MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS TUGAS KELOMPOK KELOMPOK 14 KELAS EKSEKUTIF A-36A
Studi Kasus:
CUP CORPORATION Dosen :
Mahfud Sh!ihi"# M$A%%#Phd
1. 2.
Disusun Oleh: N&'a"d(i K(ist'a"a R)"&a R)"d' Ta*+u,!" a*+u, !"
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJA MADA JAKART JAKARTA 1. LATAR LATAR BELAKANG BELAK ANG
CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan ini telah membuat serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis penawaran asuransi dan memperluas pasar kebutuhan. Mereka menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, properti, dan otomotif. Segmen layanan pelanggan perusahaan dibagi menjadi dua kelompok agen dan broker, serta pelanggan akhir. Selama beberapa tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi di industri Jerman agak labil. ingkat pertumbuhan yang menurun telah mempengaruhi industri asuransi Jerman karena berbagai faktor yang kuat. Pada tahun !""# dan !""$, industri ini masih menikmati tingkat pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat !%,#& dan ",'& masing(masing. etapi, pada tahun !""', tingkat pertumbuhan menurun menjadi hanya sekitar $,)&. Pada tahun !""* dan !""+, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan pertumbuhan sebesar #& yang direnanakan, dan perkiraannya adalah bahwa -pertumbuhan hanya akan menengah, jika memang ada pertumbuhan yang teratat. Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa kondisi berikut / 1. 0klim ekonomi yang memburuk dengan peningkatan penyusutan ekonomi, pengangguran
meningkat, dan pendapatan riil stagnan. 2. ingginya pajak dan pungutan kesejahteraan sosial, antara lain karena reunifikasi Jerman. 3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi pasar Eropa. Sangat jelas terlihat pertama kalinya pada tahun !""'. 4. 1epuasan eksentif atas permintaan dasar asuransi Jerman, ini bertumbuh seara berkesinambungan hanya sampai tahun !""$. Meski kondisi pasar memburuk, di2isi operasi CUP sering mampu memperoleh pangsa pasar. etapi, tekanan dari semakin meningkatnya persaingan dan meningkatnya sensiti2itas harga pada pelanggan memaksa pasar industri asuransi untuk mempersingkat kontrak dan membatalkan kontrak yang sudah ada. Pengaruh ini ber2ariasi intensitasnya berdasarkan lini produk. Sebagai tanggapan, lini produk dan kantor abang mulai memberikan lebih banyak perhatian guna menyediakan la yanan yang lebih baik sebagai suatu ara untuk menjaga agar agen, broker, dan klien agar puas. 3da berbagai gagasan dan tanggapan terhadap masalah ini, mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk di2isi Customer Care Center 4CCC5. 6ang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima disaat mereka dapat menghubungi staf tersebut. 7alam struktur CUP yang terdesentralisasi, dimana lini produk beroperasi seara independen, sejumlah CCC dibuat. 8ini produk yang lebih terkonsentrasi, seperti asuransi jiwa dan kesehatan, membentuk CCC(nya sendiri. 9eberapa kantor abang juga membentuk CCC untuk lini produk yang telah mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal pada kantor abang.
2. SEJARAH PERUSAHAAN
Management Control
CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru(baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari :'& tiap tahunnya selama !% tahun terakhir. Perusahaan ini telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri seara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, properti, dan otomotif. CUP ;orstand 47ewan 7ireksi5 memutuskan untuk meniptakan Customer Care Center 4CCC5 untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan.
anangannya adalah untuk menjadikan CCC tersebut berfungsi sebagai pusat laba jasa sentral yang mendukung unit bisnis asuransi CUP yang terpisah. 7errik, seorang manajer musiman melihat hal ini sebagai peluang karir yang sebenarnya. 0a mulai berpikir mengenai indikator penting serta ukuran sukses dari CCC tersebut. 0a erdas dalam strategi dan menginginkan kinerja dari CCC ini benar(benar didasarkan pada penapaian aktualnya.
