Chapter 12. Managing Organisational Organisational Change PENDAHULUAN
Dalam literatur manajemen, perubahan hampir menjadi klise yang terlalu banyak bekerja. Tidak sulit untuk memahami mengapa perubahan mendominasi pemikiran manajemen. Sebagian besar dari kita telah hidup melalui periode perubahan peruba han lingkungan, pengatur, dan teknologi yang signifikan, yang telah memaksa organisasi secara radikal mengubah struktur dan cara mereka melakukan hal-hal tersebut. Efektivitas mengharuskan organisasi beradaptasi dengan tepat untuk berubah. Ada ban yak hal yang dapat dilakukan manajer untuk memfasilitasi perubahan dalam organisasi; beberapa manajer telah menerapkan program perubahan yang sukses. Dalam bab ini kita akan melihat bagaimana manajer dapat secara aktif mempromosikan perubahan dalam organisasi mereka.
THE NATURE OF CHANGE Tidak semua perubahan organisasi adalah sama. Beberapa perubahan mengubah sifat organisasi. Perubahan lainnya mungkin kecil dan terbatas pada satu departemen atau hanya bagian dari departemen. Oleh karena itu, dengan cara itulah perubahan dikelola atau diatur tergantung pada jenis, asal dan besarnya pemicu perubahan. Pertama-tama kita akan mempertimbangkan perbedaan antara perubahan revolusioner dan evolusioner, evo lusioner, kemudian membahas perubahan yang direncanakan dan tidak direncanakan. Revolutionary and evolutionary change (perubahan revolusioner dan evolutioner) Perubahan revolusioner muncul sebagai respons terhadap perubahan teknologi dan
lingkungan yang signifikan. Beberapa contoh perubahan revolusioner yang muncul dari perubahan teknologi adalah penggantian logam panas dengan electronic typesetting di surat kabar, pengenalan peti kemas dalam pengiriman, dan komputerisasi perbankan. Perubahan lingkungan juga dapat menyebabkan perubahan revolusioner. Deregulasi dan privatisasi telah mengubah sifat sifat sejumlah industri, seperti pembangkit listrik, pasokan air bersih dan penerbangan. Sumber perubahan revolusioner selanjutnya sering muncul sebagai hasil merger dan akuisisi. Ketika dua perusahaan digabung menjadi satu entitas, en titas, hubungan baru dan sistem manajemen harus diba ngun dengan cara yang umum untuk melakukan hal ini. 1
Semua peristiwa ini telah memaksa manajemen untuk memperkenalkan program perubahan organisasi yang komprehensif. Perubahan revolusioner sering disertai dengan pergeseran kekuasaan, perubahan dalam strategi dan struktur organisasi baru. Sebagai hasil dari perubahan tersebut, karyawan harus berhubungan satu sama lain dengan cara yang berbeda, membiasakan diri dengan praktik manajemen baru dan belajar menggunakan teknologi baru. Mereka mungkin juga perlu berhubungan dengan pelanggan dengan cara yang berbeda. Setelah organisasi mengendap dalam pola-pola baru dan orang-orang beradaptasi dengan peran baru mereka, itu tidak berarti bahwa perubahan telah berhenti. Perubahan kemudian menjadi evolusioner. Perubahan evolusioner menggambarkan perubahan kecil yang sedang berlangsung yang
tergabung dalam struktur organisasi yang ada. Contohnya akan beradaptasi dengan program komputer baru, pindah ke tim daripada tanggung jawab individual, memperkenalkan sistem pencatatan waktu baru dan meningkatkan proses produksi yang ada. Perubahan ini sering dapat diperkenalkan pada tingkat departemen atau individu dan akibatnya tidak memiliki dampak yang luas bagi organisasi. Semua karyawan terbiasa dengan memo perubahan ini yang memberi tahu bahwa seorang manajer sekarang telah memperluas tanggung jawab, bahwa seseorang telah ditunjuk untuk mengambil tugas-tugas tertentu. Tanpa perubahan seperti itu, organisasi akan segera berhenti dan kehilangan kesesuaian dengan lingkungannya. Kontras antara organisasi evolusioner dan revolusioner Perubahan evolusioner
Perubahan revolusioner
