CARATULA
TITULO: PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A
OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES:
Proponer un plan de mejora del sistema estratégico estratégico de la empresa Agroindustrias AIB S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder poder evaluar evaluar la situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas organizacionales.
Analizar, mediante el uso del planeamiento estratégico como
herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad de las actividades según criterios estratégicos.
Determinar el comportamiento de la gestión gestión por competencias en en la empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico, precisos para la correcta relación de actividades, así como de habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los estamentos estratégicos planeados.
OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES:
Proponer un plan de mejora del sistema estratégico estratégico de la empresa Agroindustrias AIB S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder poder evaluar evaluar la situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas organizacionales.
Analizar, mediante el uso del planeamiento estratégico como
herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad de las actividades según criterios estratégicos.
Determinar el comportamiento de la gestión gestión por competencias en en la empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico, precisos para la correcta relación de actividades, así como de habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los estamentos estratégicos planeados.
AGROINDUSTRIAS AIB S. A. Es una empresa que se constituye el 1 de julio de 1990Se dedica a la elaboración y comercialización de productos alimenticios. Cuenta con más de 3000 hectáreas manejadas bajo las normas de buenas prácticas agrícolas dentro de los vegetales y frutas que ofrece son están los espárragos, las alcachofas, los pimientos, el piquillo, los jalapeños, los limones, el camu-camu, el maracuyá y los mangos; además tiene modernos sistemas de riego, los cuales están estratégicamente ubicados a través de la costa norte y sur de nuestro país.
Principales representantes de la empresa:
Datos Institución
RUC: 20104420282 Razón Social: AGROINDUSTRIAS AIB S.A Página Web: http://www.aib.com.pe Razón Social Anterior: Agro Industrias Backus S.A. Tipo Empresa: Sociedad Anónima Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 01 / Julio / 1990 Actividad Comercial: Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas. CIIU: 15130
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL El diagnostico organizacional es el estudio que debe tener toda empresa, para evaluar la situación en la que se encuentra ella. Pudiendo acortar los problemas que existen en la empresa, incrementando sus vías de desarrollo que es el camino que se debe seguir para el crecimiento organizacional. Este diagnóstico busca generar eficiencia en la organización a través de cambios, obteniendo un resultado óptimo con distintas propuestas. Para definir el diagnóstico organizacional de la empresa AGROINDUSTRIAL AIB S.A. se optó por usar la herramienta “Radar de Posición Estratégica”. Esta herramienta nos ayudará a efectuar un análisis que nos permitirá conocer la situación real de la organización en tiempo real, con el fin de descubrir problemas y áreas de oportunidad para realizar las acciones correctivas necesarias, aprovechando las oportunidades que se presentan. El diagnóstico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los cuales son analizados en la herramienta mencionada.
Movilización: movilizar la organización para el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
Traducción: traducir la estrategia en términos operacionales.
Alineamiento: alinear la organización organización en torno a la estrategia.
Motivación: motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.
La gestión de la estrategia: gestionar la estrategia a través de un proceso continuo.
A continuación presentaremos una tabla que contiene los resultados de la evaluación con la herramienta. Tomamos como rango de puntuación de 0 a 5, en donde el cero es el mejor valor y 5 el menor valor. Se evaluaron una serie de actividades, siendo el resultado de la tabla t abla el promedio de dichos valores.
Tabla: Evaluación estratégica Movilizar La visión, misión y estrategia están claramente definidas
0
Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del proyecto
0
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia
0.3
Traducir La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como parte del
0
proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son
0
balanceados en las perspectivas Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratégicas
0
son claramente definidas
Alinear La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las
0.8
unidades de negocio La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las
0.8
unidades de negocio
Motivar La comunicación es abierta y transparente, para que sea fluida Las metas individuales están establecidas y determinadas Mediante la remuneración variable, la empresa asocia talentos
1 0.3 1
Gestionar El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento
1
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones
1
La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión estratégica
0.8
RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MISIÓN La descripción de la misión de Agroindustrial BID representa el propósito que la empresa cumple y que tiene fijado a seguir cumpliendo. Misión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:
Misión “Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y
proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía, generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú. ”
MISIÓN: Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía, generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.
