Organizaciones Que Han Aplicado El Benchmarking

ING. INDUSTRIAL. MATERIA: Administración Gerencial TRABAJO: Organizaciones que han aplicado el Benchmarking

ALUMNO: Soberano Cardona Juan Carlos

CATEDRÁTICO: M en C. Elsy Del Carmen Montejo Castro

SALON: E_21 HORA: 08:00 – 09:00 Villahermosa, Tab., 16 de Mayo del 2011

El Benchmarking es el proceso de mejora de la eficiencia, identificando, entendiendo y adaptando de forma continua las mejores prácticas y los mejores procesos encontrados dentro y fuera de una organización (empresa, organización pública, universidad, etc.). El Benchmarking se centra en la mejora de cualquier proceso dado del negocio, buscando explotar las "mejores prácticas" antes de conseguir el mejor resultado. Las mejores prácticas son la causa del mejor funcionamiento. Las empresas que estudian las mejores prácticas tienen una oportunidad mayor de ganar una ventaja estratégica, operacional y financiera. El proceso de Benchmarking implica comparar la eficiencia de su empresa, mediante un conjunto de parámetros mensurables de importancia estratégica, con la de empresas conocidas por disponer de la mejor eficiencia alcanzada con relación a esos indicadores.

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Hay cinco fases para la puesta en marcha de Benchmarking:

A) PLANIFICACIÓN Durante esta fase la organización determina a qué proceso se va a aplicar el Benchmarking y con qué tipo de organización.

B) ANÁLISIS Después de la adquisición de datos, se realiza un análisis de la diferencia de eficiencia entre la organización fuente y la organización receptora. Este análisis evidencia las mejores prácticas utilizadas por las organizaciones.

B) INTEGRACIÓN Implica la preparación del receptor para la ejecución de acciones.

E) MADUREZ Esto implica el control continuo del proceso y permite un aprendizaje continuo, proporcionando la entrada de información para la mejora continua dentro de la organización receptora.

D) ACCIÓN Ésta es la fase donde se ponen en ejecución las acciones en la organización receptora.

El Benchmarking ofrece las siguientes ventajas a las empresas y organizaciones: • Identifica fuerzas y debilidades frente a otros encuestados. • Establece la posición verdadera de la empresa en comparación con el resto.

• Ayuda a medir la eficiencia actual de la empresa. • Conduce a ideas originales buscando maneras de mejorar fuera del sector.

• Fuerza a las organizaciones a examinar los procesos actuales, lo cual conduce a menudo a la mejora de los mismos. • Hace la puesta en marcha más fácil debido a la implicación de los propietarios de proceso.

• Permite la identificación de otras empresas y/o organizaciones con procesos de eficiencia superior, con la posibilidad de adoptarlos.

ORGANIZACIONES QUE HAN APLICADO EL BENCHMARKING BY JUAN CARLOS SOBERANO CARDONA Shibu lijack

 A continuación se muestra como algunas PYME perteneciente de España, utilizaron el benchmarking apoyados por La Cámara Oficial de Comercio, Industria e Navegación de Santiago de Compostela, con el fin de apoyar a las PYMES en su desarrollo o mejora de sus servicios.

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CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

CENTER KITCHEN

Benchmarking: PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

Center Kitchen S.L. es una empresa dedicada a la venta e instalación de mobiliario de cocina para el hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2005, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. Ofrece una amplia variedad de productos y servicios: - Mobiliario de cocina - Electrodomésticos - Encimeras -Mesas, sillas, etc.

Para gestionar esta oferta Center Kitchen cuenta con los siguientes recursos: -Montador de cocina cualificado -Medios técnicos idóneos -Personal convenientemente preparado -Planificación logística necesaria

Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid.

Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a trabajar para ella.

La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos: a) La gestión de sus recursos humanos b) El acierto en sus decisiones estratégicas c) La eficacia de sus flujos documentarios

La plantilla de Center Kitchen es de cuatro empleados. Sin embargo, tienen necesidad de contratar con urgencia nuevo personal, ya que los cuellos de botella que actualmente se originan, desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Para ayudarles en su proceso de selección y contratación de personal, se ha seleccionado el área de recursos humanos para la realización del proceso de benchmarking.


La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el área de recursos humanos. En este caso, se ha procedido a analizar Center Kitchen, S.L. y a estudiar la manera de mejorar la productividad de los recursos humanos. Igualmente se han incluido algunos aspectos relativos al control de gestión. Gracias a la empresa líder, la Pyme ha tomado conciencia de la importancia de fijar unos objetivos para el personal de ventas a la hora de poder hacer previsiones financieras. Posteriormente, y en la medida en que así lo desee la Pyme, se pueden utilizar estas previsiones para involucrar más eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad.