Evolusi
Revolusioner
Pertahankan keseimbangan
Mencari keseimbangan baru
Mengubah bagian atau
Transformasi seluruh
departemen individual
organisasi
Optimalkan struktur dan
Menghasilkan struktur dan
manajemen yang ada
manajemen baru
Secara bertahap mengubah
Mengadopsi teknologi
teknologi produksi yang ada
produksi baru secara radikal 2
Memperbaiki produk yang
Perkenalkan jalur pemecahan
ada
produk baru
Planned and unplanned change (perubahan yang direncanakan dan tidak direncanakan) Perubahan yang direncanakan mengacu pada situasi di mana organisasi memiliki waktu
yang cukup untuk merumuskan respons terhadap penggerak perubahan. Contoh perubahan yang direncanakan adalah pengenalan peralatan baru. Dalam hal ini manajemen dapat menyusun jadwal untuk pemasangan peralatan, melakukan perancangan ulang pekerjaan dan pengalihan tugas manajemen. Tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi dan merespon dengan gangguan dan biaya minimum. Perubahan yang tidak terencana muncul sebagai respons terhadap ancaman atau
kejadian yang tidak terduga. Dampak terhadap maskapai penerbangan, rumah-rumah petak, perusahaan asuransi dan lain-lain sebagai akibat serangan World Trade Center adalah contoh perubahan yang tidak direncanakan. Pengambilalihan atau penggabungan proposal yang tidak diinginkan umumnya juga mengarah ke perubahan yang direncanakan. Organisasi yang melakukan pengambilalihan biasanya ingin memaksakan caranya melakukan sesuatu, dan seringkali memiliki strategi yang berbeda dari perusahaan yang diambil alih. Ini biasanya menghasilkan perubahan yang diperkenalkan, yang sering termasuk perubahan dalam manajemen puncak. Categorising Change
Dengan mengombinasikan dua dimensi dari perubahan, kita dapat mengembangkan matrix yang akan membantu dalam mengelompokkan bentuk variasi dari perubahan. Hal ini sangatlah penting, karena kita mengatur tipe perubahan dalam setiap variasi kategori. Perubahan yang adaptif lebih mudah untuk diatur. Hal ini dikarenakan secara umum tidak memengaruhi semua orang dalam organisasi, dan pihak manajemen dapat memilih kapan dan bagaimana perubahan ini diterapkan.
3
Perubahan sistemik adalah tipe perubahan yang yang selalu kita temui. Perubahan ini mencakup secara luas dan menyeluruh, bahkan hingga operasi organisasi. Ini adalah perubahan yang direncanakan. Dan juga hal ini adalah respon terhadap perubahan lingkungan atau posisi kompetitif. Perubahan transisi adalah perubahan yang tidak terencana. Perubahan ini tidaklah perlu diantisipasi, dikarenakan dapat diramalkan. Contohnya saja, pengusaha minyak akan paham bahwa semakin lama harga minyak akan semakin mahal ataupun justru turun. Jikalau membutuhkan perubahan, maka perubahannyapun tidaklah radikal. Mungkin hanya sekedar downsizing , perubahan alokasi sumber daya, dan lain-lain. yr
Sistemik
Chaostic
Memperkenalkan teknologi baru yang besar
Serangan teroris
Privatisasi atau deregulasi
Kegagalan pemasok atau pelanggan utama
Masuk ke pasar baru yang besar
Pengambilalihan bermusuhan yang tak terduga
Adaptif
Transitory
Memperbarui sistem komputer
Mogok mendadak
Perubahan metode distribusi
Perubahan besar harga komoditas
Modifikasi terhadap produk yang ada
Kehilangan personil penting manajemen
a n oi t ul o v e R
c ti
l
i
Terencana
Tidak direncanakan
What is Structural Change? Pada chapter ini, kita akan berfokus pada tehnik yang memiliki pengaruh pada sistem struktur organisasi (Pada kondisi perubahan yang terencana). Hal ini berarti kita akan melihat perubahan pada pola otoritas, akses informasi, alokasi penghargaan, teknologi, dan semacamnya. 4
Manajer bisa, bahkan harus menggunakan tehnik kepribadian bersama tehnik struktur untuk membawa perubahan. Dengan keduanya dikombinasikan akan merepresentasikan alat yang lengkap untuk mengatur perubahan.
