PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN KEPENJULAN

PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN KEPENJULAN 1.PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN KEPENJUALAN 1.1 PENENTUAN TUJUAN Keberhasilan setiap aktifitas bisnis akan tergantung pada perencanaan yang cermat oleh manajemen. Perencanaan merupakan keputusan sekarang tentang tindakan apa yang diambil di masa mendatang. Jelas, keputusan pertama adalah menentukan hasil yang diinginkan dari aktivitas-aktivitas di masa mendatang tersebut.Pendeknya, perencanaan bermula dari penentuan tujuan.Sedangkan tujuan organisasi itu sendiri diturunkan dari missinya. 1.1.1 MISSI ORGANISASI Keberadaan sebuah organisasi

itu tentu mempunyai maksud yaitu

melaksanakan beberapa tugas yang diminati oleh para anggotanya. Bagi sebuah organisasi bisnis “memaksimumkan kemakmuran para pemilik”. Merupakan missi yang di anggap klasik.Missi dari sebuah partai politik adalah mengendalikan pemerintah, dan missi dari sebuah universitas adalah menghasilkan dan menyebarkan pengetahuan.Pencapaian missi tersebut diukur menurut tujuanya.Bagi organisasi-organisasi yang disebut diatas tujuan secara berturut-turut adalah pengembalian investasi (return on investment), jumlah pendukung yang diperoleh dan jumlah lulusan serta karya-karya ilmiah yang diterbitkan. Perlu di perhatikan bahwa dalam setiap kasus sejumlah aktivitas harus dilakukan.Tujuan dari perncanaan adalah mengkoordinir pelaksanaan aktivitas tersebut supaya dapat mencapai tujuan organisasi. Dalam perusahaan umumnya, tujuan-tujuan yang hendak dicapai disususn secara hirarkis sedemikian rupa agar missi organisasi dapat tercapai.

Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 1

Sukses bisa dicapai bila mana seseorang itu memiliki tujuan atau cita-cita, demikian pula halnya dengan para pengusaha atau penjual. Tujuan tersebut akan menjadi kenyataan apabila dilaksanakan dengan kemauan dan kemampuan yang memadai. Selain itu, harus diperhatikan pula faktorfaktor lain seperti : •

Modal yang di perlukan

•

Kemampuan perencanaan setelah membuat produk

•

Kemampuan menentukan harga yang tepat

•

Kemampuan memilih penyalur yang tepat

•

Kemampuan memilih penyalur-penyalur yang tepat

•

Unsur penunjang lain

Bagi perusahaan, pada umumnya mempunyai 3 tujuan umum dalam penjualannya: 1.

Mencapai folume penjualan tertentu

2.

Mendapatkan laba tertentu

3.

Menunjang pertumbahan perusahaan

Usaha-usaha untuk mencapai ketiga tujuan tersebut tidak sepenuhnya hanya dilakukan oleh pelaksana penjualan atau para penjual. Dan dalam ini perlu adanya kerjasama yang rapi antara fungsionaris dalam perusahaan (seperti bagian produksi yang membuat produknya, bagian keuangan yang menyediakan dana,dan bagian promosi dan lainnya) maupun dengan para penyalur. Namun demikian semua tetap menjadi tanggung jawab dari pimpinan, dan dialah yang harus mengukur seberapa besar sukses atau kegagalan

yang

dihadapi.untuk

maksud tersebut pimpinan harus

mengkoordinir semua fungsi dengan baik termasuk fungsi penjualan. Dalam mencapai ketiga tujuan dimuka pimpinan dapat mendelegasikan sebagai wewenangnya kepada para fungsionaris dibawahnya, missal kepala bagian pemasaran.Dan tugas-tugas kepenjualan, kepala bagian pemasaran dapat mendelegasikan wewenangnya kepada sub-bagian Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 2

penjualan. Proses seperti ini jarang di jumpai pada perusahaan-perusahaan kecil , karena biasanya kegiatan pemasaran dan penjualan langsung dipegang oleh pimpinan yang juga dirangkap oleh pemilik. Jadi dialah yang harus menentukan estimasi tentang potensi pasarnya, kemampuan tenaga-tenaga penjualnya dan sebagainya. Untuk kegiatan selanjutnya, bagian penjualan mempunyai peranan yang sangat penting.Hal ini mendorong pimpinan untuk lebih seksama dalam mengambil keputusan di bidang pemasaran, penjualan, serta keuntungan yang realistis. Untuk tujuan perencanaan dan operasinya, pimpinan dapat berpegang pada 2 rumus berikut : P – HP = LK

Dan LK-BL=LB

Ketrangan: P

: Penjualan

HP

: harga pokok

LK

: Laba kotor

L

: Biaya lain

LB

: laba bersih

Secara periodis, formula tersebut dipakai pada laporan operasi perusahaan , dan digunakan oleh pengusaha serta pemilik untuk mengadakan penilaiaan terhadap hasil kerja perusahaan, termasuk evektifitas penjualan dan pemasaraan. Factor harga pokok tidak dapat ditentukan secara langsung oleh bagian penjualan karena pembuat produkny a di tangani oleh Bagia Produksinya

dalam perusahaan atau di tangani oleh produsen lain.


Page 3

Seangkan

volume

penjualan

diharapkan

dapat

menutup

semua

biaya.Volume penjualan, laba kotor dan biya-biya lain sepeti operasi secara langsung di pengaruhi oleh hasil kerja dari bagian pemasaran termasuk sub-bagian penjualan dan semua ini merupakan factor penentu untuk penentu laba bersih. LABA

BIAYA

PENDAPATAN

HARGA

PENJUALAN

TETAP

VARIABE

Hirarki tujuan 1.1.2 PERUMUSAN TUJUAN Pengana logian dengan olah raga, meskipurn terlalu banyak kerja kadangkadang sangat bermanfaat disini. Perhatikan misalnya, sebuah tim sepak bola

sebagai

sebuah

organisasi

.missi

organisasionalnya

adalah

memenangkan pertandingan minggu ini. Misi tersebut menghendaki bahwa kegiatan-kegiatan tertentu harus dilaksanakan, yaitu: menahan serangan dengan menyodok bola sewaktu dikuasai lawan , menenpel lawan satu persatu, melakukan serangan dengan operan panjang, operan pendek, bergeran dengan bola maupun tanpa bola. Tujuan dapat ditetapkan untuk masing-masing kegiatan: dalam posisi bertahan setiap lawan harus ditempel ketat sampai ganti melakukan serangn balik, bola harus dapat direbut dan dibuang keluar dengan cara menyodok; dalam posisi menyerang bola harus dikuasai sampai mendekati gawang dan sampai membuat gol. Jadi masing-masing pemain mempunyai tujuan yang hendak di capai, pemain dengan melakukan serangn tajam dan cepat, pemain belakang melkukan pertahanan yang ketat , pemain tengan menjadi pemain penghubung dan pendukung pemain depan pada saat menyerang serta ikut menyusun pertahanan. Pada saat di serang lawan. Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 4

Jika tujuan masing-masing dapat dicapai, maka organisasi tersebut akan dapat

mencapai

tujuan

keseluruhannya

dan

akan

memenangkan

pertandingan. Dalam setiap organisasi misi harus ditentukan dalam arti tujuan keseluruhan dan juga harus disusun hirarki tujuan yang akan mendudkung pencapaian tujuan keseluruhan tersebut. Setiap tujuan mempunyai dasar tujuan yang akan dilakukan. 1.1.3 DASAR UNTUK PERUMUSAN TUJUAN Perencanaan itu dimulai dengan penentuan tujuan tetapi tujuan yang di maksud tidak dapat begitu saja di ambil dari udara.Tujuan itu harus didasarkan pada sebuah informasi, yaitu informasi tentang organisasi dan lingkungannya.Lebih

tepatnya

informasi

yang

digunakan

untuk

merumuskan tujuan organisasi mempunyai 2 dimensi yaitu lokasi dan periode waktu. Dimensi lokasi menunjukakan bahwa informasi yang diperlukan untuk merumuskan tujuan itu berada dalam organisasi (informasi mikro), disamping juga diluar organisasi (informasi makro). Dimensi yang kedua adalah periode waktu. Apa yang terjadi terhadap organisasi pada baik tingkat mikro maupun makro dimasa lalu merupakan hal yang sangat penting. Pengharapan penyangkut masa depan juga penting. Jadi kedua dimensi tersebut membentuk table sebagai 4 sel tntang basis informasi. Baris-baris dari table tersebut menunjukka lokasi informasi mikro dan makro. Kolom-kolom nya menunjukakn periode waktu pengalaman masa lalu dan pengharapan masa depan. Pengalaman masa lalu dalam organisasi akn ditunjukan dalam istilah seperti : 

