros e institutos que promueven e incentivan la creatividad y el talento de los jóvenes peruanos, como el caso de la EPIC (ESCUELA PERUANA DE LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA), que con el respaldo de artistas de reconocida trayectoria internacional, como Francisco Lombardi, reconocido y premiado Director de cine, y Pierre Salazar, Lead Modeler at Animal Logic-Australia se busca el desarrollo de la creatividad y la potencialidad de las destrezas del alumnado, y de esa manera elevar la calidad de la producción de películas peruanas, que en los últimos años ha ido en aumento.

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También este sector se ve favorecido por el aumento de la infraestructura en el Perú, por la construcción de carreteras, centros comerciales, lugares estratégicos para las empresas del sector cinematográfico, donde construyen sus grandes complejos. Al ser empresas grandes que cuentan con miles de empleados, como el caso de Cineplanet que cuenta con más de 2000, su costo de crédito y las posibilidades para acceder a él son mayores que el de las microempresas, además cuentan con la posibilidad de emitir títulos de deuda (bonos) y participar en el mercado de valores.

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Otro punto es que la mano de obra contratada generalmente es especializada, ya que el personal requerido son estudiantes universitarios, y en cuanto a la tecnología sabemos que esta es importada, y el producto que se vende (películas) viene de afuera, del extranjero, que a veces resultan ser buenas o malas.

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Ahora, en cuanto a las condiciones de la demanda, el Perú es un país que cuenta con una población de un poco más de 31 millones de personas, con una proyección para el 2021 de 33 millones. Nuestro país después del proceso de desacelerización de la economía peruana sufrida años atrás, (cabe señalar que la industria cinematográfica no se vio afectada por esto, contrario a esto, creció a un ritmo aun mayor), se está percibiendo alza del PBI, lo que eleva las condiciones de vida de las personas, y el ingreso per cápita, todo esto favorece al sector, e influye en la demanda de cines, porque las personas la conciben como un entretenimiento barato en comparación al concierto, teatro, entre otros; lo que eleva el crecimiento de la industria. Además actualmente la población es más exigente que años anteriores, en cuanto a calidad, precio, cantidad, entre otros factores, en este aspecto la industria cinematográfica ofrece más que una película, ofrece un servicio calidad a sus clientes, estas empresas tienen puesta la mira en esta clase de consumidores, para ofrecerles mayores ventajas competitivas, en el caso de Cineplanet (sus complejos Prime, que ofrece un servicio más personalizado) y de esa formar elevar su participación en el mercado.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 

En cuanto a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas , la competencia en este sector es muy marcada, la cual está liderada por Cineplanet, que cuenta con alrededor de 33 complejos en el Perú, y más del 40% de participación en el mercado. Todo esto lo logran gracias a estrategias que constantemente lanzan al mercado, como ofertas por ser clientes frecuentes, promociones para las personas que recurren con frecuencia a los cines, el obsequio de combos especiales por cumpleaños, entre otros. Este sector tiene mucha competencia, pero el éxito de una empresa, dependerá del servicio brindado para los consumidores. Por último los sectores relacionados y de apoyo, las empresas del sector cinematográfico establecen alianzas con sus proveedores lo que les permite tener un mayor poder de negociación con ellos. Además establecen alianzas estratégicas con otras empresas para brindar ofertas y promociones. Por ejemplo Cineplanet tiene alianzas estratégicas con el Grupo Intercorp.

La intervención del Estado en los negocios afecta a la operación de las empresas ya sea creando, modificando, o derogando leyes. Debemos tener en cuenta que puede existir eventuales cambios en la legislación, como por ejemplo en legislación laboral, el aumento de la remuneración mínima vital de 750 a 850 soles que rige desde el primero de mayo del presente año, anunciado en el Decreto Supremo 007-2012-TR. Cineplanet cuenta con políticas laborales. Lo más importante para la empresa es tejer una relación laboral saludable con sus colaboradores y brindarles buenas condiciones de trabajo. Por ejemplo, existe el programa de línea de carrera que, frente a la oportunidad de cubrir una nueva vacante , la empresa apuesta por el personal que ya forma parte del equipo; para la selección se realiza diferentes casting, que consisten en evaluaciones. Con respecto a la atención brindada hacia los clientes, el Estado protege al consumidor mediante el Código de Protección y Defensa del Consumidor, además también está la Ley N° 28683 sobre la atención preferencial. Esto último se ve reflejado en los “Términos y Política de la Tienda” de Cineplanet que contempla en uno de sus artículos “Los adultos mayores,

personas con discapacidad, madres gestantes, niños, niñas tienen atención preferencial de acuerdo a la Ley 28683 para ingreso a sala.”

Debemos resaltar la preocupación del estado por promocionar el cine peruano. El cine es el único arte que posee una ley específica Ley Nº 26370: “Ley de Cinematografía peruana”,

creada en 1994. Dentro de la ley, en el capítulo IV sobre la distribución y exhibición de obras cinematográficas peruanas dice: “Artículo 25.- Las obras cinematográficas peruanas gozan del derecho de distribución, programación, estreno y exhibición comercial, en las saIas de exhibición pública de todo el país, mediante cualquier medio o sistema, en igualdad de condiciones con las obras cinematográficas extranjeras que deseen ser exhibidas en el país (...).”

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Ha existido esfuerzos por tener una ley de cine moderna de acuerdo a estos tiempos, ya que la presente ley de cinematografía peruana tiene más de 20 años y no refleja los cambios que existen en la actualidad como el cine digital. Estos esfuerzos se representaban mediante el proyecto de Ley de la Cinematografía y el Audiovisual Peruano , propuesta que intentaba derogar a la actual ley. Después de ser debatida durante tres años fue puesto en pausa por el Ministerio de Cultura. Este proyecto de ley, con respecto a la distribución y exhibición de películas peruanas, decía que las obras cinematográficas peruanas que se estrene en las salas de exhibición del país se deberán mantener por un periodo no inferior a una semana.

El Perú ha logrado alcanzar tras varios años de estabilidad macroeconómica, prudencia en la política fiscal y monetaria y un crecimiento sostenido. Se estima que durante el periodo 20162021, el país registrará en promedio una inflación de 2.6% y un crecimiento económico de alrededor de 3.7%. Según el diario Gestión, en base a las nuevas proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), el Perú tendrá un mejor ambiente macroeconómico durante los próximos cinco años. A pesar de este escenario favorable, de ocurrir un deterioro en los indicadores macroeconómicos (inflación, el producto interno, el saldo de la balanza de pagos, la depreciación de la moneda, el crédito, las tasas de interés, la inversión, entre otras variables) podría afectar a la empresa sobre sus ingresos. Con respecto a la política monetaria, desde el año 2013, el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) ha venido aplicando una política de reducción de la tasa de encaje “ con la finalidad de inyectar liquidez en moneda nacional y de esa manera incentivar las colocaciones en moneda nacional y, consecuentemente, desincentivar los préstamos en moneda extranjera, ya que estos últimos conllevan un riesgo cambiario, por el aumento en el precio de la moneda extranjera, como viene sucediendo en los últimos meses” (La República, 2015). Desde el 2013 hasta el 2015, el BCRP ha reducido la tasa de encaje hasta 6.5%. Esta medida contribuye a combatir la desaceleración económica por la que atraviesa el Perú, pero solamente un manejo cuidadoso evitará caer en el desequilibrio, causante de inflación. Con respecto al mercado laboral, el menor crecimiento de la economía peruana limitó el crecimiento del empleo, sin embargo, el ingreso de los trabajadores experimentaron mejoría en el 2015. De cada 100 trabajadores del área urbana del país 65 se encuentran laborando en establecimiento de 1 a 10 trabajadores y 25 en empresas de 51 y más trabajadores.

Se puede apreciar que el Perú ha crecido económicamente y esto se ha reflejado en la capacidad adquisitiva de los peruanos. En el 2004 la mitad de las personas que vivían en Lima Metropolitana pertenecía a la clase baja; es decir, estaban en una condición de pobreza y pobreza extrema, y esta situación se agudiza en las provincias. Podemos ver que esta situación ha cambiado, en el año 2014, del 50% de las personas que vivían en pobreza y pobreza extrema, se ha reducido a 35% de la población de Lima Metropolitana (ver figura 11). Página | 49


Figura 11: Distribución de hogares según nivel socioeconómico (2004 y 2014) Con respecto a la distribución geográfica de salas de cine en Perú, se puede apreciar una clara demanda insatisfecha. La mayor cantidad de salas de cine se concentra más en la costa, el 84% de las salas, que equivale a 65 salas, el 12% que equivale a 9 salas están ubicadas en la sierra y solo un 4% que equivale a 3 salas están en la selva. De las 65 salas que existen en la costa, Lima acumula 45 salas de cine representando el 60% del total de la oferta a nivel nacional. Los departamentos con mayor demanda insatisfecha serian Junín, Cuzco y Lambayeque, que superan el millón de habitantes y solo cuentan con una sala de cine. Además en 8 departamentos del Perú como Amazonas, Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Madre de Dios, Moquegua, Pasco y Tumbes, aún no tienen presencia de alguna de las 8 cadenas de cine más conocidas del Perú, convirtiendo a estos departamentos en un atractivo foco de inversión ya que cuentan con más de dos millones de potenciales clientes, además de que más del 50% de las personas que habitan tales departamentos oscilan entre los 20 a 40 años, edades entre los que se inicia la estabilidad económica y permite destinar parte del presupuesto a actividades recreativas como asistir al cine. Con respecto a la asistencia a las salas de cine, son altamente estacionales a nivel mundial. Esto se refiere en el que hay periodos en donde la gente suele acudir más a las exhibidoras. En el Perú, los meses de mayor asistencia son junio y julio, no solo porque en ese periodo coinciden las fiestas patrias y las vacaciones escolares de medio año, sino también por la llegada de estrenos de películas taquilleras. Otros periodos que las personas acuden con mayor frecuencia son los meses de diciembre-enero y marzo-abril. Esto es porque coincide con los feriados otorgados (fiestas de fin de año y semana santa, respectivamente). Como se destacó en la condición de la demanda, para elegir determinada exhibidora de cine las personas toman en cuenta la comodidad, buen servicio, cercanía, entre otras variables. Lo que nos demuestra tales res ultados del informe “hábitos y costumbres del cinéfilo limeño” (2013) es que la asistencia de las personas a las salas de cine se da más en búsqueda de vivir una experiencia que solo ver una película. Por lo que, para el público limeño, ya no es tan Página | 50

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) relevante, como antes, los factores que se relacionan con el ahorro de gasto, sobre todo en los sectores socioeconómicos A y B. En Lima, el 60% de las personas acuden al cine sin mayor planeación, es decir, el ir al cine es una actividad no planeada que se da más por impulso, cuando se tiene tiempo libre y se está acompañado. Con respecto a la compañía, los jóvenes prefieren ir con sus pares, mientras que las personas adultas prefieren ir con sus familiares. Además, en la condición de la demanda, se mencionó que las personas asisten al cine solo una vez o dos veces al mes, y que esto está relacionado por factores como la no atractividad en la cartelera y la disposición del tiempo. También se mencionó la compra on-line. Solo el 13% de las personas usan el internet para realizar compras de boletos y confitería, y aquellos que usan este medio para comprar, lo hacen con el fin de ahorrar tiempo y adquirir promociones especiales.

Tanto el sector cinematográfico como las exhibidoras han registrado una evolución debido a las nuevas tecnologías que se presenta en estos tiempos. Durante la década de los ochentas, la industria atravesaba por un periodo de cambio estructural: con el paso de cines, con grandes salas únicas, al concepto de complejo multisala, donde se pudiera tener una oferta más diversificada. En el Perú, las exhibidoras empezaron a invertir en mejoras en las salas de cine en la primera mitad de los noventas. Alrededor de esos años se ejecutaron los primeros proyectos para convertir los cines de una sola gran sala en complejos multisala, con mejoras en butacas, proyección y sonido. Ya en el año 2008, la industria comienza su paso a salas digitales, sobretodo bajo el formato de tercera dimensión (salas 3D). En el año 2012, la innovación en las salas de cines se representaba en las salas de cine en 4D. Además, debemos mencionar que los equipos de proyección de obras cinematográficas empezaron a digitalizarse. A nivel mundial se estima que casi 9 de cada 10 salas de cine han realizado ya su transición del formato tradicional de película de 35 milímetros al nuevo estándar digital, lo cual representa un 89.8% de salas de cine ya cuentan con equipos digitales. Los países que experimentaron la conversión de un mayor número de salas de cine al sistema digital en 2014 en términos absolutos fueron China, EE.UU., México, Brasil, Rusia, Italia y Turquía, si bien en términos relativos (porcentaje de crecimiento) el incremento más notable se produjo en América Latina. Hasta el año 2014, toda la industria de exhibidoras en el Perú ya contaba con tecnología digital. Cineplanet terminó su proceso de digitalización en todas sus salas, tanto dentro del país como fuera (Chile). Otro punto a mencionar es la forma de comprar, ya que poco a poco el e-commerce va tomando lugar sobre las transacciones comerciales, que antes era netamente tradicional. Cineplanet cuenta tanto como una página web como aplicativo móvil. La empresa lanzó la Página | 51

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) primera campaña digital que consistía en comprar tus entradas mediante el uso de las plataformas digitales a un precio promocional de S/. 5, con el fin de estimular a los clientes a usar estas plataformas digitales.

Muchas veces, se desconoce el perjuicio que se puede generar con tan solo pensar en un beneficio económico, donde no se considera el medio ambiente y la ecología que deberían ser bases sólidas para un desarrollo sostenible. El Ministerio del Ambiente (MINAM) ha considerado implementar reglamentaciones adicionales sobre nuestro medio ambiente y la ecología, dada la creciente importancia a nivel nacional e internacional de estos temas. En un artículo del MINAM (2012), se emitió que el 88% de los peruanos busca productos con ingredientes naturales. Esto es un porcentaje elevado de aprobación sobre el cuidado del medio ambiente y valoración de nuestros recursos naturales. Adicionalmente, indica que el 90% de los peruanos ha oído hablar sobre la pérdida de especies y la deforestación, mediante la publicidad de la televisión, escuelas o universidades. En el Perú, se han establecidos los estándares ambientales que son de obligatoriedad para las empresas, entre los que se tiene los Estándar de Calidad Ambiental (ECA); indicadores de calidad ambiental en el aire, agua y suelo) y los Límites Máximos Permisibles (LMP, parámetros que miden la concentración de los elementos tóxicos de alguna actividad productiva). En este sentido las empresas de la industria cinematográfica no afectan el medio ambiente, precisamente por el rubro a que se dedican, el cual es brindar un servicio de entretenimiento al público en general, a través de sus complejos cinematográficos.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P) •Cuenta con leyes y políticas laborales. Por ejemplo, un aumento de la remuneración

mínima vital, en el caso de la legislación laboral. •Estatutos de la empresa. •La protección del consumidor por parte del Estado, a través del Código de Protección y Defensa del Consumidor •Ley N° 28683 sobre la atención preferencial. •Ley N° 26370, Ley de la Cinematografía Peruana, que protege la promoción y difusión del cine peruano.

FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E) •Tendencia de crecimiento económico del país en los próximos 5 años (3.7%). •Estimación de una inflación de 2.6% en promedio durante los próximos cinco años.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S) •Mayor población con preferencias por las salas de cine. •Tendencias de las personas a gastar en entretenimiento. •Ofertas laborales sin discriminación alguna. •Altos valores éticos y culturales en el personal que atiende en las salas de cines a

nivel nacional. •Mayor porcentaje de ingreso por región y grupo de los consumidores. •Diversidad de salas de cine a nivel nacional. •Demanda insatisfecha en algunas zonas geográficas.

FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) •Evolución de las nuevas tecnologías. •Ampliación del concepto de "multisalas". •Pantalas de última generación. •Digitalización de las salas. •Implementación del e-commerce.

FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) •Contribución a la no contaminación del medio ambiente, debido a que no usa

insumos que vallan en contra de ello.