3. LANDASAN TEORI
Management Control
3.1 Sistem Ukuran Kinerja
ujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. 7alam menetapkan sistem seperti itu, manajemen senior memilih ukuran(ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran(ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan kedepannya. Jika ukuran(ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. 1eberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.
3.2 Balance Sc!recar
Balanced Scorecard adalah suatu ontoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat perspektif, yaitu /
-
1euangan 4margin laba, arus kas, tingkat pengembalian akti2a5. Pelanggan 4pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan5. 9isnis internal 4retensi karyawan, pengurangan waktu siklus5. 0no2asi dan pembelajaran 4presentase penjualan dari produk baru5.
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran(ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha menapai keselarasan tujuan, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. 0ni merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi. iap ukuran dari balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. 7alam meniptakan balanced scorecard , eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang /
- Seara akurat menerminkan faktor kuni yang akan menentukan keberhasilan perusahaan. - Menunjukkan hubungan antara ukuran(ukuran non(keuangan dalam hubungan sebab akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran(ukuran non(keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang. - Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
3.3 Sistem Penilaian Kinerja " Pertim#an$an Tam#a%an
- Ukuran Hasil an Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan suatu indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya ukuran pemiu merupakan suatu indikator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidang(bidang kuni dalam mengimplementasikan suatu strategi. =aktu siklus merupakan ontoh dari ukuran pemiu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemiu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan(perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Management Control
Jika suatu bisnis ingin memperbaiki waktu untuk memasarkan, fokus pada waktu siklus akan memungkinkan manajemen untuk menelusuri seberapa baik tujuan ini terpenuhi yang pada akhirnya akan mendorong karyawan untuk memperbaiki ukuran ini. Ukuran hasil dan pemiu sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemiu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.
- Ukuran Keuan$an an N!n&keuan$an ?rganisasi telah mengembangkan sistem yang sangat anggih untuk mengukur kinerja keuangan. @amun, seperti banyak ditemukan oleh perusahaan 3S, selama tahun !")%(an banyak industri yang dipiu oleh perubahan dalam bidang non(keuangan seperti kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. - Ukuran Internal an Eksternal Perusahaan harus menapai keseimbangan antara ukuran(ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran(ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil produksi. erlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena seara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah menukupi. - Pen$ukuran 'emicu Peru#a%an 3spek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemiu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. ?rganisasi tersebut menapai keselerasan tujuan dengan ara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat yang lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. 1arena ukuran(ukuran ini seara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. =alaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generi, tidak ada scorecard yang generik. Ukuran(ukuran soreard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. ujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan. erakhir, soreard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab(akibat antara ukuran(ukuran tersebut. 7engan menampilkan seara eksplisit hubungan sebab(akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran(ukuran non(keuangan 4misalnya / kualitas produk5 memiu ukuran keuangan 4misalnya / pendapatan5. Soreard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing(masing ukuran dalam soreard harus dikaitkan satu sama lain seara eksplisit dalam hubungan sebab( akibat sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
3.4 (AKTOR KUN)I KEBERHASILAN
- *aria#el kunci +an$ #er,!kus -aa -elan$$an Management Control
9erikut adalah 2ariabel yang fokus pada pelanggan/ a. Pemesanan. 0dealnya ini adalah pesanan penjualan yang teratat karena perubahan
yang tidak terduga dalam 2ariabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut. 1arena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan itu sendiri. Penurunan dalam 2ariabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap akti2itas pemasaran dibenarkan. b. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan. c. Pangsa pasar. 1euali jika pangsa pasar diamati seara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam 2olume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri seara keseluruhan. d. Pesanan dari pelanggan kuni. 7alam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelangan(pelanggan penting tertentu dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran. e. 1epuasan pelanggan. Aal ini dapat diukur melalui sur2ey pelanggan, pendekatan terhadap pembeli dan jumlah surat keluhan. f. >etensi pelanggan. Aal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan g. 8oyalitas pelanggan. Aal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk dan jasa yang sama.
