Modelo de Presentacion de Diagnostico Administrativo

INTRODUCCIÓN En la actualidad, la competencia y la diversidad de medios por los cuales un usuario puede y debe controlar y vigilar sus bienes, ha provocado que en el mercado haya una gran diversidad de medio para logar dicho objetivo. Dentro de estos medios, se puede mencionar la vigilancia continua y remota a través de sistemas de seguridad como alarmas de casas, alarmas de carros, vigilancia personal, GPS, entre m uchas otras. La actividad principal de XXXX, es proveer el servicio de monitoreo y seguridad, específicamente en vehículos, a través de los enlaces satelitales de los GPS, por ende, es de suma importancia que la organización pueda manifestar la competitividad de estar al alcance de dicho servicio y con un sistema que garantice la credibilidad de dicha información. A continuación se indican los factores competitivos, que a nivel interno afectan a la organización para estandarizar los indicadores de satisfacción del cliente. Y luego de dicha estandarización esta pueda crear una conciencia de mejora continua a través de la certificación que ya se está llevando a cabo.

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ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada. DEFINICIÓN DE XXX: XXX es una empresa que se dedica dedica a la localización y monitoreo satelital a través través de GPS por medio de una transmisión de datos GPRS de las telefonías locales.

Por lo cual, XXX es una organización de SERVICIOS, mas no una de venta de productos. Partiendo de la definición de la organización, cabe mencionar que por ser del rubro que es, la calidad no la define los equipos per se, es definida casi en su totalidad por el SERVICIO DE MONITOREO, el cual lleva implícito, a calidad de instalación y el verificar que los equipos funcionen adecuadamente, la prestación y responsabilidad empresarial que deben poseer los Asesores Comerciales, Técnicos, para con los clientes, y así mismo de todo el personal que tenga una relación tanto directa como indirecta con los clientes de la organización. DEFINICIÓN DE DEPARTAMENTOS: Departamento Comercial: Área encargada de las ventas e ingresos netos de la organización, la l a misma se divide en dos áreas, Gerencia Comercial de Productos Nuevos, esta se encarga de la investigación, planificación, promoción y ventas de los todos los servicios que puedan surgir a través del avance de la tecnología a través de los sistemas de GPS y Gerencia de Ventas, la cual se encarga de coordinar y supervisar las actividades de los Asesores Comerciales en sí. Personal Involucrado: 1 Gerente Comercial 4 Asesores Comerciales 1 Telemercadeo   

Departamento Operativo: Área que se divide en tres subareas, monitoreo, técnicos y mantenimientos, para los mismos el Gerente de Operaciones debe hacerse cargo del área completa, por lo cual es distribuida a dos supervisores, uno para monitoreo y otro para técnicos, en esta misma área, se encuentra el control total de la organización, debido a que monitoreo, es el área que se encarga de mantener la información actualizada de la posición de los vehículos, por lo que ellos llevan el mayor contacto con el cliente y son los encargados de verificar y el funcionamiento adecuado de todos los equipos instalados en los vehículos. Por otra parte está el área de técnicos, en esta todo lo referente a la instalación, mantenimientos y corrección de problemas que los equipos manifiesten por diversos motivos. Personal Involucrado: 1 Supervisor de Monitoreo 1 Supervisor de Técnicos 1 Supervisor Administrativo Operacional 10 Técnicos Instaladores 6 Operadores de Monitoreo 2 Tele operadoras      

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Departamento Administrativo: Área que se especializa en la distribución de los ingresos de la organización en los distintos departamentos para cubrir las necesidades de los mismos, así mismo también se ven involucradas las subareas de compras y bodega, créditos y cobros, conserjería y mensajería. Personal Involucrado: 1 Gerente Administrativo 1 Contador General 1 Auxiliar Administrativo 1 Auxiliar de Créditos y Cobros 1 Conserje 2 Mensajeros / Cobradores      

Departamento de Sistemas: Se encarga de todo lo referente a la informática, programación y diagnostico de los equipos que se instalan en los vehículos, así como todo lo equipos de monitoreo, y de la organización en sí, mantenimiento de la pagina web, del programa AVL, y creación de soporte de sistemas para nuevos servicios. Personal Involucrado: 1 Jefe de Sistemas 1 Técnico Informático  

Recursos Humanos: Se dedica a la estructuración de la organización en sí, bajo el cual se encuentran el recurso humano, gestión de la calidad, y apoyo a distintas áreas de la empresa, bajo la cual está la organización y programación de actividades a nivel general. Personal Involucrado: 1 Jefe de Recursos Humanos 1 Auxiliar de Apoyo  

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA En esta parte del diagnostico se evaluó cada uno de los componentes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la m isión, visión y objetivos de la misma y de la empresa en general. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL:

La empresa actualmente posee un organigrama de tipo General, en el cual solo se refiere a la relación causa y efecto de las posiciones jerárquicas dentro de la misma. Más específicamente no define el rol que juega cada uno de los miembros dentro de la relación operativa. NIVELES JERÁRQUICOS:

El nivel jerárquico es de tipo Rango, en este se constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de los puestos y de ciertas funciones claves que debe realizar el miembro especifico dentro del organigrama. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

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TIPOS Y LÍNEAS DE AUTORIDAD:

En XXX se manejan dos tipos de autoridad, poco definidas y mal aplicadas, las cuales son: Autoridad de línea:

Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando". La cual falla, puesto que la cadena de mando en muchas ocasiones se ve afectada por decisiones que toman terceros sobre el puesto jerárquico que ordena y define prioridades. Autoridad de personal:

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Esta se limita a simplemente delegar funciones a personal que no posee la competencia necesaria para definir y llevar a cabo la actividad de forma continua, progresiva y que provoque armonía en la aplicación de dicho mando. TRAMOS DE CONTROL:

Se refiere al número de trabajadores que un gerente o supervisor puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee. A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar: 1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, 2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle. 3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización. 4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

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ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES Se evaluaron las funciones específicas de cada puesto y su relación entre departamentos para la verificación y analizar el verdadero cumplimiento de los objetivos según la administración por objetivos, no obstante cabe mencionar que la interrelación entre departamentos conlleva al alcance del objetivo general de la empresa. ACTIVIDADES POR PUESTOS:

Se enumeran las funciones y actividades por puestos, así como su frecuencia en ejecución, su impacto de errores, se grado de complejidad y su estabilidad como función; por otro parte también se incluyen el objetivo a cumplir por cada función, se incluye también la correlación de objetivos de la empresa. XXXXXX OBJETIVO DE LA EMPRESA OBJETIVO DE MEDICIÓN POR DEPARTAMENTO

Brindar una herramienta logística, que satisfaga la necesidad del cliente de identificar la co municación, localización y administración adecuada de su flota de vehículos, a través de un excelente servicio y seguimiento al cliente, actividades técnicas eficaces, cumpliendo al 100% de objetivo general. Comercial

25%

Operaciones

25%

Financiero

20%

Sistemas

20%

Recursos Humanos

10%

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO OBJETIVO DE MEDICIÓN POR ÁREA OBJETIVO DE MEDICIÓN POR PUESTOS

Proporcionar instalaciones, mantenimientos, monitoreo e información adecuada y eficiente al cliente externo que requiere de la misma para el control de su vehículos, el mismo se puede definir a través de su objetivo que es el 25% de actividad dentro d e la operación

OBJETIVO DEL PUESTO No.

Supervisar efectivamente las actividades de los Técnicos en relación a cantidad y calidad de las instalación y mantenimientos que se realizar para los clientes, se puede evidenciar las funciones del mismo cumpliendo el 5.25% del total de la organización.

Área Técnica

35%

Área Monitoreo

35%

Área Administrativa

30%

Supervisor de Técnicos

60%

Técnicos

40%

Supervisor de Monitoreo Monitores Tele operaciones

50% 40% 10%

Supervisor Administrativo Operacional

100%

SUPERVISOR DE T CNICOS

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

1

Coordinar Actividades de los Técnicos

5

5

3

13

A

80%

2

Control de Sims, entregados para actividades

5

4

4

13

A

100%

3

Supervisar actividades de los Técnicos

4

5

3

12

A

80%

4

4

2

5

11

A

100%

5

3

3

11

A

80%

6

Realizar actividades como Técnico Recepción de materiales y devoluciones a bodega Reporte de actividades de los técnicos

4

3

4

11

A

100%

7

Manejo y control de la Bodega

5

3

2

10

A

70%

8

Recepción y entrega de vehículos y chequeo general contra ordenes de servicio

5

FUNCI N

FORMULA

Actividades Programas / Actividades Realizadas = 100% Total de Sims entregados / Total de Sims reportados = 100% Total de Sims recolectados / Total de Sims reportados = 100% Actividades Asignadas por Técnico / Actividades Realizadas por Técnico = 100% Actividades Asignada / Actividades Realizadas = 100% Solicitudes de Materiales / Solicitudes de Materiales Cuadradas = 100% Días del mes / Reportes Entregados = 100% Inventario Inicial + Compras de Insumos – Solicitudes cuadradas = Inventario Final Inventario Inicial / Inventario Final = 100%

5

2

3

10

A

SO

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área.

