DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE ORGANIZACIÓN Y METODOS LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA ¿Cuá ¿Cuále les s son son las las prin princi cipa pale les s caus causas as,, mani manife fest stac acio ione nes s y efec efecto tos s de la problemática administrativa? Indisciplina, Falta de capacitación técnica, etc.
NIVELES DE LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA. MACRO: Definición, constitución, organización y control del Estado, vinculado a las
transformaciones profundas.
MESO:
Está referido a la misión institucional específica de cada una de las instituciones: Finalidad? ¿Qué problemas resuelve?
MICRO:
Sistemas Sistemas y procedimi procedimientos, entos, conductas, conductas, nivel particular particular - donde se operan los procesos - Racionalización de recursos. Se resuelve en dos planos: A) A) Análisis, diseño diseño y administración administración de los Sistemas. B) Orientaciones conductuales (individual, colectiva)
EL ANALISIS ADMINISTRATIVO Es el proceso mediante el cual el analista penetra la realidad (la problemática administrativa). Es la determinación del Problema: Causas – Manifestaciones – Efectos - Posibles soluciones
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN Y METODOS. El análisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administra administración, ción, requiere de la aplicac aplicación ión de técnicas técnicas y métodos métodos científicos científicos de investigación llamados comúnmente estudios de O & M.
Las unidades de O&M tienen entre sus funciones: f unciones: Estudia Estudiar, r, analiz analizar ar y planif planifica icarr la activ activida idad d admini administr strati ativa va de las entida entidades des públicas y privadas con el propósito fundamental de asesorar a las unidades admi admini nist stra rati tiva vas s en el mejo mejora rami mien ento to de sus sus sist sistem emas as de trab trabaj ajo o en el aprovechamiento óptimo de los recursos.
MARCO DE REFERENCIA METODOLOGICO. Cualquier técnica de investigación administrativa que emplee una Unidad de O & M, pued puede e qued quedar ar comp compre rend ndid ida a en un marc marco o de disp dispos osic icio iones nes lógi lógica cas s tendie tendiente ntes s a resolv resolver er proble problemas mas admini administr strati ativos vos por medio medio de un anális análisis is ordena ordenado, do, comenz comenzand ando o por por una cuidad cuidadosa osa ident identifi ifica cació ción n y defin definici ición ón del problema y avanzando sistemáticamente hasta alcanzar su solución.
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Alcance de un Estudio de O & M: El campo de aplicación de la actividad y de las técnicas de racionalización administrativa comprende tanto los cambios estr estruc uctu tura rale les s de la orga organi niza zaci ción ón,, como como las las meno menore res s modi modifi fica caci cion ones es intr introd oduc ucid idas as en los los proc proced edim imie ient ntos os de trab trabaj ajo o de una pequ pequeñ eña a unid unidad ad administrativa, va desde desde la simplificación simplificación de un trámite, hasta la reforma de la totalidad de la administración pública.
TIPOS DE ESTUDIOS EN O & M. De acuerdo con la práctica pueden distinguirse en tre otros: a)
Un aná análisis isis pla plan nead eado del del fun func ciona ionami mien ento to de un org orga anism nismo o o sis siste tema ma admini administr strati ativo vo que compre comprende nde el examen examen compl completo eto de sus objet objetivo ivos, s, políticas, organización, sistemas de trabajo, métodos y procedimientos, sus recursos, recursos, etc. Este tipo de estudio estudio se aplica aplica a la creación creación de nuevas unidades o reforma de las existentes.
b)
El estu estudi dio o de de las las func funcio ione nes s esp espec ecíf ífic icas as de la admi admini nist stra raci ción ón y com comun unes es a varias dependencias dependencias o unidades unidades (personal, compra).
c)
El exa examen men de de un un áre área a de de tra traba bajo jo en esp espec ecia ial, l, con el fin de co consi nsidera derarr posibl posibles es mejora mejoramie miento ntos s en sus método métodos s y proced procedimi imient entos. os. Ejempl Ejemplo: o: Procesamiento automático de Datos.
d)
El aná análisis administrativo se aplica tam también con con el fin fin de utilizar de manera racional el equipo y las máquinas de oficina, para estudios de distribución del espacio o de los medios y sistemas de comunicación, para el uso de nuevas nuevas técnic técnicas as de reprod reproducc ucción ión,, para para mejora mejorarr el diseño diseño y control de formas.
e)
Otro Otro tip tipo o de est estud udio ios s que que perm permit itan an det detec ecttar def defic iciienc encias ias o anoma anomalí lía as en las estructuras o el funcionamiento de las unidades administrativas, para corregirlas.
