Grupo 2: Los Intocables Negociación y Manejo de Conflictos
Índice 1. Aproximación a la administración y la resolución de conflictos 1.1. El directivo como negociador 1.2. Valoración de la posición propia y contraria 1.3. Definir cuestiones y elaborar agenda 1.4. Develación de los Intereses ocultos 2. Cómo funciona la mediación 2.1. Diseño de un plan detallado para la mediación 2.2. Elección de una estrategia para orientar la mediación 2.3. Selección de una estrategia 2.4. Implementación de una estrategia 3. Los límites de la negociación: alternativas de acuerdos 3.1. Negociar a través de representantes y equipos 3.2. Estrategias alternativas para resolver situaciones especiales 3.3. Aspectos legales y éticos 3.4. El acuerdo formal y el mantenimiento de acuerdos
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1. Aproximación a la administración y la resolución de conflictos 1.1.
El directivo como negociador.
Para empezar, se definirá el proceso de negociación como 1”un proceso de interacción potencialmente oportunista mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta que como lo harían de no ser así ”. Para tal efecto, las partes involucradas en la negociación deben considerar ciertos principios, y conceptos que facilitaran un acuerdo mutuo. El ejemplo más claro de negociación lo tenemos en la dirección. Los directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar órdenes pero cuya cooperación resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros fuera de la cadena de mando o de la organización. Incluso llegan a negociar con subordinados que tienen sus propios intereses, acuerdos, etc. “ La negociación es una técnica provechosa en las ocasiones importantes, pero
también está en el núcleo del oficio del directivo” 1.2. Valoración de la posición. Se deben considerar los 1 “7 elementos de la negociación ” Alternativas.- Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general, ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para ella que su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
Intereses.- Es el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrás de las posiciones de las partes, están sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes. Opciones.- Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que están “sobre la mesa de negociación”, o a las que pudieran ponerse
sobre ella. Por ejemplo, en el caso de las hermanas que se peleaban por una 1
http://www.intras.com.do/index.php?option=com_content&view=article&id=241:los-sieteelementos-de-una-buena-negociacion&catid=92:agosto-24-2010&Itemid=2
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naranja, éstas son algunas opciones: “Podríamos decidir que usted se quede con
la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podríamos decidir que yo me quede con la cáscara para hornear un pastel y que usted se coma la pulpa.” En general, un acuerdo resulta más beneficioso si incorpora la
mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar alguna de las partes. Legitimidad.- Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en la que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes determinará si es justo. Entre las normas externas de legitimidad están las leyes y los reglamentos, los estándares de la industria, la práctica habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o los precedentes. Compromisos.- Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o dejará de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso de una negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se llegó al final de la negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas adecuadamente, de manera tal que resulten prácticas, durables, fácilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles de verificación. Comunicación.- Cuando los otros factores son iguales, un resultado será mejor si se lo logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral. Relación.- Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relación, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad de un resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿son ahora las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras? En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias. Los conflictos son el resultado de las diferencias entre intereses y opiniones de cómo se puede conseguir determinados objetivos en una 3
organización. Resolver los conflictos efectivamente lleva a un resultado positivo, pero si estos no se resuelven llevan automáticamente a un resultado negativo. Una resolución efectiva de los conflictos resulta en: un entendimiento elevado entre los miembros del equipo, una cohesión elevada de equipo y un autoconocimiento mejorado. 1.3. Definir cuestiones y elaborar agenda Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema de ganar-ganar. Metodología El método de negociación de 2Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: Separar las personas del problema.- Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. -La -La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e 2
http://manuelgross.bligoo.com/las-tecnicas-de-negociacion-y-manejo-de-conflictos-de-fisher-y-ury
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interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. Inventar opciones de mutuo beneficio. - Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios – es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. Insistir en que los criterios sean objetivos. - La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, Actualmente, se utiliza utiliza la comunicación comunicación no verbal verbal que representa el 93% de de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: El silencio, no mostrar reacciones, parafrasear a la otra persona, etc. 1.4. Develación de los Intereses ocultos Puede considerarse que el proceso de negociación es un juego. (Cross, 1977) en que una o más partes se comprometen en un proceso de aprendizaje, un proceso de descifrado y un proceso de transacción para exponer y descubrir intereses y promesas de trueque con el fin de satisfacer aquéllos. La identificación de intereses en muchas ocasiones es difícil de identificar de manera clara y directa. De esta manera, se identificaron varios obstáculos para identificar los intereses:
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Desconocimiento de los intereses.-
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Las partes suelen negociar a partir de
percepciones erróneas acerca de la naturaleza real de sus intereses.