T CNICOS OBJETIVO DEL PUESTO No.

1 2 3

Realizar las actividades de instalación y mantenimientos efectivamente con el fin de satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, el cual se puede cuantificar a través de cumplir con el 3.5% de objetivo de la organización. FUNCI N

Instalación en general de los Módems GPS Realización de Mantenimientos correctivo como preventivos Pruebas de comunicación con Monitoreo

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

5

5

5

15

A

90%

Actividades Asignadas / Ordenes de Servicio = 100%

5

5

5

15

A

90%

Actividades Asignadas / Ordenes de Servicio = 100%

5

5

5

15

A

80%

Actividades Asignadas / Pruebas con Monitoreo = 100% Actividades Asignadas / Solicitudes de Materiales = 100%

4

Solicitar materiales necesarios para actividades

5

4

3

12

A

75%

5

Instalación de otros dispositivos de seguridad

3

4

5

12

A

90%

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FORMULA

Solicitudes de Materiales / Solicitudes de Materiales Cuadrados = 100% Actividades Asignadas / Ordenes de Servicio = 100%

6 7 8 9

Carga de baterías que se utilizan en actividades Cambio de baterías a furgones que lo necesiten Recepción y entrega de vehículos y chequeo general contra ordenes de servicio Control de comisión de Instalaciones y Horas extras

4

3

4

11

A

90%

Total de Baterías / Baterías Cargadas = 100%

4

3

4

11

A

80%

Total de Baterías Cargadas / Furgones sin Comunicar = 100%

5

2

3

10

A

SO


2

1

2

5

A

SO


SUPERVISOR DE MONITOREO OBJETIVO DEL PUESTO No.

Mantener el orden y coordinar de manera efectiva las actividades del área, así como la prestación eficiente de información que se le provee al cliente, esta se puede verificar a través de cumplir con el 4.375% del total del departamento de operacion es F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

1

Atención directa a los clientes

FUNCI N

5

5

5

15

A

80%

2

Manejo de Ordenes de Servicio

5

5

4

14

A

80%

Registro de pedidos / Pedidos no solucionados = 100% Ordenes de Servicio que ingresan / Ordenes de servicio que salen = 100%

3

Supervisión de Monitoreo y Tele operación

5

5

4

14

A

20%

Actividades realizadas / Quejas emitidas = 100% Mantenimientos programados / Mantenimientos Realizados = 80%

4

Coordinar Mantenimientos

5

4

3

12

A

80%

5

Envió de Informes diarios de actividades del área

5

4

3

12

A

100%

6

Envió de estado de Flotas

4

3

4

11

A

SO

7

4

4

3

11

A

80%

1

2

4

7

A

90%

9

Informe de Estado de cuenta de clientes Capacitación y Evaluaciones de los Colaboradores Creación de Informes de Robo

4

1

3

8

A

100%

10

Revisión de horas extras

2

1

1

4

A

SO

8

Mantenimientos Programados / Mantenimientos No Realizados = 20% Cantidad de días del mes / Cantidad de informes enviados = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. Solicitudes de Informes / Informes realizados = 100% Capacitación necesarias y programadas / Capacitaciones realizadas = 100% Informes solicitados / Informes realizados = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área.

OPERADORES DE MONITOREO OBJETIVO DEL PUESTO No.

Monitorear, controlar y localizar todos los vehículos de los clientes, proporcionándoles información efectiva que respete los procedimientos de protocolo y seguridad del cliente, este se logra manifestar a través del cumplimiento de 3.5% del total del objetivo de la organización. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

Formula de Muestra:

1

Procedimientos de Protocolos

5

5

4

14

A

100%

2

Atención a alarmas de alta prioridad

5

5

3

13

A

100%

3

Atención a alarmas de robos y recuperación

5

5

3

13

A

100%

4

Actualización de Protocolos de seguridad

4

5

4

13

A

100%

5

Atención de llamadas de clientes

5

5

3

13

A

SO

4

5

2

11

A

100%

5

4

2

11

A

SO

6 7

Envió de reportes e información de robos ocurridos Pruebas de actividades realizadas con los Técnicos

8

Tab de mantenimiento del servidor

2

3

3

8

A

SO

9

Mantenimiento de la Tabla AVL

2

3

1

6

A

SO

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Donde: n es el tamaño de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamaño de la población; E es la precisión o el error. Procedimiento realizado / Procedimiento efectivo = 100% sobre el valor de la muestra Llamadas recibidas / Llamadas concluidas = 100% Cantidad de Robos / Vehículos que comunican = 100% de recuperación Cantidad de Robos / Vehículos que no comunican = 0% de recuperación Solicitudes de modificación / protocolos modificados = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. Robo atendido / Informe de robos atendidos = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área.

TELEOPERACIONES OBJETIVO DEL PUESTO No.

Manejar y proporcionar la información adecuada según los requerimientos de la organización y los clientes que lo soliciten, el objetivo medible del puesto es de 0.875% del total de la organización. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

1

Realización del Publico Diario

5

4

3

12

A

80%

2

Confirmación sobre el estado de los vehículos

5

4

3

12

A

80%

3

Informes sobre cuentas especiales

5

4

3

12

A

100%

4

Informes sobre las cuentas de Honduras y Nicaragua

5

4

3

12

A

100%

5

Realización del Resumen Semanal

4

3

2

9

A

100%

3

3

2

8

A

SO

3

2

1

6

A

80%

6 7

Realización del informe de los estado de cuenta de los clientes Envió de correos masivos

FORMULA

Cantidad de llamadas / Vehículos que NO comunican por día = 100% Cantidad de llamadas / Vehículos que NO comunicas a la semana = 100% Cantidad de Vehículos / Cantidad de vehículos en el informe = 100% Cantidad de Vehículos / Cantidad de vehículos en el informe = 100% Sumatoria de los públicos diarios / Informe de resumen semanal = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. Cantidad de Clientes / Cantidad de Correos Enviados = 100%

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO OPERACIONAL OBJETIVO DEL PUESTO No.

Coordinar, supervisar e integrar administrativamente las funciones y actividades del departamento operativo cumpliendo con los estándares de calidad en las compras y manejo eficiente y ahorrativo de la bodega, el cual tendrá un objetivo del 7.5% del total de la empr esa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

Inventario Inicial + Compras de Insumos – Solicitudes cuadradas = Inventario Final

1

Manejar y controlar la bodega de insumos para actividades propias del giro del negocio

4

2

Cuadre de Solicitudes de materiales y supervisión de las ordenes de servicio

5

5

4

14

A

90%

3

Manejo de Caja Chica

5

4

4

13

A

90%

3

4

4

11

A

SO

4

4

3

11

A

80%

2

5

4

11

A

SO

4

4

3

11

A

95%

5

2

3

10

A

SO

2

4

4

10

A

100%

Solicitudes de compra / compras realizadas = 100%

3

5

2

10

A

SO


5

3

2

10

A

70%

Solicitudes insumos / Despachos de insumos = 100%

3

3

1

7

A

SO


4 5 6 7 8 9 10 11 12

Manejo de Bodega general de mobiliario y equipo y cafetería Realizar cotizaciones Traslado de equipos a sistemas para su programación Verificar el ingreso de equipos en las bases de datos Asistencia a Gerencia General Manejo y recepción de solicitudes de compra Recepción y revisión de la mercadería, insumos y materia prima que se compra Despacho de insumos, materiales y materia prima a distintas áreas de la empresa Controlar el vencimiento del pago a proveedores

5

5

14

A

70%

Inventario Inicial / Inventario Final = 100% Solicitudes de Materiales / Ordenes de Servicio de actividades realizadas = 100% Total de caja chica / Total cuadrado = 100% Rotación de Caja Chica: Caja chica Utilizada / Caja chica total = Nivel de rotación de la caja chica No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. Solicitudes de cotización / Cotizaciones realizadas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área. Despacho de equipos a sistemas / Equipos Programados con éxito = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del área.

CORRELACI N DE OBJETIVOS CON OPERACIONES DEPARTAMENTO

PORCENTAJE DE INFLUENCIA

Financiero

100%

Comercial

80%

Sistemas

100%

Recursos Humanos

10%

RAZONES DE INFLUENCIA

No tener viáticos a tiempo No tener Módems No tener Insumos de instalación No proveer de herramientas cuando sea n ecesario No tiene la papelería completa para una instalación No hace la requisición de actividad con un anticipación de 24 horas No utiliza los canales de comunicación para la requisición de actividades No colabora con la atención a los clientes No tiene los protocolos de seguridad actualizados No programa adecuadamente los equipos Si se tarda en regresar los equipos a rea técnica para su instalación Si no capacita adecuadamente a los Técnicos para Mantenimientos No controlar la aplicación adecuada de la p apelería e insumos No controla la efectividad de los procesos y procedimientos Página 9 de 33

DEPARTAMENTO FINANCIERO OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO OBJETIVO DE MEDICIÓN POR PUESTOS

Ejercer el control financiero-contable y económico en el desarrollo de las actividades de la organización, participando activamente en la planeación, coordinación, ejecución, control, supervisión y evaluación de los diversos recursos asignados a los otros departamentos, el cual se puede medir sobre el objetivo del 20% del total de la organización. Jefe de Finanzas 40% Auxiliar de Créditos y Cobros 15% Contador General 20% Mensajeros/Cobradores 8% Auxiliar Contable 15% Conserjería 2% JEFE DE FINANZAS


Planear, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades que se lleva a cabo en el Departamento Financiero verificando que los recursos se estimen en función de los objetivos y metas, límites de gasto establecidos, se puede evidenciar las funciones del mismo cumpliendo el 8% del total de la organización. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

5

5

5

15

A

80%

El 80% de las actividades por departamento realizadas en tiempo.