PREPARACION DEL DISEÑO DE PROYECTOS DE ESTUDIO. a)
Cons Consid ider era acione iones s ant anter erio iore res s al al hec hecho ho (¿q (¿qué va a ej ejecut ecuta ar?) r?): 1. ¿Qué va a hacerse?: hacerse?: Planeación, Planeación, formulación formulación de políticas, políticas, metas etc. 2. ¿Cuándo ¿Cuándo va a hacerse?: hacerse?: Prioridad, Prioridad, secuencia secuencia y programac programación ión de la producción. 3. ¿Quién va a ejecutarlo?: ejecutarlo?: Organización, delegación delegación de autoridad. autoridad. 4. ¿Cómo ¿Cómo va a ejecutarse?: ejecutarse?: sistemas, sistemas, procedimientos, procedimientos, métodos, métodos, metas de calidad, estandarización de las prácticas de trabajo etc. 5. Disponibil Disponibilidad idad de los recursos necesarios necesarios con qué hacerlo: hacerlo: Adquisició Adquisición n de insumos y medios, construcción, mantenimiento, administración de personal y dirección financiera.
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b) Consideración Inmediata (ejecución) 1. Ejecución de lo que va hacerse: en la forma y tiempo programado, usando los recursos disponibles. 2.
¿Qué se ha hecho?: las evidencias de resultados obtenidos.
3. ¿Qué tan bien se hizo?: revisión de la calidad, reacción del consumidor. 4.
¿Se debe continuar?: revisión del producto final.
5. ¿Cómo podría mejorarse?: Rediseñar el producto, reorientación del servicio y mejoramiento de la estructura de la organización y de los sistemas y procedimientos.
ELEMENTOS BASICOS PARA LLEVAR A CABO EL PROGRAMA DE O & M DISEÑO DE UN PLAN a) b) c) d) e) f) g) h)
Determinar el problema Conocer las orientaciones superiores Formulación de los objetivos generales y específicos Formulación de las metas. Descripción de las actividades a desarrollar. Establecer los recursos materiales y humanos necesarios. Establecer el costo del proyecto. Anexar cronograma de ejecución.
CRONOGRAMA DE EJECUCION No .
Nombre del Proyecto
No Activida . d
Encargado del Proyecto
Tiempo
Inici o
Horas a invertir
Unidades Intervinientes Final Duración Interna Extern s as
Total horas
Duración
Insumo Producto Observa c.
La actividad de O & M se apoya, en los métodos de investigación científica y se conduce a través de un procedimiento básico en el cual se pueden distinguir las fases siguientes: 1. Planificación del Estudio 2. Recopilación de datos 3. Análisis de datos 3
4. Formulación de Recomendaciones 5. Implantación 6. Evaluación
1. PLANIFICACION DEL ESTUDIO Definición del Objeto de Estudio Una vez que se han detectado las principales fallas a resolver, es necesario determinar el objeto de estudio. Es recomendable que antes de iniciar un estudio, el jefe de O & M debe definir su objetivo con el jefe de la unidad afectada.
Investigación Preliminar Esto implica tanto la revisión de la literatura relacionada con el problema, y el primer contacto con la realidad que se va a estudiar. La investigación preliminar puede conducir a la reformulación del problema en términos más objetivos; dar una magnitud de la tarea por realizar; indicar algunos de los problemas que podrían surgir durante el estudio y proporcionar nuevos aspectos a considerar.
Elementos de la Investigación Preliminar a) Determinación de las necesidades específicas y la identificación del problema que requiere atención. b) Descripción de la ubicación, naturaleza y extensión del problema. c) Descripción general de la clase o tipo de conocimientos técnicos o habilidades que se requerirán para resolver el problema. d) Estimación del tiempo, recursos humanos y materiales necesarios.
Contenido de la Investigación Preliminar:
La investigación preliminar exige que se cubran, cuando menos los siguientes puntos: a) Información documental sobre: leyes, decretos, acuerdos, informes etc.
reglamentos,
b) Información sobre el campo de trabajo: Organigramas, funciones, volúmenes de trabajo que atiende la unidad, relaciones, condiciones materiales de trabajo (espacio, mobiliario, etc.) y en general toda información que “caracteriza” a la unidad por investigar.
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Con los resultados de esta investigación preliminar será posible determinar la complejidad de la investigación, los posibles costos y las técnicas más recomendables para realizarlo.
Autorización para realizar el estudio La primera apreciación del problema, obtenida de la investigación preliminar, deberá someterse a la consideración de las autoridades de la dependencia a quién corresponda autorizar el estudio.