WHAT MAKES YOU THINK THAT YOU MAY NEED A NEW STRUCTURE?
1) Pengambilan keputusan lambat atau tidak pantas. Mungkin ada beberapa penyebab struktural untuk masalah ini. Salah satu yang paling umum adalah bahwa informasi yang tepat tidak mencapai orang yang tepat atau kelompok pada waktu yang tepat. Penyebab lain mungkin bahwa orang-orang yang salah dapat membuat k eputusan yang sedang dibuat pada tingkat yang salah dalam organisasi. Masukan penting atau pengetahuan orang mungkin tidak dicari, atau mungkin ada terlalu banyak orang yang harus setuju pada keputusan. 2) Organisasi tidak merespon secara inovatif terhadap perubahan lingkungan. Indikasi ini mungkin bahwa produk organisasi telah kedaluwarsa atau kalah dalam teknologi di balik produk yang bersaing. Perusahaan lain mungkin dapat membawa produk ke pasar lebih cepat atau lebih murah. Perubahan demografis yang penting dapat diabaikan. Hal ini menunjukkan bahwa struktur organisasi yang tidak memadai memantau pe rubahan ini atau bahwa mekanisme tidak ada dalam organisasi untuk memasukkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Perubahan struktural sangat mungkin terjadi karena untuk menyelaraskan tanggung jawab dengan kebutuhan organisasi yang penting, atau untuk meningkatkan saluran komunikasi. 3) Semua tugas-tugas penting harus memiliki seseorang yang bertanggung jawab untuk dikerjakan. Kenaikan spesialis lingkungan dan petugas lialson Aborigin di perusahaan tambang yang relatif baru. Tanpa pemantauan konstan sektor ini, perusahaan pertambangan akan segera menemukan diri mereka berurusan dengan utama bencana PR. The Tendency Towards Stability
Setelah prosedur dan sistem telah ditetapkan, mereka secara aktif menolak perubahan. Banyak badan amal dan kelompok-kelompok lingkungan merasa sulit untuk mengubah filosofi mereka dalam menghadapi situasi yang berkembang. Mayoritas perusahaan bisnis, juga muncul 5
sangat tahan terhadap perubahan. Mengapa organisasi menolak perubahan? Setidaknya ada empat penjelasan: Anggota organisasi takut kehilangan apa yang telah mereka miliki. Mereka yang berkuasa dan yang berada di posisi terbaik untuk memulai perubahan, biasanya memiliki ketakutan dalam hal paling kehilangan. Sebagian besar organisasi memiliki birokrasi. Struktur tersebut memiliki built-in sistem dan prosedur yang bekerja melawan perubahan. Banyak organisasi yang dapat mengelola lingkungan mereka dan karenanya telah menyangga diri terhadap ketidakperluan mengubah. Untuk itu manajer sering lebih mudah untuk mengelola lingkungan daripada untuk memperkenalkan program perubahan. Budaya Organisasi menolak tekanan untuk perubahan. Terakhir, kami berpendapat tindakan untuk menghambat perubahan adalah budaya organisasi. Setiap organisasi memiliki budaya yang mendefinisikan karyawan apa yang perilaku yang sesuai dan pantas. Pada karyawan mempelajari budaya organisasi mereka, dan ini jarang memakan waktu lebih dari beberapa bulan, mereka tahu cara hal-hal yang seharusnya dilakukan. Meskipun budaya membantu karyawan memahami apa yang penting dan apa yang tidak, juga menciptakan konsistensi perilaku yang menjadi mengakar dan sangat resisten terhadap perubahan. Organisasi membutuhkan kualitas ketahanan, jika tidak mereka mungkin menanggapi setiap perubahan yang dirasakan dalam lingkungan. Setiap organisasi membutuhkan stabilitas fungsi. Jika sebuah organisasi dalam keadaan perubahan terus-menerus, itu akan kalah, perilaku yang diarahkan pada tujuan yang konsisten yang membuat sekelompok orang dalam suatu organisasi, dan efektivitas akan segera hilang
A MODEL FOR MANAGING PLANNED ORGANISATIONAL CHANGE (MODEL UNTUK MENGELOLA PERUBAHAN) Perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan (pemrakarsa). Perubahan tentu saja tidak terjadi dalam keadaan vakum. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya kekuatan- kekuatan baru untuk perubahan lainnya.