5

4

3

12

A

90%

Reportes entregados / Días del mes = 100%

5

4

3

12

A

100%

Programar pago a proveedores

4

5

3

12

A

70%

5

Revisión de estados financieros

2

5

4

11

A

SO

6

Coordinar y supervisar operaciones financieras

5

3

3

11

A

SO

7

Realizar operaciones bancarias

4

3

3

10

A

SO

8

Presentar declaración de impuestos a la SAT

2

5

2

9

A

100%

Cheques revisados / Cheques emitidos = 100% Total pagado a proveedores / Total por pagar a proveedores = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Declaraciones presentadas / Declaraciones que se deben presentar = 100%

3

Evaluar la distribución de los recursos para las actividades de cada departamento Revisar el movimiento de las cuentas bancarias y hacer el reporte de movimientos de efectivo. Revisión de cheques emitidos

4

1 2

CONTADOR GENERAL OBJETIVO DEL PUESTO No.

Aplicar, manejar e interpretar la contabilidad de la organización, con la finalidad de producir informes para la gerencia, que sirvan a la toma de decisiones, se puede evidenciar las funciones de l mismo cumpliendo el 4% del total de la organización. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

Elaboración de estados financieros Revisión de estados financieros para determinar costos Elaboración de pólizas de diferentes tipos. Preparación de reportes para pago de impuestos

2

5

5

12

A

100%

2

5

5

12

A

SO

Elaboración completa de los estados financieros No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

4

3

4

11

A

95%

2

5

4

11

A

SO

5

Liquidaciones de caja chica

4

4

3

11

A

SO

6

Revisión de cheques para firmas

5

3

3

11

A

SO

7

Anulación de facturas en la SAE

4

3

4

11

A

90%

8

Pagos de cheques a proveedores

4

4

3

11

A

SO

9

Prorrateo de facturas de importaciones Elaboración y cálculos de la planilla del IGSS

3

3

4

10

A

90%

2

4

4

10

A

SO

11

Revisión de depósitos y su operación

4

3

2

9

A

SO

12

Elaboración de planillas

3

3

3

9

A

SO

13

Reporte de proveedores

3

3

3

9

A

90%

14

Realización de pagos a banco y otros

4

3

2

9

A

SO

15

Archivo de pólizas y facturas

4

2

2

8

A

SO

16

Revisión general de depósitos contra estados de cuenta

2

3

2

7

A

SO

17

Atención de teléfono

5

1

1

7

A

SO

18

Atención al personal de la empresa

5

1

1

7

A

SO

19

Coordinación de mantenimientos de la infraestructura de la bodega

2

2

2

6

A

SO

1 2 3 4

10

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Pólizas realizadas / Pólizas requeridas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Total anulado / Total de facturas emitidas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Total prorrateado / Total facturado = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Total de reportes / Total de facturas de proveedores = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

AUXILIAR FINANCIERA OBJETIVO DEL PUESTO No.

Apoyar la función contable y financiera de acuerdo a los estándares del departamento y la empresa, asumiendo el nivel de responsabilidad y experiencia, para garantizar una buena operación de los sistemas contables, se puede evidenciar cumpliendo el objetivo del 3% del total de la empresa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

4

5

5

14

A

100%

Ingreso en libros / Provisión de datos = 100%

4

5

5

14

A

100%

Los libros deben estar completamente al día.

5

4

4

13

A

100%

Total facturado / Total ventas nuevas del día = 100%

5

5

3

13

A

80%

Total facturado / Ordenes de servicio emitidas = 100%

4

4

3

11

A

80%

Total facturado / total de vehículos en tabla = 100%

5

3

3

11

A

80%

Reportes enviados / Días del mes = 100% No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento. Reportes enviados / Días del mes = 100% No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que directamente el objetivo general del departamento.

6

Ingreso en libros contables de compras y ventas Cuadre de libros contables de compras y ventas Foleo de contratos del día Elaborar facturas de las ordenes de servicio Elaboración de la facturación total del mes Reporte de ventas nuevas

7

Emisión de cheques de distinto tipo

5

3

2

10

A

SO

8

Archivo de copias de facturas y bouchers de pago

4

5

1

10

A

SO

9

Realizar depósitos bancarios

5

4

1

10

A

SO

10

Reporte de emisión de cheques emitidos Liquidaciones de Caja Chica Administrativa

5

2

2

9

A

80%

3

3

3

9

A

SO

12

Elaboración de notas de crédito

3

4

2

9

A

SO

13

Pagos varios de salarios, comisiones y horas extras

2

3

1

6

A

SO

1 2 3 4 5

11

FORMULA

no afecta no afecta no afecta no afecta no afecta no afecta

AUXILIAR DE CR DITOS Y COBROS OBJETIVO DEL PUESTO No.

Preservar las ventas y la Cartera de clientes de la empresa y evitar pérdidas por mora y cuentas incobrables, y así de esta forma mantener un Cash Flow positivo, se puede evidenciar cumpliendo el objetivo del 3% del total de la empresa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

1

Cobranza en general de la cartera completa de clientes

5

5

4

14

A

SO

2

Revisión de cuentas por cobrar de clientes

5

5

4

14

A

80%

5

5

3

13

A

SO

4 4

5 4

4 4

13 12

A A

100% 90%

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Clientes Morosos / Total de Clientes = 100% Cantidad Monetaria de Clientes Morosos / Total Monetaria de cobro a Clientes = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Sims Bloqueados / solicitud de bloques de Sims = 100% Cantidad Facturada / Total de Vehículos en tabla = 100%

4

4

4

12

A

100%

Cuentas solicitadas de bloqueo / Total de clientes = 100%

4

5

3

12

A

SO

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

3

5

4

12

A

SO


5

3

3

11

A

60%

Reportes entregados / Días del mes = 100%

3

4

4

11

A

SO

4

4

3

11

A

SO

3

4

4

11

A

100%

5

2

3

10

A

95%

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Solución de problemas de facturación y cobros Reporte de bloqueo de Sims Actualizar cartera de cobros generales Reporte de bloqueo de cuentas de clientes morosos Recepción y revisión de R-CM-01 para aprobación de crédito, confirmación de referencias y análisis de infornet Seguimiento a clientes con problemas de servicio que no para por diferentes razones Realización, preparación y aplicación de reportes , depósitos y recibos de caja al sistema SAE Revisión y análisis de cartera por cliente Elaboración de listados para facturación de cuentas grandes Revisión y atención al vencimiento de clientes planes A, B y C Creación, supervisión y recepción de las actividades asignadas a los mensajeros/cobradores.

14

Confirmación de cobros que van en ruta

5

2

3

10

A

SO

15

Reporte de ventas por cobrar Elaboración de estado de cuenta por placa para el cobro Revisión de depósitos de clientes departamentales para su aplicación en el SAE Revisión de facturas para anulación

5

2

3

10

A

100%

2

4

4

10

A

SO

4

4

2

10

A

SO

4

3

2

9

A

100%

16 17 18

Página 11 de 33

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Clientes vencidos / Total de Clientes = 100% Clientes renovados / Total de Clientes por Renovar = 100% Sellos / Total de Actividades programadas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Ventas por cobrar / Ventas facturadas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Facturas Anuladas / Facturas elaboradas = 100%

19

Solicitud de notas de crédito

4

3

2

9

A

100%

20

Solicitud de refacturación para cobros

4

3

2

9

A

100%

21

Realización de depósitos en bancos

3

3

2

8

A

SO

4

2

1

7

A

SO

3

2

2

7

A

SO

2

3

2

7

A

SO

2

1

2

5

A

SO

22 23 24 25

Archivo de contraseñas, facturas de clientes y recibos de caja Envió de papelería a clientes departamentales Redacción de cartas de recordatorio de pago para clientes Revisión de comisiones de Asesores de Ventas

Total Monetario de Notas de Crédito / Monto Monetario de Facturas Elaboradas = 100% Solicitud de Refacturación / Facturas elaboradas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

COBRADOR/MENSAJERO OBJETIVO DEL PUESTO No.

Apoyar la función del cobro mensual de monitoreo y de ventas de la empresa, marcando eficiencia y optimización en el tiempo utilizado y designado para efectuar las funciones diarias, se puede evidenciar cumpliendo el objetivo del 1.6% del total de la empresa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

Cobros de Monitoreo Depósitos de Cobros Diarios Cobros de Ventas Revisión, coordinación de las ruta para entrega de facturas, cobro de las mismas y mensajería general de la empresa

5 5 5

4 3 4

3 3 3

12 11 11

A A A

80% 90% 80%

Total Cobrado por día / Total Facturado = 100% Total Depositado / Total Cobrado por día = ¡00% Total vendido / Total Facturado = 100%

5

3

2

10

A

90%

Sellos Obtenidos / Total de Actividades programadas = 100%

5

Realización de pagos de Servicios

3

4

2

9

A

SO

6

Transmites en general de la Empresa

3

4

2

9

A

SO

7

Firma de Cheques

3

4

2

9

A

SO

1 2 3 4

FORMULA

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

CONSERJER A OBJETIVO DEL PUESTO No.