Plan de trabajo El plan de trabajo deberá especificar con claridad que es lo que se va a hacer y por qué, dónde, cómo y cuándo, quienes lo harán y cuánto costará hacerlo. Un documento que precise la naturaleza del problema y el propósito del plan, las acciones, los recursos, y el costo, acompañado de representaciones gráficas y que contenga la siguiente información: a) b) c) d)
Los antecedentes y la justificación del estudio. Objetivos y resultados esperados. Su alcance. Las acciones o fases necesarias para lograr el objetivo, precisando: 1. Las áreas de investigación que cubrirá (sistemas, procesos, funciones, órganos, puestos, etc.) 2. Su localización espacial. 3. Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones sólidas y efectivas.
e) Los recursos (humanos, materiales y financieros) requeridos en cada acción. f) Fechas de inicio y conclusión de cada fase. g) Costo global y de cada parte del estudio. h) La estrategia y táctica que para conducir la investigación se acepte. i) La autorización del estudio y delimitación de responsabilidades por fase.
2. RECOPILACION DE LA INFORMACION
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La primera etapa en la ejecución concreta del estudio consiste en recoger información. Es una etapa clave ya que las conclusiones y recomendaciones deberán basarse en la misma, es decir la calidad de la información, determinará en gran parte la calidad del diagnóstico. En esta fase se agrupan todas las herramientas relacionadas con la recopilación de la información, como son: investigación documental, entrevistas, cuestionarios, observación directa y predefinición del problema, con éstas herramientas se pueden establecer diferentes combinaciones para la obtención de una información actualizada y con la calidad requerida.
Instrumentos específicos para el ordenamiento presentación de los datos ∗ ∗ ∗ ∗ ∗
Organigramas Diagrama de flujos. Cuadro de distribución del trabajo. Cuadros estadísticos. Sociodramas, etc.
Técnicas de recopilación de datos Estarán en función del objetivo de la investigación, de la naturaleza del problema en estudio y de los datos que deban obtenerse. Las técnicas generales de que dispone el analista para la recopilación de datos son: 1. Investigación documental 2. Entrevistas 3. Cuestionarios 4. Observación directa. 5. Predefinición de Problemas (PDP)
3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Una vez recabada la información a través de las diferentes técnicas de investigación se procede a realizar el análisis administrativo. En esta etapa el Analista deberá ser objetivo, crítico y analizar con elementos técnicos la información recabada. El proceso de análisis se inicia con la información documental donde se analizan los documentos siguientes:
Ley Creadora: Documento Legal por el cual se debe de velar que cumpla con cada artículo que contempla la Ley y que responda a los requerimientos que demanda la Institución o área sujeta a estudio de acuerdo a su estructura organizativa.
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Plan Anual: Permite analizar las políticas, objetivos, estrategias y metas trazadas de manera que permitan conocer se éstas se encuentran enmarcadas dentro de la razón de ser del área sujeta a estudio, y sobre la política general del área en dependencia. Asegurar periódicamente la evaluación del plan, el cumplimiento y no cumplimiento y justificación sobre las líneas trazadas. La formulación, desarrollo y evaluación del plan refleja el nivel de Dirección, organización y gestión que un dirigente mantiene.
Estructura Organizativa: A través del Organigrama el Analista de O & M detecta el tramo de control, niveles jerárquicos existentes, vela por que estos cumplan con el mínimo requerido teóricamente, según principios de organización.
La Plantilla de Cargos: Es un documento que sirve para analizar la cantidad de personal necesario, los requerimientos que cada cargo debe tener, es decir el perfil ocupacional requerido de acuerdo a la naturaleza del cargo y a la demanda del área sujeta a estudio.
Manuales de Organización: Se analiza este documento a fin de constatar si este se encuentra actualizado, si reúne los requisitos técnicos, si la división del trabajo está de conformidad con la estructura organizativa. Otras aplicaciones propias del objetivo de los manuales es la consideración en la instrucción guía del trabajo a ejecutarse, coordinaciones entre los diferentes niveles, actualización y la eliminación de duplicaciones innecesarias.
Presupuesto: La estructura organizativa debe estar íntimamente relacionada con el presupuesto, es decir su codificación presupuestaria debe obedecer a una estructura orgánica lógica dentro del aspecto macro de la organización, por ser una herramienta de control que permite identificar lo programado contra lo ejecutado, las variaciones que se dan en los diferentes rubros, a fin de analizar las causas de aquellos rubros que son representativos. Las transferencias y aumentos realizados y las causas que originaron las mismas. Así como es importante analizar el Plan de Trabajo en función del presupuesto a fin de ver la objetividad del cumplimiento. Analizar los controles que se deben de llevar tanto de ingresos como de egresos.
