ORGANISATION THEORY & DESIGN
Dosen Dr. Yurni Harri Jalil TUGAS INDIVIDU DIBUAT OLEH : ARNALDO LUHUT PARMONANGAN 55108110051
PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN DESEMBER 2009
BAB I PENDAHULUAN A.
Latar Belakang Masalah Sering kita mendengar kata” organisasi” dalam kehidupan dilingkungan masyarakat
maupun dunia pekerjaan atau kampus, namun terkadang kita sering dibingungkan oleh definisi dan organisasi dengan segala aspek dan istilah yang menyertainya. Banyak referensi dan pendapat dan para pakar manajemen dan organisasi di dunia , sebagaimana tersaji di uraian di bawah ini. James D. Mooney, menyebutkan bahwa organisasi adalah sebagai bentuk setiap perserikatan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan bersama (Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose). Herbert. A. Simon, Mengatakan bahwa organisasi adalah sebagai pola komunikasi yang lengkap dan hubungan-hubungan lain di dalam suatu kelompok orang-orang (Organization is the complex pattern of communication and other relations in a group of human being). Menurut Chester L. Barnard, organisasi adalah sebagai sebuah sistem tentang aktivitas kerjasama dua orang atau lebih dari sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu, yang sebagian besar tentang persoalan silaturahmi (Organization is a system of cooperative activities of two or more person something intangible and impersonal. Largely a matter of relationship). Dwight Waldo berpendapat bahwa organisasi adalah sebagai suatu struktur dari kewenangan-kewenangan dan kebiasaan-kebiasaan dalam hubungan antara orang-orang pada suatu sistem administrasi (Organization is the structure of authoritative and habitual personal interrelations in an administrative system). Sedangkan Luther Gulick mengatakan organisasi adalah sebagai suatu alat saling hubungan satuan-satuan kerja yang memberikan mereka kepada orang-orang yang ditempatkan dalam struktur kewenangan; dus dengan demikian pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada para bawahan yang menjangkau dari puncak sampai ke dasar dari seluruh badan usaha ( Organization is the means of interrelating the subdivisions of work by allotting them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be coordinated by orders of superiors to sub ordinates, reaching from the top to the bottom of the entire enterprise). Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.
Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut: 1. Organisasi dalam arti badan yaitu sekelompok orang yang bekerja untuk mencapai tujuan tertentu. 2. Organisasi dalam arti bagan yaitu gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. B.
Masalah Organisasi Dalam menjalankan roda organisasi, tidak ada suatu organisasi yang tidak mengalami
suatu masalah, secara garis besar masalah organisasi meliputi: 1. Visi & Misi 2. Bentuk Organisasi 3. Masalah yang ada dalam organisasi 1.
Visi dan Misi Organisasi. Kosakata visi dan misi telah menjadi trend menarik berbagai organisasi baik
organisasi publik (pemerintah) maupun organisasi perusahaan. Penetapan visi, misi dan tujuan merupakan petunjuk kearah kemana organisasi akan bergerak (Certo and Peter, 1990)2. Tony Buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai kemampuan berpikir atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang. Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu perusahaan. Visi yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan segala sumberdaya untuk mewujudkan visi tersebut. Misi pemimpin merupakan perwujudan dari visi pemimpin. Keduanya merupakan acuan utama dari segala perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Jika visi merupakan keinginan pemimpin, maka misi merupakn perwujudan dari keinginan pemimpin tersebut. Maka penurunan visi menjadi misi mencerminkan perubahan yang diharapkan, yang menggambarkan perjalanan dari titik berangkat sebagai keadaan awal ke arah titik pencapaian sebagai keadaan yang diharapkan. Untuk melaksanakan proses perubahan tersebut diperlukan pendekatan startegis yang
sistematik, rasional dan obyektif serta terstruktur. Misi pemimpin merupakan arahan yang spesifik untuk merumuskan sasaran dan tujuan perusahaan. 2.
Bentuk Organisasi Bentuk-bentuk organisasi dapat dibedakan atas: a. Organisasi Garis. Merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana, diciptakan oleh Henry
Fayol.
Ciri-ciri bentuk organisasi ini yaitu organisasinya masih kecil, jumlah karyawan sedikit dan saling mengenal serta spesialisasi kerja belum tinggi. b. Organisasi Garis dan Staf. Dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas dan mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak. Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasihat dan saran dalam bidang kepada pejabat pemimpin di dalam organisasi. c. Organisasi Fungsional. Organisasi yang disusun atas dasar fungsi yang harus dilaksanakan. Organisasi ini dipakai pada perusahaan yang pembagian tugasnya dapat dibedakan dengan jelas. d. Organisasi Panitia. Organisasi dibentuk hanya untuk sementara waktu saja, setelah tugas selesai maka selesailah organisasi tersebut. 3.
Masalah di dalam Organisasi Secara umum masalah di dalam suatu organisasi, ada dua yaitu:
1. Berkaitan dengan Sumber Daya Manusia 2. Berkaitan dengan Lingkungan. Kasus SDM pada umumnya terjadi karena adanya konflik antara kepentingan organisasi dan kepentingan individu (SDM), dengan disertai perilaku sebagai berikut: 1.
Tidak atau kurang memperdulikan waktu
2.
Bekerja asal kerja dan selalu melemparkan masalah kepada orang lain atau tanggung jawabnya kepada orang lain
3.
Tugas yang menjadi tanggung jawabnya tidak terselesaikan & selalu ikut campur tangan
4.
Berlagak pintar & selalu merasa berjasa
5.
Suka menuntut
6.
Volume pekerjaannya tidak sesuai & tidak berkualitas. Pada umumnya konflik tersebut menimpa pada SDM yang mempunyai ciri-ciri perilaku
yang tidak produktif sebagai berikut: 1. Sukar melupakan kesan negatif masa lalu 2. Sukar menerima hal hal yang dinilainya kurang/yang tidak baik 3. Sukar menyesuaikan diri 4. Selalu terburu dalam pengambilan keputusan 5. Selalu merugikan orang lain atau dirinya sendiri. Kasus organisasi dengan lingkungan, pada umumnya terjadi karena: 1.
