OFERTA TÉCNICA DEL PROYECTO “GRUPO INVERMÁS”. I.
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO Ampliar el posicionamiento de mercado de “Grupo Invermás” (sector de las microfinancieras de ahorro y préstamo a Pymes) en la zona centro del país (Edo. De México, D.F., Puebla, Veracruz, Tlaxcala, etc.).
II.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Abrir sucursales en el centro del país. 2. Posicionarse con éxito en el mercado. 3. Incremento en sus ventas de manera global, superior al 15%.
III.
DIAGNOSTICO
De “Grupo Invermás”. Invermás nace en 1985 generando alrededor de 125 empleos directos en sus primeros años de operación, su capital en giro es de $1, 450,000.00. Actualmente, operan alrededor de 25 sucursales en los Estados de Monterrey, Guadalajara y Tijuana. Sus ventas históricamente han observado un retroceso en los últimos 15 años, debido posiblemente a los ajustes de la economía y a los constantes competidores del mercado, sin embargo, el empuje del personal y la visión de los dirigentes han logrado que la empresa se constituya como una de las más sólidas en el sector del microfinanciamiento. Del sector de las microfinancieras. Actualmente lo integran 208 instituciones, si consideramos las instituciones fondeadas por algunas entidades del gobierno y la banca de desarrollo y las que están asociadas a ProDesarrollo.
Para diciembre de 2011, dichas instituciones atendieron a 5, 576,433 personas con productos de crédito, ahorro y microseguros. De estos, 5, 401,921 son clientes activos de crédito. En total se cuenta con 238,992 ahorradores. En promedio, las instituciones de microfinanzas atienden a 96,000 clientes activos (sin tomar en cuenta 27,000 casos extremos) donde 80% son mujeres y 53% vive en zonas rurales. De las personas atendidas, 35% son por crédito individual y 65% mediante alguna metodología de crédito solidario (banca comunal o crédito grupal). El total de la cartera es de 24,544 millones de pesos. El crédito promedio de las instituciones microfinancieras es de $6,317 pesos. En total, las instituciones de microfinanzas emplean a 34,640 personas. En lo referente a las instituciones de microfinanzas, su antigüedad promedio es de 7 años; esto significa que el sector es aún joven y, a pesar de ser visto por algunas instituciones líderes como de alto retorno sólo 61% de las instituciones son sostenibles financieramente (muchas no han logrado la sostenibilidad financiera por el poco tiempo que llevan operando). El promedio de retorno sobre activos de una institución microfinanciera es de 2.6%. La mayoría de las instituciones de microfinanzas corresponden a la figura de SOFOM (figura que no está regulada excepto por la ley de transparencia), El crecimiento en número de SOFOMES refleja la creación de nuevas instituciones, la idea del mercado potencial y la capacidad de hacer competencia; al fenómeno contribuye a ofrecer estos servicios (microfinanciamiento), lo que facilita insertarse en el mercado. Como se muestra en la siguiente gráfica (véase ilustración 1 grafica de composición del sector por figura jurídica), cada vez es mayor la presencia de SOFOMES como figura jurídica en el sector de las microfinanzas.
Ilustración 1 Grafica de Composición del sector por figura jurídica
Como puede apreciarse en esta gráfica hay un avance significativo hacia la consolidación institucional; en 2007, 50% de las instituciones tenía una cartera bruta inferior a los $10 millones de pesos, hoy ese porcentaje se ha visto reducido al 33%. La consolidación de las instituciones de microfinanzas contribuye a tener una mayor competitividad en el sector que redunda en una mejora en la eficiencia con la que se hacen llegar los servicios a los clientes. No obstante, todavía es significativo el número de nuevas iniciativas o de instituciones creadas para atender necesidades locales cuyo reto es lograr la sostenibilidad ganando escala en periodos no muy largos y así garantizar su supervivencia. En el otro extremo, el continuo crecimiento institucional ha llevado a varias instituciones a rebasar los
$100 millones de pesos en cartera. Es entre las instituciones más grandes (extragrandes) donde se han dado fusiones y adquisiciones. Por otro lado el número de clientes de crédito casi se ha quintuplicado, mientras el número de ahorradores apenas se ha duplicado, lo que da cuenta del acelerado ritmo del crecimiento del sector. La continuidad en la creación de nuevas instituciones así como la concentración por clientes atendidos sigue siendo alta: 82% de los clientes son atendidos por las entidades más grandes; 11% está atendido por instituciones de mediano alcance y el 7% restante está atendido por las pequeñas instituciones microfinancieras. Tomando en cuenta lo anterior se puede visualizar la siguiente distribución de mercado (véase ilustración 2 Grafica de distribución de mercado), donde se observa que las microfinancieras con mayor reconocimiento son: CompartamosBsnco, Financiera Independiente, Provident México y CAME.
