Organizaciones Que Crecen

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ORGANIZACIONES QUE CRECEN

Modelos y prácticas de recursos humanos para pymes

Andrés Hatum


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Agradecimientos To Andrew and Ethna. For all the support given to myself and my family during my years in England, thank you. I will always be grateful for your friendship. Al IAE por permitirme lugar para desarrollar conocimiento A mis amigos y alumnos que son fuente de inspiración para mis proyectos A mis padres A Gabriela, Nicolás y Sofía dedico especialmente este libro.


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Índice de temas

Agradecimientos ....................................................................................5 Índice de temas ..................................................................................7 Índice de tablas .............................................................................9 Introducción: ¿Para qué recursos humanos en pymes? ...........................11 PARTE 1: Los desafíos y problemas humanos en las pymes ..................17 Capítulo 1: Los ciclos de vida de la empresa y su profesionalización .......................................................................19 1.1 El rol del fundador y su impacto en la organización y en los recursos humanos ...............................................................23 Capítulo 2: Modelos organizacionales y prácticas de recursos humanos en las pymes ....................................................33 2.1.1 Las bases de la retención ........................................................34 2.1.2 Criterios de selección ..............................................................35 2.1.3 Coordinación y control ............................................................36 2.2 Los modelos organizacionales ....................................................37 2.2.1 El modelo de compromiso o familiar ........................................40 2.2.2 El modelo profesional o profesionalizado ................................42 2.2.3 El modelo emergente o informal .............................................43 2.2.4 El modelo basado en talentos .................................................46 2.2.5 El modelo burocrático .............................................................49 PARTE 2: Las prácticas de recursos humanos en las pymes .................55 Capítulo 3: La selección del personal ...............................................63


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3.1 La entrevista de selección de personal ........................................65 3.1.1 Temas a explorar en una entrevista de selección de personal ......................................................................................70 3.1.1.1 Trayectoria y desempeño laboral ...........................................71 3.1.1.2 Educación y capacitación .....................................................70 3.1.1.3 Aspiraciones y características de la personalida......................73 3.1.1.4 Ciclo de vida ........................................................................74 3.1.1.5 Tiempo libre/hobbies ............................................................75 3.2 Selección que tiene en cuenta la performance para realizar un trabajo (performance interview) .......................................................76 3.3 Selección que tiene en cuenta las competencias de la persona y de la organización ...................................................89 3.4 Selección que tiene en cuenta las actitudes de las personas ......96 3.5 Seleccionando las personas adecuadas para el éxito de la organización .............................................................................102 Capítulo 4: La evaluación de desempeño .......................................105 4.1 La evaluación descendente ........................................................109 4.2 La evaluación por competencias .................................................113 4.3 La entrevista de evaluación de desempeño ................................120 4.4 Otorgando feedback .................................................................124 Capítulo 5: La formación de las personas en las pymes .................129 Capítulo 6: Remunerando al personal ............................................137 Capítulo 7: Conclusiones ...............................................................155 ANEX O : Metodología utilizada para realizar el relevamiento sobre modelos organizacionales y recursos humanos en pymes............163 Bibliografía consultada .....................................................................167


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Índice de tablas

Figura 1.1: Transferencia de su responsabilidad de los recursos humanos en una pyme ............................................27 Figura 1.2: Dilemas de la función de RR.HH. en una pyme ......................28 Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanos según cantidad de personal en la nómina .............................................29 Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones .........................36 Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones .......................................37 Tabla 2.3: Modelos organizacionales más frecuentes en las pymes argentinas ........................................................................38 Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes ...........................38 Tabla 2.4: Comparando modelos organizacionales en pymes .................39 Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de selección ..............69 Figura 3.2: Consideraciones básicas en la entrevista de selección de persona. .................................................................71 Tabla 3.1: La selección a través de la entrevista basada en la performance para realizar la tarea: aspectos positivos y temas a considerar ........................................................................87 Tabla 3.2: Síntesis de competencias ......................................................94 Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuenta en la entrevista de selección por competencias ....................................95 Tabla 3.4: La selección de colaboradores focalizada en la actitud de las personas: aspectos positivos y temas a considerar....... ............101 Figura 4.1: La valoración del desempeño: objetivos .............................107 Figura 4.2: La valoración del desempeño.........................................107 Figura 4.3: Valoración del desempeño: fijación de objetivos .................111 Figura 4.4: Matriz de determinación del desempeño ............................119


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Figura 4.5: Puntos a tener en cuenta a la hora de realizar la evaluación de desempeño .....................................................121 Figura 5.1: Capacitación frente al desarrollo ..................................131 Figura 5.2: ¿Qué hacen y qué deberían hacer las pymes para desarrollar personas? .....................................................................133 Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneración ...............141 Figura 6.2: La compensación total ........................................................144 Tabla 6.1: Categorías y bandas en el sistema de retribución .................145 Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categoría ..................146 Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categoría salarial .......147 Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto ......................148 Figura 6.3: Sueldo variable: ¿qué tener en cuenta? ...............................150 Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensiones de la organización ..........................................................................152 Figura 7.1: Alineando las prácticas de recursos humanos ....................158 Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineación de prácticas de recursos humanos ..................................................160


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Introducción ¿Para qué recursos humanos en pymes?

Hace tiempo ya que trabajo con empresas pequeñas y medianas (pymes), sea a través de trabajos de consultoría o en las aulas. La preocupación de las empresas sobre temas organizacionales y sobre el manejo de su gente me incentivó a escribir este libro. Los emprendedores, dueños o socios de las pymes generalmente tienen bien en claro el negocio y cómo generar resultados a través de una idea, proceso o producto. Así es como comienzan los emprendimientos. Se busca implementar una idea que se considera que puede generar un buen negocio. Sin embargo, los temas de personal o el manejo y conducción de las personas se convierten en la caja de pandora que nadie quiere destapar: “Estos temas los vamos a ver luego, cuando arreglemos lo importante”, “ya tendremos tiempo de encargarnos de las personas, ahora hay que generar resultados”,


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son algunos de los comentarios que recibí de algún empresario de pyme ante mi pregunta acerca de cómo estaba intentando resolver tal o cual problema que afectaba a su gente. Dos años después de esas entrevistas, esos empresarios debieron vender su negocio. ¿Pero cómo? ¿No tenían acaso una idea clara del negocio? Sí, tenían ideas brillantes que hoy producen y comercializan otros. Uno de los factores desencadenantes que llevó a la quiebra en un caso y a la venta del negocio en otro no fue problemas específicos con el producto o la idea de producto, sino con el manejo de su gente y los sistemas de recursos humanos totalmente desalineados con la estrategia del negocio. En este libro intentaremos despejar algunas dudas más comunes que surgen a aquellos que tienen a cargo la difícil tarea de conducir gente en las pymes. ¿Cuáles son los modelos organizacionales más frecuentes en las pymes? ¿Qué impacto tienen estos modelos en las prácticas de recursos humanos utilizadas por las empresas?¿Cuáles son los criterios de decisión que debemos tener en cuenta y que afectan a la persona y a la organización? ¿Cómo impactan las motivaciones de las personas en el trabajo? ¿Cómo influye la etapa en la que la organización se encuentra o el hecho de que la empresa sea o no familiar? ¿Cúales son los sistemas clave de recursos humanos que una pyme debe tener para funcionar bien? ¿Cómo debemos utilizar cada sistema de recursos humanos para lograr mayor eficacia? ¿Cómo lograr alinear los sistemas de recursos humanos con la estrategia para acompañar el negocio? Intentaremos abordar todas estas preguntas a lo largo de los distintos capítulos de este libro. ¿Quiénes deben leer este libro? Este libro está pensado para todos aquellos que, dentro de 12 / Organizaciones que crecen


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una pyme, tengan responsabilidad sobre la conducción de personas. En este sentido, considero que dueños de las pymes, gerentes, jefes o supervisores de esas empresas son los principales destinatarios de este libro. También aquellos que piensen incorporarse a trabajar en empresas medianas o pequeñas, o los emprendedores que tienen la difícil tarea de lanzar un startup y que quieran reflexionar no solamente sobre la viabilidad del negocio, cash-flow, o la campaña comercial del futuro producto o servicio, sino también sobre el tipo de organización que pretende construir y el capital humano que su futuro negocio requerirá. En definitiva, imagino este libro como un acompañante de aquellos que inician su ruta profesional dentro del desafiante mundo de las pymes. Este acompañante podrá colaborar con la reflexión y decisión que el directivo, gerente o jefe de la pyme deberá tomar respecto a las personas que tenga a cargo. Siento que este libro puede ser utilizado, y leído, según la necesidad de la persona. Por eso aliento a que los lectores tomen notas al margen, hagan comentarios y seleccionen las partes que consideran que pueden ser útiles para los distintos momentos o necesidad de su organización ¿Qué metodología utiliza este libro? El libro tiene un hilo conductor para aquellos que se animen a leerlo en su totalidad. La lectura de todo el libro es lo que recomiendo para aquellos que quieran lograr interiorizarse de los distintos temas y herramientas a ser utilizadas en las pymes para luego poder trabajar con mayor comodidad con cada capítulo de forma independiente. La incorporación de situaciones particulares de empresas es utilizada en este libro para ejemplificar los distintos temas y entender la forma con la que una organización puede manejar una problemática específica. He utilizado, cuando se me ha permitido, el nombre real de la orgaIntroducción / 13


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nización. Los ejemplos utilizados de algunas empresas, sin embargo, deben ser tomados simplemente como tales y no como una acción a seguir. Es un elemento más para la reflexión del directivo pyme entre las tantas que este libro ofrece. Muchas de las conclusiones a las que llegamos están basadas y argumentadas también en base a una investigación sobre las prácticas de recursos humanos en pymes donde, a través de una encuesta, hemos obtenido información sobre las prácticas de recursos humanos (RR.HH.) y problemáticas de las empresas pymes. En el Anexo 1 de este libro presentamos la información metodológica de dicho trabajo. Los invito, entonces, a compartir las distintas experiencias, conceptos y herramientas que pueden hacer de las pymes un mejor lugar de trabajo, con un mejor clima laboral e intentando comprender que la gente es uno de los recursos más valiosos de las empresas pymes que no hay que descuidar. Este libro tiene dos partes: en la primera, que cuenta con dos capítulos, abordamos los desafíos humanos que tienen las pymes. En la segunda, que cuenta con cuatro capítulos, encaramos el análisis de las distintas prácticas de recursos humanos. En la Parte 1, el Capítulo 1 intenta ayudar a comprender los distintos ciclos de vida de las empresas, los desafíos que presenta cada ciclo y el fundamental rol del fundador de las pymes al dar forma a estas organizaciones y liderar los procesos de cambio a medida que la pyme va creciendo. En el Capítulo 2 se analizan, en base a la investigación realizada en pymes argentinas, los distintos modelos organizacionales que existen en las pymes locales y la relación con las distintas prácticas de recursos humanos. 14 / Organizaciones que crecen


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Ya en la segunda parte de este libro, el Capítulo 3 aborda la práctica de selección de personal y las distintas posibilidades que la entrevista de selección ofrece, así como la relación entre los distintos tipos de entrevista y los modelos organizacionales. El Capítulo 4 permite profundizar en la evaluación de desempeño, sus distintos tipos y la importancia del feedback y la retroalimentación en la entrevista de desempeño. En el Capítulo 5 indagamos en la formación del personal a cargo, sus prácticas y posibilidades en las pymes. En el Capítulo 6 profundizamos en el sistema de retribución posible para las pymes y ofrecemos un modelo alternativo para su implementación En el Capítulo 7, finalmente, concluimos este libro con algunas ideas finales y un modelo de análisis organizacional de recursos humanos para pymes.

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Parte 1

LOS DESAFÍOS Y PROBLEMAS HUMANOS EN LAS PYMES


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Capítulo 1 Los ciclos de vida de la empresa y su profesionalización

Cuando queremos hablar de recursos humanos en las empresas, no debemos olvidar la naturaleza de éstas. No es lo mismo hablar de recursos humanos en empresas multinacionales, donde hay muchas prácticas y sistemas estandarizados, que en las pymes donde la informalidad predomina. Si estas pymes son empresas familiares, como gran parte de ellas en Latinoamérica, también hay que agregar los problemas aparejados por la familia en el negocio. Por eso, es importante saber qué tipo de empresa estamos tratando cuando queremos analizar los recursos humanos y en qué estadio o ciclo de vida se encuentra dicha empresa. Es por ello que, antes de avanzar en el análisis de los modelos organizacionales y de las prácticas de recursos humanos que resultan fundamentales para el éxito de las pequeñas y medianas empresas, explicaremos las particularidades de las pymes y pondremos foco en las características de las empresas en sus distintas etapas de vida para poder entender los rasgos distintivos de


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las mismas. También analizaremos las prácticas de recursos humanos que mejor se adecuan a estas organizaciones. Hay muchas formas de entender el desarrollo de las organizaciones. Tal vez una de las formas más claras de hacerlo es a través de comprender los ciclos de vida de las empresas. Se construyeron diferentes modelos para entender este desarrollo. Es por ello que intentaremos analizar los más relevantes para analizar de esa manera con qué problemas frecuentes las pymes deben lidiar a lo largo del tiempo y cuáles son los principales obstáculos para su profesionalización y una gestión de recursos humanos adecuada. Si bien hay muchos modelos de los ciclos de vida de las empresas, nos centraremos en aquellos que hacen hincapié en las etapas de la vida de las pymes como Greiner (1972). También analizaremos a Adizes (1979), Gersick y otros (1997), y a Berembeim (1990). Greiner (1972) considera que las organizaciones se mueven a lo largo de varias etapas que van desde la creatividad, en el caso de pequeñas empresas, hasta la etapa que llama de colaboración, en donde las grandes empresas deben buscar los mecanismos para resolver los problemas que ocasiona ser una gran empresa, como falta de comunicación o un mayor nivel de confrontación, entre otros. Greiner ofrece una explicación dialéctica sobre cómo evolucionan las organizaciones. Cada ciclo (ejemplo: creatividad) tiene, durante su transición hacia el otro ciclo, una antítesis (ejemplo: crisis de liderazgo) terminando en una síntesis (ejemplo: crecimiento a partir de dirección). Para Greiner hay períodos de evolución y otros de revolución donde el desarrollo de la organización toma lugar. En las pymes, muchas de ellas dominadas por fundadores y sus familias, las crisis son claramente el reflejo de etapas 20 / Organizaciones que crecen


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que cualquier empresa debe pasar y superar para poder seguir subsistiendo. Así, la primera sucesión ocasiona el primer cimbronazo institucional, la incorporación de los familiares (hijos) en la empresa también representa una nueva etapa y crisis. Otro momento de tensión es cuando profesionales se incorporan a las pymes, previamente dominadas por su dueño o familiares. Las culturas y experiencias distintas de estos profesionales representan un aporte y, al mismo tiempo, generan tensión en la organización. Adizes (1979) nos habla de “pasajes organizacionales”. Estos pasajes tienen una analogía con el crecimiento de la persona. Así, las empresas comienzan como “infantes” hasta que “mueren”. Los factores relevantes en el proceso de crecimiento de la empresa desde su nacimiento hasta su muerte están referidos a la formalización que la organización va adquiriendo y la inflexibilidad que se va creando cuando las organizaciones crecen. Mientras que la creatividad es caracterísitica de la primera etapa; la inercia, según Adizes, caracteriza a la última. Es por ello que muchos fundadores, sabiendo la consecuencia de las grandes burocracias que ciertas empresas pueden llegar a tener, prefieren rehuir a cualquier posibilidad de profesionalización, pensando que ello implicaría más estructuras y menos flexibilidad. Esta falsa percepción hace que muchas veces sea difícil crear y desarrollar las herramientas de recursos humanos que son necesarias y efectivas para la continuidad y éxito del negocio. Gersick y otros (1997) aplican el modelo de etapas en la vida de la organización para poder entender la realidad de la pyme familiar. Ellos consideran que hay tres etapas. La primera es “la del fundador y la experiencia emprendedora”; la segunda, “el crecimiento y evolución de la empresa familiar”, y la tercera, “la complejidad en la empresa familiar”. En la primera etapa, la empresa es manejada por el fundador. En la segunCapítulo 1 / 21


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da, los hijos hacen su aparición y los desafíos conciernen a la expansión y formalización de diferentes sistemas dentro de la organización. El rol de nuevos profesionales es destacable. La última etapa es importante para Gersick y sus asociados ya que consideran que es aquí donde el poder familiar se diluye y da paso a accionistas o simplemente a la venta de la empresa. La pérdida de control y de poder en esta etapa contrasta con el control directo del fundador en los albores de la empresa sobre toda la organización. Finalmente, Berenbeim (1990) nos habla de tres diferentes etapas en la vida de la empresa. Primero, la de la coalición, donde el fundador establece una alianza con diferentes actores (familia, clientes, bancos, etc.) para poder arrancar con su negocio. Segundo, la etapa ascendente del fundador, donde él o ella adquieren legitimidad para manejar el negocio y, finalmente, la institucionalización, donde muchos temas de gestión adquieren relevancia. La supervivencia de la compañía en esta última etapa dependerá de la habilidad del emprendedor para poder manejar los problemas relativos a la profesionalización de la empresa. Al repasar distintos autores que se han focalizado en las etapas de la vida de las empresas, el rol del fundador adquiere relevancia para poder entender cómo las organizaciones se crean y cómo pueden desaparecer también. En las pymes, el rol del fundador tiene una importancia que supera las etapas de vida de la misma compañía. Hay claros ejemplos de fundadores que, a pesar de tener sus hijos o profesionales en la función directiva de las empresas, siguen dominando la política y estrategia de la organización. También hay ejemplos del impacto de los valores del fundador en el desarrollo de la empresa años después. La impronta del fundador impactará e influenciará en el modelo organizacional que se genere así como en 22 / Organizaciones que crecen


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las prácticas de recursos humanos que se utilicen en la organización. Es por ellos que, brevemente, nos detendremos a entender el rol y el impacto de los fundadores en las empresas.

1.1 El rol del fundador y su impacto en la organización y en los recursos humanos

Las empresas pymes tienen características particulares que las hacen diferentes de otras organizaciones. Así, las que son de primera generación, esto es cuando los fundadores dirigen la compañía, tienen que lidiar con aspectos como delegación, problemas de management y sucesión. En muchos casos de empresas en su primera generación, tanto la propiedad de ésta como el management están dominados por su dueño. Ya Boswell, en 1972, señalaba que de los problemas más comunes en las pymes, encontrábamos los relacionados con el management de estas organizaciones. Gersick y otros (1997) sugieren que la dimensión de la propiedad de la empresa es importante para entender las caracteCapítulo 1 / 23


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rísticas de la organización, así como las posibilidades que ésta tiene para poder implementar cambios en la profesionalización y en los recursos humanos. Así, en una primera etapa, Gersick sugiere que el control de la compañía, así como la sucesión a la siguiente generación, ocupa un lugar destacado en las preocupaciones de la empresa. En una segunda etapa, otros problemas entran en juego, como los que provienen del hecho de la necesidad de integrar a la familia al negocio. En una última etapa, para aquellas empresas que sobreviven dos generaciones, el manejo de la complejidad entre las relaciones familiares y de otros accionistas, si los hubiera, se convierte en el desafío de estas organizaciones. Es el rol del fundador de la empresa, sin embargo, el que ha acaparado gran cantidad de estudios. El proceso fundacional de la empresa siempre ha atraído gran interés. El fundador de la pyme, sus orígenes, educación y experiencia seguramente tendrán un gran impacto sobre el futuro de la misma. La creación de una pyme, de una nueva organización, dependerá de la visión del emprendedor que quiere construir esa compañía. La actitud emprendedora es el motor para la creación de algo nuevo y diferente. Como comenta Casson (1982), un emprendedor es “alguien que se especializa en tomar decisiones sobre la coordinación de recursos escasos”. Ket de Vries (1996) describe tres características de la personalidad emprendedora: la necesidad de control, el sentimiento de desconfianza y, finalmente, el deseo por ser reconocido. Crear o construir algo con una perspectiva de largo plazo es muy importante para los emprendedores. Ser propietarios de algo, y la libertad que ello otorga, permite que el espíritu emprendedor se ponga en marcha (Stanworth y Gray, 1991). Esa personalidad emprendedora se construye desde la infancia. Una vida difícil, experien24 / Organizaciones que crecen


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cias duras y la necesidad de logro pueden ayudar a crear el espíritu emprendedor (Schein, 1983; Goss, 1991). La necesidad de logro que tienen los emprendedores es una necesidad material y psicológica. El emprendedor necesita tocar su creación. Esta actitud tendrá un impacto muy importante en la vida de la organización, y sobre todo, en aquellos aspectos que nos preocupan en este libro, como son la profesionalización de la organización y la creación de prácticas de recursos humanos adecuadas a la estrategia del negocio y al modelo organizacional que se tenga. Es el fundador de la pyme el que impregna al negocio de una cultura particular. Es el fundador el que crea las semillas de la cultura de la nueva empresa. Como bien dice Schein (1983), las organizaciones tienen que tener una integración externa e interna. La integración externa se refiere a la misión y a los medios por los cuales se consiguen los objetivos de la nueva organización. La integración interna dependerá de los valores y creencias de las personas que son parte de la organización. Es tarea del fundador lograr estos objetivos. La integración interna es fundamental para construir el carácter cultural de la empresa. Las diferencias culturales, por otra parte, pueden generar tensión entre los dueños, nuevos empleados y profesionales. El origen del problema, como la falta de delegación o los problemas generados entre miembros familiares y no familiares, puede encontrarse en estas diferencias. Como comentan Stanworth y Gray (1991), los dueños son en general reacios a delegar responsabilidades importantes a empleados nuevos porque pueden temer la competencia de éstos, porque no son miembros de la familia fundadora o simplemente porque incorporan una cultura diferente a la empresa. Capítulo 1 / 25


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Schein (1983) sugiere que la cultura original de la empresa puede sobrevivir en la siguiente generación. Pero cuando se realiza la transición a una mayor profesionalización, no queda claro si la cultura original sobrevivirá, cambiará en un híbrido o será desplazada totalmente. Gagliardi (1996) considera que al comienzo de las organizaciones es el líder fundador el que crea los valores y creencias que marcarán a la empresa y su rumbo. Sin embargo, a través del tiempo, una serie de estructuras formales serán creadas así como reglas y procedimientos que reemplazarán el rol activo del fundador. El rol del fundador, como hemos visto, es clave en la definición de la visión, misión y cultura de la empresa. Es este fundador el que puede facilitar o bloquear la creación de estructuras formales, así como permitir o relegar la profesionalización y el uso de prácticas adecuadas de recursos humanos en la organización. Cuando hablamos de recursos humanos, el fundador, su visión de la organización y su estilo personal tendrán un gran impacto a la hora de definir el uso o no de ciertas prácticas de recursos humanos, así como su delegación a otros miembros de la empresa. La figura 1.1 nos muestra la delegación que se produce naturalmente en una pyme sobre los temas de recursos humanos a medida que la organización avanza en sus ciclos de vida y se complejiza.