Ocultamiento intencional de los intereses.- Los negociadores a menudo
disimulan sus intereses intencionalmente. Esta estrategia está destinada a maximizar las ventajas o los resultados de las negociaciones.
Equiparación de los intereses con las posiciones.- A menudo se equiparan equiparan
los intereses con determinadas posiciones. La tendencia a aferrarse a determinadas posiciones plantea un problema difícil para los negociadores que intentan rechazar las posiciones de línea dura y buscan soluciones únicamente aceptables.
Desconocimiento de los procedimientos para explorar los intereses.- Las
partes no conocen los procedimientos que pueden aplicarse para descubrirlos y discutirlos. discutirlos.
2.
Cómo funciona la mediación En las técnicas de mediación hay tres elementos importantes: el espacio físico, las partes y el conflicto. El espacio físico esta visto desde tres puntos de vista: como espacio de conexión personal, como recurso para generar confianza y como herramienta de trabajo de todos quienes concurren n el encuentro. Las partes se refieren a los oponentes y al mediador cada uno con visiones e intereses distintos en la solución del conflicto. El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.
2.1. Diseño de un plan detallado para la mediación Las siguientes situaciones críticas deben ser tomadas en cuenta por el mediador antes de diseñar el plan de mediación:
¿Quién debe participar en el esfuerzo de mediación?
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El proceso de negociación, Moore editorial Granica 2006,Develacion de intereses ocultos en las partes en disputa pág. 302
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¿Cuál es el mejor ámbito de la mediación?
¿Cuál procedimiento procedimient o se utilizará?
¿Cuáles cuestiones, intereses y opciones de acuerdo son importantes para las partes?
¿Cuáles son las condiciones psicológicas psicológic as de las partes?
Cuál es el plan general de las primeras negociaciones conjuntas en presencia del mediador?
¿Cómo serán identificados y ordenados los puntos específicos de la agenda?
¿Cómo se definirán las normas o pautas de conducta?
¿Cómo se educará a las partes acerca del procedimiento y cómo acordarán para proceder con las negociaciones?
¿Cuáles son los posibles impases que sobrevendrá y cómo se les superará?
Los participantes en este plan de mediación, deben incluir a quienes:
tienen el poder o la autoridad para adoptar una decisión
poseen la capacidad, si no están comprometidos, de revertir o perjudicar un arreglo negociado
conocen y comprenden las cuestiones en disputa
poseen cualidades de negociación
controlan sus propios sentimientos
son aceptables a las restantes partes y
han demostrado o pueden demostrar que negocian de buena fe.
Para esto se pueden seguir los siguientes 4cinco pasos en el proceso de mediación
El primer contacto: Antes de comenzar, es importante preparar el ambiente, de manera que se cree una atmósfera de equidad, respeto entre las partes y solución de problemas.
La reunión de apertura: Se planifican las próximas reuniones. Se firma el acuerdo de mediación.
Reuniones privadas con las partes: el mediador se reúne independientemente con cada parte (información confidencial), para conocer los intereses y otros datos
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http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-enfoquepreventivo/
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importantes.
Reuniones conjuntas / visitas del mediador a las partes: En este punto el mediador puede establecer consultas a expertos en determinadas materias, con el objetivo de conseguir el acuerdo.
Cierre: el cierre podría incluir el pacto de un seguimiento del cumplimiento del acuerdo. Hay que asegurarse de que todos los acuerdos se cumplen; y si no fuese así, hay que alentar a las partes para que vuelvan a llegar a un entendimiento. También es posible que en este momento se observe que una de las soluciones planteadas, tenía unos objetivos poco realistas y se haga necesario sustituirla por otra más práctica. 2.2 Rol del mediador De manera más específica, las funciones más importantes del mediador pueden Resumirse en las siguientes:
Reducir la tensión que puede existir por los enfrentamientos previos entre las partes.