Ilustración 2 Grafica de distribución de mercado
De acuerdo a la información recabada por el INEGI la distribución de las sucursales de las microfinancieras se da de acuerdo a lo siguiente:
El tamaño de la población a cubrir (por municipio)
Índice de desarrollo humano
La capacidad institucional y la zona geográfica
Por otro lado tenemos que los estados con mayor número de sucursales de microfinancieras son: D.F. Edo. De México, Puebla, Veracruz, Hidalgo y Chiapas (véase ilustración 3).
Ilustración 3 Zonas con mayor número de sucursales
Los municipios con mayor cantidad de sucursales son: Municipio
Cantidad de sucursales
Tuxtla Gutiérrez
23
Puebla
22
Comitán
13
Iztapalapa
13
Mérida
13
Oaxaca de Juárez
13
Tehuacán
13
Tonalá
13
Veracruz
13
Cuautla Heroica
12
Tapachula
12
Ilustración 4 Municipios con mayor número de sucursales
Finalmente cabe mencionar que para su funcionamiento las microfinancieras, utilizan las siguientes formas de fondeo: Banca Comercial, Banca de Desarrollo, Programas de gobierno, uniones de crédito, sociedades financieras entre otros. De las Pymes. Son los principales clientes de las microfinancieras y se caracterizan por: en ellas trabajan hasta 10 empleados, son familiares, forman parte en su mayoría del sector informal, operan en varios sectores de comercio y servicio (vendedores, artesanos, taxistas, etc.), obtienen bajos e irregulares ingresos, escasos o nulos activos fijos, y no llevan una contabilidad formal. Se clasifican de la siguiente manera: Microempresa más pobre o de subsistencia: es aquélla que vive consumiendo su capital, por lo general es deficitaria.
Microempresa de desarrollo medio o sostenimiento: para aquella que apenas logra mantener su situación. Microempresa de acumulación: que se encuentra capitalizando y puede desarrollarse. Según la Secretaría de Economía (SE) existen más de 12 millones de microempresas, y la mayoría no tienen acceso a los servicios financieros para sus negocios. En los datos del INEGI en el censo económico de 2009, aproximadamente, existen 10 millones de microempresas activas, que generan una fuerza labora formal del 72% y contribuyen con la producción de alrededor del 52% del PIB. Actualmente la situación para las Pymes es bastante difícil ya que la mayoría de ellas no logra consolidarse o desarrollarse como debería y su tasa de éxito se encuentra por debajo de la media mundial, con valores de entre 25 y 30 por ciento; contra un 40% que representa esta media mundial. Lo anterior se debe a múltiples factores entre los cuales destacan:
La Política fiscal. La cual es excesiva y por años, lejos de presentarse como una alternativa de generación de empresas, ha desalentado la formación de las mismas.
Información sobre instrumentos de apoyo Federal. Es cierto que existen cientos de programas de apoyo a las PYMES; administrados por diferentes instituciones y niveles de gobierno. Pero el común denominador en ellos es que son desconocidos por el sector empresarial. Los empresarios deben de hacer un esfuerzo por conocer los programas de gobierno que existen y de que manera pueden beneficiarse.
Financiamiento. El alto costo del crédito (las tasas de interés), es una de las grandes barreras para acceder al crédito.
Asistencia técnica: Los altos costos que se incurren al solicitar asistencia técnica, así como el desconocimiento de entidades dedicadas a prestar este tipo de servicios.