1 2

Brindar un servicio de excelencia a través de la limpieza y atención general tanto del personal como de personas externas que asistan a la organización, se puede evidenciar cumpliendo el objetivo del 0.4% del total de la empresa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

Limpieza general de las instalaciones Elaboración, despacho y atención de bebidas a visitas y personal en general

5

3

1

9

A

80%

5

1

1

7

A

SO

reas limpias / Total de reas = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

CORRELACI N DE OBJETIVOS CON FINANCIERO DEPARTAMENTO


Operaciones

75%

Comercial

75%

Sistemas

10%

Recursos Humanos

40%


No realizan bien las instalación y mantenimientos No responden adecuadamente a los Pánicos No controlan adecuadamente los vehículos de Honduras y Nicaragua No sellan correctamente las ordenes de servicio No controlan y dan los datos de las Sims de forma sistemática y ordenada No proveen de los datos correctos de facturación No colaboran cuando es necesario en el cobro de tanto de las ventas nuevas como de monitoreo No tienen toda la papelería de los clientes en orden y a tiempo No cobran dentro del mes vigente la facturación solicitada No apoyar en relación a los sistemas informáticos del área No solucionar los problemas de Hardware cuando estos sucedan No bloquear las cuentas cuando sean solicitadas en tiempo No se trasladen los contratos a legalizar No sea ágil el procedimiento de las órdenes de compra No se atienda en relación a la necesidad de personal

Página 12 de 33

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO

Ser el soporte ante los clientes (internos y externos) sobre el sistema AVL, y prestar un servicio competitivo ante el mercado., el cual se puede medir sobre el objetivo del 20% del total de la organización. Jefe de Sistemas 60% Técnico Informativo 40% OBJETIVO DE MEDICIÓN POR PUESTOS JEFE DE SISTEMAS


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Controlar el sistema AVL y dar soluciones a problemas que se presenten, a través de alcanzar el 12% del total del objetivo de la empresa. FUNCI N

Trabajos en la página Web, verificación del status, reportes, solución de problemas Mantenimiento del Sistema AVL Mantenimiento de la base de datos sobre la tabla último reporte Creación de cuentas de usuarios para clientes Reprogramación de Equipos GPS, cuando no son de la empresa Creación de reportes a través del sistema Manejo, administración y modificaciones de los scripts de programación Backups de información sobre tablas relevantes en la base de datos central Backups de información por semanas en la base de datos Backup mensual del sistema central de la base de datos

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

4

5

5

14

A

75%

Tiempo estimado de entrega / Tiempo real de entrega = 100%

4

4

5

13

A

85%

Cantidad realizada en la semana / Días de la semana = 100%

4

4

5

13

A

85%

Cantidad realizada en la semana / Días de la semana = 100%

5

4

3

12

A

85%

Cuentas Creadas / Solicitudes de las creaciones = 100%

2

5

5

12

A

85%

3

4

5

12

A

SO

2

5

5

12

A

SO

2

4

5

11

A

75%

2

4

5

11

A

100%

2

4

5

11

A

100%

11

Trabajo en productos nuevos

1

5

5

11

A

100%

12

Prueba en equipos de los scripts

1

5

5

11

A

100%

13

Comunicación de Soporte con Honduras y Nicaragua

4

4

2

10

A

SO

14

Soporte a usuarios internos (personal)

4

1

2

6

A

SO

15

Administración de las cuentas de correo electrónico internas

1

2

2

5

A

SO

FORMULA

Cantidad de equipos reprogramados / Cantidad de equipos que ingresan = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Cantidad realizada en el mes / Días del mes = 100% No existe formula porque se realiza una al mes, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza una al mes pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

T CNICO INFORM TICO OBJETIVO DEL PUESTO No.

1

2

3 4

Programación de equipos GPS y mantenimiento de la red, evidenciándolo a través del 8% del total del objetivo de la empresa. FUNCI N

Revisar problemas de sincronización de archivos y problemas que pueda generar Administración de controlador de dominio, Active Directory, políticas de dominio, DHCP, DNS, revisión e instalación de actualizaciones de Windows Administración de ISA server, revisión de actualizaciones de seguridad Administración y mantenimiento del servidor de archivos

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

5

5

5

15

B

SO


4

5

5

14

B

SO


4

5

5

14

B

SO

4

5

5

14

B

100%

5

Backup de información

3

5

5

13

A

100%

6

Programación de equipos GPS

5

4

3

12

B

75%

7

Reprogramación de equipos GPS

5

4

3

12

B

100%

8

Soporte técnico a usuarios

5

4

3

12

B

SO

9

Revisión y reparación de computadoras

5

4

3

12

B

SO

10

Soporte de servicio Aspel a nivel Red

2

5

5

12

B

SO

3

3

3

9

B

SO

1

3

4

8

B

70%

11 12

Solución de problemas no conocidos con el personal de Antares y Skypatrol Mantenimiento preventivo de computadoras

Página 13 de 33

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe formula porque se realizan dos mensuales, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realizan dos al mes, pero si debe ser cumplido al 100% Tiempo estimado de entrega / Tiempo real de entrega = 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. Mantenimiento realizado / Mantenimiento planificado = 100%

13

Administración de internet information services

2

3

3

8

A

SO




Operaciones

80%

Comercial

80%

Financiero

60%

Recursos Humanos

10%


No recojan los equipos programados y rep rogramados cuando estos son llevados para diagnostico No comuniquen en tiempo adecuado la necesidad de capacitación para la reprogramación en de equipos No realicen las reprogramación en los lugares de actividades y solo se desmonten para llevarlos al área No soliciten en tiempo y forma la creación de cuentas de clientes nuevos No proporcionen correctamente lo datos de los clientes para la creación de cuentas No soliciten la recapacitación de las nuevas aplicaciones y por ende no las puedan transmitir correctamente Ofrezcan aplicaciones que aun estén en proceso de creación y den fechas que no son dadas por el área No proporcionen los equipos necesarios para realizar las actualización tanto en software como en hardware No soliciten de forma y tiempo el bloqueo de cuentas de cliente morosos No se atienda en relación a la necesidad de personal

Página 14 de 33

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Comercializar de manera objetiva e integra a los requerimientos y metas propuestas en el presupuesto anual, alcanzado lo nivel óptimos de OBJETIVO DEL satisfacción y seguimiento tanto a los clientes nuevos como actuales, el cual puede ser medible a través del cumplimiento del 2 5% del total de la DEPARTAMENTO organización. Gerente Comercial 50% Asesores Comerciales 30% Telemercadeo 20% OBJETIVO DE MEDICIÓN POR PUESTOS GERENTE COMERCIAL OBJETIVO DEL PUESTO No.

1 2 3

Cumplir con las metas según indicadores del área, velando por el cumplimiento individual de cada Asesor, identificar la competencia para conocer el entorno del mercado, el cual se manifiesta cumpliendo del 12.5% del total del objetivo de la organización. FUNCI N

Controlar y dirigir al personal Visitar a clientes actuales y proporcionar seguimiento Llevar los indicadores de área y velar por el cumplimiento de las mismas

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

5

4

4

14

B

SO


5

4

4

14

B

75%

Clientes Visitados /Total de Clientes = 100%

4

5

2

11

B

80%

Ventas totales / ventas presupuestadas = 100% (tanto en dinero como en cantidad) No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% Cotizaciones aprobadas / Cotizaciones totales = 100% No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.

4

Asistir a las reuniones de grupo primario

3

3

4

10

B

SO

5

Velar por el cumplimiento de metas

3

4

3

10

B

100%

6

Aprobar Cotizaciones

5

3

2

10

B

90%

7

Llevar registros diarios de actividades

5

2

2

9

A

SO

8

Informar semanalmente sobre gestiones del área

3

2

2

7

B

95%

Informes entregados / Semas del Mes = 100%

9

Analizar competencias

1

3

5

7

B

100%

No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100%

ASESORES COMERCIALES OBJETIVO DEL PUESTO No.