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Como resultado del análisis externo de las diversas fuerzas, se elabora la matriz de evaluación de factores externos (EFE) considerando las oportunidades y amenazas presentes en el entorno de Cineplanet (Ver tabla 1). FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN OPORTUNIDADES 1. Crecimiento de la población joven en el 0.06 3 0.18 Perú. 2. Tendencia de crecimiento económico del 0.07 3 0.21 país durante los próximos cinco años. 3. Mayor porcentaje de ingreso por región 0.06 4 0.24 y grupo de consumidores. 4. Incremento de la producción 0.05 2 0.10 cinematográfica peruana. 5. Demanda insatisfecha en la distribución 0.06 3 0.18 geográfica de salas de cine. 6. Mayor accesibilidad de las personas al 0.05 3 0.15 internet. 7. Mayor población con preferencias por las 0.07 4 0.28 salas de cine. 8. Crecimiento y expansión de los centros 0.06 3 0.18 comerciales 9. Consumidores que buscan nuevas 0.08 4 0.32 experiencias en cine. 10. Tendencias de las personas a gastar en el 0.07 3 0.21 entretenimiento. AMENAZAS 11. Crecimiento de la piratería a nivel 0.08 2 0.16 nacional 12. Operamos con una ley que tiene ya más 0.04 2 0.08 de 20 años (Ley 26370, que data de 1994) 13. Falta de lo que se conoce en Colombia, 0.05 1 0.05 como los film commissions. 14. Aparición de nuevas empresas en el 0.07 3 0.21 mismo rubro. 15. Existencia de una competencia indirecta 0.07 2 0.14 (TV, INTERNET, ETC) 16. Mala calidad de las películas en 0.06 2 0.12 exhibición. TOTAL 1.00 2.81 Tabla 1: Matriz de Evaluación de Factores Externos Donde: (4): Respuesta superior; (3): Respuesta encima del promedio; (2): Respuesta promedio y (1): Respuesta deficiente. El resultado “2.81” nos indica que la empresa Cineplanet está aprovechando al máximo sus oportunidades y evitando las amenazas a las que se enfrenta. Página | 54


Según D’ Alessio el modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis

competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. El análisis de las fuerzas competitivas e industrias es el punto de arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización en el sector y los mercados que lo componen. La competencia por obtener beneficios va más allá de los rivales consolidados de una industria para alcanzar también a otras fuerzas competidoras: (a) clientes, (b) proveedores, (c) posibles aspirantes y (d) los productos suplentes. Esta ampliación de la rivalidad que se origina de la combinación de las cinco fuerzas define la estructura de una industria y moldea la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ella. Además según D’ Alessio, el ciclo de vida de la industria se divide en cuatro fases: (a)

emergente, (b) crecimiento, (c) madurez y (d) declinación. Tomando como referencia este concepto, Cineplanet se encontraría en una etapa de crecimiento dado el gran número de complejos cinematográficos con los que cuenta, y a su constante expansión en el mercado (Ver Figura 12).

Figura 12: Ciclo de Vida de la Industria

Los tres actores que participan en el negocio cinematográfico son los productores, los distribuidores y los exhibidores (dueños de las salas de cine). Los productores son los gestores que se encargan de conseguir el financiamiento para realizar sus películas, lo que los convierte en dueños de los derechos creativos y comerciales de aquellas. En cuanto a los distribuidores, si bien el 90% de las películas han sido producidas en Estados Unidos, estas requieren la intermediación de una distribuidora en cada país donde se comercializan. En el Perú se encuentran UIP - United International Pictures, Andes Films y Fox Warner entre las más importantes. Estas manejan los sellos de los grandes majors. Los más reconocidos son Página | 55

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Universal, DreamWorks, Disney Buena Vista, 20th Century Fox, Paramount Pictures y Warner Bros. Además están las empresas peruanas que adquieren los derechos de cine independiente (filmes que no son producidos por los grandes estudios), como Delta Films, Venus Films, Euro Films y Star Films, entre otras. Los proveedores o en este caso las distribuidoras cada año elaboran un calendario de estrenos llamado film competitive, que es una especie de cronograma que permite ver qué películas se estrenan los días jueves de cada semana. Al ser Hollywood el mayor proveedor de películas en el mundo, el poder de su industria determina qué películas se ven en determinadas fechas. Además cabe indicar que estos proveedores alquilan las películas a los cines por un porcentaje de la taquilla que dependerá del potencial de recaudación de la película y la semana en que se encuentra desde su estreno. La negociación se tiende a dar antes que la película sea estrenada, en este aspecto Cineplanet mantiene una mejor posición de negociación al ser la mayor cadena de cines a nivel nacional y con un ticket promedio por encima del mercado.

El cine sigue siendo uno de los negocios más riesgosos, pues está basado en el gusto intangible del público. Es por ello que el poder del consumidor en este sector es muy inmenso e influye desde los productos comestibles que se les ofrece hasta las películas que se pondrán en taquilla. El público peruano elige ver los blockbusters, filmes americanos que tienen grandes valores de producción, como efectos especiales, animación con recreación de escenas espectaculares, actores reconocidos y nuevas revelaciones. Esto genera que en el sector cinematográfico peruano predominen en las taquillas películas estadounidenses generando que no haya espacio para otro tipo de cine. Otro de los factores importante es el establecimiento de los precios. Debido a la presencia de grandes cadenas de cine dentro de nuestro país, ha generado que los clientes tengan un mayor control debido a que tienen mayores oportunidades de elección. Es por ello que los cines, aparte de los servicio estándares que ofrecen, han optado por ofrecer también servicios personalizados que sirve para generar mayores ingresos y están enfocados a un sector de público más selecto.

Piratería. El problema más grave que aqueja a las empresas dedicadas al sector cinematográfico es la piratería. La piratería es un fenómeno complejo que genera un impacto negativo no solo para el desarrollo de la industria y el comercio sino también para la sociedad, ya que muchos se acostumbran no solo a vivir de la falsificación sino que lo ven como algo normal y no incorrecto. 

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) La piratería es definitivamente un fenómeno inmortal y enorme. El problema se presenta en cualquier rincón del planeta, en países ricos y también en pobres, sin embargo las dimensiones del problema son distintas en cada caso. En el Perú los medios más usados para piratear son los DVD y las páginas web, en las cuales puedes obtener películas que aún no se estrenan en la cartelera nacional. Nuevos modelos de distribución de contenidos audiovisuales: El desarrollo de Internet, la implantación de los dispositivos móviles y los nuevos hábitos de consumo audiovisual, han provocado la creación de nuevos modelos de negocio en la explotación de los productos audiovisuales. 



Netflix: La empresa que nació en 1997 como un videoclub online ha llegado a convertirse en la compañía líder de la distribución de contenidos por Internet. Las claves de su éxito, asentado en el modelo de negocio de long tail, se basan en ofrecer un amplio catálogo audiovisual, en la innovación continua para satisfacer mejor a sus clientes y en su vía de ingresos, la suscripción.

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YouTube: Fundada en 2005, su plataformas acoge a miles de millones de usuarios de todo el mundo, que no solo disfrutan de la visualización de vídeos propios y de otros usuarios, sino que también los comparten con el resto de internautas. Dentro de esta plataforma también se comparten películas completas, en las cuales se ofrece una amplia de gama de opción (subtituladas, dobladas, audio latino, etc.), ganando el interés de sus espectadores.

La amenaza de entrantes en el sector cinematográfico es baja debido a que existen diversas barreras de entradas que impiden la aparición de nuevas empresas. Distinguimos algunos tipos de barreras de entrada: 

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Las ventajas en los costes absolutos: En el Perú existen grandes cadenas de cines como Cinemark, Cineplanet, UVK, etc. que ya tienen un participación ganada dentro de mercado peruano y que poseen técnicas de producción superiores, lo cual les permite ofrecer sus servicios a un coste menor del que tendría cualquier empresa que quisiera entrar. Las ventajas en la diferenciación del producto o servicio: Las empresas establecidas como lo es Cineplanet tendrán ventaja respecto a las potenciales entrantes, porque cuentan con la fidelidad de los consumidores. Esto obligará a las empresas que intenten ingresar a destinar una cantidad importante a publicidad, a fin de captar clientes. Los requerimientos de capital elevados: Esto suponen una barrera importante para las potenciales empresas entrantes. Estas empresas pueden tener problemas de financiación de sus inversiones, debido a sus dificultades para conseguir recursos ajenos. Página | 57


La industria de exhibición de películas en el Perú está dominada por cuatro cadenas de multicines. Durante el 2015 esta industria facturó S/. 386.9 millones, posicionándose Cineplanet como líder del sector con una participación del 46.3% de la recaudación total del mercado y 232 pantallas.

Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015 *Otros incluye a Cinerama, Cinepolis, Plaza Jesús María (independiente). 

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Cinemark: es la segunda cadena en el Perú con 82 pantallas y mantiene una participación en la recaudación de 20.0% del mercado. Es filial de Cinemark Holding, la tercera cadena de exhibición de películas de los Estados Unidos, la cual cuenta una amplia diversificación geográfica (más de 5,200 pantallas alrededor del mundo) con importante presencia en América Latina. Se caracteriza por mantener altos estándares de calidad que su filial peruana también debe cumplir. Cabe señalar que la compañía tradicionalmente se ha caracterizado por operar complejos amplios (más de 8 salas); no obstante ha retomado sus planes de crecimiento con la implementación de formatos más pequeños. Cinestar: posee el 13.2% del mercado y 112 pantallas. Esta empresa fundada en 1990 ha incursionado principalmente en zonas de ingresos medios/bajos con salas de bajos costos y menor tarifa promedio. Multicines UVK: posee el 7.4% del mercado y 51 pantallas. Es una empresa de capitales peruanos que posee locales con ubicaciones estratégicas en C.C Larcomar y C.C Caminos del Inca.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) También se debe mencionar a Cinepolis, cadena mexicana que opera en P erú desde el 2010. Al cierre del 2015, Cinepolis opera cuatro complejos en el país y cuenta con 36 pantallas, ubicados en el C.C Lima Norte, en Mall Aventura Plaza Santa Anita, en el Open Plaza Pucallpa y en el Centro Comercial Arequipa Center. Cinepolis es la primera cadena de cines de Latinoamérica y la cuarta a nivel mundial. Opera a nivel internacional en más de diez países: México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Perú, Colombia, India, Brasil y complejos de lujo en Los Estados Unidos. La rivalidad en el sector cinematográfico es tan grande que el factor diferenciador es crucial para captar la mayor cantidad de clientes. Los precios entre las principales cadenas de cines no son tan diferenciados pero los servicios personalizados que ofrecen son los que les permite apoderarse de un segmento de mercado propio de cada empresa. EMPRESA

P

L

A

N

E

T

FACTOR DIFERENCIADOR salas verdaderamente VIP del país (salas prime) Las salas y el lobby-lounge Microsoft Azure (canales virtuales) sala Xtreme/Sound

C

NI

E El programa Planet Premium Ice corner

M

A

R

K

Facturación Electrónica BIZLINKS Las butacas D-BOX SALAS XD

E NI C La Tarjeta Elite Gold Tarjeta “Star Card”

Cinepapaya

R A T S E NI C

Página web

OBJETIVO Maximizar la comodidad y trato personalizado para un espectador más adulto. Presentación o cocktail de tipo corporativo. Incrementar las ventas totales vía online. recrea el comportamiento del sonido en la vida real y lleva esa experiencia a las salas de Cineplanet Premiar la preferencia de los clientes.(fidelización) Aumentar la gama de productos (proveedor gloria) permite el intercambio de comprobantes de pago de manera electrónica Intensificar la experiencia 3D Generan una experiencia extrema y diferente con la Proyección digital en formato 2D y 3D con la nitidez y calidad de los servidores Doremi y proyectores digitales Barco. Fidelización de los clientes (Colombia). Permite la fidelización de los clientes, a través de promociones. Uso del aplicativo (con soporte web) para smartphones y tablets que le permite a sus usuarios conocer la cartelera de los cines de todo el país (y de otros países de la región), así como enterarse de los contenidos de sus cintas favoritas, ver los trailers y comprar todas las entradas que desee. Lo usa al igual que otras cadenas de cine como: Cinemark, Cinepolis, UVK, y Movie Time. Cuenta con una página en Facebook que le permite ofrecer premios exclusivos a sus clientes. Página | 59

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Digital Dolby System y DTS (Digital Theatre System)

tarjeta UVKard El Cine bar de Larcomar

K

Cine Arte

V U

Nuevos conceptos de exhibición y servicios

SI

Sala 4DX (Santa Anita)

L

Salas MACRO XE

O P E NI C

Dulcería (cancha dulce)

Ofrecer el mejor sonido, apoyado de un ambiente climatizado y un sistema de iluminación pensado solamente en ofrecer al espectador un ambiente de calidez y confort. inicio de la fidelización (promociones atrayentes al consumidor) Brindar una atención personalizada (café-bar, pago con tarjeta). Culturización cinematográfica (Exhibición de películas independientes y festivales internacionales y nacionales). Por ejemplo la opera del MET de Nueva York en vivo, ballet del Bolshoi y conciertos de música. Generar una experiencia realista (olor, agua, viento, movimiento de las butacas) Ofrecer una perfecta perspectiva e inmejorable visibilidad (pantalla y salas de gran tamaño) Cumplir con las preferencias y gustos de los clientes.

La cadenas de cines Cineplanet líder en el Perú, cuenta con el potencial necesario y suficiente para lograr desarrollarse y obtener una ventaja competitiva frente a las demás cadenas de cines, así que, dentro del proceso de investigación a nivel global, hemos identificado a dos cadenas cinematográficas que son líderes en el rubro de entretenimiento a nivel mundial. Uno de ellos es la Multinacional Mexicana Cinépolis que se convirtió en el 2015 en la segunda cadena mundial de salas de cine por número de boletos vendidos; con presencia en una docena de países de América, Asia y de Europa, vendió el año pasado 268 millones de boletos a nivel mundial, solamente la cadena estadounidense Cinemark vendió más boletos de películas que Cinépolis en 2015. Según Alejandro Ramirez, Director General de la Compañía, ya que el año pasado fue récord de crecimiento para Cinépolis, en crecimiento de salas y en ventas también; porque adquirió tres empresas el año pasado. Empezaron el año con la adquisición de la cadena más grande de Chile, Hoyts, y la tercera más grande de la India, Fun, y a mediados de año adquirieron Yelmo, la segunda de España. De acuerdo a datos de la empresa, con sus adquisiciones en Sudamérica, Asia y Europa en 2015, Cinépolis sumó a su número de pantallas 414 salas de la cadena española Yelmo, 130 de Hoyts, noventa de la empresa india Fun más otras 160 que abrió por su cuenta. Luego de las compras y aperturas de nuevas salas Cinépolis es ya la cadena líder por número de salas en México, Chile, Panamá, Costa Rica, Guatemala y El Salvador, y “en casi todo Centroamérica” indicó el director general de Cinépolis.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) También destaca en Brasil y en España en donde es la segunda cadena por número de salas y en la India, Colombia y Perú en donde es la tercera. “Seguimos siendo, tanto con el crecimiento orgánico como el inorgánico, el número cuatro a

nivel mundial en cuanto a número de pantallas en el mundo pero a nivel de admisiones, de asistentes, en 2015 nos convertimos en la segunda empresa del mundo” concluyó. Sumado a todo esto, Cinépolis ofrece a sus cinéfilos una serie de beneficios en marcas como por ejemplo: Mi Cine, Xtreme Cinemas, Cinépolis, Cinépolis 4DX, Macro XE, Cinépolis VIP, Sala Junior de Cinépolis, Sala de Arte de Cinépolis. Cada cine IMAX® tiene un diseño personalizado para colocar a los espectadores en el centro de la acción. Mientras que la mayoría de las salas de cine son largas y estrechas, con la pantalla bien lejos en el fondo para adecuarse a la mayoría de las personas, los cines IMAX® están diseñados no sólo para acercar al público a la pantalla, sino para ubicarlo mejor en relación con ella, lo que crea una experiencia inmersiva independientemente de dónde se siente. 

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Macro XE: ofrece poder ver, escuchar y vivir las películas realmente en grande con la pantalla más grande donde podrás sentir al máximo toda la adrenalina de las películas de acción, aventura y terror. Cinépolis 4DX: Una experiencia única en el mundo llega a nuestras salas de cine. ¿Qué esperas para vivir la cuarta dimensión en nuestras salas? Todo gracias a los efectos en movimiento que te harán sentir que estás dentro de la pantalla, efectos con agua, olor, luz, niebla, y viento. Cinépolis VIP: ofrece a sus cinéfilos una atención más personalizada, con las salas más cómodas, asientos amplios y reclinables. Además podrás disfrutar del bar VIP, con las mejores instalaciones Sala Junior de Cinépolis: una área para disfrutar de lo divertido y colorido del cine, con una área de juegos, asientos divertidos, toboganes, dulcería móvil, entre otros beneficios.