Facilitar la comunicación entre ellas.
Propiciar y ayudar en la formulación de propuestas positivas y de acuerdos, como
parte del proceso o como su culminación.
Escuchar para promover la reflexión de las personas sometidas a presiones y
conflictos.
Generar confianza en las soluciones propuestas por las partes.
Derivar los casos hacia otros profesionales cuando la mediación resulte ineficaz.
2.3. Cómo implementar la mediación Los mediadores normalmente requieren la actuación de:
Las partes que tienen un compromiso directo con una disputa, de acuerdo con la definición de sus intereses fundamentales en el resultado
Las partes que poseen autoridad de decisión
Las partes que contribuyen positivamente positivament e a la decisión y 8
Las partes respetarán las pautas de la negociación.
El lugar elegido para realizar las negociaciones puede modificar significativamente la interacción de los negociadores. Cuando se considera dónde convendrá reunirse, un mediador debe elegir o convencer a las partes de que seleccionen un lugar neutral, donde ninguna de las partes posea una fuerte identificación emocional o el control físico del espacio. La mediación es una alternativa eficaz para la resolución de conflictos. Funciona a través de un tercero neutral que lleva a las partes a una solución voluntaria y negociada al conflicto que enfrentan, asimismo propicia un clima de confianza que permite discutir pacíficamente las diferencias y encontrar espacios de acuerdo. Las ventajas de la mediación como medio alternativo de solución de conflictos son evidentes y, entre ellas, pueden mencionarse las siguientes: ●
Generalmente no tiene costo para las partes.
●
Es justa y neutral.
●
Ahorra tiempo y dinero.
●
Evita el lento proceso legal.
●
Diseña soluciones ad hoc.
●
Construye una relación de ganar-ganar, al no haber vencedores ni vencidos.
●
La solución es definitiva.
Adicionalmente, Adicionalmente, la mediación mediación es un proceso que se identifica con una facilidad impresionante en la vida diaria de las personas, por lo que no constituye una acción traumática para el individuo. En efecto, si revisamos la cotidianeidad, podemos encontrar un sin fin de ejemplos banales en los que los conflictos se resuelven a través de procedimientos mediadores. Por lo tanto, el hecho de poner en manos de un tercero neutral la conducción de las negociaciones en un conflicto entre partes que, por obvias razones se encuentran distanciadas y, en no pocas ocasiones enfrentadas, es bastante común, y se ha insertado en la cultura popular de cada pueblo, con sus respectivos grados de aplicación .
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2.4. Implementación de una estrategia Una vez que todos los métodos y escenarios han sido identificados y estudiados, el mediador debe inducir a las partes a adoptar una decisión definitiva al respecto. La evaluación cuidadosa de la información válida acerca de los posibles resultados de cada procedimiento, casi siempre genera el compromiso interno con un curso de acción. El compromiso interno con la negociación ayudará a las personas que afrontan la disputa a luchar juntas para llegar a un acuerdo. Si el mediador realizó bien su tarea, guiando a las partes en la selección del método, habrá logrado que se aproximen al acuerdo. La mayoría de las estrategias de negociación en la vida real, son mucho más complejas, y por lo tanto, es mejor usar una combinación de estrategias. Existen cinco estrategias básicas de negociación, que se presentan a continuación: 1) Estrategia de evitación (perder-perder)5 ¿Por qué se puede elegir una estrategia de evitación? Porque las negociaciones pueden ser costosas (en tiempo, dinero y relaciones). Las personas que acuden a realizar este tipo de estrategia es porque básicamente considera que la negociación es una pérdida de tiempo, o no vale la pena llevarla a cabo. 2) Estrategia de adaptación (perder para ganar) ganar)6 En una estrategia competitiva, el resultado de la negociación es más importante que la relación. Debido a que los resultados (recursos, ganancias, beneficios, etc) se consideran finitos ilimitados en cantidad o tamaño, la persona que aplica una estrategia competitiva quiere conseguir tantos de esos resultados como sea posible. Las ideas y objetivos de esta estrategia son a corto plazo: maximizar la magnitud de resultado ahora mismo y no preocuparse por las consecuencias a largo plazo de la estrategia o de la relación
5
Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pág. 80
6
Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pag. 82
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3) Estrategia colaboradora (ganar-ganar)7 Una estrategia colaboradora es aquella en la que ambas partes consideran que la relación y el resultado tienen la misma importancia. En una estrategia colaboradora, las partes de la negociación comienzan con metas compatibles o bien están dispuestas a buscar caminos que les permitan alcanzar sus objetivos y que ambas ganen. El contraste es total con la estrategia competitiva en la que las partes consideran que sus objetivos se excluyen mutuamente y sólo una de ellas puede ganar. Para que esta estrategia funcione, ambas partes de la negociación deben estar dispuestas a usar una estrategia colaboradora; si sólo la emplea una de las partes y la otra usa una estrategia diferente, lo más probable es que ninguna de ellas alcance resultados óptimos y que no puedan mantener o reforzar su relación de trabajo. 