Data akuntansi



Catatan penjualan



Angka-angka produksi



Laporan personalia


Page 5



Peraturan-peraturan



Laporan tahunan perusahaan

PERIODE WAKTU Pengalaman masa lalu

Dalam



Data akuntansi



Laporan penjualan



Angka-angka

organisasi

Pengharapan masa depan 

baku 

Lokasi informasi



Laporan personalia



Permintaan karyawan



Peraturan



Survey konsumen



Laporan tahunan



Ketersediaan modal



Laporan tahunan



Trend mode



Analisis publikasi



Tinjauan politik

bisnis



Gejala ekonomi



Kondisi ekonomi



Ramalan cuaca jangka



Peristiwa hukum



Peraturan pemerintah

Diluar organisasi (makro)

Sasaran pengembalian investasi

produksi

(mikro)

Ketersediaan bahan

panjang

Dasar-Dasar Informasi Untuk Merumuskan Tujuan Pengalaman massa lalu di luar organisasi meliputi : 

Laporan tahunan para pesaing



Analisis industry yang dibuat oleh media bisnis, seperti majalah manajemen, eksekutif, harian, Bisnis Indonesia.



Evaluasi kondisi ekonomi masa lalu



Kejadian-kejadian hukum dan peraturan pemerintah.

Informasi masa lalu yang diungkap menurut pendapat manajerial ini harus dikombinasikan dengan informasi tentang masa depan. Pada tingkatan mikro, pengharapan masa depan. Pada tingkat mikro, pengharapan masa Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 6

depan dari bermacam-macam kelompok organisasional perlu juga dipertimbangkan. Pemilik perusahaan atau para pemegang saham menghendaki sejumlah pengembalian pada investasinya; karyawan memiliki permintaan tertentu ; pengharapan konsumen paling penting; dan ketersediaan sumber-sumber , seperti bahan baku dan modal, dan juga dipertimbangkan. Pada tingkatan makro, pengharapan itu terpusat pada berbagai aspek lingkungan penjualan, misalnya trend mode, kondisi politik, gejala-gejala ekonomi dan untuk beberapa organisasi , factor-faktor seperti ramalan cuaca jangka panjang. 1.2 TUJUAN PERUSAHAAN Pedoman pokok untuk menetukan tujuan bagi angkatan penjualan adalah berasal dari tujuan perusahaan secara keseluruhan, yang biasanya di tentukan oleh eksekutif senior setelah mempertimbangkan peluang-peluang pasar serta sumbersumber perusahaan.Manajemen dapat mencari petunjuk dengan menganilis portofolio produk dari perusahaan itu sendiri.Tujuan adalah untuk mendapatkan kombinasi produk yang seimbang untuk meningkatkan kemakmuran perusahaan secara keseluruhan.Dengan harapan bahwa produk-produk yang sudah memasuki tahap

kedewasaan

harus

dapat

menghasilkan

kas

untuk

digunakan

mengembangkan produk baru serta memperluas pangsa pada pasar yang sedang tumbuh. Pendekatan portofolio terhadap perencanaan perusahaan di dasarkan pada asumsi bahwa pangsa pasar dan profitabilitas adalah sangat berkaitan.Penelitian telah menunjukan bahwa perusahaan-perusahaan yang mendominasi pasar biasanya lebih menguntungkan dari pada perusahaan-perusahaan yang memiliki pangsa pasar kecil.Perusahaan yang dating pertama, meskipun di segmen pasar yang kecil, adalah lebih baik dari pada perusahaan yang dating belakang di segmen pasar yang besar.


Page 7

Diagram tersebut terbagi dalam 4 kuadran yang disebut: 1.

Tanda Tanya Dalam

kuadran

ini

(A)

merupakan

produk-produk

yang

memperlihatkan tingkat pertumbuhan tinggi tetapi hanya memiliki pangsa pasar yang relatif kecil, seperti produk baru yang sangat mirip dengan pesaingnya. 2.

Bintang Disini, produk (B) mempunyai tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi dan pangsa pasar yang relative tinggi pula.Akan tetapi produk tersebut cenderung menjadi dewasa dan bergerak keudaran sapi kas.

3.

Sapi kas Produk ( C) yang terdapat pada sapi kas merupakan produk yang tumbuhnya lambat

dan

dapat

“diperah susu” nya untuk

menghasilkan uang tunai agar dapat membantu tanda Tanya serta memperkenalkan produk baru. 4.

Anjing Produk (D) mempunyai tingkat pertumbuhan rendah dan pangsa pasar kecil, cenderung untuk ditinggalkan (E)


Page 8

Untuk mengefektifkan perencanaan portofolio, perusahaan perlu produk baru yang dapat berkembang menjadi bintang.Disamping itu juga perlu memiliki beberapa sapi kas untuk menyediakan uang tunai bagi operasi pencarian serta kegiatankegiatan promosi tambahan. Analisis portofolio produk yang mendetail dapat mengarah kepada penentuan tujuan perusahaan yang spesifik.Dengan bintang, tujuannya dalah untuk melindungi atau memperluas posisi pasar. Produk ini dapat menghasilkan arus kas agak sedikit, tetapi jika ada kelebihan dana dapat digunakan untuk menyempurnakan produk dan menekan harga. Tujuan dengansapi kas adalah memrah dana yang lebih besar dengan tetap mempertahankan biaya pemasaran yang rendah. Pembentukan pangsa pasar sangat penting bagi tanda Tanya.Dengan anjing, tujuannya adalah memanen, mensegnentasikan atau meninggalkan.Dalam pemanenan terdapat pemotongan kembali pengeluaran-pengeluaran untuk memaksimumkan arus kas; segmentasi melibatkan usaha memperkokoh produk dengan memusatkan pada segmen pasar khusus serta mempersempit produk line. 1.3 TUJUAN DEPARTEMEN PENJUALAN Jika arah umum untuk portofolio produk telah ditetapkan , tahap berikutnya dalah menjabarkan tujuan-tujuan perushaan kedalan tujuan departemen penjualan. Dengan kata lain, tujuan perusahaan yang berupa pertumbuhan penjualan, laba, pangsa pasar, dan arus kas harus dijabarkan ke dalan tujuan-tujuan yang lebih spesifik bagi departemen penjualan dan angkatan penjulan. Sebagai contoh tanda Tanya (A) Memerlukan pangsa pasar yang lebih besar jika ingin menjadi produk yang menguntungkan •

Pangsa pasar yang meningkat tercermin dalam kuota penjulan khusus yang hendak di capai oleh angkatan penjualan dengan mendorong berharga tinggi, menciptakan transaksi yang besar dan memotong harga daftar.

Tujuan departemen penjualan adalah menekan pengeluaran-pengeluaran dan meningkatkan marjin kotor.