Además de programas como Fundación Cinépolis, que ofrece ayuda a niños, y personas de todas las edades, esta idea surge con el único fin de hacer disfrutar a todas las personas a través del cine, y la magia que este ofrece. También Cinépolis ofrece programas como CineCash, Club Cinépolis y Cinépolis Klic. La otra es Cinemark USA, Inc., que es una cadena de cines de propiedad de Cinemark Holdings, Inc. con operaciones en Estados Unidos, Chile, Colombia, Argentina, Ecuador, Perú, Bolivia, Paraguay, Taiwán, Brasil, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador. Su sede corporativa está localizada en Plano, Texas, Estados Unidos. Ofrece salas XD, 3D, cine artes, IMAX, entre otros beneficios.

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La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo. En nuestro caso hemos identificado que las empresas dentro del sector cinematográfico que constituyen una competencia directa con la empresa Cineplanet, son Cinemark y Cinestar, y dado ello, la MPC ha sido elaborada en base a ellos. Para la elaboración de la MPC de Cineplanet, hemos identificado 11 factores, los cuales son determinantes para el éxito de la empresa. Entre los factores más importantes, se puede destacar 1) la atención personalizada, 2) innovación tecnológica, 3) personal calificado, 4) infraestructura adecuada y participación de mercado, a los cuales se le ha considerado un peso superior que a los otros factores debido a su relevancia. Respecto a los resultados de la matriz, la empresa Cineplanet obtiene una calificación de 3.20, esto indica que se encuentra muy por encima del promedio

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Factores Críticos de éxito

Peso

1. Publicidad 2. Atención personalizada al cliente 3. Competitividad en los precios 4. Calidad de los productos ofrecidos 5. Lealtad del cliente 6. Participación de mercado 7. Expansión global 8. Comercio electrónico 9. Personal calificado 10. Innovación tecnológica 11. Infraestructura adecuada TOTAL

0.07

Cineplanet Valor Ponderación 3 0.21

Valor 3

Cinemark Ponderación 0.21

Multicines Cinestar Valor Ponderación 3 0.21

Multicines UVK Valor Ponderación 3 0.21

Valor 3

Cinépolis Ponderación 0.21

0.12

4

0.48

3

0.36

3

0.36

3

0.36

3

0.36

0.08

2

0.16

3

0.24

4

0.32

3

0.24

3

0.24

0.07

3

0.21

3

0.21

3

0.21

4

0.28

3

0.21

0.08

4

0.32

3

0.24

4

0.32

3

0.24

3

0.24

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

2

0.18

1

0.09

0.09 0.07 0.10 0.12

1 4 4 3

0.09 0.28 0.40 0.36

4 3 3 3

0.36 0.21 0.30 0.36

1 3 3 3

0.09 0.21 0.30 0.36

1 3 3 3

0.09 0.21 0.30 0.36

3 3 3 4

0.27 0.21 0.30 0.48

0.11

3

0.33

3

0.33

3

0.33

3

0.33

3

0.33

1.00

3.20

3.09 Tabla 2: Matriz de Perfil Competitivo

2.98

2.80

2.94

Donde la Clasificación: (1) Debilidad mayor; (2) Debilidad menor; (3) Fortaleza menor y (4) Fortaleza principal La apreciación del cuadro nos indica que la empresa Cineplanet es en cierto modo la más competitivo, ya que se encuentra por encima del promedio, además existe una breve brecha entre los dos competidores más importantes, que son Cinemark y Cinestar, pero también se puede observar que la empresa Cinépolis está logrando una posición más competitiva, y se podría convertir en una gran competidor para la empresa, gracias a sus innovaciones tecnológicas en la sala 4DX.

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MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)

Factores Críticos de éxito 1. Publicidad 2. Atención personalizada al cliente 3. Competitividad en los precios 4. Calidad de los productos ofrecidos 5. Lealtad del cliente 6. Participación de mercado 7. Expansión global 8. Comercio electrónico 9. Personal calificado 10. Innovación tecnológica 11. Infraestructura adecuada TOTAL

Cineplanet (PERÚ)

Peso 0.07 0.12 0.08 0.07 0.08 0.09 0.09 0.07 0.10 0.12 0.11 1.00

Valor 3 4 2 3 4 4 1 4 4 3 3

Ponderación Valor 0.21 4 0.48 4 0.16 4 0.21 3 0.32 4 0.36 4 0.09 4 0.28 3 0.40 4 0.36 4 0.33 4 3.20 Tabla 3: Matriz de Perfil Referencial

Cinépolis (México) Ponderación 0.28 0.48 0.32 0.21 0.32 0.36 0.36 0.21 0.40 0.48 0.44 3.86

Cinemark (EE.UU) Valor 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4

Ponderación 0.28 0.48 0.24 0.28 0.32 0.36 0.36 0.28 0.40 0.36 0.44 3.80

Donde la Clasificación: (1) Debilidad mayor; (2) Debilidad menor; (3) Fortaleza menor y (4) Fortaleza principal Nota: Para la elaboración de esta matriz, escogimos como referentes a la empresa CINEMARK, pero en su casa matriz, los EEUU, y a Cinépolis que se encuentra ubicada en México. La puntuación de Cineplanet se encuentra muy por debajo de estas empresas, ya que las mismas son las principales cadenas cinematográficas del mundo.

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MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)

Factores Críticos de éxito 1. Publicidad 2. Atención personalizada al cliente 3. Competitividad en los precios 4. Calidad de los productos ofrecidos 5. Lealtad del cliente 6. Participación de mercado 7. Expansión global 8. Comercio electrónico 9. Personal calificado 10. Innovación tecnológica 11. Infraestructura adecuada TOTAL

Cineplanet (PERÚ)

Peso 0.07 0.12 0.08 0.07 0.08 0.09 0.09 0.07 0.10 0.12 0.11 1.00

Valor 3 4 2 3 4 4 1 4 4 3 3

Ponderación Valor 0.21 4 0.48 4 0.16 4 0.21 3 0.32 4 0.36 4 0.09 4 0.28 3 0.40 4 0.36 4 0.33 4 3.20 Tabla 3: Matriz de Perfil Referencial

Cinépolis (México) Ponderación 0.28 0.48 0.32 0.21 0.32 0.36 0.36 0.21 0.40 0.48 0.44 3.86

Cinemark (EE.UU) Valor 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4

Ponderación 0.28 0.48 0.24 0.28 0.32 0.36 0.36 0.28 0.40 0.36 0.44 3.80

Donde la Clasificación: (1) Debilidad mayor; (2) Debilidad menor; (3) Fortaleza menor y (4) Fortaleza principal Nota: Para la elaboración de esta matriz, escogimos como referentes a la empresa CINEMARK, pero en su casa matriz, los EEUU, y a Cinépolis que se encuentra ubicada en México. La puntuación de Cineplanet se encuentra muy por debajo de estas empresas, ya que las mismas son las principales cadenas cinematográficas del mundo.

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Las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa solo podrán ser aprovechadas y minimizadas respectivamente si se cuenta con un correcto conocimiento interno de la organización actual del distrito.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Este valor se define en términos simples como la diferencia entre el valor de mercado y el costo de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la organización. Este análisis interno permitirá mostrar la actual situación de Cineplanet basado en el análisis de siete áreas funcionales, las cuales son: (a) Administración y Gerencia (A); (b) Marketing y ventas (M); (c) Operaciones y Logística (O); (d) Finanzas y contabilidad (F); (e) Recursos humanos (H); (f) Sistemas de información y comunicaciones (I); y (g) Tecnología, investigación y desarrollo (T).

Según D’ Alessio, la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la organización…el permanente

objetivo de la administración es aumentar la productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito 

REPUTACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Y SUS GERENTES:

a) Directores: Cineplex es administrada por su Directorio. El Directorio de Cineplex estaba conformado por seis (6) directores. Los directores son elegidos cada tres (3) años por una junta general ordinaria de los accionistas de Cineplex. De acuerdo con el estatuto de la Compañía, los directores pueden ser removidos mediante el voto de los accionistas en una junta general de accionistas. La asistencia de una mayoría de los directores a una reunión del Directorio es necesaria para formar un quórum y para que el Directorio pueda tomar cualquier acción. La Gerencia General de Cineplex es nombrada por la Junta General de Accionistas y mantiene su cargo a criterio del mismo. El Directorio fue elegido en la Junta General de Accionistas del 27 de septiembre del 2013 por un plazo de tres (3) años. Directorio de Cineplex (2013 – 2016) Nombre Rafael Dasso Montero Felipe Cebrecos Revilla Julio César Luque Badenes Alejandro Ponce Pinto Bernardo Javier Rehder Castro José Antonio Rosas Dulanto

Cargo Presidente Director Director Director Director Director

Ingreso 1999 2000 2000 1999 2000 1999

Experiencia (años) +24 +56 +31 +24 +31 +24

Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015 Los Directores independientes son los señores Julio Luque Badenes, Javier Rehder Castro y Felipe Cebrecos Revilla. Pero en la Junta Obligatoria de Accionistas del 17 de febrero del 2016, el Directorio de Cineplex fue modificado y actualmente está conformado por cinco Directores, tres de los cuales son Directores Independientes. Página | 66


Actual Directorio: Período: 2014 – 2016

RafaelDassoMontero PRESIDENTE DEL DIRECTORIO MisaelShimizuMitsumasu DIRECTOR FelipeCebrecosRevilla DIRECTOR BernardoJavierRehder DIRECTOR Castro JulioCésarLuqueBadenes DIRECTOR Fuente: Bolsa de Valores de Lima (BVL) La plana gerencial de Cineplex está conformada por ejecutivos de amplia experiencia en sus respectivos cargos, mostrando reducido índice de rotación. b) Gerentes: Las principales gerencias de Cineplex son las siguientes:

Ingreso

Experiencia (años)

Gerente General

2008

+23

Director de Finanzas y Planeamiento Director Comercial

2015 2015

+14 +19

Gerente de Sistemas

2015

+20

Gerente de Programación y Distribución Gerente de Contraloría Gerente de Operaciones

2004 2004 2013

+19 +21 +15

Nombre Fernando Soriano Barrantes Luis Costa Velarde Juan José Duffo Sarmiento Víctor Arévalo Rodríguez Álvaro Sedano Andrade Sonia Quispe Ramírez Miguel Delgado

Cargo

Fuente: Bolsa de valores de Lima Además la empresa cuenta con un Código de Buenas Prácticas y Políticas de Gobierno Corporativo, que permite fortalecer las acciones referentes a su gobierno corporativo. 

Alianza estratégica con el grupo Intercorp.- La compañía cuenta con una alianza comercial y estratégica de largo plazo con el Grupo Intercorp a través de la cual tiene la primera opción de asegurar locaciones para sus complejos de cine (72% de sus complejos existentes (23), se encuentran en locaciones del Grupo, principalmente en centros comerciales altamente concurridos.), le permite optimizar estrategias comerciales (por ejemplo, campañas cruzadas) y mejorar el poder de negociación (a través de mejores condiciones con proveedores en común). Además, mantiene directores en común con algunas empresas del Grupo, que garantiza un alineamiento de ambos en sus planes de crecimiento. Asimismo, la compañía tiene como socios estratégicos a las cadenas de Página | 67

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Supermercados Plaza Vea y Vivanda y a la cadena de farmacias Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp), con los que se desarrollan campañas comerciales para impulsar la venta de tickets. Cabe señalar que Cineplex S.A., gracias a su fuerte posición en el mercado le ha permitido entrar en alianza con otros centros comerciales no vinculados a Intercorp, como son el Grupo Wong y el Grupo Breca. 

Agresivo Plan de expansión. El plan de expansión 2013-2016 de Cineplanet contempla inversiones en Perú destinadas principalmente a la apertura de 14 nuevos complejos (10 de los cuales se encontraban operativos a fines del 2015), con alrededor de 108 salas adicionales. El financiamiento de las inversiones se viene realizando principalmente a través de deuda, lo cual se traduce en mayores niveles de apalancamiento.



Posicionamiento de Liderazgo.- Cineplanet, como se mencionó, se mantiene como el líder del mercado desde el 2001. Entre las principales razones que explican el liderazgo de la empresa se encuentran la diversificación geográfica de sus complejos que le permite mantener diferentes precios y promociones dirigidas. Así, su ticket promedio y su nivel de ocupación son mayores al resto de la industria. Adicionalmente, se debe señalar que Cineplanet mantiene un plan de expansión con el objetivo de mantener su liderazgo. Así, entre el 2013 y 2014 se inauguraron diez complejos de cine, cinco ubicados en provincia (Huánuco, Piura, Cusco, Cajamarca y Pucallpa) y cinco en Lima, además se culminó la ampliación del Cineplanet San Miguel. Lo anterior, incluyó la apertura de un total de 76 nuevas salas en dichos años. Si bien en el 2015 no se registraron nuevas aperturas, Cineplanet logró incrementar su participación de mercado (de 42.7 a 46.3%, medido por la recaudación) principalmente por la mayor ocupación promedio de sus salas. Esto último fue resultado de la maduración de complejos inaugurados en el 2014, el éxito de campañas promocionales con aliados estratégicos (Plaza Vea e Inkafarma) y los mejores servicios ofrecidos al usuario. En el 2016, el plan de capex de la compañía incluiría la apertura de cuatro complejos, así como la ampliación del complejo ubicado en Real Plaza Trujillo. Lo anterior comprende 32 pantallas adicionales. Asimismo, este plan incluye la remodelación de tres complejos en provincias.



Imagen y prestigio de la organización.- A finales del año, Cineplanet fue reconocido como una de las mejores empresas para trabajar al quedar por noveno año consecutivo en el top ten del ranking “Great Place To Work (GPTW)” entre las compañías con más de 1,000

colaboradores, se obtuvo el séptimo (7°) puesto. Este reconocimiento se logra gracias al trabajo, esfuerzo y amor por lo que se hace y logra en Cineplanet. 

Además la Gerencia realiza reuniones mensuales para dar a conocer los logros alcanzados y los puntos por mejorar. (Existe una buena retroalimentación), así como una adecuada supervisión de las políticas y fomenta el espíritu competitivo para el logro de objetivos. Con ello creemos que la gestión que aplica Cineplanet es eficaz. Página | 68


En el área de ventas Cineplanet maneja distintos indicadores que les permite medir el progreso que hay en los distintos puntos de ventas (boletería, dulcería, ice corner), entre estos indicadores tenemos los siguientes: 

PERCAP: Este indicador representa la venta por espectador y la fórmula es: PERCAP =VENTAS EN DULCERIA/ESPECTADOR



TICKET PROMEDIO: Este indicador representa cuál es el monto promedio que vende un cajero por cliente y la fórmula es: TICKET PROM = VENTA DE DULCERÍA/TRANSACCIONES DE DULCERÍA



INCIDENCIA DE COMPRA: Este indicador representa al total espectadores que compran en nuestra Dulcería y la fórmula es: INCID=TRANSACCIONES DE DULCERIA /ESPECTADORES.



COSTO DE VENTA: Este indicador refleja el costo promedio en porcentaje de todos los productos que se han vendido en la dulcería en un determinado periodo y la fórmula es: COSTO DE VENTAS = COSTO TOTAL DE PRODUCTOS/VENTA DE DULCERIA.



HIT RATE DE BEBIDAS: Este indicador muestra el nivel de consumo efectivo que hay en dulcería. Dividiendo el total de bebidas vendidas en un determinado periodo entre el número de espectadores recibidos en ese mismo periodo. Ejemplo: Espectadores: 1000 Bebidas: 500 Hit Rate = 50%



HIT RATE DE POPCORN: Este indicador muestra el nivel de consumo de popcorn en dulcería. Multiplicando el total de Popcorn vendidos por tipo por la cantidad de clientes a la que va orientado el tipo de popcorn (Grande: 1 persona, Gigante: 2, Súper Gigante: 3, etc. o definido por el número de bebidas del combo). Luego este resultado se divide entre la cantidad de espectadores. Ejemplo: Popcorn Grande: 100, Gigante: 150, Súper Gigante: 100 Espectadores: 1000 HIT RATE POP CORN = ((100)*1+ (150)*2+ (100)*3)/10000=70%

Mediante estos indicadores se ponen metas diarias que se deben cumplir obligatoriamente ya que esto garantiza el adecuado avance de la empresa respecto a ventas. Cineplanet también necesita de muchas herramientas de marketing para facilitar las ventas en boletería y dulcería:

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 



COMBOS PROMOCIONALES: generalmente es el combo que tiene mayor aceptación por el público y lo relacionan a la película más taquillera del mes para incentivar su consumo, con el objetivo de incrementar las ventas. Autoliquidables: son los productos que no son parte de la dulcería como muñecos, vasos, baldes. Tiene la finalidad de atraer al público para que compre los combos lo cual genera mayor volumen de ventas. El stock final debe de ser 0, por lo tanto se debe de vender todos los autoliquidables de lo contrario estarían en perdida.

