TEORI ORGANISASI Managing Organisational Growth and Decline
Kelompok 12: Tifani Tiara Suci
041511233108 (5)
Rizka Sisvia Triamanda
041611233199 (48)
Maryam Bin Abdullah Al Hadar
041611233201 (49)
Dahniar Nur Amalina
041611233206 (51)
Indah Puspita Melati
041611233209 (52)
Iraniyan Vidyah
041611233226 (58)
Shinta Dian Octaviani
041611233246 (66)
S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2018
Managing Growth Expectation favour growth
Pertumbuhan telah menjadi cara untuk membuat organisasi masa depan lebih baik daripada hari ini. Pertumbuhan lebih mungkin dikaitkan dengan ukuran yang berkontribusi terhadap kelangsungan hidup organisasi daripada dengan jumlah karyawan. Faktor-faktor telah menyebabkan penekanan pada pertumbuhan dalam organisasi:
Bigger organization derive economic of scale Pertumbuhan diinginkan karena dengan peningkatan ukuran datang skala ekonomi. Makin besar sebetulnya seringkali lebih efisien. Kita cenderung melihat skala ekonomi sebagai dikaitkan dengan pengurangan biaya ketika produksi meningkat.
Growth increase the likelihood of survival Pertumbuhan menjadi diinginkan karena meningkatkan kemungkinan bertahan hidup. Selain menyediakan konstituen yang besar atau dukungan yang luas, pertumbuhan memfasilitasi kelangsungan hidup dengan menyediakan lebih banyak sumber daya dengan mana organisasi dapat menyangga diri terhadap ketidakpastian. Organisasi yang lebih besar umumnya memiliki akses yang lebih baik ke sumber daya keuangan dan keterampilan manajemen serta keahlian.
Growth becomes synonymous with effectiveness Jika organisasi semakin besar, adalah umum untuk menganggap bahwa itu dikelola secara efektif. Interaksi pertumbuhan dan efektivitas terlihat secara eksplisit dalam konsep sistem, organisasi digambarkan sebagai sistem terbuka. Dalam konteks ini, organisasi disamakan dengan organisme hidup, mempertahankan diri mereka sendiri dengan memperoleh input dan membuang output mereka ke lingkungan. Pendekatan systems mendukung pertumbuhan. Pertumbuhan adalah bukti bahwa organisasi tersebut melakukan sesuatu yang benar dan dalam keadaan sehat. Dan ekspansi, sekali lagi konsisten dengan perspektif sistem, meningkatkan kemungkinan bahwa organisasi akan bertahan.
Growth is power Pertumbuhan hampir selalu konsisten dengan kepentingan manajemen puncak dalam organisasi. Ini meningkatkan prestise, kekuatan, dan pendapatan bagi kelompok ini. Pertumbuhan juga menyediakan organisasi dengan kekuatan yang lebih besar dibandingkan dengan organisasi dan kelompok lain di lingkungannya. Organisasi 1|Page
yang lebih besar memiliki pengaruh lebih besar dengan pemasok, serikat pekerja, pelanggan yang lebih besar, pemerintah dan sejenisnya. Pertumbuhan biasanya memberikan manfaat ekonomi bagi organisasi dan manfaat politik bagi pengambil keputusan eksekutif organisasi. Model of organisational growth
Dua model: satu pada dasarnya adalah sebuah konstruk teoritis dan membentuk dasar untuk teori paling umum dalam kaitannya dengan model pertumbuhan, yang kedua adalah dukungan melalui penelitian dan menggambarkan pengalaman start-up berteknologi tinggi. Model pertama yang dikembangkan oleh Larry Greiner adalah model pertumbuhan organisasi yang paling terkenal. Mengusulkan bahwa evolusi organisasi dikarakterisasi oleh fase pertumbuhan yang berkepanjangan dan tenang, diikuti oleh periode-periode gejolak internal. Yang pertama disebut evolusi (pertumbuhan yang berkepanjangan dan tenang), yang kemudian disebut revolusi (periode kekacauan internal dalam pertumbuhan organisasi). Setiap tahap evolusi atau pertumbuhan menciptakan krisisnya sendiri. Namun pemecahan suatu krisis mengawali fase evolusi baru.