•Fijación de objetivos. Partiendo de la fijación de objetivos para el personal de ventas, la Pyme puede establecerlos también para el resto del personal. En todo caso, la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. Estos objetivos irán desde reducciones de costes, reducciones de tiempo de mano de obra en instalaciones y montaje hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento de márgenes vía negociación con proveedores existentes o gestiones con nuevos.


•Selección de procesos. El proceso seleccionado es la creación de un estado de rendimientos que permita conocer en todo momento la situación de la sociedad. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que también servirá para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados.

•Análisis de herramientas. La empresa líder ha proporcionado una herramienta que permite ver con toda sencillez los siguientes aspectos de la gestión de la empresa: - Como estado de rendimientos: Control de costes Control de descuentos realizados Control de márgenes Control de stock Referencias históricas en todos estos casos -Como previsión financiera:

Control presupuestario Eventuales desvíos en las diferentes partidas Necesidades de tesorería, señalando máximos y mínimos.

los picos


A lo largo del proceso de benchmarking, la empresa líder ha proporcionado a la Pyme sugerencias de actuación y mejoras, además de prever algunas cuestiones que se le van a presentar y que a continuación se resumen: - En cuanto a la selección del responsable de recursos humanos, la primera cuestión que se plantea es si contratar a una persona de fuera o dar este puesto a alguien de dentro. Esta circunstancia solo puede ser valorada por los gestores de la empresa. - En cuanto a la fijación de objetivos, la Pyme se encontrará con la dificultad de involucrar y convencer al responsable elegido de que los objetivos son los idóneos. En este caso, estamos ante una negociación como otra cualquiera y, como tal, debemos estar preparados a hacer concesiones en algunos casos y ser intransigentes en otros.


CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

DECORACIONES JEMAR

Benchmarking: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES


DECORACIONES JEMAR, S.L. es una empresa dedicada a la comercialización e instalación de armarios a medida y puertas interiores y exteriores, tanto en ubicaciones ya existentes como en obra nueva.

La sociedad fue constituida hace poco más de dos años (agosto de 2005) por dos socios, que aportan tanto el capital como el trabajo necesario para su funcionamiento.

El local que sirve para exposición y venta es adecuado a su nivel de actividad actual y está ubicado en pleno casco urbano, frente a un edificio de viviendas en construcción.

Los armarios a medida y puertas de interior son, por este orden, las líneas de producto que componen el grueso de la facturación de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece, la calidad de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos.

DECORACIONES JEMAR, S.L. vende directamente al consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que componen su clientela desde su inicio, la mayoría son particulares.


Prhoinsa, S.A. Es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su

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actividad en el sector de los suministros hospitalarios

Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes.

Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación.

Asimismo Prhoinsa, S.A. Ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura, su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica.

Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). www.themegallery.com

La selección del área de benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, mantener la cartera de clientes.

Área de Benchmarking

Área de Benchmarking

A) AREA DE BENCHMARKING

A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de fidelización de clientes.


B) PROCESO DE BENCHMARKING

Por esta razón, el proceso de benchmarking se ha orientado a aconsejar sobre procedimientos de fidelización válidos, así como a renovar la orientación al mercado que debe tener la empresa.

A lo largo de todo el proceso de benchmarking, se ha tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector en el área de su interés.

En el caso de DECORACIONES JEMAR, su principal preocupación residía en el área comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes.

Finalmente, se han repasado las opciones estratégicas que puede acometer la Pyme, tales como la diferenciación, el asociacionismo o una mayor especialización.

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La fidelización es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Este proceso comienza por gestionar el valor percibido por el cliente, al que hay que cuidar mediante la correspondiente estrategia de relación, en aras de conseguir su satisfacción, primero, y luego, su lealtad.


Se trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de DECORACIONES JEMAR.

El “valor” es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o servicio que vendemos.

Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado el valor añadido que nosotros damosy el valor reconocido – el percibido por el cliente y al que no quiere renunciar-.

- Valor de uso.

- Valor de compra.

• Depende del rendimiento, de la calidad, de la seguridad asociada al producto.

• En él influyen el envasado, la imagen, el prestigio y el posicionamiento del producto, el empaquetado.

Se dice que los clientes valoran los productos en base a tres aspectos clave:

- Valor final. • Se refiere al valor residual.


Para el caso de bienes de consumo duradero, como es el de DECORACIONES JEMAR, lo más importante es el valor final y el valor de uso.

Es una percepción personal de su cliente, que depende de lo recibido, por un lado, y del precio que ha debido pagar por ello, por otro.