4) Estrategia de compromiso8 En esta estrategia cada una de las partes tendrá que modificar sus prioridades con respecto a la relación y los resultados preferidos. En ambos casos, las partes deciden que un compromiso es lo preferido porque, por un lado, ambas partes ganan algo ( lo que es una ventaja con respecto a las estrategias de adaptación y competitiva), ambas partes ganan algo ( en contraste con no ganar nada y una ventaja con respecto a la estrategia de evitación) y aun así, la estrategia de compromiso no exige todo el esfuerzo de intenciones que requiere la estrategia de colaboración. Los negociadores no comienzas poniendo un compromiso, pero es una “segunda opción” a menudo considerada aceptable. Hay tres razones principales para elegir una estrategia de compromiso: I.
Una verdadera estrategia de colaboración no parece posible
II.
Las partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una colaboración.
III.
Ambas partes ganan algo ( o no pierden nada), en ambas dimensiones en lugar de seguir una estrategia competitiva (y maximizar los resultados a costa de la relación) o una estrategia de adaptación (y sacrificar los resultados en aras de la
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Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pág. 88
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Lewicki, Roy J, Piense antes de hablar, Deusto S.A. Ediciones, 2003, pag. 92
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relación), la estrategia de compromiso asegura alguna ganancia tanto en la dimensión del resultado como en la de la relación. 3. Los límites de la negociación: alternativas de acuerdos Los límites de la negociación comienzan cuando una de las partes no está dispuesto a ceder, son diferencias que se serán entre ambas partes al llegar a un límite durante el desarrollo de la negociación, se debe tener claridad entre lo permisible y lo prohibitivo. Uno de los límites que tenemos los seres humanos son los sentimientos, ya sea miedo, optimismo, etc. Éstos son hacen tener límites e influyen en nuestras decisiones y son factores subjetivos. Otro límite de los seres humanos es la falta de información, como son los conocimientos, experiencia, los factores objetivos, se debe tener información actualizada y fidedigna para tomar una buena decisión. 3.1. Negociar a través de representantes y equipos En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que una negociación en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc. Acudir con personas personas en características características similares similares facilita la comunicación, comunicación, agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves. Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación. Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos 12
convincentes a cada uno de ellos. Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca. La comunicación es esencial dentro del grupo. Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz. 3.2. Negociación Negociación en situaciones especiales La complejidad en una negociación, puede darse por la rigidez de las partes, la contraposición de intereses en juego, la asimetría entre los negociadores, las limitaciones de tiempo; o por la escasez de alternativas para llegar a un acuerdo entre otras cosas. 3Una teoría de William Ury explica: ¿Qué hacer si nos juegan sucio? Antes de intentar construir construir respuestas respuestas alternativa alternativass a tremenda tremenda pregunta, pregunta, quiero quiero contarles a que llaman Ury y Fisher “jugar sucio” y para eso, voy a comentarles
textualmente su trabajo. engañosas" y las dividen en tres categorías: Ellos nos hablan de "Tácticas engañosas" y engaño deliberado -guerra psicológica- presiones. Engaño deliberado: Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. 13
Autoridad superior: consiste superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo. Guerra Psicológica: Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. Situaciones Tensas: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes 9
y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se
sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Ataque : atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. El bueno y el Malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. Amenazas. Es una de las tácticas más comunes. Parece fácil amenazar -mucho más fácil que hacer una propuesta. No requiere sino unas pocas palabras, y si surte efecto, nunca tendrá que cumplirse. Pero las amenazas provocan otras amenazas como respuesta, en una espiral creciente que puede destruir una 9
Negociar en casos difíciles, William Ury, http://www.encontradores. http://www.encontradores.com.ar/negociacion_web.htm com.ar/negociacion_web.htm
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negociación y aun una relación. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presión logra exactamente lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. En lugar de hacer que una decisión sea más fácil para la otra parte, con frecuencia la hace más difícil. Presiones: Tácticas de presión desde las posiciones Este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera, que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. • Negativa a negociar.