Tahap 1: Kreativitas
Tahap pertama dari evolusi sebuahh organisasi dicirikan oleh kreativitas para pendirinya. Para pendiri biasanya menuangkan energy untuk mengembangkan produk dan pasar. Desain organisasi cenderung sederhana. Pengambilan keputusan dikontrol oleh manajemen puncak. Komunikasi antara tingkatan yang satu dengan yang lain di dalam organisasi berlangsung sering dan informal. Saat organisasi tumbuh maka akan sukar mengelola dengan hanya menyandarkan diri pada komunikasi informal. Manajer senior menjadi terlalu banyak beban kerjanya. Muncullah krisis kepemimpinan karena mereka yang menjalankan perusahaan tidak lagi mempunyai keterampilan atau minat untuk mengatur organisasi tersebut dengan berhasil. Manajemen profesional yang kuat dibutuhkan untuk dapat memperkenalkan manajemen dan teknek organisasi yang lebih rumit.
Tahap 2: Pengarahan
Jika krisis kepemimpinan telah dipecahkan, maka akan diperoleh kepemimpina yang kuat.
Pemimpin
yang
baru
tersebut
akan
memformalkan
komunikasi
dan
menempatkan sistem pada tempat yag sesuai. Desain organisasi tersebut akan menjadi
2|Page
makin birokratis. Spesialisasi diperkenalkan, seperti juga struktur yang fungsional agar dapat memisahkan aktivitas seperti produksi dan pemasaran. Akan tetapi pemimpin baru tersebut menciptakan suatu krisis yang dibuatnya sendiri. Manajer tingkat bahwah akan frustasi dan mencari pengaruh yang lebih besar dalam pengambilan keputusan yang memiliki dampak terhadap mereka. Namun, manajemen yang baru enggan untuk melepas kekuasaan dan ingin mempertahankan pengambilan keputusan secara sentralisasi. Hasilnya, muncul yang disebut krisis otonomi. Pemecahannya cenderng terletak pada pendesentralisasian pengambilan keputusan. Tahap 3 : Pendelegasian
Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemen lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman dengan otonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.
Tahap 4 : Koordinasi
Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompokkelompok produk dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.
Tahap 5 : Kerjasama
Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalah kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik. Model Pertumbuhan Hank untuk Organisasi High-Tech
Hank menemukan bahwa perusahaan berkerumu menjadi empat tahap pertumbuhan utama, masing-masing dengan dengan karakternya.
Start-up stage
Tahap ini terdiri dari perusahaan kecil yang masih baru. Mereka memiliki struktur sederhana, dan sangat tersentralisasi oleh satu atau dua orang dan memiliki perbedaan horizontal secara rendah.
3|Page
Expansion stage
Tahap ini dikarakteristikan dengan tingginya tingkat penjualan dan employment.
Late expansion/early maturity stage
Perusahaan dalam tahap ini masih tumbuh dengan cepat. Terdapat level formalisasi yang cukup tinggi tetapi organisasi menjadi terdesentralisasi.
Maturity stage
Pada tahap ini terdapat spesialisasi horizontal yang terbesar, dengan tambahan personnel yang terkait dalam tugas seperti perawatan gedung.
Penurunan Organisasi: menerima kenyataan baru Mengklarifikasi semantik
Penurunan organisasi adalah penurunan yang cukup lama dan berlangsung dalam keseluruhan aktifitas organisasi. Kata lain yang selaras dengan penurunan organisasi adalah downsizing. Maksud dari downsizing adalah perampingan organisasi dengan pengurangan jumlah pegawai dan posisi organisasional.