Análisis

Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qué es el valor para el cliente de Decoraciones Jemar.

Análisis

Análisis

La mayor o menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepción de estos tres valores, define el éxito o fracaso.

La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas).


La evaluación de la calidad percibida depende de la ponderación de los siguientes atributos de calidad:

El horario

La amistad personal y la ordenación en secciones.

La calidad de los productos

El trato y la atención

La variedad de los productos

La posibilidad de ver y tocar los artículos www.themegallery.com

La evaluación del precio percibido depende de la ponderación de los siguientes elementos de coste para el cliente:

El precio de los artículos

Los descuentos u ofertas,

El desplazamiento desde el domicilio y la forma de pago.


 Según Prhoinsa, la empresa debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinación con una esmerada atención y trato a los clientes, la facilidad de ver y comparar productos, de promover los pedidos telefónicos y la oferta de servicios complementarios (como es el de instalación y post venta), favorecedores de la creación de una empatía con la clientela, puesto que esta combinación genera una ponderación subjetiva muy elevada.

Una buena estrategia con la clientela de DECORACIONES JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una relación duradera. Hay varios niveles de relación:

-El nivel elemental consiste en reducir los posibles niveles de descontento o insatisfacción tras la compra, interesándose por el resultado de la misma, ofreciendo los servicios de garantía durante un plazo adecuado. - Un peldaño superior es el marketing de relaciones a nivel de socio, que no creemos idóneo en este caso.


Para poder utilizar esta estrategia relacional, la empresa debe conocer a sus clientes, creando procedimientos para descubrir qué es lo verdaderamente importante para sus ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio.

Además, debe ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes.

La personalización en los programas de fidelización tiene como objetivo mejorar en el conocimiento de los hábitos de compra, actuar sobre los clientes más importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y promociones personalizadas.


 A continuación se muestran algunos casos de éxito en la aplicación del benchmarking por parte de empresas muy conocidas por el publico.

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En 1950, Toyota Motor Corporation envió al ingeniero industrial Eliji Toyoda a Estados Unidos para estudiar la fabricación de automóviles y los procesos de ingeniería. Toyoda visitó General Motors (GM), Ford, Chrysler y Studebaker.

Con base en sus observaciones, concluyó que GM poseía la tecnología superior de fabricación y que no era sencillo mejorarla. Pero Toyoda también descubrió que GM mantenía grandes inventarios de partes y sub-ensamblajes.

Pensó que si Toyota era capaz de capitalizar la tecnología de fabricación de GM, pero al mismo tiempo evitaba los Costos materiales de dicha compañía, tendría una ventaja de precio en el mercado estadounidense. De este modo nació la estrategia del “justo a tiempo” y se inició el asalto www.themegallery.com de Toyota al mercado de automóviles de Estados Unidos.

Con el tiempo, Eliji Toyoda llegó a ser presidente del consejo de administración de Toyota. En 1984, GM formó una empresa de riesgo compartido con Toyota, en Frernont, California, que se llamó New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Robert Stempel,

quien se convirtió en el director general de GM, afirmó al anunciar la fundación de esta compañía: “La razón principal de GM para crear esta empresa de riesgo compartido es ver cómo Toyota dirige una fábrica” (California Manufacturers Association, 1994, p. 1).

De este modo, se cerró el círculo del proceso de benchmarking que Eliji Toyoda había iniciado.

Diez años después de su fundación, NUMMI era el único sobreviviente entre ocho fábricas de automóviles en California, contaba con 4,300 “miembros del equipo”, que producían alrededor de 330,000 vehículos al año, incluyendo el Chevrolet Geo Prizms, los sedanes Toyota Corolla y los camiones compactos de Toyota.


En mayo de 1994, para conmemorar el décimo aniversario de operaciones, NUMMI obsequió diez vehículos al estado de California.

Los automóviles y camiones fueron aceptados por el gobernador Pete Wilson en una ceremonia formal y donados a agencias orientadas hacia acciones humanitarias.

“En ocasión del décimo aniversario de New United Motor, no se nos ocurrió ningún obsequio más apropiado de GM y Toyota a la comunidad californiana que diez vehículos fabricados con orgullo en California por el equipo de NUMMI” (California Manufacturers Association, 1994, p. 1).

El presidente de Toyota, Tatsuro Toyoda, afirmó:


En Quality or Else, Lloyd Dobyns y Clare Crawford-Mason (1991) informaron que los altos ejecutivos de GM habían aceptado el éxito de NUMMI de manera tan entusiasta,

que NUMMI “estaba restringiendo el número de funcionarios de GM a los que se les permitía visitar la planta”, debido a que las aglomeraciones de empleados que querían estudiar el sistema de calidad de NUMMI interferían con ese sistema (p. 113). El éxito más notable de GM ha sido su capacidad para aplicar mucho de lo que aprendió en NUMMI en su planta Saturno, ubicada en Spring Hill, Tennessee.