Las campañas de marketing de las películas también son muy usadas dentro de CinePlanet (difusión en medios, merchandising, avant-premieres, etc.).  



Merchandising: CinePlanet trabaja mucho con esta herramienta de marketing al momento de exhibir sus combos promocionales y sus autoliquidables. Avant- premier: se da la exhibición de una película taquillera y está dirigido a un grupo selecto de clientes. Aquí se elabora como una puesta en escena de la película y se da un ambiente con una temática específica.

Inventario: para el manejo y control de inventario, CinePlanet lo divide en tres pasos que son los siguientes:

1. La recepción de la mercadería Es con Guía de Remisión salvo aquellos casos en los que el área de logística comunique previamente que la recepción se realice con factura. Al recepcionar la mercadería se debe:  Contrastar las cantidades descritas en la guía de remisión y las cantidades solicitadas en la O/C correspondiente con los productos que se están recepcionando.  Revisar el embalaje de la mercadería.  Verificar el empaque de las cajas (no roto y cantidad completa), en el caso de Hotdogs el empaque debe estar sellado, el pan (la bolsa no debe tener orificios).  Revisar las fechas de vencimiento para controlar la correcta rotación del producto. Una vez recepcionado los productos, se procederá a validar la recepción en la Guía de Remisión con el sello del complejo y firma, nos quedamos con la hoja DESTINATARIO y SUNAT.  Se deberá organizar los productos en los lugares correspondientes actualizando el formato FO- 1.3.1 Tarjeta Kardex que les pertenecen.  Colocar los productos según su fecha de vencimiento, respetando el sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir). Al almacenar correctamente los productos, se deberá ingresar la mercadería al sistema según IO- 1.3.4 Recepción de mercadería en el Sistema Oracle, luego se procederá a sellar la guía de remisión y se anotará el número de ingreso, número de orden de compra, fecha y la firma del responsable.  Registrar recepción en pizarra acrílica y en el formato FO-1.3.2 Control de Ingresos y Salidas de Almacén.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021)   

Enviar las Guías de Remisión al Asistente Contable de Cuentas por Pagar con el mensajero los días martes y jueves posteriores a la recepción. En el caso de provincia enviarlos el fin de semana inmediato a la recepción de la mercadería. En los casos donde la mercadería no se entregue, no llegue completa o llegue fuera de tiempo, se deberá comunicar la incidencia inmediatamente vía correo electrónico a la dirección [email protected] y de ser necesario se coordinará con el área de logística la solución del problema vía telefónica. En paralelo se deberá registrar el suceso en la Pizarra Acrílica.

2. Almacenamiento: Los productos deben organizarse en almacenes de acuerdo al tipo de conservación en o parihuelas, estantes, anaqueles, equipos de refrigeración, equipos congeladores, etc. Organizar los productos en el área que les corresponde de acuerdo a su fecha de o vencimiento respetando el sistema PEPS. Después de retirar o ingresar productos al almacén reubicar los productos o garantizando su rotación (método PEPS), brindando accesibilidad a los productos más próximos a vencer. Los almacenes se deberán mantener limpios, ordenados y correctamente señalizados o para su correcta, segura y ordenada administración. Los complejos deben manejar en almacén: o Afiche estándar para cada producto.  

Afiche “Usar Primero”



Tarjeta Kardex.

3. Salidas de almacén: En la mañana se procederá a sacar productos para abastecer la dulcería para todo el o día, todo producto que sale debe ser anotado inmediatamente en el formato FO-1.3.1 Tarjeta Kardex. Luego de sacar todos los productos se procederá a actualizar el formato FO-1.3.2 o Control de Ingresos y Salidas de Almacén. Mano de obra: Al 31 de diciembre de 2015, el número de trabajadores de Cineplex S.A. ha estado distribuido de la siguiente manera. TRABAJADORES Directores y gerentes Empleados Practicantes Total Permanentes Temporales

A diciembre del 2015 A diciembre del 2014 10 2,222 2 2,234 464 1,770

7 2,086 2 2,095 135 1,960

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Este incremento de 6.6% en la cantidad de empleados se debe al crecimiento raudo que tiene CinePlanet. Es por ello que también la empresa invierte mucho en su c apital humano mediante el plan de banca. PLAN DE BANCA Es un programa de desarrollo en el que se reconoce a colaboradores con potencial con en el fin de entrenarlos para una siguiente posición vacante. La planeación oportuna del Plan de Banca nos ayuda a: Identificar el potencial en cada colaborador y promover el desarrollo de nuevas o habilidades. Planificar anticipadamente y contar con talentos preparados para cuando se necesite o cubrir un puesto. Conocer y entender los requerimientos de personal de cada complejo y área. o Dirigir la atención y responsabilidad en preparar a nuestra gente. o Promueve el desarrollo de una competencia sana y mejora el rendimiento del personal o del complejo. Incrementa el nivel de responsabilidad en el cumplimiento de los procesos. o Evita la carga laboral en el resto del personal frente a la rotación. o 

¿Quiénes promueven el desarrollo? El manejo y ejecución del Plan de Banca es responsabilidad de los jefes inmediatos, quienes se encargan de detectar el potencial en sus colaboradores. Para ello intervienen y se relacionan los siguientes elementos: Operaciones: El GDC revisa los posibles candidatos a Plan de Banca con su GDZ o DTH: Brinda soporte en la evaluación de los candidatos y asesora a operaciones en o brindar herramientas que beneficien el desarrollo de los colaboradores. DTH y OPS revisan el desarrollo de cada colaborador en Plan de Banca y toman la decisión en cuanto a tiempo de entrenamiento, lugar de entrenamiento, entrenador asignado, fin de entrenamiento, certificación del colaborador entrenado y ascenso. 

Herramientas de desarrollo Las siguientes herramientas son usadas para facilitar el proceso de desarrollo interno y validar el manejo del Plan de Banca:  Listas de Verificación de Desarrollo – LVD Es una herramienta de diagnóstico de habilidades, es utilizada por el Encargado del Complejo para verificar si el colaborador cumple con las características básicas para la siguiente posición. Amarillo: el colaborador todavía no está preparado para asumir mayores o responsabilidades, por tanto, se debe proponer un plan de acción para esa persona (el plan de acción será asesorado por DTH Verde: el colaborador está listo y debe continuar con el proceso. o  Informe de Seguimiento de Entrenamiento. Es el documento que permite dar a conocer el avance del aprendizaje del colaborador. El informe es redactado por el Gerente del complejo y es comunicado al entrenado y al área en disputa.  Visita de Control de Turno – VCT. 

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Matriz de personal en entrenamiento. Tanto la LVD, informe de entrenamiento como VCT deben formar parte del entrenamiento de todos los colaboradores en Banca y estos se archivan en el file de entrenamiento. Todos los documentos llevan la firma del Complejo o Gerente de Zona (de ser el caso). 

Cineplex S.A. maneja recursos provenientes del exterior cuando necesita recursos para financiar nuevos proyectos. En septiembre de 2004, se inició la internacionalización de la compañía, a través de la constitución de la subsidiaria de cines e inversiones Cineplex Ltda. En Chile, luego de la firma de contratos con diferentes operadores para abrir hasta cinco complejos. Cuatro de los 5 complejos firmados comenzaron a o perar en el año 2005. El plan de expansión ejecutado para los primeros cuatro complejos fue financiado por Cineplex mediante la emisión en Perú de un bono titulizado de US$ 8’000,000.00 en el año 2005.

En el 2014, el plan de expansión de Cineplex hizo que su deuda se distribuya en préstamos bancarios y en arrendamientos financieros, para así poder financiar su plan de inversiones: el cambio hacia proyección digital en todas las salas, la innovación tecnológica con salas 3D, la inauguración de nuevos complejos, la remodelación y la ampliación de nuevos complejos. En abril del 2014, se colocó la primera emisión de bonos corporativos de la empresa, por un monto de S/. 119’947,000.00. Una parte de los fondos obtenidos en la emisión de bonos

corporativos fue destinada a amortizar deuda bancaria, con lo que se logró extender el plazo de vencimiento de las obligaciones, se liberaron garantías sobre flujos y se disminuyó la exposición al tipo de cambio. 

ESTRUCTURA DEL CAPITAL

El proceso de ampliación de la cadena y el proyecto de digitalización en la exhibición, que se realizó en el año 2014, requirió adquirir nueva deuda financiera, concentrada tanto con bancos locales como productos de los fondos captados con la emisión de los bonos corporativos. Parte de los recursos que se obtuvo de terceros se destinó a reemplazar la deuda existente, cambiando la estructura hacia el largo plazo. A fines del 2015, Cineplex presentó activos totales por S/. 337.8 millones de los cuales 75.5% se financian con deuda y 24.5% con capital. Asimismo, éstos están compuestos principalmente por activo fijo neto (70.3%), Caja Bancos (11.0%) e inversiones en subsidiarias (7.1%) correspondiente a la inversión mantenida en el mercado chileno. A diciembre del 2015, la deuda está compuesta por: bonos corporativos (58.3%), préstamos de mediano plazo (18.5%) y operaciones de leasing o leaseback (23.2%). Deudas

S/. Miles

Bono Mediano Plazo Leasing y Leaseback Total

119,947 37,947 47,779 205,603

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) o

o

Bonos Corporativos.- Se componen de la primera emisión del primer programa, la cual se colocó en abril del 2014, y, mantiene un monto de S/. 119.9 millones. Dicha emisión se destinó parcialmente a la cancelación de deudas por S/. 74.0 millones y a financiar el plan de expansión de la Compañía. Entre las deudas canceladas estuvieron los préstamos a mediano plazo (alrededor de US$15.0 MM). Las perspectivas respecto a la primera emisión del primer programa de bonos corporativos Cineplex son estables, lo que responde a su consolidación, a su preponderante posición en el mercado nacional, a su continuo proceso de expansión e ingreso a nuevos mercados, a la tendencia reciente en sus ingresos, a su eficiente gestión financiera y a los positivos resultados obtenidos. Préstamos a mediano plazo.- Entre los préstamos a mediano plazo, destaca el financiamiento que se mantiene con el BCP, el cual registra un saldo por S/.31.7 millones a una tasa de 6.6% y con vencimiento a diciembre 2019. Dicho préstamo se obtuvo con la finalidad de financiar los cuatro complejos en los que se invirtió en el segundo semestre del 2014: Pucallpa, Guardia Civil, Brasil y Ventanilla. Dicho crédito fue otorgado sin ningún tipo de garantía.

ANÁLISIS DE RATIOS 

PRUEBA CORRIENTE

En el siguiente gráfico podemos apreciar que el ratio de prueba corriente para el año 2015 tiene un valor de 0.7, lo cual da entender que la empresa no tiene liquidez para asumir una nueva deuda a corto plazo.

Prueba Corriente 1.2 1

1.02

0.8 0.6

2012 0.7

0.65

2014

0.5

0.4

2013

2015

0.2 0 2012

2013

2014

2015

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

PRUEBA ÁCIDA

Según lo que nos muestra la gráfica, la prueba ácida, en el año 2015, equivale a 0.7, lo cual representa que la empresa no cuenta con disponibilidad de recursos para cubrir los pasivos a corto plazo, en otras palabras la empresa no estaría en condiciones de pagar la totalidad de sus deudas a corto plazo sin vender sus mercancías.

Prueba Ácida 1.20 1.00 1.00 0.80

2012

0.60

0.70 0.60

2014

0.50

0.40

2013

2015 0.20 0.00 2012



2013

2014

2015

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

Podemos apreciar en el siguiente gráfico que, en el año 2015, el ratio de endeudamiento patrimonial fue de 3.42, lo cual, a comparación del resultado del ratio del año 2014, este ratio se ha reducido. Esto nos demuestra que el patrimonio de Cineplex tiene un mayor grado de libertad financiera, pero si comparamos este ratio con los de años posteriores podemos ver que aunque se habrá reducido, este aún sigue siendo mayor, por lo que se deduce que son acreedores quienes generalmente financian a la empresa en sus proyectos. Cineplex contrae deudas con entidades financieras como BCP, Santender, Scotiabank, Interbank.

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Endeudamiento Patrimonial 4 3.5 3.46

3

3.42 2012

2.5 2

2013

2.2

1.5 1

2014 1.51

2015

0.5 0 2012



2013

2014

2015

MARGEN DE GANANCIA NETA

Como podemos observar, las ventas de la empresa Cineplex del año 2015 generaron el 14.03% de utilidad. También se evidencia que existe un aumento del 1.56% en la utilidad, si comparamos con el año 2014 (12.47%). A pesar del aumento en los costos de venta y en los gastos administrativos y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho aumento.

Margen de Ganancia Neta 18%

17%

16% 13%

14%

14% 12%

12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2012



2013

2014

2015

VENTA

En el siguiente gráfico se puede ver que existe una tendencia creciente de los ingresos de Cineplex. Esto se debe al aumento en el número de complejos en operación y por la consolidación de su posición en el mercado, lo cual se ve favorecido por el positivo desempeño de la economía y, en consecuencia, incremento de consumo privado.

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Ventas (En Miles de Nuevos Soles) 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 -

45,122

30,932 25,062

2012



30,453

2013

2014

2015

UTILIDAD

Se puede apreciar en la siguiente gráfica que la utilidad neta, al igual que la venta, ha demostrado una tendencia creciente, a pesar del aumento de los costos totales.

Utilidad (En Miles de Nuevos Soles) 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 -

45,122

30,932

30,453 25,062

2012

2013

2014

2015

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) COMENTARIO: Luego de analizar los ratios financieros, llegamos a la conclusión que la situación de la empresa es favorable, a pesar de su deuda financiera contraída para financiar el proceso de expansión y remodelación de sus complejos. Si bien en el ratio de liquidez general, para el 2015, resultó que la empresa no tiene liquidez para financiar una deuda a corto plazo, debemos tener en cuenta el incremento de la utilidad neta, y este incremento facilita cubrir las obligaciones financieras frente a sus acreedores. Además, la actual estructura de la deuda de la empresa, está conformada tanto deudas a mediano plazo como bonos y leasing (ya no integra ninguna deuda a corto plazo, que fue cubierto por los ingresos de los bonos). Con respecto a la prueba ácida, el resultado fue de que la empresa no puede cubrir el pago de una deuda a corto plazo, a menos de que vendiese parte de su activo, nuevamente la tendencia creciente de la utilidad nos demuestra que esto puede cambiar a largo plazo. Además, si miramos la evolución del ratio, podemos ver que el resultado del año 2015 es mayor a los años 2012 y 2013. Debemos tener en cuenta también que la empresa ha terminado con el proceso de digitalización en todos sus complejos.

Según D’ Alessio, el recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,

movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Ahora, según la Memoria Anual de Cineplex, al 31 de diciembre de 2015, el número de trabajadores, ha estado distribuido de la siguiente manera. Trabajadores Directores y Gerentes Empleados Practicantes

TOTAL Permanentes Temporales

A Diciembre 2015 10 2,222 2 2,234 464 1,770

A Diciembre 2014 7 2,086 2 2,095 135 1,960

En el 2015, el número de trabajadores se ha incrementado en 6.6% respecto al mismo periodo del 2014.

Sin embargo, según el Informe de “Great Place to Work” del 2015, el número de colaboradores en planilla es de 2402, de los cuales el 49% son mujeres y del número total de personas en cargos gerenciales el 30% son mujeres.

