La estr estruc uctu tura ra matr matric icia iall se deno denomi mina na en ocas ocasio ione nes s sist sistem ema a de mand mandos os múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grácas que antece antecede den. n. !l segundo segundo es una dispo disposic sición ión horizo horizonta ntall que combin combina a al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de pro"ecto o negocio, encabezado por un gerente de pro"ecto o un grupo, que es e#perto en el campo de especialización asignado al equipo. $on frecuencia, la estructura matricial es un medio eciente para reunir las dive divers rsas as habi habili lida dade des s espe especi cial aliz izad adas as que que se requ requie iere ren n para para resol esolve verr un problema complejo. %tra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran &e#ibilidad para ahorrar costo. $omo a cada pro"ecto sólo sólo se le asig asigna na la cant cantid idad ad e#ac e#acta ta de pers person onas as neces necesar aria ias, s, se evit evita a la duplicación innecesaria.
Ventajas: •
Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
•
Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
•
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
•
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad c alidad tcnica.
!esventajas: •
"xiste confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
•
!a lugar a una luc#a por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
•
Funciona a travs de muc#as reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
•
"l personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
•
$e puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
"l grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales determina si estamos #ablando de una organi%ación matricial fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisión con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. !bil: si los gerentes funcionales tienen m&s peso en ese tipo de decisiones.
El director de proyecto
se encarga, generalmente, de la
planicación " control del pro"ecto. !sto es'
♣ (esarrollar
" mantener el
plan de pro"ecto. ♣ !stablecer
♣ )ealizar
♣ !valuar
el plan de realización o ejecución.
el plan nanciero. el grado de realización del pro"ecto e informar del mismo.
En la dirección funcional, un coordinador funcional se encarga de dirigir, t*cnicamente, el pro"ecto. !ste coordinador decide qui*n es responsable de cada tarea " cómo, qui*n " con qu* prioridad se hace cada
tarea. +simismo, controla la realización de las tareas e informa del grado de avance.
Estructura mixta o jerárquica-funcional "s un tipo de organi%ación que pretende aprovec#ar los aspectos m&s positivos de la organi%ación lineal y funcional. $e basa en la distinción entre jefes con autoridad ' tipo jer&rquico( y tcnicos especialistas que deben ser o)dos antes de tomar una decisión 'tipo funcional(. "n este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los tcnicos 'llamados staff( y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. *a función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades de mando. +o est& autori%ado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. "n el organigrama se representa mediante tra%os discontinuos. "l problema de este tipo de organi%aciones son los potenciales conflictos entre la autoridad tcnica y la formal a la #ora de tomar decisiones en los diferentes niveles de la cadena de mando. $in embargo, es muy utili%ada en el mundo empresarial.
Organización Mixta. "s una me%cla de la función lineal y de la funcional. "n la pr&ctica se basa en una estructura de organi%ación lineal por departamentos a los que se agregan unos asesoresespecialistas que est&n a las órdenes de los jefes. "l -nico inconveniente
que pueda presentar es la posibilidad de confusión entre la opinión de los asesores y las órdenes de los jefes.
on una mezcla de las %rganizaciones -uncionales " de las atriciales.
θ
(ependiendo de si son más o menos funcionales, más o menos matriciales, pueden ser' ♣ %rganización
matricial d*bil.
♣ %rganización
matricial balanceada.
♣ %rganización
matricial fuerte.
♣ %rganización
matricial compuesta.
θ
/or tanto, aspectos como el papel del director de pro"ecto " su nivel de autoridad " responsabilidad, recursos " origen de los recursos dedicados al pro"ecto, etc. dependen de la clasicación anterior.
Lineal que compone a la mi#ta unto con la funcional es según James D. Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal 'tambin llamado principio escalar (
es que #ay una jerarquización de la autoridad , en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.
#ttps:sites.google.comsiteivangarciasanc#e%/0ob jetivosgestiontema12o