6
Gambar14-1
DETERMINANTS Yang dapat memprakarsai perubahan struktural tidak dapat dihitung banyaknya. Diantaranya akibat adanya perubahan strategi, besaran, teknologi, lingkungan, atau kekuasaan dapat menjadi sumber perubahan struktural. Salah satunya adalah adanya peraturan pemerintah dengan diberlakukannya undang-undang baru menciptakan kebutuhan untuk mendirikan departemen baru atau mengubah kekuasaan dari departemen yang sekarang.
Ada sejumlah alasan yang dapat dilihat bagi organisasi yang memikirkan untuk membuat perubahan dalam struktur, antara lain : 1. Perubahan tujuan 2. Pembelian peralatan baru
7
3. Kelangkaan tenaga kerja 4. Implimentasi dari suatu sistem pemrosesan informasi yang canggih 5. Peraturan pemerintah 6. Ekonomi 7. Izin masuknya serikat kerja 8. Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen 9. Penggabungan atau akusisi 10. Tindakan para pesaing 11. Menurunnya moral para pegawai 12. Meningkatnya turnover 13. Ancaman internal dan eksternal yang mendadak 14. Menurunnya keuntungan THE ORGANISATIONAL INITIATOR Agen-agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin mengganti atau menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini mencakup eksekutf senior, manajer unitunit utama dalam organisasi, spesialis pengembangan staf internal,dapegawai tingkat rendah yang mempunyai kekuasaan besar. Yang juga temasuk di dalamnya adalah konsultan dari luar yang di bawa ke dalam. Gambar 14-1 memperlihatkan agen perubahan sebagai penengah antara kekuatan yang memprakarsai perubahan dan pilihan dari sebuah strategi intvensi. Seperti ang diprihatkan pada diskusi terdahulu tentang keefektifan organisasi dan perspetif pengendalian kekuasaan, pengambilan keputusan dalam organisasi tidak bebas nilai. Oleh karena itu tiap agen perubahan akan membaa kepentingannya sendiri. Konsultan luar, yang menjalankan peran agen perubahan, dapat dilihat dari dua perspektif. Dari sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke dalam organisasi untuk menganalisis masalah-masalah organisasi serta keahlian untuk menawarkan saran yang berguna bagi perusahaan.
8
STRATEGI INTERVENSI Istilah strategi intervensi digunakan untu menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Struktur. Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi
kewenangan, alokasi imbalan, perubahan dalam rantai komando, tingkat fomalitas, dan tambahan atau penghapusan posisi, departemen dan divisi. Teknologi. Klasifikas teknologi menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan oleh
pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi antar pegawai dan tuutan teknis pekerjaan mereka. Proses Organisasi. Strategi terakhir memperlihatkan perubaha proses organisasi seperti
pengambilan keputusan serta pola-pola komunikasi.
IMPLEMENTATION The Change Process
Proses perubahan terdiri dari 3 tahap, yaitu unfreezing status quo, bergerak ke tempat baru, dan refreezing perubahan untuk membuatnya permanen. Status quo diartikan sebagai dokumen proses yang terdapat di dalam brankas. Untuk bergerak dari ekuilibrium ini, unfreezing diperlukan. Ada 3 cara untuk melakukan unfreezing, yaitu driving forces, yaitu meningkatkan perilaku yang menjauhi status quo; restraining forces, yaitu seluruh kebiasaan yang dekat dengan ekuilibrium dapat dikurangi; dan cara ketiga yaitu kombinasi antara kedua cara sebelumnya. Reorganisasi dalam rangka unfreezing yang dilakukan manajemen biasanya akan mendapat perlawanan dari karyawan. Perlawanan dapat dikurangi dengan beberapa cara, seperti memberi insentif untuk perubahan dan memberikan konseling agar karyawan tidak takut terhadap perubahan. Cara lain yang digunakan untuk melakukan reorganisasi adalah dengan downsizing dan pengurangan staff.