- *aria#el kunci +an$ #erkaitan en$an -r!ses #isnis internal 9erikut ini 2ariabel yang berkaitan dengan proses bisnis internal/ a. Utilitasi kapasitas. ingkat utilitasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di
mana biaya tetap adalah tinggi. 7emikian pula dalam organisasi professional, presentase dari total jam professional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan( waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap. b. Pengiriman tepat waktu. c. Perputaran persediaan. d. 1ualitas. e. =aktu siklus.
3.5 Im-lementasi Sistem Pen$ukuran Kinerja
- Im-lementasi ari suatu s+stem -en$ukuran kinerja meli#atkan em-at lan$ka% umum " a. Mendefinisikan strategi. b. Mendefinisikan ukuran(ukuran dari strategi. c. Mengintegrasikan ukuran(ukuran ke dalam system manajemen. d. Meninjau ukuran dan hasilnya seara berkala. Masing(masing langkah ini bersifat iteratif, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Management Control
a. 'ene,inisikan strate$i
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. ?leh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. 7alam tahap ini, adalah penting bahwa tujuan organisasi dinyatakan seara eksplisit dan target telah dikembangkan.
b. 'ene,inisikan ukuran ari strate$i
8angkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran(ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. ?rganisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran(ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. 7emikian pula adalah penting bahwa masing(masing ukuran indi2idual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.
c. 'en$inte$rasikan ukuran ke alam s+stem manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formla maupun informal dari organisasi, budaya serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
d. 'eninjau ukuran an %asiln+a secara #erkala
1etika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau seara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior. ?rganisasi sebaiknya memperhatikan hal( hal berikut ini /
-
9agaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil B 9agaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemiu B 9agaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir B 9agaimana ukruan scorecard berubah B 3spek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut /
- Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja - Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran(ukuran ini - Menjaga agar ukuran(ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah - Memperbaiki pengukuran
3.6 Kesulitan Dalam 'en$im-lementasikan Sistem Pen$ukuran Kinerja
Management Control
- K!relasi +an$ #uruk antara ukuran n!n&keuan$an en$an %asiln+a Sederhana nya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti penapaian target di bidang non(keuangan manapun. 0ni merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti penapaian ukuran indi2idual. Mengidentifikasikan hubungan sebab(akibat antara ukuran(ukuran yang berbeda lebih mudah diuapkan daripada dikerjakan. 0ni merupakan masalah ketika menoba untuk mengembangkan ukuran(ukuran yang mewakili kinerja masa depan. =alaupun hal ini tidak berarti bahwa system dengan beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa kaitan antara ukuran non(keuangan dan kinerja keuangan tidak begitu dimengerti.
- Ter-aku -aa %asil keuan$an Program insentif yang diranang dengan buruk meniptakan tekanan tambahan. Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Aal ini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. 9ahkan perusahaan mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran yang mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja keuangan yang tidak proporsional.
- Ukuran&ukuran tiak i-er#a%arui 9anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran( ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. 3kibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran(ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuran(ukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan terutama ketika orang mulai merasa nyaman menggunakannya.
- Kesulitan alam meneta-kan Trae&O,, 9eberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non(keuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing(masing ukuran tersebut. etapi, kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing(masing ukuran ini. anpa pembobotan semaam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan non(keuangan.
3.7 Praktek&Praktek Pen$ukuran
- Jenis ukuran Studi 8ingle dan Shieman menemukan bahwa +*& dari perusahaan responden memasukkan ukuran(ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan
Management Control
manajemen regular, tetapi hanya ##& yang memasukkan ukuran(ukuran ino2asi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular.
- Hu#un$an ukuran en$an k!m-ensasi 1ebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Semakin tinggi ukuran kinerja keuangan, biasanya juga akan dibarengi dengan tingginya kompensasi yang diberikan.
