TRABAJO ESTRATEGIA EMPRESARIA.
“Las aerolíneas no son para los bien intencionados de corazón” (Dave Barger CEO Jetblue)
AVIANCA HOLDINGS S.A Avianca Holdings S.A es un compañía panameña que representa la operación integrada de varias compañías aéreas que operan nacional e internacionalmente, respecto de las cuales actúa como sociedad controlante: Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca) de Colombia, Colombia , Tampa Cargo S.A constituida en Colombia, Aerolíneas Galápagos S.A (AeroGal) constituida en Ecuador, y las compañías del Grupo TACA: TACA Internacional Airlines S.A, constituida en El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA) constituida en Costa Rica, Transmerican Airlines S.A. constituida en Perú, Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA) constituida en Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A, constituida en Nicaragua e Isleña de Inversiones constituida en Honduras. Las principales inversiones de la holding incluyen: aerolíneas de pasajeros, carga y actividades conexas relacionadas con los servicios de transporte aéreo, a través de las cuales presta presta servicios turísticos turísticos y servicios de ingeniería, mantenimiento mantenimiento y atención especializada a la operación de otros transportadores.
RESEÑA HISTORICA DE LA COMPAÑIA 1919 1919 La Aerolínea bandera de Colombia, fue fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo la razón social Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA. 1921 Se 1921 Se establecieron las rutas entre las ciudades de Barranquilla, Girardot y Neiva. 1929 El 1929 El 23 de julio se establecieron las rutas regulares entre Girardot y Bogotá. 1931 La 1931 La aerolínea Transportes Aéreos Centroamericanos (TACA), fue fundada en Tegucigalpa, Honduras, en 1931. 1934 TACA 1934 TACA se expandió hacia Centroamérica, estableciéndose en El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá y volando con una flota de 14 aeronaves, 10 pilotos y 80 colaboradores. 1939 1939 La aerolínea TACA comenzó a posicionarse como un jugador fuerte en el mercado de carga al transportar 10.000 toneladas de carga y 200 toneladas de correo. 1940 El 1940 El 14 de junio de 1940 se constituyó Aerovías Nacionales de Colombia Colombia S.A. – Avianca, razón social que resultó de la integración de SCADTA y la compañía Servicio Aéreo Colombiano – SACO. 1943 Para 1943 Para ese año, la aerolínea TACA ya tenía presencia en Colombia y Venezuela y logró unir a todas las Américas desde los Estados Unidos hasta Argentina. 1976 1976 Siempre a la vanguardia, Avianca se convirtió en la primera aerolínea latinoamericana en operar el Jumbo 747 que, hasta 1994 (en sus modelos -100 y -200B) hizo parte de su flota. 1981 1981 Las posibilidades de servicio en tierra para los pasajeros en Bogotá se ampliaron gracias a la construcción y puesta en servicio del moderno Terminal Puente Aéreo de Avianca , desde donde se sirvieron inicialmente las rutas a Miami, Nueva York, Cali, Medellín, Pasto y Montería. 2002 El 2002 El 20 de mayo, mayo, Avianca entro en quiebra y proceso de reestructuración y fue comprada por el grupo Synergy de German Efromovich en 2004.
RESEÑA HISTORICA DE LA COMPAÑIA 2009 2009 En octubre, la compañía anuncia la firma de un acuerdo entre accionistas, para darle marcha a su integración con la centroamericana TACA Airlines. 2011 El 28 de marzo, AviancaTaca emitió acciones por 500.000 millones de pesos colombianos. La demanda de acciones, con dividendo preferencial y sin derecho a voto, superó los 2.8 billones de pesos, equivalentes a 5 veces el monto base ofrecido. 2012 El 21 de junio, Avianca y TACA Airlines ingresan oficialmente a Star Alliance, la red global de aerolíneas más importante del mundo en términos de vuelos diarios, cubrimiento y servicios, multiplicando las opciones y ventajas para los viajeros. 2012 El 10 de octubre se anuncia la adopción del nombre Avianca como marca comercial única para las aerolíneas subsidiarias de Avianca Holdings S.A., Avianca, TACA, TACA International, TACA Regional, Tampa Cargo y AeroGal. La implementación de dicho anuncio se ejecutará en 2013. 2013 Avianca lanzo su ADS en la Bolsa de Nueva York.