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Figura 1.1: Transferencia de la responsabilidad de los recursos humanos en una pyme

Al inicio de las actividades de una empresa, el fundador o los fundadores deciden personalmente la estrategia. Conocen los mercados, manejan la relación con el cliente y deciden cómo financiarse. El fundador, su alma mater, es la persona clave y motor de funcionamiento y crecimiento de la organización. El fundador toma, también, todas las decisiones que conciernen a los recursos humanos: a quién va a seleccionar, cómo y cúanto le va a pagar, cómo lo va a formar, desarrollar y promocionar. Estas decisiones no siempre están sustentadas en técnicas de recursos humanos. Por lo general, se basan en sentido común, ganas o necesidad. Los problemas vienen con la madurez de las organizaciones, donde nuevos desafíos y el crecimiento de la empresa hacen que los dueños fundadores no puedan abarcar todo y necesiten comenzar a delegar y profesionalizar. Además, aumenta la diversidad (heterogeneidad) de los empleados, y con ellos se incrementan los problemas con los que el fundador debe lidiar. Capítulo 1 / 27


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Aquí se presenta la disyuntiva a los fundadores de comenzar a implementar prácticas más profesionales de RR.HH. transfiriendo la responsabilidad, que antes era asumida en su totalidad por ellos, a los directivos, gerentes o jefes de sus empresas. Cuando las empresas adquieren cierta dimensión o van madurando a lo largo de su vida organizacional, sucede otra transferencia de responsabilidades hacia un área de personal o RR.HH. (ver figura 1.2) (Sánchez Runde, 1998). Figura 1.2: Dilemas de la función de RR.HH. en una pyme

Justamente una de las preguntas que se hacen muchos dueños de pymes es si un área de RR.HH. es necesaria en sus empresas y cuándo conviene tenerla. Es importante aclarar que cuando hablamos de prácticas de recursos humanos en pymes no estamos diciendo: “Primero hay que crear un departamento de recursos humanos”; tal vez esto ni siquiera sea necesario. Hay, sin embargo, una necesidad de implementar prácticas ade28 / Organizaciones que crecen


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cuadas que no necesariamente requieren la injerencia o creación de un departamento de personal. Muchas pymes no tienen la dimensión para justificar un departamento de este tipo y los gastos que el mismo traería aparejados. Evidentemente, cuando las empresas adquieren cierta dimensión, tienen varias localizaciones (dificultando un lenguaje o prácticas en común) o tienen una perspectiva de crecimiento grande, allí sí podríamos evaluar la necesidad de un departamento de personal. De los casos relevados por nuestro estudio sobre recursos humanos en pymes (ver sección metodología de este libro), los departamentos de recursos humanos son muy escasos en organizaciones de hasta 50 personas. Entre 50 y 60 personas, sin embargo, se hace más frecuente el pensar en la necesidad de contar con un departamento especializado en el tema, y es cuando los departamentos de recursos humanos comienzan a aparecer. También hemos observado que en más del 90% de los casos analizados de organizaciones con 130 o más personas, sí poseen un departamento, jefatura o gerencia especializada en recursos humanos. Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanos según cantidad de personal en la nómina 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

88%

93%

57% 28%

Hasta 50 personas

De 51 a De101 a Más de 200 200 100 personas personas personas Capítulo 1 / 29


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Muchos de los lectores de este libro, que probablemente carezcan de dicho departamento por los fundamentos que hemos dado anteriormente, tendrán dilemas sobre qué prácticas son las aconsejables para las pymes, cuáles se deben implementar y cuáles sea mejor evitar, y qué temas se pueden delegar y cuáles son indelegables. Los grandes dilemas de la función de RR.HH. en una pyme también están relacionados con los siguientes puntos: ¿Se debe desarrollar gente o ir al mercado a buscar nuevos recursos? En una etapa inicial de la pyme, adquirir es lo más lógico, se necesita incorporar gente que pueda sacar el negocio adelante. Sin embargo, con el crecimiento de la empresa, vienen los problemas de si debemos seguir adquiriendo o es mejor desarrollar personas internamente. Evidentemente, esto último es mucho más difícil, ya que requiere mayores capacidades y tiempo de dedicación para lograr que la persona esté preparada para afrontar los desafíos que el negocio necesita. Sin embargo, esa persona desarrollada, que considera que se le dio una oportunidad, será un baluarte de la empresa, comprometida e identificada con los valores de ésta. ¿Qué prácticas se deben transferir? Ésta es otra pregunta que se realizan los dueños de pymes. ¿No será riesgoso delegar la selección o la remuneración de los empleados? ¿De qué depende que las prácticas se transfieran o no se transfieran? Hay varios motivos, entre los que podemos destacar los factores económicos y de coyuntura, la complejidad operativa de la organización, el tiempo que demanda dedicarse a temas de RR.HH. y aspectos internos de la organización (temas que sean políticamente sensibles). Así es como, en momentos de crisis económica, temas como la remuneración sean más críticos para las 30 / Organizaciones que crecen


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pymes y se quiera tener un control más cercano (y por qué no estricto) de su evolución. Si el negocio se complejiza, probablemente debamos delegar muchas de las funciones de RR.HH. a los responsables de área para poder lograr mayor eficiencia en las respuestas que el negocio demanda. El crecimiento de una empresa puede requerir de su dueño dedicarse a temas estratégicos de la empresa, y quizás éste deba, por necesidad y agenda, delegar temas de RR.HH. que hacen más a la operación del negocio. Finalmente, hay pymes familiares donde ciertos temas, como la selección o remuneración de la familia, deban quedar en manos del dueño o de los dueños de la compañía, para evitar problemas que van más allá del negocio. Hemos analizado distintos temas e inquietudes que hacen a las pymes. Resaltamos temas referentes a las etapas de la empresa, el rol del fundador y la impronta de éste en la organización y en los recursos humanos. Finalmente, analizamos someramente la problemática particular de los recursos humanos en las pymes cuando éstas comienzan a crecer y complejizarse. Si bien hemos reparado en la importancia del fundador en la creación y en el darle forma a la organización, no hemos sido específicos en las distintas formas que la organización pyme puede adquirir. ¿Cuáles son los modelos organizacionales posibles en una pyme? ¿Cuáles son los modelos relevantes en nuestro contexto? ¿Cómo impacta el modelo organizacional en las prácticas de recursos humanos de las empresas? En el siguiente capítulo, analizaremos los temas antes mencionados.

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Capítulo 2 Modelos organizacionales y prácticas de recursos humanos en las pymes

2.1 Configurando los modelos organizacionales La impronta del fundador, como hemos dicho anteriormente, tiene un impacto grande en la organización en general y en las políticas de recursos humanos en particular. ¿Cuál es entonces el modelo de organización pyme que predomina en nuestro contexto? ¿Qué prácticas de recursos humanos aplican las pymes según el modelo organizacional que tienen? Entender el modelo organizacional pyme facilita comprender el tipo de práctica de recursos humanos en las organizaciones y la consistencia de éstas en los modelos de negocio. Para poder hablar de modelos organizacionales en las pymes debemos, primeramente, comprender qué dimensiones se consideran importantes para darles forma a los mismos. Luego de explicar las dimensiones y los tipos de modelos existentes, mostraremos los resultados de un estudio realizado en Argentina, donde podremos observar los modelos de pymes actuales así como las prácticas de recursos humanos más habituales.


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Comencemos por el tipo de organización prevaleciente en las pymes. ¿Existe un modelo pyme que prevalezca en nuestro mercado? ¿Qué tipos de modelos pueden existir? ¿Es mejor un modelo que otro? ¿De qué dependen los distintos modelos? Vamos, primeramente, a describir las dimensiones que tomamos en cuenta para poder hablar y configurar los modelos organizacionales de pymes1. Existen al menos tres dimensiones que, según cómo se relacionen, conformarán un modelo organizacional apto para las pymes (Baron y asociados, 1996, 1999; Hannan y otros, 1999). Las dimensiones están relacionadas con: • Las bases del compromiso y retención • Los criterios de selección • El sistema de coordinación y control exitente

2.1.1 Las bases de la retención Para Baron y sus asociados, existen tres tipos de pilares que fundamentan la retención en las organizaciones. Al primer pilar lo llamaremos identificación. Esto sucede cuando los fundadores quieren crear una sensación de ámbito familiar y cultivar lazos emocionales con los empleados. El objetivo es lograr mayor identificación de los empleados con la organización, mayor retención y evitar altas rotaciones. Estas dimensiones, así como los modelos organizacionales que presentamos, han sido adaptados del estudio llevado a cabo por Baron llamado SPEC (Stanford Projet on Emerging Companies) (Ver Baron & Kreps, 1999; Baron, Burton & Hannan, 1996) La adaptación de los modelos así como el estudio de las prácticas de recursos humanos en dichos modelos son, sin embargo, creación propia para poder comprender cuáles se derivan de los distintos modelos organizacionales en pymes. 1



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El segundo pilar se fundamenta en el desarrollo profesional. Hay empresas que consideran que una forma de atraer y retener a las personas en el trabajo es darles la posibilidad de tener un trabajo desafiante por el deseo que estas personas tengan de conseguir oportunidades y desarrollo profesional. El último pilar de esta dimensión se basa en el incentivo económico. Algunas pymes pueden considerar la relación con los empleados como una relación contractual, un simple intercambio entre trabajo y dinero. En estas organizaciones, los empleados estarían viculados a través de incentivos, acciones u otras formas de compensación tangible.

2.1.2 Criterios de selección Una segunda dimensión para construir el modelo organizacional se refiere a la forma de seleccionar empleados. Así, en algunos casos, las habilidades para desempeñarse en el puesto son el foco de la selección. Aquí las pymes desean incorporar a alguien que rápidamente les permita conseguir resultados a través de seleccionar personas con habilidades y experiencia necesarias para lograr los resultados esperados. Otras pymes podrán focalizarse menos en la posibilidad inmediata de la gente para realizar una tarea y más en el potencial y las competencias que les permitirá tener una persona que en el mediano o largo plazo pueda realizar ciertas tareas o manejar situaciones complejas. Finalmente, algunas empresas podrán estar más preocupadas por el futuro, el largo plazo y la sustentabilidad de la empresa, pensando en cómo los nuevos empleados se conectarán e Capítulo 2 / 35


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integrarán con los ya existentes en la organización. Este grupo de empresas enfatizan la adecuación cultural de los nuevos empleados.

2.1.3 Coordinación y control Esta tercera dimensión tiene como preocupación principal las formas de control y coordinación en la organización. Así, algunas empresas utilizan un control profesional donde los dueños consideran que sus empleados están ampliamente preparados para realizar su trabajo. Este tipo de control enfatiza la autonomía y la independencia. En otras organizaciones se confía más en normas informales alineadas a la cultura del lugar. También puede darse que en ciertas empresas los dueños ejerzan un control directo sobre el trabajo o que establezcan sistemas o procedimientos formales de control. Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones2

2

Bases para la Retención

• Compensación (dinero) • Desarrollo Profesional (Trabajo) • Identificación

Criterios de Selección

• Habilidades para desempeñarse en un trabajo • Talento/Potencial/Competencias • Adecuación cultural

Sistemas de Control y Coordinación

• Control directo • Control cultural/informal • Control profesional • Control formal

Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)



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Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones3

• Retención

• “Económico” • “Desarrollo Profesional” • “Identificación”

• Selección

• “Habilidades” • “Potencial” • “Adecuación Cultural”

• Valor otorgado a:

• “Dinero, Recompensa” • “Oportunidades de desarrollo” • “Identificación”

• Habilidades específicas para el puesto • Aprendizaje, crecimiento, flexibilidad • Trabajo en equipo, fit cultural

• Control/coordination • “Directo” • “Cultural/Informal” • “Profesional” • “Formal”

• Seguir órdenes • Adherir a normas del grupo • Estándares profesionales, autonomía • Cumplir con normas y procedimientos

2.2 Los modelos organizacionales Sobre la base de cómo las distintas dimensiones están conformadas y relacionadas, surgirán distintos modelos de organización. ¿En qué dimensiones se apoyan las pymes argentinas? ¿Qué tipo de modelo es más frecuentemente utilizado por las pymes en nuestro contexto? ¿Qué caracteriza a dichos modelos? Y, finalmente, ¿qué impacto presenta el modelo organizacional en la definición de las prácticas de recursos humanos a utilizar? A continuación, presentamos en la tabla 2.3 los modelos que emergen de la combinación de las dimensiones que explicamos anteriormente. Luego en tabla 2.4 hacemos una explicación comparativa entre los modelos. 3

Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)

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Finalmente, ponemos ejemplos de empresas y sus características para describir e ilustrar los distintos modelos existentes de pymes. Tabla 2.3: Modelos organizacionales más frecuentes en las pymes argentinas Retención Identificación Identificación Identificación Identificación Identificación Desarrollo Económico

Dimensiones Selección Adecuación cultural Habilidad Potencial Habilidad Habilidad Potencial Habilidad

Modelo Coordinación/control Informal Autonomía Autonomía Informal Personal Autonomía 4 Formal

Compromiso o Familiar Profesional o Profesionalizado Emergente o Informal Talentos Burocrático

Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes5 18,00% 18% 16%

15,00%

14%

12,00%

12% 10% 8%

6,00%

6%

5,00%

4% 2% 0%

Compromiso o Profesionalizada Familiar

Emergente o Informal

Basada en Talentos

Burocrático

Tanto autonomía como coordinación y control más formal se destacaron en este modelo. La diferencia radica en el tipo de industria o la necesidad de coordinar que tenga esa empresa en un contexto dado por lo tanto, en este modelo englobamos organizaciones que utilizan otro tipo de formas de coordinación, pero que por sus características entran en modelos basados en talento. 5 La diferencia para llegar al 100% la conforman empresas que no se encuadran en ninguno de los modelos puros antes mencionados. Éstas representan el 44% del totalde las empresas analizadas, que son híbridos entre modelos. 4



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Tabla 2.4:Comparando modelos organizacionales en pymes Modelo Valores

Fortalezas

Debilidades

Desafios

Compromiso o familiar El equipo, la organización, confianza, lealtad al grupo

Profesional o profesionalizado Habilidad, mérito, experiencia, autonomía

Emergente o informal Lealtad personal, cumplir

Talentos

Burocrático

Capacidades, competencias, potencial, innovación, creatividad -Organización con -Adecuada para -Adecuada para Probablemente organizaciones reconocida en el organizaciones con bajos grados de que tienen en la complejidad ciertos grados de mercado por su innovación y la cultura o ambiente especialización y -Adecuada para creatividad su culturas donde sean laboral ventaja paternalistas o requeridos competitiva profesionales/espec tendientes al -También autoritarismo ialistas aquellas muy -Sistemas y especializadas procesos aceitados o elaborados -Difícil de escalar -Alta rotación -Apegada al -Rotación -Altos costos -Alta rotación, pasado -Inequidades -Puede ser muy sobre todo de -Homogeneidad -Inestabilidad especialistas que inestable (si en sus cuadros ven impedidas sus algunos talentos directivos (poca promociones por se retiran, la diversidad falta de lugar en la organización cognitiva) puede estar en estructura -No admite el -Los caprichos del peligro) conflicto dueño pueden constructivo influenciar el -Poca movilidad. accionar de la Peligro de perder organización talentos por no poder darles lugar -Puede ser demasiado dependiente del fundador -Alto grado de inestabilidad al cambiar liderazgo -Prácticas de recursos humanos poco formales o actualizadas

-Sucesión -Rotación -Profesionalización -Reclutar y retener -Manejo de la ciertos t alentos diversidad -Manejo del cambio

-Motiv ación -Delegación -Creación d e procesos -Formalización

-Man ejar la rotación -Políticas adecuadas pa ra reclutar, retener, desarrollar y motivar a emple ados -Liderazgo basado en respeto profesion al y confi anza

Procesos, normas, responsables y responsabilidad -Eficiencia -No dependiente de una persona, procesos aceitados -Equidad interna -Puede ser adecuada para distintas empresas

-Ciertos grados de inflexibilidad -Resistencia al cambio

-Man ejo d el cambio organi zacional cuando fuera necesario -Foco en clientes y mercados más que en p rocesos y normas

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2.2.1 El modelo de compromiso o familiar Oilbeans6 es una empresa pyme aceitera que estaría encuadrada dentro de este modelo, que es uno de los más sólidos justamente por los valores que pregona. Para Oilbeans es importante preservar la cultura y valores organizacionales. La empresa, familiar en su segunda generación, pretende, aunque no lo digan abiertamente, consolidar la organización y el grupo humano alrededor de ciertos valores. Dichos valores son transmitidos en toda ocasión que los directores tienen de hablar con sus empleados y están firmemente arraigados en las creencias de su fundador. Todavía circulan historias sobre el fundador que se han convertido en “mitos” para todos los empleados de la organización y “guías” para el nuevo personal. No es fácil entrar a trabajar en la empresa: “El proceso de selección, aunque informal, es muy severo. Nadie entra sin pasar por el filtro de los dueños. Ellos valoran que la gente esté alineada con sus ideas del negocio. El proceso de selección tiene mucho de ‘olfato’, ‘me gusta, no me gusta’, ‘creo que caerá bien en el equipo’, ‘podrá adaptarse facilmente’, ‘va a asimilar rápidamente nuestras formas de trabajar’”. Como bien reflejaba la cita de un entrevistado en la empresa, esta compañía se preocupa más por tener gente “adecuada” para la organización que la “mejor gente” que el mercado pueda ofrecer. Nuestro entrevistado también expresaba: “Es importante conseguir gente que vea lo que nosotros vemos, ya que el equipo es el que logrará los resultados que esperamos, no las individualidades”. 6

Seudónimo del nombre real de la empresa.



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Incorporar talentos externos a la organización, muchas veces se complica en empresas como Oilbeans: “La gente en nuestra organización es muy competente, porque saben lo que hacen, están acostumbrados al trabajo y se han convertido en expertos. En general, es difícil que venga alguien de afuera muy bueno, muy profesional. Preferimos hacer crecer de adentro a las personas y que encuentren alternativas dentro de la empresa”. En Oilbeans, la antigüedad laboral es de 14 años en promedio “ya que la gente se enamora de la empresa y no se va. Todos estamos muy comprometidos con la empresa y su futuro”. Un problema que confronta Oilbeans es no tener una persona preparada para un puesto siempre que la necesita: “Hace poco vino un consultor contratado por la familia para evaluar a tres personas que están entre 7 y 15 años en promedio en la empresa, y los tres tienen a cargo jefaturas hace tiempo. La evaluación que vino a realizar era para ver si alguno de ellos estaba preparado para ser gerente de administración, ya que el puesto quedó vacante porque su gerente se jubiló. El resultado de dicha evaluación fue que ninguno de los tres tenía las competencias para ser gerente, por lo que la recomendación fue traer a alguien de afuera. El puesto todavía sigue vacante y las funciones de administración están siendo temporariamente absorbidas por el área de finanzas”. El clima de trabajo de la empresa es muy bueno y el ambiente familiar: “Acá no se serrucha el piso a nadie. En realidad, todos estamos muy cómodos. Discutimos, como es lógico en cualquier empresa, pero eso se hace abiertamente y con respeto”. Los dueños de la empresa detentan los cargos de directores pero, al mismo tiempo, cada director tiene un área funcional bajo su responsabilidad: “Los directores se meten en la operación, no perCapítulo 2 / 41


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manentemente, pero sí influyen y mucho. Ellos, de todas formas, nos delegan los temas más operativos y realizan un control estricto de ciertos temas, sobre todo los que tienen que ver con inversiones de cierta magnitud y la imagen de la empresa”.

2.2.2 El modelo profesional o profesionalizado MerConsulting7 es una empresa dedicada a realizar consultoría en marketing para pymes. La empresa fue fundada por uno de los actuales socios, quien al intentar dar un salto en facturación y servicio prestado se asoció con dos personas más que incorporaron a la nueva sociedad clientes, know how y la posibilidad de prestar nuevos servicios a sus clientes y a los potenciales clientes. MerConsulting requiere de profesionales con cierto grado de especialización, habilidades y experiencia. El fundador cuenta: “Nuestros consultores no son los que inicialmente pueden aspirar a trabajar en las grandes consultoras, sino que son profesionales, con estudios universitarios completos, que pueden ofrecer un servicio, sea por su habilidad o experiencia, a las pymes que tenemos como clientes. Como, en general, el grado de profesionalización de las pymes con las que trabajamos no es tan alto, el perfil de nuestros consultores es bueno para dichas empresas”. Sin embargo, la rotación es grande en esta consultora, que considera éste uno de sus grandes problemas: “Lamentablemente, todavía no hemos podido resolver el tema de la alta 7




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rotación que posee esta empresa, que ronda en el 20% anual. Los profesionales que vienen están con nosotros, en promedio, dos años y luego se van a trabajar con algún cliente nuestro, por lo que no podemos decir nada, o a alguna consultora o empresa más grande. Esto último, si la gente logró capacitarse en el tiempo. Nosotros no pagamos capacitación, salvo casos puntuales, de uso de herramientas, para poder aplicarla luego a los trabajos que nos piden nuestros clientes”. La empresa tiene también algunos problemas con ciertas prácticas de recursos humanos, en especial con el sistema de compensaciones: “Una de las cosas que estamos reviendo es nuestro sistema retributivo. No sabemos bien, pero tal vez allí esté la clave de la alta rotación. No pagamos bien, lo reconocemos, pero no podríamos pagar mucho más, por eso las barreras de salida de la consultora son bajas, ante una mejor oferta, que no es difícil de realizar, la gente se va. Nuestro sistema retributivo es muy inequitativo, y eso sucede ya que, como la rotación es alta, muchas veces estamos desesperados por lograr conseguir gente, y terminamos pagando a un nuevo consultor más que a otro, que está esforzándose por la empresa hace ya tiempo. En definitiva, hacemos las cosas de tal manera que no logramos retener al nuevo y desmotivamos al que hace un tiempo que está con nosotros”.

2.2.3 El modelo emergente o informal TexAr8 es una empresa textil que produce prendas de calidad que vende a mayoristas o a cadenas de ropa. Se caracteriza por su informalidad y por el estilo de gestión paternalista y autoritario 8


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imperantes en la organización. Su dueño comenta: “Ésta es una empresa donde la gente viene a trabajar tranquila. Soy muy demandante, pero también generoso a la hora de retribuir el esfuerzo de la gente”. Un empleado técnico se refiere al estilo de gestión que existe en la compañía: “Acá todo pasa por el dueño. Creo que le cuesta delegar, no digo que no lo intenta, pero le cuesta y mucho. El dueño decide el hilado a comprar, los procesos para producir y la gente que trabaja acá. Todo se resuelve con él… sí es generoso, pero si se le cruza alguien, deja de serlo y esa persona puede dejar de pertenecer a la empresa”. Respecto al estilo de gestión, otro empleado comenta: “A veces sucede que el dueño se enamora, para llamarlo de alguna manera, de alguna persona, y esa persona comienza a tener mayor influencia. Pero esto no dura mucho, en general se desencanta fácilmente y el que parecía ser un beneficiario del propietario termina relegado o despedido”. El sistema de selección de personal es informal pero, como aclara su dueño: “Aquí es muy importante contratar gente con habilidades específicas. Estamos en una industria donde ciertos puestos son muy demandados, por lo que esas habilidades tienen un precio. Yo personalmente busco gente hábil que genere resultados. Me gusta la gente dinámica, que sabe cómo salir de situaciones problemáticas, como pueden ser fallas en una máquina. Yo empecé solo esta empresa y tenía que hacer todo solo, ahora somos más grandes, pero no tienen que perderse ciertas aptitudes”. La empresa no tiene un organigrama. El dueño, al pedirle que nos mostrara uno, dibujó en un papel lo que él conside-



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raba el organigrama de la empresa: “La estructura es muy chata y, además, cambia según la necesidades”. El dueño adquirió responsabilidades operativas fuertes, vigilando los detalles. El resto de la organización gira en torno a sus demandas, ideas y, por qué no, caprichos: “Acá se hace lo que él (por el dueño) quiere, muchas veces yo pienso que la decisión que está tomando en torno a la producción no es la acertada, pero el dueño es muy de hacer lo que piensa, sin escuchar mucho”. TexAr no tiene procesos o sistemas formalizados debido al accionar de su dueño, que es el decisor de las cuestiones de negocio y las administrativas. De esta forma, por ejemplo, él decide sobre las retribuciones para todos los empleados de la empresa. Dicha discrecionalidad genera, muchas veces, injusticias: “Cuando el dueño necesita una persona en particular, sobre todo en el área industrial, paga sueldos exagerados, de los cuales estoy seguro de que muchas veces se arrepiente. Pero él piensa que es la única forma de retener a la gente especializada, para que no se vaya”. Las posibilidades de ascensos y promociones en esta empresa no son moneda corriente: “No hay lugares para avanzar profesionalmente, te toman por una habilidad que tenés y harás eso toda la vida. Finalmente, la gente termina yéndose para buscar mejores alternativas”. Los intentos de profesionalizar la empresa, a principios de 2000, no dieron resultados en TexAr: “En algún momento el dueño trató de profesionalizar la empresa, pero fue un intento fallido. Trajo a alguien, que no sabíamos bien si era un gerente general o un asesor, y a los 3 meses se fue. Creo que el problema es que el dueño no le daba lugar para decidir y terminaba desautorizándolo delante de la gente”. Capítulo 2 / 45


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2.2.4 El modelo basado en talentos Tramando9 es la empresa del diseñador Martín Churba. Nace en 2003, luego de algunos emprendimientos de Churba en el área textil y diseño, como la dupla Trossman Churba, que marcó una tendencia en la moda argentina. La empresa, además de Martín Churba, está compuesta por un grupo de diseñadores de indumentaria, textiles y gráficos. Tramando está considerada, para uno de sus diseñadores, como “una pequeña empresa de diseño, como un grupo de diseño muy creativo con vistas a crecer e internacionalizarse”. El ambiente que impera allí es, fundamentalmente, la informalidad y la autonomía. La informalidad en las relaciones y la autonomía en las tareas. Una diseñadora comenta: “Es raro y es divertido trabajar con Martín. Al principio, era raro, charlábamos, tomábamos algo, apoyábamos las piernas sobre la silla, sobre la mesa, nos sentábamos en el piso a charlar, aunque eran temas muy importantes, pero no quitaba de que el motivo fuera muy importante para que que estuviéramos tirados en el piso tomando algo. Es muy desestructurado en ese sentido, y eso está bárbaro, porque no te obliga a tener un ambiente. Aquí no tenés un ambiente estricto de empresa, pero sí existe la empresa, sí está la empresa, y cada uno hace su trabajo, cada uno tiene su tarea y la desarrolla, pero con un ambiente muy relajado de trabajo, muy de amigos”. El estilo de Martín Churba se convierte para su empresa en uno de los factores aglutinantes y críticos para que el trabajo se realice. Respecto de este tema, un diseñador nos comenta lo 9

Nombre real de la empresa



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siguiente: “Cuando me presenta lo que piensa (Martín Churba) para una nueva colección, es como si yo estuviera frente a él y me tuviera que vender realmente, y lo sabe vender muy bien. Martín me hace ver eso que a veces me cuesta ver, en cuanto a combinación de materiales o formas o a lo que él piensa; tiene esa facilidad, creo que ‘vender’ es la palabra, no se puede decir de otra manera; me puede vender su idea, lo sabe expresar, lo sabe comunicar bien y te lo hace propio”. Las cualidades de líder de Martín Churba también son descriptas por otro de los diseñadores: “Martín es un líder muy enérgico, transmite esa energía, hace que la gente tenga ganas de trabajar en lo que él está proyectando. Transmite y comunica muy bien sus deseos y hace que la gente se sume a ellos, a sus proyectos; creo que eso es fundamental para un líder”. Para poder entrar a trabajar en Tramando, el diseñador armó un proceso de selección ad hoc para la situación y realizó una convocatoria masiva para terminar seleccionando 8 personas de las 400 que se presentaron. Churba quería de ese proceso conseguir talentos, gente con potencial, gente creativa, para lo cual les pidió que presentaran una propuesta de trabajo, de diseño. Las distintas prácticas de recursos humanos se adaptan a la necesidad del negocio y de los talentos que él mismo tiene: “Hay que permitir a la gente crecer con las ventas. Pago un sueldo fijo que se modifica con la antigüedad, alto para el mercado más comisiones de los productos que ellos diseñan y se venden. Al comienzo, los productos de los diseñadores llevaban sus nombres en las etiquetas”.