3.8 Pen$enalian Interakti,
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Strategi yang dipilih mendefinisikan faktor kuni keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Aasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. 7alam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. 7alam lingkungan yang epat berubah dan dinamis, meniptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. ?rganisasi pembelajaran mengau pada kemampuan karyawan suatu organisasi untu belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan seara berkelanjutan. ?rganisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan seara terus menerus memantua lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan seara terus terang dan terbuka, serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. ujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi teriptanya organisasi pembelajaran. Sementara faktor kuni keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen seara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. 1etidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan seara mendasar 4perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi dan lain(lain5 yang mungkin mengganggu aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
3da perbedaan mendasar antara faktor kuni keberhasilan dan ketidakpastian strategis. 1etidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan bukan jawaban. Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 4misalnya kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan5 maupun peluang. 0ni menjadi dasar bagi para
Management Control
manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik berikut/ a. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang b. c. d. e.
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu. 3tasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategik masa depan. >apat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.
1etidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan non linear dalam lingkungan yang potensial meniptakan model bisnis baru.
4. PER'ASALAHAN 4.1 'ere,!rmasi 'asala% Lapse Rate Se#a$ai 'asala% L!+alitas Pelan$$an
Seara tradisional, perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah fokus pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitif terhadap harga. ingkat kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif senior. Pada bulan Maret !""*, perusahaan ini melaporkan lapse rate 4jumlah pelanggan yang membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak5 telah menapai 7M )%% juta pada tahun !""' 47M "%% juta pada tahun !""*5 yang merupakan sekitar !%& dari total
Management Control
pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar 4:%&5 dan telah melewati batas. Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan dengan adanya kontrak baru. 3khirnya agen(agen tersebut menghabiskan +%& waktunya untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya menukupi untuk menutupi pembatalan. Jika keenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk menghabiskan !%%& waktunya untuk menari kontrak baru agar dapat menutupi yang dibatalkan. =awanara mendalam dengan pelanggan yang telah pindah mengindikasikan bahwa '),+& berpindahnya pelanggan dipengaruhi oleh CUP. Pelanggan yang tidak puas menyebutkan 4selain harga, ##.#&5, masalah dengan agen #$.+&, pemrosesan klaim yang buruk !#.#&, respon yang lambat, dan birokratis ".#&, dan terlalu sedikit informasi $&. 1etika pelanggan menyebutkan harga yang tinggi, seringkali hal tersebut tidak menjadi masalah seperti ketika masalah itu dikombinasikan dengan masalah lain seperti ketidakpuasan terhadap agen. Misalnya kejengkelan pelanggan karena dialihkan dari petugas yang satu ke petugas yang lain tanpa dibantu. eknik riset pasar tradisional yang digunakan CUP menurut konsultan tidak mampu mendeteksi masalah seperti ini karena teknik tersebut ditujukan pada kepuasan pelanggan atas produk baru.
4.2 'asala% K!r-!rat " Dari Siklus .an$ Buruk 'enjai Siklus .an$ Benar
Pelanggan melihat perusahaan seara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan mana mereka memiliki kontrak. ernyata semakin banyak kontrak yang dimiliki oleh pelanggan, semakin mereka loyal terhadap CUP. Semakin lama mereka bersama perusahaan, semakin sedikit komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat kerusakan. Jika siklus yang benar ini 4Virtual Cycle5 membawa sedikit saja perbaikan dalam retensi pelanggan, profitabilitas akan membaik seara signifikan. Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak, mereka lebih sering membatalkannya. Penggantian kontrak kemudian menghasilkan komisi bagi agen tersebut. 7an ketika proses ini memiliki ukup momentum sebagaimana yang terjadi, semua perusahaan asuransi menderita akibat lapse rate yang tinggi dan membayar banyak komisi. 0ni adalah siklus yang buruk 4Vicious Cycle5. Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis. 3da banyak gagasan dan tanggapan positf pada lini produk dan kantor abang CUP pada saat itu. 3da juga para manajer yang berpikir ukup berbeda. Mereka merasa bahwa tanggapan(tanggapan tersebut sering ditujukan pada gejala dan hanya memiliki sedikit dampak positif pada bisnis. 7alam hal CCC, seorang manajer senior dari satu lini produk menyebutkan bahwa CCC tersebut kekurangan massa yang penting. idak ada teknologi dan pelatihan karyawan anggih yang menukupi, dan apa yang dipelajari dari pelanggan juga tidak akan ukup.