Evaluación del Entorno Externo
En estos primeros 100 años de aviación comercial, esta ha crecido de 1 pasajero al año a mas de 3.3 Mil Millones al año. En estos primeros 100 años se han transportado 65 Mil Millones de pasajeros, y los próximos 65 Mil Millones se espera que viajen tan solo en los próximos 20 años. La industria de las aerolíneas comenzó en 1914 con el primer viaje pago de 23 minutos entre St. Petersburg en la Florida a Tampa-Bay en la Florida en el año nuevo de 1914. El primer piloto comercial fue Tony Jannus y el primer pasajero comercial fue Abram C. Pheil. KLM es la aerolínea más antigua aun en operaciones. En 1919 hizo su primer vuelo y en 1920 comenzó operaciones entre Londres y Ámsterdam, ruta que aun continua hoy en día. En su primer año KLM transporto 345 pasajeros y cerca de 25 Mil kilogramos en correspondencia y carga, que equivale a lo que hoy en día puede transportar en un solo vuelo un Boeing 747. En 1922 el General Pedro Nel Ospina, entonces presidente de Colombia uso un avión de SCADTA SCADTA como aerolínea oficial para vuelos de negocios, que luego se transformaría en Avianca Avianca.. La geografía de Latinoamérica ha hecho del transporte aéreo algo vital para la conectividad. conectividad.
En 2014 la industria de la aviación civil esta constituida por una flota de 25 Mil aeronaves en 1400 aerolineas y casi 50 Mil rutas. Existen cerca de 4 Mil aeropuertos internacionales. Las aerolíneas transportan cerca de 8.6 Millones de pasajeros diariamente y llevan a cabo 99700 vuelos diarios . En 2013 la industria de las aerolíneas en su conjunto tuvo ganancias operativas de US$12.9 Mil Millones a partir de ingresos de US$708 Mil Millones, lo que significa un margen de ganancia de tan solo 1.8%. En otras palabras, las aerolíneas hacen una ganancia promedio de solo US$4.13 por cada pasajero que transportan. En 2013 las ganancias después de impuestos de la industria de las aerolíneas fue de US$10.6 Mil Millones lo que representa un margen de 1.5%. Este fue el cuarto año de ganancias sucesivas de la industria. En 2012 las ganancias habían sido de solo US$6.1 Billones o 0.9% de margen. La aviación es responsable por el 35% del comercio internacional por valor, lo que equivale a US$6.4 Billones en bienes anualmente o US$17.5 Mil Millones en bienes diariamente. En 2014 las aerolíneas mundialmente transportaran 3.3 Mil Millones de pasajeros y 50 Millones de toneladas métricas . Esto significa 58 Millones de empleos y US$2.4 Trillones Trillones de actividad económica.
En los últimos 40 años la aviación ha dejado un margen neto de solo 0.1%, lo cual es bueno para una institución de caridad, pero no para un negocio sustentable. La industria aeronáutica en los últimos 50 años ha crecido de manera acelerada y continua, pero ha permanecido como una industria de ganancias ganancias marginales. El mayor crecimiento fue en los años 50 ’s y 60 ’s. El desempeño financiero del sector como un todo ha sido muy marginal, incluso en los años cuando la industria era altamente regulada y protegida de la competencia. El ROIC en la industria aeronáutica paso de 4% a 4.5% de 2012 a 2013, pero aun es muy baja en comparación con los costos de capital que es lo que los inversores esperan de su dinero, basados en los retornos disponibles en otros sectores de la economía, que esta alrededor de 7%-8%
La demanda por servicios aéreos de pasajeros es una demanda derivada, que depende de otras actividades, esto quiere decir que para pronosticar la demanda de servicios aéreos se necesita pronosticar inicialmente la demanda de las otras actividades de las cuales se deriva el consumo de servicios aéreos. La industria aeronáutica muestra ser tanto cíclica como fuertemente influenciada por factores externos, es decir depende del crecimiento de la economía. Esto significa que las tasas de crecimiento pueden fluctuar bruscamente año a año. La naturaleza cíclica de la industria aeronáutica se ve en la grafica, con cuatro a cinco años de bajo desempeño seguidos de cinco a seis años de mejores resultados, sin embargo incluso en los años buenos el margen de ganancias es bajo
Mas sorpresivo aun, es que las aerolíne a erolíneas as es el sector de mas pobre desempeño en la cadena de transporte aéreo. Los sistemas globales de distribución (GDS) o los arrendadores de aviones están dominados por pocos participantes a diferencia de las aerolíneas, donde no hay dominadores. En los GDS hay cuatro empresas dominan el negocio y los arrendadores de aviones GECAS y ILFC controlan 45% del mercado .