Alcanzar las cuotas mensuales, a través de la fidelización de la cartera, alcanzado la satisfacción total del cliente a través del servicio que se presta, lo que se puede evidenciar a través del cumplimiento del 7.5% del objetivo total de la empresa. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

FORMULA

1

Prospectar clientes nuevos

3

5

5

13

A

100%

2

Seguimiento de clientes actuales Elaboración de papelería y contratos para instalación Cobro de ventas nuevas Apoyar en cobro de monitoreo Prospectar renovaciones de clientes actuales

5

4

5

14

B

80%

No existe formula porque se realiza mensualmente, pero si debe ser cumplido al 100% Clientes visitados durante el mes / Cartera de Clientes = 100%

4

4

4

12

A

95%

Papelería Completa / Ventas del mes = 100%

4 3

4 3

3 3

11 9

A B

100% 60%

Ventas cobradas / Ventas del mes = 100% Monitoreo cobrado / Total de monitoreo de la cartera = 100%

4

3

3

10

B

85%

Renovaciones del mes / Contratos vencidos = 100%

Coordinar traslados

3

3

3

9

B

SO


3 4 5 6 7

TELEMERCADEO OBJETIVO DEL PUESTO No.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cumplir con la meta mensual de prospecciones, generando la expectativa del posible cliente, para así colaborar con la meta mensual de ventas nuevas de todo el departamento, se logra evidenciar a través del cumplimiento del 5% del total de la e mpresa. FUNCI N

Prospección de clientes nuevos de base de datos Agendar citas de prospección clientes nuevos Llamar o dar seguimiento a las llamadas generadas de los días anteriores por seguimiento a prospectos nuevos Enviar requisición de instalación pendiente a solicitud de gerencia comercial Atender y dar información a los clientes que la solicitan vía telefónica y coordinar cita y asignar al asesor. Resolver inquietudes de los clientes y/o solicitudes de los mismos vía telefónica Inducción de pagina web al cliente, si este lo requiere vía telefónica Enviar información vía correo para prospección y cotización de clientes y verificar que lleguen los correos Darle seguimientos a las citas asignadas a los asesores ya sea de prospección como de seguimiento al cliente.

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

5

5

4

14

B

90%

Prospecciones realizadas / Total de base de datos = 100%

5

3

3

11

B

70%

Citas realizadas / Total de prospectos = 100%

5

2

3

10

B

100%

No existe formula porque se realiza diariamente, pero si debe ser cumplido al 100%

4

1

3

8

B

SO


5

3

3

11

B

85%

Citas atendidas / Citas Generadas = 100%

4

2

3

9

B

SO

3

2

4

9

B

SO

4

4

2

10

B

90%

Cotizaciones enviadas / Prospecciones Totales = 100%

5

4

3

12

B

100%

No existe formula porque se realiza diariamente, pero si debe ser cumplido al 100%

Página 15 de 33

FORMULA

No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento. No existe objetivo por ser una función que no afecta directamente el objetivo general del departamento.



Operaciones

100%

Sistemas

80%

Financiero

100%

Recursos Humanos

10%


No realicen adecuadamente las actividades de instalación y mantenimientos No lleguen en la hora fijada por el Asesor con el cliente No satisfagan las necesidades de comunicación de los clientes No comuniquen sobre las actividades realizadas en los vehículos de los clientes No tengan la información adecuada sobre el estado de los vehículos del cliente No atiendan en tiempo y forma los pánicos recibidos en consola No retroalimenten sobre los equipos No creen las cuentas de los clientes nuevos en tiempo No lleven a cabo el cumplimiento de fechas para las aplicaciones nuevas de la pagina No informen correctamente sobre el estado de los equipos que se desmontan para su traslado al cliente No retroalimenten sobre el estado de los clientes No tengan los insumos para suplir las necesidades de los clientes No se atienda en relación a la necesidad de personal No se ingresen los vehículos en las bases de datos No se actualicen los protocolos de seguridad en tiempo No se trasladen los mantenimientos programados en tiempo y forma

Página 16 de 33

DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO

Proveer a la empresa el capital humano competente que llene los requisitos del puesto, superando las expectativas de cada uno según la capacidad y competencia laboral, se logra evidenciar alcanzando el 10% del total de la empresa OBJETIVO DE MEDICIÓN POR PUESTOS Encargada de Recursos Humanos 100% JEFE DE RECURSOS HUMANOS


Cumplir con las metas según indicadores del área, velando por el cumplimiento individual de cada Asesor, identificar la competencia para conocer el entorno del mercado, el cual se manifiesta cumpliendo del 12.5% del total del objetivo de la organización. FUNCI N

F

IE

CM

TOTAL

EAE

OBJ

1

Realizar trámite de IRTRA

1

2

2

5

A

100%

2

Expedir documentación para solicitar los carnets del IGSS

1

2

2

5

A

100%

3

Expedir certificados de Trabajo IGSS

2

2

2

6

A

100%

1

3

4

8

A

100%

2

1

3

6

A

100%

1

2

2

5

A

100%

1

2

2

5

A

100%

1

1

2

4

A

100%

1

1

2

4

A

100%

1

1

3

5

A

100%

1

2

1

4

A

100%

1

3

2

6

A

100%

2

4

3

9

A

100%

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Realizar entrevistas para procesos de selección de personal de nuevo ingreso Llevar el archivo y control de los expedientes de los empleados activos y retirados Dar referencias laborales de los empleados retirados. Realizar los finiquitos de liquidación de vacaciones Realizar las cartas de vacaciones Expedir cartas de certificaciones laborales de personal retirado. Informar a Administración sobre altas y bajas de personal. Solicitar los carnets de la empresa Realizar los contratos de trabajo y enviarlos al Ministerio de Trabajo Coordinar las capacitaciones de la empresa

14

Coordinar el ingreso de practicantes

1

1

1

3

A

100%

15

Realizar el plan de vacaciones

1

3

2

6

A

100%

16

Realizar los finiquitos laborales

1

3

2

6

A

100%

17

Entregar cheques de liquidaciones del personal retirado.

1

1

1

3

A

100%

18

Reclutamiento y Selección de Personal

1

2

4

7

A

100%

20

Evaluaciones del Desempeño

1

5

5

11

A

100%

FORMULA

No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100% No existe formula porque se realiza según la necesidad, pero si debe ser cumplido al 100%



Operaciones

90%

Comercial

90%

Financiero

100%

Sistemas

10%


No trasladen las ordenes de servicio No se informe sobre la programación de los mantenimientos solicitados No se tenga al día los expedientes de los clientes No se solicite en tiempo y forma la necesidad de personal nuevo No se colabore en el diagnostico de necesidades de capacitación No soliciten en tiempo y forma las necesidades de mantenimientos No se traslade la información de los cliente adecuadamente No tengan la papelería de los clientes nuevos completa No proporcionen los datos del cliente adecuadamente No se solicite en tiempo y forma la necesidad de personal nuevo No se colabore en el diagnostico de necesidades de capacitación No se informe sobre el proceso y estado de los contratos de los clientes No se cuente con los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de la organización No se solicite en tiempo y forma la necesidad de personal nuevo No se colabore en el diagnostico de necesidades de capacitación No se solicite en tiempo y forma la necesidad de personal nuevo No se colabore en el diagnostico de necesidades de capacitación Página 17 de 33

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ANÁLISIS FODA Para la evaluación y análisis del FODA de XXXX se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración, como un negocio-negocio, desde la perspectiva que no se posee intermediarios, compramos directamente a los fabricantes y vendemos directamente al consumidor. Partiendo de la necesidad inherente de la empresa que urge crear una estrategia de portafolio, con el fin de provocar que se rentable a través de la creación de un valor económico que permita que las actividades tanto administrativas como operacionales sean optimas. Por lo que el análisis FODA se realizara para analizar la viabilidad actual de los productos y servicios que se prestan y así se lograra definir adecuadamente la cultura organizacional y que sea realmente competitiva en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. FORTALEZAS

N

O

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

DEBILIDADES

Excelente imagen de la marca Cantidad de vehículos monitoreados alto Capacidad de aprovechar la curva de aprendizaje y experiencia Capacidad informática adecuada, desarrollo propio de software Capacidad de innovación de los productos Mejor calidad de Software en comparación con los competidores Alianzas estratégicas con otras empresas de otros rubros Amplia cobertura geografía de monitoreo

R E T NI

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17

R

N

O

OPORTUNIDADES

O1

A1

O2

Ampliar la cobertura geográfica en oficinas

A2

O3

Ampliar al línea de productos en relación a los servicios actuales Crear una estrategia de integración de mercado, tanto hacia delante como atrás Identificación de clientes de la competencias que estén dispuestos a trasladar los servicios Oportunidades de mercado en factores tecnológicos o crecimiento en software para mejorar e incrementar los servicios Mejorar la reputación de la empresa en relación a calidad en el servicio

A3

X E

AMENAZAS

Servir a grupos de cliente adicionales en mercados distintos a los actuales

O4 T

E

O5 O6 O7

Limitar los costos operativos de instalación Poca publicidad de servicios Mala capacidad de distribución geográfica Amplia taza de segmentos de mercado por atender Altos costos administrativos No existe una dirección estratégica clara Burocracia interna elevada y obsoleta Lento proceso de atención a los clientes internos y externos Personal incompetente en áreas críticas de la organización Instalaciones técnicas sin supervisión adecuada Nulo servicio al cliente Balance General débil con alta deuda Precios elevados en relación a la competencia Ausencia de ciertas habilidades en personal de la empresa Actitud negativa y confrontativa sin buscar la solución o relación entre personal Escases de recursos para financiar las operaciones y actividades prometedoras Movilización de personal dificultosa

A4

Mala reputación de servicio en el mercado Probable ingreso de nuevos competidores que dañan el mercado con precio Perdida de ventas debido a servicio substitutos Demoras en el crecimiento de mercado por razones de la macroeconomía