Globalization
2.
Ethics
3.
Entrepreneurships
4.
E-business
5.
Quality Management
6.
Learning Organization
7.
Knowledge Management
C.
Identifikasi Masalah
Saya adalah seorang Marketing Proyek di PT Guna Bangun Jaya (LEMKRA) yang berdiri pada tahun 1996 yang berpusat di kota Cirebon Jawa Barat. Merupakan joint venture antara Mr. Rainer C. Goetz dari Jerman dengan Bapak Gunawan Tjahjadi dari Indonesia. Dengan merk dagang “LEMKRA”. Dalam perkembangannya PT. Guna Bangun Jaya membuka cabang berturut - turut pada tahun 1998 di Kota Surabaya dan Bandung, pada tahun 2000 di Jakarta, tahun 2002 di Kota Semarang serta pada tahun 2008 di Kota Medan.
Selain membuka beberapa cabang tersebut diatas, LEMKRA juga membuka Distributor/agen/sub dibeberapa kota lain seperti, Kota Lampung, Palembang, Batam, Pontianak, Banjarmasin, Manado, Makassar, Kendari, NTB, Bali, dan beberapa kota lain yang hampir merata di Indonesia. Saya mulai bekerja sejak tahun 2003 dengan pengalaman bekerja yang cukup lama serta pendidikan Sarjana. Perusahaan bergerak dalam bidang usaha produk retail bahan bangunan, perusahaan ini mengkaryakan 1200 pegawai. Saya adalah seorang marketing proyek yang kerja setiap harinya mencari omzet dan memperbanyak konsumen dan membangun merek dagang LEMKRA supaya lebih dikenal masyarakat, itu semua berguna bagi kelangsungan hidup Perusahaan. Setiap hari pula saya berinteraksi dengan berbagai divisi, baik Distribusi, teknisi & LC, Customer service, Keuangan dan Admin, Sales and Marketing Manajer dan juga Kepala Cabang. Posisi saya adalah dibawah naungan divisi Marketing yang dikepalai oleh seorang Manajer. Yang bertanggung jawab langsung kepada seorang Kepala cabang yang membawai beberapa departemen yang dipimpin oleh seorang Supervisor. Dimana untuk lebih jelasnya kita dapat melihat struktur organisasi dibawah ini : Dengan bertambah besarnya Perusahaan maka kompleksitas didalam perusahaan mulai terbentuk. Dimana dengan semakin bertambah besarnya Perusahaan terdapat peluang yang dapat digunakan oleh beberapa orang untuk memperkaya diri sendiri karena lemahnya pengawasan dari Kantor Pusat begitu pula faktor loyalitas dari si Karyawan lama kelamaan semakin terkikis karena si karyawan dapat menggunakan peluang yang ada untuk memperkaya karyawan tersebut. Tidak adanya pembagian kerja yang jelas dan juga Pembaharuan dari Peraturan Perusahaan yang ada mengenai tugas dan tanggung jawab masing – masing karyawan membuat peluang yang dapat dipakai oleh karyawan yang ada untuk mencari pekerjaan sampingan untuk kemajuan diri sendiri dengan karyawan lain yang bekerja sama.
D.
Pembatasan Masalah Menghindari pembahasan masalah yang tidak relevan, maka berdasarkan paparan kasus
diatas penulis hanya akan membatasi pada masalah Sumber Daya Manusia (SDM). E.
Perumusan Masalah Atas dasar paparan kasus diatas, Penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
1.
Bagaimana struktur organisasi PT. Guna Bangun Jaya, sehingga memungkinkan terjadinya konflik kepentingan pribadi di antara karyawan ?
2.
Bagaimanakan sistem delegasi di PT. Guna Bangun Jaya berlaku, sehingga beberapa karyawan dapat menggunakan situasi dan kondisi perusahaan untuk memperkaya kepentingan pribadi?
3.
Bagaimana koordinasi (Top Down/ Bottom Up), antar individu PT. Guna Bangun Jaya dibangun, sehingga bisa dicapai tujuan organisasi?
4.
Bagaimana tujuan organisasi dikomunikasikan ke individu-individu dalam tubuh organisasi sehingga berdasarkan Human Competency tiap individu mengetahui apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya.?
5.
Analisa SWOT mengenai posisi dan juga visi dan misi kedepan, program kerja untuk tiga tahun mendatang dan kriteria dari keberhasilan program tersebut?
BAB II LANDASAN TEORI A. Pengertian Organisasi dan Perkembangannya Secara umum pengertian organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama ( sekelompok tujuan). Pendekatan awal terhadap teori organisasi pada permulaan abad 19 menganggap organisasi sebagai alat mekanis untuk mencapai tujuan , dengan perhatian difokuskan pada pencapaian efisiensi di dalam fungsi-fungsi intern organisasi (Teoritikus Tipe 1). Pada teoritikus Tipe 2 yang melaksanakan dibawah asumsi system tertutup namun menekankan hubungan informasi dan motivasi —motivasi non-ekonomis yang beroperasi didalam organisasi. Organisasi tidak selalu berjalan secara mulus dan bukan merupakan mesin yang sempurna. Manajemen dapat merancang hubungan dan aturan formal , namun disciptakan juga persahabat informal untuk memenuhi kebutuhan sosial anggotanya. Kerasionalan kembali menjadi tema sentral pada teoritikus Tipe 3, diperkirakan sejak 1960 sampai awal 1970-an para teoritikus melihat organisasi menjadi alat untuk mencapai tujuan. Mereka memfokuskan pada sasaran, teknologi, dan ketidak pastian lingkungan sebagai variablevariabel kontingensi utama yang menentukan struktur yang tepat dan seharusnya berlaku dalam organisasi., dengan kata lain struktur yang sesuai dengan variable-variabel kontingensi tersebut akan membantu pencapaian tujuan organisasi, sebaliknya penerapan struktur yang salah akan mengancam kelangsungan hidup organisasi. Akhirnya pendekatan mutakhir untuk memahami organisasi sangat dipengaruhi oleh para teoritikus Tipe 4. Perspekstif social digunakan kembali, namun dalam kerangka kerja system terbuka. Hasilnya adalah pandangan bahwa struktur bukanlah merupakan usaha yang rasional dan para manajer untuk menciptakan struktur paling efektif, namun merupakan hasil dan suatu pertarungan politis diantar koalisi-koalisi didalam organisasi untuk memperebutkan kendali / kekuasaan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pembagian masing-masing tipe dan teoritikus organisasi dalam gambar 2.1 berikut mi:
Gambar 2.1. Evolusi Teori Organisasi Kontemporer
Sumber : W Richard Scott “Theoritical Perspectives dalam Buku Teori Organisasi oleh Stephen P Robbinson, 1990 hal.34