Page 9

1.4 PERUMUSAN STRATEGI Strategi dapat didefinisikan

sebagai rancangan besar yang menggambarkan

bagaimana sebuah perusahaan harus beroprasi untuk mencapai tujuan. Strategi menyatakan kepada manajer penjualan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan reaksi atau kegiatan para pesaing. Jadi, manajer sangat memerlukan strategi untuk mendapatkan rencana tindakan yang akan di pakai dalam persaingan guna untuk memperoleh posisi pasar. Kadang-kadang strategi disusun menyangkut sebuah konsep, seperti kecepatan, yaitu perusahaan menekankan pada kecepatan penghantaran atau kecepatan memperkenalkan produk baru kepada pasar. Sedangkan perusahaan lain dapat memilih pasar yang “meluap” dengan sejumlah besar wiraniaga atau kampanye periklanan yang sangat padat. Perusahaan-perusahaan dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih besar jika dapat meredam pesaing dengan : 1. Membuka saluran baru, 2. Menawarkan produk yang lebiih sempurna, 3. Menggunakan metode periklanan yang baru. Meskipun strategi itu dapat memberikan rencana seragam keseluruhan, manajer masih memerlukan sejumlah taktik untuk membantu penerapan programprogramnya. Taktik dapat didefinisikan sebagai : o Rencana yang lebih mendetail mengalokasian dan pemanfaatan secara khusus sember-sumber keuangan serta personalia. Sebagai contoh anggaplah sebuah perusahaan menggunakan startegi penjualan tentang ekspansi pasar untuk membuka transaksi-transaksi baru. Salah satu taktik yang di anggap efektif dalam situasi ini adalah mempersiapkan persaingan diantara orang-orang kantor penjualan.jika salah satu anggota dari tim itu tidak berhasil memperoleh transaksi atau pesanan , manajer penjualan dapat menawarkannya kepada yang lainnya sebagai tugas yang menantang. Cara seperti itu dapat menciptakan persaingan yang akrab diantara para wiraniaga dan memberi peluang untuk berlatih mengajar jika wiraniaga sukses menjelaskan kekelompok tentang bagaimana transaksi itu diperoleh.


Page 10

1.5 PENENTUAN ANGGARAN PENJUALAN Anggaran sangat penting untuk kegiatan – kegiatan perencanaan keungan dar manajemen penjualan.Manajer dapat mencapai tujuan penjualan tertentu, dan anggaran digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Pada pokoknya anggara penjualan itu merupakan suatu catatan tentang pengeluaran - pengeluaran Terencana yang tersusun menurut basis tahunan biasanya pengeluaran itu dipecah lagi secara bulanan dan penyempurnaan atau revisinya dilakukan secara kartalan atau setengah tahunan manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber – sumber dan upaya departemen harus dialokasikan. Adapun dua fungsi dasar dari anggaran penjualan adalah : 1. Sebagai Alat Perencanaan Di sini anggaran penjualan menjadi pedoman untuk melakukan kegiatan – kegiatan guna mencapai tujuan penjualan prioritas dapat ditetapkan dalam bentuk tujuan penjualan dan produktifitas penjualan untuk berbagai sibdivisi seperti produk dan territorial. Dalam menyusun anggaran penjualan manajer berusaha merencanakan alokasi sumber – sumber baik visik, keuangaan , maupun manusia ke berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan. 2. Sebagai alat pengendalian Untuk mengevaluasi dan mengendalikan fungsi kepenjualan secara efektif perlu ditetapkan standrat untuk kerja tertentu tertentu. Dalam anggaran penjualan terdapat pendapatan dan pengeluaran penjualan yang dapat dijadikan

standart

sehingga

dapat

dijadikan

standart

merupakan

pembandingan dan penujuk evaluasi bagi untuk kerja rill. Jika dijumpai adnya penyimpangan maka tindakan koreksi dan supersi dapat dilakukan


Page 11

1.5.1 PRINSIP – PRINSIP PENGANGGARAN Anggaran penjualan harus memberikan secara detail baik penjualan maupun pengeluaran biaya untuk semua dimensi penting dari kegiatan penjualan . dimensi harus diringkas ke dalam pusat-pusat tanggung jawab 1. Puast Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakansuatu bagian dari organisasi yang mempunyai tanggung jawab tertentu .di bidang penjualan pusat – pusat ini secara kusus berkaitan dengan produk kelompok pembeli atau territorial tertentu . bagian penjualan yang ada merupakan pusat tanggung jawab tetapi dalam organisasi yang besar bagian tersebut umumnya dipecah ke dalam

dipecah ke dalam unit unit yang lebih kecil sebagai contoh

tanggung jawab regional dapat dibentuk mencangkup daerah-daerah geografis tertentu. Satu orang manajer harus bertanggung jawab untuk perencanaan

dan

pengendalian

setiap

pusat.Kemudian

membuat

pertanggung jawaban atas unit tersebut dalam pencapaian tujuan. Anggaran penjualan perlu disusun untuk masing –masing pusat bermula dari subsidi yang terkecil dan sampai ke bagian yang lebih besar .sifat yang pasti dari anggaran untuk berbagai pusat bertanggung jawab manajer Jenis jenis pusat – pusat : •

Pusat pendapatan (revenue center )

•

Pusat biaya (cost center)

•

Pusat laba(profil center)

•

Pusat pengembalian pada investasi(retrun on investement center)

2. Konsep – konsep biaya Jenis dan perilaku biaya merupakan elemen – elemen kunci dalam proses penganggaran terutama menyangkut apa yang menjadi tanggung jawab manajer biaya dapat dipecah kedalam :


Page 12



Biaya variable : biaya yang berubah – ubah secara langsung dengan tingkat aktifitas yang ada misalnya kompensasi penjualan menurut metode komisi langsung



Biaya semivariabel: biaya yang bervariasi dengan tingkat aktifitas yang ada tetapi ditak dalam proporsi langsung



Biaya tetap : biaya yang tidak terpengaruhi olel perubahan aktivitas tapi bersifat konstan selama periode tertentu

Biaya juga dapat dikelompokan menjadi 

Biaya langsung : biaya yang langsung dibebankan pada aktivitas atau pada bagian tertentu dari organisasi .kebanyakan biaya variable , semivariabel dan tetap secara langsung dapat dibebankan pada kegiatan tertentu



Biaya tidak langsung : biaya yang tidak dapat dikaitkan dengan suatu produk tertentu , territorial tertentu, atau pembeli tertentu

Dalam penganggaran semua biaya dapat dibebankan kedalam ke berbagai subdivisi organisasi atau mungkin sebuah metode yang lebih baik untuk tujuan perencanaan dan pengendalian adalah pembebanan biaya langsung (diret costing) dalam hal ini hanya biya – biaya langsung yang dibeban kan pada masing – masing pusat biaya dan manajer bertanggung jawab atas konstribusi unitnya pada laba dan biaya yang tidaka dibebankan . Konsep kontribusi merupakan jantung dari keputusan – keputusan pengalokasian sumber – sumber manajemen penjualan .manajer harus menggarkan

dana

untuk

berbagai

aktivitas

yang

ada

dibawah

pengawasanya untuk tujuan manajerial sehingga dapat dipandang lebih baik 3. Penyusunan penjualan anggaran Tahap – tahap penyusunan anggaran ada empat sebagai berikut : a. Tahap pertama, mengkaji dan menganalisis situasi. Proses penganggaran utuk organisasi keseluruhan akan bermula dari pusat tanggung jawab Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 13

jenjang terendah dalam menganalisis situasi

beberapa yang perlu

dipertimbangkan : •

Penyimpangan - penyimpangan dapa anggaran tahun lalu

•

Tujuan

untuk

periode

mendatang

seperti

penjualan

dan

produktifitas •

Perubahan dalam lingkungan bisnis seperti kondisi ekonomi, politik, hokum dan pesaing.

•

Perubahan dalam system distribusi

•

Pengembangan produk baru

•

Perubahan dalam promosi

b. Tahap kedua, mengidenfikasi dan membatasi maslah serta peluang jika masalah sudah diperoleh maka tindakan koreksi mungki diambil dalam pengalokasian

sumber

untuk

meningkatkan

volume

atau

laba.

Kemungkinan juga dapat dilakukan kembali alokasi untuk sumber memperoleh peluang terbaik dalam lingkungan intern atau ekstern.

c. Tahap ketiga,

mengambil keputusan tentang alokasi awal sumber –

sumber dan upaya ke berbagai aktifitas , produksi , konsumen dan territorial yang menjadi tanggung jawab pusat tersebut. Anggaran awal ini perlu dibuat secara tertulis kemudian manajer dapat melihat kembali detail anggaran secara menyeluruh. Revisi juga dapat dilakukan agar cocok dengan situasi yang ada untuk tujuan ini kebanyakan organisasi menggunakan format lembar kerja prosedur dan jadwal tertentu.

d. Tahap keempat, menyajikan anggaran kepada atasan manajer dari masing – masing pusat tanggung jawab mengadakan rapat khusus dengan atasan untuk menyajikan dan menjelaskan usulan aggaran tersebut modifikasi dapat dilakukan sebelum anggaran tersebut disetujui dan dilaksanakan.