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1230 1220 S E R O D A R O B A L O C E D #

52% 51%

51%

1210

51%

1200 1190

50% 1225

50%

1180 49%

1170

1177

1160 1150

49% 49% 48%

Hombres COLABORADORES EN PLANILLA

Mujeres EN PORCENTAJE

Fuente: Elaboración propia 

Selección, capacitación y desarrollo del personal

Primero que nada en lo que respecta a la captación de personal, la mayoría son estudiantes universitarios sin experiencia laboral o con alguna experiencia en fast food o trabajos afines al de Cineplanet, de tal manera que la empresa se vale de trabajadores part time y de universidades o institutos, que son precisamente los que cubren este perfil y además, al recibir estos un desarrollo humanístico en sus centros de estudio, se vela por la captación de colaboradores con una serie de valores, con perspectivas de superación personal y capacidad de trabajo en equipo; y a su vez, Cineplanet con estos empleos les permite a los jóvenes realizar sus primeros empleos de forma paralela a sus estudios mejorando así su empleabilidad, y brindándoles oportunidades de desarrollo profesional. El proceso de Selección en Cineplanet cuenta con diversos pasos, entre los cuales se encuentran las pruebas, entrevistas, análisis y decisión. En el caso de Cineplanet, ellos cuentan con distintos pasos para la selección de su personal, en base a las pruebas, entrevistas y análisis, pero con un orden predeterminado por la gerencia de dicha empresa. Además CinePlanet promueve el liderazgo personal y profesional de sus colaboradores fundamentado en una filosofía de valores, trabajo en equipo y desarrollo constante. Por ello, no solo se preocupa por ofrecer un grato ambiente, sino también brinda programas internos diseñados para que sus colaboradores tengan oportunidad de alinear sus objetivos personales con los de la empresa, con el fin de maximizar su potencial. Frente a la oportunidad para cubrir una nueva vacante, apostamos por las personas que ya forman parte de nuestro equipo, para lo cual realizamos diferentes Castings de selección, los mismos que contienen evaluaciones acorde a la posición y promueven la imparcialidad en los procesos. En cuanto a la línea de carrera muchos empiezan como

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) colaboradores de staff, y a partir de ahí tienen la oportunidad de seguir creciendo. En lo que respecta a las capacitaciones en Cineplanet, ofrece una serie de programas, por ejemplo: Capacitación sobre los indicadores de gestión.- brinda a los colaboradores part-time, información sobre medidas importantes que ayuda a dirigir el negocio efectivamente. Promueven acciones para la mejora y el manejo de los complejos, lo que conlleva un éxito duradero. Capacitación sobre calidad en el servicio al cliente – EDSA.- brinda a los colaboradores part-time, los pasos principales para atender al cliente de forma eficiente, generando que los clientes pongan a nuestro complejo en el primer lugar de su lista de favoritos incrementando así la lealtad de sus clientes. Capacitación en tips de servicio.- brinda a los colaboradores part-time, información para evitar situaciones de quejas o inconvenientes de los clientes, recordando así los tips de servicio al cliente. 

Nivel de remuneraciones y beneficios

Ahora, en cuanto a las remuneraciones y beneficios que ofrece Cineplanet, los contratos se dan por un periodo determinado y se celebran en razón de las necesidades de mercado o a la mayor producción de la empresa, así como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha de ejecutar (Artículo 53° D.S. N° 003-97TR), aunque también presenta contratos por tiempo parcial, que es un contrato laboral que pueden suscribir los empleadores para contratar a sus colaboradores. , el cual consiste en la prestación laboral menor al 50% de la jornada máxima legal. Cuando un trabajador ingresa a la empresa Cineplex (Cineplanet), este recibe las instrucciones sobre las labores que realizara, también sobre su horario, responsabilidades, información sobre remuneración, el trabajador deberá contar con un carnet de sanidad, y todas aquellas labores que estén vinculadas con el trabajo que realizara. Como antes había mencionado Cineplanet contrata en mayor medida a sus colaboradores en horarios part-time y rotativos, preferentemente turnos tarde – noche, por ser las horas del día con mayor demanda de ventas y concurrencia de personas. Dentro de las principales funciones que cumple un trabajador en Cineplanet son: Atención en dulcería (caja, producción, abastecimiento, etc.) Atención al cliente en Boletería (Cajero de Boletería). Apoyo en Limpieza de Complejo (Auxiliar de Piso). Responsable de Taquilla. La remuneración básica está constituida por lo que el trabajador percibe por sus servicios ordinarios, la misma que se determina en función a la unidad de cálculo pactada y eso se asignara a su planilla y a sus boletas de pago. Al ser horarios part- time generalmente de turno Página | 80

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) tarde-noche, se pagará por horario nocturno de acuerdo a lo establecido en la ley. El colaborador en Cineplanet tiene vacaciones anuales de 30 días, en el caso del colaborador a tiempo parcial tienen vacaciones de 7 días calendarios anuales. Dentro de los beneficios que ofrece la empresa Cineplanet a sus colaboradores son programas en beneficio de la salud, servicios en telecomunicación, entrega de un combo staff a un precio cómodo, en caso de que los colaboradores comiencen a laborar sin alimentos, entrega de pases dobles y precio especial en combos; además de un combo gratis por sus cumpleaños. Además en campaña navideña, se organiza la entrega de una canasta con productos básicos (leche, paneton, chocolate) además de beneficios como pases dobles y un calendario de la empresa, dándose estos en todos los complejos a nivel nacional. 

Nivel de rotación y ausentismo

Se tiene una constante rotación en el personal, por la imparcialidad en cuanto a descansos, jornadas, horarios etc. Por ser esta una empresa de entretenimiento, prácticamente ningún empleado descansa nunca en días festivos, ni fines de semana. 

Cultura y Clima Organizacional

Estos son los valores que cada colaborador debe poseer para con la empresa: 

Personas

con

sentido

del

humor: Cineplanet reconoce a su personal como activos valiosos para la empresa, y fomenta la creatividad e iniciativa de sus colaboradores, ofreciendo una cultura de línea de carrera. Nos caracterizamos por brindar un servicio dinámico y alegre para poder transmitir como nos sentimos a nuestros clientes. 

Leales: En Cineplanet contar con trabajadores leales y transparentes en la información que brindan, les permite cumplir con sus obligaciones que les terminaran permitiendo el crecimiento de su empresa.



Aprendemos cada día: Nos preocupamos en satisfacer y entender las necesidades de los consumidores trazándonos objetivos. Todo esto es posible porque ofrecemos capacitaciones constantes a los trabajadores de la empresa. Y también aprendemos de nuestros errores, con el objetivo de atender a nuestros clientes de la mejor manera posible.

Página | 81


Nos orgullece ser honestos: En Cineplanet ser transparente y honestos en el trabajo interno como externo es importante para lograr un óptimo resultado por parte del personal y ofrecer un servicio de calidad.



Excelentes en el servicio: Al ser la cadena de cines líder en el Perú, nos preocupamos en brindar un excelente entretenimiento a nuestro cliente orientado or ientado en brindar servicios para que puedan vivir una experiencia inolvidable. Además nos preocupamos en mantener el liderazgo en exhibición de películas con alta tecnología.



Trabajamos en equipo: Cineplanet promueve una buena integración como equipo a través de actividades que se realizan anualmente. Según el Ranking 2015 de “Great Place To Work” en el Perú, estudio que reconoce a

los mejores lugares de trabajo en más de 45 países alrededor del mundo. En el Perú en el año 2015 fueron 45 las empresas con mejor clima laboral en el país, divididas en tres grupos según el número de trabajadores. Cineplanet empresa número uno en cadena de cines a nivel nacional, con más de 1,000 colaboradores, ocupo el 7mo lugar a finales del año 2015. Desde su ingreso en el 2006 en el ranking de GPTW ocupando en 13er lugar con un poco más de 500 colaboradores. Actualmente Cineplanet ha quedado desde el 2007 y por noveno año consecutivo en el top ten del ranking “Great Place To Work (GPTW)”

En el estudio anteriormente mencionado, nos menciona que en sus 16 años de fundación, Cineplanet ha logrado tejer una relación laboral saludable con sus colaboradores. Las acciones que realiza por ellos son parte de su propuesta de valor y nacen de su interés por brindarles las mejores condiciones trabajen felices.

para

que

“Nuestra filosofía se basa en una

política de puertas abiertas. abiertas . objetivo es generar un ambiente trabajo donde se incentive comunicación, la confianza y

El de la la Página | 82

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) cercanía, pues estas condiciones facilitan el logro de lo s objetivos conjuntos”, comenta Fernando Soriano, Gerente General de Cineplanet. Esta cadena de cines promueve un sistema de trabajo de tiempo parcial dirigido a jóvenes estudiantes. “Les otorgamos cartillas de tiempo libre para que puedan atender con tranquilidad los asuntos urgentes, relacionados con sus estudios o su salud, o para que celebren su cumpleaños o pasen tiempo en familia”, indica Soriano, convencido de que van por el mejor camino. Dentro de las prácticas positivas que maneja Cineplanet tenemos: 



Facebook Superplanets: Red social creada para estar conectados con los colaboradores e interactuar. Igualmente, hay un módulo de Trabaja con Nosotros para referir a amigos y conocidos. Minimeeting: Reuniones breves que el responsable de turno organiza con su equipo.

Fuente: Memoria Anual 2015 de Cineplanet Sumado a todo esto, Cineplanet obtuvo un reconocimiento especial por sus buenas prácticas en gestión de personas, un reconocimiento en “EXCELENCIA EN TRATO JUSTO Y EQUITATIVO”

Cineplanet usa el e-commerce para poder adecuarse tanto a la nueva tendencia de digitalización como para captar una mayor cantidad de clientes. Cineplanet cuenta con estos recursos, que permite realizar comercio electrónico: 

Página web.- La empresa, en el año 2008, lanzó la primera página web que incorporó el primer módulo de ventas online de la industria. En el 2014, la empresa lanzó su nueva página web de Cineplanet.

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Aplicativo móvil.- En el año 2014, se lanzó el aplicativo para smartphones. Tanto en el aplicativo como el de la página web, la empresa añadió el valor agregado de poder escoger tu butaca en toda la cadena.

Se sabe que el consumidor limeño solo un grupo pequeño hace uso de este medio de comercio, por lo que, para fomentar el uso entre los nuevos usuarios de las plataformas digitales existentes, Cineplanet lanzó una campaña que consistía en la compra de entradas por vía online a un precio promocional de S/.5 el año pasado.

Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015 Con respecto al e-learning, la empresa Cineplex ofrece a sus colaboradores el servicio del sistema de programa de beneficios al colaborador. Este sistema es de uso exclusivo a cada trabajador, en el cual el colaborador pueda informarse sobre los beneficios y también, a través de la web, pueden realizar consultas e impresiones de sus beneficios. Estos beneficios no forman parte de la remuneración que reciben los trabajadores.

Fuente: Página web de Cineplanet

Página | 84

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Según D’ Alessio el área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la

investigación tecnológica e invención científica y comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros. CINEPLANET es consciente de que para llegar mejor y a más espectadores se requiere de una herramienta de tecnología de información de última generación, es por esto que opta por la solución de tener el sistema de ERP en su organización, teniendo así los siguientes: Una definición sencilla de qué es un ERP ( Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos Empresariales ) es un conjunto de sistemas de información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción , la logística , el inventario , los envíos y la contabilidad . El propósito de un software ERP es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos rápidos de respuesta a sus problemas , así como un eficiente manejo de información que permita la toma de decisiones y minimizar los costes. 

Xray Tsnet

Esta herramienta de tecnología de información, permite la automatización de sus procesos de back-office y front-office (entendiéndose como procesos de back-office al conjunto de actividades de apoyo al negocio, es la parte de las empresas que realizan las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y que no tienen contacto directo con el cliente, el término frontoffice son la parte de la empresa que tiene contacto con el cliente). Esta exitosa instalación de sistemas se realiza gracias a la efectiva combinación del conocimiento del negocio del entretenimiento de Cineplanet y la experiencia en desarrollo de implementación de sistema de Tsnet. Actualmente Cineplanet es capaz de atender miles de usuarios diariamente y gestionar administrativamente la empresa de manera coordinada y significativamente productiva. En sus operaciones front-office le permite a Cineplanet realizar las funciones logísticas y de programación de películas y tarifas de manera centralizada y consolidar el resultado contable y de gestión de cada complejo, facilitando información para una adecuada toma de decisiones. 



Sistema Integrado Xray (operaciones back-office) - Contabilidad y Finanzas - Logística - Cuentas por pagar - Compras y abastecimiento - Cuentas por cobrar - Administración de almacenes - Tesorería y Bancos - Sistema de Información - Activo Fijo Gerencial - Contabilidad general Sistema Gestión de Cines Matrix (operaciones front-office) - Punto de Venta Tickets - Punto de Venta Dulcería - Programación de Películas Página | 85

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) -

e-Gestión de Relación con Clientes

Fuente: http://www.tsnet.com.pe/xray1.html 

Sistema ERP Ofisis

El mundo de los negocios y la tecnología está evolucionando de acuerdo a las tendencias y exigencias del mercado. Hoy en día, las empresas deben disponer de sistemas que no solo proporcionen información en el momento que se necesite, sino que también faciliten sus controles. Ofisis ofrece a las compañías que brindan servicios varios, Soluciones de Gestión Empresarial, ERP y de Recursos Humanos flexibles, rápidos y fáciles de usar, con funcionalidades que se podrían implementar, para ayudarlo en la gestión estratégica, administración general y crecimiento de su negocio, entre los que se incluyen: gestión integral de los circuitos comerciales, flexibilidad en la información y en la toma de decisiones, conectividad estándar con sistemas verticales, gestión de legajos, pólizas y carpetas de clientes, autorizaciones remotas, CRM para cobranzas y paneles de análisis, administración de Planillas y control de asistencia de los colaboradores.

Cineplanet, cadena de multicines líder en número de salas y además empresa que ocupa uno de los primeros puestos en “Great Place to Work” por la relación entre los colaboradores y la

empresa, optó por buscar un sistema que le permita realizar un eficiente control de todo el proceso de recursos humanos, planillas y asistencia. Es por ello, que desde el 2012, Ofisis implementó en Cineplanet su Solución de Recursos Humanos – OfiPLAN para el pago de Planillas, gestión de personal, capacitación y línea de carrera, así como también la Solución de Control de Asistencia – OfiASIS para llevar un eficiente control de la asistencia de los trabajadores de la empresa. Con la implementación de estas soluciones se logró el objetivo de reducir costos y gastos al automatizar procesos. La implementación del proyecto en Cineplanet se caracterizó por su Página | 86

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) efectividad y flexibilidad, productividad de sus procesos de negocio y por la integración de la información de la empresa para de esta manera enfrentarse y acoplarse a las exigencias competitivas que el mundo requiere. Proyecto de Innovación “Chaplin”

A inicios de julio del 2015 Cineplanet lanzó un nuevo formato llamado Chaplin en el complejo de CP Primavera. Chaplin constituye el primer proyecto integral de innovación en el que Cineplanet se ha embarcado. Representó un hito en la historia de la organización al tener el encargo de responder la siguiente pregunta: ¿cómo podemos crear una plataforma para brindar la experiencia Cineplanet más cautivante en los diversos mercados en los que operamos? El desarrollo conceptual de Chaplin estuvo a cargo de la reconocida consultora internacional de innovación IDEO, la cual a través de un equipo multidisciplinario conformado por especialistas internacionales y en conjunto con personal de Cineplanet, se logró concebir una experiencia diferente tanto para los usuarios internos (colaboradores) como externos (clientes). Entre los elementos considerados para la implementación de Chaplin, se encuentran la estación de auto-servicio de bebidas, consolidándose como la primera c adena de cines en Perú en contar con esta facilidad para nuestros clientes, la zona de exploración que cuenta con 9 máquinas de auto-servicio de compra de boletos de cine y un nuevo concepto de look and feel o aspecto y sensación a partir del cambio de colores, texturas, incorporación de elementos interactivos y espacios para uso común con los que nuestros cines clásicos aun no cuentan.

Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015 

Tecnología Dolby Atmos Página | 87


En el año 2008, la industria comienza a crecer en su oferta de salas digitales, sobre todo bajo el formato de tercera dimensión (salas 3D). El siguiente cambio significativo en la infraestructura de la industria se da en el año 2012 con la aparición de las primeras salas 4D. Asimismo, siguiendo las tendencias de la industria mundial, desde el 2012 se comienza el proceso de digitalización de los equipos de proyección que, en su mayoría, se mantienen con tecnología análoga (celuloide o film de 35 mm). Al cierre del 2014 toda la industria en Perú ya contaba con tecnología digital, Cineplanet terminó su proceso de digitalización en todas sus salas a finales de Junio del mismo año, tanto en Perú como en Chile. Desde entonces Cineplanet se preocupa por brindar a sus espectadores la mejor experiencia cinematográfica acompañada de la mejor tecnología en proyección de películas. A finales de abril inauguró su nuevo complejo de cines ubicado en el centro comercial Mall del Sur. Este complejo será el tercero de la cadena en dar a conocer el modelo de innovación para mejorar la experiencia de sus visitantes. Cuenta con más de 3,000 butacas y 13 salas, en aproximadamente 6,000 m2 de terreno. Entre las novedades que tiene el nuevo complejo de Cineplanet es la sala Xtreme, que ofrece una experiencia extrema a los espectadores ya que cuenta con un sonido envolvente Dolby Atmos, mega pantalla de 190 m2, la segunda más grande del país, y proyección láser ultra HD, la primera en su género en el Perú. Con la tecnología Dolby Atmos, el espectador es el centro de la acción gracias a su capacidad de aumentar el realismo e impacto del sonido en cada escena. Esta tecnología tiene 10 veces más potencia que el sonido estándar, logrando la más alta calidad en los diálogos y la música. La proyección láser, por su lado, brinda una experiencia radicalmente mejorada al espectador ya que ofrece el doble de brillo que un proyector regular, mejor contraste y una calidad de imagen sin precedente. Además Cineplanet para fines de este año, renovara varios de sus complejos que migrarán al concepto enfocado en la experiencia del cliente, como la que ya tienen en “Primavera” y “Mall del Sur”. De esta manera, Cineplanet tiene planeado seguir llevando la mejor experiencia de cine a más zonas de Lima y Provincias, manteniendo el liderazgo, no solo en espectadores, sino también en innovación.

La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

PESO

VALOR

PONDERACIÓN

Cuenta con una plana gerencial de amplia experiencia

0.08

4

0.32

Sólida capacidad financiera y operativa

0.06

4

0.24

FORTALEZAS

Página | 88

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Cuenta con complejos en diferentes partes del país

0.07

4

0.28

Fidelización gracias a la Tarjeta Premium

0.06

3

0.18

Complejos acogedores y salas bien implementadas

0.06

4

0.24

Respaldo del Grupo Intercorp

0.08

4

0.32

Líder en el mercado cinematográfico

0.07

4

0.28

Cuentan con diversos medios digitales para facilitar la compra de boletos y ubicaciones. Tecnología de punta implementada en todas sus salas.

0.06

3

0.18

0.05

3

0.15

Cuenta con el único formato en el País dirigido a un público más exigente (salas prime).

0.06

4

0.24

Empresa ubicada dentro del Great Place to Work

0.06

3

0.18

Ser la única cadena de cines en el Perú que cuenta con una plataforma (Chaplin), que permite brindar a sus clientes una experiencia diferente. TOTAL (1)

0.06

4

0.24

0.77

2.85

DEBILIDADES Débil control y revisión de los objetos que los clientes llevan al ingresar a las salas. Inadecuada ejecución del servicio delivery. Reducida capacitación en cuanto al tiempo, al momento de que ingresan nuevos colaboradores. TOTAL (2)

0.08

1

0.08

0.07 0.08

2 1

0.14 0.08

0.23

0.30

TOTAL

1.00

3.15

NOTA: (4): Fortaleza mayor; (3): Fortaleza menor; (2): Debilidad menor; (1): Debilidad mayor. La matriz para la empresa Cineplanet cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 12 fortalezas y 3 debilidades, un número adecuado de factores, aunque usando una ponderación algo subjetiva con valores como 0.04 y 0.06. El valor de 3.15 indica un valor por encima del promedio, lo que hace que la empresa tenga una posición interna fuerte.

o

o

o

o

Actualmente el sector cinematográfico es un sector altamente competitivo, en el Perú existen 7 empresas que brindan el servicio de entretenimiento, sin embargo Cineplanet lidera esta mercado, por encima de Cinemark, Cinestar, entre otros. El mercado cinematográfico es una actividad de continuo crecimiento, que bien orientado genera grandes ingresos para la empresa y el desarrollo de la misma. Cineplanet además de sus más de 15 años de experiencia en el rubro, cuenta con una amplia gama de gerentes con una vasta experiencia lo que le permite aplicar con éxito las estrategias que se propone. Además de que comparte los mismos gerentes con el grupo Intercorp, grupo que lo respalda. En el área de Marketing y Ventas, Cineplanet maneja distintos indicadores que les permiten medir el progreso en sus distintos puntos de ventas como el área de boletería, dulcería e ice corner. Mediante estos indicadores se ponen metas diarias que se deben cumplir obligatoriamente ya que esto garantiza el adecuado avance de la empresa con respecto a las ventas, en lo que respecta al marketing la empresa aplica estrategias bien Página | 89


o

o

o

definidas ya que mantiene una estrecha relación comercial y estratégica con el Grupo Intercorp que le permite desarrollar negocios comunes, con perspectivas de crecimiento conjunto en algunos proyectos futuros (principalmente, al contar con la primera opción para implementar cadenas de cine en los centros comerciales del Grupo C.C. Real Plaza), buscando generar beneficios comerciales y económicos para ambas partes. Asimismo, la compañía tiene como socios estratégicos a las cadenas de Supermercados Plaza Vea y Vivanda y la cadena de farmacias Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp), con los que se desarrollan campañas comerciales para de esa forma impulsar la venta de tickets. En cuanto al tema de operación y logística, se pudo constatar que Cineplanet cuenta con un correcto manejo y control de su inventario lo que le permite establecer medidas en cuanto a la recepción, almacenamiento y salida de la mercadería. Las mejoras en recursos humanos se han logrado por medio de las estrategias y los programas que aplica Cineplanet para sus usuarios internos (colaboradores), lo cual se ve manifestado en que la empresa se encuentra dentro del Great Place to Work, sin embargo pudimos observar que dada la naturaleza de los puestos de trabajo de los colaboradores de staff existe una rotación constante del personal, sumado a todo esto por el reducido número de horas al momento de la capacitación. Cineplanet usa el e-commerce para poder adecuarse tanto a la nueva tendencia de digitalización como para captar una mayor cantidad de clientes. Cineplanet cuenta con dos recursos que le permite realizar comercio electrónico, los cuales son su página web y su aplicativo móvil.

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Según D’Alessio los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar

para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite. Son fines supremos basados en la organización en marcha y para el largo plazo. Los intereses organizacionales de la empresa Cineplanet son los siguientes: 1. Incrementar la participación en el mercado nacional e internacional, obteniendo información de las tendencias del mercado y del actuar de nuestros competidores en el país y en Sudamérica. 2. Ser líder en brindar una atención y servicio de alta calidad. 3. Contribuir al entretenimiento del público en general y lograr su satisfacción ofreciendo lo último en innovaciones tecnológicas. 4. Aumentar el total de sus ventas, incluyendo las ventas por transacciones de canales digitales, mediante acuerdos comerciales con socios estratégicos. 5. Ser y seguir siendo la compañía líder en el mercado de cines a nivel nacional. 6. Fortalecer el nivel de integración y cultura organizacional. 7. Consolidar nuestra imagen institucional en el mercado nacional e internacional. 8. Mejorar el nivel de preparación o capacitación de nuestros colaboradores. 9. Mantener nuestra relación comercial y estratégica con el Grupo Intercorp. Página | 91


Cineplanet cuenta con una variedad de potenciales, lo cual hace que la empresa sea líder dentro del sector industrial. A continuación se verá los principales potenciales de la organización.  

Distribución geográfica.- Aunque hemos visto en el análisis externo hay departamentos en donde solo hay una sala de cine o simplemente ninguna, por lo que genera una demanda insatisfecha, Cineplanet es la cadena de cines que presenta una mayor cantidad salas de cine que se encuentran en diferentes lugares del país. De los 31 complejos que posee a nivel nacional, 15 están en las principales ciudades del interior del país. La distribución geográfica de los complejos de cine de Cineplanet influye en el posicionamiento de la marca. 



ECONÓMICO

Desempeño Financiero.- Cineplex tiene un buen desempeño financiero. Sus utilidades tienen una tendencia creciente, lo cual refleja que tiene la capacidad de asumir sus deudas contraídas por el proceso de ampliación y la remodelación de sus complejos. 



DEMOGRÁFICO

TECNOLÓGICO-CIENTÍFICO

E-commerce.- Cineplanet es la única empresa que cuenta con su propio aplicativo móvil, mientras que sus competidores usan el aplicativo móvil “Cinepapaya”. Además, Cineplanet



es la primera en la industria en incorporar una página web donde se pueda realizar transacciones de compra de boletos. Tecnología.- Uno de los pilares de la empresa es brindar una experiencia cinematográfica, lo cual lo hacen a través de brindar los mejores servicios, de ahí radica la importancia del proceso de expansión, de remodelación y de modernización de sus complejos de cines, con estándares de nivel internacional. En junio del 2014, se concluyó el proyecto de digitalización de los equipos de proyección en todas las salas de cines de la empresa (tanto en Perú como en Chile). 





HISTÓRICO-PSICOLÓGICO-SOCIOLÓGICO

Posicionamiento de la marca.- Cineplanet es la empresa líder en su rama y, como hemos visto en las condiciones de demanda, la organización tiene un buen posicionamiento, seguido por Cinemark y Cinestar. Este posicionamiento se debe al creciente número de complejos y de salas de cine a nivel nacional, tanto en Lima como en provincias. Tarjeta Premium.- Cineplanet es la única cadena de cines que cuenta con dicho servicio. Esta tarjeta le permite al cliente acumular puntos por asistencia al cine que luego pueden ser canjeados por ciertos servicios preferenciales especiales, mientras que a la empresa le

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

permite conocer mejor al consumidor con que cuenta, mejorar el servicio al cliente y dirigir su oferta correctamente. Salas Prime.- Para diversificar su oferta, Cineplex ha desarrollado el formato de salas “Prime”, dirigido a clientes en el segmento VIP, en el que ofrece mayor comodidad en las

butacas, servicio de restaurant en la sala y boletería propia, contando a la fecha con 7 salas en Lima (en los complejos de San Borja, Salaverry y San Miguel) y 2 salas en Chile (en Costanera Center y Santiago). El servicio de atención a los clientes es complementado con el programa de fidelidad “Cineplanet Premium”, que otorga puntos por asistencia al cine que luego pueden ser canjeados por ciertos servicios preferenciales especiales.  



ORGANIZACIONAL-ADMINISTRATIVO

Alianzas estratégicas.- Como se vio en el análisis interno, un potencial que tiene la organización es que mantiene relaciones estratégicas con el grupo Intercorp, lo cual le permite desarrollar objetivos comunes y así generar beneficios comerciales y económicos para ambas partes. Experiencia.- La experiencia y la capacidad de sus accionistas, la de sus directivos y la de su equipo gerencial influyen en el éxito de la empresa.



LA INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES

Inicialmente podríamos pensar que existe una relación bidireccional entre la empresa Cineplex y los usuarios. Sin embargo un análisis a detalle nos indica que no son solo estos clientes los que influencian o determinan las líneas de acción de la organización, sino que son muchas más las influencias que intervienen. Una de estas influencias son los centros comerciales, ya que CinePlanet necesita de permisos para poder establecer sus complejos en estos lugares. Es por ello que CinePlanet trabaja con empresas como Real Plaza en Perú y Cencosud en Chile. Estas relaciones le permiten expandir sus cadenas de cines en lugares estratégicos. Otra influencia que recae sobre Cineplex es sobre los distribuidores de las películas. Cineplanet depende mucho del mercado estadounidense ya que son las películas que generan un alto ingreso en taquilla, de ellos depende que películas se estrenan, en que día y hasta cuándo estará en cartelera. En base a eso CinePlanet arma sus carteleras y planea sus diversas estrategias de ventas y marketing. El tamaño, el tipo de películas a exhibirse, los espacios y la distribución de las salas y el precio de venta de boletos y de dulcería están definidos por la zona de influencia de cada complejo, esto quiere decir que el nivel socioeconómico de cada zona influye también en las decisiones de la compañía. 

LAZOS PASADOS Y PRESENTES

Según el informe de clasificadora de riesgo Apoyo y Asociados., Cineplanet busca mantener su posición como la primera cadena del mercado de exhibición de películas del país a través de un Página | 93

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) agresivo plan de crecimiento con el cual planea tomar ventaja frente a sus competidores, de la baja penetración del mercado y de las perspectivas favorables que mantiene la economía del país. Si bien en el 2015 no se registraron nuevas aperturas, Cineplanet logró incrementar su participación de mercado (de 42.7 a 46.3%, medido por la recaudación) principalmente por la mayor ocupación promedio de sus salas. Esto último fue resultado de la maduración de complejos inaugurados en el 2014, el éxito de campañas promocionales con aliados estratégicos (Plaza Vea e Inkafarma) y los mejores servicios ofrecidos al usuario. En el 2016, el plan de capex de la compañía incluiría la apertura de cuatro complejos, así como la ampliación del complejo ubicado en Real Plaza Trujillo. Lo anterior comprende 32 pantallas adicionales. Asimismo, este plan incluye la remodelación de tres complejos en provincias. Pero para que esto sea posible, Cineplex ha tenido que mantener una relación comercial y estratégica con el Grupo Intercorp ya que le permite desarrollar negocios comunes, con perspectivas de crecimiento conjunto en algunos proyectos futuros (principalmente, al contar con la primera opción para implementar cadenas de cine en los centros comerciales del Grupo, C.C. Real Plaza), buscando generar beneficios comerciales y económicos para ambas partes. Asimismo, la compañía tiene como socios estratégicos a las cadenas de supermercados Plaza Vea y Vivanda y a la cadena de farmacias Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp), con los que se desarrollan campañas comerciales para impulsar la venta de tickets. 

BALANCE DE LOS INTERESES

La memoria anual 2015 de Cineplex nos indica que los complejos de cine Cineplanet se han convertido en importantes negocios “ancla” y generadores de flujo de clientes en los centros

comerciales, por lo que se tienen importantes alianzas estratégicas con los diferentes operadores para desarrollar salas en sus centros comerciales (77% de las salas de Cineplanet). De este modo, se pueden obtener tickets promedio mayores y beneficios complementarios al aumentar el gasto de consumo de los clientes. Con estas relaciones se logran los intereses de ambas partes, CinePlanet obtiene mayores promociones que pueden ofrecer a sus clientes generando mayor ganancia y afluencia de público y esto a su vez genera que esta afluencia de gente visite y gaste en los centros o mall’s que están a sus alreded ores convirtiéndose en flujo de ganancias para ambos bandos.

NIVEL DE INTENSIDAD Intereses Nacionales

Vital (serios daños)

1. Incrementar la participación en el mercado nacional e internacional, obteniendo información de las tendencias del mercado y del actuar de nuestros competidores en el país y en Sudamérica.