Clasificación Votacion
4: Fortaleza Mayor 7 Debe ser … (7)
1 Concisa 2 Simple, clara, directa y original 3 Expresión con frases encabezadas por verbos atractivos Atender los requerimientos de los principales grupos 4 constructivos de la organización. Los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. Se debe orientar hacia el interior de la organización pero 5 reconociendo el entorno. 6 7
Total
Pesos
3: Fortaleza Menor
Peso
Fortaleza
0.18 0.22 0.21
X X
1: Limitación Mayor
Limitación
Clasificación
Ponderado
X
3.00 3.00 2.00
0.54 0.66 0.42
X
2.00
0.38
3.00
0.60
0.19 0.20
2: Limitación Menor
X
1.00
2.60
ESTADO DE LA MISION
MISION CON LI IMITACIONES 1.00
2.00
MISION CON FORTALEZAS 3.00
4.00
2.50 3.00 3.50 > 3.50
Debemos tener en cuenta, que para cumplir con un buen enfoque de la misión, se tiene que describir ciertos factores relevantes respecto a las principales características que debe cumplir una buena misión. De los factores descritos y clasificados se puede observar que la empresa no cumple con ciertas características de enfoque en su misión, por lo cual será replanteada. Misión replanteada de Agroindustrial BID:
Misión “Somos una de las empresas líderes en producir y comercializar productos de
alta calidad para la agro exportación y venta local, logrando así que nos situemos como una compañía altamente competitiva, generando valor a nuestros accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y aportando reconocimiento a la imagen del Perú. ”
VISIÓN La descripción de la visión de Agroindustrial BID representa el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y que le sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento respecto a la competencia. Visión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:
Visión “Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos
hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos, procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más rentable y diversificada del sector .”
VISIÓN: Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos, procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más rentable y diversificada del sector
Clasificación Votacion
4: Fortaleza Mayor 7 Debe ser … (7)
1 Descriptiva del futuro de la organización 2 Comunicada 3 Memorable 4 Inspirable 5 Retadora 6 Atractiva para los involucrados 7
Total
Pesos
3: Fortaleza Menor
Peso
Fortaleza
0.16 0.15 0.15 0.16 0.19 0.19
X
2: Limitación Menor
Limitación X
X X X X
1: Limitación Mayor
Clasificación
Ponderado
3.00 2.00 2.50 3.50 2.00 3.00
0.48 0.30 0.38 0.56 0.38 0.57
1.00
2.67
ESTADO DE LA VISION
VISION CON LII MITACIONES 1.00
2.00
VISION CON FORTALEZAS 3.00
4.00
2.50 3.00 3.50 > 3.50
Al igual como en la sección de la misión de la empresa, para la visión se debe cumplir con un buen enfoque, para esto se define ciertos factores relevantes respecto a las principales características que debe cumplir una buena visión. Se evalúa como se hizo con la misión, y resulta que la empresa no cumple con ciertas características de enfoque en su visión, por lo cual será replanteada. Visión replanteada de Agroindustrial BID:
Visión “Ser la empresa líder más importante y rentable de agro exportación en el Perú,
siendo la mejor opción para los clientes debido a su continua innovación en productos de primera calidad, ofreciendo la mayor confianza y total satisfacción.”
VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos constituyen el aspecto ético y moral en el ambiente laboral de la empresa. Anterior
Inicio
Siguiente
VALORES: Votacion
Valores (6) 1
1 Confianza
2
2 Liderazgo
3
3 Innovacion
4
4 Reconocimiento
5
5 Flexibilidad 6 7
CALIFICACION 1: Muy Bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy Alto
6
Descripción Es l a creencia en que la empresa ac tuará de manera adecuada ante una determinada situación Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o de un grupo determinado de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Se utiliza de manera especifica en el sentido de nuevas propuestas o inventos, y su respectiva implementacion. Es la accion de distinguir a una cosa, una persona o una institucion entre las demas como consecuencia de sus caracteristicas y rasgos. Nos adaptamos a los cambios inmediatos a al entorno competitivo, logrando asi el desarrollo organizativo permanente.