Page 14

4. Anggaran bulanan Setelah anggaran tahunan disetujui perlu dpecah lagi ke dalam anggaran bulanan untuk itu manajer harus meninjau siklus aktivitas tahunan yang ada. Bulanan – bulanan manakah secara historis mempunyai tingkat penjualan dan pengeluaran lebih tinggi atau lebih rendah Variasi – variasi nonsiklus yang terantisipasi juga harus diperhatikan seprti pengenalan produk baru yang terencana serta terprogam periklanan. Setelah periklanan diambil kemudian dimonitor dan disesuaikan dengan kemajuan masa. Perbaiakan atau penyempurnaan dapat dilakukan mengingat adanya perubahan lingkungan yang mungkin memunculkan masalah serta peluang baru : contoh formulir pengisisan untuk menyusun anggaran penjualan tahun 1988 . 1.5.2 ADMINISTRASI ANGGARAN Penyusunan anggaran penjualan ini mempunyai kebaikan dan keburukan a. Untuk kebaikannya yaitu:  Mendorong manajer untuk berfikir tentang bagaimana dana pemasaran harus dikeluarkan .dalam hal ini keputusan harus diambil menyangkut apakah wiraniaga perlu mendapatkan pelatihan yang lebih baik apakah bonus perlu dinaikan dan sebagainya , jadi anggaran dapat membantu manajer penjualan dalam mencari kombinasi yang optimal dari variable – variable pemasaran secara terkendali.

 Menunjuang pengendalian operasi penjualan jika tujuan penjualan tidak tercapai misalnya manajer dapat melihat dari anggaran seberapa banyak uang yang telah dikeluarkan dalam setiap kategori biaya dan dimanakan penyesuaianperlu dilakukan. Dalam hal ini manajer penjualan mungkin dapat digunakan dana dari anggaran pelatihan untuk membeli hadiah sebagai kontesk penjualan. Apabila kondisi perekonomian yang ada


Page 15

sedang lesu dan biaya pemasaran harus dikurangi dan anggaran penjualan dapat digunakan untuk kegiatan selektif b. Keburukan yang dapat dirasakan manajer menjualan dalam menyusun anggaran penjualan:  Banyak membuang waktu penyiapan anggaran penjualan ini memerlukan banyak waktu dan uang serta memerlukan pemantauan secaraperiodik  Penyusunan anggaran merupakan aktifitas yang sia – sia ini disebabkan adnya kecenderungan para manajer untuk mengeluarkan seluruh uang sisa anggaran yang ada pada akhir periode agar tidak terjadi pemotongan pada alokasi dana yang akan datang situasi seperti ini nampaknya lebih banyak menjadi masalah bagi lembaga – lembaga pemerintahan dan nonlaba lainya 1.6 PENETUAN DAERAH PENJUALAN YANG EFEKTIF Salah satu tugas penting dari manajer penjualanadalah membagi daerah pasar yang ada kedalam daerah – daerah penjualan yang efisien biasanya daerah – darah penjualan yang efisien biasanya dibentuk dari kelompok – kelompok pembeli yang ada dan pembeli potensial dan memberikan tugas kepada wiraniaga untuk : 

Mengadakan hubungan dengan pembeli



Meminimumkan biaya penjualan

Penentu darah penjualan ini sebenarnya merupakan tugas yang tidak pernah berakhir karena para pembeli produl dan wiraniaga selalu berubah –ubah sedangkan batasan – batasan teritorialnya harus disesuaikan dengan kondisi. Adapun metode metode – metode yang dapat dipakai dalam menentukan daerah penjualan yaitu: 1.6.1 Metode buildup merupakan teknik yang paling popular untuk menentukan daerah penjualan. Daerah penjualan dapat dibagi kedalam kabupaten – kabupaten


Page 16

untuk menentukan darah yang harus dipilih bergantung pada factor tersedianya: a. Data penduduk b. Data penjualan c. Dan data calon pembelipada masing – masing derah Daerah penjualan tersebut dibagi kedalam kabupaten dengan maksud membatasi sejah mungkin agar mudah dijangkau oleh wiraniaga. Oleh karena itu factor kemampuaan dan kesukaan juga mempengaruhi penentuan kombinasi daerah penjualan tersebut , satu prinsip yang dapat diterapkan disini adalah memilih darah yang mempunyai perbedaan minimum dalam jumlah pembelian yang ada per daerah dengan dengan jumlah potensi penjualan , namun prinsip tersebut masih memerlukan pertimbangan lebih jauh karena penjualan perusahaan itu juga dipengaruhi oleh produktifitas serta kemampuan dari tetangga penjualnya. Karena kabupaten dipakai sebagai unit pengendalian geografisnya maka untuk menentukan darah penjualan perusahaan harus mempunyai peta seluruh kabupaten yang ada serta calomn pembelinya , jika perusahaan sepuluh wiraniaga paling tidak terdapat sepuluh kabupaten sebagai basis utama sehingga dapat menentukan pengembngan selanjutnya. 1.6.2 Metode beban kerja Metode lain untuk menentukan daerah penjualan adlah metode beban kerja wiraniaga dalam hubunganya dengan penjualan yang dihasilkan kunci utama dalam metode ini adalah penentu frekuensi kunjungan yang optimal pada kelompok pembeli tertentu. Jumlah pembeli yang ada maupun pembeli potensial akan menentukan daerah penjualan bagi perusahaan dengan mempertimbangkan tugas penjualan wiraniaga


Page 17

1.7 PERAMALAN PENJUALAN Seperti telah ditujukan dimuka penentuan tujuan serta pengalokasian kegiatan dan sumber untuk mencapai tujuan tersebut sangat berjkaitan dengan tugas. Alokasi kegiatan dan sumber harus mengarah langsung dengan tujuan ke fungsi penjualan. Akrinya yang tercermindalam angggaran penjualan sebagai bagian dari rencana penjualan . Tujuan penjualan dan sumber – sumber yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut memberikan parameter dan batasasn dimana rencana harus disusun , ramalan penjualan yang akurat sangat diperlukan untuk merealisasikan upaya tersebut. 1.7.1 JENIS – JENIS RAMALAN Ada beberapa jenis ramalan yang dipandang cukup relevan dalam pengambilan keputusan manajemen penjualan salah satu pembagian yang penying adalah kedalam potensi pasar potensi penjualan perusahaan dan ramalan penjualan 

Potensi pasar : kemungkinan penjualan total barang dan jasa oleh indusrti yang ada



Potensi penjualan perusahaan : kemungkinan penjualan total untuk sebuah perusahaan



Ramalan penjualan perusahaan :estimasi realistis tentang penjualan actual dalam rupiah atau unit yang diharapkan akan dicapai perusahaan dalam periode mendatang menurut rencana pemasaran serta kondisi lingkungan ekstrem dan terinspirasi

Potensi dan ramalan penjualan perusahaan akan berada dibawah potensi pasar dalam setiap persaingan apaun dan ramalan penjualan perusahaan dapat berada dibawah lebih rendah dari potensi penjualan perusahaan. Adanya kelangkaan sumber daya kaerna ketidak pastian ekonomi dan sebagainya dan dapat perusahaan dalam mencapai potensinya Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 18

Pengukuran potensi pasar menghendaki bahwa pasar itu harus didefinisikan secara jelas dan perilaku pembeli pasar harus difahami secara jelas juga , kemudian metode peramalan yang sesuai ditentuka dan baru dilakukan peramalan. Metode yang pakai pada tingkat ini biasanya memerlukan proyeksi tentang kecenderungan historis atau pemilihan factor

- factor pasar yang sangat berkitan dengan

permintaan contohnya yaitu: 