Penurunan dan Perubahan Lingkungan
Sejak sekitar pertengahan 1970, terdapat peningkatan organisasi yang menyusutkan opersionalnya dikarenakan mature markets. Apakah mengelola penurunan merupakan kebalikan dari mengelola pertumbuhan? Sampai saat ini hanya sedikit penelitian mengenai proses penurunan. Pengetahuan kita tentang penurunan pada dasarnya didasarkan pada beberapa bukti penelitian pendahuluan dan banyak spekulasi mendalam. Proporsi bahwa manajemen penurunan bukan hanya masalah membalikkan proses pengelolaan pertumbuhan. Meskipun penelitian ini kurang banyak, namun ada bukti yang cukup untuk menyimpulkan bahwa aktifitas dalam organisasi berukuran sama selama periode pertumbuhan dan penurunan tidak akan sesuai secara langsung.
The Administrative Component
Komponen administrasi mengacu pada jumlah orang dalam organisasi yang terlibat dalam kegiatan yang mendukung. Jika ada lag dalam kemunduran, orang akan mengharapkan komponen administrasi menyusut pada tingkat yang lebih lambat daripada keseluruhan organisasi. Dalam beberapa kasus, bukti telah ditemukan bahwa komponen administrasi benar-benar tumbuh sementara organisasi menurun. Meskipun sifat hubungan yang tepat 4|Page
tidak mapan, jelas bahwa hubungan antara ukuran dan komponen administrasi berbeda selama penurunan dari selama pertumbuhan. Menariknya, baik lag atau peningkatan akan konsisten dengan kesimpulan bahwa politik organisasi mendistorsi efek dari proses penurunan pada komponen administrasi. An enhanced case for power-control
Ukuran organisasional adalah faktor utama dalam menentukan struktur organisasi selama pertumbuhan, tetapi tidak selama penurunan. Dengan demikian, kesimpulan kami dalam Bab 6 tentang hubungan ukuran-struktur tampak relevan hanya pada sisi positif dari siklus kehidupan organisasi. ukuran adalah penentu utama struktur selama pertumbuhan, tetapi digantikan oleh power control dalam penurunan. Tindakan kelompok kepentingan untuk mempertahankan atau meningkatkan kekuatan mereka hampir tidak terlihat selama pertumbuhan karena mereka menurun. Organisasi yang berkembang memungkinkan sebagian besar orang mencapai setidaknya sebagian dari tujuan mereka. Selain itu, ada lebih banyak sumber daya dalam organisasi, yang memungkinkan minimisasi konflik. Decline Follows Stages
Model penurunan organisasi yang berguna, diusulkan oleh Weitzel dan Jonsson, yakni melihat penurunan melewati lima tahap. Pada setiap tahap tetapi yang terakhir, manajemen dapat mengambil tindakan korektif untuk mengakhiri proses penurunan. Model, ditunjukkan pada Gambar dibawah , mengidentifikasi lima tahap penurunan, dengan setiap tahap memiliki tindakan yang sesuai yang dapat diambil oleh organisasi untuk menahan penurunan.
Tahap 1. B linded decline. Pada tahap ini organisasi gagal untuk mengantisipasi atau mendeteksi pengaruh internal atau eksternal yang dapat mengancam kelangsungan hidup organisasi. Beberapa tanda yang sering diabaikan adalah penumpukan jumlah personel yang
5|Page
berlebihan, toleransi ketidakmampuan, prosedur administratif yang rumit, kekuatan staf yang tidak proporsional, produktivitas yang buruk, tujuan dan tolok ukur keputusan yang tidak jelas, takut akan malu dan konflik, hilangnya komunikasi yang efektif, dan struktur organisasi yang ketinggalan jaman. Salah satu alasan untuk tanda-tanda ini diabaikan adalah bahwa manajer dilatih untuk memperhatikan perubahan kuantitatif dalam data yang dikumpulkan secara umum, seperti ukuran kinerja akuntansi. Tetapi data ini bersifat historis, karena mencerminkan kinerja masa lalu. Penurunan mungkin telah ditetapkan jauh sebelum itu tercermin dalam statistik kinerja. Ciri lain dari tahap kemunduran ini adalah organisasi sering cenderung memusatkan perhatian mereka pada pemenuhan tolok ukur internal daripada berkonsentrasi pada adaptasi terhadap lingkungan. Namun, manajemen dapat mengatasi masalah blinded decline dengan mencari informasi yang baik; setelah ini diperoleh, mengatasi masalah-masalah yang mengarah ke penurunan adalah mudah.