Grupo Intercorp*

Mayores (afectan adversamente)

Periférico (tiene consecuencias) Cinemark**

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) 2. Ser líder en brindar una atención y servicio de alta calidad. 3. Contribuir al entretenimiento del público en general y lograr su satisfacción ofreciendo lo último en innovaciones tecnológicas. 4. Aumentar el total de sus ventas, incluyendo las ventas por transacciones de canales digitales, mediante acuerdos comerciales con socios estratégicos. 5. Ser y seguir siendo la compañía líder en el mercado de cines a nivel nacional 6. Fortalecer el nivel de integración y cultura organizacional. 7. Consolidar nuestra imagen institucional en el mercado nacional e internacional. 8. Mejorar el nivel de preparación y capacitación de nuestros colaboradores. 9. Mantener nuestra relación comercial y estratégica con el Grupo Intercorp. * Intereses Comunes ** Intereses Opuestos

Clientes*

Cinemark** Cinestar** Cinepolis**

Cinemark** Cinestar** Cinepolis** Cinemark** Cinestar**

Cinépolis**

Distribuidores*

Centros comerciales o mall´s*

Grupo Intercorp* Colaboradores* Clientes*

Cinemark** Cinestar** Colaboradores*

Grupo Intercorp*

Según D’Alessio los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización

espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especificas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida Según sostuvo D´Alessio, los objetivos de largo de plazo deben ser cuantificables, medibles, alcanzables, de fácil entender, con un horizonte de tiempo y serán necesarios para alcanzar la visión del sector. Estos son necesarios en todos los niveles de la empresa y están asociados a las áreas de resultado clave. Un área de resultado clave es una actividad de la organización en la que el negocio debe ser excelente para satisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia y cumplir con los stakeholders. En base a estas definiciones y conceptos, se desarrollará los objetivos a largo plazo que se establecen para poder alcanzar la visión deseada. Para el logro de la visión de Cineplanet hemos propuesto el logro de 5 Objetivos de Largo Plazo.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) OLP 1: Lograr un crecimiento sostenido en el tiempo, de modo que nos permitirá contar con una mayor participación en el mercado nacional e ingresar a otros mercados internacionales. OLP 2: Incrementar el ingreso por ventas en un 15% año tras año durante los próximos 5 años. OLP 3: Crear nuevos complejos de cine alrededor del país en las zonas geográficas desatendidas e incrementar nuestra participación de mercado en un 2% anual, en cuanto a salas, taquilla y número de espectadores, en los próximos 5 años. OLP 4: Establecer alianzas estratégicas con otros centros comerciales no vinculados al Grupo Intercorp para las locaciones de sus nuevos complejos de cine y con los distribuidores de películas con el fin de tener la preferencia en cuanto al alquiler de las mismas. OLP 5: Brindar la mejor tecnología en todos los complejos de cine con el objetivo de brindar una mejor experiencia cinematográfica para los usuarios externos. OLP 6: Incrementar el grado de instrucción y capacitación del personal de staff.

o

Con respecto al potencial con el que cuenta la Empresa Cineplex se podría afirmar que su posicionamiento se debe a que tiene una cantidad relativamente mayor en comparación de sus competidores en cuanto a número de salas de cine, que se encuentran en diferentes lugares del país, así mismo tiene un buen desempeño financiero y sus utilidades tienen una tendencia creciente, además Cineplanet es la única empresa que cuenta con su propio aplicativo móvil, mientras que su competencia usa el aplicativo “Cinepapaya”, lo

que le permite obtener mayores ventajas con respecto a sus competidores. Por último Cineplanet cuenta con un buen posicionamiento en cuanto a la calidad de los servicios que brinda, sus servicios preferenciales con el nuevo formato prime que lanzó al mercado en el 2012, y su tarjeta Premium que le permite obtener información acerca de los hábitos y costumbres de sus clientes. o

La visión de la empresa Cineplanet es estar ubicada dentro de las 3 mejores empresas a nivel de Sudamérica en brindar una experiencia cinematográfica de excelencia y todo esto se verá favorecido si previamente se alcanzan los objetivos mencionados así mismo

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) permitirá a la empresa ubicarse en un mejor posicionamiento en la mente del consumidor y en la primera opción en cuanto a preferencia.

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Según D’Alessio a lo largo de estos capítulos hemos visto la etapa de la formulación estratégica la cual concluye con este capítulo. Las tres etapas clásicas del marco analítico de la formulación estratégica son: la etapa de entrada (insumos), de emparejamiento (proceso), y de salida

(productos), siendo esta última la de decisión del proceso estratégico. La primera etapa de ingresos proporciona los insumos para las siguientes dos etapas. La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI), y la matriz de intereses organizacionales (MIO) son los insumos fundamentales para la buena calidad del proceso estratégico. La segunda etapa, que se denomina etapa del emparejamiento o del proceso estratégico , se caracteriza por la generación de estrategias por medio del emparejamiento y la combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas generadas por los factores externos. Para esta generación se utilizan como herramientas las cinco matrices: Página | 98

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (MPEYEA), matriz del Boston Consulting Group (MBCG), matriz interna – externa (MIE), y matriz de la gran estrategia (MGE). En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices, y en cualquier secuencia. En nuestro caso solo elaboraremos la Matriz FODA, la Matriz PEYEA y la Matriz IE. En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisión, usando la información de la primera etapa, se evalúan las estrategias generadas en la segunda etapa y se seleccionan las que se consideran más atractivas por medio de la matriz de decisión (MD), la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), la matriz de Rumelt (MR), y la matriz de ética (ME), integrando la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del proceso estratégico, las estrategias externas e internas, que servirán para llevar a la organización al futuro deseado.

Para D’Alessio “esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas ( DA). Para construir la matriz FODA (WOTS o SWOT, en inglés) se copia directamente en esta las oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE, así como las fortalezas y debilidades registradas en la matriz EFI; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias externas principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando, confrontando, y evitando la combinación de

los factores críticos de éxito, respectivamente”.

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FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

DEBILIDADES (D)

Cuenta con una plana gerencial de amplia experiencia. 1. Débil control y revisión de los objetos que los Sólida capacidad financiera y operativa. clientes llevan al ingresar a las salas. Cuenta con complejos en diferentes partes del país. 2. Inadecuada ejecución del servicio delivery. Fidelización gracias a la Tarjeta Premium. 3. Reducida capacitación en cuanto al tiempo, al Complejos acogedores y salas bien implementadas. momento de que ingresan nuevos Respaldo del Grupo Intercorp. colaboradores. Líder en el mercado cinematográfico. Cuentan con diversos medios digitales para facilitar la compra de boletos y ubicaciones. Tecnología de punta implementada en todas sus salas. Contar con el único formato en el País dirigido a un público más exigente (salas prime). Empresa ubicada dentro del Great Place to Work. Ser la única cadena de cines en el Perú que cuenta con una plataforma (Chaplin), que permite brindar a sus clientes una experiencia diferente.

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS (FO) – EXPLOTE

ESTRATEGIAS (DO) - BUSQUE

1. Crecimiento de la población joven en el Perú. 2. Tendencia de crecimiento económico del país durante los próximos cinco años. 3. Mayor porcentaje de ingreso por región y grupo de consumidores. 4. Incremento de la producción cinematográfica peruana. 5. Demanda insatisfecha en la distribución geográfica de salas de cine. 6. Mayor accesibilidad de las personas al internet.

E1: Creación de nuevos complejos cinematográficos en zonas desatendidas de Lima y Provincias. (O2, O3, O5, F2, F7) E2: Fortalecer los canales de ventas y los medios para facilitar la compra de boletos y nuestros productos ofrecidos en las salas de cine. (O6, F8 ) E3: Establecer alianzas estratégicas comerciales con empresas del Grupo Intercorp, así como con otros centros comerciales para la ubicación de sus nuevos complejos cinematográficos y empresas para impulsar la venta de sus

E9: Creación de una cuenta de usuario en UCIC virtual antes del inicio de las actividades laborales. (D3, 06) E10: Optimizar el servicio delivery (D2, 06) E11: Implementar nuevos programas y prácticas con el fin de fortalecer el compromiso de los colaboradores. (O1, O2, D3) E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de maximizar su productividad. (O1, D1, D2, D3)

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7. Mayor población con preferencias por las salas de cine. 8. Crecimiento y expansión de los centros c omerciales 9. Consumidores que buscan nuevas experiencias en cine. 10. Tendencia de las personas a gastar en el entretenimiento.

tickets. (O8, F1, F6, F7) E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. (O7, O9, F1, F2, F4, F10) E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. (O7, O9, O10, F2, F4, F10, F12) E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. (O9, F2, F9) E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. (O2, O3, O7, F1, F2, F6) E8: incrementar los puntos o complejos con salas prime. (F3, F10, O2, O5, O9, O10)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS (FA) - CONFRONTE

ESTRATEGIAS (DA) - EVITE

1. Crecimiento de la piratería a nivel nacional 2. Operamos con una ley que tiene ya más de 20 años (Ley 26370, que data de 1994) 3. Falta de lo que se conoce en Colombia, como los film commissions. 4. Aparición de nuevas empresas en el mismo rubro. 5. Existencia de una competencia indirecta (TV, INTERNET, ETC) 6. Mala calidad de las películas en exhibición.

E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. (A1, A6, F1, F2, F3, F7, F8) E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de formatos. (A1, A2, A4, A5, F4, F8, F10, F11, F12) E15: Incrementar la experiencia de entretenimiento en el lobby (F2, F5, F11, F12, A4, A5)

E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector (A1, A2, A4, D3). E17: Crear un mejor sistema de seguridad en las salas. (D1, A1) E18: Incrementar la capacitación de los encargados de proyección para evitar inconvenientes. (D3, A6)

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7. Mayor población con preferencias por las salas de cine. 8. Crecimiento y expansión de los centros c omerciales 9. Consumidores que buscan nuevas experiencias en cine. 10. Tendencia de las personas a gastar en el entretenimiento.

tickets. (O8, F1, F6, F7) E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. (O7, O9, F1, F2, F4, F10) E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. (O7, O9, O10, F2, F4, F10, F12) E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. (O9, F2, F9) E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. (O2, O3, O7, F1, F2, F6) E8: incrementar los puntos o complejos con salas prime. (F3, F10, O2, O5, O9, O10)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS (FA) - CONFRONTE

ESTRATEGIAS (DA) - EVITE

1. Crecimiento de la piratería a nivel nacional 2. Operamos con una ley que tiene ya más de 20 años (Ley 26370, que data de 1994) 3. Falta de lo que se conoce en Colombia, como los film commissions. 4. Aparición de nuevas empresas en el mismo rubro. 5. Existencia de una competencia indirecta (TV, INTERNET, ETC) 6. Mala calidad de las películas en exhibición.

E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. (A1, A6, F1, F2, F3, F7, F8) E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de formatos. (A1, A2, A4, A5, F4, F8, F10, F11, F12) E15: Incrementar la experiencia de entretenimiento en el lobby (F2, F5, F11, F12, A4, A5)

E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector (A1, A2, A4, D3). E17: Crear un mejor sistema de seguridad en las salas. (D1, A1) E18: Incrementar la capacitación de los encargados de proyección para evitar inconvenientes. (D3, A6)

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“La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. (...) El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica más apropiada

para la organización.” (El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, 2008). 

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)

El retorno de la inversión, que se refiere a la rentabilidad de una inversión, es alto ya que pasó de 15%, en el 2014, a 18% en el 2015. El apalancamiento se refiere a usar el endeudamiento para financiar una operación y, para el año 2015, demuestra una reducción. Por ejemplo, en el ratio de endeudamiento patrimonial se pasó de 3.46, en el 2014, a 3.42, lo cual nos demuestra que el patrimonio de Cineplex se ha liberalizado un poco, y con los resultados del 2015, que nos demuestra que la utilidad neta tiene un comportamiento creciente, hemos colocado el apalancamiento financiero en un estado intermedio entre balanceado y desbalanceado, ya que si bien es cierto que se ha reducido muy poco, los resultados del periodo 2015 nos demuestra que seguirá reduciéndose. Además “Dada la sensibilidad que muestra la industria ante ciertos drivers como son el retraso en estrenos y la mayor competencia, (...) espera que Cineplanet, luego del periodo de inversión para expansión (se retomó a inicios del 2016), mantenga el ratio de apalancamiento por


“La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. (...) El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica más apropiada

para la organización.” (El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, 2008). 

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)

El retorno de la inversión, que se refiere a la rentabilidad de una inversión, es alto ya que pasó de 15%, en el 2014, a 18% en el 2015. El apalancamiento se refiere a usar el endeudamiento para financiar una operación y, para el año 2015, demuestra una reducción. Por ejemplo, en el ratio de endeudamiento patrimonial se pasó de 3.46, en el 2014, a 3.42, lo cual nos demuestra que el patrimonio de Cineplex se ha liberalizado un poco, y con los resultados del 2015, que nos demuestra que la utilidad neta tiene un comportamiento creciente, hemos colocado el apalancamiento financiero en un estado intermedio entre balanceado y desbalanceado, ya que si bien es cierto que se ha reducido muy poco, los resultados del periodo 2015 nos demuestra que seguirá reduciéndose. Además “Dada la sensibilidad que muestra la industria ante ciertos drivers como son el retraso en estrenos y la mayor competencia, (...) espera que Cineplanet, luego del periodo de inversión para expansión (se retomó a inicios del 2016), mantenga el ratio de apalancamiento por debajo de 2.5x, el cual le dé mayor flexibilidad para hacer frente a un periodo de estrés.” (Class

& Asociados, 2015) Con respecto a la liquidez, se demuestra a través del análisis de los ratios de prueba corriente y prueba ácida que la empresa no cuenta con liquidez. “ A diciembre del 2015, el ratio de liquidez corriente de la empresa disminuyó a 0.75 veces (1.08 veces al cierre del 2014) debido al

incremento en los pasivos corrientes generado por la nueva deuda bancaria.” (Class & Asociados, 2015) Con respecto al capital requerido frente al capital disponible es medianamente alto, ya que en el año 2014 se requirió de financiamiento para completar sus planes de abrir nuevos complejos y modernización de las salas, pero para el año 2015 no se abrieron nuevos complejos “se frenó el proceso de aperturas, y por ende se redujo las necesidades de financiamiento” (Apoyo & Asociados, 2016). Se espera para el presente año la apertura de

cuatro nuevos complejos así como también la ampliación del complejo ubicado en Real Plaza Trujillo. Con respecto a flujo de caja “En el 2015 el flujo de caja operativo (CFO) ascendió a S/. 87.6 millones (S/. 82.0 MM en el 2014).” (Apoyo & Asociados, 2016). Con respecto a la rotación de inventarios es rápida, ya que de ser 66.07 en el año 2014 se pasó a 79.67 en el 2015.

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) Con respecto a la facilidad de salida de mercado, lo hemos valorado como medianamente fácil. La principal barrera que tiene la empresa que le dificulta la salida del mercado es el compromiso de largo plazo con sus acreedores. La estructura de la deuda de la empresa está compuesta principalmente por bonos corporativos (58.3%) y préstamos de mediano plazo (18.5%). FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) 1. Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 4. Capital requerido & Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 5. Flujo de Caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 Promedio: 35/9 = 3.89



6 6 6 6 6 6 6 6 6

Alto Balanceado Sólida Bajo Alto Fácil Bajo Rápido Altas

FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)

La compañía Cineplex goza de un posicionamiento muy favorable: “Cineplanet es la marca con mayor nivel de recordación entre la población objetivo, nueve de cada 10 limeños la tienen en mente, tanto en los NSE A, como en el B y C. ”(Hábitos y costumbres del cinéfilo limeño, 2013).

Por ende la lealtad del consumidor es alta y que, además, esto también se ve reflejado en las utilidades. Con respecto a la integración vertical que se refiere a que una misma organización dispone de actividades en distintas fases de esa industria. Por ejemplo, dentro de la industria del cine existen tres actores que participan en el negocio cinematográfico que son los productores, los distribuidores y por último los exhibidores que son los dueños de la sala de cine. La actividad de Cineplex es de exhibir los productos cinematográficos en sus salas pero la empresa no agrupa ninguna de las otras dos actividades antes mencionadas: productor o distribuidor. Por ello la integración vertical es baja. Con respecto al conocimiento tecnológico, este componente es alto. Cineplanet reconoce la importancia de la tecnología de información para poder brindar un mejor servicio a los clientes. La empresa ha realizado la modernización de sus complejos hacia las salas digitales, sobretodo bajo el formato de 3-D. Cuenta con la tecnología Dolby Atmos, que permite aumentar el impacto y realismo en el sonido. Además, debemos mencionar aquella tecnología que le permite simplificar sus procesos operativos, como el sistema Ofisis, que permite un mejor control a todo el proceso de recursos humanos. Con respecto a la velocidad de introducción de nuevos productos, debemos tener presente que el principal producto de Cineplex es la proyección de películas, por lo que, con respecto a este punto, podemos decir que la velocidad de introducción de nuevos productos es Página | 103

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) medianamente rápida, ya que debemos considerar que tipo de película es la que se va a exponer, mientras más exitosa sea, más tiempo se quedara en cartelera, pero por lo general no siempre hay películas que puedan tener gran éxito, por lo que esta condición hace que habrá un constante cambio entre las películas que se proyectan. Generalmente cuando se trata de un blockbusters las películas tienden a durar 4 semanas en cartelera, ya que son consideradas exitosas, pero este tipo de películas coinciden con la mayor concurrencia de las personas al cine que ocurre en junio-julio. FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) 1. 2. 3. 4.