Saturno produjo sus primeros automóviles en 1990.

Los informes de Saturno indican que tanto obreros como administradores prosperan gracias a los procesos de trabajo menos rígidos copiados a NUMMI (Bowles y Hammond, 1991).

Cinco años de retroalimentación de los clientes indican que los Saturno, fabricados para rivalizar con modelos similares japoneses, funcionan tan bien como éstos.


Motorola


Un ejemplo todavía más espectacular de las aplicaciones de benchmarking es la experiencia de la planta Bandit de Motorola, ubicada en Fort Boynton Beach, Florida. El Bandit era un localizador electrónico (beeper) iniciado por Motorola a finales de los 80, bajo un conjunto único de normas de fabricación e ingeniería.

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• En primer lugar, se le ordenó al equipo abandonar el enfoque de empezar de la nada y utilizar todos los diseños y partes aplicables que ya existían en Motorola.

• También se les pidió que la resistencia tradicional a las ideas y diseños desarrollados fuera de la organización, lo que en ocasiones se denomina como “síndrome de lo que no se inventó aquí”, tendría que hacerse a un lado.

• Por el contrario, se alentó al equipo de desarrollo del producto Bandit, formado por veinticuatro personas, a utilizar las ideas de cualquiera.

De modo que el equipo visitó las mejores plantas de fabricación e ingeniería en el mundo y “tomó prestado” con liberalidad lo que vio.

El equipo visitó “fábricas que hacían todo: desde ensamblar automóviles hasta lentes de fibra óptica” , y se reunió con los proveedores, profesores universitarios y clientes (Dobyns y Crawford-Mason, 1991, p. 148). De hecho, al equipo se le ocurrió el nombre de bandit porque habían empleado con éxito rotundo y sin ningún reparo todas las ideas aplicables encontradas.

El equipo Bandit, que estaba compuesto de ingenieros de diseño de productos, desarrolladores de procesos, diseñadores de herramientas, especialistas de software y profesionales en mercadotecnia y finanzas, se comparó con el proceso de fabricación de Honda “justo a tiempo”, las técnicas en robótica de Seiko, y otras operaciones de Motorola que utilizaban técnicas integradas por computadora.


Las ideas recogidas del proceso de benchmarking se incorporaron tanto en el producto como en la planta y parecían más bien una lista de deseos de técnicas de competitividad avanzada de un director general que una realidad, pues incluían ingeniería simultánea, diseño para fabricación y ensamblaje y manufactura flexible (Bowles y Hammond, 1991). • El localizador electrónico Bandit era un producto personalizado que requería una planta capaz de producir una pieza considerada como lote completo, que es exactamente lo que se hizo en Fort Boynton Beach. • Lo que habría significado un proceso de producción de treinta días en otras instalaciones de Motorola, tardaba sólo veintiocho minutos en esta “fábrica del futuro”.

Tal vez lo que resulta más significativo es que todo el proyecto se terminó en dieciocho meses, mientras que de haberlo llevado a cabo de la forma tradicional en Motorola, habría tardado treinta y seis. El Bandit de Motorola es, por lo tanto, un extraordinario ejemplo de un producto diseñado y construido utilizando información clave proveniente del benchmarking.

En el presente, Fort Boynton Beach es el hogar de producción automatizada de los “nietos” del localizador electrónico original. www.themegallery.com

AT&T


En 1987, AT&T comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarking a la capacidad de proceso de desarrollo de software.

Primero se definieron las bases de las características del proceso de desarrollo de software y desempeño para 25 productos de AT&T, tomando como referencia las herramientas estándares de evaluación de la industria.

La información del benchmarking reveló que sus mejores productos se comparaban favorablemente con sus socios de benchmarking, pero que había también un alto grado de variabilidad dentro de la propia AT&T.

Además, como parte de este enfoque, AT&T sostuvo intercambios formales con compañías de trabajaban exitosamente con el benchmarking.


AT&T aprendió mucho de Hewlett-Packard y otros acerca del uso de “las mejores prácticas actuales”, como un medio para motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en toda una organización. Esta experiencia llevó a Bell Laboratories a establecer equipos de proceso para guiar el desarrollo de las mejores prácticas actuales para los pasos clave de los procesos de AT&T e Investigación y Desarrollo.