9
Setelah proses unfreezing berhasil, maka perubahan sendiri bisa diimplementasikan oleh para agen perubahan melalui beberapa cara. Dalam kenyataannya, tidak ada sekat yang jelas antara proses unfreezing dengan proses bergerak ini sehingga seringkali dua proses ini berjalan bersamaan. Ada 7 taktik yang dapat digunakan manajer untuk menghadapi perlawanan terhadap proses moving ini, seperti pendidikan & komunikasi, partisipasi, fasilitas & dukungan, negosiassi, manipulasi & cooptasi, koersi, realigning profil staff. Jika perubahan telah terimplementasi, maka situasi harus di dinginkan sehingga dapat berkelanjutan. Proses ini disebut refreezing, dengan tujuan untuk menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan kekuatan pendorong dan pelawan. Refreezing dapat lebih sulit dari dua proses sebelumnya. Biasanya diperlukan formalisasi dan regulasi untuk menstabilkan perubahan yang telah terjadi. Ada beberapa faktor yang menjadi parameter apakah perubahan akan menjadi permanen atau tidak, yaitu seperti seberapa lama sistem reward akan bertahan, komitmen pekerja atas perubahan, dan bagaimana perubahan budaya dan juga kekuatan dari kelompok. Karena organisasi adalah sebuah sistem, maka setiap perubahan yang terjadi akan pasti memiliki dampak terhadap seluruh organisasi, seberapapun kecilnya perubahan itu. Maka dari itu perubahan berskala besar biasanya dilakukan melalui pengenalan ke sebuah bagian atau subsistem, yang nantinya bagian lain akan melakukan support pada perubahan pada bagian itu yang nantinya akan berdampak pada seluruh organisasi. Implementation Tactics
Taktik yang tepat sangat berpengaruh pada kesuksesan. Ada 4 taktik implementasi, yaitu intervensi, partisipasi, persuasi, dan edict. Intervensi yaitu agen perubahan menjual perubahan kepada mereka yang perlu melakukan perubahan. Mereka mengatakan bahwa performa harus ditingkatkan dan standar baru harus dibentuk. Taktik ini dijalankan dengan memberi tugas/job yang membentuk perubahan kepada karyawan. Partisipasi yaitu agen perubahan mendelegasikan keputusan implementasi pada mereka yang perlu melakukan perubahan. Seluruh tugas dan perubahan dapat ditentukan oleh para karyawan sehingga tanggungjawab perubahan diserahkan kepada para karyawan.
10
Persuasi yaitu para agen perubahan meminta bantuan dari expert untuk menentukan perubahan yang diperlukan, yang kemudian expert ini akan persuasi kepada karyawan untuk menjual ide dari expert ini. Para agen perubahan akan baru ikut campur tangan ketika ide perubahan sudah diterima oleh karyawan. Edict berarti melakukan perubahan melalui otoritas dan kekuasaan. Perubahan akan disampaikan melalui memo ataupun pernyataan formal perusahaan. Edict biasanya digunakan ketika adanya merger ataupun akuisisi perusahaan. Results
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan. Hasil dari beberapa cara implementasi adalah: Edict hanya berhasil sebesar 43%, partisipasi berhasil sebesar 84%, persuasi berhasil sebesar 73%, dan intervensi berhasil sebesar 100%.
The Innovative Organisation Inovasi menjadi hal yang sangat penting bagi organisasi masa kini. Bahkan ada headline yang berbunyi “inovasi atau mati” yang menandai bahwa inovasi adalah nyawa bagi perusahaan untuk bertahan di dalam persaingan Innovation
Diadopsinya sebuah ide atau perilaku baru untuk sebuah organisasi. Inovasi biasanya membutuhkan satu dari tiga bentuk inovasi, yaitu: 1. Technological Innovation Yaitu penggunaan alat, teknik, perangkat, atau sistem baru untuk menghasilkan perubahan dalam barang/jasa. Perubahan pada teknologi berhubungan dengan proses produksi dalam suatu organisasi 2. Administrative Innovation
Implementasi pada perubahan dalam suatu struktur organisasi atau proses administrasi. Termasuk perubahan seperti pengenalan jadwal kerja flextime atau desain organisasi matriks, serta perubahan dalam karakteristik spasial-fisik organisasi 3. Product Innovation
11
Mendesain, mengembangkan, memproduksi, dan pemasaran dalam barang & jasa yang baru. Artinya, perubahan yang terjadi berhubungan pada produk barang & jasa yang dihasilkan.