CADENA DE VALOR
FINANCIACION ACCIONISTAS BANCOS
OPERACIONES AEROPUERTOS
COMBUSTIBLE
CLIENTES MARKETING
SISTEMAS
AVIONES
CLIENTES Turismo Negocios Carga Privados Públicos Mixtos Concesiones
Segmentación La industria del de las aerolíneas está formada por dos grandes segmentos, que son las aerolíneas aerolíneas privadas y las publicas, los cuales a su vez se sub-segmentan de la siguiente manera: CAPITAL
CONTENIDO
PRECIO
CARGA PRIVADAS PUBLICAS
PASAJEROS MIXTAS
Avianca, es una aerolínea privada, que Avianca, atiende tanto carga, como pasajeros, por lo cual es una aerolínea mixta, adicionalmente es una aerolínea tradicional que atiende un mercado geográfico mixto, es decir, que atiende tanto el mercado domestico, como internacional con mayor enfoque en el continente Americano.
GEOGRAFICA DOMESTICAS
TRADICIONALES BAJO COSTO
REGIONALES MIXTAS
COMPOSICION GEOGRAFICA DE INGRESOS AVIANCA
Nuevos Entrantes
ANALISIS DE PORTER (+) Es bueno para los operadores actuales
Nuevos Entrantes
Poder de Proveedores
Rivalidad Competitiva
Productos Sustitutos
(-) Es malo para los operadores actuales
Drivers Poder de los clientes
Altos requerimientos de capital (+) acuerdos bilaterales bilaterales o acuerdos de cielos Posibilidad acuerdos abiertos(-) Poca disponibilidad de mano de obra (pilotos, técnicos, asistentes de vuelo, etc.) (+) infraestructura, ructura, Restricciones en disponibilidad de infraest restricciones de slots, etc. (+) Mejora riesgos políticos internos (-) Aumento en tasas de interés (+) Pocos riesgos ambientales (-) Régimen Fiscal adecuado (-) Buena financiación local (-) Financiación Internacional (-) Sector con muy bajo ROIC y poco atractivo atractivo para los inversionistas (+) Sector altamente competitivo, producto homogéneo (+)
Nuevos Entrantes
ANALISIS DE PORTER
Industria con bajo retorno sobre la inversión lo cual no es muy atractivo para los inversionistas.
Las alzas en las tasas de interés, desincentivan la inversión en sectores de bajos retornos.
Aunque es una industria que requiere altas inversiones de capital, en la economía actual la consecución de capital no es el mayor inconveniente.
La liberalización del mercado aéreo civil, con acuerdos bilaterales abundantes y “cielos abiertos” es un incentivo para nuevos competidores, ya sean nuevos o existentes en otras regiones.
Las restricciones en infraestructura de aeropuertos que se congestionan, y en ciudades grandes la carencia de espacios para expansión de los aeropuertos, encarecen los honorarios lo que desincentiv desincentivaa a nuevos entrantes. entrantes.
La escases de infraestructura de aeropuertos le quita atractivo a las rutas y frecuencias en horarios disponibles que están dadas por los slots.
El surgimiento de las aerolíneas de bajo costo (LCC) con buenos ROIC estimula la entrada de nuevos participantes en ese segmento del negocio.
Poder de los Clientes
ANALISIS DE PORTER (+) Es bueno para los operadores actuales
Nuevos Entrantes
Poder de Proveedores
Rivalidad Competitiva
Productos Sustitutos
(-) Es malo para los operadores actuales
Drivers Poder de los clientes
La demanda de los clientes es estacional(-) Necesidad del gobierno de mejorar las condiciones (-) La mejora en el poder adquisitivo en los mercados emergentes (+) Gran crecimiento crecimiento de la clase media en emergentes (+) La gran abundancia de oferta, le da poder de elección al cliente (-) La conectividad que permite comparar le da gran poder al cliente (-) Incentivo de los países desarrollados para incentivar incentivar turismo mediante emisión mas fácil de visas, etc (+) Existencia de productos substitutos en el transporte (-) Incremento o de estudiantes internacionales internacionales y mas de 230 Increment Millones de personas viviendo fuera fuera de su país de origen (+) La globalización en todos sus aspectos incentiva los viajes internacionales (+) El aumento de capacidad de las nuevas flotas de aviones (-)
Poder de los Clientes
ANALISIS DE PORTER
La demanda de los clientes es estacional, ya que los viajes aéreos son un derivado del turismo y de los negocios.