• Un proceso formal de este tipo se emprendió en 1988. • Desde entonces, una docena de prácticas se han desarrollado y aplicado.

• A la fecha, las “mejores prácticas actuales” han sido bien recibidas dentro de Bell Laboratories de AT&T, y muchas organizaciones participaron activamente en la elaboración e investigación de nuevas prácticas.


Sólo en 1990, el personal de Bell Laboratories inició casi trescientos intercambios formales de datos técnicos (de científico a científico, no todos fueron benchmarking) con otras compañías.

Estas experiencias reafirmaron el valor de concentrarse con seriedad en compartir información y en las prácticas estándar de benchmarking para aumentar la eficacia y eficiencia en el desarrollo de productos.

AT&T también aprendió de otras compañías cómo manejar y apoyar mejor sus esfuerzos de benchmarking y compartir la información recopilada.

Además, han utilizado estos descubrimientos para mejorar su uso del benchmarking.


Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories (p. 32):

1. Establecen niveles de expectativas de éxito al demostrar lo que otras compañías han logrado. 2. Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos.

3. Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos. 4. Proporcionan niveles de desarrollo de los líderes de la industria y competidores para motivar el cambio. 5. Suministran modelos de conducta para cambios culturales. 6. Sirven como datos para los procesos de planeación estratégica, tanto técnica corno comercial.

El apoyo a “las mejores prácticas actuales” incluye un manual detallado salido de las prácticas, seminarios de introducción, capacitación operativa y apoyo de asesoría disponibles de AT&T pensados para equipos de proyectos que están empezando a aplicar los métodos, con el propósito de ayudarles a iniciar rápidamente sus estudios. AT&T está tan convencido del poder del benchrnarking, que creó un grupo de quince “expertos” para dar asesoría a sus numerosas divisiones en sus procesos de benchmarking.

Dennis Percher, asesor e instructor del grupo de benchmarking de AT&T, describe el papel de este equipo: “Ayudamos a los empleados a concentrarse en lo que desean comparar en el proceso de benchmarking y a seleccionar compañías.

Facilitamos las visitas y analizamos la información. Básicamente, trabajamos con ellos a través de todo el proceso hasta el punto en el que sean capaces de hacer recomendaciones y poner en práctica los cambios” (American Society for Training and Developrnent, 1992, p. 2). Cuando una división decide iniciar un proceso de benchmarking, su director llama a un experto y le explica lo que quiere hacer. www.themegallery.com

Percher afirma que se entabla un diálogo amplio y profundo para determinar qué es en realidad lo que la división desea comparar. El objeto es ajustar el enfoque del benchmarking y facilitar así el uso del proceso de nueve pasos de benchmarking de AT&T. Spendolini informa que AT&T mantiene una fuente de información que cuenta con personal especializado en biblioteconomía “que ofrece una variedad de servicios de recopilación de datos y análisis” (1992, p. 139).


Además de ayudar en las actividades de benchmarking, el grupo de expertos de AT&T también conduce cursos de capacitación. Ofrece un curso de capacitación de dos días para las personas que llevarán a cabo el benchmarking y uno de medio día para el patrocinador o quien asigne el dinero para el proyecto. También se proporciona un panorama general de dos horas dirigido a ejecutivos de nivel superior. “Con frecuencia trato de conseguir que el nivel superior de administración asista al curso de capacitación porque quiero que sean una parte importante del proceso en apoyo del benchmarking”, afirma Percher (American Society for Training and Development, 1992, p. 2).

Al igual que Xerox, además de la capacitación, AT&T proporciona a todos sus empleados un folleto de benchmarking que describe el proceso de manera eficiente y sucinta, e incluye listas de verificación detalladas para ayudar a los equipos. Bean y Gros (1992) señalan: “El benchmarking desempeñó un papel muy importante en los esfuerzos llevados a cabo por la unidad comercial de productos de consumo de AT&T para aumentar el índice de introducción de nuevos productos” (p. 34). El análisis del desempeño de Investigación y Desarrollo dentro de su industria ayudó a la unidad de productos de consumo a descubrir nuevos ciclos de diseño, los mejores en su tipo, y a incorporarlos a sus propias operaciones. www.themegallery.com

Guía de Benchmarking Empresarial – Conocimiento esencial para encarar la nueva economía de cooperación y competitividad. Jerome P. Finnigan Traducción: Ma. Del pilar Carril Prentice hall Hispano Americana S.A. Mexico, 1997 Administracion un Enfoque Basado en Competencia Don hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum Jr Cengace Learning 11va Edicion Mexico, 2010

Benchmarking Michael Spendolini Editorial Norma, 2005

Organizaciones Que Han Aplicado El Benchmarking

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