La falta de conocimiento en la nueva cultura de desarrollo organizacional.
Falta de claridad de cómo llevar sus producto o servicios al consumidor final
Incapacidad para fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía.
No conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un proceso de crecimiento.
Resistencia al cambio.
La incapacidad de modernización, innovación de productos e inversión en tecnologías y estrategias.
Desconocimiento de mercados y sistemas de calidad.
Falta de capacitación. Se carece de mano de obra calificada para que las empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad.
Falta de cultura empresarial. Se carece de cultura empresarial, lo cual se refleja en la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan importantes, como: la administración, mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de negocio y gestión de los recursos humanos.
No existe una estructura fiscal diferenciada que dé tratamiento específico a las empresas, de acuerdo con su tamaño, grado de madurez y actividad económica.
Los esquemas fiscales se aplican igualmente para empresas grandes que para las MIPYMES, lo cual se considera un error, pues éstas últimas deberían recibir un tratamiento especial.
Los estímulos fiscales son prácticamente inexistentes.
No se ha utilizado una política fiscal como agente modernizador que cambie las conductas empresariales.
Tampoco se contempla la posibilidad de generación de empleos.
No hay una traducción de los impuestos en buenos servicios, lo cual significa que no hay una retribución por parte del gobierno.
La mayoría de las empresas considera que los servicios públicos son muy malos.
La economía informal constituye una competencia desleal.
Los empresarios perciben la existencia de un régimen de terrorismo fiscal en el que se persigue al que paga y se tolera al que no lo hace.
Los procedimientos fiscales son largos y burocráticos y demandan una considerable inversión de tiempo y esfuerzo de los empresarios.
Las auditorias constituyen un hostigamiento para los empresarios por parte de la autoridad fiscal.
Problemas relacionados con asistencia tecnológica. Las Pymes enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnología, por falta de información y recursos económicos.
Problemas relacionados con la comercialización. Las empresas más pequeñas enfrentan términos de intercambio muy injustos, impuestos por las grandes empresas y no hay mecanismos que regulen las prácticas de las empresas grandes para adquirir bienes y servicios de las pequeñas.
Problemas relacionados con la legislación. No existe una ley que establezca efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas. La Ley al Fomento a la Micro industria y a la Actividad Artesanal es inoperante.
Problemas relacionados con el entorno de las empresas. La inseguridad pública juega un papel determinante en la competitividad de las empresas, ya que les provoca grandes costos adicionales y pérdidas.
Finalmente cabe mencionar que las Pymes consideran que los programas públicos deberían enfocarse principalmente a tres temas específicos:
Adquisición de bienes de capital (maquinaria, edificios y herramientas).
Integración de capital de trabajo.
Contratación de consultores expertos en organización productiva y dirección de empresas.
IV.
PLAN DE ACCIÓN.
Tomando en cuenta los datos mencionados en la parte correspondiente al diagnostico y los objetivos de la presente OFERTA TÉCNICA DE CONSULTORIA, se propone la realización de los siguientes productos como solución a la problemática presentada por Grupo Invermás: 1. La elaboración de un Benchmarking, enfocado a diseñar estrategias que permitan a Grupo Invermas lograr un mejor posicionamiento en el mercado de las microfinancieras en la zona centro del país.
2. Realización de un estudio de mercado enfocado a conocer las características y necesidades de los clientes potenciales y con ello establecer y diseñar un plan estratégico de Marketing a fin de incrementar las ventas de Grupo Invermás.
3. Elaborar un análisis FODA de la zona centro del país así como de Grupo Invermás a fin de diseñar estrategias encaminadas al logro de los objetivos de la presente consultoría.
4. Realizar un estudio local y regional utilizando el Diamante de la competitividad de Porter para tener un conocimiento profundo de la zona centro del país y con ello diseñar estrategias que permitan aprovechar en mayor medida a la zona en la cual se desea invertir.
Para la realización de cada uno de los estudios anteriormente citados se utilizara la siguiente metodología:
Planificación: Esta etapa comprende la fase preparatoria en la cual se obtiene la información, requerimientos y especificaciones técnicas, necesarias para realizar las etapas subsiguientes. Se determina quienes serán los involucrados clave en cada uno de los estudios a realizar.