Procedimientos: 7
El proceso de integración del análisis de los procedimientos es una tarea que lleva implícita el micro-análisis, de él se extraen los posibles cuellos de botella, la actualización y mejoramiento de normas, se busca la simplificación del trabajo, determinación de responsabilidades y la agilización de los flujos de documentos, éstos puntos críticos determinan la introducción, cambios o reformas al Sistema o Sub-Sistemas del área sujeta a estudio. Estos mismos elementos que son determinantes en la revisión de los procedimientos, se utilizan en el análisis de un Sistema o Subsistema de información; es decir el analista a lo largo del análisis ha precisado los insumos necesarios para continuar empleando éstos en el Análisis de Sistemas de Información.
Sistema de Información:
Antes de analizar el Sistema de información, el Analista de O & M debe estar claro si el Director tiene problemas de información; en éste caso el usuario debe brindar sin reserva la problemática de información que le afecta en la toma de decisiones. Una vez detectado el problema, el Analista procede a analizar las características del sistema de información centrando el análisis en: ∗
∗
∗
∗
La periodicidad con que circula la información se analiza con el objetivo de comprobar donde existe el cuello de botella y las causas que provocan y afectan su funcionamiento. La utilidad implica analizar la calidad de la información, de manera que se analice el contenido de los formatos con el objetivo de buscar consolidación de datos, de manera que minimicen la cantidad de documentos que fluyen por los diferentes canales por donde circula la información. Adaptabilidad, se analizan los ajustes que se han realizado y los sujetos a realizarse por cambios, en las estructuras, creación de nuevos centros, o demanda del usuario, de manera que se mantenga actualizado el sistema. La eficiencia en el tipo de controles sobre la información a procesarse, que evite el extravío de la información.
Concluido el análisis sobre la características del Sistema de información, se procede a formular los puntos críticos que inciden positiva y negativamente en la eficiencia y eficacia del Sistema; en esta etapa se originan dos actividades; la primera dirigida a reflejar el dictamen sobre el comportamiento del Sistema, en caso de que exista el sistema y la segunda, se encuentra destinada a la creación y diseño del Sistema.
Procesamiento de la Información Se cuenta con una información cuantitativa producto del análisis practicado a cada una de las fuentes de información. En esta etapa el Analista de O & M,
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cuenta con los criterios básicos para plantear las debilidades y fortalezas que deben incluir, el origen y las causas que lo provocan, argumentando estas técnicamente y en términos reales (porcentajes) con la finalidad de mantener la objetividad en el Diagnóstico.
4. FORMULACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El Analista de O & M referirá en su informe los problemas o debilidades encontradas que le permitan emitir conclusiones y recomendaciones, las cuales pueden estar dirigidas a: consolidar estructuras organizativas, eliminación de cuellos de botella, racionalización y perfeccionamiento de documentos, mejora en los métodos y técnicas de dirección, medios técnicos necesarios, perfeccionamiento en los métodos de planificación, control e introducción de nuevas estrategias para elevar la rentabilidad financiera y formulación de alternativas.
5. IMPLANTACION La implantación de las recomendaciones es tan importante como cualquiera de las fases anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento propuestas deben ponerse en vigor. Podrían distinguirse tres momentos en esta parte del trabajo de O & M. 1.
Formulación de un programa para implantar el nuevo sistema. 2.
Integración de recursos necesarios (Humanos y Materiales)
3.
Ejecución del programa.
Métodos de implantación más usados: ∗ ∗ ∗ ∗
Método Instantáneo. El Proyecto Piloto. La Implementación en Paralelo. Implantación parcial o por aproximaciones su cesivas.