¿Qué puede hacer cuando la otra parte simplemente se
niega a negociar? • Exigencias exageradas. Con
frecuencia los negociadores comenzarán con
propuestas extremas como ofrecer $ 25 000 por su casa, que parece valer S 100.000 El objeto es reducir sus expectativas. También creen que una posición inicial extrema les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. • Exigencias crecientes: consiste
en ir realizando nuevas peticiones a medida
que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Puede también reabrir problemas que usted creía ya resueltos. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten. • Tácticas de
atrincheramiento. Esta táctica se ilustra con el conocido ejemplo de
Thomas Schelling sobre dos camiones cargados de dinamita que se encuentran en una carretera de un solo carril. El problema es cuál de los dos camiones se saldrá del camino para evitar un accidente. Cuando los camiones se acercan, unode los conductores ve que el otro arranca el timón y lo tira por la ventana. Al ver esto, el otro conductor no puede sino escoger entre una colisión explosiva y salirse de la carretera. Este es un ejemplo de una táctica de compromiso extremo que pretende hacerle imposible ceder. Paradójicamente, usted fortalece su posición en la negociación, debilitando su control de la situación. • Demoras premeditadas.
Con frecuencia una de las partes tratará de posponer
la decisión hasta un momento que consideran favorable. De ordinario, los negociadores sindicales demorarán hasta unas pocas horas antes de la hora cero para el comienzo de la huelga, suponiendo que la presión psicológica hará que la administración sea más maleable. Infortunadamente, por lo común calculan mal y 15
llega la hora cero. Una vez que empieza la huelga, la administración puede decidir a su vez que esperará un momento más favorable, por ejemplo, cuando se agote el fondo de huelgas del sindicato. Esperar el momento oportuno es un juego de alto riesgo. • El socio
inconmovible. Quizás una de las tácticas más comunes en la
negociación sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. "Estoy de acuerdo en que ésa es una solicitud perfectamente razonable. Pero mi esposa se niega en absoluto a aceptarla". • Ultimátum: presionar Ultimátum: presionar
a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas. No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme: y de hecho esta puede ser una manera eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. No es una toma de decisiones interactivas. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, "Tómelo o déjelo", excepto que quizá debe decirse con más educación. Si bien conocerlas ya es un paso para dominarlas, hya muy buenas tácticas que plantean qué hacer frente a ellas. Los autores del mencionado libro, más allá de describirlas y ofrecernos ejemplos; nos muestran justamente algunas alternativas para enfrentarlas. 3.3. Medidas preventivas Se proponen varias herramientas para preparar a la organización en una cultura de mediación de conflictos de forma automática, pues se trata de ir “educando” a
la organización para un sistemática en que no sea necesario esa figura de mediador externo, sino que sean los propios mandos intermedios, jefes de departamento, etc., los que con algunas habilidades aprendidas y herramientas de gestión sepan enfrentarse a estas situaciones y solucionar las situaciones conflictivas sobre la marcha.