Tahap 2. I naction. Selama tahap ini tanda-tanda kemunduran terlihat jelas tetapi organisasi memilih untuk melakukan sedikit atau tidak sama sekali tentang mereka. Dalam organisasi yang menghasilkan laba, tanda-tandanya dapat mencakup penurunan laba, menurunnya penjualan dan persediaan surplus. Jika organisasi lebih tua dan lebih lama terbentuk, tahap kelambanan cenderung lebih jelas dan lebih tahan lama. Penurunan selama tahap ini sama sekali bukan terminal, karena tindakan manajemen yang cepat dan tepat dapat mengatasi penyebab kemunduran. Salah satu risiko dari tahap ini, bagaimanapun, adalah kemungkinan manajemen meningkatkan komitmen terhadap tindakan yang berkontribusi pada masalah di tempat pertama. Inilah sebabnya mengapa manajemen senior sering berubah selama tahap ini.
Tahap 3. F aulty action. Tahapan ini melihat multiplikasi tanda-tanda eksternal penurunan, meskipun tindakan diambil untuk menahan penurunan. Perbedaan pendapat tentang program aksi berkembang. Hal ini mengarah pada peningkatan aktivitas politik dan kekuasaan dalam organisasi karena setiap faksi melobi untuk melaksanakan tindakan yang diinginkannya. Karyawan mengalami ketidakpastian dan moral memburuk. Omset staf meningkat. Pemimpin organisasi dipaksa untuk mempertimbangkan perubahan substantif untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi. Namun, sering ada kesulitan dalam menentukan program yang paling tepat untuk mengembalikan organisasi ke kesehatan. Ada juga tekanan untuk tindakan cepat dan keputusan daripada ide-ide yang dipikirkan matang. Keputusan mungkin juga salah karena mereka berkonsentrasi pada indikator daripada penyebab penurunan. Solusi juga dapat berkonsentrasi pada area di mana sumber daya kendur terbesar atau kekuatan
6|Page
resistensi yang paling lemah. Namun tindakan yang efektif masih dimungkinkan pada tahap ini, asalkan itu benar mengatasi penyebab penurunan.
Tahap 4. Crisis. Pada tahap ini peluang untuk menyelamatkan organisasi mulai habis. Kedatangan pada tahap ini berarti bahwa diperlukan reorientasi dan revitalisasi besar atau organisasi akan mengalami kegagalan tertentu. Ini pasti melibatkan perubahan dalam manajemen senior. Staf menderita perpecahan dan tatanan sosial mulai putus. Pada tahap ini mungkin akan diambil alih jika memiliki aset bernilai ke organisasi lain, tetapi ini belum tentu demikian. Produk mungkin sudah tua atau ketinggalan zaman, teknologi atau peralatan modal usang, dan nama merek atau posisi pasar bernilai kecil.