CARACTERIZACION DE LAS TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS INVESTIGACION DOCUMENTAL La investigación debe comprender tanto la recopilación de antecedentes como datos relativos a la situación actual. Entre ellos: aspectos jurídicos relacionados con el problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado, las soluciones que se hayan recomendado, las medidas de organización que adoptó la unidad, etc. En lo que respecta a la situación actual, se recomienda:
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1. Conocer los objetivos de la unidad o sistema afectado. 2. Estudiar la estructura orgánica. 3. Revisar las políticas establecidas y normas administrativas. 4. Analizar las funciones de cada área y las operaciones asignadas a cada puesto y que tengan relación con el problema. 5. Estudiar los trámites de operaciones, instructivos, manuales, etc. 6. Analizar el flujo de operaciones o de la documentación. 7. Analizar estadísticas de volumen de trabajo y costos de operación. 8. Analizar equipo de oficina en uso (inversión, utilización y eficiencia). 9. Examinar condiciones de trabajo. 10. Precisar relaciones o contacto con otras unidades de trabajo. 11. Determinar necesidades de cambio en sistemas y procedimientos. 12. Diseñar nuevos sistemas y procedimientos (proyecto). El principio básico del Analista de O & M es no dejarse asfixiar en la masa de documentos, deberá conocer los documentos claves que le son de utilidad para el análisis. Entre los documentos básicos utilizados se tiene:
DOCUMENTO
PERMITE CONOCER
Ley Creadora
Objetivo de la Empresa, Políticas Generales y Atribuciones
Plan Anual
Políticas, estrategias, metas
Estructura Organizativa
Número de niveles jerárquicos Número de instancias normativas Tramo de Control División del Trabajo Perfil Profesional Requerido Decisiones que se deben tomar en cada nivel jerárquico Naturaleza de sus funciones considerando la sustantividad y la complejidad
Manual de Organización
Antecedentes Base Legal Conceptualizaciones Descripción del Sistema Conformación Orgánica Visión y Misión Objetivos, Metas y Funciones Líneas de Autoridad, Responsabilidad
y
Coordinación
Manual de Cargos
Estructura de Cargos y Plazas Categorías Ocupacionales
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Requisitos
de
Preparación
Académica
y
Experiencia Detectar duplicidades de funciones
Sistemas
Procedimientos Controles Formularios Detectar cuellos de botella Información fuente y emitida por el Sistema de Información
OBSERVACION DIRECTA Esta técnica tiene como objetivo la percepción de la realidad sujeta a estudio, es decir permite al Analista observar los procedimientos, actividades, frecuencia de trabajo y seguir el sistema desde las entradas hasta su producto final. En la observación, el Analista puede utilizar cualquiera de los siguientes métodos o bien realizar combinaciones entre sí. Revisar el trabajo en cada puesto personalmente. Seguir el proceso de una actividad desde el principio hasta el fin. ∗
∗
Investigar la cantidad y frecuencia del trabajo.
Medir el trabajo hecho por un individuo o grupo durante un tiempo determinado. ∗
Observar las manipulaciones y modos de circular el trabajo entre el personal. ∗
LA PREDEFINICION DE PROBLEMAS (PDP) El propósito de la PDP es ayudar a lograr un planteamiento coherente de los problemas más críticos de la actividad administrativa que está siendo realizada. Este instrumento se aplica directamente al personal del área en que se está efectuando el estudio, con el objeto de conocer sus impresiones acerca de lo que ellos consideran él o los problemas, y las limitaciones que se tienen para realizar el trabajo alrededor de dichos problemas. Consiste en un gráfico con que el personal del área objeto de estudio da respuesta a las siguientes interrogantes: 1. ¿Cuál es el problema más sentido en su unidad de trabajo? 2. ¿Qué consecuencia negativa tiene el problema señalado? 3. ¿Qué persona o unidad dentro o fuera de la Institución son afectadas?
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4. ¿En su opinión, cuál es la causa que está provocando el problema? 5. ¿Quiénes ejercen control o son responsables de las causas del problema? 6. ¿Qué soluciones proponen para resolver el problema? 7. ¿Quiénes deciden sobre las soluciones que usted propone? 8. ¿Qué condiciones deben darse para la efectividad de las soluciones? 9. ¿Qué resultados espera de la solución del problema?
ENTREVISTA Las entrevistas constituyen una técnica para la captación de la información y tiene como objetivo la obtención de la información directa con el usuario, lo que permite aclarar o profundizar sobre el tema o punto a tratar. Los Analistas de O & M para desarrollar las técnicas de la entrevista deben considerar los pasos siguientes: Presentación escrita formal del o los responsables de ejecutar el trabajo, indicando el objetivo de la entrevista. ∗
La formulación de un programa de entrevistas debidamente coordinado con el usuario, asegurándose de ser recibido en la fecha, lugar previsto y persona convocada. ∗
Preparación de los puntos críticos a abordar en la entrevista, que permitan la profundización de los temas a desarrollar. Dichos puntos deberán ser debidamente seleccionados en orden, considerando los aspectos organizativos, administrativos, económicos, de control y programación, etc. ∗
Estas entrevistas se deberán acompañar de la información documental. El analista de O & M debe informarse acerca de las características del usuario, definir claramente los temas a tratar durante la entrevista y estudiar la información complementaria que pueda ser de utilidad al momento de la entrevista.