Según la ONU mas de 230 Millones de personas viven fuera de su país de origen, lo cual es positivo para los viajes aéreos , y motiva a los clientes a viajar.
Solo en USA habían 800 Mil estudiantes extranjeros en 2013 lo que motiva a esos estudiantes a viajar y muchas veces están dispuestos dispuestos a pagar de mas por la necesidad.
Los pasajeros “Premium” o primera clase o clase negocios, representan solo el 8% del trafico aéreo pero significan el 28% de los ingresos de las aerolíneas. Este tipo de pasajeros en un 70% esta relacionado con los viajes de negocios los cuales están dispuestos a pagar mas.
Los ciclos económicos de auge incrementan el clima de los negocios y los pasajeros “Premium” al mismo tiempo los ciclos de recesión los reducen.
Cerca del 52% de los viajes de turismo a nivel mundial se hacen por avión. Al mejorar los ingresos y mas numero de habitantes en países emergentes pertenecientes a la clase media, se incrementa la necesidad de viajar por aire.
Cuando las economías crecen, los ingresos personales disponibles para consumo crecen también. Mayor crecimiento implica mayores consumidores con capacidad de consumo de mayores bienes y servicios, que incluye viajes en avión.
El incremento en las sillas disponibles con la entrada de nuevos aviones, genera mas competencia por llenar los aviones por parte de las aerolíneas, dándole dándole poder a los clientes.
Solo el 16% de la población mundial ha viajado alguna vez en avión y se espera que se incremente al 25% en veinte años. Igualmente se espera que las ciudades a nivel mundial adicionen a su población mas de mil
Poder de los Proveedores ANALISIS DE PORTER (+) Es bueno para los operadores actuales
Nuevos Entrantes
Poder de Proveedores
Rivalidad Competitiva
Productos Sustitutos
(-) Es malo para los operadores actuales
Drivers Poder de los clientes
Amplia red de distribución y comercialización . (+) Pocos fabricantes de aviones. (-) Pocos fabricantes de motores (-) Pocas empresas que alquilan aviones (-) Pocas empresas de GDS (Global Distribution Systems) (-) Pocos aeropuertos (-) Congestión y poco espacio para ampliación de aeropuertos en países desarrollados (-) Plataformas ormas web propias de las compañías aéreas (+) Plataf Trabajadores agremiados en fuertes sindicatos (-) Escases de pilotos (-) Aumentoss de impuestos en algunos países (-) Aumento Altos precios del petróleo (-) Nuevos aviones mucho mas eficientes en consumo de combustible combustib le (-) Aerolíneas de bajo costo evitan los hubs (+) Aviones con mayor autonomía y menor capacidad (+) combustibles y tasa de cambio (+) Coberturas sobre los combustibles
Poder de los Proveedores ANALISIS DE PORTER
El que existan pocos fabricantes de aviones, les da mucho poder a los proveedores de aviones.
La existencia de muy pocas compañías que alquilen aviones también es un factor que les da mucho poder a estos proveedores.
Igualmente los pocos fabricantes de motores, les da mucho poder a los proveedores.
Los aeropuertos en las grandes capitales se están quedando sin espacio para donde crecer, con lo cual se están congestionando y las aerolíneas perdiendo poder de negociación.
Hay una tendencia que indica que los grandes aeropuertos que funcionan como centros de acopio o hubs serán menos dominantes debido a el surgimiento de aerolíneas de bajo costo, que operan desde aeropuertos mas baratos.
Igualmente los nuevos aviones como el Boeing 787 y el Airbus A350 prometen estremecer el mercado permitiendo transportar menos pasajeros en vuelos mas largos, de esta manera haciéndole el quite a los hubs o centros de distribución.
El negocio de los motores de aviones consiste en vender los motores a breakeven o incluso a perdida en los primeros años, pero luego recuperarse y ganar mucho dinero con los reemplazos de piezas, mantenimientos, reacondicionamientos, etc.
Solo el 9% de los aeropuertos en Europa eran totalmente privados en 2010. 78% de los aeropuertos en Europa eran mayoritariamente de propiedad y control estatal con 13% adicional de propiedad mixta, publico-privada.