A. 1.
Struktur Organisasi Istilah Struktur Organisasi menunjukkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor
kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Terdapat enam elemen penting yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur organisasi yaitu: 1. Spesialisasi pekerjaan (work specialization) atau pembagian tenaga kerja menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Pada sebagian besar organisasi kegiatan tertentu membutuhkan ketrampilan tinggi dan beberapa pekerjaan dapat dijalankan oleh pekerja yang kurang terlatih. Apabila pembayaran gaji disesuaikan dengan ketrampilan yang dimiliki maka akan terjadi inefisiensi apabila membayar gaji terlalu tinggi kepada orang yang mempunyai keterampilan tinggi tetapi mengerjakan pekerjaan mudah. Selain itu, pelatihan yang dilakukan untuk spesialisasi kerja dapat lebih efisien. 2. Departementalisasi: merupakan dasar yang dipergunakan untuk mengelompokkan pekerjaan
secara
bersama-sama.
Departementalisasi
dapat
dilakukan
dengan
mengelompokkan kegiatan berdasarkan fungsi yang dijalankan, jenis produk yang ditangani, wilayah geografis ataupun segmentasi pelanggan. 3. Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab
kepada siapa. Sesuai dengan perkembangan teknologi, pola rantai komando juga mengalami perkembangan sehingga pola rantai komando telah mengalami perkembangan. Rantai komando saat ini memberikan struktur baru yang lebih kompleks dan multi atasan. 4. Rentang Kendali (span of control) merupakan seberapa banyak jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang pimpinan secara efektif dan efisien. Rentang kendali yang lebar akan lebih efisien dalam hal biaya namun dalam keadaan tertentu dapat menguarangi efektivitas terutama apabila pimpinan tidak lagi mempunyai waktu memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan. Rentang kendali yang sempit dapat mempertahankan kendalinya dengan baik. Namun rentang kendali sempit memiliki kelemahan dalam segi efisiensi biaya, komunikasi vertikal yang lebih banyak dan dan menghambat otonomi karyawan karena pengawasan yang terlalu ketat. 5. Sentralisasi dan Desentralisasi: Sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Sedangkan desentralisasi memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengambil keputusan. Seiring dengan perkembangan teknologi, organisasi cenderung bersifat desentralisasi agar keputusan yang diambil dapat lebih cepat, lebih fleksibel dan membuat bawahan mempunyai rasa memiliki lebih besar terhadap organisasi. 6. Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi dibakukan. Organisasi dengan kadar formalisasi tinggi mempunyai ciri adanya deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi dan prosedur yang didefinisikan dengan tegas. Sedangkan pada organisasi dengan kadar formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki kebebasan untuk menjalankan keinginan mereka terhadap pekerjaan.
A.2.
Pengertian Delegasi Untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien, maka perlu adanya
pendelegasian tugas dan atasan ke bawahan. Pendelegasian tugas mi juga harus dibarengi dengan
pendelegasian wewenang, sebab pendelegasian tugas tanpa pendelegasian wewenang sama halnya orang mau pergi tapi tak punya uang. Delegasi dapat diartikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal dan atasan kepada orang lain untuk melaksanakan tugas tertentu. Sedang delegasi Wewenang diartikan sebagai proses pengalihan wewenang dan atasan kepada orang yang ditunjuk. Hal yang perlu diperhatikan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditunjuk, yaitu: 1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan. 2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang ditunjuk. 3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang hams dilaksanakan agar tercapainya tujuan. 4. Menerima hasil pertanggungjawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan. Mengapa menajer mau mendelegasikan tugasnya ? Ada beberapa alasan yang mendasari manejer mau mendelegasikan tugasnya kepada orang lain, yaitu: 1. Tugas manajer bukan hanya pada satu kegiatan saja, oleh karena itu tugas yang dianggap orang lain bisa melakukannya, dilimpahkan kepada orang yang ditunjuk. Hal mi agar tercapal efektivitas dan efisiensi kerja. 2. Manajer lebih memperhatikan pada tugas-tugas yang perlu penanganan lebih serius dan penting demi kelangsungan organisasi. 3. Manajer tidak harus mempelajani semua permasalahan dan pengetahuan karena adanya keterbatasan-keterbatasan. 4. Mendorong dan mengembangkan bawahan yang menerima pelimpahan wewenang. A.3.
Pengertian Koordinasi Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi
dilihat dan besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa mi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan mencapai tujuan yang diharapkan, sehingga beban tiap departemen atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S, yaitu: serasi, selaras dan seimbang Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dan tiap satuan pelaksanaan. Koordinasi sangat dibutuhkan terutama pada pekerjaan yang insidentil dan tidak rutin serta pekerjaan yang tidak direncanakan terlebib dahulu, juga bagi organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. James D. Thomson membagi tiga saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu: 1. Ketergantungan yang menyatu (Pooled interdependence): Dimana tiap kegiatan departemen dan fungsional tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan. 2. Ketergantungan yang berurutan (Sequential interdependence): Dimana pekerjaan dan tiap departemen atau fungsional tergantung dan penyelesaian pekerjaan departemen yang lain sebelum satuan lain dapat bekerja. 3. Ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence): Merupakan hubungan membeni dan menerima antar satuan organisasi.
Gambar xx Tiga ketergantungan satuan organisasi
A.4.
Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di
dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005) 6). Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oteh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai
pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi. Misalnya: memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers, dan surat-surat resmi. Adapun komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada anggotanya secara individual. Korelasi antara ilmu komunikasi dengan organisasi terletak pada peninjauannya yang terfokus kepada manusia-manusia yang terlibat dalam mencapai tujuan organisasi itu. Ilmu komunikasi mempertanyakan bentuk komunikasi apa yang berlangsung dalam organisasi, metode dan teknik apa yang dipergunakan, media apa yang dipakai, bagaimana prosesnya, faktor-faktor apa yang menjadi penghambat, dan sebagainya. Jawaban-jawaban bagi pertanyaan-pertanyaan tersebut adatah untuk bahan telaah untuk selanjutnya menyajikan suatu konsepsi komunikasi bagi suatu organisasi tertentu berdasarkan jenis organisasi, sifat organisasi, dan lingkup organisasi dengan memperhitungkan situasi tertentu pada saat komunikasi dilancarkan. Sendjaja (1994) menyatakan fungsi komunikasi dalam organisasi adalah sebagai berikut: 1. Fungsi informatif. Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan informasi. Maksudnya, seluruh anggota datam suatu organisasi berharap dapat memperoteh informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat metaksanakan pekerjaannya secara lebih pasti. Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk membuat suatu kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konftik yang terjadi di datam organisasi. Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi untuk metaksanakan pekerjaan, di samping itu juga informasi tentang jaminan keamanan, jaminan sosial dan kesehatan, izin cuti, dan sebagainya. 2. Fungsi regutatif. Fungsi ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu organisasi. Terdapat dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif, yaitu: a. Berkaitan dengan orang-orang yang berada datam tataran manajemen, yaitu mereka yang memitiki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang disampaikan. Juga memberi perintah atau instruksi supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana semestinya. b. Berkaitan dengan pesan. Pesan-pesan regutatif pada dasarnya berorientasi pada kerja. Artinya, bawahan membutuhkan kepastian peraturan tentang pekerjaan yang boteh dan tidak boLeh untuk dilaksanakan.
3. Fungsi persuasif. Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak akan selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan. Adanya kenyataan mi, maka banyak pimpinan yang lebih suka untuk mempersuasi bawahannya daripada memberi perintah. Sebab pekerjaan yang dilakukan secara sukareta oleh karyawan akan menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau pimpinan sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya. 4. Fungsi integratif. Setiap organisasi berusaha untuk menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan balk. Ada dua saluran komunikasi yang dapat mewujudkan hal tersebut, yaitu: a.
Saluran komunikasi format seperti penerbitan khusus datam organisasi
tersebut (butetin, newsletter) dan laporan kemajuan organisasi. b.
Saluran komunikasi informal seperti perbincangan antar pribadi selama
masa istirahat kerja, pertandingan otahraga, ataupun kegiatan darmawisata. Petaksanaan aktivitas ini akan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi yang tebih besar dalam diri karyawan terhadap organisasi. Griffin (2003)6) dalam A First Look at Communication Theory, menyadur tiga pendekatan untuk membahas komunikasi organisasi. Ketiga pendekatan itu adalah sebagai berikut: 1. Pendekatan sistem. Karl Weick (pelopor pendekatan sistem informasi) menganggap struktur hirarkhi, garis rantai komando komunikasi, prosedur operasi standar merupakan musuh dari inovasi. Ia melihat organisasi sebagai kehidupan organis yang harus terus menerus beradaptasi kepada suatu perubahan lingkungan dalam orde untuk mempertahankan hidup. Pengorganisasian merupakan proses memahami informasi yang samar-samar melalui pembuatan, pemilihan, dan penyimpanan informasi. Weick meyakini organisasi akan bertahan dan tumbuh subur hanya ketika anggota-anggotanya mengikutsertakan banyak kebebasan (free-flowing) dan komunikasi interaktif. Untuk itu, ketika dihadapkan pada situasi yang mengacaukan, manajer harus bertumpu pada komunikasi dari pada aturan-aturan. Teori Weick tentang pengorganisasian mempunyai arti penting dalam bidang komunikasi karena ia menggunakan komunikasi sebagai basis pengorganisasian manusia dan memberikan dasar logika untuk memahami bagaimana orang berorganisasi. Menurutnya, kegiatan-
kegiatan pengorganisasian memenuhi fungsi pengurangan ketidakpastian dari informasi yang diterima dari lingkungan atau wilayah sekeliling. Ia menggunakan istilah ketidakjelasan untuk mengatakan ketidakpastian, atau keruwetan, kerancuan, dan kurangnya predictability. Semua informasi dari lingkungan sedikit banyak sifatnya tidak jelas, dan aktivitas-aktivitas pengorganisasian dirancang untuk mengurangi ketidakpastian atau ketidakjelasan. Weick memandang pengorganisasian sebagai proses evolusioner yang bersandar pada sebuah rangkaian tiga proses: penentuan (enachment) seleksi (selection) penyimpanan (retention) Penentuan adalah pendefinisian situasi, atau mengumpulkan informasi yang tidak jelas dari luar. Ini merupakan perhatian pada rangsangan dan pengakuan bahwa ada ketidakjelasan. Seleksi, proses ini memungkinkan kelompok untuk menerima aspek-aspek tertentu dan menolak aspek-aspek lainnya dari informasi. Ini mempersempit bidang, dengan menghilangkan alternatif-alternatif yang tidak ingin dihadapi oleh organisasi. Proses ini akan menghilangkan lebih banyak ketidakjelasan dari informasi awal. Penyimpanan yaitu proses menyimpan aspek-aspek tertentu yang akan digunakan pada masa mendatang. Informasi yang dipertahankan diintegrasikan ke dalam kumpulan informasi yang sudah ada yang menjadi dasar bagi beroperasinya organisasinya. Setelah dilakukan penyimpanan, para anggota organisasi menghadapi sebuah masalah pemilihan. Yaitu menjawab pertanyaan-pertanyaan berkenaan dengan kebijakan organisasi. Misal, ”haruskah kami mengambil tindakan berbeda dari apa yang telah kami lakukan sebelumnya?” Sedemikian jauh, rangkuman ini mungkin membuat anda mempercayai bahwa organisasi bergerak dari proses pengorganisasian ke proses lain dengan cara yang sudah tertentu: penentuan; seleksi; penyimpanan; dan pemilihan. Bukan begitu halnya. Sub-subkelompok individual dalam organisasi terus menerus melakukan kegiatan di dalam proses-proses ini untuk menemukan aspek-aspek lainnya dari lingkungan. Meskipun segmen-segmen tertentu dari organisasi mungkin mengkhususkan pada satu atau lebih dari proses-proses organisasi, hampir semua orang terlibat dalam setiap bagian setiap saat. Pendek kata di dalam organisasi terdapat siklus perilaku.