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El prestigio del diseñador, la calidad de los diseños y la gran capacidad de trabajo del equipo ha hecho posible que hoy los diseños que producen en Tramando se vendan en Tokio y en New York, donde la empresa tiene un local propio. Los desafíos que presenta el crecimiento para esta empresa están relacionados fundamentalmente con la retención del personal clave, con la formalización de ciertos procesos y con el mismo estilo de gestión de Martín Churba. Respecto del primer ítem, es crítico poder contar con el talento adecuado en los distintos momentos. Es frecuente encontrar casos de personas que, al poco tiempo de haber comenzado a trabajar para la empresa, se fueron para hacer un proyecto personal: “A mí me pone feliz que la gente encare sus propios proyectos, eso es algo frecuente cuando uno trata con gente talentosa que tiene ansias de lograr sus propios objetivos”, cuenta Churba. La formalización del trabajo es otro desafío para la empresa. Un diseñador comenta: “Tenemos una modalidad de trabajo diferente a una empresa demasiado estructurada. Esto nos permite que surjan distintos trabajos, que las cosas se encaren de otra manera. Eso lo facilita el hecho de ser flexibles, no estructurarse, no cerrarse. De todas maneras, ir hacia el orden no está mal, teniendo en cuenta la dimensión que el proyecto puede llegar a tener”. Finalmente, el estilo de gestión de Churba es un desafío personal para él: “Para poder llevar adelante este proyecto, que es muy personal, me pregunto a veces si tengo que ser más diseñador, artista o empresario. No sé lo que le conviene más al negocio”. 48 / Organizaciones que crecen


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2.2.5 El modelo burocrático10 Pharmasa es un laboratorio nacional pequeño que produce productos de especialidad y vende fundamentalmente a los hospitales. La calidad del producto es crítica y la empresa tiene auditorías de calidad de procesos y producto realizadas frecuentemente por sus propios clientes. La empresa considera, entonces, muy importante la calidad de productos y procesos, por lo cual ha implementado las normas ISO para certificar calidad. Al mismo tiempo, la empresa colabora con sus proveedores, para que también obtengan la calidad que la empresa requiere y, de esa forma, subsanar los problemas desde sus orígenes. En Pharmasa los procedimientos son más importantes que la jerarquía. Uno de los socios-dueños comenta “Acá preferimos que los profesionales y empleados se avengan a los procedimientos, métodos y sistemas pautados que que hagan las cosas de cualquier forma. Aquí cada uno sabe que tiene que hacer para recibir su reconocimiento. Las tareas son muy claras y requerimos que esa claridad se mantenga” Las personas que trabajan en Pharmasa fueron seleccionadas por sus habilidades o experiencia específica con el objetivo de cumplimentar los logros que el negocio requiere. Pharmasa no tiene muchos problemas para atraer profesionales que quieran trabajar en la compañía, ya que, en general, los sueldos que paga son muy competitivos en la industria. De hecho, la empresa se apoya en este aspecto como un factor de atracción de buenos profecio 10

Seudónimo del nombre real de la empresa

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nales. Un empleado profesional de la empresa comentaba: “Acá pagan bien, y si bien la industria es generosa en cuanto a compensaciones se trata, en Pharmasa pagan igual o mejor que el mercado según la posición. La empresa raramente tiene problemas para conseguir a un profesional”. Con procesos aceitados y responsabilidades claras, los procesos y prácticas de recursos humanos son, generalmente, claros y simples, sin las complicaciones, ni las sofisticaciones, que necesita el modelo basado en talentos. En la empresa existe una clara formalización de las tareas. Los temas están documentados, hay descripciones de puestos y trabajos que delimitan las responsabilidades en el equipo. Según uno de los profesionales consultados: “La selección de la gente es clara, se focalizan en saber qué sabés hacer y cuánto podés aportar en el negocio. La retribución también es clara para todos, yo sé cuánto gano hoy y hasta cuánto podré llegar dentro de mi categoría, si tengo un buen desempeño”. Respecto del liderazgo en la empresa, no existe tanta claridad: “Acá hay varios socios-dueños, y nuestro contacto no es muy frecuente (comenta un empleado). Ellos están más en buscar negocios y planear el crecimiento, y los gerentes en la operación. Es con los gerentes con quienes lidiamos, arreglamos temas y acordamos la planificación de nuestro trabajo”.

Hemos intentado, a través de describir el caso de algunas empresas, de detallar algunas características de los distintos modelos, desde cuestiones que hacen a los sistemas de recursos humanos, hasta al estilo de gestión y a factores que están relacionados con la retención y la coordinación. Cuando ejemplificamos, lo hemos hecho, 50 / Organizaciones que crecen


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en general, para poder tener una buena imagen del tipo de modelo del que estamos hablando. Sin embargo, existen algunas diferencias si analizamos los modelos de organización teniendo en cuenta si las empresas son o no familiares. ¿Qué modelos predominan en una u otra organización? ¿Existen diferencias? ¿Por qué? En las pymes no familiares predominan fundamentalmente los modelos que hemos llamado “profesionales” (25%) mientras que en las familiares predomina el modelo que hemos llamado de “compromiso” o “familiar” (27%). Las razones parecen evidentes. Las empresas familiares hacen hincapié en la adecuación cultural y de actitud de los nuevos empleados con el grupo, así como con la identificación de su personal con los valores de la organización. De esta forma, las pymes familiares se aseguran que la persona pueda convivir con el grupo de trabajo y que no desentone respecto de los valores predominantes en la empresa. En definitiva, el compromiso se convierte en un factor principal de retención. No siempre estas empresas son las que mejor pagan en el mercado. Sin embargo, y debido al fuerte compromiso imperante con la sustentabilidad de la empresa, con la “familia”, son organizaciones que pueden retener personal y son consideradas, muchas de ellas, organizaciones exitosas en el mercado. Las pymes no familiares, por otro lado, hacen énfasis en las habilidades de los candidatos o en su potencial a la hora de la selección. De esta forma quieren garantizar que la empresa logre cierto grado de profesionalismo y prepararla para un crecimiento sostenible en el tiempo. En este modelo predominante en las pymes no familiares, sin embargo, la identificación con la organización es también un factor importante para la retención. La idea de subirse a un proyecto naciente o que ya está en camino, y acompañar ese posible éxito, es un factor que las Capítulo 2 / 51


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pymes que suscriben a este modelo no han dejado de lado como factor de retención. De los modelos que surgen como más habituales en las pymes en general, es interesante tener en cuenta las dimensiones que con más frecuencia se repiten. Así, cuando hablamos de las bases de retención en la organización, en el 59% de los casos analizados la identificación surge como el aspecto que la mayoría de las pymes utiliza. Si observamos, incluso, los modelos que surgen con más frecuencia tanto en pymes familiares como no familiares, la identificación es un factor clave en la retención del personal. ¿Es esto razonable? Sí, lo es, pensando que muchas pymes no pueden apoyarse en el incentivo económico o el desarrollo profesional debido a que, dado el tamaño, la facturación y/o el tipo de tareas, les es difícil competir contra otras empresas que son mucho más atractivas a la hora de ofrecer una perspectiva laboral. Por otra parte, el 45% de las empresas de nuestra muestra se apoya en las habilidades de los candidatos para desempeñarse adecuadamente como base de la selección de personal. Es lógico pensar que las pymes requieran personas prestas para trabajar y obtener resultados en el corto plazo. La preponderancia de las habilidades respecto de los otros aspectos dentro de las bases para seleccionar está también relacionada con la carencia de recursos que poseen muchas pymes a la hora de preparar y capacitar a su personal. Así es como las pymes prefieren, en muchos casos, contratar personas formadas, con las capacidades necesarias para desempeñarse correctamente en sus funciones. Respecto a los mecanismos de coordinación y control que las pymes tienen, los formales tanto como los informales son los más 52 / Organizaciones que crecen


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utilizados (32% y 31% respectivamente). Esto está relacionado con la decisión de los fundadores sobre el mecanismo de coordinación que mejor se adapta a su estilo de gestión y liderazgo. El tamaño de las empresas también está relacionado con el mecanismo de control y coordinación que la organización posee. En nuestra muestra, las empresas más pequeñas dentro de las pymes optan por sistemas más informales y las medianas, por mayor formalidad. El estadio de vida de las organizaciones influye en esta diferenciación. A medida que las empresas crecen y se complejizan, hay una tendencia a la institucionalización de la organización. Los sistemas de control y coordinación acompañan el proceso de crecimiento de la empresa a través de una mayor formalización de éstos a medida que la empresa crece en tamaño y los aspectos operativos se complejizan. En algún momento, las pymes confrontan el desafío de aplicar prácticas de RR.HH. que hemos comentado al describir los modelos organizacionales. Formal o informalmente, las pymes seleccionan, evalúan, compensan y forman a su gente. Es por ello que en los siguientes capítulos profundizaremos sobre cuáles son las prácticas que las pymes utilizan e implementan, cuáles han dejado afuera, cómo hacen lo que hacen y cómo podrían hacer mejor lo que hoy están realizando. La segunda parte de este libro será el disparador de los subsiguientes capítulos, donde analizaremos con mayor profundidad las prácticas de las pymes, donde desarrollaremos distintas técnicas para poder implementar en dichas empresas y donde relacionaremos las distintas prácticas con los modelos organizacionales analizados en este capítulo.

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Parte 2

LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS PYMES


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Cuando hablamos de prácticas de recursos humanos, lo primero en lo que pensamos es la selección de personal, formación, evaluación y remuneración. Muchas veces consideramos vital tener prácticas más formalizadas en este sentido para facilitar nuestro trabajo con la gente. Hay, sin embargo, una consideración previa al análisis de las prácticas, que está relacionada con el impacto de éstas en la organización y en la motivación de las personas. Las distintas prácticas de recursos humanos y el énfasis y la forma como las encaremos influenciará de forma distinta a las organizaciones así como a las personas que la conforman. Comencemos, primeramente, a analizar el impacto en la organización de las decisiones sobre temas de recursos humanos. Aquí, los dueños o directivos de las pymes pueden utilizar tres criterios distintos para tomar decisiones sobre recursos humanos y personal. Ellos podrán utilizar el criterio de la eficacia, las capacidades y la unidad. ¿Pero qué significa cada uno de estos criterios y qué impacto puede tener en la organizacón? Por el criterio de eficacia, entendemos aquellas decisiones que se orientan a resultados tangibles para la organización como, por ejemplo, lograr una mejor posición económica, financiera, de mercado o mayor rentabilidad. Cuando el decisor actúa utilizando el criterio de las capacidades organizacionales, piensa en un desarrollo de la organización. Así, un impacto positivo de una decisión en las capacidades es una mejora en los conocimientos y habilidades de los miembros de la compañía: lograr flexibilidad o creatividad, entre otras. Finalmente, el criterio de unidad es el grado de identificación de los miembros de la organización con los objetivos de Parte 2 / 57


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ésta. Es cuando la gente hace propios los objetivos de la organización. Ejemplos de impacto positivo en la unidad son un mayor compromiso o mayor preocupación por las necesidades de los clientes. El criterio que uno utilice para decidir no da lo mismo a la gente que compone la empresa. Del criterio que se utilice dependerán los vínculos que se desarrollen con las personas y los que las personas desarrollen con la organización. Así, el criterio de eficacia genera un vínculo de interés. Decidir con el criterio de las capacidades organizacionales genera un vínculo de adhesión, y el de unidad genera y fortalece la identificación de las personas con la organización. Pongamos un ejemplo concreto para observar cómo las decisiones que tomemos en la empresa tienen distintos impactos según el criterio que se esté utilizando. Una empresa puede tener como foco en sus prácticas de recursos humanos el sistema de compensación. Por medio de este sistema, paga a sus vendedores una comisión generosa por ventas realizadas. Esta empresa definió que la eficacia es lo primordial y eso es lo que le interesa. Los vendedores, por otra parte, están contentos con sus comisiones y trabajan pensando en ellas. Hay una relación de interés mutuo entre la organización y su fuerza de ventas. En otra organización se intenta formar a toda la línea media para desarrollar capacidades organizacionales referidas a la delegación, autonomía y flexibilidad en el trabajo. Se considera que la construcción de estas capacidades es fundamental para la supervivencia y la sustentabilidad de la empresa en el mediano plazo. En nuestra última organización, se hace hincapié en que los empleados se comprometan con la organización y sus valores. 58 / Organizaciones que crecen


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Se trabaja mucho en la comunicación de la misión y visión de la empresa, y en la participación de la gente en diversos temas. Como hemos descripto, no da lo mismo el criterio con el que uno decide temas de recursos humanos en el nivel organizacional. La realidad es que las empresas, o muchas de ellas, intentan tomar decisiones que impacten en la eficacia, capacidades y unidad organizacional al mismo tiempo. Lo difícil en este caso es ser coherente con las decisiones que tomemos. Tampoco da lo mismo por qué trabaja la gente. Evidentemente, hay una gran relación e impacto entre los criterios utilizados para decidir y la motivación de las personas. Existe muchísima teoría sobre las motivaciones humanas. No es nuestro objetivo ahondar en las corrientes de estudio sobre el tema. El esquema que utilizamos aquí ha sido previamente elaborado por Pérez López (1985, 1993) y lo adaptamos para poder comprender mejor el entorno interno de las empresas. Pérez López considera que hay tres tipos de motivaciones: las extrínsecas, las intrínsecas y las trascendentes. Así, la motivación extrínseca es lo que la persona espera recibir a cambio de una acción. Responde a necesidades materiales de las personas. Los reconocimientos, dinero o prestigio se encuadran dentro de esta motivación. La motivación intrínseca, por otra parte, es lo que la persona espera aprender o disfrutar realizando la acción. La autoestima, realización, desarrollo, capacitación, son aspectos de esta motivación. La motivación trascendente, finalmente, se refiere a las consecuencias que la acción puede tener en otras personas. Hacer

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cosas por los demás, el esfuerzo por servir al cliente, son aspectos de esta motivación. Si en nuestra organización el criterio que utilizamos para definir los sistemas o prácticas de recursos humanos es el de la eficacia, lo más probable es que el personal que consiga dicha empresa o el que tenga se mueva por motivación extrínseca. Si mi único interés como empresa es darle a la gente un sueldo por su trabajo, la gente sabe que en esa organización va a encontrar una relación transaccional (dinero por trabajo) e irá a buscar eso. Si las decisiones que tomamos intentan además desarrollar capacidades organizacionales, las motivaciones intrínsecas de las personas pueden entrar en acción. Lo mismo, si queremos generar una unidad genuina, logrando que la gente se identifique con los valores de la empresa, las personas movilizarán sus motivaciones trascendentes. Así, si uno de mis valores organizacionales es el servicio al cliente y pongo todo a disposición de los empleados para que esto sea posible, predico con el ejemplo para comunicar que ese valor no quede sólo en los libros, sino que es vital para la organización, es posible que logre gente comprometida con ese valor y que el personal haga propio el tema. Hay un plano más de análisis que podríamos comentar brevemente y se refiere a los distintos niveles de impacto en la organización y su gente de los sistemas de recursos humanos. Así es como los sistemas de compensaciones y beneficios tienen un primer impacto fuerte en la eficacia y motivación extrínseca de la gente. Una evaluación de desempeño que contenga el armado de un plan de desarrollo o la formación de la gente impacta directamente en las capacidades de la organización y las motivaciones intrínsecas. Por otro lado, la comunicación efec60 / Organizaciones que crecen


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tiva, el clima laboral, el estilo de gestión, trabajan sobre la unidad y las motivaciones trascendentes de las personas. En definitiva, pensemos que cuando de prácticas y sistemas de recursos humanos se trata, hay que tener en cuenta el impacto en las personas (y sus motivaciones) y en la organización (en base a los criterios que se utilizan para tomar decisiones). Evidentemente, las decisiones que tomemos respecto a las distintas prácticas de recursos humanos existentes, así como de la forma en que las mismas se implementen, impactarán en las motivaciones de nuestros colaboradores. Los siguientes capítulos intentan profundizar en las distintas prácticas de recursos humanos y brindar los conceptos y herramientas para que las mismas puedan implementarse sin dificultad. Las prácticas de recursos humanos que aquí presentamos no están elegidas al azar; por el contrario, están íntimamente relacionadas con los modelos organizacionales que observamos más frecuentemente entre las pymes. Según el modelo que la empresa tenga, una u otra práctica o modalidad de práctica se adecuará mejor a la realidad. Sin embargo, esto no significa que si una pyme está inmersa en un modelo tendrá que, sí o sí, utilizar una práctica en particular. Lo que queremos remarcar es que hay prácticas que se adecuan más a ciertos modelos o ideas de organización que pueden ayudar a otorgar cierta consistencia a la empresa, a su estrategia y a los sistemas de recursos humanos que la organización desee implementar.

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Capítulo 3 La selección del personal

Si bien todas las empresas (pymes y no pymes) seleccionan a su personal, hay empresas que no sólo tienen formalizado


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este proceso, sino que han estudiado con claridad qué información requieren de la entrevista de selección para que dicho proceso sea exitoso y fructífero para la organización. A continuación, analizaremos formas de realizar las entrevistas de selección, así como consejos sobre qué temas abordar. Seguidamente, y como consecuencia del análisis que hemos realizado en pymes distintas, exploraremos las formas que ciertas empresas pymes utilizan para encarar el proceso de selección de personal: el que focaliza en la performance pasada de las personas entrevistadas, en las competencias de las personas o en la actitud de éstas. Como comentamos oportunamente, la elección de este tipo de prácticas de selección no es aleatoria, está relacionada con el modelo de organización al cual la empresa aspira llegar, o está ya arraigado o establecido. Así es como en la entrevista de selección que focaliza en la performance o desempeño pasado de la persona es adecuada para organizaciones que tienen en cuenta como criterio de selección la habilidad para realizar un trabajo. Por otra parte, la entrevista que tiene en cuenta las competencias de las personas y las de la organización es más adecuada para aquellas organizaciones que focalizan la construcción del capital humano en el potencial y las competencias de las personas contratadas. Finalmente, la entrevista (u otro tipo de actividades) que intenta descubrir las actitudes de las personas a ser contratadas apunta más a modelos organizacionales, que requieren un mayor compromiso o adecuación de la persona con el entorno cultural de la empresa.



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3.1 La entrevista de selección de personal

La entrevista de selección de personal es la forma más económica y probablemente eficiente para seleccionar personal. Sin embargo, si no es bien utilizada, puede no llegar a cumplir sus objetivos. Practicamente el 90% de las pymes encuestadas utiliza esta práctica para seleccionar personal como pilar de su proceso de selección, y es por ello que nos centraremos en ella. No significa que no existan otras formas de seleccionar personas. Hay empresas que utilizan grupos de evaluación (assessment centers) para la selección. Estos grupos son formados ad hoc con los candidatos a un puesto y allí se miden, por ejemplo, capacidades y competencias para una función. La grafología es utilizada por otros como una forma de comprender la personalidad de la persona a quien estarían contratando. También podríamos mencionar los tests de habilidades, inteligencia, personalidad y psicotécnicos. Los distintos métodos de selección son complementarios entre sí y siempre es recomendable combinar métodos distintos para obtener una visión más integral del candidato desde ángulos o perspectivas diferentes. Capítulo 3 / 65


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Sin embargo, aunque los métodos utilizados para la selección son varios, Rosenfeld y Wilson (1999) advierten que la clave para que un método de selección sea efectivo es que provea información relevante sobre el potencial de los candidatos y permita compararlos entre sí. Con los recursos de las pymes y la efectividad de los distintos medios que han sido utilizados para seleccionar, se podría decir que las entrevistas de personal, bien realizadas, permiten descubrir estos rasgos antes mencionados. ¿Cuáles son los objetivos de una entrevista de selección? Primeramente, cubrir las necesidades tanto de la empresa como del entrevistado. De la empresa, para saber si el candidato que está seleccionando es la persona adecuada para cubrir un puesto o comenzar a trabajar en la organización. Para el entrevistado, la entrevista es importante para clarificarle qué tipo de responsabilidades tendría que asumir, si fuera seleccionado, y qué tipo de empresa es aquella a la que estaría ingresando. En general, la entrevista también otorga información importante al postulante sobre competencias para el puesto de trabajo y sobre el desempeño esperado de la persona (dependiendo el tipo de entrevista y foco de ésta). El estilo del entrevistador debe tenerse en cuenta ya que puede convertirse en uno de los factores que garanticen el éxito o el fracaso de la entrevista. El entrevistador debe intentar crear la atmósfera adecuada para que la información fluya lo más espontáneamente posible. Las respuestas espontáneas son las que nos mostrarán los aspectos positivos y negativos de la personalidad o desempeño del candidato. Pensemos, antes de la entrevista, en concentrarnos en datos concretos provistos por el currículum de las personas, en hechos precisos que podamos indagar con los candidatos y en las prue66 / Organizaciones que crecen


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bas adicionales que podamos conseguir sobre esa persona y su desempeño. Para p od er ser objetivos con las pe rson as ent revista das debe mo s concentrarnos en: • • •

Datos concretos Hech os precisos Pruebas adicio na les

Las etapas de la entrevistas son importantes. En general, existen tres etapas en las entrevistas de selección: la apertura del entrevistador, el desarrollo y el cierre. La apertura del entrevistador requiere que éste deje muy claro su rol y dar la información necesaria sobre el puesto de trabajo a cubrir. Deberá comenzar a observar las actitudes del entrevistado y ver cómo se maneja ante una situación nueva, siempre teniendo en cuenta que el postulante está más desorganizado en el comienzo de una entrevista. En el desarrollo de ésta, el entrevistador explora mediante diversas preguntas las áreas de intéres de acuerdo con su propio estilo. Así, podrá sentirse más cómodo con un estilo de entrevista libre, donde el entrevistado habla de aquello que desea con amplia y total libertad, u orientar más o menos la conversación hacia los temas que desea indagar; en ese caso, la entrevista es más dirigida o semidirigida. Los extremos no suelen ser buenos ya que el estilo de entrevista libre no profundiza muchas veces dónde queremos que el entrevistado lo haga y la entrevista muy dirigida puede coartar las posibilidades del postulante de darse a conocer en forma más natural y espontánea. Capítulo 3 / 67


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En el cierre de la entrevista, el entrevistador debe informar qué es lo que sucederá posteriormente. Seamos realistas con la gente: si les prometemos que los llamaremos para darles una respuesta afirmativa o negativa, cumplamos con dicha promesa. No hay que adelantar resoluciones así como no crear falsas expectativas. Veamos a todos los candidatos primero, resolvamos después. Dentro de los temas en las distintas etapas o estructura de la entrevista, entran los tiempos utilizados para entrevistar. ¿Cuánto tiempo es el adecuado para entrevistar? ¿Cuánto es mucho o poco tiempo para dedicar a una entrevista de selección? Los entrevistadores se pueden manejar con varios criterios para seleccionar a una persona para un trabajo. Así, aquellos que son más emotivos seguramente en cinco minutos ya habrán tomado una decisión sobre si la persona entrevistada es adecuada o no para la empresa. Estas personas hacen hincapié en la apariencia de la persona, en las características de su personalidad y, sobre todo, en la química entre el entrevistado y el entrevistador. Estas decisiones estomacales producen incorporaciones que no siempre son felices. Las primeras impresiones, personalidad o apariencias no permiten un análisis cabal del candidato. También está el intuitivo, quien entre 5 y 15 minutos toma la decisión. El intuitivo es aquel que busca clones en la persona entrevistada. Busca replicar los talentos y habilidades propias en el entrevistado. En este sentido, la iniciativa del entrevistado así como su firmeza y cómo comunica son fundamentales para el entrevistador. Ninguno de los estilos antes mencionados colaboran con una elección apropiada de personal (Adler, 2002). Es por ello que tenemos que pensar en entrevistas de más tiempo de duración para dar oportunidad al entrevistado y al entrevistador a conocerse más



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y a permitir que la entrevista fluya para, de esa manera, lograr recoger más información de la persona a seleccionar. La siguiente es una estructura ideal de una entrevista de selección. El contenido dependerá de muchos factores, tales como el tipo de empresa, sector y puesto que requiere cubrirse, entre otros. Sin embargo, la estructura es fácilmente replicable para cualquier entrevista. Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de selección MOMENTO

CONTENIDO

Apertura

Objetivo Tema a tratar

Porcen taje TIEMPO

10

Desarrollo

Preguntas abiertas Preguntas Investigativas Preguntas Reflexivas Preguntas Cerradas Pedir Ejemplos 80

Cierre

Recapitulación Compromisos Planes de Acción

10

La apertura de la entrevista, en la que vamos a hablar de objetivos y los temas a tratar, no debe exceder el 10% del tiempo destinado. Lo mismo sucede con el cierre, donde recapitulamos y realizamos algún tipo de compromiso con el entrevistado (ejemplo: comunicarse nuevamente, darle una respuesta satisfactoria o no en relación con su incorporación a la empresa). El 80% del tiempo es el desarrollo de la entrevista, donde el entrevistador puede realizar distintos tipos de preguntas Capítulo 3 / 69


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para indagar diversos campos de acción, tal como explicaremos en la próxima sección. Así, podremos abordar distintos temas a través de preguntas abiertas (hábleme de…), cerradas cuánto, cómo, dónde…), investigativas (cómo, por qué, qué…) o reflexivas (qué opina de… cuál es…). En cuanto al tiempo en particular, una entrevista debe, por lo menos, durar de una hora a una hora y media, como para poder estar seguros de que hemos indagado lo suficiente para conocer a la persona y sus posibilidades en la organización. El exceso de tiempo en las entrevistas también conlleva al fracaso de ésta, por lo que una entrevista más breve, pero concisa y con preguntas claras, es mejor que una entrevista inocua por horas. Una buena entrevista de selección requiere que exploremos e indaguemos ciertos temas y evitemos los errores más comunes que afectan los resultados de la selección. A continuación, describimos y analizamos ambos temas.