Indek Daya Beli Manajemen Dan Penjualan . metode mengkombinasikan penghasilan pembelian yang efektif, penjualan eceran dan populasi kedalam suatu indeks tunggal merupakan pengelompokan factor – factor pasar yang sangat banyak manfaat untuk meramalkan potensi pasar dari beberpa jenis barang konsumen

setelah potensi pasar ditemukan, potensi penjualan perusahaan serta ramalanya dapat ditarik dengan menetapakan hubungan pangsa pasar perlu diingat bahwa arus dalam penyusunan ramalan dapat berjalan dari bawah keatas atu bias dari atas ke bawah. Pendekatan atas ke dawah diawali dengan potensi pasar dan kemudian ditari ramalan untuk berbagi subdivisi .Pendekatan bawah ke atas ramalan untuk bergbagi segmen ditentukan dahulu dan kemudian dikombinasikan untuk membentuk sebuah sususnan , situasi yang berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda pula jenis ini ditetapkan informasi yang ada harus dijadikan pertimbangan utama dalam memilih pendekatan yang telah dipakai. 1.7.2 METODE – METODE PERAMALAN Metode peramalan dapat digolongkan menurut beberapa cara misalnya ada yang menyebutkan dua pendekatan pokok dalam peramalan : 1. Metode nonkausal,: memerlukan penganalisian data historis untuk memproyeksi pola gerakannya dalam suatu periode 2. Analisis kausal: melibatkan suatu analisis factor untuk diramalkan disamping factor – factor yang secara kausial terkait dalam upaya mendefisinikan data tersebut. Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 19

Meskipun ada baiknya mempetimbangakan sifat kausal dari metode tertentu tetapi penggolongan penting lainnya telah membedakan antara metode peramalan objektif dan subjektif. Menurut Bolf ”peramalan objektif itu cenderung bersifat statistic /matematis dan peramalan intelegensi dan pendapat .” karena dua golongan tersebut tidak bersifat mutuali exklusife . maka pembahasan selanjutnya mendasarkan penggolongan pada ketiga Dalam penggolongan ketiga kita kelompokan teknik – teknik tersebut ke dalam tiga kategori pokok yaitu: 1.

Judgemental techniques

2.

Analisis menurut waktu (time series)

3.

Model – model kausal

Kategori pertama, menggunakan data kualitatif (seperti pendapat ahli)dan informasi tentang kejadian khusus dan dapat atau tidak dapat mempertimbangkan pengamalaman masa lalu. Kategori kedua, memusatkan pada pola dan perubahan pola atau mengandalkan data historis Kategori ketiga ,menggunakan informasi spesifik dan sudah tersaring menyangkut hububungan antara elemen – elemen sistem. Tidak semua teknik peramalan pembahasan dalam seksi ini hanya beberapa saja akan dibahas secara sepintas terutama untuk teknik yang banyak dipakai. 1. Judgemental eksekutif a. Pendapatan eksekutif Pendapatan eksekutif merupakan teknik subjektif yang paling banyak dipakai seprti yang tersirat dalam namanya teknik ini melibatkan pengumpulan sebuah panel eksekutif yang berpengalaman yang bekerja sama untuk membuat suatu ramalan atau bisnis untuk peramalan .kelemahan teknik ini sudah jelas yaitu tidak ilmiah dan hanya mengandalakan pada pendapatan seseorang. Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 20

b. Teknik delpi Sebuah metode yang tersetruktur dari metode ini adalah teknik delpi metode ini semula dikembangkan oleh RAND CORPORATION di Amerika Serikat untuk mendapatkan konsensus opini yang lebih besar diantara para ahli tentang suatu masalah yang dapat dikualifikasikan tanpa diskusi tatap muka . metode ini masih mempunyai beberapa kekurangan antara lain: o Opini kelompok masih sangat cenderung dipaengaruhi oleh ornga dominan dalam kelompok tersebut dan mungkin dominan mempunyai sedikit hubungan pengetahuan dengan orang tersebut o Diskusi kelompok Cenderung lebih berkepentingan dengan minat seseorang dan kelompok dari pada dengan pemecahan masalah dan banyak dari jenis antara perubahan cenderung tidak relevan. o Tekanan kelompok untuk penyesuian dapat mempertahankan dapat mempengaruhi atau mengganggu pendapat pendapat individu. c. Salesforce composite Dengan metode ini, masing-masing wiraniaga diminta membuat ramalan untuk wilayah kerjanya; setiap estimasi tersebut kemudian dikombinasikan dan dimodifikasikan oleh manajemen untuk mendapatkan ramalan penjualan perusahaan. Ini merupakan titik awal untuk pendekatan bawah ke atas dalam peramalan dan sering disebut sebagai ”pendekatan akar rumput.” Para wiraniaga ini harus selalu mengikuti perkembangan dan memahami kecenderungankecenderungan, maksud pembeli, perubahan ekonomi dan sebagainya, yang mungkin dapat merubah penjualan di wilayah tertentu. 2. Analisis Runtut Waktu (Time Series Analysis) Menurut metode statistik yang ada, analisis runtut ini memerlukan upaya meramalkan pola-pola historis ke masa depan. Runtut waktu umumnya mencakup satu atau beberapa dari empat jenis pergeseran/perkembangan, yaitu:


Page 21

 Kecenderungan sekuler, terjadi dalam banyak tahun  Pergeseran periodis, terjadi dalam satu periode waktu, misalnya saatu tahun. Pergeseran ini juga disebut pergeseran misiman  Pergeseran siklikal, ini serupa dengan pergeseran periodis tetapi lebih lama dari satu tahun dan sering tidak teratur  Variasi tidak teratur, ini merupakan akibat dari suatu kejadian sekali atau sebab-sebab yang tidak penting dan sulit diperkirakan.

Beberapa metode yang ada dalam analisis runtut waktu ini adalah: a. Rata-rata bergerak Teknik ini sangat umum dan sederhana pemakaiannya.Tujuan dari rata-rata bergerak adalah menggeser kembali variasi-variasi musiman atau pergeseran-pergeseran yang tidak teratur.Teknik ini dilakukan dengan menghitung titik rata-rata dari data runtut waktu. b. Exponential Smoothing Salah satu jenis rata-rata bergerak yang semakin banyak digunakan adalah exponential smoothing. Dalam teknik ini digunakan rumus untuk ramalan mendatang: Y = a (X1) + (1-a)(X2) Di mana Y merupakan penjualan tahun yang akan datang, X adalah penjualan tahun ini, X1 adalah ramalan tahun ini dan a adalah konstanta (smoothing constant). Konstanta ini bervariasi antara 0 dan 1. Anggaplah bahwa penjualan tahun ini adalah 400 unit, ramalan tahun ini sebesar 500 dan konstantanya sebesar 0,4. Ramalan untuk tahun mendatang akan sebesar: Y = 0,,4 (400) + (1 – 0,4)(500) Y = 460


Page 22

3. Metode Kausal Analisis runtut waktu maupun judgemental method yang sudah dibahas di depan adalah berkaitan langsung dengan faktor yang diramalkan. Yaitu, opini eksekutif atau kecenderungan penjualan dipakai langsung untuk meramalkan penjualan. Dengan menggunakan metode kausal, peneliti berusaha memehami hubungan antara faktor yang diramal dengan faktor-faktor lain yang menyebabkan perilaku tersebut. Termasuk dalam metode ini adalah model korelasi/regresi, intention to buy and anticipation surveys dan leading indicators. 2.1PERENCANAAN DAN KONTROL DALAM MANAJEME KEPENJUALAN Banyak majanejer penjualan kurang memperhatikan manfaat – manfaat motifasional dari suatu sisyem perencanaan dan control yang baik. Mereka sering memperlakukan aspek manajenejem penjualan ini sebagai sesuatu yng mekanis dan membosankan dan akibatnya menghasilkan sesuatu proses yang demotifasional . Perencanaan adalah suatu sikap pikiran dan juga merupakan suatu proses yang dirancang untuk, 

meramalkan kecendrungan–kecendrungan masa depan yang mempengaruhi usaha



mempengaruhi tujuan apa yang seharusnya kita capai.



Menjelaskan bagaiman kita merencanakan pencapaian sasaran – sasaran kita.



Memberi umpan balik bagaimana kita melakukan usaha dari pada melakukan perencanaan



Bertindak bukan hanya bereaksi



Memusatkan pada kegiatan –kagiatan untuk mencapai hasil.