Siklus perilaku adalah kumpulan-kumpulan perilaku yang saling bersambungan yang memungkinkan kelompok untuk mencapai pemahaman tentang pengertian-pengertian apa yang harus dimasukkan dan apa yang ditolak. Di dalam siklus perilaku, tindakan-tindakan anggota dikendalikan oleh aturan-aturan berkumpul yang memandu pilihan-pilihan rutinitas yang digunakan untuk menyelesaikan proses yang tengah dilaksanakan (penentuan, seleksi, atau penyimpanan). Demikianlah pembahasan tentang konsep-konsep dasar dari teori Weick, yaitu: lingkungan; ketidakjelasan; penentuan; seleksi; penyimpanan; masalah pemilihan; siklus perilaku; dan aturan-aturan berkumpul, yang semuanya memberi kontribusi pada pengurangan ketidakjelasan 2. Pendekatan budaya. Asumsi interaksi simbolik mengatakan bahwa manusia bertindak tentang sesuatu berdasarkan pada pemaknaan yang mereka miliki tentang sesuatu itu. Mendapat dorongan besar dari antropolog Clifford Geertz, ahli teori dan ethnografi, peneliti budaya yang melihat makna bersama yang unik adalah ditentukan organisasi. Organisasi dipandang sebagai budaya. Suatu organisasi merupakan sebuah cara hidup (way of live) bagi para anggotanya, membentuk sebuah realita bersama yang membedakannya dari budayabudaya lainnya. Pacanowsky dan para teoris interpretatif lainnya menganggap bahwa budaya bukan sesuatu yang dipunyai oleh sebuah organisasi, tetapi budaya adalah sesuatu suatu organisasi. Budaya organisasi dihasilkan melalui interaksi dari anggota-anggotanya. Tindakan-tindakan yang berorientasi tugas tidak hanya mencapai sasaran-sasaran jangka pendek tetapi juga menciptakan atau memperkuat cara-cara yang lain selain perilaku tugas ”resmi” dari para karyawan, karena aktivitas-aktivitas sehari-hari yang paling membumi juga memberi kontribusi bagi budaya tersebut. Pendekatan ini mengkaji cara individu-individu menggunakan cerita-cerita, ritual, simbolsimbol, dan tipe-tipe aktivitas lainnya untuk memproduksi dan mereproduksi seperangkat pemahaman. 3. Pendekatan kritik. Stan Deetz, salah seorang penganut pendekatan ini, menganggap bahwa kepentingan-kepentingan perusahaan sudah mendominasi hampir semua aspek lainnya dalam masyarakat, dan kehidupan kita banyak ditentukan oleh keputusan-keputusan yang dibuat atas kepentingan pengaturan organisasi-organisasi perusahaan, atau manajerialisme.
Bahasa adalah medium utama dimana realitas sosial diproduksi dan direproduksi. Manajer dapat menciptakan kesehatan organisasi dan nilai-nilai demokrasi dengan mengkoordinasikan partisipasi stakeholder dalam keputusan-keputusan korporat. B. Pengertian Manajemen Manajemen didefenisikan sebagai suatu proses kegiatan manajer dalam mengambil keputusan dan mengkoordinasikan. Manajemen adalah seni melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang-orang (Mary Parker Follet).
Atau sebagai pengaturan atau pengelolaan
sumberdaya yang ada sehingga hasilnya maksimal. Manajemen adalah tindakan atau kemampuan untuk memperoleh hasil yang diinginkan dengan menggunakan orang-orang yang mempunyai keahlian khusus. Manajemen selalu digunakan dalam usaha-usaha kelompok, dan kepemimpinan (J. G. Longenecker). Manajemen meliputi koordinasi orang-orang dan koordinasi sumber-sumber material untuk mencapai tujuan organisasi (Kast & Rosenzweig).
Sedangkan Henry L. Sisk
mendefenisikan manajemen sebagai koordinasi dari semua sumber (tenaga manusia, dana, material, waktu, metode kerja dan tempat) melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian supaya dapat mencapai sasaran yang diinginkan. Kesimpulan: Manajemen lebih banyak berhubungan dengan pengambilan kebijaksanaan, koordinasi dan kepemimpinan.
Koordinasi adalah menyelaraskan (mensinkronisasikan) dan menyatukan
tindakan-tindakan kelompok orang dalam organisasi (William H. Newman). B.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian manajemen sumber daya manusia atau manajemen personalia menurut Edwin B. Flippo (1990 : 5) adalah Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan
pengadaan,
pengembangan,
pemberian
kompensasi,
pengintegrasian,
pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Sumber daya manusia merupakan sumber daya organisasi selain sumber daya alam dan sumber daya modal. Sumber daya manusia harus dikelola dengan hati-hati, karena masingmasing manusia mempunyai cipta, rasa dan karsa yang membentuk sikap, sikap inilah yang kemudian mendasari manusia dalam tingkah laku dan perbuatan manusia sehari-harmnya. Dalam uraian ini dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor sumber daya manusia ternyata cukup berperanan dalam mencapai hasil sesuai dengan tujuan perusahaan. B.2. Prestasi Kerja Karyawan Ada banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Karyawan bekerja secara produktif atau tidak tergantung pada motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan dan aspek-aspek ekonomis, teknik serta perilakunya yang lain. Cara yang paling banyak diterapkan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan adalah dengan memberikan upah dan gaji yang cukup dan layak dengan memperhatikan aspek kemanusiaan dan keadilan. Selain itu juga perlu memberikan kesempatan karyawan untuk maju sehingga dengan demikian karyawan akan mendapatkan kepuasan tersendiri dalam bekerja. Semangat kerja timbul jika karyawan mempunyai keinginan untuk maju dan berkembang. Istilah prestasi mengandung berbagai macam pengertian. Prestasi dapat ditafsirkan sebagai “arti penting suatu pekerjaan”; “tingkat keterampilan yang diperlukan”; “ kemajuan dan tingkat penyelesaian “ dan suatu pekerjaan. Penilaian prestasi kerja merupakan pengawasan terhadap kualitas personal. Menurut T. Hani Handoko (1995 : 135) penilaian prestasi kerja adalah “proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan B.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Menurut
Mangkunegara (2001) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang
ialah : 1. Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbadi menjadi 2 yaitu kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill). Seorang karyawan seharusnya memiliki kedua kemampuan tersebut agar dapat menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya secara baik.
2. Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi bagi karyawan sangat penting untuk mencapai visi dan misi institusi (organisasi). Karyawan hendaknya merupakan motivasi yang terbentuk dari awal (by plan), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan (by accident). C. Human Capital Management Mengembangkan bakat dalam manajemen untuk menjalankan bisnis secara serius selain membangun pengetahuan dan ketrampilan inti - di masa depan adalah satu faktor sukses kritis dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat sukses harus dijadikan sebagai criteria penting untuk pemilihan, perpindahan dan promosi sumberdaya manusia. Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan cara: 1. Fase Pertama - berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). 2. Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu. 3. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentuk-bentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain). 4. Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih luas dalam organisasi. Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam menggunakan kompetensi kerja adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah: 1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain.
2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi "Best Practices" dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi, produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan. 3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan mengurangi beban perusahaan. 4. Konsisten dalam menggunakan "Best Practices" berdasarkan kompetensi oleh seluruh staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada seluruh organisasi. Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita. Tujuan
dari
Competency
Based
Human
Capital
Management
adalah
untuk
mendayagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa: 1.
Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil.
2.
Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar bagi mereka untuk dipromosikan.
3.
Para
manajer
sebagai
pejabat
mempunyai
alat
yang
dibutuhkan
untuk
membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru. 4.
Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human competency model: 1.
Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik.
2.
Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai dasar kompetensi untuk membuat mereka berhasil.
3.
Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses.
4.
Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff.
5.
Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi, menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja organisasi maupun individu
D. Pengertian Budaya Organisasi Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus
diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi. G.1.
Sumber-sumber Budaya Organisasi Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya
organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Pengaruh umum dari luar yang luas: Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi. 2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat: Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan. 3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi. G. 2. Fungsi Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. G.3.
Ciri-ciri Budaya Organisasi Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. 3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. 4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orangorang di dalam organisasi itu. 5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu. 6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan. 7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik. Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).
BAB III METODE PENYELESAIAN MASALAH Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron, 2002). Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum menerapkan rencana yang bersangkutan. Gambar 8) Metode Penyelesaian Masalah
Definisikan Masalah
Alternatif Penyelesaian Masalah
Evaluasi Alternatif Penyel Maslh
Solusi & Tindk Lanjt
A. Definisikan Masalah Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan.
Definisikan Masalah
Alternatif Penyelesaian Masalah
Evaluasi Alternatif Penyel Maslh
Solusi & Tindk Lanjt
Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada. Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat. Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik: • Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi • Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi • Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas • Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yang terjadi. • Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. • Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah. Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai alternatif (Whetten & Cameron, 2002). Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:
• Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka. • Alternatif-alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. • Alternatif-alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. • Alternatif-alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul dalam jangka pendek, maupun jangka panjang. • Alternatif-alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang kurang menarik , bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan dengan gagasan-gagasan lainnya. Contoh : Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang menarik. • Alternatif-alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yang sedang terjadi. C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan: 1.
Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.
2.
Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya
3.
Tingkat kemungkinan penerapannya
4.
Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi; misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll. Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan
masalah yang baik: 1.
Alternatif- alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan
2.
Penilaian terhadap alternative-alternatif yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,
3.
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat didalamnya.
4.
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung
5.
Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.
D. Terapkan Solusi dan Tindaklanjuti Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002). Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif: • Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar. Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.
• Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. • Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses pertukaran informasi • Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen • Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur. • Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yang menjadi pertimbangan yang utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN MASALAH Secara struktur organisasi, PT. Guna Bangu Jaya sebenarnya sudah membuat struktur yang baik, yang terjadi pada saat ini adalah Manajemen belum menerapkan system organisasi secara baik dalam bidang : 1. Pembagian tugas dan tanggung jawab, 2. Delegasi, 3. Koordinasi, dan 4. Komunikasi, sehingga terjadi pencampur adukan masalah pribadi ke dalam ranah organisasi, ketidakjelasan tugas dan tanggung jawab, rantai komando yang tidak jelas, kewenangan yang belum jelas, koordinasi intra departemen, komunikasi intra organization dan belum terciptanya budaya perusahaan.