MANAGING UNPLANNED CHANGE
Tidak ada cara terbaik untuk mengelola perubahan yang tidak direncanakan. Manajemen sering tidak memiliki the luxury of time untuk merencanakan tanggapan yang memadai atau terlibat dalam konsultasi luas dan pembangunan koalisi. Namun demikian, adalah kebutuhan untuk membawa ahli tingkat tinggi untuk menanggung masalah. Sebagai panduan kami menyarankan tindakan berikut sebagai tindakan yang paling tepat untuk dilakukan. Sejauh mana mereka diterapkan tergantung pada sifat dan tingkat perubahan. 1. Centralization of Management
Terdapat dua alasan: -
Otoritas berada di puncak organisasi, jadi CEO biasanya adalah satu-satunya orang yang dapat mengesahkan tanggapan yang tepat
-
Informasi perlu diproses dengan cepat, dan ini paling baik dilakukan dalam pikiran satu orang.
2. Establishment of Special Taskforce
Mereka mungkin melibatkan masalah produksi dan distribusi, mengekspos perusahaan ke risiko keuangan dan menyebabkan penjatahan sumber daya dalam organisasi. Gugus tugas berfokus pada respon organisasi. Mereka mengumpulkan dan memproses informasi dan mengeluarkan instruksi dan keputusan untuk organisasinya. Ini terdiri dari para manajer yang secara memadai senior untuk berkomitmen organisasi untuk tindakan yang tepat dan yang memiliki keahlian dalam sifat menyelesaikan masalah 3. Active Environmental Management
Suatu organisasi membutuhkan untuk tetap dekat dengan konstituensi kritikalnya, seperti bank & keuangan rumahnya, shareholders, serikat pekerja pelanggan dan pemasok utama, pemerintahan, and jika ini adalah perusahaan yang high-profile, maka masyarakat umum 4. Husbanding Resource
12
Dalam menghemat sumberdaya, manajemen perlu mengembangkan tanggapan yang terkoordinasi terhadap penggunaan sumber daya untuk meminimalkan dampak pada organisasi dan memaksimalkan peluang bertahan hidup 5. Need for Active Leadership
Konstituen yang kritis membutuhkan komitmen dan kehadiran tatap muka dari kepala eksekutif. Seperti tindakan perusahaan dan public relationship department , tidak dapat menggantikan kehadiran depan dari CEO. Ia harus terlihat terlibat aktif dalam mengelola apa pun masalahnya. Karyawan, pelanggan dan pemasok juga sering bingung dan khawatir, dan mencari kepastian dan arahan dari mereka yang memiliki kapasitas untuk menanggapi masalah.
A POWER-CONTROL FOOTNOTE
Ada beberapa asumsi: -
Senior manajer (terutama CEO) dapat mengidentifikasi bagaimana pengaruh lingkugan terhadap organisasi dan struktur mana yang paling baik dalam penggunaan teknologi
-
Semua penolakan terhadap perubahan terjadi karena kurangnya informasi atau self seeking behavior terhadap para manajer tingkat bawah dan karyawan.
Asumsi-asumsi ini memperlakukan perubahan sebagai proses rasional deduktif, dapat diterima oleh tindakan manajemen. Jadi pengaruh kekuatan organisasi dan politik cenderung membuat asumsi kita, jika tidak bisa dijalankan, setidaknya dapat dipertanyakan
13
CASE – COLES MYER’S “OPERATION RIGHT NOW”
Coles myer’s adalah salah satu perusahaan yang unggul di Australia. Di bentuk pada tahun 1985 yang merupakan merger dari coles dan myer, idenya adalah untuk membuat grup ritel yang besar yang akan mendapatkan keuntungan ekonomi secara signifikan. Barisan dari eksekutif yang lebih dari 15 thn telah memiliki rencana untuk menangkap keuntungan ini namun tidak ada satupun yang berjalan sesuai rencana. Setidak nya ada satu masalah utama yang membawa kenerja perusahaan menurun. Myer dan Grace bros memiliki masalh dalam menemukan paduan yang tepat dari merchandise dan jasa, k-mart menggerai harganya cukup mahal sehingga dia bukan lagi tujuan belanja yang murah.