Management Control
Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, keluarga atau bahkan anggota keluarga besar dalam siklus kejadian(kejadian penting, dimana masing(masing kejadian tersebut meniptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya menoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahapan tersebut. Selanjutnya, daripada mengambil resiko dengan memperlakukan pelanggan sebagai bagian dari rentetan rata(rata statistik tertentu, lebih baik mengelompokkan pelanggan dengan kategori -yang sangat menguntungkan, kurang menguntungkan, dan menyebabkan kerugian. Perusahaan seara keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang sama, perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan hal berikut/ 1. Peka terhadap tanda(tanda awal perpindahan. 2. Memantau dengan ermat kejadian pemiu. 3. Menoba memulihkan kontrakpelanggan yang hilang.
7isaat usaha dari setiap lini produk menjadi penting, akhirnya diantara para eksekutif di tingkat korporat menyadari bahwa dibutuhkan pendekatan yang komprehensif dan terintegrasi. etapi, pendekatan semaam ini sebaiknya diambil dalam langkah(langkah yang inkremental.
4.3 Lan$ka% Pertama " Quick Hits Dan Penemuan Baru
7ata menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktek perusahaan asuransi dan bank terkemuka 3S maupun tujuan internal baru. CUP ;orstand 47ewan 7ireksi5 memerintahkan suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara bulan Mei !""* dan ?ktober !""*. elah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan gagasan untuk quick hits dan mulai menambal -lubang di ember. @amun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan / 1. Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat
dihubungi 4baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru5 atau tidak dapat menjawab suatu pertanyaan. 1etika seorang pelanggan menghubungi satu lini produk, katakanlah, kesehatan, dan kemudian bertanya mengenai asuransi jiwa, petugas di bagian kesehatan akan mengatakan -Saya tidak tahu. Seara rata(rata seorang klien memerlukan empat kali kontak untuk sampai ke orang yang tepat, tetapi meskipun demikian dalam #%& dari kasus, persoalan mereka tidak dipeahkan. Pelanggan enderung membatalkan kontrak ketika suatu pertanyaan atau masalah tertentu ditangani dengan ara yang salah. 2. 1aryawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki sedikit akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan. @amun, jika seorang pelanggan merasa tidak puas dengan layanan di salah satu lini produk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan polis lainnya juga. 1aryawan
Management Control
seringkali tidak merasakan bahwa bisnis mengalami resiko karena, hal itu -bukan tanggung jawab kami, dan oleh karena itu pola kehilangan tetap tersembunyi. 3. 3suransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan karena biasanya merupakan kontrak yang pertama. ampaknya sebagian besar orang membeli mobil pada akhir pekan ketika perusahaan asuransi tutup. Selain itu, sulit untuk meniptakan suatu tim guna membantu klien karena umumnya, klien tidak dapat menghubungi petugas setelah jam !+.%% dan serikat pekerja tidak memperbolehkan bekerja diatas jam !).%%. ?leh karena itu, tanggapan terhadap gagasan ini seringkali adalah -ya, tetapi hal tersebut tidak dapat dilakukan. 4. 1ebanyakan orang(orang CUP berbiara mengenai pelanggan namun tidak melakukan apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analitis yang kuat. 1etika dihadapkan dengan angka(angka, mereka akan mengatakan, -hal ini berlaku untuk asuransi kesehatan tetapi tidak untuk asuransi jiwa atau -pada perusahaan asuransi lain, ini lebih buruk. 5. 1etika kelompok fokus pelanggan dibentuk pada bulan Juni !""+, anggota ;orstand diundang untuk hadir. Aanya satu orang saja yang datang diluar manajer yang melakukan studi. 6ang lainnya berkata -kami mengenal pelanggan kami.
