Peranan anggaran dalam perencanaan Anggaran, Perencanaan, dan Pengendalian Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat kebelakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian perbandingan ini dapat digunkan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.
Jenis jenis anggaran Jenis jenis informasi yang dibutuhkan untuk membuat anggaran Dimensi perilaku dalam penganggaran Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus,, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan. Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasi sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat mengagalkan tujuan organiasasi. Perilaku difungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentanngan dengan tujuan organisasi. Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak. Penelitian dan praktik telah mengidentifikasi bebereapa fitur penting yang mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang seirring atas kinerja, intensif uang dan nonuang, anggaran patisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja. a) Umpan balik yang seiring atas kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka berjalan sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secera sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan. b) Insentif Uang dan Non uang Sistem anggaran yang baik akan mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk mempengruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut isentif. Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecendrungan seorang manajer utnuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi.
ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk. Orang juga dapat termotivasi dengna faktor intrinsik psikologis dan sosisal, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan, meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran. c) Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah utnuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada manajer tingkat bawah. Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas.
Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah. 1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. 2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran) 3. Prtisipasi semu. Beberapa manajer mungkin cendrung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu ketat. Karena tujuan yang yang di anggarakan cenderung menjadi tujuan manajer saat pertisipasi diungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dan dapat menurunkan penurunan tingkat kinerja. Trik yang dapat digunakan untuk mengatasi tersebut yaitu dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi, tetpi dapat dicapai. Masalah kedua adalah kesempatan bagi para manajer untuk membuat keonggaran dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau menutup anggaran muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meniggikan biaya dengan sengaja. Manajer puncak seharusnya berhati-hati dalam meninjau anggaran yang diajukan oleh para manajer tingkat bawah. Masalah ketiga dengan partisipasi muncul ketika manajer puncak menerepkan pengendalian jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para manajer tingkat bawah. Praktik ini dinamakan partisipasi semu. Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya. Akibatnya, tidak satupun manfaat keprilakuan dari partisipasi yang akan didapat. d) Standar yang realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus sesuai kondisi dan harapan-harapan yang realistis. Anggaran yang fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarakan dapat dibandingkan secara realistis dengan bianya utnuk tingkat aktivitas yang aktual. e) Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (contorllabke cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajerr. Sebagai contoh, para manajaer divisi tudak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer tingkat atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan. f) Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan dalam penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja menjado ukuran yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk prilaku yang disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking de firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan untuk memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk jangka panjang bagi perusahaan, Sebagai contoh, utnuk memenuhi tujuan biaya atau laba yang dianggarkan, para manajer dapat menahan promosi karyawan yang dapat dipromosi untuk mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan, pencegahan, periklanan, dan utnuk pengembangan produk baru. Masalah ini dapat dihilangkan dengan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan jangka pendek dan panjang. Ukuran-ukuran anggaran yang berdiri sendiri tidaklah cukup.