A5

Cambios drásticos y substanciales en el cambio de divisas

A6

Aumento en el poder de negociación de los clientes y/o proveedores

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CONCLUSIONES PROBLEMÁTICA GENERAL DE XXXXX:

1. XXXXX, es una empresa que ha crecido de manera significativa en tres años de operaciones, lamentablemente, la posición de la misma es ideal, mas no significativa, ya que a mucho problemas de índole técnico han provocado con mal servicio y eso hace que no sea significativa la realidad de Townsend ante sus clientes. 2. Mala capacidad instalada, para cubrir las necesidades de los clientes tanto internos como externos de la organización. Este problema en general nace de varios problemas por departamento, los cuales deben ser atendidos antes de verificar en la problemática central de la organización. 3. Libertad de acción de todo el personal, sin ser controlado adecuadamente, en razones de eficacia y optimización de recursos de la organización. 4. Comunicación inadecuada entre departamentos la cual provoca falta de priorización de actividades, según los requerimientos tanto internos como externos de la organización. 5. Falta de sentido de pertenencia de los empleados en general, en muchas formas y atribuciones, los empleados se sienten relegados un plano operativo común y corriente, lo que implica que la satisfacción de los mismos merme a razón de no comprometerse directamente en la satisfacción del cliente. 6. Escaza motivación al personal, estos al estar desmotivados, cumplen con sus funciones mas no buscan la garantía de la satisfacción y mejora continua de los procesos y actividades. 7. Comunicación nula de los departamentos para la redacción de reportes a Gerencia General, asumiendo un rol para aceptar e identificar la problemática de cada departamento para su respectivo apoyo. DEFINICIÓN DE PROBLEMÁTICAS POR DEPARTAMENTO: COMERCIAL: 1. Falta de seguimiento por parte de los Asesores Comerciales para con los clientes. No llevan un control sobre la satisfacción del cliente, lo que provoca que al momento que haya disconformidades o insatisfacciones estas no sean atendidas en los momentos que deben ser atendidos.

2. No existe un compromiso sobre la capacidad de operaciones, al no verificar las existencias de equipos e insumos, así como también de los cronogramas existentes, lo que provoca expectativas por parte de los clientes las cuales no son cumplidas. 3. Falta de comunicación sobre lo que se le ofrece a los clientes, eso provoca inconformidades de los mismos al esperar acciones por parte de la organización, las cuales no son cumplidas y al tratar de cumplirlas, se realizan inadecuadamente, sin cumplir con los procedimientos implementados. 4. Falta de compromiso a una proyección impuesta por Gerencia Comercial o por ellos mismos. Se proyecta cierta cantidad de unidades vendidas para alcanzar el punto de equilibrio de la organización, mas si se hace efectivo el cobro de la comisión por la sobrefacturación de la cual es aproximadamente el 80% que si es cobro efectivo dentro de los primero treinta días, el resto se cobra después de los 31 días. 5. Poco control sobre las actividades realizadas por los Asesores Comerciales. Se lleva una hoja en la cual el cliente debe colocar un sello el cual hace constar que si se realizo la visita. Página 21 de 33

6. Poco compromiso en el cumplimiento de los procedimientos, cuando se realiza una requisición de actividad para el departamento de Operaciones, como el lapso de tiempo que antes era de 24 horas y ahora es de 48 horas, no ven el cronograma que se envía a diario para verificar los espacio o la disponibilidad de técnicos, faltan contratos firmados por los clientes, o documentación necesaria para llevar un control adecuado tanto de los equipos como de los Sim que se utilizan. 7. No existe un adecuado control sobre el cliente, normalmente se le ofrecen a los clientes servicios que son difíciles de realizar, o que sobrepasan la capacidad instalada de la organización. Usualmente es el cliente quien impone sus normas y reglamentos, más que ellos se apeguen a lo que la organización realmente puede ofrecer. Esto provoca que los clientes al estar inconformes con el servicio prestado, se rehúsen a pagar su cuota mensual o que hayan reclamos a aquellos que cancelan todo el servicio en un solo pago. 8. No existe una justificación evidenciable de los errores cometidos, por lo cual no existe una trazabilidad de los mismos y el solucionarlos se torna más difícil. 9. La falta de colaboración con Telemercadeo, cuando en esta área se realizan ventas, no asisten a las citas programadas, no completan la papelería, no realizan los cobros pertinentes, entre otras actividades que podrían generar el ingreso a la empresa. 10. La falta de prospección de la persona encargada de Telemercadeo, dicha persona se dedica más a vender que a prospectar lo que provoca que hay poca colaboración interna, dicha persona se ve apoyada directamente por la Gerencia Comercial para el cierre de los negocios, devengando una comisión completa como si fuera Asesor Comercial. OPERACIONES: 1. Falta de herramientas adecuadas para que cada técnico pueda realizar las operaciones necesarias en los mantenimientos e instalaciones.

2. Falta de transporte para los técnicos, a lugares de trabajo, con el fin de cumplir y satisfacer la necesidad de los clientes de la acción inmediata por parte nuestra. 3. Falta de insumos a tiempo, lo que implica no instalar o realizar los mantenimientos de manera adecuada, según la demanda de los mismos. 4. Poco control sobre la calidad de instalaciones por parte de la Supervisión de Operaciones. 5. Exceso laborar a los técnicos, esto provoca disconformidad, poca atención y simple cumplimiento de normas, mas no un sentido de pertenecía adecuado a la empresa. 6. Poca actitud por parte de los técnicos a la mejora continúa en sus labores como las aplicaciones de programación de los equipos, o proponer causas de solución a problemas que dan los equipos al momento de revisarlos. 7. Poco control sobre las actitudes que manifiestan los monitores respecto a las atribuciones que realizan. 8. Atención limitada a las actividades propias de los monitores, en donde estos por alguna razón pasan por alto hacer alguna notificación, excusándose siempre en la carga de eventos de ciertas horas. 9. No atención a las solicitudes tanto del cliente interno como del externo, lo que provoca insatisfacción, amparándose en la dificultad de trabajar y la colaboración esperada por parte de terceros que se ven involucrados en los procesos del cumplimiento de sus labores. 10. Descontento de personal operativo, por sentir que sus peticiones y acciones no son tomadas en cuenta, lo que provoca que sus reacciones ante las necesidades de la empresa no sean las más eficientes y no genera un sentido de pertenencia al mismo. Página 22 de 33

11. Falta de integración por parte de las personas que dirigen el departamento, tres jefes los cuales se contradicen, indican falta de atención de dos y maltrato y descortesía de otro, específicamente el trato injusto e incorrecto de uno de los jefes que abusa de su poder para exigirles trabajo a deshoras sin pago de horas extras. 12. Modificación de las comisión sin justificación, reclaman haber realizado algunas instalaciones, a lo que se les indico que el trabajo por estar mal realizado se les descontara dicha comisión y otras. SISTEMAS: 1. Proceso lento en entrega de equipos cuando estos llegan a reparación o reseteo de los mismos.

2. Poca funcionalidad en el desarrollo verdadero de las aplicaciones que son necesarias y se necesitan para poder competir con las aplicaciones que la competencia si ofrece. 3. Poca iniciativa en el presionar por las soluciones a problemas de Hardware, que provocan fallas en las actividades de la empresa, para alcanzar los niveles requeridos por cada uno dentro de la organización. 4. Poco personal para el desarrollo eficaz de las nuevas y posibles aplicaciones. 5. Falta de integración a las operaciones de la empresa, en relación a calidad y efectividad de las instalaciones y mantenimientos realizados. 6. Falta de responsabilidad empresarial, para brindar soluciones objetivas que provean de la mejora continua tanto del departamento como de las operaciones. FINANCIERA: 1. Lentitud en el proceso de entregar el monto monetario para cumplir con surtir los insumos y herramientas necesarias para las instalaciones.

2. No liquidan de manera rápida los fondos de caja chica tanto de operaciones como de bodega para mantener los inventarios altos. 3. No mantener los inventarios en cuotas aceptables para cubrir con los requerimientos de mantenimientos e instalaciones. 4. Procedimientos muy burócratas e ineficientes para los transmites de montos monetarios, aun haciéndoles ver la importancia de los mismos, para el desarrollo de actividades de la organización. 5. No hay disposición a solventar los problemas de los distintos departamentos para que estos puedan rendir lo que sus objetivos indican y así lograr mejorar las operaciones a nivel general de la organización. 6. Nula evaluación de costos y presupuestos, en niveles de poder priorizar los gatos que debe realizar la organización y que ayuden al cumplimiento de los objetivos de la misma. 7. Poco análisis de los gastos fijos, los cuales son muy elevados, como los salarios, consumos telefónicos, costos de luz, los cuales son designados el análisis de los mismos a otras aéreas, las cuales justifican los gastos, mas no son evaluados objetivamente por el personal administrativo. 8. Definición de prioridades subjetiva, ya que por apalancar otras aéreas o temas, se deje de apalancar otras que a la larga podrían dar mejores resultados económicos.