La competencia entre aeropuertos será menos probable a medida que las restricciones de capacidad y la alternativaa de otros aeropuertos reduzca las opciones disponibles para los consumidore alternativ consumidoress y las aerolíneas
Productos Sustitutos
ANALISIS DE PORTER (+) Es bueno para los operadores actuales
Nuevos Entrantes
Poder de Proveedores
Rivalidad Competitiva
Productos Sustitutos
(-) Es malo para los operadores actuales
Drivers Poder de los clientes
El tren, el barco, los buses, los carros particulares (-) La baja velocidad de los medios alternativos (+) Las aerolíneas de bajo costo son un sustituto de las aerolíneas tradicionales (-) Las teleconferencias (-) Las universidades online (-) Los robots quirúrgicos tele operados (-) El trabajo online (-)
Productos Sustitutos
ANALISIS DE PORTER
El negocio de los viajes aéreos es un negocio que no es el fin en si, sino que es un sector derivado del turismo, negocios, turismo, etc, por lo tanto los productos que sustituyan esos otros sectores de los que dependen los viajes aéreos, sustituyen el sector en si.
Las aerolíneas de bajo costo (LCC: Low Costo Carriers) son un producto sustituto del modelo de negocios de las aerolíneas tradicionales.
Con el surgimiento del internet y las nuevas tecnologías de comunicación, se hace cada vez menos necesario ciertos viajes de negocios que pueden ser reemplazados por teleconferencias.
Con la invención de los robots quirúrgicos como el Davinci, muchas operaciones no requieren viajes al exterior o a las grandes capitales.
El mercado del turismo medico para cirugías estéticas y otro tipo de cirugías es un mercado bastante amplio en los viajes aéreos, que con las nuevas tecnologías de robots quirúrgicos quirúrgicos tele operados, operados, en el futuro podría verse afectado. afectado.
Los viajes por estudio tanto domésticos como internacionales podrían verse afectados con las universid universidades ades online.
Rivalidad Competitiv Competitivaa
ANALISIS DE PORTER (+) Es bueno para los operadores actuales
Nuevos Entrantes
Poder de Proveedores
Rivalidad Competitiva
Productos Sustitutos
(-) Es malo para los operadores actuales
Drivers Poder de los clientes
Alta competencia en precios por lograr participación de mercado (-) Alta competencia por mano de obra calificada (-) Alta competencia por innovaciones que permitan ahorrar costos (+) competencia por slots y frecuencias de viajes (-) Alta competencia Alta competencia por hangares, sitios de chek-in, etc (-) Competencia por lograr escala mediante fusiones y adquisiciones (-) Alta competencia por los aviones de mayor tecnología tecnología (+) Aumento en las flotillas de aviones con mayor capacidad y conservación de las frecuencias (-) Alta competencia por coberturas de combustibles (-) Alta competencia por mercados emergentes de mayor crecimiento crecimient o (-)
Rivalidad Competitiv Competitivaa
ANALISIS DE PORTER
El mercado de las líneas aéreas en los países desarrollados están en un estado de madurez en donde el crecimiento se ha desacelerado a niveles iguales a los del crecimiento macroeconómico, por lo cual hay una lucha por obtener participación de mercado en los mercados emergentes de mayor grado de crecimiento.
Hay dos razones principales por las que las compañías se fusionan. Una de ellas es la forma de hacer desaparecer una compañía que es débil sin afectar el mercado, adicionalmente reduciendo la competencia para el socio dominante. La segunda razón es las sinergias.
Las aerolíneas necesitan servir a aeropuertos y mercados donde se puedan generar niveles sostenibles sostenibles de trafico y retornos, como resultado, las aerolíneas experimentan experimentan costos significativos y efectos en sus ingresos al cambiarse de un aeropuerto a otro.
Debido a los desafíos que enfrentan las aerolíneas para lograr rentabilidades sostenibles, las aerolíneas tienen grandes incentivos para no cambiarse de los aeropuertos en donde son capaces de generar niveles satisfactorios de numero de pasajeros y retornos, por lo que con regularidad tienen que pagar grandes honorarios a los aeropuertos en pro de mantener dichos mercados mercados
El ROIC debe ser mayor en una aerolínea o al menos equivalente a los costos del capital, para que una industria continúe atrayendo nuevas inversiones de largo plazo.
Grandes crecimientos en los volúmenes transportados en muchos mercados no significan grandes ganancias, debido a que los precios de los pasajes bajan. Con el incremento en las desregulaciones, se ha incentivado la entrada de nuevos entrantes al mercado.