4.4 )ust!mer )are )enter
Pada bulan ?ktober !""* ketika hasil studi loyalitas pelanggan selesai, ;orstand CUP memerintahkan dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang jauh menjangkau lini produk tertentu.
Usulan tersebut menimbulkan sejumlah kekuatiran. Misalnya saja, para agen melihat CCC sebagai anaman terhadap hubungan mereka dengan klien. 7ikatakan bahwa para Management Control
agen akan diinformasikan mengenai komunikasi apapun antara CCC dengan klien mereka. CCC bisa bertindak sebagai pengganti dari agen jika mereka tidak dapat dihubungi 4misalnya, pada malam hari atau saat weekend 5. @amun sebenarnya, CCC bisa membantu agen dengan menghubungi klien yang prospektif. 9iasanya agen dapat menghasilkan satu kontrak dari sepuluh klien yang potensial. CCC bisa memperbaiki rasio ini dengan menelepon sejumlah klien yang ada pada tampilan list pertama. 8ini produk memiliki kekuatiran yang berbeda. Mereka berpikir bahwa tidak mungkin seorang -generalis 4generalis/ seseorang yang mengerti akan banyak hal tetapi tidak mengerti hal(hal tersebut seara lebih spesifik5 mampu menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling tidak selama !% tahun untuk belajar melakukannya. ernyata karyawan lini produk terperangkap dalam siklus yang buruk. Umumnya karyawan tersebut bermaksud memberikan kualitas tertinggi ketika berbiara dengan pelanggan, namun melakukannya dengan ara yang terlalu teknis. >espon mereka terlalu direkayasa dan mereka enderung membuang waktu, sementara pelanggan menjadi jengkel. Selain itu, banyak pelanggan yang memiliki sejumlah pertanyaan yang sama. Seorang ahli di bidang ini mungkin merasa terganggu ketika harus mengulang jawabannya atau mungkin lupa menyebutkan sebagian jawaban. etapi orang(orang yang bukan ahli di bidang ini namun memiliki skill tambahan, mungkin dapat dengan mudah menjawab pertanyaan berdasarkan naskah bagus yang tersedia. ernyata dari pertanyaan 4tergantung lini produk5, +%()%& adalah pertanyaan biasa, dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena pertanyaan tersebut biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan, dll. Sekali lagi, seorang ahli mungkin menjadi jengkel dengan pertanyaan(pertanyaan seperti itu. im khusus dengan pengetahuan lebih luas mengenai produk dapat menjawab :%(#%& sisa pertanyaan. 1ekuatiran terakhir berkaitan dengan fakta bahwa tadinya telah ada call center di beberapa lini produk dan kantor abang. Misalnya, jika seseorang mengubah alamatnya, bagian lini produk akan menyatakan bahwa hal ini tidak bisa ditangani atau bukan urusan call center karena perubahan alamat itu mungkin akan berpengaruh pada asuransi yang berkaitan dengan rumah. 3tau lini produk lainnya akan mengatakan, -1ami belajar mengenai pasar melalui call center kami sendiri, dan kini kami kehilangan telinga kami, atau -Mengapa membubarkan tim suksesB. 1etika CCC dibahas, beberapa kantor abang baru saja membentuk pusat panggilan 4telephone center 5 mereka sendiri sebagai suatu ara untuk menyaring telepon ke kantor. Manajer kantor abang telah menerima list rekrutan karyawan baru untuk di2isi tersebut dengan menyatakan -ini adalah masa depan mereka. Merombak unit kerja yang ada akan menurunkan integritas mereka. 7ua kekuatiran pertama dapat ditangani melalui perjanjian untuk membuat informasi di CCC mudah diakses oleh lini produk. 1ekuatiran terakhir mungkin bisa ditangani dengan berjanji bahwa CCC tersebut ada di dalam atau di sekitar dua kantor abang dengan pusat panggilan. Aal ini memudahkan karyawan untuk melamar pekerjaan di CCC. Pada 3pril !""+, Vorstand telah menyetujui aspek penting berikut atas ranangan CCC/