2.2MASALAH-MASALAH DALAM MANAJEMEN KEPENJUALAN a.

Perenacaan hanya sekedar anggaran bukan rencana (apa, bukan , bagaimana)

b.

Tidak adanya keterlibatan dan rasa memiliki dalam diri armada penjualan dalam perencanaan


Page 23

c.

Analisis penjualan yang buruk

d.

Tidak adanya visi dan strategi penjualan dalam diri manajemen

e.

Merencana hanya dalam pikiran ,tidak ditulis atau dikomunikasikan

f.

Tidak adanya format – format rencana bersama

g.

Terlalu sedikit waktu untuk membuat rencana

2.3 VARIASI – VARIASIDALAM KETRAMPILAN – KETRAMPILAN PERENCANAAN. 1. Perusahaan – perusahaan yang membuat berbagai hal terjadi (bertindak) 2. Perusahaan – perusahaan yang menyaksikan berbagai hal terjadi ( bereaksi) 3. Perusahaan – perusahaan yang bertanya – Tanya apa yang telah terjadi

2.4 PROSES PERENCANAAN Proses perencanaan adalah menganalisis situasi .disini manajemen membuat suatu analisa yang teliti tentang situasi perusahaan , termasuk pasarnya, persaingannya, produk,saluran distribusi dan program promosi. Proses ini selanjutnya di teruskan dengan penentuan tujuan, pemilihan strategi, dan taktik untuk mencapai tujuan tersebut, dan penilaian hasil operasi secara periode. Setiap rencana pemasaran yang memerlukan hasil akhir harus dibuat secara mendetail. MEMILIH

MENGANALISA SITUASI MENETUKAN

STRATEGI DAN TAKTIK

TUJUAN

MENILAI HASIL OPERASINYA

Gambar proses perencanaan

2.4.1

Perencanaan Dari Atas Ke Bawah Lawan Dari Bawah Ke Atas A. Dari Atas Ke Bawah Yang (Top – Down ) Isu penting dalam manajenmen penjualan menciptakan system penetapan sasaran


yang berhasil adalah

dan perenanaan yang bersifat Page 24

realities , adil, dan motifasional .hal ini khususnya penting jika pembayaran bonusatau komisi merupakan bagian besar dari total pembayaran gaji. Tidak ada yang lebih mendemotivasi seorang petugas penjualan dari pada bekerja keras mencapai sasaran- sasaran yang tidak realistis, sedangkan teman sekerja di wilayah lain mendaopat sukses dan imbalaan karena diberi saran saran yang diapgap mudah 1.Bahaya – bahaya system penetapan sasaran dari atas ke bawah adalah : 

sasaran – sasaranya tinggi dan tidak realistis jika dibandingkan dengan potensi wilayah pada beberapa daerah.



Sasaran – sasaranya rendah dan tidak realistis pada daerah – daerah yang potensinya tiggi.



Berhenti jika sasaranya tidak realistis



Tingkat keluar masuk tinggi



Semngat rendah kaerena tidak adanya keterlibatan dan rasa memiliki terhadap sasaran – sasaran

Keseluruhan kinerja penjualan dapat secara serius, kerena mereka yang berprestasi rendah akan menyerah saat dihadapkan pada sasaran –sasaran dari atas ke bawah , sedangkan mereka yang berprestasi tinggi begitu mudahnya melampaui sasaran yang harus dicapai. 2.Beberapa cara menangani masalah dengan metode alokasi / penjatahan, misalnya: 

Sasaran dibuat sama untuk setiap orang



Sasaran dibuat menurut jumlah pendududk suatu wilayah



Sasaran –sasaran dibuat menurut metoda indeks daya beli



Sasaran –sasaran dibuat menurut taksiran ukuran pasar



Sasaran – sasaran menurut prestasi penjualan sebelumnya


Page 25

Setiap metode menpunyai kekuatan dan kelemahan bagi masing – masing perusahaan , tetapi semuanya tidak memecahkan masalah mendasar tentang tidak adanya keterlibatan dan rasa memiliki terhadap sasaran – sasaran pada diri armada penjualan . 2.4.2 Dari Bawah Ke Atas (Bottom – Up) Penetapan sasaran dari bawah ke atas mempunyai banyak keunggulan melebihi metode dari atas ke bawah , tetapi juga memerlukan jangka waktu yang lebih lama untuk perencanaan dan lebih banyak keterampilan peramalan .jika kultur perusahaan bersifat kondusif untuk melibatkan staf dalam pembuatan keputusan maka metode dari bawah ke atas dapat bekerja secara efektif yaitu: PENETAPAN SASARAN DARI BAWAH KE ATAS Tujuan penjualan nasional (ditetapkan oleh dewan direksi)

Diskusi/ negosiasi

rencana informasi /

pemasaran

Tujuan penjualan regional (taksiran pertama , penjatahan ) Diskusi/ negosiasi

Ramalan territorial (usul – usul individu)

Sasaran disetujui (individu)

Rencana penjualan


Page 26

Proses ini bekerja sebagai berikut: 1. Dewan direksi menetapkan tujuan nasional, sebagai bagian dari rencana perusahaan , diinformasikan melalui rencana / atau informasi pemasaran 2. Manajer penjualan nasional memberikan tujuan penjualan nasional tersebut ke darah – daerah, tetapi hanya sebagai taksiran pertama , masih dapat dibahas / dinegosiasi. 3. Para manajer regional meminta kesanggupan – kesanggupan dari armada penjualan mengenai peran serta masing individu dalam mencapai sasaran regional 4. Armada penjualan maengajukan usul, yang didasarka pada pada penilaian mereka sendiri mengenai potensi territorial. Usaha ini dibuat dengan menggunakan informasi rencana pemasaran (produk baru, pengurangan produk, promosi, periklanan , prioritas produk) 5. Usul – usul ini dibahas / dinegosiasidengan para manajer regional. 6. Jika disetujui sasaran – sasaran ini akan didukung oleh rencana penjualan individu. Jika kultur perusahaan cocok dengan proses ini, sasaran – sasaran nasional dan regional kadang – kadang akan dilampaui oleh usul-usul individu (motivasi

prestasi,

keterlibatan).

Jika

tidak,

negosiasi

biasanya

menghasilkan sasaran-sasaran yang lebih baik dan adil. Paling tidak setiap orang akan dilibatkan dalam proses sehingga motivasi akan menjadi maksimum.

2.5 CIRI-CIRI PERENCANAAN ATAS KE BAWAH DAN BAWAH KE ATAS

SEGI

ATAS KE

BAWAH KE

BAWAH

ATAS

Sasaran

Dijatah

Mengusulkan

Pengetahuan pasar

Rendah

Tinggi


Page 27

Rendah

Tinggi

Tetap

Variabel

Rencana tindakan

Opsional

Perlu

Pengaturan waktu

Terlambat

Awal / dini

Tanggung jawab

Rendah

Tinggi

Keterlibatan

Rendah

Tinggi

Motivasi

Rendah

Tinggi

Tidak

Ya

Anggaran

Perencanaan

Hasil

Kegiatan

Keterampilan meramal Control sumberdaya

Berdasarkan pasar Penekanan Manajemen Penjualan

2.5.1 Rencana-Rencana Penjualan Proses perencanaan penjualan, seperti perencanaan pemasaran, memiliki lima tingkat: 1. Di mana kita sekarang? (Analisis) 2. Ke mana kita bergerak? (Peramalan) 3. Ke mana kita ingin berada? (Sasaran) 4. Bagaimana kita akan sampai ke sana? (Rencana Penjualan) 5. Bagaimana kita tahu kita sampai di sana? (Kontrol)

Rencana penjualan harus bisa menutup celah antara garis kecenderungan (ke mana kita akan berada jika kita terus melakukan seperti yan gkita lakukan sekarang) dan garis sasaran (ke mana kita ingin berada). Garis kecenderungan berarti bahwa bagian besar dari sasaran penjualan akan dicapai tanpa tindakan baru, yang berarti pelanggan yang ada dan sembarang pengaruh akan menghasilkan kecenderungan bisnis yang berarti – mungkin 75 persen dari sasaran tahunan. Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 28