Tahap 5. Dissolution. Penurunan pada tahap ini tidak dapat diubah. Hilangnya modal, reputasi pasar dan personel yang berbakat mengambil korban dan akhirnya organisasi runtuh. Tidak semua organisasi mengikuti tahapan yang diidentifikasi dalam model. Dalam kasus kejutan tiba-tiba, misalnya, organisasi dapat menemukan dirinya di tahap 4 tanpa melalui tahap sebelumnya. Tetapi model mengidentifikasi perbedaan antara penurunan yang sebenarnya, persepsi penurunan itu, dan tindakan yang diperlukan untuk mengembalikan organisasi ke kesehatan. Tidak ada rumus untuk melakukan ini. Ini sangat banyak ilmu perilaku, yang bergantung pada pemangku kepentingan, penting dari organisasi membaca situasi dengan benar dan mengambil tindakan perbaikan yang tepat. Reversing decline juga membutuhkan dukungan institusional dari lingkungan yang tersedia. Begitu organisasi kehilangan dukungan para bankir, penurunan bisa sangat cepat. Organisasi juga bergantung pada dukungan dari pemasok. Potential Managerial Problems When Organisations Decline
Beberapa suka tantangan mengelola dalam kesulitan. Meskipun tidak diragukan lagi lebih mudah mengelola suatu organisasi selama pertumbuhan daripada saat kemerosotan, faktanya tetap bahwa penurunan adalah kenyataan, dan ketika itu terjadi, manajer harus siap untuk menghadapi konsekuensinya. Increased Conflict
Seorang manajer memiliki kesempatan untuk benar-benar menguji keterampilan manajemen konfliknya selama penurunan organisasi. Seperti yang telah kami kemukakan sebelumnya, pertumbuhan menciptakan
kelonggaran,
dan itu bertindak sebagai pelumas untuk
memuluskan pasukan yang menciptakan konflik. Manajemen menggunakan slack ini sebagai 7|Page
cara untuk membeli kelompok-kelompok kepentingan yang berpotensi konflik dalam organisasi. Konflik dapat diselesaikan dengan mudah dengan memperluas sumber daya semua orang. Namun, pada fase penurunan, konflik atas sumber daya tumbuh karena ada lebih sedikit sumber daya untuk dibagi. Konflik yang meningkat terbukti dalam penurunan tidak selalu disfungsional. Jika dikelola dengan benar, itu dapat diarahkan untuk memperlambat penurunan. Dari konflik dapat terjadi perubahan yang dapat merevitalisasi organisasi: pemilihan domain baru, penciptaan produk atau layanan baru, dan langkahlangkah pemotongan biaya dapat membuat organisasi yang semakin menyusut menjadi lebih efisien dan layak. Increased Politicking Slack yang lebih sedikit menunjukkan lebih banyak bermain politik. Ini dapat menimbulkan
banyak grup yang terorganisir dan vocal secara aktif mengejar kepentingan pribadi mereka. Perubahan struktur saat kemunduran dapat ditentukan dari koalisi memenangkan kekuatan untuk control organisasi daripada determinal rasional seperti ukuran, teknologi, atau lingkungan. Manajer yang tidak tahu tentang politik akan merasa pegawaian mereka sulit, tidak mungkin, karena mereka tidak bisa menyesuaikan dengan perubahan kriteria pengambilan keputusan. Dalam kondisi kemunduran, sumber daya alam sulit. Saat satu departemen dapat dengan sukses melawan suatu potongan, hasilnya adalah departemen lain harus memotong lebih dalam. Increased resistance to change
Organisasi merespon dengan lebih lambat pada perubahan lingkungan saat kemunduran daripada dalam pertumbuhan. Sebagaiusaha untuk melingungi dirinya, koalisis yang dominan bersaing untuk mempertahankan kondisi sekarang dan kontrolnya. Mempersiapkan organisasi untuk berubah menjadi sangat sulit, karena adanya ketakutan terhadap konsekuensi dari perubahan. Secara umum, perubahan dalam perusahaan dengan kemunduran berarti redundansi dan kehilangan status dan posisi. Resistensi untuk berubah seperti terkait dengan materi tingkat dari kemunduran. Loss of top management credibility
Dalam kemunduran, anggota organisasi akan melihat ke beberapa individu atau kelompok dalam tempat untuk menyalahkan pengurangan. Iya atau tidaknya top manajemen perusahaan bertanggung jawab terhadap kemunduran, itu cenderung menjadi sebab kesalahan. Ini 8|Page
menyebabkan berkurangnya kredibilitas top manajemen. Jika senior manajer kompeten, pegawai berasumsi, pengurangan bukan hal penting, atau hanya terjadi dalam durasi singkat. Change in workforce composition
Pengurangan memerlukan pengurangan jumlah angkatan kerja.