Metode Penyelesaian Masalah
Alternatif Penyelesaian Masalah
Definisikan Masalah
Evaluasi Alternatif Penyel Maslh
Solusi & Tindk Lanjt
Definisi Permasalahan: Dalam pengamatan penulis terdapat empat hal utama yang harus diperbaiki dalam pola organisasi pada PT. Guna Bangun Jaya, sebagaimana digambarkan dalam diagram Fishbone berikut ini: ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Tentukan spesialisai pekerjaan
DELEGATION PROBLEM Penentuan Tujuan & Kegiatan Org
Buat Rantai Komando dari Tiap Bagian
Pelimpahan wewenang yang jelas Departementalisasi berdasarkan Fungsi
PT. Guna Bangun Jaya menjalankan bisnisnya tanpa memperhatikan kaidah organisasi yang baik dan Human Capital Management belum dijalankan
Penentuan rentang manajemen Penentuan jalur koordinasi Seimbang menentukan beban
COORDINATION PROBLEM
Pembuatan laporan atas Tugas dan tanggung jawab
Free flowing & interactive Communication
Pendekatan Kebudayaan Mengkoordinasikan partisipasi antar party
COMMUNICATION PROBLEM
Penetapan tugas dan tanggung jawab Organisasi PT. Guna Bangun Jaya menjalankan bisnisnya secara Cost Effective, Efficient and Lean Operation, dengan memperhatikan Competency karyawannya
Berdasarkan pendekatan Human Capital Management, penulis akan menganalisis Organization Stucture PT. Guna Bangun Jaya, pendelegasian yang terjadi di dalam perusahaan tersebut beserta koordinasi dan pola komunikasi yang berjalan. Tujuan akhir dari tulisan ini adalah PT. Guna Bangun Jaya mampu membuat suatu Budaya Organisasi berupa suatu sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
Organization Structure
Delegation
Human Capital Management
Organization Culture
Coordination
Communication
A. Organization Structure: Penulis melihat bahwa permasalahan struktur organisasi lebih pada penghargaan manajemen terhadap: 1.
Departementalisasi
berdasarkan
fungsi.
Departementalisasi
dilakukan
dengan
mengelompokkan kegiatan berdasarkan fungsi yang dijalankan sehingga, dengan pemberian
fungsi yang jelas kompetensi departemen dan individu yang berada di dalamnya akan mudah mengukurnya. 2.
Menetukan specialisasi pekerjaan. Dalam hal ini spesialisasi diperlukan untuk membedakan antara orang yang berkemampuan tinggi dengan orang yang berkemampuan biasa dikaitkan dengan pendapatan orang tersebut, hal ini diperlukan supaya individu yang berada dalam organisasi tersebut mendapatkan hak sesuai dengan kompetensinya.
3.
Pembuatan rantai komando yang jelas. Jalur komando perlu diberlakukan dalam PT. Guna Bangun Jaya supaya seorang staff tidak melompati kewenangan dan hak dari personel yang bersangkutan ataupun kepada atasan dan bawahannya, sehingga karyawan akan jelas kepada siapa dia melapor dan bertanggung-jawab.
B. Delegasi Penulis melihat ada empat kelemahan di PT. Guna Bangun Jaya, sebagai berikut: 1.
Penentuan tujuan dan kegiatan organisasi. Dengan penetapan tujuan yang jelas maka, maka baik departemen serta individu yang berada di dalamnya akan mengetahui dengan pasti apa yang harus dilakukan dalam daily operation mereka.
2.
Pelimpahan wewenang dengan jelas. Pelimpahan wewenang menjadi kata kunci untuk memberikan fair treatment terhadap individu yang berada dalam organisasi. Kompetensi akan jelas sehingga tidak akan menimbukan konflik baik horizontal maupun vertikal.
3.
Penetapan tugas dan tanggung jawab. Penetapan ini dapat dijadikan sebagai dasar penetapan KPI tiap individu yang berada dalam organisasi PT Guna Bangun Jaya sehingga Perusahaan akan mudah menentukan kompetensi setiap individu yang berada dalam organisasi tersebut.
4.
Pembuatan laporan atas tugas dan tanggung jawab. Laporan tersebut dipakai sebagai ukuran kompetensi baiak departemen ataupun individu. .
C. Koordinasi Penulis melihat ada tiga permasalahan dalam masalah koordinasi, yaitu: 1.
Penentuan Rentang Manajemen, Dalam hal ini perlu ditentukan apakah dalam hal ini Tulus dengan kemampuan yang dimiliki, terlihat tidak mampu mengatasi konflik yang terjadi di
departemennya, bagaimana, bila dia harus memegang tanggung jawab yang lebih besar? Tulus dengan jabatan yang dimiliki harus mampu menangani baik Ikhlas dan Suciwati. 2.
Penentuan jalur komunikasi . PT Guna Bangun Jaya tidak secara jelas menentukan jalur komunikasi, yang terjadi adalah konflik of interest masing – masing karyawan.
3.
Keseimbangan menentukan beban. Dalam hal ini supaya tercipta beban yang seimbang antara departemen satu dengan yang lain, demikian individu yang berada di dalamnya.
E. Komunikasi. Penulis melihat tiga hal dalam masalah komunikasi, yaitu: 1.
Free flowing and interactive communication. Komunikasi yang bebas dan bersifat dua arah sehingga terjadi suasana democrats dalam penyampaian aspirasi individu-individu, sehingga akan diperoleh suasana kerja yang harnonis.
2.
Pendekatan kebudayaan. Pendekatan ini diperlukan untuk mngetahui kultur individu dari personel yang bekerja pada perusahaan tersebut sehingga akan tercapai hubungan individu yang baik berdasarkan pemahaman kebudayaan tiap individunya.
3.
Mengkoordinasikan partisipasi antar individu atau departemen, Koordinasi ini diperlukan supaya partisipasi personel dalam perusahaan tersebut dapat secara bersama-sama berpartisipassi untuk meraih tujuan perusahaan sesuai dengan kompetensinya masingmasing, sehingga konflik bisa dihindarkan dan partisipasi akan dengan sukarela diberikan. Berdasarkan tahapan tahapan empat point di atas, diharapkan akan tercipta kultur
perusahaan yang kokoh karena akan tercipta suasana kerja yang seimbang, serasi dan selaras sehingga akan tercipta budaya organisasi yang akan mendorong pertumbuhan organisasi tersebut.