3.1.1 Temas a explorar en una entrevista de selección de personal

Hay temas prácticamente ineludibles en las entrevistas de selección, y se refieren a: la trayectoria y desempeño laboral, la educación y capacitación, las aspiraciones y características de su personalidad, el ciclo de vida donde la persona se encuen70 / Organizaciones que crecen


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tra, el estilo personal y sus actividades en el tiempo libre o hobbies (sin ser invasivo). Figura 3.2: Consideraciones básicas en la entrevista de selecciónde personal TRAYECTORIA Y DESEMPEÑO LABORAL EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN ASPIRACIONES Y CARACTERÍSTICAS DE SU PERSONALIDAD CICLOS DE VIDA ESTILO PERSONAL TIEMPO LIBRE/HOBBIES

3.1.1.1 Trayectoria y desempeño laboral Es muy difícil, cuando nos topamos frente a un currículum de antecedentes, saber si eso que allí dice tiene algún tipo de validez, si sirve o no. Más aún sabiendo que mucha gente adapta el currículum a lo que cree que necesitará la empresa que lo está convocando. Sin embargo, existen algunos temas en los que sí se puede indagar para poder comprender la trayectoria laboral de la persona. Entre esos temas encontramos la amplitud de experiencia en cada empresa, la descripción de tareas y grado de responsabilidad que la persona ha tenido en cada puesto, las tareas que ha realizado, los logros laborales puntuales que ha obtenido, los motivos de las desvinculaciones y la percepción del entrevistado de cuáles eran las fortalezas y debilidades de las organizaciones en las que trabajó. Capítulo 3 / 71


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A través de la historia laboral de la persona podremos apreciar la evolución de las responsabilidades a lo largo del tiempo. Hay varias formas en las que esa evolución puede darse. Tenemos personas en las que podremos observar una responsabilidad ascendente a lo largo del tiempo. Esto puede implicar encargos con mayores desafíos y posiblemente gente a cargo. Tal vez nos toque lidiar con alguna entrevista donde la persona ha perdido responsabilidades a lo largo del tiempo. Aquí cabe cuestionarnos el porqué de esa pérdida. ¿Es acaso un tema de falta de capacidades? ¿Es un problema de personalidad? Hay personas, por otra parte, en las que el crecimiento profesional es más bien alternante. En algún momento, han estado con grandes responsabilidades y en otros esas responsabilidades han disminuido. La pregunta para el entrevistador, nuevamente, es por qué sucede eso. ¿Tiene el entrevistado una personalidad cíclica que hace que tenga una disposición para ciertas tareas en un momento y en otro no? ¿Los cambios de responsabilidades se deben a cambios de motivación de la persona para con su trabajo? ¿O el criterio que guía a esa persona es más bien mercantilista? Es decir, ¿los cambios de trabajo se deben a un criterio puramente económico sin importar otra cosa?

3.1.1.2 Educación y capacitación A través de la educación y capacitación de la persona podremos informarnos también sobre el potencial de su capacidad para poder realizar una tarea. Evidentemente, dependerá del puesto para el cual la pyme está entrevistando que la educación y/o capacitación sirva de referencia. Suponiendo que esto es importante, el grado de educación formal ya nos está mar72 / Organizaciones que crecen


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cando que la persona, al menos formalmente, ha adquirido ciertos conocimientos. La trayectoria académica, como puede ser la continuidad o interrupciones en los estudios, podría servirnos para entender la energía y el esfuerzo que la persona ha puesto en alcanzar una meta. Lo mismo sucede con la capacitación adquirida por iniciativa propia. Esto nos habla de sus motivaciones y empuje. La motivación en la elección de sus estudios nos permite entender qué ha estimulado a esa persona en el momento de la elección y qué puede llegar a motivarla hoy. Otros aspectos que podemos observar a través de la capacitación y estudios son los referentes al rendimiento académico, logros, actividades paralelas realizadas, planes y proyectos de formación para entender la motivación y alineación de un potencial empleado. Por medio de su educación podremos, o al menos se nos facilitará, saber si la persona tiene los conocimientos específicos relacionados con el puesto de trabajo. Particularmente, la educación se convierte en una buena creedencial cuando los empleados deben trabajar independientemente, cuando el mercado interno de trabajo para una actividad particular está muy desarrollado o cuando existe un cambio tecnológico muy grande y eso impacta definitivamente en la tarea que la persona va a realizar.

3.1.1.3 Aspiraciones y características de la personalidad Un tema importante en toda pyme es entender si la persona va a estar alineada con los objetivos de la empresa y si podrá aportar valor desde su puesto. Hay personas que pueden ser fantásticas y en la entrevista de selección nos encandilan, pero al poco tiempo de contratadas dejan las empresas. Esto sucede frecuenCapítulo 3 / 73


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temente, ya que en las entrevistas nos enamoramos de la personalidad, estamos convencidos de que tiene capacidad para el puesto que necesitamos, pero, al no indagar sobre lo que la persona quiere para sí en el mediano y largo plazo, termina frustrándose al no encontrar su lugar o no satisfacer sus aspiraciones profesionales. Es por ello que entender las aspiraciones de las personas, a dónde quieren llegar, qué logros les gustaría alcanzar, se convierte en tema crítico a la hora de evaluar si esa persona es la adecuada para poder participar en nuestra organización.

3.1.1.4 Ciclo de vida Dependiendo del tipo de empresa, tal vez requeriremos de ciertas personas más dedicación en tiempos o en madurez. Una persona joven, con ansias de crecimiento profesional, tal vez esté dispuesta a invertir tiempo en la organización, viajando, si la posición lo demandase. Hay posiciones que requieren madurez no sólo personal sino profesional y, por lo tanto, nuestro perfil de búsqueda tendrá que orientarse hacia un tipo de persona que ya tenga experiencia profesional. Evidentemente, hay diferencias al conducir personas jóvenes y maduras, y también hay diferencias en las exigencias y responsabilidades. El atropello y empuje de la juventud contrasta con la mayor estabilidad de la madurez. El hecho de tener familia o no, de estar casado o no, puede cambiar las aspiraciones y actitudes frente al trabajo. Las personas solteras no tienen las responsabilidades de una familia y, tal vez, estén dispuestas a un mayor sacrificio económico en pos de crecimiento. Tener una familia cambia la óptica del trabajo, ya no es un trabajo sólo para crecer profesionalmente, como 74 / Organizaciones que crecen


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puede suceder con jóvenes profesionales, sino que, además de eso, el trabajo es también un sustento familiar.

3.1.1.5 Tiempo libre/hobbies Este campo también habla sobre las personas, sus gustos, necesidades y aspiraciones. Una de las actividades más repetidas cuando uno realiza la pregunta acerca de qué le gusta a la persona hacer en su tiempo libre es el deporte. Esa respuesta por sí sola no basta. Si pregunta sobre el tiempo libre, ahonde sobre estos temas, sepa qué deporte practica: ¿un deporte individual o grupal? ¿Con qué frecuencia lo practica? ¿Tiene la persona continuidad en ese deporte o actividad? ¿Qué rol prefiere dentro de esa actividad o deporte? ¿En qué posición prefiere no jugar o en qué posición considera que tiene menos aptitudes para jugar? ¿Por qué? Estas preguntas nos ayudan a indagar sobre las personas fuera del trabajo. Sin ser invasivo en la vida privada de las personas, la evaluación de sus actividades en el tiempo libre o hobbies permite hacer una conexión con su trabajo en la organización.

Hasta el momento, hemos analizado los distintos temas que se podrían explorar en una entrevista de selección. Estos temas son de por sí generales, y dependerá del estilo y el puesto específico por el cual la búsqueda se inicia para darle un contenido adecuado. Sin embargo, y dependiendo del tipo de modelo organizacional que se tenga o requiera, no da lo mismo el tipo de entrevista que realicemos o el proceso de selección que utilicemos. Como hemos comentado anteriormente, según el Capítulo 3 / 75


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modelo organizacional que la empresa tenga, querremos averiguar cosas distintas de un aplicante para un trabajo. Esto no significa que los distintos procesos y las entrevistas de selección sean excluyentes. Sin embargo, sí queremos reforzar la idea de que en algunos modelos organizacionales ciertos procesos son más relevantes que otros. Es por ello que, a continuación, nos focalizaremos en tres formas o procesos de selección. La selección que se focaliza en la performance pasada de la persona para realizar y obtener logros en una tarea, la selección que se focaliza en las competencias de la persona y aquella que se focaliza en la actitud de la gente.

3.2 Selección que tiene en cuenta la performance para realizar un trabajo (performance interview)

Algunas de las pymes de nuestro estudio han focalizado el proceso de entrevista de selección en la posibilidad de las personas en poder realizar el trabajo indagando en la performance pasada para entender si la persona entrevistada podrá realizar o desempeñarse en un puesto específico. Según los modelos organizacionales que hemos analizado, existe una alta correla76 / Organizaciones que crecen


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ción entre las empresas que focalizan su atención en las habilidades del candidato a la hora de seleccionar a la gente y las que hacen hincapié en indagar la performance pasada como herramienta de selección de personal. Así, en más del 85% de las compañías que adscriben a los modelo organizacionales que hemos llamado “profesional” y “emergente” se utiliza este tipo de entrevista. Las empresas que se encuentran dentro de estos modelos consideran importante dos aspectos: tener en cuenta la experiencia laboral del candidato en trabajos similares y la posibilidad de desempeñarse bien en el cargo futuro. Aquellas empresas que aplican esta técnica justifican su utilización por varias razones: “Nos permite conseguir a la persona adecuada para el puesto” o “de esta forma, el margen de error en el proceso de selección se reduce”. ¿Qué significa y qué tiene en cuenta una entrevista de selección basada en la performance (performance interview)? En el proceso de selección, es un concepto que se refiere a una entrevista donde queremos averiguar dos cosas: primero, el desempeño pasado de la persona para saber si podrá realizar el trabajo para el cual estamos realizando la entrevista de selección. Segundo, si la persona posee las habilidades que el puesto requiere para poder desempeñarse en él. El lector avezado en estos temas se dará cuenta de que el concepto de performance interview es traducido como la “entrevista de desempeño” que pretende evaluar la performance de la persona a lo largo del año en una empresa. Este concepto en el proceso de selección es distinto del utilizado en la evaluación de desempeño. Mientras que en la evaluación de desempeño se evalúa la performance de, por ejemplo, el último año, para así obtener información que servirá para la promoción, desarrollo y/o cambios en la compen-

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sación de la persona evaluada; la performance interview utilizada en procesos de selección se remite a entender cómo la persona se ha desempeñado a lo largo de su trayectoria laboral con el fin de entender su desempeño pasado y sus habilidades para realizar las tareas. ¿Cuál es el fin de dicha entrevista? Muy distinto de los procesos de evaluación. Aquí pretendemos entender cuáles son las posibilidades para las personas de lograr ocupar un puesto que requiere un candidato que se desempeñe correctamente y obtenga los objetivos que se esperan. El primer problema de los procesos de selección que se utilizan habitualmente se debe a que se basan más en la química que se produce entre el candidato y el entrevistado que en entender si el candidato tiene las habilidades y motivación para poder realizar el trabajo. Como hemos explicado en su momento, la intuición y la emoción suelen gobernar estas entrevistas. La que está focalizada en la performance pasada permite, si está bien realizada, disminuir la subjetividad del entrevistador de estar más ocupado en observar la habilidad que el entrevistado tiene para conseguir el trabajo que la habilidad de poder llevarlo a cabo. Adler (2002), quien ha utilizado y propagado la performance interview en procesos de selección, considera que la selección típica tiene entre un 50% y un 70% de efectividad, mientras que la entrevista que toma en cuenta la performance del candidato para realizar una tarea tiene entre un 80% y 90% de efectividad. ¿Pero qué se debe hacer para realizar una entrevista focalizada en la performance de la persona para realizar una tarea? ¿Cuáles son los pasos para una correcta decisión de recluta78 / Organizaciones que crecen


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miento utilizando esta técnica de entrevista? Fundamentalmente, cinco aspectos: • Armado del perfil de búsqueda basado en desempeño. • Saber leer e interpretar un currículum. • Control emocional. • Evaluación objetiva del desempeño pasado. • Perfil cultural de la persona. Como hemos descripto anteriormente, lo primero que el entrevistador o la empresa debe realizar es una descripción basada en el desempeño esperado de la persona contestando a la pregunta: ¿qué es lo que se espera de la persona? Es lo que llamamos “el armado del perfil de búsqueda”, donde encontraremos los detalles no sólo de la personalidad para el trabajo sino también de qué habilidades y desempeño debería tener esa persona para ser exitosa en ese puesto. Esta aclaración se realiza porque muchas empresas utilizan los perfiles de búsqueda pero son meras descripciones del puesto y algunos detalles de estudios y experiencias que se esperan del profesional para ocuparlo. Esos perfiles no son de provechosos para aquellos que quieren utilizar la entrevista de selección basada en la performance. ¿Cómo armar el perfil? Evitando poner solamente datos superfluos como edad, título profesional requerido, experiencia, entre otros. Estas características no dicen mucho y no ayudan a comprender el desempeño de la persona. ¿Qué datos deberían incorporarse en un perfil? Recordemos que aquel basado en la performance describe los resultados requeridos y el Capítulo 3 / 79


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proceso utilizado para lograr esos resultados. Entonces, el foco es definir y describir el trabajo y no sólo a la persona. En este sentido, el perfil basado en la performance debe incorporar los objetivos de desempeño que se pretenden en la persona a contratar: actividades que tendrá que realizar, áreas con las que tendrá que relacionarse, obstáculos y problemas que debe identificar, planes que desarrollará para cumplir con los objetivos y evaluaciones de las necesidades del área/mercado/consumidor, entre otros. Un perfil de búsqueda basado en performance debe precisar la organización y estructura del puesto. Debe ser claro en el reporte de la posición y describir el área, las necesidades de coordinación con otras áreas o temas (ej., para un jefe de producto en algunas empresas, las áreas de marketing, publicidad y relaciones públicas, así como compra y logística, podrían ser áreas con las que se requiera coordinación) o temas de coordinación dentro de su área. Finalmente, una síntesis de los requerimientos básicos para el puesto: experiencia en puestos similares, en el tratamiento de ciertos temas (siguiendo con el ejemplo de jefe de producto, podría ser que se le pidiera experiencia en estudios de mercado, análisis competitivo, pricing, distribución, canales, desarrollo de producto y/o project manager). Tener un perfil bien armado, sin embargo, no nos permitirá avanzar mucho si el entrevistador no sabe filtrar a los candidatos y además se deja encandilar por el contenido de los currículos. Analizar el currículum y utilizar dicha información para la entrevista es importante. Así, no todos los currículos nos dan la información que necesitamos para entender la performance pasada de la persona. Veamos y analicemos dos fragmentos de dos currículos distintos:



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Currículum #1 (extracto de sección experiencia laboral) Experiencia laboral: COMPAÑÍA DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. Sector: Programación y Control de Costos. Principales logros: Reprogramación del Programa de Obra del Proyecto (US$ 147MM) con ahorros de tiempos. Implementación de campo en Arabia Saudita. Organización de circuitos de información entre Ingeniería, Suministros y Gerencia de Proyecto (150 personas). Funciones: Corresponsable del Programa de Proyecto (Ingeniería, Suministros y Obra). Responsable del control de gestión y medición de avance de Ingeniería. Corresponsable de la comunicación interna entre Ingeniería, Suministros y Obra. [PROYECTO: ARABIA SAUDITA] Responsable del Programa de Obra de Lanzamiento y curvas de costos y certificación. [PROYECTO: ARGENTINA (US$ 153MM)]. Tareas generales: programación de proyectos, análisis de costos, control de gestión. Pasantía rentada Asistente de Programación en el Programa de Lanzamiento de Obra. Asistente en la preparación de las planillas de control de gestión. Responsable de la reprogramación de Ingeniería. [PROYECTO: PERÚ (US$ 850MM).] Tareas generales: programación de proyectos, análisis de costos, control de gestión.

Currículum #2 (Extracto de sección experiencia laboral) Experiencia laboral: Fábrica de plásticos Cooperé con el desarrollo de un sistema de venta industrial y técnico. Logré fidelizar y recuperar clientes antiguos. Desarrollando la posventa. Diseñé, implementé y manejé la base de datos de clientes. Consultoría de empresas Logré formar una amplia cartera de clientes de diversos rubros. Conseguí la fidelización de clientes.

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¿Qué sucede con estos currículos? ¿Qué debe tener en cuenta el entrevistador que esté interesado en la performance del candidato? Claramente, tenemos que evitar los currículos como el segundo que presentamos aquí. Si observamos y analizamos ambas experiencias laborales (hemos extraído, simplemente, algunas de las experiencias en ambos currículos), observaremos que, en el primer caso, hay una especificación de logros que permitiría a aquellos interesados analizar el desempeño pasado del candidato a interiorizarse sobre logros puntuales, para poder también analizar actividades y funciones. El segundo currículum no permite profundizar, adjetiviza permanentemente sin dar a conocer puntualmente qué cosas ha realizado para “cooperar”, “fidelizar” o “diseñar”. Estos currículos no permiten analizar el desempeño pasado y, si existiera la posibilidad de entrevistar al candidato, obviamente habría que indagar en los agujeros que el currículum presenta y obligar a la persona a ser concreta respecto de los logros obtenidos. El armado del perfil y la lectura del currículum son importantes para poder prepararse para entrevistar a los candidatos más adecuados o a aquellos que se acerquen al perfil requerido. El factor emocional entra en juego en el momento de la entrevista, y es por ello que es un tema de interés para aquellos que deseen seleccionar gente teniendo en cuenta una entrevista focalizada en la performance de las personas. El control emocional fue mencionado como un tercer tema para tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista con foco en la performance. El planteo “me gusta” o “no me gusta” no aporta mucho en este tipo de entrevistas. Por ello, es importante que el entrevistador dedique tiempo a entrevistar y se saque el estigma de que los primeros minutos son decisivos para tomar 82 / Organizaciones que crecen


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una decisión. En una entrevista de este tipo, Adler (2002) recomienda el siguiente esquema de tiempos: el comienzo de la entrevista debe durar de 5 a 10 minutos. El pasado de la persona, donde el entrevistador se interesa sobre su experiencia y educación, donde se puede comenzar a indagar sobre los logros y responsabilidades, entre 20 y 25 minutos. La indagación para saber si puede hacer la tarea o si puede desempeñarse correctamente en el puesto debería llevar, para Adler, entre 20 y 25 minutos. El análisis del carácter y personalidad, entre 15 y 20 minutos, y el cierre de la entrevista, entre 5 y 10 minutos. En definitiva, una entrevista de selección con foco en la performance o desempeño pasado debería llevar entre una hora y una hora y media (tal es nuestra sugerencia en tiempos para cualquier tipo de entrevista como comentamos oportunamente). De esta forma, se quiere evitar la subjetividad que lo emotivo o lo intuitivo genera en el entrevistador. Si bien siempre existe una connotación de subjetividad en la selección de personal, este tipo de entrevista intenta aminorarla para poder entender a la persona entrevistada más allá de la apariencia inicial. Una vez que logramos el control emocional, podremos profundizar en los logros y el desempeño de la persona, como explicamos a continuación. El cuarto punto que mencionamos como tema a tener en cuenta para este tipo de entrevistas es la evaluación objetiva del desempeño. Aquí queremos entender qué es lo que la persona hizo y no solamente qué puestos ocupó. Para una entrevista que se focaliza en la performance pasada de la persona, los puestos ocupados por sí mismos no hablan de las posibilidades de la persona para realizar una tarea. La evaluación objetiva del desempeño pasado se obtiene a partir de preguntas que focalicen su atención en los logros obtenidos y el proceso de obtención de esos logros. Así es que podríamos preguntar: Capítulo 3 / 83


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• Piense en el logro más significativo de su carrera: ¿cuál ha sido? • Describa su posición actual y el mayor impacto que usted haya logrado: ¿cómo lo logró? • ¿Qué procesos mejoró o cambió? ¿Por qué? • ¿Qué aspectos le resultaron más difíciles en esa tarea? • ¿Qué capacidades técnicas o directivas requirió para superar los desafíos de su tarea/puesto/trabajo? • ¿Qué capacidades técnicas o directivas aprendió en el proceso de consecución de los logros? • ¿Por qué considera que usted fue elegido para dicha tarea? (foco de la pregunta en las fortalezas y debilidades de la personalidad para conseguir los resultados) Una forma de indagar sobre las posibilidades de desempeño de la persona entrevistada en el puesto que se quiere cubrir es describir la posición a cubrir o los objetivos a alcanzar y preguntarle: • ¿Qué información adicional requeriría usted para conocer en mayor profundidad las necesidades y desafíos del puesto? Si además le planteamos los resultados que estamos esperando una vez cubierto el puesto, la pregunta subsiguiente sería: • ¿Qué haría para cumplir con el objetivo? • ¿Qué pasos daría para lograrlo? Hay que lograr que la persona profundice en los temas que considera como una virtud en su desempeño laboral. Si nos dice que dar solución a los problemas es una característica de su 84 / Organizaciones que crecen


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forma de trabajar, no debemos quedarnos con esa frase y tildar “bien, es eficiente”. Debemos indagar más, preguntando si puede darnos ejemplos de problemas a los que ha dado solución. Además, podríamos seguir preguntando sobre qué tipos de problemas prefiere resolver y por qué. El evaluado percibe rápidamente nuestra preparación para entrevistar. Demostrándole que todo lo que él o ella diga va a originar una reacción nuestra, permitirá que el entrevistado sea más natural y real en la entrevista. El éxito de la entrevista de selección basada en la performance pasada depende mucho de lograr que las personas profundicen en los temas (fortalezas, debilidades, objetivos logrados, entre otros) y en entender el proceso por el cual han logrado objetivos en sus responsabilidades anteriores. Con los cuatro aspectos que analizamos anteriormente (armado del perfil basado en desempeño, saber leer e interpretar un currículum, control emocional y evaluación objetiva del desempeño pasado), estamos casi preparados para lograr una entrevista basada en la performance exitosa. Sin embargo, si la persona no se adecua culturalmente a la organización, será muy difícil retenerla. Más aún, teniendo en cuenta que las pymes requieren un tipo de compromiso e identificación con la empresa muchas veces mayor que otro tipo de organizaciones. Finalmente, necesitamos pensar en el perfil cultural de la persona. Este tema fue mencionado como el quinto componente a tener en cuenta en este tipo de entrevistas. ¿Es esta persona la adecuada para mi organización? ¿Podrá esta persona adaptarse a trabajar en la misma? Más allá del desempeño, tenemos que lograr que las personas puedan adaptarse a la cultura organizacional para evitar fracasos o problemas internos. En este sentido, indagar sobre las características de las personas puede darnos una pista sobre si ese aspirante podrá adaptarse o no al Capítulo 3 / 85


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lugar. Pregunte cuáles son los adjetivos que describirían a esa persona o su personalidad, solicitando siempre ejemplos sobre los rasgos que menciona. También pregunte cómo esas características de su personalidad han favorecido o perjudicado la consecución de logros en los puestos donde ha estado. Hay que entender que mucha gente va preparada a las entrevistas para mostrar sus cualidades más destacadas. Es muy posible encontrar personas que consideren que son líderes, eficientes, gente que se considere un valor trabajando en equipo o aquellos que piensan que son creativos. Ante esa situación, es importante hacer reflexionar al entrevistado sobre las características que ha mencionado como positivas o áreas de mejora en su personalidad proveyendo ejemplos claros sobre lo que diga: ¿En qué situaciones ha sido creativo? ¿Qué procesos, productos, diseños, ha innovado? ¿Qué impacto ha tenido su, por ejemplo, proceso innovador en su área/en la organización? Comente un ejemplo de alguna situación en la cual el ser creativo/innovador le ha ocasionado inconvenientes. ¿Cómo logró superar esos problemas? Por medio de preguntas que apunten a entender las experiencias laborales que a las personas estimula, activa y satisface en el nivel personal, podremos también entender qué tipo de organización es más factible para que esas personas sean exitosas adaptándose sin problema. A la hora de seleccionar personal utilizando la entrevista basada en la performance tener en cuenta los siguientes puntos: • • • • •

Armado del perfil de búsqueda basada en performance Saber leer e interpretar un currículum Control emocional Evaluación objetiva del desempeño pasado Perfil cultural de la persona



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Así es como la selección de personal por medio de la entrevista focalizada en la performance pasada puede ser muy fructífera para estar más seguros de que la persona entrevistada pueda desempeñarse correctamente en el puesto que hay que cubrir. Esta entrevista es más profunda que otras ya que requiere indagar los logros de la persona y el desempeño pasado y, por lo tanto, intenta evitar la subjetividad que traen aparejadas las entrevistas que se basan, exclusivamente, en la intuición y la emotividad del entrevistador. Sin embargo, una entrevista de selección basada en la performance pasada de la persona y que estuviera mal realizada puede ser inconveniente para la organización. Hacer mucho hincapié en el desempeño pasado puede redundar en que nos olvidemos de las características personales del entrevistado o de indagar sobre si esa persona tiene los valores adecuados para nuestra organización o si podrá compartir las creencias básicas de la empresa sin generar problemas internos. Éstos son los cuidados que, al realizar este tipo de entrevistas, se deben tener en cuenta.