Al ser una industria derivada de otros sectores, esto significa que hay presiones en las aerolíneas para expandirse verticalmente en otros sectores de la industria de los viajes, como los hoteles, agencias de viajes, alquiler de vehículos, etc para lograr mayor control sobre el negocio
Las consecuencias de dicha homegeneidad es que en mercados competitivos, se obliga a las aerolíneas a hacer costos esfuerzos para tratar de diferenciar sus servicios y productos de sus competidores. Esto lo logran introduciendo nuevos tipos de aviones, incrementando sus frecuencias, haciendo mas gastos de servicio en vuelo, en publicidad pero debido a la dificultad de sostener dichas diferencias relacionadas con la calidad del ser vicio, con frecuencia la competencia termina siendo en precio
Fuerzas actuales y sus tendencias ANALISIS DE PORTER -La rivalidad en el mercado interno no le ha podido robar participación de mercado a Avianca. - Sin embargo la rivalidad en los vuelos internacionales le ha ido quitando participación de mercado a Avianca como también ha perdido mercado en el mercado domestico ecuatoriano. -Avianca compite comprando aviones nuevos de bajo consumo y aprovechando su dominio del puente aéreo en Bogotá.
Poder de los Proveedores
Nuevos Entrantes
Rivalidad Competitiva
-Avianca depende del cumplimiento de sus proveedores de aviones y motores. - Avianca tienen contratos de corto plazo con proveedores de GDS y agencias de viajes. Productos -Goza de la exclusividad del Puente Aéreo de Bogotá con un contrato a largo plazo con Opain. Sustitutos -Tiene coberturas de combustibles por menos del 30% de sus necesidades lo que ante la baja de precios es conveniente. -Las posibles alzas en tasa de cambio afectan sus prestamos a tasa variable en dólares. -Los productos sustitutos diferentes a transporte en la actualidad no son relevantes para Avianca
-Avianca experimenta la entrada tanto de aerolíneas de bajo costo en el mercado interno, como en los vuelos internacionales. Igualmente experimenta la entrada de aerolíneas tradicionales, todo esto gracias al alto crecimiento que experimenta el sector en el país. -Las reducciones en impuestos y las políticas de “cielos abiertos” presentan retos y oportunidades para Avianca. -Los bajos riesgos políticos que presenta el país, atraen nuevos entrantes a competir con Avianca Avianca..
Poder de los Clientes -Las mejoras en los ingresos en los países de la región Andina, favorecen el crecimiento de Avianca. -Sin embargo la gran oferta y los medios electrónicos que permiten comparar precios, hacen del publico uno mas educado que exige y busca mejores precios. -La facilidad de obtención de visas en los países Andinos, incrementara la demanda de viajes internacionales desde la región a USA y Europa. - La caída en los precios de los comodities mineros afectara las economías de la región y el poder de
Evaluación de la Situación Interna “Una recesión es cuando toca apretarse el cinturón; una depresión es
cuando no hay cinturón que apretarse, y cuando se han perdido los pantalones, significa que estás en el negocio aeronáutico” Sir Adam Thompson, fundador de Caledonian Airways Limited
Análisis FODA FORTALEZAS
Es una marca de aerolínea muy reconocida por su tradición y experiencia.
Domina el 57% del mercado local Colombiano y domina el principal hub del país que es Bogotá, mediante el Puente Aéreo del cual tiene exclusividad.
Es reconocida como una aerolínea regional, es la segunda mas grande de la región y pertenece a Star Alliance que es la alianza global mas grande.
Tiene una de las flotas de aviones mas jóvenes de la región lo cual significa bajo consumo y la renueva constantemente. constantemente.
Su sistema de fidelización, LifeMiles es exitoso y amplio.
OPORTUNIDADES
Las políticas de cielos abiertos en la región le abren oportunidades de entrada en otros mercados.
Oportunidades de diversificar, entrando en el negocio de las aerolíneas de bajo costo para competir en ambos segmentos.
Mejorar márgenes incrementando sus ventas directas por medio de su pagina web. Capitalizar las sinergias de la fusión con TACA
DEBILIDADES
Su principal hub que es Bogotá, se encuentra en una región de mucha actividad meteorológica que es muy susceptible a demoras e interrupcione interrupciones. s.
Su principal hub, sufre de congestiones y demoras frecuentes. frecuentes.
Se encuentra encuentra en desventaja desventaja con aerolíneas aerolíneas tradicionales tradicionales de USA y Europa mucho mas grandes o como en el caso de American Airlines que viene de “capitulo 1 11 1” con ventajas de costos.
Ha generado mala percepción en los inversores al caer su acción constantemente en bolsa. Constante exposición en tv por problemas de cumplimientos de itinerarios.
AMENAZAS
Amenazas de tasa de cambio en el corto plazo.