Calificación 4.00
4.00
5.00 5.00 3.00
Se puede observar en la tabla de valores que en el aspecto innovación y reconocimiento tienen una clasificación mayor debido a que la empresa siempre está en continua innovación, brindando siempre productos de calidad diferenciando un buen margen a la competencia.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA Para este análisis se tendrán como insumos a las variables Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos, esta matriz nos ayudará con información importante para determinar una posición estratégica y tomar mejores decisiones.
ANÁLISIS INTERNO
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular, dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos. En el caso particular de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente a una empresa con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento sin precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia.
Tabla 1 -Matriz de Evaluación de Factores Internos
Ilustración 1 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos
De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con fortalezas. Sin embargo,
notamos que existen algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para seguir por el camino del éxito.
ANÁLISIS EXTERNO
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía. En el caso de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente a una empresa con oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente socioeconómico favorable para el país. El crecimiento de la empresa depende de forma muy sólida, del crecimiento del país. A esto se suma que el sector construcción es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años.
Tabla 2 – Matriz de Evaluación de Factores Externos
Ilustración 2 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos
De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con oportunidades. Sin embargo, notamos que cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar. Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la empresa, empero se pueden minimizar.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil competitivo, la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de otras empresas del mismo rubro.
Tabla 3- Matriz de Perfil Competitivo
De la tabla 4, se desprende que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. ocupa a nivel nacional un segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el Grupo Graña y Montero S.A. Para realizar la matriz de perfil competitivo se usaron los factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro para sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es considerada como una empresa con un perfil competitivo bastante elevado. Este resultado se puede apreciar mejor según ilustración 9. Ilustración 3 - Evaluación del Perfil Com petitivo
FORMULACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar los objetivos estratégicos. De esta manera, se comparó los factores claves internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo de forma integral. Para cumplir con este fin, se efectuó un análisis estructural, el cual midió el grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los objetivos estratégicos. Tabla 4 - An ális is de Var iab les
En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas, limitaciones, oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno y externo nos otorgaron.
Tabla 5 - Análisis Estructural
En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que tienen los factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes valores: 0: Nula 1: Débil 2: Moderada 3: Fuerte 4: Muy Fuerte La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de cada columna determina la dependencia de cada variable. Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Un caso similar se da en la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello significa que esa variable tiene dependencia de las demás.
Ilustración 4 - Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia
Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas INDEPENDIENTES. Estas variables son las más importantes en nuestro planeamiento. Las variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de variables o indicadores considerados. Las variables AUTONOMAS son muy poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser eliminados de nuestra investigación. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren. El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la formulación de los objetivos estratégicos.
Tabla 6 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos estratégicos Factores Codigo
(Dimensión) Nombre
Coordenadas de
Incluir Ranking Motricidad Dependencia Estratégico este factor? (y) (x)
F1
Bajo costo del personal operativo
35.00
22.00
A
SI
F8
Inexistencia de capacidad ociosa
55.00
24.00
H
SI
L3
Incertidumbre en la estabilidad climática y ambiental
43.00
26.00
O
SI
R4
Ingreso de nuevos competidores en el mercado
41.00
26.00
AD
SI
40.00
27.00
M
SI
44.00
34.00
F
NO
40.00
31.00
R
SI
44.00
36.00
J
SI
34.00
28.00
P
SI
L1
Baja inversión en publicidad
F6
Diversificación en los productos
L6
Productos con demasiada competencia en el mercado nacional
F10
Personal ejecutivo altamente calificado y comprometido con la empresa
L4
Nivel de estudios del personal operativo no competitivo (Personal no capacitado para dar un mantenimiento a la maquinaria que utilizan en el área de producción)
L7
Sistemas de información deficiente
28.00
23.00
S
NO
R1
Alto costo de maquinarias para la modernización
34.00
29.00
AA
SI
24.00
20.00
AE
NO
29.00
25.00
AG
SI
27.00
25.00
Q
NO
R5
Ocurrencia de factores abióticos como sequías, inundaciones, fenómeno del niño.