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9. Nula integración en los procesos operativos y administrativos, lo que provoca que haya mala información sobre los estimados que realmente deben acaecer para el correcto funcionamiento de las operaciones en general de cada departamento. 10. Siempre es otra persona quien debe realizar las actividades, sin interiorizar en las necesidades para una evaluación justa y adecuada. RECURSOS HUMANOS: 1. No existe la cultura y clima organizacional, lo cual provoca que la objetividad de las funciones se pierda, así como la satisfacción y la motivación del personal existente.

2. No se presiona adecuadamente a los jefes de aéreas para que cumplan con los requisitos de elaborar un perfil de trabajo. 3. La evaluación de desempeño, es realizada por los Jefes de Área, los cuales no verifican el cumplimiento de objetivos de cada uno de los miembros del personal. 4. Faltan planes administrativos de motivación tanto económica como no económica. 5. Colaboración nula en la aplicación y desarrollo de un plan de carrera de los empleados dentro de la organización.

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PLAN DE ACCIÓN RECOMENDACIONES GENERALES:

1. Se necesita crear un plan estratégico para la realización de cualquier tipo de actividad o plan que se desee llevar tanto en la actualidad como en los futuros. Cada vez que sea necesario. 2. Crear un GRUPO CONSULTIVO de nos mas de tres persona, los cuales sean quienes tomen las decisiones finales del curso de los distintos planes estratégicos que se deseen llevar a cabo. Dicho grupo debe estar definido, identificado e informado no más del 05 de los corrientes 3. Crear un sistema de comunicación integral que provea de la información necesaria, así se logra una retroalimentación que es necesaria para la corrección de brechas dentro de los planes estratégicos. Los formatos de control están ya elaborados, solo es de aplicarlos y crear un formato de resumen ejecutivo, dicho resumen debe estar realizado para el 06 de los corrientes. 4. Definir los cambios y establecer fechas de seguimiento y conclusión respecto a las acciones tomadas por el grupo consultivo. Cada vez que sea necesario. 5. Aplicar esta nueva metodología del grupo primario: a. Cada viernes por la tarde que los Jefes de Aéreas informen sobre las actividades que se realizaron durante la semana, así como de un plan de acciones que se llevara a cabo durante la semana de forma planeada. b. El grupo consultivo analiza dicha información para verificación del cumplimiento de objetivos según la administración por objetivos. c. Realizar un resumen de las mismas y analizar cambios pertinentes en la planificación semanal d. El lunes en la reunión, trasladar la información de los resúmenes, análisis y cambios/aprobación de la planificación semanal. e. Destinar tareas de seguimiento de los pendientes f. Que cada área indique sus requerimientos. Esta nueva metodología de la reunión del grupo primario debe ser divulgada el jueves 07, para recibir la primera información el viernes 08 y el lunes 11 llevar a cabo la primera reunión bajo esta forma. 6. Apoyo más cercano a las distintas áreas con el fin de lograr que se cumplan con los objetivos de cada puesto y del área en general. Cada vez que sea necesario.

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7. Cambio estructural del organigrama de la empresa, bajo la recomendación de la siguiente forma:

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RECOMENDACIONES POR DEPARTAMENTO:

PROBLEM TICA GENERAL DE TOWNSEND SYSTEMS DE CENTROAM RICA PROBLEMÁTICA

XXXX, es una empresa que ha crecido de manera significativa en tres años de operaciones, lamentablemente, la posición de la misma es ideal, mas no significativa, ya que a mucho problemas de índole técnico han provocado con mal servicio y eso hace que no sea significativa la realidad de XXXX ante sus clientes. Mala capacidad instalada, para cubrir las necesidades de los clientes tanto internos como externos de la organización. Este problema en general nace de varios problemas por departamento, los cuales deben ser atendidos antes de verificar en la problemática central de la organización. Libertad de acción de todo el personal, sin ser controlado adecuadamente, en razones de eficacia y optimización de recursos de la organización. Comunicación inadecuada entre departamentos la cual provoca falta de priorización de actividades, según los requerimientos tanto internos como externos de la organización. Falta de sentido de pertenencia de los empleados en general, en muchas formas y atribuciones, los empleados se sienten relegados un plano operativo común y corriente, lo que implica que la satisfacción de los mismos merme a razón de no comprometerse directamente en la satisfacción del cliente. Escaza motivación al personal, estos al estar desmotivados, cumplen con sus funciones mas no buscan la garantía de la satisfacción y mejora continua de los procesos y actividades. Comunicación nula de los departamentos para la redacción de reportes a Gerencia General, asumiendo un rol para aceptar e identificar la problemática de cada departamento para su respectivo apoyo.

SOLUCIÓN

Supervisión más estricta por parte del Grupo Consultivo en el cumplimiento de los objetivos según la APO, por lo cual la forma de mejorar dicho aspecto es analizar de forma integra el cumplimiento de la APO.

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

Grupo Consultivo

Evaluación: 15/10/2010 Ejecución: 02/11/2010

Grupo Consultivo y Jefe de Recursos Humanos

Creación: 01/12/2010 Ejecución: 02/01/2011

Grupo Consultivo

Creación: 06/10/2010 Ejecución: 08/10/2010

Aplicación de los formatos de control ya existentes, así como verificar su correcto uso en forma, tiempo y contenido.

Crear un método de fidelización de los empleados para que encuentren la satisfacción de trabajar para una empresa. Esto se lograra a través de actividades de pertenecía a la empresa, incentivos no económicos, premiación y adulación de sus logros como empleados y atención personalizada.

Crear un formato de resumen ejecutivo, que según sea su requerimiento sea diario, semanal, quincenal o mensual.

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PROBLEM TICA COMERCIAL PROBLEMÁTICA

Falta de seguimiento por parte de los Asesores Comerciales para con los clientes. No llevan un control sobre la satisfacción del cliente, lo que provoca que al momento que haya disconformidades o insatisfacciones estas no sean atendidas en los momentos que deben ser atendidos. No existe un adecuado control sobre el cliente, normalmente se le ofrecen a los clientes servicios que son difíciles de realizar, o que sobrepasan la capacidad instalada de la organización. Usualmente es el cliente quien impone sus normas y reglamentos, más que ellos se apeguen a lo que la organización realmente puede ofrecer. Esto provoca que los clientes al estar inconformes con el servicio prestado, se rehúsen a pagar su cuota mensual o que hayan reclamos a aquellos que cancelan todo el servicio en un solo pago. No existe un compromiso sobre la capacidad de operaciones, al no verificar las existencias de equipos e insumos, así como también de los cronogramas existentes, lo que provoca expectativas por parte de los clientes las cuales no son cumplidas. Falta de comunicación sobre lo que se le ofrece a los clientes, eso provoca inconformidades de los mismos al esperar acciones por parte de la organización, las cuales no son cumplidas y al tratar de cumplirlas, se realizan inadecuadamente, sin cumplir con los procedimientos implementados. Falta de compromiso a una proyección impuesta por Gerencia Comercial o por ellos mismos. Se proyecta cierta cantidad de unidades vendidas para alcanzar el punto de equilibrio de la organización, mas si se hace efectivo el cobro de la comisión por la sobrefacturación de la cual es aproximadamente el 80% que si es cobro efectivo dentro de los primero treinta días, el resto se cobra después de los 31 días. Poco control sobre las actividades realizadas por los Asesores Comerciales. Se lleva una hoja en la cual el cliente debe colocar un sello el cual hace constar que si se realizo la visita. La falta de colaboración con Telemercadeo, cuando en esta área se realizan ventas, no asisten a las citas programadas, no completan la papelería, no realizan los cobros pertinentes, entre otras actividades que podrían generar el ingreso a la empresa. La falta de prospección de la persona encargada de Telemercadeo, dicha persona se dedica más a vender que a prospectar lo que provoca que hay poca colaboración interna, dicha persona se ve apoyada directamente por la Gerencia Comercial para el cierre de los negocios, devengando una comisión completa como si fuera Asesor Comercial. Poco compromiso en el cumplimiento de los procedimientos, cuando se realiza una requisición de actividad para el departamento de Operaciones, como el lapso de tiempo que antes era de 24 horas y ahora es de 48 horas, no ven el cronograma que se envía a diario para verificar los espacio o la disponibilidad de técnicos, faltan contratos firmados por los clientes, o documentación necesaria para llevar un control adecuado tanto de los equipos como de los Sim que se utilizan. No existe una justificación evidenciable de los errores cometidos, por lo cual no existe una trazabilidad de los mismos y el solucionarlos se torna más difícil.

SOLUCIÓN

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

Crear un cuestionario de Satisfacción al Cliente, en el cual se midan los siguientes factores: Satisfacción de la actividades realizada, instalación o mantenimiento Satisfacción del monitoreo Satisfacción del departamento administrativo Satisfacción de las labores propias del Asesor Dicho cuestionario debe ser a través de una escala de Likert, en el cual se pueda medir a través de un grado numérico la satisfacción del cliente y ponderarlo a un grado en general de toda la empresa.

Gr upo Consultivo y Gerente Comercial

Creación: 25/10/2010 Divulgación: 26/10/2010 Ejecución: 02/11/2010

Verificar el envió del cronograma de actividades y hacerlo público a través del Intranet.