La Ejecución: El Analista debe ser puntual durante la conversación, conduciendo la entrevista de manera que logre crear un clima de confianza al entrevistado. Debe saber escuchar con interés, no hacer críticas, no discutir, resolver las contradicciones sin herir susceptibilidades, adaptar sus preguntas al nivel del entrevistado y emplear una terminología adecuada; tratando de obtener todos aquellos documentos que puedan ser de interés para preparar el Diagnóstico. Al finalizar la entrevista, el Analista deberá concluir leyendo la información recabada, a fin de que el usuario pueda complementarla y reforzarla.
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Consolidación de Información: Finalizada la entrevista, el Analista de O & M, debe revisar las notas, clasificarlas y ordenarlas por tema, extrayendo la información de utilidad para el estudio. Finalmente, debe comprobar si no hay contradicción entre los temas abordados en la entrevista y otros tocados en estudios y/o entrevistas efectuadas con anterioridad. De haberlas, se tendrá que reunir con el usuario nuevamente para aclarar cualquier duda al respecto.
LOS CUESTIONARIOS Un cuestionario es un instrumento de recopilación de información destinado a emitir las respuestas de preguntas impresas en un documento; o bien, formuladas en una lista guía de preguntas para efectuar la entrevista. Los cuestionarios para el diagnóstico administrativo deben cubrir aspectos de la siguiente índole: organizativos, técnicos, de control, operativos y financieros; cada uno de estos aspectos se desglosarán de acuerdo a lo que interesa investigar o conocer acerca de la organización objeto de estudio.
GUIA PARA LA PRESENTACION DEL INFORME DIAGNOSTICO 1. INTRODUCCION Es la presentación del trabajo y se describirá el origen del estudio y la importancia que tiene el mismo para el funcionamiento de la Institución, debiendo contener además: a) Antecedentes: Se hará referencia de estudios anteriores y que proporcionen un marco general en la elaboración del trabajo. b) Delimitación del Estudio: Reflejará todos y cada uno de los aspectos que se cubrirán, así como las limitaciones encontradas al momento de realizar el estudio y la participación del usuario. c) Técnicas e Instrumentos de Investigación: Como marco de referencia se detallarán las técnicas e instrumentos de investigación empleados para realizar el estudio.
2. OBJETIVOS Se reflejará el propósito o finalidad hacia lo cual está encaminado el estudio, describiendo desde los propósitos generales hasta los específicos y haciendo énfasis en su importancia.
3. SITUACION ACTUAL 13
Se hará mención del funcionamiento de la unidad en el momento de efectuar el trabajo, describiendo cómo está organizada la misma, el personal existente, principales actividades que se desarrollan, sistemas y procedimientos de trabajo y relaciones con otras unidades.
4. DEBILIDADES Y FORTALEZAS Se identificarán y expresarán las deficiencias y fortalezas encontradas en la unidad, así como las causas que las originan; además deberá detallar los problemas mayores que se presentarían de continuar en la situación descrita.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Se propondrán las soluciones o alternativas para la superación de los problemas planteados en el punto anterior. Las mismas deberán ser congruentes con los objetivos, políticas administrativas y económicas de la Institución; además deberán estar enmarcadas dentro de la delimitación del sistema objeto de estudio y orientadas a eliminar las causas que provocan los problemas planteados (debilidades) y reforzar las fortalezas encontradas. Si las recomendaciones afectan a otros sistemas que se relacionan con el objeto de estudio, deben manifestarse y recomendarse cambios en ellos, si éstos son de forma; en caso sean de contenido deberá recomendarse el estudio de los otros sistemas.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organización tiene una cultura tácita que le define a los empleados las normas de conducta aceptables o inaceptables. Después de pocos meses, los empleados comprenden la cultura de su organización. Cuáles reglas son rígidas y qué tipo de conducta conservar: en el vestir, ante determinados problemas; qué cosas se pasan inadvertidas, valor de la honradez, integridad, etc. También existe una subcultura, definida por grupos afines (normas, adiciones o modificaciones) que están subordinadas a una cultura dominante que transmite a todos los empleados los valores que resultan más preciados. Para conservar una buena posición los miembros del grupo tienen que aceptar las normas de la cultura que domina en la organización.
CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Una constelación general de creencias, costumbres, tradiciones, sistema de valores, normas de conducta y formas de hacer negocios que es única para cada corporación (Tunstall, 1983). 2. Un modelo de presunciones básicas e inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo definido al ir aprendiendo a enfrentarse con los problemas de adaptación externa e integración interna, que haya ejercido la suficiente influencia como para ser considerada por los miembros del grupo como la forma de pensar, sentir y percibir esos problemas (Schein, 1985). Por tanto, la cultura organizativa es una fuerza que posibilita la cohesión en la organización, y está constituida por el conjunto de valores que son el núcleo de la identidad de la empresa y que son asumidos por los miembros
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de la organización. Para facilitar la comprensión del concepto, podríamos establecer la siguiente analogía (Ambrosio, 1991): Cultura = Personalidad Organización Individuo Cultura Organizativa supone un conjunto o sistema de evidencias asumidas por los miembros de la organización de dos tipos:
Endógenas: Relativas a las cuestiones internas de la 1. organización, siendo su límite con el exterior, al tiempo que la consolidación de todas ellas, el concepto de misión que desempeña. 2. Exógenas: Relativas a las cuestiones externas, es decir la visión que la organización tiene con respecto al entorno y a su evolución. La cultura cumple, desde esta perspectiva – misión y visión -, las siguientes funciones: 1. Diferenciar una organización de las demás. 2. Proporcionar y desarrollar un sentido de identificación a los miembros de la organización. 3. Facilitar canales de convergencia entre los distintos conflictos de intereses. 4. Crear y mantener un sistema social estable al ofrecer modelos sobre lo que hacer o decir.
ETAPAS EN LA FORMACION DE UNA CULTURA La formación de una cultura en el seno de una organización como un elemento significativo no es algo estático, sino que va evolucionando y fortaleciéndose en el tiempo. A continuación, se se ñalan posibles etapas en su desarrollo, comunes a muchas organizaciones (Mintzberg, 1989).
A) EL LIDERAZGO COMO RAIZ FUNDANTE En la mayor parte de las ocasiones, una organización se crea cuando un primer promotor identifica una misión y reúnes a un grupo a su alrededor para conseguirla, que en consecuencia, comparte una serie de valores comunes. Por una parte, ven en la organización algo para sí mismos; por otra, tienen la sensación de que crean algo inusual y atractivo. Este germen organizativo ofrece una amplia capacidad de maniobra al no estar inhibida la organización por procedimientos o tradiciones: algo nuevo. Al ser pequeña en sus comienzos, las relaciones personales son estrechas, compartiéndose un conjunto de creencias básicas fuertes.
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Los fundadores de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos carismáticos que estimulan a sus seguidores. Surge un poder, cuya naturaleza son las cualidades del jefe (carismático) y no su posición en una jerarquía (formal). La clave del desarrollo de una cultura organizativa es un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión y una dedicación honesta a las personas que tienen que llevarla a cabo. Las raíces de la cultura organizativa son, entonces, lo suficientemente profundas para mantenerla cuando otras fuerzas, tales como la burocratización o la existencia de intereses contrapuestos la amenazan.
B) EL DESARROLLO DE LA CULTURA Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. La cultura comienza a emerger con fuerza por sí misma, fortaleciéndose con precedentes, hábitos, mitos e historias, formándose una tradición que alimenta y consolida a la propia cultura. En los nuevos miembros que se incorporan a la organización hay que desarrollar sentimientos de identificación y lealtad, lo cual puede realizarse de varias formas: 1. Identificación Natural y/o Seleccionada: Puede que ya existan estos sentimientos. El individuo es atraído a la organización precisamente por la cultura – integración normativa – moral. Estos sentimientos se pueden tener en cuenta como criterios de selección, tanto en las posibles incorporaciones como en posibles promociones dentro de la organización. 2. Identificación Provocada: Se da a través de un proceso informal de socialización y programas formales de adoctrinamiento, también se logra el refuerzo, neutral o seleccionado, de la cultura organizativa. 3. Identificación Interesada: También pueden surgir sentimientos de identificación y lealtad porque simplemente interesa, les compensa. Evidentemente, este tipo de sentimiento desaparece en el momento en que surgen mejores oportunidades (integración remunerativa – utilitaria).
COMPONENTES Y NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA 1.
Valores
Es lo que la empresa considera que es el bien o el mal. Un rápido estudio de los sistemas de valores declarados muestra su gran proximidad de
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expresión: relaciones entre la empresa y el individuo, perfil del cliente, perfil de calidad, lazos entre la organización y su entorno, etc.
2.
Ritos
Por la celebración de acontecimientos notables, momentos críticos emocionalmente significativos (evaluación de resultados, presentación de nuevos productos).
3.
Símbolos (materiales u orales)
Resumen de un sentimiento que la empresa estima importante y representativo de aquello en lo que cree, de sus formas de funcionamiento o de su identidad; en este sentido, los uniformes y logotipos son una muestra de la identidad corporativa o representación gráfica de los valores nucleares de la organización.
4.