R7
Salida al mercado de nuevos productos sustitutos
L5
No utilizan el sistema de información existente para la toma de decisiones
O2
R6
F2
Avances tecnológicos en los procesos que contribuyan a garantizar productos de mayor calidad con alto valor agregado Ocurrencia de factores bióticos como plagas y enfermedades Capacidad de los gerentes en negociaciones con nuevos clientes
28.00
26.00
U
NO
24.00
22.00
AF
NO
34.00
36.00
B
SI
F5
Cobertura nacional e internacional
40.00
42.00
E
NO
F7
Flexibilidad en los servicios de entrega
31.00
33.00
G
NO
O5
Innovación en la biotecnología para el control de plagas
29.00
31.00
X
NO
F4
Clima laboral adecuado para la total satisfacción del empleado
26.00
29.00
D
NO
F11
Tecnología moderna y calificada para la agroindustria
29.00
35.00
K
NO
L2
Capacitación exporádica a los operarios
21.00
27.00
N
NO
O4
Incremento en la fluidez del transporte de carga a nivel nacional
27.00
34.00
W
NO
40.00
48.00
T
SI
O1
Alianzas estratégicas con compañias extranjeras del mismo rubro
R3
Incremento del sueldo mínimo vital
16.00
25.00
AC
NO
F9
Óptimo planeamiento y control de la producción
23.00
33.00
I
NO
31.00
42.00
C
NO
23.00
36.00
L
NO
F3
F12
Certificaciones que constituyen el reconocimiento internacional de conformidad en los productos, procesos, servicios y sistemas de gestión en relación a requisitos específicos (HACCP, ISO 9001, BRC, entre otros) Ubicación geográfica
O3
Convenio de cooperación en la agroindustria con instituciones del estado
R2
Exigencias actuales de cumplimiento de las normas del MINTRA
O7
Subvención tributario por parte del estado para impulsar la exportación
O6
Subscripción del Estado a Tratados de Libre Comercio
33.00
47.00
V
SI
14.00
28.00
AB
NO
19.00
37.00
Z
NO
24.00
43.00
Y
NO
Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser incluidas en el análisis, mientras que las otras serían candidatas a ser desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la selección de variables que se realizó. Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos mostrará el consolidado del resultado.
Tabla 7 - Factores Críticos de Éxito
Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han seleccionado para formular los objetivos estratégicos. Es así, que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas se formulan los objetivos estratégicos.
Tabla 8 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene
En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno de los objetivos estratégicos de la organización. Es mediante este análisis que se termina con la formulación, validación y selección de objetivos estratégicos de la empresa AGROINDUSTRIAS AIB S.A, para dar lugar a la alineación y presentación final de objetivos estratégicos.
ELABORACIÓN DE LAS MATRICES DE COMBINACIÓN MATRIZ FLOR Matriz de Evaluación de Factores Internos
Matriz de Evaluación de Factores Externos
MIE
MPC
MATRIZ PEYEA PEI
PEE
Grafico Matriz PEYEA
MATRIZ BCG
MATRIZ MGE Matriz de la Gran estrategia con Peyea
Matriz de la Gran estrategia con MPC
ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN FINAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Una vez que los objetivos estratégicos son formulados, se debe de verificar si estos se encuentran alineados a la misión y visión de AGROINDUSTRIAS AIB S.A. Los objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión, manteniendo la misión de nuestra empresa. El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión, con el fin
de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la Misión y Visión de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.