Garis

sasaran

dan

rencana

penjualan

(penutupan

celah)

perlu

keharmonisan, yaitu pengujian sasaran, tetapi dapat dicapai oleh rencanarencana penjualan yang ditetapkan. Sasaran-sasaran yang tidak mempunyai hubungan dengan kecenderungan penjualan rencana penjualan adalah resep menuju kehancuran.Jika kecenderungan penjualan menurun, dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan tidak memadai, bagaimana sasaran penjualan yang ambisius dapat dicapai? Sebagian dari keadaan tidak realistis ini berasal dari awal – tidak adanya perencanaan dari bawah ke atas, dan adanya ‘keinginan’ terhadap suatu ramalan yang dengan sendirinya akan terjadi. ‘Keinginan’ jarang sekali membawa hasil-hasil penjualan. 2.6 FORMAT RENCANA PENJUALAN 2.6.1 AnalisisInformasi

2.6.2



Kecenderungan pasar total



Kecenderungan produk



Kecenderungan sector



Kecenderungan pelanggan



Analisis penjual terhadap pasar



Kegiatan persaingan



Analisis kelompok penjual



Analisis laporan control



Analisis organisasi



SWOT

Sasaran-sasaran Volume penjual/pangsa pasar/ keuntungan (Rp, unit, %) yang di hitung berdasarkan besarnya pasar/ pelanggan)


Page 29

2.6.3

Strategi-strategi dan tindakan utama 

Pengembangan pasar



Penekanan produk



Rencana pelanggan penting



Organisasi



Metode penjualan



Frekuensi kunjungan



Rekrutmen



Pelatihan



Laporan/ metode control



Penetapan harga



Promosi

2.6.4

Anggaran pengeluaran

2.6.5

Jadwal peristiwa Setiap anggota kelompok penjual memerlukan rencana penjualan tahunan. Manajer penjualan menuliskan “visi” dan metode utama untuk mencapainya .secara khas , bagi seorang manajer penjualan regional, visi dan metode ini panjangnya akan mencapai 7-10 halaman.

Rencana ini akan dibandingkan dan di tinjau secara teratur setiap terbulan selama tahun itu-bukanya di masukkan dalam laci dan dilupakan, seperti yang sering terjadi.

Setiap anggota kelompok penjualan menulis rencana pendek mengenai bagaimana sasaran yang mereka trlibat dalam pembuatanya akan di capai. Rencana ini akan menjadi dasar orientasi prestasi dan tinjauan yang teratur terhadap rencanarencana individu_ menulis rencana pendek ini adalah cara terbaik untuk memotivasi prestasi.


Page 30

Rencana-rencana penjualan berfungsi paling baik jika mempunyai ciri-ciri berikut ini. : 

Formatnya diketahu bersama, sehingga para manajer dan anggota kelompok penjualan membicarakan persoalan yang sama.



Singkat dan langsung ke intinya



Dapat di ukur dengan ukuran-ukuran yang ada dalam system control



Keluwesan, sehingga secana itu dapat diubah jika perlu



Kreatif, memiliki cukup banyak kegiatan untuk menutup celah penjualan/keuntungan.

3.1 PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN PEMASARAN MODERN 3.1.1 Perencanaan Pemasaran Perencanaan pemasaran mencangkup pengembangan program jangka panjang untuk masalah-masalah yang luas dalam marketing mix (produk struktur harga, sistem distribusi dan kegiatan-kegiatan promosi).Di muka, masalah-masalah

marketingmix

tersebut

telah

dibahas

secara

berurutan.Perencanaan pada masing-masing variabel harus dikoordinir dan ditangani dengan baik, sebab setiap variabel marketing mix tersebut selalu mengadakan interaksi dengan variabel lainnya. 3.1.2 Merumuskan Rencana Pemasaran Kalau di muka telah diterangkan tentang perencanaan pemasarandan proses perencanaan, maka dalam hal ini akan dibahas tentang perumusan suatu rencana pemasaran. Menejer perlu mengembangkan rencana-rencana tertulis dalam bentuk sasaran, anggaran, dan penentuan tugas.Ini merupakan taktik untuk mewujudkan tujuan tertentu. Jika menejer sudah menetapkan untuk mencapai suatu tingkat penjualan tertentu, baru kemudian dibuat keputusan-keputusan di bidang pemasaran, produksi, keuangan, dan personalia. Di sini, kita akan memusatkan perhatian pada beberapa masalah pokok yang digunakan untuk mengembangkan rencana pemasaran. Masalah pokok tersebut adalah Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 31

-

Target penjualan

-

Anggaran pemasaran

-

Alokasi marketing mix

-

Penetapan harga

-

Alokasi anggaran pemasaran pada produk.

1. Target Penjualan Rencana pemasaran itu dimulai dengan penentuan target penjualan pada setiap bagian yang ada di dalam perusahaan. Target penjualan tersebut ditetapkan berdsarkan analisa bebagai macam kemungkinanstrategi pemasaran yang menguntungkan. Untuk itu perlu diadakan alokasi target penjualan pada daerah penjualan dan masing-masing salesman dengan memperhatikan penjualan masa lampau serta perkiraan potensinya. Biasanya ini disebut kuota penjualan. 2. Anggaran Pemasaran Untuk melaksanakan berbagai macam kegiatan pemasaran, perlu disusun anggaran pemasaran yang menyeluruh. Biasanya anggaran pemasaran yang menyeluruh ini biasanya ditetapkan berdasarkan suatu persentase (%) dari target penjualan. Sebagai contoh : pabrik pupuk akan menetapkan anggaran pemasaran sebesar 15% dari penjualan. Kalau perusahaan ingin meningkatkan market sharenya, maka persentase tersebut juga harus ditingkatkan. Jadi, perusahaan perlu menganalisa tugas pemasaran yang akan dilaksanakan untuk mencapai suatu tingkat volume penjualan tertentu atau market share tertentu. Baru kemudian menetapkan besarnya biaya yang diperlukan pada masing-masing tugas tersebut.Dengan demikian dapatlah disusun anggaran pemasaran yang diinginkan. 3. Alokasi Marketing Mix Perusahaan harus menetapkan bagaimana cara mengalokasikan anggaran pemasaran untuk suatu produk ke berbagai alat pemasaran seperti periklanan, promosi penjualan dan personal selling. Meskipun alat-alat tersebut sudah ditetapkan pada saat membuat strategi pemasaran, namun masih ada kemungkinan terjadi konflik di antara Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 32

setiap kegiatan di dalam pemasaran.Hal ini disebabkan karena setiap tugas itu selalu ada kaitannya dengan jumlah uang yang diperlukan. 4. Penetapan Harga Penetapan harga ini merupakan atu elemen yang menghasilkan laba di dalam rencana pemasaran.Faktor-faktor yang mendasari penetapan harga harus dipertimbangkan pada saat permulaan bersama-sama dengan penyusuna strategi pemasaran.Perusahaan harus menetapkan harga dan daftar harga sebelum diberikan potongan serta penghargaan (allowance). Dalam hal ini, bagian pemasaran perlu mempertimbangkan 3 elemen yang terdapat pada permintaan, yakni : tingkat, saat dan sifat. Selain itu juga harus mempertimbangkan faktor biaya dan persaingan dalam menetapkan harga yang direncanakan. 5. Alokasi Anggaran Pemasaran pada Produk Kebanyakan perusahaan itu tidak hanya mengahsilkan satu macam produk saja, tetapi beberapa macam.Setiap tahun, perusahaan tersebut harus menghitung banyaknya uang yang dialokasikan pada masingmasing produknya.Dalam menentukan produk mana yang memerlukan tambahan anggaran pemasaran, dan produk mana yang perlu dikurangi anggarannya, perusahaan harus mempertimbangkan beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut adalah : -

Jumlah product line.

-

Banyaknya product mix.

-

Jenis produk yang mempunyai permintaan cukup banyak baik pada saat sekarang maupun saat yang akan datang.

-

Jenis produk yang permintaannya sedikit.