Kriteria popular dari
menentukan siapa yang dipecat adalah senioritas. Namun dengan kriteria ini, cenderung membentuk kembali komposisi angkatan kerja. Karena pegawai yang lebih baru cenderung lebih muda, penggunaan kriteria senioritas membentuk angakatan kerja yang lebuh tua. Apabila industry lebih dewasa, layoff skala besar dapat merubah rata-rata umur angkatan kerja menjadi 10 tahun lebih tua. Akhir-akhir ini, perusahaan menggunakan redundansi sukarela, atau variasinya, untuk mengurangi anggota. Metode lain untuk menghindari masalah komposisi perubahan angkatan kerja adalah untuk membuat posisi, dan berikutnya pemegang saham, lebih dari individual secara spesifik. Increased voluntary turnover
Pengunduran diri secara sukarela merupakan sisi lain dari kepergian pegawai. Ini menjadi suatu masalah potensial dalam kemunduran organisasional, karena organisasi ingin mempertahankan pegawainya yang bagus. Namun beberapa orang pertama untuk secara sukarela meninggalkan saat memasuki kemunduran adalah individu dengan skil yang baik, professional, dan memiliki talent manajerial. Kesempatan untuk kemajuan dan peningkatan pertanggung jawaban dapat mengurangi saat kemunduran. What’s the solution?
Meskipun tidak ada teknik ajaib untuk manajemen agar dapat mengatasi semua hasil negative yang terkait dengan kemunduran perusahaan, ada beberapa hal yang mungkin bekerja disbanding yang lainnya. Termasuk didalamnya menggaris bawahi strategi organisasi dengan kenyataan lingkungan, meningkatkan komunikasi, pengambilan keputusan secara sentralisasi, mendesain ulang pegawaian dan praktik kerja, dan mengembangkan pendekatan inovatif untuk pengurangan. Manajemen perlu menyerang secara langsung ambiguitas yang terbentuk karena kemunduran organisasi diantara pegawai. In i adalah hasil terbaik dari mengklarifikasi strategi dan tujuan organisasi. Pegawai secara umum memiliki pengetahuan tentang apa masalah organisasi atau memahami saat ada yang mengatakan tentang hal tersebut.
9|Page
Kemunduran organisasional memerlukan manajemen untuk mengkomunikasikannya dengan pegawai. Fokus utama dari komunikasi adalah kebawah, menjelaskan secara rasional perubahan yang harus dilakukan. Tetapi juga harus ada komunikasi keatas untuk memberikan kesempatan bagi pegawai untuk menunjukkan ketakutan dan rasa frustasi dan pertanyaan penting yang harus dijawab. Dalam kemunduran , organisasi juga perlu untuk mempertajam focus dan mengklarifikasi strategi. Semua hal ini memerlukan kepemimpinan yang kuat.
10 | P a g e
Case Chapter 14 Greenpeace menghadapi persaingannya
Greenpeace berdiri di garis depan kelompok-kelompok lingkungan lainnya. Kelompok aktivis ini berbeda dari banyak kelompok serupa lainnya, seperti Australian Conservation Foundation dan World Wildlife Fund. Didirikan lebih dari 30 tahun yang lalu, Greenpeace telah tumbuh menjadi setara dengan perusahaan multinasional. Kantor pusatnya berada di Amsterdam dan memiliki cabang-cabang yang aktif di sebagian besar dunia, meskipun di negara-negara Barat mendominasi, mereka tidak takut untuk melakukan tingkat aktivisme yang tinggi dan kapal-kapalnya terlihat di semua titik lingkungan di seluruh dunia. Karena aktivismenya, mereka lebih mengadvokasi dengan pendekatan konfrontatif terhadap lingkungan daripada bernegosiasi. Seperti pasar, masalah lingkungan menjadi semakin membesar di kancah internasional (perhatikan masalah gas rumah kaca, hujan asam dan penipisan ozon). Greenpeace bertujuan untuk membawa pendekatan terkoordinasi