Participación de Mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto 5. Lealtad del consumidor 6. Utilización de la capacidad de los competidores 7. Conocimiento tecnológico 8. Integración vertical 9. Velocidad de introducción de nuevos productos Promedio -6 = 3.56 – 6 = -2.44 

Pequeña Inferior Avanzado

0 0 0

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

Grande Superior Temprano

Variable

0

1

2

3

4

5

6

Fijo

Baja

0

1

2

3

4

5

6

Alta

Baja

0

1

2

3

4

5

6

Alta

Bajo Baja

0 0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Alto Alta

Lento

0

1

2

3

4

5

6

Rápida

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Con respecto al potencial de crecimiento de la industria es alto. “La industria de exhibición de

películas ha venido creciendo de forma importante. En el periodo 2004-2015 el número de pantallas se incrementó de 204 a 565 en total. De esta forma, el número de pantallas por millón de habitantes se encuentra en 18.1 cuando en el 2003 era de 6.4. Este número se ha incrementado de forma importante pero se mantiene aún por debajo de otros países en América Latina reflejando el potencial de crecimiento que mantiene el sector. Por ejemplo, en el caso de México, llega a ser de 47.3 y en Chile, de 21.0 pantallas por millón de habitantes .” (Apoyo & Asociados, 2016). Además debemos considerar el crecimiento económico. “La industria del cine peruana ha presentado un continuo crecimiento en los últimos años, debido a las mayores posibilidades de acceso a los complejos de cines, a las medidas adoptadas por las cadenas que operan localmente para convertir la asistencia al cine en un paquete completo de entretenimiento, y a la situación económica nacional reflejada en una creciente capacidad de consumo de la población, lo que en conjunto constituyen variables favorables para el desarrollo del negocio de

la industria de exhibición cinematográfica.” (Class & Asociados, 2015) Con respecto al componente intensidad del capital, que mide la capacidad de una empresa para usar eficazmente sus activos, es baja. Con respecto a la facilidad al mercado es difícil. Entre las principales barreras de entrada está el alto requerimiento de capital, no solo para poder competir con la tecnología de las Página | 104

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) principales cadenas de cine, sino, también, se requerirá alto financiamiento para poder publicitar la nueva empresa y así ocupar parte de la participación del mercado de las exhibidoras ya existentes. Otro factor importante por la cual entrar a la industria es difícil es la identificación de la marca. Según el estudio “Hábitos y costumbres del cinéfilo limeño” (2013)

indica que la empresa que posee mayor recordación o posicionamiento es Cineplanet seguida por Cinemark, UVK, Cinépolis y Cinestar. Las marcas de cada una de estas compañías se encuentran fuertemente posicionadas dentro del mercado por lo que será difícil poder ingresar y ocupar parte de la participación del mercado. El poder de negociación de los productores es relativamente bajo. En el Perú se encuentran distribuidores como UIP - United International Pictures, Andes Films y Fox Warner entre las más importantes. Estas manejan los sellos de los grandes majors. Además están las empresas peruanas que adquieren los derechos de cine independiente (filmes que no son producidos por los grandes estudios). Como podemos ver, hay una gran variedad de distribuidores lo cual hace que no habrá un fuerte poder de negociación de los productores. Además, Cineplanet mantiene una mejor posición de negociación ya que es la líder dentro del mercado peruano. Pero debemos recordar que el 90% de películas han sido producidas en Estados Unidos. Hollywood es conocido por ser el mayor proveedor de películas en el mundo, por lo que influencia al momento de elegir distribuidoras. FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad/ Utilización de la capacidad 9. Poder de negociación de los productores Promedio: 41/9 = 4.56 

Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Baja Fácil Baja Bajo

0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6

Alto Alto Alta Complejo Eficiente Alta Difícil Alta Alto

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

El componente de tasa de inflación es bajo, ya que la inflación acumulada en el año 2015 fue de 4.04% según el reporte de inflación realizado por el BCRP (2015). Además debemos tener en cuenta de que nuestro país ha logrado alcanzar una estabilidad macroeconómica y un crecimiento económico sostenido. Recordemos lo dicho sobre las fuerzas económicas y financieras del presente estudio de que el país registrará en promedio una inflación de 2.6% y un crecimiento económico de alrededor de 3.7%. Con respecto al rango de precios de productos competitivos, Cineplex ocupa una posición intermedia entre amplio y estrecho. El precio de la entrada promedio en Perú cuesta 3,48 Página | 105

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2017 – 2021) dólares, “lo que nos pone como uno de los países más baratos del mundo en este rubro ” (RPP:

Entradas de cine en Perú entre las más baratas del mundo, 2016). El precio de la entrada de Cineplanet cuesta alrededor de 10 a 15 soles, dependiendo el precio por factores como nivel socioeconómico y lugar donde se encuentra el complejo, lo cual está dentro del rango del precio promedio del mercado. Existen muchas barreras de entrada al mercado, lo cual hace difícil que una nueva empresa ingrese al sector industrial. Hemos visto algunos de los factores que hace difícil la entrada como el alto requerimiento de capital, lo cual es el factor que dificulta más la entrada de futuros competidores, y también mencionamos la identificación de la marca, ya que cada empresa tiene fuertemente posicionada su marca. Otros factores que podemos mencionar es la diferenciación de producto ya que, para dar una idea, Cineplex tiene lo que es las salas prime y salas clásicas, solo para mencionar un ejemplo de diferenciación. El acceso a tecnología avanzada es otro factor que representa una barrera ya que la tecnología que se usa ahora no es la misma de antes. Tenemos lo que es proyección 3-D, 4-D, proyección digitalizada, tecnología Dolby Atmos, solo mencionando algunos ejemplos, se necesitara de fuerte recurso financiero para poder adquirir tal tecnología. La rivalidad o presión competitiva es alta. A pesar de que Cineplex tiene mayor participación en el mercado, la competencia es alta ya que “La coyuntura económica favorable y la aún baja penetración en la industria hace atractivo el ingreso de nuevos competidores así como la expansión de los operadores existentes. Respecto a lo anterior, cabe mencionar que el proceso de expansión emprendido por Cineplanet; así como el importante esfuerzo comercial y mejora en los servicios ofrecidos le ha permitido subir nuevamente su nivel de participación de mercado a un 46% a fines del 2015, luego que éste se viera impactado en el 2013 por la mayor apertura de salas en la industria por parte de Cinemark, Cinestar y la entrada de Cinepolis, así como el mayor ajuste en las tarifas.” (Apoyo & Asociados, 2016). Debemos mencionar también que la presión de los productos sustitutos es alta. La piratería es un fenómeno que genera un impacto negativo al sector industrial. También está el internet que ha provocado la creación de nuevos modelos de negocio que afecta a la industria. FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) 1. 2. 3. 4.

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos 5. Barreras de entrada al mercado 6. Rivalidad/ Presión competitiva 7. Elasticidad de precios de la demanda 8. Presión de los productos sustitutos Promedio -6 = 2.25 -6 = -3.75

Muchas 0 1 2 Alta 0 1 2 Grande 0 1 2 Amplio 0 1 2

3 4 5 6 Pocas 3 4 5 6 Baja 3 4 5 6 Pequeña Estrecho 3 4 5 6

Pocas 0 Alta 0 Elástica 0 Alta 0

3 3 3 3

1 1 1 1

2 2 2 2

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

Muchas Baja Inelástica Baja

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X: 4.56 – 2.44 = 2.12 Y: 3.89 – 3.75 = 0.14 Así mismo, del análisis se ha determinado que la postura estratégica del sector es agresiva y, por tanto, la estrategia genérica a utilizar será diversificación concéntrica, se deberá concentrarse en el servicio Prime que tiene. Brindar nuevos servicios será también parte de sus estrategias. También la estrategia genérica será el liderazgo en costos, a través de brindar a sus colaboradores programas de capacitación, el programa de optimización de costos y gastos. Además se puede aplicar una estrategia de integración vertical hacia atrás, a través de alianzas estratégicas con nuestros proveedores de películas, obteniendo una mayor participación en cuanto a la distribución de películas, con el objetivo de reducir los costos por el alquiler de las mismas y tener un mayor control de la calidad de las películas y por supuesto obtener mejores condiciones económicas en la exhibición de las películas. También se pueden aplicar estrategias de integración vertical hacia adelante a través del fortalecimiento de los canales de venta de boletos (plataforma online, es decir, a través de nuestra página web y aplicativo), también con respecto a las ventas de los productos en delivery.

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El objetivo de esta

matriz es que “ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar las

complejidades de los negocios de una organización multidivisional, pues son múltiples los

factores internos y externos determinantes del éxito evaluados para llegar a esos puntajes.” (El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, 2008). En esta matriz tiene como ejes los puntajes de las matrices EFE y EFI. Los resultados obtenidos tanto en el MEFE como en el MEFI son de 2.81 y 3.15 respectivamente. Esto hace que al cruzarse la intersección se encuentre en el cuadrante IV; por lo que se deben usar las estrategias intensivas y de integración. Total Ponderado EFI 4.0 E F E

3.15 3.0

2.0

1.0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3.0 o d ar

2.81 e d n o

2.0 P l at o T

1.0

Matriz IE Región

Celdas

Prescripción

1

I, II, IV

Crecer y construir.

Estrategias Intensivas Integración

EFI

EFE

3.15

2.81

Dentro de las estrategias que pueden ser aplicadas tenemos las estrategias intensivas como la estrategia de penetración en el mercado bajo el desarrollo de los productos actuales para incrementar sus ventas, así como desarrollo de mercado a través de la apertura de nuevos complejos en zonas desatendidas de Lima y Provincias y desarrollo de productos como por ejemplo invertir en nuevos productos o mejoras de la tecnología en la proyección de películas.

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Según D’Alessio “la matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o

débil”. Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia. Rápido Crecimiento de Mercado

Cuadrante II

Cuadrante I

CINEPLANET Posición Competitiva Débil

Posición Competitiva Fuerte Cuadrante III

Cuadrante IV

Lento Crecimiento de Mercado

Dentro del Cuadrante I podemos identificar que dado el rápido crecimiento de la industria y la posición relativamente alta de la empresa Cineplanet, las estrategias que bien podrían ser aplicadas serían las estrategias de integración, intensivas y de diversificación concéntrica.

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ESTRATEGIAS ESPECÍFICA E1: Creación de nuevos complejos cinematográficos en zonas desatendidas de Lima y Provincias. E2: Fortalecer los canales de ventas y los medios para facilitar la compra de boletos y de nuestros productos ofrecidos en las salas de cine E3: Establecer alianzas estratégicas comerciales con empresas del Grupo Intercorp, así como con otros centros comerciales para la ubicación de sus nuevos complejos cinematográficos y empresas para impulsar la venta de sus tickets. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. E8: Incrementar los puntos o complejos con salas prime. E9: Creación de una cuenta de usuario en UCIC virtual antes del inicio de las actividades laborales. E10: Optimizar el servicio delivery E11: Implementar nuevos programas y prácticas con el fin de fortalecer el compromiso de los colaboradores. E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de maximizar su productividad. E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de nuevos formatos. E15: Incrementar la experiencia de entretenimiento en el lobby E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector E17: Crear un mejor sistema de seguridad en las salas. E18: Incrementar la capacitación de los encargados de proyección para evitar inconvenientes.

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Luego de aplicar el criterio de la Matriz de decisión estratégica, contamos con las estrategias finales. Ahora, es necesario asegurarse de que dichas estrategias se relacionen con los objetivos de largo plazo planteados en el Capítulo V. ESTRATEGIAS RETENIDAS E1: Creación de nuevos complejos cinematográficos en zonas desatendidas de Lima y Provincias. E2: Fortalecer los canales de ventas y los medios para facilitar la compra de boletos y de nuestros productos ofrecidos en las salas de cine E3: Establecer alianzas estratégicas comerciales con empresas del Grupo Intercorp, así como con otros centros comerciales para la ubicación de sus nuevos complejos cinematográficos y empresas para impulsar la venta de sus tickets. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. E8: Incrementar los puntos o complejos con salas prime. E10: Optimizar el servicio delivery E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de maximizar su productividad. E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de nuevos formatos. E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA E9: Creación de una cuenta de usuario en UCIC virtual antes del inicio de las actividades laborales. E11: Implementar nuevos programas y prácticas con el fin de fortalecer el compromiso de los colaboradores. E17: Crear un mejor sistema de seguridad en las salas.

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ESTRATEGIAS

E1: Creación de nuevos complejos cinematográficos en zonas desatendidas de Lima y Provincias. E2: Fortalecer los canales de ventas y los medios para facilitar la compra de boletos y de nuestros productos ofrecidos en las salas de cine E3: Establecer alianzas estratégicas comerciales con empresas del Grupo

VISIÓN DE CINEPLANET "Ser una de las 3 cadenas de cines más grandes de Sudamérica que se diferencia por su buen nivel de servicio" OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP 1: Lograr un OLP 2: OLP 3: Crear nuevos OLP 4: Establecer alianzas OLP 5: Brindar la mejor crecimiento sostenido Incrementar complejos de cine estratégicas con otros tecnología en todos los alrededor del país en las en el tiempo, de modo el ingreso centros comerciales no complejos de cine con zonas geográficas que nos permitirá por ventas vinculados al Grupo Intercorp el objetivo de brindar desatendidas e contar con una mayor en un 15% incrementar nuestra para las locaciones de sus una mejor experiencia participación en el año tras año participación de mercado nuevos complejos de cine y cinematográfica para mercado nacional e durante los en un 2% anual, en cuanto con los distribuidores de los usuarios externos. ingresar a otros próximos 5 a salas, taquilla y número películas con el fin de tener la de espectadores, en los mercados años. preferencia en cuanto al próximos 5 años internacionales. alquiler de las mismas.

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OLP 6: Incrementar el grado de instrucción y capacitación del personal de staff.

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Intercorp, así como con otros centros comerciales para la ubicación de sus nuevos complejos cinematográficos y empresas para impulsar la venta de sus tickets. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. E8: Incrementar los puntos o complejos con salas prime.

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Intercorp, así como con otros centros comerciales para la ubicación de sus nuevos complejos cinematográficos y empresas para impulsar la venta de sus tickets. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP de la empresa. E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con necesidades y expectativas diferentes. E6: Invertir en nuevos formatos de tecnología en proyección de películas. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros países de Sudamérica. E8: Incrementar los puntos o complejos con salas prime.

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E10: Optimizar el servicio delivery E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de maximizar su productividad. E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de nuevos formatos. E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector

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E10: Optimizar el servicio delivery E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de maximizar su productividad. E13: Establecer alianzas estratégicas con los distribuidores de películas, para reducir costos en el alquiler de películas y tener un mayor control de la calidad de las mismas. E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia inolvidable al cliente, a través de nuevos formatos. E16: Apoyar la creación de un marco que regule el crecimiento de la piratería en acuerdo con las empresas vinculadas al sector

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Mediante la aplicación de las matrices correspondientes, se obtiene como resultado las siguientes estrategias que se resumen en la MDE. Estas estrategias fueron confrontadas con los objetivos de largo plazo, a fin de evaluar su efectividad en el cumplimiento de estos, y de esa forma alcanzar la visión de la organización.


Mediante la aplicación de las matrices correspondientes, se obtiene como resultado las siguientes estrategias que se resumen en la MDE. Estas estrategias fueron confrontadas con los objetivos de largo plazo, a fin de evaluar su efectividad en el cumplimiento de estos, y de esa forma alcanzar la visión de la organización.

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http://eleconomista.com.mx/entretenimiento/2016/01/25/cinepolis-logra-segundolugar-mundial-cadenas-cine http://www.ofisis.com.pe/wp-content/uploads/2014/06/Caso-de-Exito-Cineplanet.pdf http://www.greatplacetowork.com.pe/storage/documents/SUPLEMENTO_GPTW_201 5.pdf http://www.tsnet.com.pe/xray1.html http://peru21.pe/economia/economia-peruana-cine-asociacion-centros-comercialesmalls-2199752 http://www.bvl.com.pe/jsp/ShowEEFF_new.jsp?Ano=2015&Trimestre=4&Rpj=OE3947 &RazoSoci=CINEPLEX%20S.A.&TipoEEFF=GYP&Tipo1=T&Tipo2=C&Dsc_Correlativo=00 00&Secuencia=0 https://www.cineplanet.com.pe/ http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/186867-salasprime-impulsan-crecimiento-de-cineplanet/ Memoria anual de CinePlanet 2015 Ranking 2015 de Great Place to Work http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/cineplanet/ca/cineplanet_c a.pdf (Informe de la Clasificadora de Riesgo “Apoyo y Asociados” 2015) http://www.classrating.com/cineplex.pdf (Informe de la Clasificadora de Riesgo “ Class y Asociados” 2015)

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Área de dulcería

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Combos promocionales

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Ice corner

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Oficina: La gerente de complejo y jefe de ventas

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Decoración de los murales

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Actividades de integración:

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Plan Estratégico - Cineplanet Completo

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