Management Control
1. CCC tersebut akan menjadi solusi terbaik dan menjadi satu(satunya center dalam CUP.
2. 3.
4.
5. 6.
Call center lain yang baru dibentuk di kantor abang dan beberapa lini produk akan ditutup. CCC tersebut mengumpulkan semua pertanyaan pelanggan, dan layanan sifatnya sepanjang waktu, serta mampu menangani "%& pertanyaan dan masalah seara efektif. CCC tersebut akan dibentuk di luar struktur organisasional CUP yang sekarang, tidak menjadi bagian dari lini produk atau di2isi operasional manapun. 0ni juga memungkinkan untuk membuat kontrak ketenagakerjaan yang fleksibel 4jam kerja dan kompensasi yang fleksibel5. CCC tersebut akan menjadi pusat laba dan dibayar berdasarkan jumlah panggilan telepon oleh lini produk dan bukan sebagai pusat biaya yang didukung oleh biaya o2erhead korporat atau di2isi operasi. CCC tersebut akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi untuk mendukung lini produk. 8ini produk akan memberikan pengetahuan teknis dan personal kompeten, dan interaksi dengan lini produk akan diatur dengan jelas.
Selama tahun pertama, CCC tersebut akan fokus pada -pertanyaan dari klien. Selain itu, CCC juga akan menginisiasi pertanyaan atas nama lini produk ketika pelanggan membatalkan suatu kontrak. Penetapan awal ini membutuhkan sistem P7E paling tidak yang memiliki integrasi dengan seluruh infastruktur 0 yang dimiliki CUP, yang memungkinkan pusat P7E otonom dengan hanya sedikit hubungan dengan P7E central . etapi, seger a setelah CCC ini beroperasi seara efektif maka tugas(tugas baru dapat ditambahkan. Misalnya CCC ini akan terlibat dalam pemrosesan klaim, pembetulan kesalahan atau pengubahan informasi seperti alamat. CCC juga dapat melakukan riset pasar sesuai dengan permintaan lini produk. 7an terakhir CCC ini juga bisa berperan menjadi pusat pelayanan untuk agen dan broker juga. Pelanggan berharap agar CCC ini dapat menjawab +%()%& pertanyaan mereka melalui generalis. Sekitar :%(#%& pertanyaan sisanya dapat diteruskan ke tim spesialisasi dengan pengetahuan produk yang diperluas. 4.6 Inikat!r Dan Pen$ukuran Ke#er%asilan
CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei !""). Usaha tersebut diawasi seara luas dalam perusahaan dan dalam industri asuransi Jerman. Jika berhasil, maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pelaksana pertama dan menjadi instrumen dalam pembentukan kembali industri. 1etika ditanya bagaimana 7errik akan mengukur keberhasilan dengan klien, ia menjawab/ -lapse rate yang menurun ( bagian dari lapse rate yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun. etapi eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu -balanced scorecard .