Tabla 3.1: La selección a través de la entrevista basada en la performance pasada para realizar la tarea: aspectos positivos y temas a considerar Aspectos positivos del proceso de selección centrado en entrevistas basadas en la performance

Problemas frecuentes de entrevistas basadas en la performance mal realizadas…

• Focaliza la atención en la capacidad y habilidad de la persona para realizar una tarea. • Permite definir el contenido del trabajo. • Al indagar sobre el desempeño pasado, requiere mayor profundidad. • Las primeras impresiones no definen necesariamente el resultado de la entrevista. • Es ideal para cubrir puestos que requieran una expertise particular o capacidad técnica

• En el afán de observar el desempeño de la persona entrevistada, se puede omitir pensar en las características de la personalidad requeridas para el puesto. • No prestar atención a la adecuación cultural de la persona en la organización. • Terminar contratando buenos técnicos pero directivos regulares.

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Los tipos de entrevista de selección no se agotan en lo que hemos analizado previamente. Sin embargo, el tipo de entrevista que focaliza su atención en la performance pasada es útil para organizaciones que basan su modelo de contratación en las habilidades de las personas para realizar su trabajo. Como hemos mencionado al comienzo de este capítulo, hay empresas que utilizan el sistema de competencias para definir si un candidato es la persona adecuada para la empresa o no. Las empresas pymes que utilizan, o deberían utilizar, este tipo de entrevista de selección son aquellas que tienen modelos organizacionales que requieren profesionales con potencial y motivados por el desafío que representa el trabajo para el cual se lo quiere contratar. También puede ser utilizado por organizaciones que pretendan invertir en un semillero de profesionales jóvenes con alto potencial para prepararlos para desafíos futuros. La descripción de cómo realizar un proceso de selección a través de un sistema de competencias es el objetivo de la próxima sección de este capítulo.



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3.3 Selección que tiene en cuenta las competencias de la persona y de la organización

Otra forma utilizada por algunas pymes para seleccionar personal es la entrevista de selección por competencias. De nuestro relevamiento en pymes surge que las empresas que utilizan este sistema para entrevistar (sea formal o informalmente) suscriben a los modelos organizacionales “profesional” y los basados en “talentos”. La totalidad de las empresas que están dentro de los dos modelos antes mencionados al seleccionar nuevo personal considera casi siempre, o siempre, el potencial del candidato para hacer un buen trabajo. Además, los encuestados han considerado que las prácticas de selección de personal que poseen les han permitido incorporar personas con competencias adecuadas para la organización. En algunas de las empresas relevadas, se ha observado que no sólo les preocupa seleccionar profesionales que sepan hacer Capítulo 3 / 89


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bien su tarea o un determinado trabajo, sino que su preocupación mayor es que tengan potencial porque tal vez dentro de unos años podrían necesitarlos para desarrollar tareas que no tuvieran que ver con el trabajo para el cual han sido contratadas, o deberían asumir roles de mayor responsabilidad. Esto sucede en muchas pymes en donde las personas comienzan realizando un trabajo y terminan, al cabo de poco tiempo, cambiando de puesto debido a las necesidades del negocio. Es por ello que algunas empresas recurren a la entrevista por competencias que abarca otro tipo de cuestiones además de las que ya incluye una entrevista de selección clásica (ejemplo: experiencia profesional y estudios, entre otras). ¿En qué se basa una entrevista por competencias? Es un tipo de entrevista que intenta seleccionar a ciertas personas que reúnen un determinado tipo de capacidades o cualidades. Para poder llegar a la entrevista de selección por competencias, estas empresas han estudiado (o intuyen) cuáles son las competencias que requieren según el contexto donde se encuentran inmersas. Así, el listado de competencias varía de una empresa a otra y puede ser diferente para cada puesto de trabajo. Algunas empresas han definido competencias genéricas que valen para cualquier persona que entra en la organización, y otras también han definido competencias técnicas para puestos específicos que las requieren. ¿En qué consiste una entrevista de selección por competencias? Cuando se entrevista utilizando una serie de competencias, la mayoría de las preguntas que se realizan está relacionada con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro y que están relacionadas con las competencias que la organi90 / Organizaciones que crecen


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zación busca. Lo que el entrevistador debe lograr entender y saber es si el candidato posee las competencias genéricas o técnicas que la organización demanda para un área o puesto en particular. Respecto a la entrevista de selección por competencias y la que hemos analizado anteriormente, basada en la performance pasada, la principal diferencia es que, cuando se utiliza la performance interview, queremos entender la habilidad para realizar un trabajo específico e indagar sobre el desempeño pasado. Cuando, por otra parte, entrevistamos teniendo en cuenta una serie de competencias, y más aún cuando éstas son genéricas, evaluamos competencias generales que no necesariamente están relacionadas con un puesto particular sino con capacidades que la empresa ha determinado fundamentales para toda su organización. Cuando entrevistamos teniendo en cuenta las competencias, las preguntas deben estar relacionadas con las competencias que estemos evaluando. Si hemos definido que en nuestro negocio la buena atención al público es una competencia fundamental, se le preguntará, por ejemplo, cómo solucionó el problema más grave con un cliente que le surgió en su último trabajo. Si las preguntas están bien realizadas y relacionadas con una competencia que queramos evaluar, al candidato le será más difícil engañar al entrevistador que en otro tipo de entrevistas. Hemos observado distintos casos de empresas aplicando la entrevista de selección por competencias. Algunas industrias tienen distintas competencias genéricas según estén incorporando a jóvenes profesionales o a personas con más experiencia. Hay empresas donde el sistema de competencias está formalizado, mientras que muchas otras, si bien se basan en Capítulo 3 / 91


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competencias, lo hacen de manera informal. Otras directamente tienen un listado de competencias que es común para toda la organización. También hay empresas que diferencian entre candidatos a un primer empleo y candidatos con más experiencia. Estas empresas coinciden en las siguientes competencias: • Para los candidatos a un primer puesto, las empresas valoran las siguientes competencias: – Trabajo en equipo. – Entusiasmo y ganas de trabajar. – Flexibilidad para adaptarse a cambios. – Orientación al cliente. – Adaptación a la filosofía/cultura de la empresa. – Empatía (facilidad para entender la necesidad de los demás o ponerse en el lugar del otro). – Capacidad de aprendizaje. • En aquellos puestos que requieren experiencia, las capacidades de los candidatos que más se valoran son: – Iniciativa. – Capacidad de negociación. – Capacidad de tomar decisiones. – Gestión de equipos de trabajo. – Liderazgo. 92 / Organizaciones que crecen


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– Creatividad. – Capacidad para anticiparse a los cambios del entorno. Si se va a utilizar el sistema de entrevista de selección por competencias, es importante saber cuáles son las competencias que nuestra organización requiere. Para ello, la empresa deberá trabajar en la definición de éstas. Aunque esto parezca simple, no lo es. Errar en las competencias conlleva que las empresas tengan procesos de selección que no den los resultados esperados: “Hemos tenido que redefinir las competencias que considerábamos importantes para la selección y evaluación del personal ya que no nos aportaban mucho valor”, “nos hemos confundido de competencias, pero rectificamos el camino”, son algunos de los comentarios que hemos recibido cuando la aplicación del sistema no fue del todo adecuada. Uno de los aspectos clave y, por qué no, crítico de evaluar cuando pretendemos introducir este método de selección es tener en claro qué competencias requiere la empresa y qué tipos de competencias existen. Respecto al primer punto, las competencias requeridas en la empresa, éstas pueden surgir de la percepción que los dueños tienen sobre cuáles son importantes o, mejor aún, del consenso entre los directivos de las pymes a partir de un taller de trabajo en conjunto donde se compartan y definan las competencias relevantes y diferenciales para la empresa. En cuanto al segundo punto, las competencias que existen, describimos a continuación una serie de competencias que podrían ayudar, si decidiéramos utilizar esta metodología, a generar el debate sobre competencias concretas.

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Tabla 3.2: Síntesis de competencias11 La Persona

-Autoconocimiento: conocimiento de sus fortalezas y debilidades -Compromiso son el aprendizaje continuo y el desarrollo -Manejo de tiempos: prioriza tareas y ojetivos, es una persona organizada -Tolerancia al estrés: soporta las presiones y las situaciones difíciles. Mantiene su firmeza y carácter bajo presión y/o oposición -Adaptabilidad: es capaz de permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidad o personas. Relación -Sabe escuchar a otros, es sensible a lo que le sucede a los otros -Se preocupa por desarrollar personas, apoyando a otros, proveyendo mentorías, coaching y formación -Es persuasivo a través de sus fortalezas y buenos argumentos -Construye grupos efectivos, trabaja en equipo sin problemas cooperando y participando. -Es capaz de supervisar y delegar a la vez Capacidad de análisis -Adquiere y analiza la información y toma de decisiones -Conoce y aplica técnicas específicas de análisis (científicas, psicológicas, etc.) -Identifica y resuelve problemas -Es innovador, emprendedor (hacia fuera y dentro de la organización) -Calcula el riesgo: evalúa el riesgo a tomar y muestra buenos criterios para decidir Especialidad -El nivel de conocimiento, habilidades y técnicas en su disciplina, área de formación o especialidad es bueno Manejo de recursos -Planifica -Propone y cumple objetivos Clientes -Se focaliza en el servicio de los clientes Negocio -Entiende el negocio tanto en su organización interna como en el contexto donde opera Básicos -Tiene buena comunicación escrita (en reportes, presentaciones) y oral -Manejo apropiado de técnicas requeridas (estadísticas, etc.) -Manejo adecuado de tecnologías de información, computadoras e Internet.

La tabla 3.2 es una forma muy particular de agrupar competencias ya que se engloban en base a ciertas categorías o temas (persona, relación, entre otras). Se podría también hablar directamente de un grupo de competencias que hacen al éxito de la empresa. Entre las que más se destacan entre las pymes relevadas se encuentran: flexibilidad, autonomía, integridad de la 11

Basado en: Careers Centre, University of Wales Swansea.



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persona, planificación y organización, delegación, liderazgo, desarrollo de gente a cargo, inserción en la cultura de la empresa, capacidad de análisis crítico, capacidad de decisión, creatividad e innovación, trabajo en equipo, buena comunicación oral, asunción de riesgos, sociabilidad, manejo de situaciones difíciles o conflictivas, compromiso, automotivación y atención al cliente. Como todo sistema, la entrevista de selección por competencias tiene fortalezas y debilidades. La misma nos permitirá tener personas con competencias genéricas que pueden ser importantes para la empresa en el corto o mediano plazo. El problema de las competencias genéricas es que, al hacer foco en ellas, podríamos olvidarnos de las habilidades particulares que requiere un trabajo que sí puede resolver bien la entrevista que se focaliza en la performance de las personas. Es por ello que si aplicamos la entrevista de selección por competencias, podríamos tener al final de una entrevista a una persona que fantásticamente cumpliera con los requisitos de las competencias pero que luego en el trabajo tuviera un mal desempeño, y esto es algo que el entrevistador debe evitar. Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuenta en la entrevista de selección por competencias Aspectos positivos del proceso de selección basado en competencias

Problemas frecuentes de entrevistas mal realizadas...

• Podemos clasificar en la entrevista las competencias genéricas más naturales al candidato y las que requieren mayor trabajo. • De trabajar con competencias técnicas, nos aseguramos que el candidato sea la persona adecuada para la tarea. • Podemos lograr identificar candidadtos con alto potencial.

• Seleccionar personas que tengan potencial para realizar la tarea en el mediano plazo pero no puedan cumplimentarla en el corto plazo (salvo que el objetivo sea preparar gente para el futuro). • Olvidarnos de las características personales del candidato por hacer demasiado hincapié en las competencias. • Que el candidato tenga las competencias para el puesto pero olvidarnos de evaluar (o relegar en la entrevista de selección) sus posibilidades de insertarse en la cultura de la empresa. Capítulo 3 / 95


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Otra forma de trabajar la selección basada en competencias es la realización de assessment centres (centros de evaluación) donde, a través de la forma en que el grupo de candidatos resuelve situaciones que se le presentan, se puede evaluar las competencias que éstos tienen.

Si bien el sistema de selección basado en competencias es utilizado, algunas empresas que relevamos lo encuentran engorroso o prefieren focalizarse en otros aspectos que consideran más vitales para sus organizaciones. Así es como algunas empresas que hemos relevado basan su proceso de selección en intentar captar la actitud de las personas. Este tema es el foco del análsis que sigue: Al selec cio na r teniendo en c uen ta las com pet encias: • • •

Defina clarame nt e las com pet encias a eva luar. Realice preguntas qu e ap un ten a las com petencias qu e quiere obs erva r. Exija pro fu ndizar l as resp uesta s pa ra poder evalua r las compete ncias .

3.4 Selección que tiene en cuenta las actitudes de las personas



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Las competencias y la capacidad para desempeñarse en un trabajo han sido aspectos clave en ciertas empresas pymes que tienen en la selección una de las principales herramientas de apoyo para lograr construir los pilares de la organización. La actitud, por otra parte, aparece como otra dimensión dentro del proceso de selección que algunas compañías tienen en consideración. Dentro de los modelos organizacionales que hemos analizado, el que hemos llamado de “compromiso” o “familiar” se destaca por tener en cuenta la actitud por sobre otros aspectos a la hora de seleccionar gente. Las empresas que se suscriben a este modelo tienen en cuenta, durante el proceso de selección, los siguientes aspectos: • La medida en la que el candidato se indentificará con los valores y cultura de la empresa (en el 92% de las empresas relevadas dentro de este modelo). • La habilidad del candidato para llevarse bien con quien vaya a trabajar (82% de los casos dentro del modelo). • La probabilidad de que la persona permanezca en la compañía (94% de los casos dentro del modelo). Como consecuencia de tener en cuenta la actitud de las personas seleccionadas, el 77% de la muestra de empresas con modelos organizacionales del tipo de “compromiso” o “familiar” considera que las prácticas de selección que se aplican habitualmente permiten incorporar empleados con la actitud que la organización requiere. ¿Pero qué significa seleccionar por actitud? La actitud de la persona es una forma de respuesta, a alguien o a algo, aprendida y relativamente permanente. Las actitudes tienden a per-

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manecer bastante estables con el tiempo. Son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que la persona piensa (componente cognitivo), lo que la persona siente (componente emocional) y la tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual). Dado que las actitudes son más difíciles de cambiar (lo que no significa que no se cambien), las empresas que tienen procesos de selección que se centran en las actitudes lo hacen pensando en que están mirando una característica permanente de la persona y, por lo tanto, es difícil equivocarse, si el candidato demuestra una actitud negativa hacia un hecho, persona o cuestionamiento. En alguna de las empresas que aplican este sistema, nos han comentado: “Observar la actitud nos garantiza que podamos procurar mantener una homogeneidad en las mismas en nuestra organización” y “las actitudes resultan clave a la hora de lograr objetivos, de lograr vender y de intentar crear un buen clima interno, por eso nos focalizamos en éstas”. Sin embargo, la selección por actitud presenta ciertos escollos, básicamente referidos a cómo realizar dicha evaluación. Una entrevista no siempre es suficiente para lograr observar en acción las actitudes que puedan tener las personas ante una situación u otra. Es por ello que algunas empresas que hemos analizado no aplican la entrevista solamente cuando la actitud prima en el proceso de selección. Un ejemplo claro de una selección actitudinal lo realiza el Faena Hotel + Universe12 un hotel donde la actitud de su personal es fundamental para lograr el objetivo que tiene como hotel: que 12

http://faenahotelanduniverse.com



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las personas vivan una experiencia única en servicio y lujo. Una vez que la persona ha realizado la reserva en el hotel, un valet personal (experience manager) es asignado a esa persona. El objetivo es lograr que cada necesidad del huésped esté satisfecha. El valet personal es el encargado de lograr que la experiencia de ese huésped sea la mejor posible. Para lograr este perfil de personas, el hotel requirió generar un modelo distinto de búsqueda y de selección. La búsqueda, además de publicitarla en la web del hotel, la realizan por medio de tarjetas personales con el título “me gustás”. Éstas son entregadas por el personal del Faena a aquellas personas que por alguna razón demostrasen una actitud positiva de servicio. Estas personas son invitadas a un proceso de selección donde la parte principal del proceso son las simulaciones de situaciones. En base a las actitudes que los candidatos tengan durante esas simulaciones, se las evalúa para ver si su comportamiento es acorde con la actitud que el hotel quiere para su organización: el servicio al cliente por sobre todas las cosas. La actitud para el Faena Hotel es más que una palabra: “La actitud es todo, sin una buena actitud, dificilmente nos diferenciemos de otros hoteles. La actitud, no cualquier actitud, una actitud diferencial, es nuestra clave para ser exitosos”.13 La importancia de este proceso se vislumbra en el hotel ya que se invierten muchos recursos para lograr que el proceso sea existoso. Existen un gerente de Casting, que es una actriz que se ha especializado en estos procesos de selección. El gerente de Casting es el encargado de armar todo el proceso donde los candidatos se prestan a simulaciones muy variadas (ejemplos de estas simulaciones incluyen diversas situaciones que les presentan a los candidatos de cómo satisfarían necesidades de clientes, o cómo reaccionarían ante algún accidente que hubiera tenido un huésped, u otras 13

Entrevista con el CEO de Faena Hotel + Universe

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vivencias que no necesariamente están relacionadas con la actividad hotelera, pero que sí impactan sobre la misma (ejemplos: role playings, poner a la persona en situaciones fuera de lo común, entre otros). El resultado de esta forma de seleccionar ha sido muy alentador para los directivos del hotel: “No nos equivocamos. Seleccionar por actitud fue un acierto”.14 Por medio de la actitud podremos observar distintas conductas de las personas y su accionar ante distintos eventos. La experiencia del Faena Hotel es interesante y exitosa ya que tienen bien en claro qué es lo que quieren observar y, una vez definido este tema, han armado las técnicas para lograr analizar esa actitud en la persona. Uno de los mayores riesgos de esta forma de seleccionar es olvidarse del objetivo o de clarificar exactamente qué se está buscando en la persona y quedarse con aspectos superficiales (ver tabla 3.4). Así, si la idea es utilizar, como en el caso del Faena Hotel, las simulaciones y role playings, primero se necesita clarificar cuál son la o las actitudes que se estarán evaluando (ejemplo del hotel: la actitud de servicio al cliente) y luego es necesario generar las actividades que permitan observar dicha actitud. Así es como en el Faena Hotel la actitud de servicio al cliente se puede observar a partir de situaciones que se plantean a los candidatos tales como: presentando un cliente con un problema difícil de resolver, un cliente con un problema grave (ejemplo: de salud), un cliente difícil (sea por su personalidad o por su trato).

14

Entrevista con gerente de Casting Faena Hotel + Universe



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Tabla 3.4: La selección de colaboradores focalizada en la actitud de las personas: aspectos positivos y temas a tener en cuenta Aspectos positivos del proceso de selección focalizado en la actitud de la gente

Problemas frecuentes para tener en cuenta

• Incorporar a la organización personas con conductas deseables que tanto la emprea como el negocio requieren sin necesidad de mucha capacitación al respecto. • La selección por actitud facilita la incorporación de personal con mayor adecuación cultural y/o compromiso con los valores organizacionales.

• Pérdida de foco. • No definir claramente la actitud a observar. • No organizar adecuadamente las actividades (o entrevistas) para observar las actitudes que se quieren evaluar. • Incorporar paladines de los valores de la organización pero con problemas de desempeño.

El proceso de selección que tiene en cuenta la actitud de las personas ha sido utilizado en nuestro estudio mayormente por organizaciones que pretenden diferenciarse o destacarse por alguna particularidad (ejemplo, por actitud de servicio) o, como hemos comentado oportunamente, por aquellas organizaciones que se acercan al modelo que se basa en el compromiso de las personas. En este último caso, cuando se utilizan simulaciones o entrevistas durante el proceso de selección, recomendamos tener en cuenta los siguientes aspectos para organizar las actividades o entrevistas: • Analizar fundamentalmente la adecuación cultural de la persona entrevistada al trabajo. • Tener en cuenta la posibilidad del candidato de integrar o sociabilizar con los grupos preexistentes. • Considerar y analizar el compromiso que la persona pueda adquirir con el trabajo a realizar.

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• La posibilidad del candidato de manejarse en un ambiente de mayor informalidad (como sucede en muchas empresas familiares que están cercanas al modelo basado en el compromiso).

3.5 Seleccionando las personas adecuadas para el éxito de la organización Hemos descripto, analizado y provisto ciertas herramientas para encarar distintos tipos de entrevistas o procesos de selección que hemos observado en algunas pymes. Cada proceso tiene sus ventajas y también reparos, si no se realiza correctamente. Más allá del proceso que la organización realice, lo importante es que este sea el adecuado para la empresa, para lograr incorporar uno de los recursos más valiosos para ésta: su gente. Pero no cualquier tipo de persona, sino aquellas que podrán llevar a la empresa a los resultados que le otorguen logro y sustentabilidad en el tiempo. En este sentido, el proceso de selección se convierte en el más crítico de todos: una persona mal seleccionada puede convertirse en un problema para la empresa, esa persona no satisfacerá sus expectativas ni sus necesidades y la empresa no obtendrá de esa persona las habilidades que requiere para lograr la eficacia necesaria. La relación contractual, si va a ser duradera, será simplemente por una motivación extrínseca de la persona que ve en ese trabajo la posibilidad de una manutención económica, pero no logra satisfacer sus otras aspiraciones más relacionadas con sus motivos intrínsecos y trascendentes. Por el contrario, una persona bien seleccionada, proporcionará a la empresa toda su energía en el logro de objetivos que 102 / Organizaciones que crecen


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están relacionados con la eficacia de la organización (resultados, rentabilidad) creando vínculos de identificación con la empresa. Sin embargo, una vez que hemos seleccionado adecuadamente a las personas que serán parte de nuestra empresa, ¿qué es lo que debemos hacer con ellas? ¿Es suficiente con realizar una buena selección? ¿O requerimos desarrollar nuevas herramientas que apoyen el desarrollo, motivación y retención de nuestra gente? Existen pymes que hoy trabajan en otros ámbitos tales como la evaluación, la formación y desarrollo y el sistema de compensaciones para permitir una organización exitosa y alineada con la estrategia de la empresa. En los próximos capítulos desarrollaremos, entonces, estas prácticas de recursos humanos.