Viva Colombia, aerolínea de bajo costo esta creciendo aceleradamente en el mercado local y en el internacional nuevos entrantes como SouthWest, Emirates, Turkish, KLM y Bluesky en los próximos dos años.
Reducción en operaciones a Venezuela y deuda de casi US$300 Millones de ese país con la Avianca.
Oportunidad de lanzar productos novedosos, tanto en uso de nuevas tecnologías, como en planes turísticos.
Caída de participación en el mercado Internacional, que es el mas lucrativo.
Adquisiciones como la posible de TAP de Portugal.
Caída de clientes “Premium” en la región, que son los mas
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Embrionario
Madurez en aumento Crecimiento Madurez
Avianca
Decadencia Aerolíneas en Países desarrollados
Aerolíneas países emergentes Aerolíneas de Bajo costo
La curva de ciclo de vida de una aerolínea, indica que sus ingresos crecen mas que proporcionalmente con el porcentaje de frecuencias de vuelos que posea la aerolínea o mayor numero de slots que le permite tener mayor dominio de rutas al tener mayor oferta.
Avianca tiene un crecimiento en los últimos 3 años de 21%, 25% y 8% respectivamente, lo cual esta muy por arriba del 4% de la industria en los países desarrollados y por arriba del promedio en la región, gracias al gran crecimiento de la región Andina en donde centra sus operaciones. operaciones. Adicionalmente tiene un ROIC del 8% el doble que el de la industria industria mundial que es del del 4%.
Factores Claves de Éxito (FCE)
LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES: Planes de
viajero frecuente. frecuente. Vuelos directos. Bajos precios. Itinerarios convenientes. Buenas experiencias previas. Valor agregado por dinero pagado. Reputación de la marca. Reputación Seguridad.
Factores Claves de Éxito (FCE)
Factores Claves de Éxito
Bases de competencia competencia Financiación
SEGURIDAD
AUDITORIA
AVIONES
ALTA TECNOLOGIA
HUBS
Cumplimiento de normas.
Marketing
Seguridad Informática LifeMiles
Viajero frecuente AUTONOMIA DE VUELO
Vuelos Directos Bajos Precios.
BAJAS TASAS.
Itinerarios convenientes.
Adecuada financiación
BAJO CONSUMO
Bajas interrupciones Suficientes frecuencias y slots.
Buena experienci experienciaa previa.
CONFORT
Reputación de la marca
Ultimas innovaciones
ANALISIS DE RIESGO
Conexiones múltiples
Servicio al cliente. Salas VIP.
Atención al cliente
Salas VIP
Star Alliance
Intermediarios
Servicio en vuelo
Star Alliance
Sobreventa
Personal Capacitado Poder toma de decisiones del personal
Definiciones de Lineamientos Lineamie ntos Estratégicos Estratégicos Formulación de la Formulación Estrategia Estra tegia Competiti Competitiva va
CREACIÓN DE VALOR La creación de valor depende de tres variables clave que son el crecimiento (g), el retorno sobre el capital invertido (ROIC) y el costo del capital (WACC). La correcta mezcla de estas tres variables, generan valor al aumentar los flujos de caja. De igual manera estas variables son mejorables gracias a las ventajas competitivas que presenten la compañía.
El ROIC se ROIC se puede aumentar o subiendo los precios o reduciendo los costos.
BAJO BAJO
ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
Avianca debe enfocarse en mejorar la calidad real, aprovechando la aun percepción del publico de que es un servicio de calidad y de esta forma seguir potenciando su reconocida marca. La compañía debe aprovechar las sinergias con TACA TACA y y las nuevas oportunidades de cielos abiertos y la mejora en la facilidad de adquirir visas vis as para ir a USA y Europa por parte de los habitantes de la región andina para lanzar productos innovadores de turismo tanto de placer, como medico, como también productos innovadores para estudiantes y negocios. Mejorando la calidad y potenciando aun mas su valiosa marca, Avianca debe aprovechar las ventajas como la exclusividad del Puente Aéreo de Bogotá y su dominio de participación de mercado domestico, para fidelizar a ese cliente que depende de su marca.