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El proceso de Formación
La formación supone una parte fundamental, se debe formar especialmente a los mandos intermedios, pues son un eslabón fundamental en la cadena. La formación ha de ir dirigida a los siguientes aspectos:
Negociación Se formará a los niveles directivos y mandos intermedios en las diferentes formas de llevar a cabo una negociación (especialmente negociaciones colaborativas) con los trabajadores, siempre en el marco de conflictos laborales, asegurándonos de maximizar los beneficios propios del grupo sin abusar de la parte contraria, preservar las buenas relaciones y convencer a las partes de que se ha logrado un buen acuerdo. Se profundizará en los diferentes tipos de negociación, se aportarán los criterios para elegir una u otra en cada caso (competitiva/colaborativa)
Resolución de conflictos Se llevará a cabo una verdadera labor de “coach” con la dirección y con los
mandos intermedios especialmente en el manejo y resolución de conflictos y se les adiestrará en la negociación con las partes implicadas. La negociación es una institución que persigue establecer una relación más deseable para ambas partes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos; siendo sus objetivos más importantes: Lograr un orden de relaciones donde antes no existían. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas. La gestión del conflicto se puede desarrollar por el resultado, ya que en dicho proceso ambas partes ganan o por las personas que intervienen, porque la solución dependa de las partes. Se puede llevar a cabo de varias formas: o
Directa: La solución depende de las partes sin facilita miento de un tercero
o
Asistida en el que es facilitado por un tercero (en este caso el mediador)
La idea es de que, en un plazo razonable de tiempo, los mandos intermedios sean capaces por sí mismo, basado en un procedimiento establecido, llevar a cabo la negociación entre las partes y se puedan resolver conflictos laborales sin la necesidad de un mediador externo. 10
http://prevencionar.com/2011/07/05/la-mediacion-en-conflictos-laborales-desde-un-enfoquepreventivo/
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Dirección de equipos Se formará al equipo de directivos de las diferentes formas de gestionar los equipos, haciendo especial hincapié en la comunicación, motivación de trabajadores, etc. Este desarrollo les permitirá motivar a las personas para reforzar su cohesión al grupo, a través de una comunicación efectiva, hacer participar a los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones, valorar las competencias de cada miembro del equipo de cara a la consecución de resultados y planificar y desarrollar con eficiencia las reuniones de trabajo. 3.4 el acuerdo formal y el mantenimiento de acuerdos La etapa final de la mediación exige que los litigantes elaboren un prodecedimiento de aplicación y supervicion, y formalicen el arreglo. El éxito de esta etapa final garantiza un trato tanto inmediato como perdurable. 11
Formalización del acuerdo Los pasos finales de la mediación se concentran en la formalización del acuerdo: Procedimientos orientados hacia el compromiso 12 .- Los acuerdos negociados son
duraderos no solo porque los planes de aplicación se estructuran eficaz mente y satisfacen los intereses de las partes, si no porque estas están comprometidas sicología y estructuralmente con el trato al que han arribado. Procedimientos autónomos orientados hacía el compromiso.- Los procedimientos
autónomos son actividades promovidas por el mediador o los negociadores, que acentúan la probabilidad de que los litigantes se subordinen al acuerdo. Procedimientos de compromiso ejecutados externamente. - Los negociadores y
mediadores intentan superar estas fallas aplicando clausulas de ejecución estructurales y externas, que acentúan el compromiso con los acuerdos. Convenios legales. - El modo más común de asegurar el compromiso con un
acuerdo consiste en convertirlo en un contrato legal, cuyo complimiento se impone 11 12
Moore Christopher, El proceso de Mediación, Editorial Granica, 2006 capitulo 14 pág. 393 Moore Christopher, El proceso de Mediación, Editorial Granica, 2006 capitulo 14 pág. 401
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desde la justicia. Los convenios se caracterizan por un intercambio de consideraciones, una promesa o un acto en el sentido de que una parte acepta cumplir a cambio de las promesas o los actos de otra. La claridad de las clausulas. - Los mediadores deben trabajar con las partes para
aclarar sus intenciones, y después redactar el memorándum de entendimiento, que mas tarde se convertirá en contrato, de modo que se eliminen los huecos. El grado de detalle de las clausulas.- En general, cuanto más exacto los términos