F. Analisa SWOT IFAS Kekuatan (S) Dapat beradaptasi dengan baik Menguasai teknis Selalu mengoreksi yang sudah dikerjakan Tanggap lingkungan sekitar Bertindak cepat dalam mengambil keputusan
EFAS Peluang (O) Banyak hal dapat dijadikan peluang Pengalaman menjadi faktor dominan
IFAS Kelemahan (W)
EFAS Ancaman (T)
Tidak berpikir sederhana Selalu mengandalkan hati bukan otot Kurang kontrol Tidak ada STP IFAS
Konflik of interest yang tinggi SDM kurang kompeten Lingkungan yang korup Tidak ada Job description yang baku Kekuatan
Kelemahan
S
W
EFAS Peluang O
Ancaman T
1. situasi dan kondisi dan adaptasi terhadap lingkungan menjadi suatu peluang. 2. Penguasaan teknis pada lingkungan sekitar menjadi satu senjata bagi kita dalam mengambil keputusan mana yang penting. 1. pengalaman menjadi guru yang tepat bagi kita dalam menghadapi ancaman dari dalam maupun luar perusahaan 2. introspeksi dan koreksi diri menjadi kekuatan yang lain
1.
karena hati yang berbicara jadi faktor tidak enak menjadi satu hambatan besar bagi kemajuan perusahaan. 2. kompleksitas pekerjaan membuat kurang adanya kontrol terhadap kinerja 1. kurang kontrol adalah suatu peluang bagi yang lain untuk mengancam posisi kita, 2. kurangnya pengetahuan kita mengenai STP menjadi ancaman dari dalam.
Visi dan misi saya kedepan adalah bekerja dengan baik dan benar, dapat saling memahami dan bekerjasama antara divisi saya dengan divisi lain menjadi seorang yang dapat menjadikan diri saya sebagai panutan atau menjadi contoh yang baik dan benar bagi kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu semua karyawan juga pastinya ingin mendapatkan upah dan penghargaan yang layak dari Perusahaan, dimana keduanya merupakan hal yang penting bagi Karyawan maupun Perusahaan bagi kemajuan Perusahaan. Tanpa keduanya Karyawan dan Perusahaan tidak ada warna kehidupan karena keduanya tidak saling menghargai antara yang satu dengan yang lain. Selain itu juga adanya pembagian kerja yang jelas antara Karyawan yang satu dengan yang lain di dalam setiap departemen yang ada tanpa melewati otoritasnya antara setiap departemen yang ada. Maksudnya adalah setiap divisi yang ada mempunyai hierarki pekerjaan yang utama, dimana masing – masing divisi dapat bekerja sama akan tetapi tidak melewati koridor yang ditetapkan oleh masing – masing divisi. Adanya Jenjang atau hierarki karir agar karyawan merasa termotivasi untuk menjadi lebih baik dari yang lainnya tetapi secara positif. G. Program kerja 3 tahun mendatang dan Kriteria keberhasilan. Karena strategi pemasaran masih menggunakan below the line yaitu berhubungan langsung dengan pemakai produk yaitu : melakukan pameran, presentasi aplikasi produk kepada para konsumen serta toko – toko penjual material (tradisional maupun moderen). Maka diperlukan suatu sistem yang baku agar supaya program tersebut dapat berjalan dengan semestinya. Program Kerja yang dapat saya buat untuk 3 tahun mendatang : 1. Karena saya berada di divisi marketing, saya membutuhkan rekan sekerja yang dapat membantu atau mendongkrak omzet penjualan. 2. Memperbanyak akan tetapi efektif dan efisien Pameran yang memamerkan produk Perusahaan agar lebih dikenal masyarakat luas untuk membantu omzet penjualan. 3. Membuat suatu hari dimana semua marketing maupun salesman berkumpul untuk membahas suka duka dalam berjualan dan juga sebagai sharing atau berbagi kiat – kiat untuk dapat lebih fokus dalam pekerjaan maupun bagaimana cara mendapatkan konsumen yang loyal untuk aktif melakukan order setiap bulannya.
4. Adanya suatu reward yang mengatakan bahwa setiap orang di dalam Perusahaan patut dan layak untuk menjadi seorang panutan, atau penghargaan kinerja terbaik bulan ini atau tahun ini. 5. Perbaikan insentif, baik komisi maupun bonus dan juga upah untuk menstimulasi si karyawan dalam bekerja lebih giat dan tujuan Perusahaan yaitu omzet terlampaui setiap bulannya. Kriteria keberhasilan dapat diukur dari peningkatan omzet maupun keluh kesah dari kehidupan si karyawan itu sendiri. Bila si Karyawan melakukan dengan sepenuh hati maka ia akan mendapatkan reward dari Perusahaan maupun rekan sekerjanya.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan: PT Guna Bangun Jaya perlu melakukan pembenahan kedalam untuk memperbaiki beberapa permasalahan mendasar seperti: 1. Sruktur orgaanisasi, perlu diciptakan struktur yang jelas beserta tugas dan tanggung jawab individu-indvidu yang terlibat didalamnya. 2. Delegasi, harus ditetapkan secara jelas baik tujuan dan kegiatannya, wewenang departemen dan individu, tugas dan tanggung jawab, beserta pertangungjawaban delegasi. 3. Koordinasi, berupa penentuan rentang manajemen, Jalur koordinasi dan keseimbangan beban perlu dikoordinasikan pada setiap level dari perusahaan tersebut. 4. Komunikasi menjadi masalah mendasar, supaya perusahaan dapat berkembang dengan baik, diaman akan tercipta suasana kebebasan dalam menyampaikan pendapat atau piiran melalui pendekatan kebudayaan dan dikoordinasikan dalam semula level perusahaan. B. Saran Atas kondisi yang muncul diatas penulis menyarankan sebagai berikut: 1. Restrukturisasi organisasi lebih kepada tugas dan kewenangan supaya tercipta organisasi yang efisien, jelas dan adil 2. berdasarsarkan
pada
Human
Capital
Management,
orang
ditempatkan
pada
kompetensinya dan diberi penghargaan yang seimbang. 3. Delegasi dan wewenang sebaiknya dibuat secara tertulis, sehingga akan menjadi jelas apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab baik departemen ataupun individunya. 4.
Komunikasi, menjadi dasar bagi tumbuhnya suatu perusahaan, diperlukan suasana bebas dalam menyampaikan pendapat, usulan-usulan melalui pendekatan budaya dan koordinasi antar individu atau departemen. Pendekatan melalui empat hal di atas semuanya melalui Human Capital Management,
sehingga akan tercipta suasana fairness diantara semua pihak, keadaan ini akan menciptakan suatu kultur perusahaan yang baik dan mendukung adanya inovasi dan self improvement karena didorong oleh management.