Ejecución: En esta etapa se realiza cada uno de los componentes que integran cada estudio acorde a las especificaciones y contenido de cada uno de ellos.
Control: En esta etapa se verifica que cada una de las partes que integran a cada estudio se lleven a cabo correctamente y cumplan con las especificaciones anteriormente definidas.
Cierre: Se finaliza la realización de cada uno de los estudios propuestos, se elaboran las conclusiones y recomendaciones y se lleva a cabo una retroalimentación del trabajo realizado. Se lleva a cabo la presentación del informe final ante el cliente.
Contenido de los productos de la consultoría: Benchmarking Contenido
Formato de Benchmarking interno
Formato de Benchmarking Competitivo
Estudio de mercado. Contenido:
Estudio de mercado
Encuestas y/o cuestionarios
Formato de vaciado de la información recabada
Graficas de la información recabada.
Informe final con conclusiones y recomendaciones.
Análisis FODA
Matriz FODA
Conclusión y recomendaciones
Estudio local y regional.
Diamante de la competitividad de Porter
Grafica de Diamante de la competitividad.
Cuadro de estrategias, conclusión y recomendaciones
Actividades. Benchmarking
Establecimiento de las especificaciones del Benchmarking interno y externo.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realización de dicho estudio.
Elaboración de formatos para Benchmarking
Investigación de la información necesaria para la elaboración del Benchmarking
Análisis, síntesis y captura de la información recabada
Elaboración de Benchmarking con la información previamente analizada, sintetizada y capturada.
Autorización de Benchmarking
Entrega de Benchmarking interno y competitivo.
Estudio de mercado.
Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del estudio de mercado.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realización de dicho estudio.
Definición del problema.
Determinación de los objetivos de estudio
Determinación del modelo analítico a utilizar así como las variables de estudio.
Elaboración de las preguntas de investigación e hipótesis.
Determinación del tipo y diseño de la investigación.
Determinación de la muestra y el tipo de muestreo.
Determinación del procedimiento de análisis y vaciado de resultados.
Determinación del tipo de herramienta a utilizar para recabar información.
Elaboración de propuesta de para el recabado de la información (cuestionario, encuesta y/o entrevista etc.)
Autorización de propuesta para realizar trabajo de campo.
Trabajo de campo
Análisis e interpretación de la información recabada
Elaboración de conclusión y recomendaciones
Informe final.
Análisis FODA.
Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del análisis FODA.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realización de dicho análisis.
Investigación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas internas de la organización y de la zona centro del país.
Elaboración de la Matriz FODA
Elaboración de cuadro de estrategias conclusión y recomendaciones.
Estudio local y regional.
Establecimiento de las características, objetivos y especificaciones del estudio local y regional.
Establecimiento de cronograma de actividades e involucrados en la realización de dicho estudio.
Investigación de cada una de las partes que integran el contenido del Diamante de la competitividad de Porter
Elaboración de la grafica del Diamante de la Competitividad de Porter
Informe final con estrategias de acción, conclusión y recomendaciones.
V.
OFERTA ECONÓMICA.
A continuación se presenta el presupuesto del plan de trabajo propuesto; dicha tabla presupuestal maneja un plan de consultoría de 305 horas, con un costo por hora de:
$ 250.00/hr para la realización del Benchmarking. $ 350.00/hr para la realización del estudio de mercado $ 260.00/hr para la realización del análisis FODA $ 250.00/hr para la realización del estudio local y regional Producto
Cantidad de horas requeridas 114 hrs
Monto a pagar
Estudio de mercado
232 hrs.
$ 81,200.00
Análisis FODA
111 hrs.
$ 28,860.00
Estudio local y regional
124 hrs
$ 31,000.00
Total
305 hrs
$ 169,560.00
Benchmarking
$ 28,500.00
Forma de pago
Pago del 25% al inicio de la consultoría Pago del 50% al inicio de la consultoría Pago del 25% al inicio de la consultoría Pago del 258]% al inicio de la consultoría Pago del monto restante al final de la intervención