terhadap isu-isu lingkungan saat ini. Seperti halnya perusahaan bisnis, Greenpeace membutuhkan pendapatan, dan ini berasal dari sumbangan dan biaya keanggotaan yang dibayarkan oleh pendukung. Seperti di banyak pasar, pendukung dapat berubah-ubah, dan mereka harus merasa bahwa mereka mendapatkan nilai untuk biaya keanggotaan dan donasi mereka atau mereka akan mengambil uang mereka di tempat lain. Pengikut Greenpeace telah menurun selama beberapa tahun terakhir dan ada bukti bahwa aktivis lingkungan mendukung mereka yang mengadopsi pendekatan yang lebih kooperatif untuk masalah lingkungan. Tapi Greenpeace telah memiliki beberapa konfrontasi profil tinggi di mana ia terlihat keluar di depan. Contohnya adalah protes terhadap pengujian nuklir di Pasific dan tenggelamnya Rainbow Warrior, dan kemenangan atas Shell pada tahun 1995 atas pembuangan platform minyak Brent Spar. Protes lainnya tidak sampai disitu. Protes terhadap asosiasi perdagangan dengan degradasi lingkungan telah mengambil bagian penting dalam mencoba menghentikan pembicaraan perdagangan dunia. Karena bergantung pada donasi, Greenpeace, seperti halnya bisnis apa pun, tumbuh subur dalam masa pertumbuhan ekonomi. Setelah ekspansi cepat pada 1980-an, pertumbuhan menurun kembali dan beberapa kapal protes harus dibuang. Trauma ini biasanya terhubung dengan organisasi pencari laba. Ini telah dirampingkan dengan membuat 70 posisi berlebihan dan menutup sejumlah toko yang menjual produk Greenpeace. Ini juga melakukan 11 | P a g e
outsourcing fungsi-fungsi tertentu seperti pemrosesan data. Untuk mendongkrak penghasilan, itu adalah pemberian nama kepada perusahaan swasta untuk memproduksi kaos, kalender dan sejenisnya. Manajer Greenpeace menyeimbangkan sentralisasi dan desentralisasi lebih baik daripada banyak perusahaan multinasional. Sebagian besar keputusan diambil secara lokal, tetapi ketika perlu bertindak dengan sangat terpusat. Ini adalah salah satu organisasi pertama di dunia yang memiliki jaringan komputer internasional dan, meskipun bos regional memiliki otonomi yang cukup oleh kantor pusat Amsterdam, mereka tidak pernah diizinkan untuk mengubah kebijakan internasional Greenpeace agar sesuai dengan kondisi setempat. Merek Greenpeace tetap sama di seluruh dunia. Organisasi ini juga melakukan perencanaan jangka panjang yang ekstensif, menyadari bahwa konvensi internasional terkadang memerlukan waktu hingga 10 tahun untuk bernegosiasi. Tetapi juga dapat bereaksi sangat cepat ketika dibutuhkan. Ini memiliki sekitar $ 35 juta dolar dan 25% dari waktu staf siap untuk mengalokasikan segera masalah jangka pendek ketika mereka muncul. Jadi Greenpeace telah mencapai keseimbangan yang membuat banyak perusahaan multinasional iri; dalam kerangka perencanaan jangka panjang dan pencapaian tujuan, telah membangun budaya kewirausahaan dan berbicara risiko. Questions:
1. Dari informasi dalam kasus ini, evaluasi sejauh mana organisasi nirlaba menghadapi masalah manajemen yang sama dengan yang mencari keuntungan Dalam kasus ini, terdapat persamaan masalah manajemen antara Greenpeace, organisasi non profit dengan organisasi yang mencari keuntungan. Persamaan tersebut adalah: Pertama, baik itu organisasi nirlaba maupun organisasi yang mencari profit memiliki
masalah yaitu pendapatan. Untuk kelancaran organisasi, tidak bisa dilakukan jika tanpa pendapatan. Greenpeace membutuhkan pendapatan. Karena Greenpeace adalah organisasi nirlaba, pendapatan mereka berasal dari sumbangan dan biaya keanggotaan yang dibayarkan oleh pendukung. Kedua, pendukung dapat berubah-ubah, dan mereka harus merasa bahwa mereka