Management Control
5. KESI'PULAN DAN SARAN 5.6 Kesim-ulan
Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran( ukuran keuangan saja tidak ukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran(ukuran non(keuangan yang lebih handal. Balanced Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran yang berbeda termasuk hasil dan pemiu, keuangan dan non(keuangan, serta internal dan eksternal. 1uni dibalik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memiu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur. 9anyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika menoba untuk menerapkan suatu scorecard , yaitu korelasi yang buruk antara ukuran hasil dan pemiu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya
Management Control
mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbaharui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat perubahan. Perusahaan CUP Corporation merupakan sebuah perusahaan asuransi yang besar namun memiliki masalah dimana banyak pelanggan yang melakukan pembatalan kontrak. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai sistem parameter yang koheren dan komprehensif untuk CUP Corporation dan CCC. 7engan analisis balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan ini, akhirnya diketahui bahwa hampir semua masalah berasal dari aspek pelanggan dan proses bisnis internal. Masalah tersebut antara lain karena ketidaktahuan agen atau kurang mengusai banyak hal mengenai produk, prosedur perusahaan, dan hal lainnya yang berkaitan. 9anyak pelanggan yang bertanya kepada agen perusahaan namun mereka kebanyakan tidak memberikan jawaban yang memuaskan. Selain itu, faktor harga dan pemrosesan klaim yang buruk juga menjadi penyebab banyaknya pelanggan yang membatalkan kontrak. 9erlatar belakang masalah tersebut, perusahaan CUP Corporation berniat mendirikan Customer Care Center 4CCC5, dimana CCC tersebut akan menangani keluhan pelanggan dan menjawab pertanyaan(pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan. 7engan didirikannya CCC tersebut yang akan beroperasi selama :$ jam, diharapkan akan memuaskan pelanggan dan mampu menangani masalah pembatalan kontrak yang banyak terjadi. CCC membantu pelanggan ketika mereka tidak dapat menghubungi langsung agennya. CCC dapat memberi informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan yang akhirnya bisa bermanfaat mengurangi lapse rate. 3da beberapa faktor kuni CCC, yaitu/ 1. Berkaitan en$an Pelan$$an
Perusahaan seara keseluruhan, seara proaktif mengambil dan menargetkan pada kelompok pelanggan yang lebih menguntungkan atau lebih punya prospek, dan lebih banyak lagi belajar tentang pelanggan. Seara bersamaan, juga mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan lebih peka jika ada tanda(tanda niat pembatalan kontrak, dengan hati(hati mengawasi kejadian pemiunya, dan menoba mengaktifkan kembali kontrak yang sudah dibatalkan. 2. E,isiensi alam -r!ses in,!rmasi
Menyediakan nomor kontak telepon khusus untuk pelanggan dan layanan oleh team terlatih profesional yang dapat menjawab berbagai pertanyaan dengan efektif. Cara ini juga bisa mengatasi masalah senior manajer mengenai kekurangan 2olum minimum 4critical mass5. 3. ))) se#a$ai -usat la#a -erusa%aan iluar struktur !r$anisasi
0ni akan memungkinkan untuk mendapatkan lebih banyak kontrak dan tidak memiliki kaitan dengan di2isi operasional perusahaan, CCC akan efektif meningkatkan kinerjanya.
5.2 Saran
Untuk mengatasi masalah yang dihadapi, maka berikut saran yang dapat disampaikan/
Management Control
1. CUP orporation harus segera merealisasikan pembentukan CCC tersebut untuk
menangani masalah keluhan pelanggan. 2.
Customer Care Center harus memperhatikan lebih baik tentang pelanggan dan perspektif proses bisnis internal untuk mengidentifikasi faktor yang paling penting untuk keberhasilan sekarang dan kedepannya sehingga dapat menegah masalah yang akan terjadi di CCC. Pelanggan seharusnya dipandang sebagai seseorang, suatu keluarga atau bahkan angota keluarga besar yang melalui siklus kejadian(kejadian penting, dimana masing(masing kejadian tersebut meniptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya menoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahapan tersebut.
RE(ERENSI
3nthony, >obert @. and ahasia Manajemen Aubungan Pelanggan. Seond Edition/ he M
Coluitt 8epine =esson, %rgani)ational Beha"ior / #mpro"ing Per$ormance in the *orkplace +, $%th Edition, M
Management Control