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Capítulo 4 La evaluación de desempeño

“En mi empresa no hacemos evaluación de desempeño”, afirmaba uno de los empresarios pymes que fueron parte de una ronda de entrevistas que organizamos. Sin embargo, al consultar


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con el personal, las respuestas eran bastante diferentes: “Mi evaluación no debe ser muy buena ya que a mí no se me ha aumentado el sueldo de la misma forma que a otras personas en esta empresa”. Evidentemente, no tiene que existir una evaluación formal para que la gente perciba que la evaluación existe, aunque sea informalmente. La evolución de la evaluación de desempeño en la empresa dependerá del ciclo de vida y de su tamaño, además de la necesidad específica que exista. Es importante tener en cuenta que la afirmación del empresario de que en su organización no existe la evaluación de desempeño no es real. Siempre hay evaluación aunque no utilicemos ninguna herramienta formal para realizarla. Además, la gente percibe que la evaluación existe, que estamos evaluándola y que existe un impacto de dicha evaluación en la remuneración. ¿Cómo es que siempre evaluamos? El dueño de la empresa, que al comienzo está al lado de sus empleados definiendo todos los temas, que mira cómo se realizan las tareas, que da feedback permanente sobre las cosas que se realizan bien y mal, está evaluando. Evalúa también el que lo hace más formalmente con algún tipo de herramienta. ¿Hace falta formalizar la evaluación? Y de hacerlo, ¿qué tipo de herramienta es la más adecuada? Primeramente, definamos para qué sirve la evaluación. Básicamente la evaluación puede querer obtener información sobre la gestión de las personas y también, por medio de la evaluación, podemos querer mejorar la gestión de las personas a cargo. La evaluación es un proceso crítico que debe ser bien conducido porque es mucho más que una simple herramienta, es un proceso de conducción y genera ansiedad y nerviosismo en la gente. 106 / Organizaciones que crecen


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Figura 4.1 La valoración del desempeño: objetivos La valoració n de des em pe ño es un proceso de con ducc ión con im pact o en los distint os siste mas o prácticas de rec ursos hum an os que t iene dos obje tivo s: • •

Mejorar la ge stión de las persona s a cargo. Obte ner inf orm ac ión .

Así, a través de la evaluación de desempeño bien realizada, se puede, primeramente, obtener información relevante para la empresa respecto a las capacidades del personal en un momento dado. Por otra parte, la evaluación se convierte también en una herramienta de conducción necesaria para mejorar la gestión de las personas a cargo (ejemplo: revisando la performance pasada y facilitando la capacitación necesaria para adquirir o pulir habilidades) o para mejorar o aceitar la interrelación y comunicación con los colaboradores (a través de feedback adecaudos, reconocimientos y apoyo, entre otros). Figura 4.2 La valoración de desempeño

Mejora de la gestión de las personas a cargo:

• • • • • •

Mejorar los resultados Implementar Planes de Capacitación y Desarrollo así como convalidar que la persona está utilizando sus habilidades adecuadamente Facilitar la comunicación y reforzar las relaciones jefe colaborador Ofrecer realimentación, aconsejar e instruir al colaborador Motivar a través del reconocimiento y el apoyo Comunicación de la organización de valores y objetivos

DE INFORMACIÓN:

• •

Determinar las capacidades disponible en la organización Registrar / formalizar la trayectoria de las personas

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No todas las pymes que hemos escrutado tienen un proceso formalizado de evaluación. Sin embargo, alguna de ellas, sí utilizan la práctica más formalizada de evaluación de desempeño porque han considerado que las circunstancias y el contexto interno lo requerían. La incorporación de la práctica de recursos humanos, en este caso la evaluación más formal, se relaciona con lo que hemos descripto en la primera parte de este libro sobre las etapas de la vida del negocio y el rol del fundador. En general, la complejidad operativa del negocio impone el uso de ciertas prácticas más que de otras. Así, una empresa que tiene diferentes localizaciones, diferentes líneas de productos o negocios diversos, puede necesitar una práctica más formalizada de evaluación de desempeño para poder saber si la persona evaluada cumplimenta los requisitos para el puesto, si tiene un buen desempeño y si tiene las competencias que la empresa pide de esa persona. Hay varias formas de realizar una evaluación de desempeño. Hemos observado que, entre las pymes consultadas, la evaluación descendente (también llamada vertical o jerárquica) es la más popular. Algunas empresas han comenzado a incorporar la idea de competencias en sus evaluaciones, por lo que también intentaremos explicar qué significa y cómo se hace para lograr una evaluación efectiva. A diferencia de los procesos de selección analizados, no queda tan claro que exista una forma de evaluar al personal según el modelo organizacional al cual la empresa se adscriba. Para facilitar nuestra descripción y análisis, utilizaremos los nombres de evaluación descendente y por competencias. Analicemos las características de dichas evaluaciones de desempeño.



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4.1 La evaluación descendente

La principal característica de esta evaluación es que el jefe directo evalúa a sus subordinados. La idea central detrás de esta evaluación es si el jefe es el que está en contacto directo con la persona, por lo tanto es el que puede saber qué es lo que sucede con ella y evaluarla más objetivamente. Las evaluaciones suelen realizarse anualmente y, en algunas empresas, hay seguimiento semestral de los objetivos a cumplimentar. Estas evaluaciones orientan el trabajo hacia el logro de resultados. Tratan de focalizar el trabajo del individuo desde la perspectiva de los resultados que aporta a su gerencia o unidad. En general, poseen indicadores que facilitan al evaluador obtener información homogénea en distintas personas. Así, a modo de ejemplo, una planta de una empresa aceitera posee indicadores claros para evaluar los resultados de las personas entrevistadas. Entre éstos se encuentran el cumplimiento de plazos, productividad, calidad, orden y limpieza, seguridad y asistencia, y puntualidad. Todos ellos son indicadores claros y cuantificables.

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Los indicadores cuantitativos deben tener ciertas características: • Deben referirse a una acción a lograr (crecer, aumentar, disminuir, implantar, etcétera). • Deben poseer un indicador del cumplimiento de la acción (productividad y niveles de calidad, entre otros). • Deben tener una meta o nivel deseado de consecución del objetivo. • Deben tener un plazo determinado (un año, seis meses, etcétera). Los objetivos de la evaluación de desempeño pueden ser cualitativos también. Sin embargo, dado que éstos son más subjetivos, deben poder ser relevantes y mensurables como los cuantitativos (ver figura 4.3). Así, en el caso de la planta de aceite que comentábamos anteriormente, también incluyen objetivos cualitativos como ser la autonomía, la iniciativa y el trabajo en equipo. El problema más grande con los objetivos cualitativos es su medición, por lo que es recomendable tener una apertura para objetivizar dicha medición y que el evaluado pueda observar claramente qué aspecto debe mejorar dentro de ese objetivo y qué acciones de mejora se pueden implementar para lograr avanzar. En el caso de la planta aceitera, los objetivos cualitativos como la autonomía tienen cuatro posibles mediciones: pobre, si la persona requiere supervisión/control muy cercanos de parte del jefe para poder lograr los trabajos/resultados asignados; mejorable, si la persona requiere supervisión y control más estrictos que el promedio del sector para la realización de sus tareas habituales; correcto, si esa persona sólo requiere supervisión cercana de parte de su jefe en



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caso de imprevistos o situaciones especiales; o muy bueno, si esa persona tiene capacidad y criterio para la realización de sus tareas habituales y para solucionar la mayoría de los imprevistos o situaciones que se presentan. Aunque no deja de ser subjetiva, la medición del indicador permite ser más específico que sólo decir “no eres muy autónomo para trabajar”, otorgando una responsabilidad al evaluador de jugarse por una alternativa y también resposabilizando al evaluador y al evaluado en un plan de mejora. Figura 4.3: Valoración del desempeño: fijación de objetivos

En definitiva, cuando intentamos evaluar el desempeño de la gente, debemos poder responder las siguientes preguntas que permitirán que la evaluación tenga probabilidades de éxito en el desarrollo de la gente y en la consecusión de resultados:

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• ¿Fija claramente cuál es el resultado esperado? ¿Define qué se necesita lograr? • ¿Contribuye al logro del objetivo general / estrategia del negocio / resultados del área? • ¿Guarda coherencia con los objetivos más amplios del área a la que pertenece? • ¿Puede ser cuantificado o medido? En su defecto, ¿cuál es la pauta de desempeño acordada o el criterio a tomar? • ¿Resulta desafiante sin dejar de ser realista? • ¿Hubo acuerdo entre jefe y colaborador en las metas y los recursos necesarios?

Recuerde para la evaluación descendente: • •

Establecer indicadores claros y mensurables así como relevantes y acordados. Si se incorporan indicadores cualitativos, intentar lograr una medición o un acercamiento a la medición.

Existe, por otra parte, la evaluación por competencias, que requiere tener en cuenta algunos aspectos para poder realizarla con efectividad en aquellas compañías donde esta herramienta se aplique.



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4.2 La evaluación por competencias

Hemos definido y analizado el tema de las competencias cuando nos referimos al proceso de selección que las tiene en cuenta a la hora de incorporar personal. Hay algunas empresas pymes de las analizadas que incipientemente tienen en consideración la evaluación por competencias por el impacto que éstas tienen en el negocio. No vamos a hablar nuevamente de las competencias, sino de cómo se llega al proceso de evaluación por competencias. Antes que nada, si no estamos seguros de que la evaluación por competencias nos va a servir, mejor no tener dicha evaluación. Llegar a identificar estas competencias requiere de una concientización de su necesidad primero, ya que no es tan fácil como muchos creen llegar a tener un conjunto de competencias para evaluar. Capítulo 4 / 113


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¿Cuándo es necesaria esta evaluación en una pyme? Aquellas que han incorporado esta evaluación han tenido, por ejemplo, un crecimiento exponencial en los últimos años, o han incorporado mucha gente en poco tiempo, o se han fusionado o adquirido otras. En todos estos casos, se necesita lograr un conjunto de competencias que permita a la organización buscar su propia identidad o afirmarla. Cuando es así, esta evaluación en las pymes es posible y también beneficiosa. Una empresa que ha comenzado a aplicar esta evaluación es Molino Harinero S.A.15, que tiene una cultura incipiente de gestión del desempeño de las personas. La empresa optó por definir competencias compartidas, es decir los comportamientos y capacidades que sostienen la gestión de la empresa y que son considerados críticos para su futuro.16 La idea de fondo de la creación de este sistema de evaluación por competencias es “comunicar a las personas qué es lo que se espera de ellas y cuáles son las conductas y capacidades que se valoran en la empresa”.17 Así es como la empresa llega a un listado de siete competencias a evaluar, a saber: compromiso con la empresa, enfoque en el mercado, iniciativa, integración organizacional, optimización de recursos, orientación a la calidad y logro de resultados. Esas competencias representan comportamientos, capacidades o conductas que se esperan de todos los integrantes de la organización, cada uno en el ámbito de influencia de su puesto. Esas competencias Seudónimo del nombre real de la empresa. La información de Molino Harinero S.A. así como el sistema de competencias compartidas utilizado por la empresa fueron provistos por Michel Hermans, profesor IAE en comportamiento Humano en la Organización. El profesor Hermans es quien desarrolló dicho sistema de competencias para la empresa. 17 Michel Hermans, documento de trabajo, Molino Harinero S.A. 15

16



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deben ser explicitadas mediante una definición y operacionalizadas sobre la base de indicadores o conductas observables. Salgamos momentáneamente del ejemplo de la empresa que hemos expuesto anteriormente y pensemos en otra competencia como la planificación. Si la utilizamos como competencia, deberíamos poder definirla para que todos hablemos el mismo lenguaje respecto a dicha competencia. Así podríamos definir la planificación como la capacidad de organizar las tareas en función de la importancia y la urgencia. Requiere, fundamentalmente, capacidad de análisis. ¿Cómo operacionalizamos esta competencia, para poder evaluarla? Una forma es creando cinco niveles de evaluación para dicha competencia donde, por ejemplo, el primer nivel se refiera a la persona que cumple plenamente con dicha competencia. Así, podríamos decir que una persona en el primer nivel de la competencia de planificación es capaz de proyectar actividades complejas. Esa persona descompone actividades en las que intervienen varios interlocutores o equipos en subproyectos, fases, tareas y pasos para que sea posible ejecutarlas en el plazo establecido. Optimiza y rentabiliza totalmente el tiempo disponible. Mientras que el nivel cinco de planificación podría ser el peor, donde la persona realiza sus tareas sin una planificación previa. En Molinos Harinero S.A., las competencias también fueron desagregadas en indicadores claros y precisos para entender en qué nivel la persona llegaba a satisfacerlas. La evaluación por competencias en Molinos Harinero S.A. tiene objetivos claros de poder alinear la organización hacia ciertas competencias compartidas. Así, por ejemplo, la competencia “enfoque en el mercado” posee cuatro indicadores que permiten al evaluador una mayor aproximación a esa competencia y al evaluado su mejora para Capítulo 4 / 115

116 / Organizaciones que crecen No busca ni reconoce las oportunidades en los mercados en que opina Molino Harinero S. A.

No percibe la relación entre su propia actividad de trabajo y las características del mercado, las necesidades de clientes y el posicionamiento de Molino Harinero S. A.

Vinculación con el trabajo

Vincula las características del mercado con las fortalezas y debilidades de la empresa a fin de idear nuevas iniciativas y monitorear acciones en curso Ve cómo las caractetísticas del mercado y el accionar de la empresa como conjunto inpactan en su propia actividad laboral. Busca alinear sus esfuerzos con las estrategias comerciales

Reconoce las principales fortalezas y debilidades de la empresa, así como las características del mercado pero no las relaciona con el posicionamiento de la empresa Entiende que existe una relación entre el accionar de Molino Harinero S. A. en el mercado y su propia actividad laboral, pero no percibe el impacto directo

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A partir de las características y la evolución del mercado, adecua su propio trabajo y hace sugerencias a otros a fin de lograr la alineación entre la operación y el accionar de la empresa en el mercado.

Vincula las características del mercado con las fortalezas y debilidades de la empresa a fin de proyectar nuevas iniciativas y proponer acciones de mejora

Se ocupa de informarse sobre la evolución del mercado e iniciativas de la competencia. Vincula la información con el posicionamiento de Molino Harinero S. A.

Nivel 4 Entiende las necesidades reales del cliente y ofrece o genera productos y modalidades de operación para lograr su satisfacción total

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Identificar Oportunidades

Conocimiento del mercado

Nivel 3 Actúa a partir de los requerimientos explícitos de los clientes. Entiende las necesidades y busca ofrecer o generar productos y modalidades de operación correspondientes Entiende las características de los distintos mercados en que participa Molino Harinero S. A. y conoce los principales competidores por producto

Nivel 2 Interpreta las necesidades de los clientes y las vincula con productos y modalidades de operación ya existentes. No se preocupa por satisfacer las necesidades manifestadas Reconocer las principales Muestra poco interés pautas y tendencias de ante las características del mercado o iniciativas mercado e identifica los principales competidores de la competencia de Molino Harinero S. A.

Indicadores: Conocer las necesidades del cliente

Nivel 1 Muestra un bajo grado de interés por entender las necesidades reales de los clientes de la empresa

Capacidad de vincular las necesidades reales de los clientes, la competencia y la evolución del mercado en general con el propio trabajo, buscando contribuir con el éxito comercial de Molino Harinero S. A.

Definición:

Organizaciones que crecen.bin Página 116

acercarse al ideal. Veamos el ejemplo de esta competencia en Molino Harinero S.A.: Competencia: enfoque en el mercado


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Al realizar una evaluación por competencias: • •

Aclare qué competencias son críticas. Defina y describa las conductas esperadas para cada competencia.

Existe una gran variedad de competencias. Algunas más tangibles, como la planificación; otras más subjetivas, como ser la competencia de liderazgo o adaptación personal. En estos casos, tendremos que definir más concretamente qué observamos en dicha competencia para facilitar la tarea del evaluado y del evaluador. Tomemos el ejemplo de la competencia que llamamos liderazgo. Dado que esta competencia es muy subjetiva para valorar, se podrían buscar conductas que nos aseguren que hay una definición clara y adecuada. Así, podríamos decir que una persona que demuestra esta competencia es aquella que:18 1. Genera respeto entre sus pares, superiores y colaboradores así como subordinados. 2. Tiene firmeza y claridad en la transmisión de sus objetivos: a. Al comunicar, genera confianza en quienes lo/la escuchan. 3. Influencia positivamente en las acciones y las relaciones: b. Ayuda a que otros se enfoquen en procesos productivos.

18

Mac Grath, Hatum y Rivarola (2004)

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4. Crea las condiciones para un alto compromiso de equipo, con confianza, respeto, creatividad y respeto por el trabajo propio y ajeno. 5. Hace prevalecer su punto de vista en situaciones críticas: a. Dice lo que piensa aún en situaciones difíciles. b. Posee la firmeza para decir no cuando lo considera apropiado. c. Defiende aquello en lo que cree. Intentar abrir las competencias más subjetivas en conductas observables otorga más claridad al sistema de evaluación por competencias, facilita (y desafía) el trabajo del evaluador al permitir y dar ejemplos concretos sobre comportamientos referidos a las competencias y permite al evaluado mayor claridad sobre sus áreas de mejora. Las competencias pueden ayudar a que las personas no solamente velen por conseguir resultados sino que también se focalicen en cómo consiguen dichos resultados. En una empresa pyme que utilice la herramienta de evaluación de desempeño, el momento de evaluación servirá para lograr muchos objetivos. Primero, lograr que la persona se oriente hacia objetivos deseados. Esto implica que consiga los resultados. También que las personas desarrollen competencias y capacidades que son importantes para la empresa. Además, aprovechar la ocasión para atender necesidades, escuchar, generar confianza y comunicar valores. Es decir, no sólo es importante la consecusión de resultados, sino también que en el camino no destrocemos la organización o a las mismas personas con quienes trabajamos. Aquí es donde las competencias pueden marcar cierta diferencia con aquellas evalua118 / Organizaciones que crecen


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ciones donde solamente existen parámetros cuantitativos para evaluar. El resultado es importante, pero el proceso para la obtención también cuenta (ver figura 4.4). Figura 4.4 Matriz de determinación del desempeño19 ¿CÓMO LO HACE? Competencias

Gran Contribuidor

Alto 2da. oportunidad

Desempeño aceptable

Medio

Bajo

ZONA DE DESVINCULACIÓN

Zona de revisión

Bajo

Medio

Alto

¿QUÉ LOGRA? Cumplimiento de Objetivos

La matriz nos muestra que cuando combinamos el qué hace y el cómo lo hace, podemos observar mejor el tipo de desempeño que la persona tiene. ¿Tiene un desempeño aceptable? ¿O es una persona de las que más contribuyen a la organización desde el punto de vista de lo que logra y cómo lo logra? Tal vez tengamos una persona que cumple con los objetivos que tiene en su función o área; sin embargo, no logra las competencias. Esto es común en aquellas personas que logran los objetivos cuantitativos (como objetivos de ventas) pero que no son buenas liderando o trabajando en equipo o delegando. También están las personas que pueden tener muy en cuenta las 19

Basada en Figueiredo y Hatum (2004)

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competencias pero no logran los objetivos del negocio, por lo que allí estamos en el problema de entender por qué está sucediendo esto. ¿Está la persona en el área correcta? ¿Tiene las capacidades para cumplimentar su encargo? ¿Tiene problemas en el área? En definitiva, esta matriz nos ayuda a obtener una visión más integral del desempeño de la persona que si nos concentráramos solamente en lo que logra. Hemos intentado explicar las distintas formas de evaluación teniendo en cuenta lo que están realizando o intentando realizar las pymes en el mercado. También es cierto que existen otras formas de evaluar al personal. Sin embargo, dada la dimensión de las empresas en las que hace foco este libro, no tendría sentido presentar otras herramientas, que son más costosas y probablemente no tan útiles para realizar una buena evaluación en una pyme. Sí, sin embargo, es fundamental el proceso de la evaluación de desempeño. Todo lo que se refiere a la preparación del proceso y de la entrevista de evaluación merecen una especial consideración. Este tema es el que abordaremos a continuación.

4.3 La entrevista de evaluación de desempeño



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Probablemente una de las claves para lograr una evaluación fructífera para el evaluado y la organización es preparar la entrevista de evaluación, así como tener en cuenta algunos puntos críticos para generar resultados concretos de la evaluación. El siguiente esquema nos presenta el proceso que debemos tener en cuenta para realizar una entrevista de evaluación. Figura 4.5 : Puntos a tener en cuenta a la hora de realizar la evaluación de desempeño

FOCO:

y Mejora del Desempeño y Competencias Logro de Objetivos

Analicemos estas ideas presentadas en la figura 4.5. Decimos que antes de la evaluación requerimos una buena preparación. Esto implica que tenemos que focalizarnos en el proceso de entrevista y que los evaluadores se preparen Capítulo 4 / 121


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correctamente. Si nunca hemos entrevistado para una evaluación de desempeño, no deberemos probar nuestra suerte con el personal, sin haber meditado cómo realizarla. Cuando hablamos de entrenamiento de evaluadores, pensamos que reflexionen en la forma de preguntar, de abrir el diálogo para descomprimir la presión, en que exista una escucha activa por parte del evaluador y que pueda otorgar un feedback adecuado para la mejora. Es importante también que en el momento describamos el propósito de la evaluación al evaluado. ¿Qué estamos queriendo hacer con ésta? ¿Va a impactar la evaluación en la remuneración de corto plazo? ¿En el bonus? ¿O acaso vamos a realizar una evaluación que tendrá impacto en el desarrollo de las personas en la organización? Clarificar es delimitar la discusión para que no existan malos entendidos. Una forma de lograr facilitar la entrevista de evaluación al evaluador no experimentado es pedirle a la persona evaluada que realice, previamente, una autoevaluación de sí misma. Dicha evaluación puede ser realizada teniendo en cuenta los indicadores cuantitativos, cualitativos y las competencias, de existir en la empresa, que se consideran en la evaluación. La gente suele ser autocrítica cuando se le da la posibilidad, y al involucrarla en la evaluación por medio de la autoevaluación, es más factible encontrar problemas y también procesos de mejora que surjan de manera compartida. Si bien las ventajas de la autoevaluación, como hemos mencionado, son el mayor compromiso de la persona con su desarrollo, el hecho de que la autoevaluación baja las barreras defensivas y coloca al jefe en un rol más amplio puede tener ciertos inconvenientes a los que hay que estar atentos. El ries122 / Organizaciones que crecen


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go más importante es el de sobrevaloración en algunas personas, que nos dificultaría el proceso de evaluación. Focalizar la discusión en conductas más que en la persona también permite lograr bajar la resistencia de la gente hacia estos procesos. Evitemos criticar a la gente, no lograremos nada. Intentemos hacerle ver qué comportamiento o actitud eran los esperados ante una situación dada. Para ello, demos hechos concretos sobre dónde consideramos que la conducta ha sido adecuada o inadecuada. En este sentido, tenemos que ir registrando estas cosas a lo largo del tiempo para que nuestros comentarios no estén vacíos de contenido. En este proceso de entrevista, demos feedback positivo tanto como negativo. No nos quedemos con uno u otro, ambos permiten el desarrollo. Si nos quedamos con una de las puntas, el proceso de evaluación es poco efectivo. Dar feedback es difícil y la tentación de parte del evaluador es diluir los comentarios negativos y quedarse en los positivos únicamente para no herir susceptibilidades del colaborador, a quien veremos diariamente. Hay, por otro lado, estilos o personalidades que hacen que vayamos directamente a decir lo negativo o “las áreas de mejora”, como algunas personas llaman, con mayor sutileza. Ese feedback es inocuo sin un plan de desarrollo acordado que permita a las personas evaluadas mejorar en aquellas competencias o capacidades que requieren progreso. De esta forma, evitamos que a los seis meses o al año, cuando se repita la evaluación de desempeño, volvamos sobre los mismos temas sin un parámetro para poder considerar si la persona evolucionó o no en su desempeño general. La clave de una buena evaluación es un buen seguimiento durante el año. No esperemos a llegar a fin de año para evaluar y decir Capítulo 4 / 123


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todo lo bueno y malo que vamos viendo en los comportamientos de las personas. Hagámoslo durante el año para asegurarnos de que en el momento de la evaluación la persona evaluada no se sorprenderá con nuestros comentarios. Una buena evaluación es cuando el gap, es decir la diferencia entre las opiniones del evaluado y el evaluador, es mínimo. Cuando el gap es grande, cuando la persona evaluada considera que la evaluación es errónea o se lleva sorpresas, el problema es nuestro: no hemos realizado un seguimiento adecuado de la persona a lo largo del año. El feedback que le demos a una persona es clave para su propio desarrollo y para que la evaluación de desempeño tenga sentido también. Es por ello que dedicaremos una sección a profundizar más en este tema de cómo dar feedback a las personas.