mendapatkan nilai untuk biaya keanggotaan dan donasi mereka atau mereka akan
12 | P a g e
mengambil uang mereka di tempat lain. Pengikut Greenpeace telah menurun selama beberapa tahun terakhir Ketiga, pada saat ekspansi cepat pada 1980-an, pertumbuhan menurun kembali dan
beberapa kapal harus dibuang. Trauma ini biasanya terhubung dengan organisasi pencari laba. Ini telah dirampingkan dengan membuat 70 posisi berlebihan dan menutup sejumlah toko yang menjual produk Greenpeace 2. Masalah-masalah pertumbuhan apa yang dihadapi Greenpeace, dan bagaimana upaya untuk memecahkan masalah? Greenpeace adalah organisasi non-profit. Sejauh ini, masalah Greenpeace yang paling menonjol dalam hal pertumbuhan adalah dari segi finansial serta loyalitas yang berkurang. Untuk masalah tersebut terdapat saran yang mungkin membantu, diantaranya:
Segi finansial, dalam hal ini bisa dilakukan dengan cara berwirausaha serta
mengingatkan kepada anggota untuk membayar iuran kas. Selain itu, Greenpeace bisa melakukan kerjasama dengan organisasi lain yang bisa membantu kelancaran finansial atau aspek lainnya.
Segi loyalitas, hal ini bisa dilakukan dengan cara memperbanyak agenda
dalam Greenpeace sendiri. Tidak harus agenda formal, tapi mengarah kepada mempererat tali persaudaraan antar anggota itu sendiri sehingga mereka nyaman di Greenpeace yang bisa menimbulkan rasa loyalitas terhadap Greenpeace. 3. Bagaimana Greenpeace
sesuai dengan model pertumbuhan Greiner dan model
penurunan Witzel dan Jonsson? Untuk model pertumbuhan Greenpeace sesuai pada tahapan 2-4 yakni direction, delegation, dan coordination yang terkait dengan sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan, hal ini dapat dilihat pada paragraf ke-4 case diatas dengan kalimat “Manajer Greenpeace menyeimbangkan sentralisasi dan desentralisasi lebih
baik daripada banyak perusahaan multinasional. Sebagian besar keputusan diambil secara lokal, tetapi ketika perlu bertindak dengan sangat terpusat”.
13 | P a g e
Untuk model penurunan Greenpeace terlihat pada paragraf ke-3 dengan kalimat “Karena bergantung pada donasi, Greenpeace, seperti halnya bisnis apa pun, tumbuh
subur dalam masa pertumbuhan ekonomi. Setelah ekspansi cepat pada 1980-an, pertumbuhan menurun kembali dan beberapa kapal protes harus dibuang. Trauma ini biasanya terhubung dengan organisasi pencari laba. Ini telah dirampingkan dengan membuat 70 posisi berlebihan dan menutup sejumlah toko yang menjual produk Greenpeace.
Ini
juga
melakukan
outsourcing
fungsi-fungsi
tertentu
seperti
pemrosesan data. Untuk mendongkrak penghasilan, itu adalah pemberian nama kepada perusahaan swasta untuk memproduksi kaos, kalender dan sejenisnya”. Tahap penurunan yang dihadapi sesuai dengan tahap ke-4 yakni crisis. 4. Faktor yang berkontribusi pada penurunan Greenpeace? o
Tidak ada perencanaan jangka panjang - krisis dan kebutuhan jangka pendek mendorong perencanaan strategis
o
Turnover- pemimpin yang paling kompeten cenderung pergi lebih dulu.
o
Konflik - persaingan dan pertikaian untuk menguasai mendominasi ketika sumber daya langka. Seperti pada kalimat “Pengikut Greenpeace telah menurun selama beberapa tahun terakhir dan ada bukti bahwa aktivis lingkungan mendukung mereka yang mengadopsi pendekatan yang lebih kooperatif untuk masalah lingkungan. Tapi Greenpeace telah memiliki beberapa konfrontasi profil tinggi”.
14 | P a g e