Masalahnya
adalah
percampuran
antara
kelebihan
persediaan
dan
peningkatan
pembuangan dari sisa merchandise yang mempengaruhi keuntungan. Bisnis yang kokoh di grup ini hanyalah Coles supermarket. Dalam rangka mengatasi kejatuhan kinerja ini, seorang CEO baru bernama John Fletcher ditunjuk pada 2001. Seorang CEO kehormatan dari Brembles., dia tidak memiliki pengalaman di bidang ritel, dan salah satu pernyataannya pada saat pelantikan adalah dia tidak pernah pergi ke toko selama 20 tahun ini. Namun dia merasa bahwa masalah utama yang dihadapi Coles Myer adalah masalah structural dan tidak diperlukan pengetahuan ritel untuk menghadapi masalah ini. Rencana Fletcher disebut “ Operation Right Now “. Ini ditujukan untuk membuat fokus yang jelas masing masing grup bisn is.
Dalam rangka untuk mencapai hal ini, dia menargetkan untuk merombak rantai yang sudah dibangun yang selama ini menghalangi arah ke pusat. Bagian utama lain dari rencana Fletcher adalah membuat unit jasa disetiap area unit. Dia juga mengembangkan pengambilan keputusan dengan mengurangi birokrasi dan memindah personel ke divisi operasi. Dalam jangka panjang, Fletcher ingin membuat ulang struktur perusahaan dan budaya untuk kepentingan menyinergikan mereka. Tapi mereka tidak dapat melakukan hal ini hingga rencana jangka pendek Fletcher dapat diselesaikan.
14
Pertanyaan 1. Apakah strategi intervensi yang harus disarankan oleh fletcher untuk mencapai apa yang dia inginkan? 2. Bagaimana kamu mengubah program sesuai model 12.3? 3. Apakah resistensi terhadap perubahan yang mungkin Anda harapkan, dan bagaimana Anda menghadapinya?
Jawaban 1. Menurut kami, strategi intervensi yang sebaiknya dipilih oleh Fletcher adalah structure strategy. Hal ini dikarenakan menurut Fletcher sendiri, masalah utama yang dihadapi oleh Coles Myer ini sendiri adalah masalah structural dan pengetahuan tentang retailing tidak diperlukan untuk menyelsaikan masalah tersebut. Structure intervention strategy sendiri adalah klasifikasi struktur (termasuk perubahan) yang mempengaruhi rantai kewenangan, daerah tanggung jawab, alokasi penghargaan, perubahan rantai perintah, tingkat formalisasi, dsb. Dengan strategi ini, Fletcher dapat memecah wilayah kekuasaan, membuat beberapa unit jasa yang diperlukan, dan memperbaiki struktur pengambil keputusan dengan mereduksi kepala bagian menjadi divisi operasi.
15
2. Memaksa untuk Memulai Perubahan
Operation Right Now
Struktur: memecah wilayah kekuasaan dengan membuat beberapa unit jasa Struktur: memperbaiki struktur pengambil keputusan dengan mereduksi kepala bagian menjadi divisi operasi
Jenis Intervensi
On Going Unfreeze Change
Change
Organisasi yang efektif
3. hambatan yang akan ditemui dalam proses perubahan ini ada beberapa hal a. Pola pikir. Mereka akan dipimpin oleh sosok pebisnis dari luat dunia ritel halnini mungkin akan menimbulkan ketidakpercayaan pada karyawan, bahkan mungkin akan timbul rasa insecure terhadap pekerjaan mereka b. Ketidaknyamanan Ketika fletcher ingin memotong birokrasi dan memindahlan orang orangnya ke bagian operasi mungkin itu akan menimbulkan ketidaknyamanan karena mereka berubah posisi dalam perusahaan dan mungkin akan memegang job yang berbeda dan diperlukan adaptasi kembali
16
c. Taktik menghadapi perubahan - edukasi dan komunikasi - partisipasi - dukungan dan fasilitasi - negosiasi - manipulasi - koersi
17