4.1 PERAN PEMASARAN DALAM PERENCANAAN STRATEGIS Paul F Anderson 1982, Marketing Strategic and the Theory of the Firm, Journal of Marketing, Vol. 46 (Spring). Peran pemasaran dalam perencanaan strategis mengurangi tiga aktivitas utama.Pertama, pada tingkat perusahaan maupun pada tingkat divisional, Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 33

pemasaran harus mengidentifikasikan posisi optimal jangka panjang atau posisiposisi yang akan menjamin kepuasan dan dukungan konsumen. Suatu posisi optimal akan mencerminkan persepsi pemasaran tentang apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para konsumen dalam horizon waktu strategis suatu firma. Karena hal ini harus mencakup bebagai pertimbangan jangka panjang, maka opsi-opsi positioning harus ditulis dalam istilah-istilah yang agak abstrak. Atas dasar itu, kecenderungan menuju mobil-mobil berukuran lebih kecil yang terjadi pada industri mobil domestik yang disebutkan diatas mempresentasikan respons yang sangat luas terhadap perubahan lingkungan, desakan-desakan politis dan sosial, dan kemingkinan akan mempengaruhi industri perminyakan, gerakan menuju “narrowcasting” jaringan-jaringan besar, dan downsizing rumah keluarga tunggal oleh industri bangunan. Lamanya horizon waktu yang diperlukan menunjukkan bahwa posisi-posisi optimal akan ditentukan secara umum oleh perubahan-perubahan fundamental dalam faktor-faktor politik, sosial, ekonomi dan demografis. Oleh karena itu, strategic positioning lebih besar kemungkinan diarahkan oleh riset sosial-ekonomi dan demografi jangka panjang (Lazer 1977) daripada oleh survei-survei sikap konsumen. Aktivitas perencanaan strategis pokok kedua dalam pemasaran mencakup pengembangan strategi-strategi yang dirancang untuk merebut posisi-posisi yang paling diinginkan. Ini mutlak mencakup berbagai upaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (copetitive adventage) di atas firma yang lain yang juga sama-sama memperjuangkan strategi-strategi positioning yang sama. Selain itu, keseluruhan prose tersebut kemungkinan besar akan terus bertambah dalam operasionalisasinya. Strategi-strategi khusus akan berfokus pada horizon-horizon waktu yang agak pendek dan akan dirancang untuk menggerakkan suatu firma ke suatu posisi tertentu tanpa menciptakan dislokasi-dislokasi besar dalam firma tersebut atau di wilayah pasarnya (Quinn 1981). Riset tentang pilihan-pilihan yang sedang berkembang di antara para konsumen harus digabungkan dengan riset sosio-ekonomi dan demografis untuk menciptakan strategi-strategi mencegah yang dapat dilalui.Misalnya, strategi Detroit merancang kembali seluruh subcompact line-nya telah dikombinasikan dengan efisiensi bahan bakar yang dibenahi dalam produk-produk mobil besanya (Business Week 1980). Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 34

Yang ketiga, pemasaran harus bernegosiasi dengan manajemen puncak dan bidang-bidang fungsional yang lain untuk mengimplementasikan strategistrateginya. Perspektif kelompok ini mengusulkan bahwa pemasaran harus mengambil peran aktif dalam mempromosikan opsi-opsi strategisnya dengan memperlihatkan survival value berorientasi konsumen kepada kelompokkelompok internal yang lain.

Gary Hamel & C.K. Prahalad, 1989, Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June. Banyak perusahaan lebih banyak mengenal perencanaan strategi (strategic planning) daripada strategic intent. Strategic Intent memberikan satu-satunya tujuan yang harus dan dapat diperjuangkan dengan kekuatan komitmen kokoh dari parea karyawan, yaitu: MENGGESER KELUAR YANG TERBAIK (APAPUN DAN PESAING MANAPUN) ATAU MEMPERTAHANKAN YANG TERBAIK (YANG DIMILIKI SENDIRI) SECARA GLOBAL. Proses perencanaan tersebut biasanya berperan sebagai “ayak atau penyaring yang mungkin dapat digunakan”. Strategi-strategi diterima atau ditolak berdasarkan patokan apakah para manajer benar-benar mengetahui secara tepat “bagaimana”, sekaligus “apakah hakekat dan tujuan pokok” rencana yang mereka lakukan dengan menggunakan strategi tersebut. -

Apakah dasar-dasar pokok rencana tersebut cukup jelas?

-

Apakah kita mempunyai skill-skill dan sumber-sumber daya yang menjadi syarat pokok bagi terealisasinya rencana tersebut?

-

Apakah pasar sudah dipelajari dan diselidiki secara jitu sebelum rencana itu dapat dilakukan?

Seruan penting yang harus diperhatikan dalam mengarahkan setiap manajer setiap kali ingin melakukan perubahan atau perencanaan adalah: “REALISTIS! REALISTIS!”. Strategic Intent mengimplikasikan besarnya ruang lingkup jangkauan suatu organisasi atau perusahaan yang dapat diukur secara tepat. Sumber-sumber daya dan kapabilitas yang ada tidak akan cukup untuk meraih ruang lingkup tersebut. Hal ini memaksa perusahaan tersebut untuk lebih inovatif, untuk melakukan Perencanaan Dalam Manajemen Penjualan

Page 35

semua yang terbaik dengan menggunakan sumber-sumber daya yang ada, yang terbatas.Dalam pandangan tradisional, strategi berfokus pada seberapa besar keseimbangan antara sumber-sumber daya yang ada dan kesempatan-kesempatan yang harus diambil, sedangkan strategic intent menciptakan ketidakseimbangan ekstrim antara sumber-sumber daya dan ambisi-ambisi yang harus dikejar. Kemudian manajemen puncak menantang perusahaan, agar menutupi gap tersebut dengan cara membangun keunggulan-keunggulan baru secara sistematis. Bagi Canon, hal itu pertama-tama berarti pemahaman terhadap hak-hak paten Xerox. Kemudian mengijinkan teknologi untuk menciptakan suatu produk yang akan melahirkan pengalaman pasar lebih awal, kemudian meningkatkan upayaupaya Riset dan Penngembangan internal (internal R & D),lalu memberi ijin teknologi khas milik Canon kepada manufaktur-manufaktur lain untuk mendanai riset &segmen – segmen pasar di jepang dan eropa Meski perencanaan strategi dinilai sebagai suaatu cara agar perusahaan maki bersifat futuru oriented (berorientasi kemasa depan ) sebagian besar manajer kita tertekan akan mengakui bahwa rencana strategi mereka akan lebih menyingkap persoalan –persoalan saat skarang dari pada kesempatan masa depan perusahaan , dengan adanya serangkaian persoalan baru yang mendatang membuat para manajer akan fokus pada pemecahan persoalan yang dihadapi dan adanya perubahan yang sangat cepat

terjadi pada sebagian besar indusrti yang ada ,

maka secara horisontal prediksi yang dapat dilakukan menjadi lebih sempit dan pendek. Dengan demikian rencana peruahaan memainkan peran yang lebih dari sekedarmemproyeksikan keadaan perusahaan sekarang ke pertumbuhan masa depan . MEMPERTIMBANKAN

TUJUAN

UTAMA

DALAM

RENCANA

STRATEGIS STANDART YANG BERLAKU SELAMA LIMA TAHUN: 

Meningkatkan pangsa pasar (markat share) sampai 25%



Meningkatkan profit sebesar 30%



Meningkatakan pengenalan produk baru sampai sepuluh produk setiap tahunya


Page 36

REFERENSI Swasta, Basu dan Irawan. 2008. Manajemen Pemasaran Moderen. Yogyakarta: Universitas Gajah Mada Stewart, Grant.2000. Manajemen Penjualan Kiat Tim Yang Tangguh. Jakarta: Erlangga Suyanto. 2007. Marketing Strategy.Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Wilson, Michael T.1993. Manajemen Armada Penjual.Yogyakarta: Pustaka Bina Pressindo Usi, Usmara.2008. pemikiran Kreatif Pemasaran. Yogyakarta: Asmara Books. Basu, Swasta. 1988.Manajemen Penjualan. Yogyakarta : Universitas Gajah Mada.


Page 37

PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN KEPENJULAN

Recommend Documents