CREACIÓN DE VALOR
BAJO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
Avianca reduce actualmente costos con mejores aviones que consumen menos combustibles, los cuales representan el 29% de los costos de la compañía. Estas reinversiones de capital en el corto plazo reducirán el ROIC al reducir los flujos libres de fondos, pero en el mediano y largo plazo crearan valor. Puede reducir costos aun mas lanzando productos novedosos en la forma de comprar los tiquetes, ya sea con dispositivos móviles, algunos tipos de financiación propia a sus pasajeros, adicionalmente a los descuentos de LifeMiles y potenciando aun mas el uso de sus sitios web propios para reducir los pagos de comisiones a las agencias de viajes que representan el 69% de la venta de sus tiquetes. La compañía debe hacer mejoras logísticas y operacionales, para aprovechar mejor sus recursos únicos como el Puente Aéreo en Bogotá y su gran participación del mercado local, para reducir costos aprovechando su escala y las sinergias con la fusión con TACA con TACA.. Avianca de lo anterior se nota que tiene aun varias maneras de crear valor, aumentando su ROIC tanto con algunas posibilidades de aumentar precios o mantenerlos altos, o reduciendo costos. Su ROIC en la actualidad esta en el orden del 8.5% apenas superando los costos de capital.
CREACIÓN DE VALOR El crecimiento (g) de una compañía se puede hacer mediante tres tipos de crecimiento como se muestra en la tabla. Las aerolíneas están en un mercado muy competitivo, pero en particular en los países emergentes aun son un mercado de alto crecimiento, lo cual permite crecer en algunos aspectos sin entrar en retaliaciones y guerras feroces de precios que destruyen valor. Avianca se debe enfocar en los segmentos marcados con su logo, que son los que mayor crean valor y en los cuales la compañía tiene mas potencial por sus características.
CREACIÓN DE VALOR
POTENCIAL
3 5 8 8 8
Avianca en el mercado de las aerolíneas de países emergentes donde están aun en la parte creciente de su ciclo de vida, tiene oportunidades en todos los tipos de crecimiento. Aquí le doy una calificación de 1 a 10 por potencial de actuar en cada uno de los segmentos en los cuales participa mas activamente Avianca.. Avianca
CONCLUSIONES
Avianca
se encuentra en un mercado de de alto crecimiento como son los países andinos, en donde Colombia, Perú y Ecuador crecen por arriba de la media en cuanto al PIB y en sus clases medias tienen un crecimiento alto que están impulsando un alto crecimiento tres y cuatro veces por arriba del crecimiento de la industria a nivel global. La alta competencia en los mercados internacionales y las grandes inversiones en nuevos aviones, están reduciendo los flujos libres de caja, lo que en el corto plazo reduce el valor de la compañía, pero es un buen accionar pensando en el largo plazo que es lo que realmente importa. Los ciclos económicos indicarían que la región podría entrar en un periodo de desaceleración, lo cual golpearía en el mediano plazo los flujos libres de fondos de Avianca Avianca,, pero si sortean adecuadamente esta situación, se espera que al nuevamente la región tomar su rumbo, la compañía gracias a su estrategia de largo plazo, pueda capitalizar buenos resultados. La compañía debe aprovechar estos momentos de alto crecimiento del sector en la región y enfocarse en los tipos de crecimiento que mas generan valor y en optimizar su ROIC, haciendo todos los ajustes en logística y operaciones necesarios para aprovechar la coyuntura con una visión de largo plazo. La compañía debe evaluar estrategias agresivas para contrarrestar la entrada de las aerolíneas de bajo costo. Una posibilidad es creando un segmento dentro de la compañía dedicado a ese tipo de negocio, teniendo en cuenta no ir en detrimento de la marca, pero aprovechando su experiencia y conocimiento del mercado para evitar perdidas considerables de participación de mercado. Avianca debe enfocar su crecimiento y escala en pocos mercados, donde pueda posicionarse como Colombia, Perú , Ecuador y Centro América y desde allí al exterior. Mejor ser el numero 1 o 2 en 4 mercados y el cuarto en la región, que ser el primero en la región pero ser el quinto y sexto en 12 mercados.
CONCLUSIONES Avianca Avianca
debe incrementar las ventas de tiquetes en sus plataformas propias que en la actualidad solo representan el 31% de sus ventas totales, para de esa forma reducir costos, poder implementar mayores mecanismos de fidelización y tener mayor valor agregado. La compañía debe sortear de la mejor manera posible con una visión de mediano plazo, el mercado de Venezuela, para una vez las condiciones políticas cambien, ser uno de los mayores participantes en el mercado. El enfoque debe ser en la compañía un factor preponderante, para para poder encarar un panorama macroeconómico en la región con desafíos, ante la caída de los precios de los comodities, el aumento de tasas de interés y aumentos en la tasa de cambio, que son factores que afectaran considerablemente los flujos libres de caja de la compañía en el mediano plazo.
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