4.4 Otorgando feedback



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El feedback, como hemos dicho, es importante para el desarrollo de la persona ya que aprendemos mejor sobre lo que hemos hecho bien y lo que podríamos hacer mejor. Un buen feedback sirve de retroalimentación para las personas que lo reciben. Ese feedback debería tener tres características: ser equilibrado, puntual y otorgado a tiempo. El equilibrio implica que debemos resaltar fortalezas de la persona así como ideas de mejora. Debe ser puntual, otorgando ejemplos para apoyar la retroalimentación. Además, debe ser a tiempo; es decir, debemos dar feedback sobre situaciones particulares lo más cercanas posible al evento, no dejando pasar un año para hacerlo. Es importante también darlo cuando la persona esté más receptiva para recibirlo. En este modelo de dar feedback, para que el mismo sea constructivo, la persona debería entenderlo, aceptarlo y hacer algo con él. Para que la persona lo entienda, debemos otorgar ejemplos específicos de su accionar y enfatizar comportamientos observados. Para que la persona lo acepte, deberíamos ser descriptivos sobre las situaciones que hemos visto y realizar preguntas para sacar información sobre los comportamientos que hemos observado. Finalmente, para que la persona pueda hacer algo con dicho feedback, deberíamos enfocarnos en lo que la persona pueda cambiar (no darle un desafío imposible) y, si es posible, sugerir soluciones y evaluar posibles planes de acción. En las sesiones de evaluación, utilice preguntas abiertas para no condicionar la respuesta de las personas, respete las pausas y escuche atentamente para que la persona sienta que existe un espacio para intercambiar ideas, problemas y posibles soluciones. Hay obstáculos que muchas veces impiden una buena evaluación y un buen feedback hacia la persona evaluada. Los Capítulo 4 / 125


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obstáculos podríamos dividirlos en tres, a saber: los provenientes del evaluador, los originados por la implementación de la evaluación y aquellos que emergen del evaluado (Figueiredo y Sánchez Runde, 2001; Figueiredo y Hatum, 2004). Respecto a los obstáculos que se originan en el evaluador, está lo que se suele llamar el error y sesgo del evaluador. El evaluador, por el efecto halo, puede llegar a calificar de la misma manera distintas dimensiones de la evaluación. Puede que el evaluador tenga un sesgo respecto a esa persona, positivo o negativo, que empañe el proceso de evaluación. La influencia de los gustos es importante en este sentido. Una persona puede sentirse atraída o más cercana a la personalidad de tal o cual persona, y eso hace que la evaluación esté sesgada. Los obstáculos originados por la implementación están relacionados, por ejemplo, con el diseño de la misma evaluación (si es accesible o entendible para evaluador y evaluado) y con el estilo del evaluador, que puede influir en el éxito o no de la evaluación. Personas más autoritarias en su estilo de gestión probablemente se encuentren dictando sus opiniones a los evaluados y poco dispuestos a escuchar o reflexionar, o discutiendo acaloradamente con algún empleado que se ha animado a discutir o poner en duda la evaluación. Personas más participativas podrán enfocar el proceso de otra forma, seguramente con más apertura y receptivos al evaluado y a su propio desarrollo. La formación del evaluador y el evaluado también puede influir en el éxito o fracaso del proceso. Finalmente, los obstáculos que se refieren al evaluado se relacionan con dos aspectos: lo que llamamos piloto automático y las rutinas defensivas. Las personas que van a la evaluación pueden estar en piloto automático ya que no son conscientes de 126 / Organizaciones que crecen


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su comportamiento y del impacto que éste genera. Hay personas que no se imaginan que puedan actuar de manera diferente. Evidentemente, esto dificulta el otorgamiento de cualquier tipo de feedback y, lo que es más importante, la receptividad del mismo. Las rutinas defensivas, por otra parte, también son una valla para el cambio de comportamiento y la apertura para recibir cualquier tipo de retroalimentación. Entre las rutinas defensivas más comunes, encontramos a las personas que evitan ser expuestas ante ciertas situaciones, por lo que pueden reaccionar mal ante algunas sugerencias de cambio. También están aquellas personas que piensan que todo está bien y, por lo tanto, nada hay que cambiar. Otra rutina defensiva es negarse a pensar que las reacciones de los demás son consecuencia del comportamiento de la persona evaluada. Hay un obstáculo más que está relacionado con la implementación, con el evaluado y el evaluador, y se refiere al hecho de que en las evaluaciones, generalmente, se discuten aspectos del desarrollo de la persona y también temas de compensación o promociones. En las pymes analizadas que poseen sistemas de evaluación de desempeño, no se separa la discusión de desarrollo y la de los objetivos y performance logrados que impacta directamente en el sueldo. Esto es lógico, dadas las dimensiones de las empresas observadas. El problema más grande es que cuando en la misma evaluación discutimos todo (ejemplo, desempeño y desarrollo), es que la gente puede tomar una actitud más defensiva, ya que entiende que del éxito de esa evaluación dependerá su promoción, aumento de sueldo o, de existir, bonus. Es por ello que, aunque es difícil de lograr, en la misma charla debería poder diferenciarse la discusión de performance de la de desarrollo para lograr que el evaluado esté más permeable al feedback que hace a su desarrollo personal y profesional.

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Hemos descripto y analizado distintos temas que hacen a la complejidad de evaluar personas. No sólo presentamos las distintas posibilidades de evaluación, sino que hemos indagado en la dificultad que presenta el otorgamiento del feedback. Existen, sin embargo, más prácticas de recursos humanos que son críticas para toda organización y no siempre están bien implementadas. Una de ellas es la formación de la gente a cargo, que es el objetivo de análisis de nuestro próximo capítulo.



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Capítulo 5 La formación de las personas en las pymes

Uno de los temas difíciles de resolver en las pymes es qué hacer para formar personas. Dada, muchas veces, la carencia de recursos, ¿qué es lo que una pyme puede hacer para lograr niveles de formación adecuados? ¿Cómo debemos colaborar con el desarrollo de nuestra gente? ¿Qué formación es la más adecuada? Las pymes que analizamos en nuestro estudio pre-


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sentan un panorama muy disímil cuando se trata de entender si la formación de las empresas colabora con crear una organización con mayores capacidades y empleados con mayor rendimiento. Los modelos que se apoyan en tener gente con alto potencial son aquellas organizaciones con niveles de mayor efectividad en su formación (esto es en cuanto a que dicha formación impacta positivamente en la empresa). En el resto de los modelos no ocurre lo mismo. Las mismas empresas consideran que con la formación que tienen no logran obtener el óptimo en cuanto a las capacidades requeridas o empleados con un rendimiento superior. Los modelos que llamamos “profesional” y los basados en “talentos” son aquellos que consideran que la formación existente en la empresa contribuye positivamente con los resultados generales de la misma (en el 81% de las empresas encuestadas). En el resto de las empresas que suscriben a otros modelos, los porcentajes de respuesta son bastante menores, afirmando que la formación existente no siempre contribuye a mejorar los resultados de la compañía. En las próximas páginas, intentaremos desarrollar las cuestiones que hacen a la formación en las pymes y cómo lograr mayor efectividad, así como también proveer distintas posibilidades de prácticas de formación para las distintas empresas. La formación de la gente se compone de dos elementos, a saber: la capacitación y el desarrollo. Mientras que la primera se refiere a formar a los empleados en habilidades específicas que el trabajo requiere, el segundo se focaliza en ofrecer a los empleados las habilidades que la organización requerirá en el futuro.



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Figura 5.1: Capacitación frente al desarrollo

Presta atención al Alcance

Capacitación

Desarrollo

Trabajo actual

Trabajo actual y futuro

Empleados individuales Grupos y organización

Alcance temporal

Inmediato

Largo plazo

Objetivo

Resolver déficit de capacidades

Preparar para las futuras demandas laborales

Uno de los problemas frecuentes en las pymes analizadas es la falta de foco en la formación de su personal. Tanto la capacitación como el desarrollo surgen muchas veces por pedidos de los colaboradores más que por un análisis elaborado de las necesidades de las personas y de la organización que permita acompañar la estrategia del negocio. Es por ello que es imprescindible para toda pyme armar su plan de formación para eficientizar los recursos y mejorar las capacidades de la empresa. En todo plan de formación exiten pasos que hay que dar para lograr establecer la mejor formación para la gente, a saber: 1. Primero se deben diagnosticar las necesidades y/o competencias que la empresa requiere. ¿Estamos en un mercado muy competitivo? ¿Necesitamos mayor rapidez o agilidad para responder a las demandas del mercado? ¿O requerimos ser más innovadores? ¿Qué capacidades, habilidades o competencias debemos desarrollar? Este diagnóstico es crítico para poder entender cómo la formación puede ayudarnos a cumplir con los objetivos estratégicos que la compañía tenga. Capítulo 5 / 131


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2. Una vez que hayamos elaborado los objetivos del plan de formación, tendremos que diseñar los programas y la capacitación necesarios para satisfacer las necesidades o adquirir las habilidades que la empresa requiere. Como veremos más adelante, no toda formación implica enviar gente a cursos. Hay otras maneras de formar gente menos costosas e incluso más efectivas, como ya explicaremos oportunamente. 3. Evaluación de la formación. Esto es clave para poder entender si la formación que la gente recibió está surtiendo efecto en la organización. ¿Han adquirido las personas las competencias necesarias y buscadas? ¿Hay mayor eficacia o eficiencia en el área o en la organización toda? ¿Se está difundiendo el aprendizaje en el resto de la empresa? Estas son las preguntas que garantizan una evaluación correcta del plan de formación. Recuerde al rea liza r un p lan de f orma ció n: • • •

An alice cómo con tribuye a la est rategia del neg ocio. Entienda cóm o con tribu ye al desa rrollo profesiona l y de ca rrer a d e la ge nte. Se pa cómo m edir y eva luar ap ropiadam ente la efectividad de la form ac ión recibida.

Nos concentraremos en analizar las distintas posibilidades que tienen las pymes para desarrollar gente. Dejamos de lado la capacitación ya que ésta es muy específica de la empresa y del sector donde la empresa se desenvuelve. Sin embargo, cuando hablamos de desarrollo, podemos encontrar aspectos que pueden replicarse en distintas organzaciones, más allá de la industria donde éstas se encuentran. ¿Qué cosas puede hacer una pyme para desarrollar gente? 132 / Organizaciones que crecen


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Hay una visión errada de que el desarrollo cuesta caro. Hay muchas formas de desarrollar personas, hay muchas prácticas que pueden implementarse que no tienen mayor costo pero que sí demandan una decisión directiva de que las prácticas se implementarán y que además existirá un serio seguimiento desde la dirección al respecto. Pensando que cuando hablamos de desarrollo nos referimos a las habilidades que las personas requerirán en el futuro, hay muchas prácticas que la empresa puede intentar aplicar para lograr este objetivo. De nuestro análisis en las pymes hemos descubierto que hay cosas que hacen bien pero que no necesariamente es lo que más necesitan o lo que más impacta a la hora de desarrollar colaboradores. Así, nos encontramos con el siguiente gráfico:

REGULAR

Lo que las Pymes suelen proveer bien

MUY BIEN

Figura 5.2: ¿Qué hacen y qué deberían hacer las pymes para desarrollar personas?

POCO IMPORTANTE

Importancia para el desarrollo de las personas

MUY IMPORTANTE

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Hemos observado que lo que mejor hacen las pymes es “asignar tareas”, y lo que peor hacen es coaching y feedback. Esto último es vital para el desarrollo, más allá de lo que hemos llamado asignación de tareas. La asignación de tareas se refiere a las posibilidades de la persona de experimentar el trabajo en la organización. Así, para desarrollar personas, dar trabajos realistas al ingreso para no generar falsas expectativas, aprender todas las facetas del negocio, entrenar a la persona en su tarea y darle desafíos y mayores responsabilidades se convierten en factores importantes a la hora de desarrollar personas para futuras posiciones. Sin embargo, esto no es suficiente. Así es como, entonces, aparecen otros aspectos que no están bien manejados en la mayoría de las pymes analizadas, y se refiere a lo que llamamos coaching y feedback. Esta dimensión es más intangible pero al mismo tiempo crítica para el desarrollo de la persona. Si el objetivo es desarrollar a esa persona, el jefe, responsable o quien tenga personas a cargo deberá intentar otorgar feedback sobre el desempeño a la persona, así como un feedback que permita a la persona mayor grado de autoconocimiento para adquirir mayor capacidad de introspección y conocer sus fortalezas y debilidades. Las charlas informales del jefe con esa persona a desarrollar son vitales como guía y sustento del desarrollo. Las pymes fallan en estos aspectos más intangibles debido a que la premura y la rapidez que demanda el negocio muchas veces no les permite a sus directivos el tiempo necesario que estas actividades implican. Si bien los aspectos referentes al desarrollo de la gente presentados en la figura 5.2 se aplican en general, hay casos en las organizaciones que son más complicados y se refieren a los 134 / Organizaciones que crecen


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mandos medios, que muchas veces son personas que hace muchos años que están en las organizaciones y que no sabemos bien cómo motivar y desarrollar. Entre las actividades que recomendamos para estas personas, se encuentran las siguientes: • Transferencias/rotaciones: esto permite que las personas puedan encontrar nuevos desafíos en otras áreas o simplemente que puedan realizar su potencial en áreas donde encuentren mayor afinidad entre la tarea a realizar y sus querencias. • Incrementar el ámbito de responsabilidades del trabajo actual: mayores responsabilididades implican mayores desafíos y permiten que personas que pueden llegar a tener un buen desempeño en una posición pero que no tengan posibilidades de crecer dentro de la estructura sigan desarrollándose (además de sentirse más motivadas). • Alentar la autonomía, feedback y delegación: esto alienta específicamente a que las personas se sientan incluidas, tenidas en cuenta, y facilita el desarrollo al tener que tomar la responsabilidad de las tareas. • Creación de nuevas posiciones que requieran viejos y nuevos conocimientos: ideal para situaciones de reestructuración o transiciones que suelen darse en las organizaciones. Estas personas se convierten en puente entre lo nuevo y lo viejo, entre el pasado y el futuro. • Crear unidades/equipos temporarios para resolver problemas específicos o complejos: los mandos medios con bastante antigüedad en la empresa ayudan a estos equipos a anclar las decisiones en la cultura de la organización. • Actividades que son complementarias al trabajo de la perCapítulo 5 / 135


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sona: mentorías en general o a personas con alto potencial, actividades con responsabilidad social o con el gobierno. • Usar algunos individuos como consultores internos en distintas partes de la organización: especialmente en épocas de cambio, cuando se necesitan personas que conozcan la cultura, valores e historia de la empresa. Más allá del modelo organizacional al que la empresa esté cercana, las actividades de formación son importantes para todas las compañías. Así, aquellos modelos que enfatizan las habilidades de su personal trabajarán más sobre capacitación y asignación de tareas; los que puntualicen el potencial de su personal tendrán que trabajar mucho en el frente de coaching y feedback para estar seguros de que las tareas que su personal va realizando le permita un desarrollo adecuado, tanto en el nivel personal, como también colaborar en el desarrollo de la identidad profesional de la persona. Finalmente, las empresas que valoren más la adecuación cultural que la persona tiene que tener para insertarse en la organización tendrán que trabajar más en temas de coaching también para estar cercanas a la persona y orientar su accionar. Formar, y específicamente desarrollar personas no es una tarea fácil ni tampoco una práctica que permita observar el impacto de dicho desarrollo en el corto plazo. Formar es una inversión de largo plazo en cualquier organización, que requiere una apuesta consciente y firme de la dirección sobre la misma. Hay algunas prácticas, sin embargo, que impactan en el corto plazo, como ser el sistema de compensaciones que la empresa posea. Esta práctica es el foco del siguiente capítulo.



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Capítulo 6 Remunerando al personal


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Uno de los problemas que las pymes confrontan con mayor frecuencia es establecer el sistema de compensaciones más adecuado. Hemos visto compañías que, luego de unos años de existencia, se confrontan con el desafío de alinear el sistema de remuneración –entendiendo por remuneración todos aquellos pagos fijos más variables más beneficios que reciban los integrantes de dicha empresa– con la estrategia del negocio, tarea nada fácil teniendo en cuenta los desequilibrios que el sistema de remuneraciones contiene en dichas compañías. Es muy normal, y lógico, que las pymes comiencen pagando los sueldos según negociaciones personales entre los dueños y las personas contratadas. Esto genera incorporaciones deseadas por los dueños pero también inequidades internas que luego son difíciles de subsanar. Hemos encontrado también algunas variaciones en pymes según el modelo organizacional al que suscriban. Las principales diferencias las hemos hallado entre los modelos que se basan en “talentos” y los basados en “compromiso”. Los primeros intentan con el paquete de remuneración atraer y retener gente talentosa. El modelo basado en talentos es el que más hace uso de los sistemas y prácticas de compensaciones. Así, observamos que las empresas que suscriben este modelo, además del sueldo base aplican sistema de incentivos individuales y sistemas de bonus. Estas empresas también alientan específicamente los incentivos de largo plazo, como seguros de retiro y, en algunos casos, plan de acciones. Asimismo, las empresas que de alguna forma requieren este modelo organizacional son las que más alientan la participación en los beneficios de la empresa (50% de los casos analizados) y las que más otorgan beneficios no monetarios a sus empleados (el 66% de las empresas de nuestra muestra). Los bene-



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ficios en este sentido son críticos a la hora de retener talentos, y entre los que observamos como diferenciales se encuentran: seguros médicos, de vida, auto de la empresa, reintegros de gastos y subsidios para la educación. El modelo organizacional que llamamos “de compromiso” no hace un uso extenso, como en el caso del modelo que analizamos anteriormente. Así, mientras casi la totalidad de las empresas que suscriben al modelo basado en talentos aplica bonus e incentivos individuales, esto ocurre sólo en el 52% de las empresas basadas en el modelo de compromiso. De todos los modelos, el de compromiso o familiar es el que menos aplica la participación en beneficios (6% de las empresas analizadas solamente) y únicamente el 29% de las empresas dentro de este modelo tiene algún tipo de beneficio no monetario. La base de su retención está en la identificación de las personas con el proyecto organizacional, por lo que estas empresas trabajan más en la motivación trascendente de las personas que en las extrínsecas. Los modelos basados en talento, por el contrario, requieren atraer y conservar a gente con ciertas capacidades que hacen diferencial su propio negocio y sin las cuales sería difícil lograr los objetivos que éste persigue. Cada empresa requerirá un sistema de compensación particular. Incluso, dentro de una misma organización, las prácticas de retribución pueden variar. En este sentido, no queremos proponer sistemas de retribución según el modelo organizacional al que la empresa adhiera ya que tamaña tarea sería imposible teniendo en cuenta las distintas realidades de las organizaciones, incluso dentro de un mismo modelo organizacional.

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Este capítulo tiene, entonces, como objetivo entender ciertos criterios para poder establecer sistemas de compensaciones más claros y adecuados para las pymes. Antes de avanzar con las pautas para armar el sistema de compensación, analizaremos algunas preguntas que nos clarificarán algunas ideas generales sobre las remuneraciones y nos facilitarán posicionarnos como empresa y profundizar en las posibilidades que tenemos de cambiar o de instaurar un sistema de compensación y qué rumbo debería tomar ese cambio. ¿Qué objetivos tienen las empresas al pagar sueldos? ¿Pueden estar pagando para obtener distintos objetivos? Las empresas pueden estar pagando por distintos objetivos. Pueden estar pagando para motivar o reconocer y premiar empleados, como cuando utilizamos sistemas de incentivos. Pueden tener como objetivo retener a las personas, como cuando intentamos que las personas clave en la organización no se vayan y queremos retenerlas con sueldos más altos que la media de la organización o el mercado. Las empresas pueden también estar pagando para atraer ciertas personas sin las cuales la empresa no podría competir o diferenciarse en el mercado. Esto sucede en industrias donde la expertise de ciertas personas es un valor crítico, como informática, o aquellas donde el talento, la creatividad o la innovación son clave. Sin embargo, todas las industrias tienen áreas críticas que también pueden requerir y atraer a ciertas personas clave. Finalmente, se puede estar pagando para alinear la organización a la estrategia del negocio. Así, por ejemplo, el trabajo en equipo fuera un valor importante en la empresa para poder conseguir ciertos resultados, la remuneración total debería incluir alguna parte del pago variable que contenga un incentivo por trabajo grupal (ejemplo: por productividad por equipos). 140 / Organizaciones que crecen


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Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneración

El caso del sistema de remuneración aplicado años atrás por una empresa que fabrica cañerías para agua muestra la inconsistencia del conjunto de compensaciones con respecto a la estrategia del negocio y, por ende, la desalineación existente entre éstos. La estrategia de la empresa era lograr competir por calidad y precio. Consideraba fundamental no bajar la calidad y tampoco el precio de los productos vendidos. La remuneración de la empresa para los responsables comerciales de ventas domésticas y obras (así se dividían las responsabilidades) era un sueldo fijo más uno variable en base a una estimación de ingresos mensuales. La inconsistencia del sistema de remuneración es evidente: estaban premiando la generación de ingresos más que la contribución marginal, siendo que la estrategia de la empresa era tratar de vender la mayor cantidad de Capítulo 6 / 141


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toneladas de productos al mejor precio. Al notar la falta de alineación, la empresa cambió el sistema variable de uno que se focalizaba sólo en el ingreso a otro que también incluía la importancia de la contribución marginal. En vez de tener objetivos sólo de ingresos, las áreas comerciales afectadas por el nuevo sistema de retribución tuvieron un indicador de precio por tonelada. El objetivo de todos era vender a ese precio o arriba de ése. Este esquema permitió que los responsables de ventas fueran más conscientes de los descuentos que hacían permitiendo equilibrar ingresos y pesos por tonelada. Otra pregunta que podríamos hacernos es: ¿por qué las distintas empresas pagan sueldos distintos? La pregunta tiene distintas respuestas posibles. Las empresas pueden tener políticas o valores distintos que hacen que los sueldos sean distintos. Hay multinacionales o consultoras que por filosofía no pagan mucho. Sin embargo, trabajar allí da experiencia e “imagen”, y el mercado puede valorar esa experiencia a la hora de iniciar una búsqueda laboral. La localización puede también ser un factor crítico en este sentido. En una misma empresa con localizaciones distintas, puede sueceder que los sueldos varíen para un mismo puesto. Además, puede haber diferencias entre empresas que son líderes y seguidoras. Las primeras intentarán atraer a personas que aporten en creatividad o en aquellas áreas consideradas clave en la organización, para lo cual deberá seguramente posicionarse con sueldos buenos. Las segundas tal vez no necesiten posicionarse para atraer ejecutivos ya que esperarán ver qué hacen las líderes. El mercado puede ser otro factor importante a la hora de definir los sueldos que se pagan. Hay industrias que pagan 142 / Organizaciones que crecen


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más que otras justamente por la necesidad de atraer o retener personal. Además, entre industrias hay diferencias en los valores promedio que se pagan, por lo que los sueldos también dependerán de la industria en que se encuentre la empresa pyme. El margen que otorga el negocio es otro factor a tener en cuenta a la hora de definir salarios. Si no hay negocio, dificilmente se podrá pagar salarios competitivos. Entonces, se deberá evaluar cuánto se otorga como fijo, cuán agresivo se puede ser en variable y cómo se administran los beneficios, ya que todo tiene un impacto notable en los costos de la compañía en el año. Una de las preguntas más frecuentes en las empresas en general, y en las pymes en particular, es en función de qué podemos retribuir. Con el sueldo fijo estamos pagando la experiencia de la persona, potencial, antigüedad y educación. Además, pagamos por la responsabilidad del puesto que se va a desempeñar. El sueldo variable paga, por el contrario, los resultados que consigue la persona. Puede pagar tanto el rendimiento como también el cómo consigue los resultados (i.e., el proceso).