Tabla 9 - ADN's de la Misión ADN'S DE LA MISION (5) Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva
Generar valor a los accionistas Brindar bienestar a los trabajadores Aportar reconocimiento a la imagen del Perú
En la tabla 10, podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el
direccionamiento estratégico.
Tabla 10 – ADN’s de la Visión ADN'S DE LA VISION (4) Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales Innovar productos de primera calidad Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes
En la tabla 11, p odemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el direccionamiento estratégico.
Tabla 11 – Objetivos Estratégicos Alineados OBJETIVO ESTRATEGICO
¿ALINEADO?
Adecuar nuevas tecnologías de producción
SI
Alinear personal al plan estratégico
SI
Aumentar las ventas
SI
Capacitar continuamente al personal operativo
SI
Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional
SI
Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral
SI
Desarrollar competencias administrativas
SI
Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad
SI
Desarrollar un sistema de control informático
SI
Fortalecer la cultura organizacional
SI
Generar alianzas estratégicas competentes y afines
SI
Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación
SI
Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos
SI
Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional
SI
Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa
SI
Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado
SI
Lograr la excelencia en los procesos realizados
SI
Mejorar el grado de satisfacción de los clientes
SI
Mejorar la condición legal en la actividad aduanera
SI
Minimizar costos
SI
Motivar al personal competitivo
SI
Proyectar imagen de solidez y confianza
SI
En la tabla 12, se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.
Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o
más ADN’s de la misión y visión, tal como se puede apreciar en el archivo
adjunto realizado en el software.
Tabla 12 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos ADN's MISIÓN Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad
NO
Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva
NO
Generar valor a los accionistas
SI
Brindar bienestar a los trabajadores
SI
Aportar reconocimiento a la imagen del Perú
NO
Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos ADN's VISIÓN
Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú
NO
Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales
NO
Innovar productos de primera calidad
NO
Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes
NO
De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la
misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos, por lo tanto su incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en cuenta para ser incorporados.
Tabla 14 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el Cuadro de Mando Integral OBJETIVO ESTRATEGICO ALINEADO Adecuar nuevas tecnologías de producción Alinear personal al plan estratégico Aumentar las ventas Capacitar continuamente al personal operativo Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral Desarrollar competencias administrativas Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad Desarrollar un sistema de control informático Fortalecer la cultura organizacional Generar alianzas estratégicas competentes y afines Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado Lograr la excelencia en los procesos realizados Mejorar el grado de satisfacción de los clientes Mejorar la condición legal en la actividad aduanera Minimizar costos Motivar al personal competitivo Proyectar imagen de solidez y confianza
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante en el Cuadro de Mando Integral.
Ilustración 5 – Mapa Estratégico
34
MATRIZ TABLERO DE COMANDO En la ilustración 11, se observa el Mapa Estratégico de AGROINDUSTRIAS AIB S.A. El nivel más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido por la perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la perspectiva de finanzas. El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso de los inductores y los planes de acción. La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo Estratégico con un Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por ultimo cada Iniciativa con un respectivo Indicador.
En esta sección, después de haber realizado el adecuado análisis para establecer los objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión, agrupándolos de acuerdo a los grupos estratégicos y trazando las líneas estratégicas para su establecimiento de causa y efecto, se determina de esta manera los inductores, las iniciativas y los indicadores.
35
Tabla 15- Matriz Tablero de Comando
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FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos para brindarnos, de manera específica, un alcance acerca de lo que realmente se busca de cada uno de los objetivos planeados; así como que se espera, que se asegura, y quien será el responsable de cada uno de ellos. La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para poder definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y asignar un responsable de la organización que lo va a gestionar. En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama más amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos Estratégicos.
Ilustración 6- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1
Ilustración 7 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2
Ilustración 8 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3
Ilust raci ón 9 - Resultad o d e la Ficha d el Objeti vo Estr até gic o 4
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Ilust raci ón 10 - Resultad o d e la Ficha d el Objet ivo Estr até gic o 5
38
CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