Mitos
Existen en cada empresa mitos que recuerden un suceso importante, real, magnificado o simplemente legendario. Estos componentes no se encuentran en el mismo nivel de manifestación en la vida de las organizaciones. Los mitos son más profundos que los rituales pero menos que los valores de la organización.
DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVO Por Clima entendemos el ambiente interno total de la empresa, o el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de la compañía, - la opinión que el empleado se forma de la organización, incluyendo atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad o el apoyo - . En otras ocasiones, se ha considerado el clima organizativo como algo objetivo, real y externo al individuo, definiéndolo como: “el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. Por Cultura Organizativa entenderemos la filosofía organizativa, la personalidad corporativa, - cultura empresarial, cultura corporativa – independiente del clima organizativo, y cuya percepción por parte de los miembros de la organización es remota, inconsciente. Mientras que el clima es inmediato, consciente.
TIPOLOGIAS CULTURALES Según Human Sinergistic se distinguen tres tipos culturales, que a su vez, se sudiviiden en otras cuatro subculturas o rasgos:
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1.
Culturas Constructivas
En la organización hay un empeño en el trabajo en equipo como forma de satisfacer y compatibilizar los objetivos individuales y los de la organización. Se valora la eficacia (cultura del logro), la satisfacción personal (cultura de la autorrealización), la identificación (cultura de afiliación), y el ambiente interpersonal (cultura de relación).
2.
Culturas Defensivas
Predomina la seguridad y el individualismo como actitudes para sobrevivir en la organización. Se valora la aprobación de las conductas más que el cumplimiento de los objetivos (cultura de aprobación), una conducta predecible (cultura convencional), la renuncia a la individualidad en las formas de actuar frente a las que dicta la organización (cultura dependiente), evitar situaciones problemáticas y riesgos (cultura conservadora).
3.
Culturas Agresivo – Defensivas
En este caso, la protección del status se consigue actuando, en lugar de lo contrario, inhibiéndose (cultura defensiva). Se valora – de hecho – la oposición sistemática (cultura de oposición), el mantenimiento del control y el poder de cada posición organizativa (cultura del poder), los resultados rápidos y la competitividad (cultura de la competencia) y la perfección a cualquier costo (cultura perfeccionista).
EL CAMBIO DE CULTURA Ser conscientes de la cultura de la organización, sobre todo a nivel directivo es realmente importante. Pero la cuestión que surge es inmediata, ¿puede cambiarse la cultura de una organización? Lo que se ha podido constatar es que tras casi todos los casos de cambio con éxito, existen uno o dos líderes excepcionalmente capaces que han dedicado horas a la transformación. Estos líderes empezaron el proceso de gestación del cambio poco después de su nombramiento como ejecutivos responsables de un división. Lo primero que hicieron fue dejar clara la necesidad de un cambio y, después, proponer una nueva dirección para sus organizaciones basada en estrategias adaptadas a su entorno. Kotter y Hesket a través del estudio de casos determinaron los siguientes pasos para un cambio cultural: 1. Para que todos los miembros de la organización pudieran advertir la necesidad de cambio, estos líderes manejaron datos que apuntaban a una crisis real o potencial. Cuando no disponían de datos convincentes, creaban nuevos sistemas de medición para obtenerlos y, a menudo,
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contrataron consultores para recopilar y comunicar ese tipo de información. 2. Al mismo tiempo, estos líderes desarrollaron o clarificaron sus puntos de vista sobre cuales eran los cambios necesarios. En la mayoría de los casos, esto se hacía cuestionando el status quo vigente con preguntas muy básicas: ¿Es esto lo que quiere el cliente? 3. A continuación, comunicaron sus puntos de vista y estrategia a fin de obtener la comprensión e implicación del mayor número posible de personas. Dieron mucha importancia a favorecer en los subordinados un sentido de responsabilidad y compromiso para que hagan el cambio algo propio. 4. Finalmente, motivaron a un importante número de mandos intermedios para que ejercieran un tipo similar de liderazgo en la creación o en la aplicación de los cambios dentro de sus propias divisiones, departamentos y grupos. Evidentemente, el cambio cultural se promueve con el deseo de mejorar. Pero los cambios en la cultura también tienen repercusiones en otros ámbitos: se crean nuevas estructuras con menos jerarquía y complejidad; el personal presta más atención a los clientes, los costos y la excelencia y el rendimiento mejora. Estas mejoras cualitativas tienen lógicamente sus repercusiones cuantitativas. Kotter y Hesket han analizado el rendimiento de empresas con culturas organizativas adaptables y han hallado que, en el período de once años, incrementaron sus ingresos en porcentajes muy superiores a los valores promedio de empresas situadas en el mismo sector.
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