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Figura 6.2: La compensación total

Comencemos por analizar el sueldo fijo de la persona. Observamos en la figura 6.2 que dicho sueldo se compone de las características del puesto y también de la persona. Vamos a continuación a proponer una forma de crear un sistema de compensaciones que facilite el entendimiento, sea simple y otorgue flexibilidad a la pyme que considere adecuado el sistema para su implementación. El sistema se basa en categorías y bandas dentro de las mismas categorías. Veamos el siguiente ejemplo en la tabla 6.1 para luego explicarlo:



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Tabla 6.1: Categorías y bandas en el sistema de retribución

Área “Adquiriendo Competencias/ Conocimientos”

Área “Competencias/ Conocimientos Adecuadas para el Puesto”

Área “De Desarrollo de Competencias/Conocimientos”

Categoría

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

Operario

850

900

950

$1.000

1.050

1.100

1.150

1.200

1.250

Supervisor 1.017

1.197

1.377

$1.450

1.617

1.595

1.667

1.740

1.812

Jefe

1.785

1.890

1.995

$2.100

2.205

2.310

2.415

2.520

2.625

Gerente

2.588

2.740

2.893

$3.045

3.197

3.349

3.501

3.654

3.806

En el sistema que presentamos en la tabla 6.1, realizamos los siguientes supuestos: a) consideramos una organización que posee al menos cuatro categorías profesionales: operario, supervisor, jefe y gerente; b) el sistema incluye, por ende, cuatro categorías salariales; c) considera en cada categoría bandas salariales que van del 85% al 125% del sueldo. En este sistema hay que tener bien en cuenta cuántos niveles existen en la organización. En cada nivel hay que establecer el sueldo de la persona al 100%, según figura en la tabla. El sueldo al 100% es establecido siguiendo el criterio del mercado o el de la empresa, es decir, cuánto paga el mercado para cubrir ese puesto en particular (ejemplo: un gerente de operaciones, un operario). En el sistema propuesto, sin embargo, también tenemos en cuenta las características de las personas, además del puesto. Para una misma categoría el sueldo varía en una banda desde el 85% hasta el 125% como podemos observar a continuación: Capítulo 6 / 145


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Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categoría Categoría

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

Operario

850

900

950

$1.000

1.050

1.100

1.150

1.200

1.250

Adquiriendo competencias/conocimientos/habilidades Competencias/conocimientos/habilidades necesarias Desarrollo de competencias/conocimientos/habilidades existentes y nuevas competencias

Si la persona tuviera todas las competencias, conocimientos o habilidades que requiere el puesto, entonces le estaríamos pagando el sueldo que establezca el 100% de la banda en la categoría donde la persona se encuentra. Sin embargo, el sistema es flexible y permite que, por ejemplo, podamos incorporar a una persona que, no teniendo todas las competencias para el puesto, podría tener potencial para el mismo. En ese caso, podremos decidir si queremos incorporarlo en una banda inferior al 100% como un período de aprendizaje hasta estar seguros de que la persona tiene todas las competencias para desempeñarse. Puede suceder, por otra parte, que tengamos que ir al mercado a adquirir a una persona clave sin la cual nuestra producción o comercialización podría estar en peligro. En este caso, podremos utilizar las bandas para hacer más atractiva la entrada de esta persona en la organización y permitirnos pagar el diferencial que la persona puede aportar para la empresa. Este sistema también permite retener a personas que, no pudiendo subir de categoría (sea por falta de lugar o potencial para el puesto), son muy eficientes y tienen un desempeño destacado en lo que realizan. Así podremos tener un operario 146 / Organizaciones que crecen


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que es muy bueno en lo suyo pero sabemos que no tiene aptitudes para seguir creciendo de categoría. Esa persona, al existir las bandas, podrá beneficiarse con el tiempo de sueldos mejores entrando en la franja que va del 100% al 125%, que definimos como desarrollo de competencias o conocimientos existentes. El sueldo de la persona irá creciendo con el tiempo y debido a su desempeño. Con este sistema, puede suceder también que exista lo que llamamos comúnmente overlapping o superposiciones, como podemos observar en el siguiente ejemplo obtenido de la tabla 6.3:

Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categoría salarial Categoría

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

Jefe

1785

1890

1995

$2100

2205

2310

2415

2520

2625

Gerente

2588

2740

2893

$3045

3197

3349

3501

3654

3806

Así, un jefe muy experimentado, exitoso en lo suyo, podría, según este sistema, ganar más que un gerente que recién comienza a trabajar en la organización que, por ciertas circunstancias, se podría definir que todavía está en un proceso de adquisición de las competencias o habilidades para el puesto (sea por experiencia en el puesto, edad y experiencia en el área, entre otros). En una empresa de servicios o en una organización donde no haya tanta claridad en las categorías pero, sin embargo, Capítulo 6 / 147


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existen claras competencias, se podría utilizar otro sistema de categorías, donde la primera podría ser el nivel de “adquisición de competencias”, la segunda categoría “aplicación de competencias” el tercer nivel o categoría, “liderando por competencias”, entre otras. El sistema otorga la flexibilidad necesaria para adaptarlo a las distintas circunstancias de la realidad de las empresas. La clave de este sistema radica en tener amplitudes de rangos, es decir, la diferencia entre el máximo y mínimo del rango, ya que se entiende que las personas estarán más tiempo en esa posición y que irán sumando conocimiento en movimiento horizontal y ya no en forma vertical subiendo de categoría para lograr una mejora en su remuneración. Si consideramos que muchas pymes tienen estructuras más bien chatas en el nivel organizacional, este sistema propuesto tiene mucho sentido. Como todo sistema, tiene ventajas y desventajas, que observamos en el cuadro a continuación: Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto Forta lezas. Flexib ilidad p ara adap tar lo a las distintas realidad es d e las o rganizacion es.

El sistem a es claro y d ismi nuye las discreciona lidad es. Posiblidad d e tr ansparentar el sistem a d ada su clari dad. El sistem a intenta mantener la e quid ad interna.

Debilidades o con secuen cias pos ibles. Si se define tr ansparentar l a inform ación salaria l de la emp resa a tod a la o rganización, antes d e re alizar dicha ap ert ura h ay que pregunt arse e l valor de la mi sma p ara la emp resa. Puede que po r re alidad es o complejidades propias del sector el sistema sea invi able.

El sistema propuesto podría, eventualmente, adaptarse a los distintos modelos organizacionales que hemos analizado oportunamente. Adrede, hemos utilizado varias palabras que ya serán 148 / Organizaciones que crecen


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comunes para el lector: competencias, habilidades y capacidades, entre otras. Pensamos que el sistema tiene potencial para ser usado indistintamente con el modelo al que se adhiera. Así, por ejemplo, los modelos que enfatizan las habilidades de las personas a la hora de la selección podrán ubicar al candidato dentro de las bandas según el análisis que la empresa haya realizado sobre su experiencia y desempeño pasado y las habilidades que tiene para poder gerenciar un área en particular. Aquellos que focalizan en el potencial de la gente podrán adecuar este sistema de compensación al sistema de competencias imperante. Así, si un candidato tiene las competencias adecuadas para ocupar un puesto, podría ser ubicado al 100% dentro de la categoría que corresponda. Un joven profesional, tal vez con competencias que necesitan ser adquiridas, podría ubicarse entre el 85% y 95%. Si bien el sueldo fijo puede presentar problemas a la hora de establecerlo, en muchas pymes que hemos analizado el problema se suscita cuando hay disociación entre lo que se paga y los objetivos que se quieren lograr, como hemos visto al comienzo de este capítulo. ¿Cómo evitar estos problemas? Una remuneración más perfeccionada debería apuntar a considerar no solamente la consecusión de la eficiacia en la organización (ejemplo: resultados) sino también a la unidad organizacional, es decir, generar vínculos de identificación de las personas con la organización, donde el empleado pueda darse cuenta del impacto de sus acciones a nivel organizacional. En este sentido, algunas organizaciones no retribuyen solamente el resultado individual sino que van englobando otros resultados de la organización en el paquete salarial. El diseño de la remuneración variable puede ser importante para lograr una compensación más comprensiva, y que permiCapítulo 6 / 149


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ta que el empleado comprenda el impacto de sus resultados en la organización y que esté interesado en los mismos. Una compensación variable como la sugerida, tendría que abarcar el pago en tres niveles: pago individual; pago por equipo, unidad de negocio, célula y, finalmente, pago por resultado general de la empresa, región o país donde el empleado se encuentre. La idea no es nueva, aunque aquí estemos reformulando el tema. Una empresa inmobiliaria líder en Argentina, Toribio de Achával, tiene un sistema muy exitoso en este sentido. Además del sueldo fijo, que paga la responsabilidad del puesto, la parte variable del sueldo tiene en cuenta dos dimensiones organizacionales: la eficacia y la unidad. Por una parte, con el sueldo variable apuntan a pagar por los ingresos que la persona individualmente genera. Dos bonus, sin embargo, premian el resultado de la unidad de negocios, por un lado, y de toda la organización, por el otro. El variable, entonces, incentiva la generación de ingresos, pero de tal forma que esos ingresos mejoren los resultados (beneficios) de toda la empresa. Figura 6.3: Retribución variable: ¿qué tener en cuenta?



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Si pudiéramos plantearlo en forma esquemática, podríamos decir que hay algunos tipos de sueldo variable (ejemplo: variable por ventas) que solamente apuntan a la motivación extrínseca de la persona (ejemplo: reconocimiento por el objetivo alcanzado) y la dimensión de la organización que se apuntala es la eficacia, básicamente, ya que se intenta conseguir rendimiento, rentabilidad y resultados para la empresa. Hay, sin embargo, un segundo nivel que intenta satisfacer la motivación extrínseca e intrínseca de las personas, y da lugar a una nueva dimensión organizacional, que es la generación de ciertas capacidades. Esto sucede cuando la parte variable del sueldo depende más del desempeño de la persona, no sólo de qué logra, sino de cómo lo logra (ejemplo: logra objetivos y además ha implementado procesos adecuados que ayudan a la eficiencia. O logró los objetivos a través de trabajar en un equipo multidisciplinario, donde, además de los resultados económicos, también la gente integrante de ese equipo ha adquirido nuevas habilidades). Finalmente, un último nivel sería aquella compensación variable que contiene no solamente el aporte individual, sino el grupal (ejemplo: la sucursal, unidad de negocios) y global de la organización. En este sentido, el sistema de compensación estaría intentando afianzar la unidad de la empresa, otorgando un papel preponderante a la identificación de las personas con la organización. Por otra parte, en las personas, refuerza la motivación trascendente, es decir, la preocupación de las personas por cómo su propio trabajo afecta al resto de la empresa; en definitiva, la unidad de la organización. En la siguiente tabla, intentamos incorporar estas ideas y su relación con las motivaciones y dimensiones de la organización. Capítulo 6 / 151


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Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensiones de la organización

Tipo de retribución variable

Motivación foco

Variable por ingreso generado, beneficio o costo ahorrado

Extrínseca

Dimensión de la organización donde se focaliza Eficacia

Variable por desempeño

Extrínseca/ intrínseca Trascendente

Eficacia/ capacidades Unidad

Variable por ingreso/costo/beneficio personal, o de la unidad de negocio más bonus/variable por resultado global, empresa, región etc.

Problemas /beneficios que puede traer aparejados -Crear “mercenarios” -Traba el buen trabajo en equipo -Trabajar para sí mismo y no para objetivos organizacionales -Incentivo para lograr resultados -Incentiva a mejorar los procesos de trabajo -Fomenta una visión holística de la organización -Puede mejorar el trabajo en equipo -Puede desalentar a aquellos que consiguen buenos resultados individuales si es que los bonus están atados a resultados globales y éstos no son óptimos

La compensación total no solamente incluye el fijo más el variable, sino también los beneficios que las personas pueden estar recibiendo. Es muy normal que los beneficios (ejemplo: tickets de comida, seguros médicos o de vida) sean distribuidos para toda la población de la organización en forma similar. Así, una persona joven recibe tickets para compras (ejemplo: supermercado) como una persona mayor, casada y con familia, donde el uso de los mismos tiene mayor significación. Una tendencia actual es crear una canasta de benefi152 / Organizaciones que crecen


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cios donde las personas puedan elegirlos acorde con la cantidad de dinero que la empresa destina para ese gasto (beneficios “a la carta”). Hay otros componentes de la compensación total que van más allá de los aspectos tangibles de la compensación (ejemplo: el dinero recibido, bonus, beneficios tangibles) y se refieren a los intangibles. Estos intangibles tienen que ver con distintos aspectos que hacen a la organización. Para alguien, por ejemplo, el proyecto en el cual está embarcado puede tener mucha significación personal o profesional, y eso mismo se convierte en un ancla de retención para esa persona. El lugar físico (como ser la localización o las instalaciones), el clima de trabajo o el desarrollo de oportunidades también son intangibles que las personas sopesan a la hora de definir dónde ir a trabajar o por qué no irse de un trabajo.

Para tener un buen sistema de compensación este debe: • • •

Ser claro y comprendido por todos. Ser percibido como justo. Estar alineado con la estrategia, visión y cultura de la empresa.

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Capítulo 7 Conclusiones

A lo largo del libro hemos intentado ahondar en varios temas referentes a los recursos humanos en las pymes. En el capítulo 1, hemos abordado la importancia de los ciclos de vida de las empresas desde sus inicios hasta su profesionalización. Los problemas y diyuntivas que presentan las organizaciones en una primera etapa o etapa fundacional son distintos de los de la segunda y tercera generación. El rol del fundador en las pymes fue destacado. El impacto del fundador en la evolución de las organizaciones, profesionalización, creación, uso y desarrollo de prácticas de recursos humanos fue también analizado. En el Capítulo 2, hemos analizado los distintos modelos organizacionales a los cuales las pymes de nuestro estudio adscriben. Detallamos los modelos y sus características, y cómo esas mismas características pueden impactar en las prácticas de recursos humanos resultantes en la organización. En la Parte 2 del libro, abordamos directamente las prácticas


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de recursos humanos y las distintas modalidades aconsejadas para las empresas pymes. En la introducción a la Parte 2 hemos ahondado en el impacto de nuestras decisiones en la organización y en las motivaciones de las personas y su relación con las prácticas de RR.HH. utilizadas. En el Capítulo 3, profundizamos sobre la selección del personal y presentamos las etapas y estructura de las entrevistas y procesos frecuentes de selección, así como tres tipos de entrevistas que los lectores podrán tener en cuenta a la hora de definir la conveniencia para sus propias necesidades organizacionales: la entrevista que llamamos performance interview e indagar sobre la performance pasada; la entrevista que tiene en cuenta las competencias y potencial de las personas; y, los procesos de selección que tienen en cuenta la actitud de éstas. En el Capítulo 4, abordamos las particularidades de la evaluación de desempeño y enfatizamos la evaluación descendente y las evaluaciones por competencias. Dedicamos un espacio para tratar la importancia de la entrevista de evaluación y el otorgamiento de feedback a la gente evaluada. En el Capítulo 5, nos concentramos en el proceso de formación de las personas que componen la organización. Diferenciamos la capacitación del desarrollo y listamos las prácticas más habituales para el desarrollo de las personas en general y de mandos medios en particular. En el Capítulo 6, nos focalizamos en la remuneración del personal y planteamos varias preguntas para concientizar al lector sobre la importancia del tema, así como para que ellos mismos analicen el posicionamiento de su organización en este tema. También presentamos un modelo de remuneración fija que posee fle156 / Organizaciones que crecen


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xibilidad y simpleza para aquellas organizaciones que consideren posible y conveniente su aplicación. Si bien hemos presentado las prácticas de recursos humanos en capítulos separados, no hay que olvidarse que éstas están (o deberían estar) interrelacionadas entre sí y con la estrategia del negocio. El dueño pyme o aquellos con responsabilidad de decidir sobre temas de recursos humanos (jefes, gerentes de distintas áreas o áreas de recursos humanos) habrán observado también la necesidad de que las prácticas estén alineadas con una estrategia, así como que las mismas prácticas estén alineadas entre sí. Si debemos desarrollar la capacidad de flexibilidad e innovación porque nuestra estrategia lo demanda, los sistemas de remuneración, selección, evaluación y formación deberán acompañar de forma eficaz esa necesidad. Así, la remuneración deberá incluir elementos que permitan recompensar los riesgos producto de las innovaciones, que pueden o no ser productivas. Los procesos de selección y evaluación, por otro lado, deberán incluir competencias que permitan observar las capacidades que la organización está requiriendo. La formación de la gente deberá incluir capacitación y desarrollo en las nuevas capacidades organizacionales. Las prácticas no sólo deben estar alineadas con la estrategia sino que también deben alinearse entre ellas para evitar las inconsistencias. Así, si la flexibilidad e innovación son vitales para el éxito de la estrategia de la empresa, no podemos formar a la gente en temas de innovación, flexibilidad y riesgo y que el sistema de compensaciones siga basándose en el sueldo fijo de la persona y no incentive las capacidades que queremos desarrollar. El siguiente esquema tiene como objetivo pensar en las distintas relaciones que se presentan y en preguntas que se disCapítulo 7 / 157


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paran ante la decisión de una empresa de incorporar y desarrollar una nueva capacidad como, por ejemplo, la de la flexibilidad e innovación. Figura 7.1: Alineando las prácticas de recursos humanos Estrategia

Nueva Capacidad: Flexibilidad e Innovación Incorporaciones -¿Estoy observando las nuevas capacidades en las entrevistas de selección? -¿Qué preguntas debo hacer? -¿Qué actitudes debo observar? -¿Qué debo hacer dentro del proceso de reclutamiento y selección para observar mejor estas capacidades?

Evaluación/Promoción -¿He incorporado las competencias de flexibilidad e Innovación en las evaluaciones de desempeño? -¿Estoy dando el lugar adecuado a las personas que poseen estas capacidades? -¿He identificado a personas innovadoras y flexibles dentro de la organización?

Remuneración -¿Contiene el sistema de remuneración pagos por riesgos asumidos en afán de lograr innovación? -¿Sigue siendo el sistema de remuneración basado en un esquema de sueldo fijo? -¿Debo incorporar pago variable por equipos para hacer que estas competencias se desarrollen?

Formación -¿Estoy capacitando a mi personal en técnicas, cursos, programas que contengan las capacidades que quiero desarrollar? -¿A quién estoy enviando a dichos programas? -¿Cómo mediré el impacto de la capacitación en la Organización?

En cada capítulo donde abordamos prácticas de recursos humanos, hemos intentado también relacionar las prácticas analizadas con los modelos organizacionales presentados en el Capítulo 2. Así es como observamos que hay ciertas modalidades dentro de las distintas prácticas que pueden ser de mayor utilidad o pueden ser más efectivas para un modelo organizacional u otro (ejemplo: el proceso de selección que se basa en las actitudes es más adecuado para modelos organizacionales que tienen al compromiso de la gente y a la cultura organizacional como una variable crítica). 158 / Organizaciones que crecen


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En nuestro estudio sobre recursos humanos en pymes, hemos encontrado que las pymes consolidadas dentro de un modelo organizacional y que logran aplicar prácticas de recursos humanos consistentes con dicho modelo son las más exitosas en su estrategia y prácticas de recursos humanos. La alineación, coherencia y consistencia de las que hablamos al comienzo de estas conclusiones las encontramos justamente en aquellas empresas que, adhiriendo a un modelo, aplican prácticas adecuadas para consolidarlo. No es casual que otro de los aprendizajes que nos deja este libro se refiere a la relación de los modelos organizacionales y las prácticas de recursos humanos. Las organizaciones suscriben a los distintos modelos que hemos analizado en este libro aunque sus dueños o ejecutivos no se hayan puesto a pensar al respecto. Es importante, sin embargo, entender qué tipo de modelo es el más adecuado para la organización según el contexto y mercado donde la empresa participe. ¿Para qué? Para estar alertas acerca de qué tipo de prácticas de recursos humanos vamos a requerir para poder ser consistentes con el modelo de organización que necesitamos o vislumbramos. También, para poder alinear las prácticas de recursos humanos al modelo que definitivamente consideremos nos permitirá ser más exitosos. No significa esto que, a partir de la lectura de este libro, tendremos que estar atentos a cada paso que demos para lograr consistencia absoluta. En las organizaciones hay mucho aprendizaje por prueba y error. Sin embargo, hay que estar conscientes de que no da lo mismo una práctica que otra, y que los mensajes son muy distintos. Una organización que se basa en atraer gente talentosa deberá tener en cuenta esto y no descuidar sus sistemas de compensación que permiten atraer y/o retener talento. En una organización basada en el compromiso de las personas, si instauramos un sistema de retribución que aliente la comCapítulo 7 / 159


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petencia entre empleados para mejorar la eficacia porque consideramos que en otra organización eso funciona bien, habrá que ver si es lo más adecuado para esa empresa, para evitar quebrar la organización que costó tiempo consolidar. Tampoco hay que salir corriendo a formalizar los sistemas ya existentes. Con este libro hemos pretendido que los lectores sean más conscientes de que los modelos organizacionales existen y que las prácticas de recursos humanos están, aunque sea de manera informal. Un buen ejercicio será ponerse a pensar qué tipo de modelo tenemos y qué tipo de prácticas existen, y analizar si no es hora de pulirlas para alinearlas con la estrategia del negocio. Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineación de prácticas de recursos humanos Estrategia y Visión

•¿Qué estrategia de negocio tengo?

• ¿Hacia donde quiero llegar?

Modelo Organizacional ¿Qué tipo de modelo organizacional es el más adecuado? Si no soy una empresa naciente (start-up) ¿Qué debo tener en cuenta para cambiar o adecuar de modelo organizacional a la estrategia que quiero o a los objetivos que pretend o lograr?

Prácticas de RR.HH. ¿ Cuáles son las prácticas de RR.HH. necesarias para alinearme al modelo que mi organización requiere? ¿ Qué prácticas tengo hoy de…?

•Selección •Capacitación /D esarrol lo •Recompensas & Reconoci mientos

•Carreras /Promoc i ones •D iseño del Trabajo •T eamwork •Comunicación


¿Qué grado de alineación existe entre las prácticas que hoy tengo y el modelo organizacional que requiero? ¿Muy alineadas? ¿Algo alineadas? ¿Nada alineadas?


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La figura 7.2 presenta los interrogantes que emergen del análisis que presentamos en este libro. ¿Cuál es nuestra estrategia y visión del negocio? Si tenemos bien en claro cuál es, podremos entender qué tipo de modelo organizacional necesitamos para lograr los objetivos estratégicos. Sabiendo eso, ¿cuáles son las prácticas de recursos humanos que el nuevo modelo requiere? ¿Las tenemos? ¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles requerimos incorporar? ¿Qué grado de alineación existe entre las prácticas que sí tenemos y las que necesitamos para poder marchar hacia cierto tipo de modelo organizacional? Puede suceder que la organización en la que estamos suscriba realmente a un tipo de modelo pero, luego de este análisis, nos damos cuenta de que algunas prácticas de recursos humanos no están tan alineadas. Ese análisis, entonces, nos permitirá alinear las prácticas con el modelo que hoy existe, para hacerlo más consistente. Puede darse el caso de que nuestra estrategia requiera un modelo organizacional distinto del que tenemos hoy. Este tipo de cambio es el más difícil, como bien analizan Baron y sus asociados (1996, 1999). De hecho, según Baron, los cambios más complicados son los de los modelos que hemos llamado de compromiso o familiar y el basado en talentos, ya que son los más inestables. En el primero, el cambio es difícil, ya que cualquier cosa que cambie definitivamente afectará al dueño, a su estilo de liderazgo y a las capacidades que la organización requiera para el futuro. En el segundo, el cambio puede ser complicado, ya que en una organización basada en talentos los mismos tienden a rotar frecuentemente y, cuando hay aires de cambio, la rotación puede aumentar más si es que los talentos no vislumbran que el cambio los afectará positivamente. En ambos casos, el cambio de modelo, al ser tan disruptivo, necesitará, probaCapítulo 7 / 161


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blemente, un cambio de liderazgo para poder llegar a buen puerto en los objetivos que se quieren alcanzar. Nadie dijo que el desafío de la pyme fuera fácil. Al contrario. A diferencia de las multinacionales, que tienen recursos para desarrollar tantos sistemas de recursos humanos, las pymes se ven encorsetadas por su ausencia. Además, el dueño pyme y sus ejecutivos están focalizados en atender el negocio, el día a día, que es tan importante y vital para la sustentabilidad de éste. Si pensamos que dentro de esa sustentabilidad la gente cumple un rol fundamental, intentaremos hacer lo posible para velar por sistemas creíbles, aplicables y que nos permitan acompañar la estrategia y las necesidades de aquellos que hacen posible que el negocio se desarrolle: las personas que conforman nuestra organización.



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Anexo 1 Metodología utilizada para realizar el relevamiento sobre modelos organizacionales y recursos humanos en pymes

METODOLOGÍA: Ficha técnica POBLACIÓN: Pymes argentinas METODOLOGÍA: Investigación cuantitativa TÉCNICA DE RECOLECCIÓN: Encuesta autoadministrada con devolución por web INSTRUMENTO

DE RECOLECCIÓN:

Cuestionario estructurado

MÉTODO DE MUESTREO: Probabilístico sistemático aleatorio sobre listado de empresas MUESTRA: 541 casos ERROR MUESTRAL: +/- 6% para los totales, para un nivel de confianza de 90% FECHA

DE CAMPO:

Julio-agosto 2005

Definición de PyMEs utilizada para la definición del marco muestral

Metodología

164 / Organizaciones que crecen 1.800.000 a 86.400.000

900.000 a 43.200.000

Ventas ($)

21 a 100

21 a 300

Personal ocupado

21.600.000

450.000 a

21 a 100

Servicios

Fueron consideradas dentro del marco muestral las siguientes empresas:

•

Comercio

Se excluyen las microempresas, de acuerdo con los cortes de la resolución 675/2002

•

10.800.000

270.000 a

sin límite

Agro

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Industria y minería

Los valores de corte aplicados fueron adopatados de las resoluciones del Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos (Nro 401/89, 208/93, 52/94 y 675/2002), las cuales van actualizando, de acuerdo con la realidad económica, los topes para la consideración de las PyMEs, a los efectos de las diversas medidas de apoyo.

•

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Variable

Para la confección del marco muestral se depuraron los listados de empresas según su nivel de facturación y número de empleados, en combinación con el sector de actividad.

•


Respon dentes p or característica d e la empres a en po rcentajes

Perfil muestral

28%

Hasta 50 51 a 100 101 a 200 más de 200

Ba se : 7 ’5 re sp on de ntes

57%

Agro, industria y minería Comercio y servicios

44%

7%

49%

Ns Nc

No familiar

Familiar

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43%

Tipo de empresa

24%

26%

Se ctor

menos de 10 M 10 a 40 M más de 40 M

22%

Ba se : T otal de re sp o nd ent es seg ún d ato info rm a do en la e ncue sta (20 casos qu e n o c o ntest an p erso nal o cu pa do s e a s um e d e ntr o d e l s eg me n to po r de pur ac ió n d e lis ta do s c o n info rm a ció n s e cu nd ari a)

44%

31%

Pe rsonal ocupado

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Ba se : T otal de re sp o nd ent es seg ún d ato info rm a do en la e ncue sta (42 cas os qu e n o c o ntest an fact uraci ón s e a s um e de ntro de l s eg m en to p or de pu ra ció n de lis ta do s con info rm a ció n s e cu nd ari a)

25%

Facturación


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Bibliografía consultada

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