del acuerdo, es menos probable que surjan conflictos de interpretación. El equilibrio de las concesiones.- El acuerdo por escrito debe identificar claramente
lo que se intercambia y se lo redactara de tal modo que no parezca unilateral. El mediador a menudo debe buscar los términos que facilitaran el intercambio. Mantenimiento de acuerdos13 El mantenimiento de un acuerdo depende, en general depende de la manera en que un acuerdo obligue a las partes a la adhesión de mismo. Normalmente, el grado de compromiso de un acuerdo se establece incurriendo en los costes, si no fracasa en el cumplimiento de sus condiciones. Cuanto mayor se espera que sean los costes con relación a los del mantenimiento del acuerdo, mas obligatorio se considera el compromiso por la otra parte. CONCLUSIONES
Los conflictos surgen en una organización, debido a los intereses, que presentan las personas. Las personas desarrollan un conjunto de conceptos que usan para interpretar la conducta de los demás. A esto se lo denomina percepción, y corresponde a la interpretación que cada persona hace de las acciones de los demás, según su personalidad y sus experiencias. Lo que da lugar a diferencias entre los trabajadores de las organizaciones y dificultades para llegar a los objetivos comunes. El conflicto organizacional se caracteriza por representar en un momento dado las tensiones de un conjunto de personas, sin que necesariamente
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David A.Lax, James K. Sebenius, El directivo como negociador, Madrid : Ministerio de Economía y Hacienda. Instituto de Estudios Fiscales, 1991 cap. 13 pág., 308
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lo que dichas personas plantean sea el problema de fondo, sino más bien el síntoma.
Si las empresas que desean tener un ambiente óptimo y llegar a la consecución de sus objetivos, deberán tener la facultad de administrar correctamente sus conflictos. Una forma es la mediación, un mediador necesita tener presente que la solución debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en el conflicto. La mediación usualmente se realiza con un tercero o algún ente arbitrario para que se pueda llegar a un acuerdo no parcializado y que sea de beneficio común para ambas partes afectadas.
En la negociación de conflictos juega un rol muy importante la predisposición de las partes en conflicto para solucionar los problemas en la organización, para esto existen métodos, estrategias , e incluso características dentro de un conflicto, que se deben tomar en cuenta para solucionar las divergencias de manera rápida, solidaria y en pro de la organización y quienes forman parte.En una negociación se requiere que ambas partes cedan algo importante, de modo que la solución represente un logro para la organización y sea apreciada por todos los involucrados en el conflicto. Esta estrategia sólo es posible si ambas partes tienen el mismo poder. Las personas tienden a valorar más aquello que les ha costado un precio, sea éste en dinero, en beneficios, en status, o en cualquier otra forma. Si un logro aparece como demasiado fácil, no será igualmente apreciado ni cuidado por quienes lo reciben.
El apoyo de un medidor puede ser muy útil a la hora de hacer que las partes se sienten en una mesa de negociación, para esto el mediador debe tener en claro cuál es su rol y sus funciones, ya que él debe facilitar el dialogo y no intervenir directamente.Es importante hacer uso de un proceso de negociación cuidadoso, establecer reuniones y agendas para tratar todos los temas de manera organizada, esta es una labor que compete a todos los involucrados y donde el mediador puede actuar para llevar a un consenso.
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Un aspecto importante en la negociación negociación es conocer el contexto del conflicto y del proceso de negociación en toda su amplitud, ya que esta empieza incluso antes del encuentro de las partes en conflicto. Conocer las limitaciones en la información,, prestar atención al lenguaje no verbal y desarrollar soluciones duraderas y que prevengan nuevos conflictos, son algunos de los puntos más importantes que un negociador de conflictos debe tener en cuenta.
El mejor método para la resolución de conflictos en una organización, es anticiparse a los mismos y evitar los conflictos negativos dentro de la organización. sin embargo los intereses y demás factores que generan diferencias dentro la empresa, van a estar siempre presentes debido a las diferencias personales que se tienen dentro de la empresa. Hallar la armonía y buscar objetivos que vayan para el bien común y el cumplimiento de las expectativas organizacionales será la mejor solución.
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