Ejecución: 11/10/2010

Crear un speech de ventas sobre las funcionalidades y la capacidad de instalaciones y actualizarlo mes a mes o cuando sea necesario, con el fin de evitar que se ofrezca más de lo que verdaderamente se puede trabajar.

Gerente Comercial, Supervisor de Monitoreo, de Técnicos, Administrativo Operacional, Jefe de Sistemas



Gerente Comercial

Evaluación: 06/10/2010 Divulgación: 12/10/2010 Ejecución: 13/10/2010

Recapacitación sobre los procedimientos establecidos y ejecutados, de ser necesario la modificación, con el fin de buscar un aspecto conciliatorio y de mutuo acuerdo para su cumplimiento.

Gerente Comercial, Supervisor Administrativo Operacional


Retomar el formato de Quejas y la conclusión de las mismas

Gerente Comercial


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PROBLEM TICA OPERACIONES PROBLEMÁTICA

Falta de herramientas adecuadas para que cada técnico pueda realizar las operaciones necesarias en los mantenimientos e instalaciones.

Falta de transporte para los técnicos, a lugares de trabajo, con el fin de cumplir y satisfacer la necesidad de los clientes de la acción inmediata por parte nuestra. Falta de insumos a tiempo, lo que implica no instalar o realizar los mantenimientos de manera adecuada, según la demanda de los mismos. Poco control sobre la calidad de instalaciones por parte de la Supervisión de Operaciones. Exceso laborar a los técnicos, esto provoca disconformidad, poca atención y simple cumplimiento de normas, mas no un sentido de pertenecía adecuado a la empresa. Atención limitada a las actividades propias de los monitores, en donde estos por alguna razón pasan por alto hacer alguna notificación, excusándose siempre en la carga de eventos de ciertas horas. Descontento de personal operativo, por sentir que sus peticiones y acciones no son tomadas en cuenta, lo que provoca que sus reacciones ante las necesidades de la empresa no sean las más eficientes y no genera un sentido de pertenencia al mismo. Falta de integración por parte de las personas que dirigen el departamento, tres jefes los cuales se contradicen, indican falta de atención de dos y maltrato y descortesía de otro, específicamente el trato injusto e incorrecto de uno de los jefes que abusa de su poder para exigirles trabajo a deshoras sin pago de horas extras. Modificación de las comisión sin justificación, reclaman haber realizado algunas instalaciones, a lo que se les indico que el trabajo por estar mal realizado se les descontara dicha comisión y otras. Poca actitud por parte de los técnicos a la mejora continúa en sus labores como las aplicaciones de programación de los equipos, o proponer causas de solución a problemas que dan los equipos al momento de re visarlos. Poco control sobre las actitudes que manifiestan los monitores respecto a las atribuciones que realizan. No atención a las solicitudes tanto del cliente interno como del externo, lo que provoca insatisfacción, amparándose en la dificultad de trabajar y la colaboración esperada por parte de terceros que se ven involucrados en los procesos del cumplimiento de sus labores.

SOLUCIÓN

RESPONSABLE

Cotizar las herramientas necesarias, evaluar su posibilidad de compra y elaborar un cronograma de compra para satisfacer esta necesidad

Supervisor Administrativo Operacional, de Técnicos, Gerente Financiero

Analizar la viabilidad de comprar o arrendar algún medio de transporte y elaborar un cronograma para su cumplimiento.

Supervisor Administrativo Operacional, de Técnicos, Gerente Financiero

FECHA LIMITE

Cotización: 25/10/2010 Evaluación: 02/11/2010 Ejecución: 06/12/2010 Cotización: 25/10/2010 Evaluación: 02/11/2010 Ejecución: 06/12/2010




Elaborar un Evaluación de Desempeño sobre actitudes y diseñar un plan de corrección de necesidades a través de un diagnostico de necesidades de capacitación

Jefe de Recursos Humanos

Diseño: 28/10/2010 Ejecución: 02/11/2010

Diseñar un sistema de comunicación a través de plantillas para la comunicación cuando se ven involucrados terceros

Supervisor Administrativo Operacional y de Monitores


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PROBLEM TICA SISTEMAS PROBLEMÁTICA

SOLUCIÓN

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

Proceso lento en entrega de equipos cuando estos llegan a reparación o reseteo de los mismos. Poca funcionalidad en el desarrollo verdadero de las aplicaciones que son necesarias y se necesitan para poder competir con las aplicaciones que la competencia si ofrece. Poca iniciativa en el presionar por las soluciones a problemas de Hardware, que provocan fallas en las actividades de la empresa, para alcanzar los niveles requeridos por cada uno dentro de la organización.

Definir un procedimiento más eficiente y rápido para entrega de diagnósticos y solicitud de adminículos necesarios para su logro

Jefe de Sistemas


Poco personal para el desarrollo eficaz de las nuevas y posibles aplicaciones.

Evaluar la necesidad, elaborar el perfil laboral, la descripción de puesto y presentarlo para el análisis del mismo.

Jefe de Sistemas, Jefe de Recursos Humanos


Falta de integración a las operaciones de la empresa, en relación a calidad y efectividad de las instalaciones y mantenimientos realizados. Falta de responsabilidad empresarial, para brindar soluciones objetivas que provean de la mejora continua tanto del departamento como de las operaciones.




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PROBLEM TICA FINANCIERA PROBLEMÁTICA

Lentitud en el proceso de entregar el monto monetario para cumplir con surtir los insumos y herramientas necesarias para las instalaciones. No liquidan de manera rápida los fondos de caja chica tanto de operaciones como de bodega para mantener los inventarios altos. No mantener los inventarios en cuotas aceptables para cubrir con los requerimientos de mantenimientos e instalaciones. Procedimientos muy burócratas e ineficientes para los transmites de montos monetarios, aun haciéndoles ver la importancia de los mismos, para el desarrollo de actividades de la organización. No hay disposición a solventar los problemas de los distintos departamentos para que estos puedan rendir lo que sus objetivos indican y así lograr mejorar las operaciones a nivel general de la organización. Nula integración en los procesos operativos y administrativos, lo que provoca que haya mala información sobre los estimados que realmente deben acaecer para el correcto funcionamiento de las operaciones en general de cada departamento Siempre es otra persona quien debe realizar las actividades, sin interiorizar en las necesidades para una evaluación justa y adecuada. Nula evaluación de costos y presupuestos, en niveles de poder priorizar los gatos que debe realizar la organización y que ayuden al cumplimiento de los objetivos de la misma. Poco análisis de los gastos fijos, los cuales son muy elevados, como los salarios, consumos telefónicos, costos de luz, los cuales son designados el análisis de los mismos a otras aéreas, las cuales justifican los gastos, mas no son evaluados objetivamente por el personal administrativo. Definición de prioridades subjetiva, ya que por apalancar otras aéreas o temas, se deje de apalancar otras que a la larga podrían dar mejores resultados económicos.

SOLUCIÓN

RESPONSABLE

FECHA LIMITE

Definir un procedimiento más eficiente y rápido para indicar fechas de compras según las necesidades genéricas de la empresa

Gerente Financiero





Gerente Financiero Grupo Consultivo


Gerente Financiero

Diseño: 21/10/2010 Evaluación: 25/10/2010 Ejecución: 02/11/2010

Aplicación de los formatos de control ya existentes, así como verificar su correcto uso en forma, tiempo y contenido. Análisis financieros para definir un nuevo punto de equilibrio y analizar las razones financieras en general y por departamentos para identificar en donde se pude proceder a recortar o incrementar

Diseñar un informe de procedencia, distribución y gasto de todo el recurso económico que ingrese en la empresa

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PROBLEM TICA RECURSOS HUMANOS PROBLEMÁTICA

SOLUCIÓN

RESPONSABLE

No existe la cultura y clima organizacional, lo cual provoca que la objetividad de las funciones se pierda, así como la satisfacción y la motivación del personal existente.

Aplicar y evaluar el cuestionario de clima organizacional, para elaborar el manual respectivo.


No se presiona adecuadamente a los jefes de aéreas para que cumplan con los requisitos de elaborar un perfil de trabajo.

Definir junto a los jefes de departamento un cronograma de elaboración de perfiles y demás gestiones de la certificación ISO


La evaluación de desempeño, es realizada por los Jefes de Área, los cuales no verifican el cumplimiento de objetivos de cada uno de los miembros del personal.

Elaborar un Evaluación de Desempeño sobre conocimientos, habilidades y actitudes; y diseñar un plan de corrección de necesidades a través de un diagnóstico de necesidades de capacitación


Faltan planes administrativos de motivación tanto económica como no económica. Colaboración nula en la aplicación y desarrollo de un plan de carrera de los empleados dentro de la organización

Diseñar planes recreativos, motivacionales y de incentivos económicos y no económicos con el fin de crear un sentido de pertenencia de todos los empleados dentro de la organización.


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FECHA LIMITE

Aplicación: 15/11/2010 Resultados: 22/11/2010 Manual: 01/02/2011 Cronograma: 17/11/2010 Ejecución: 03/12/2010 Diseño: 29/11/2010 Ejecución: 02/12/2010 Diseño: 08/01/2011

Modelo de Presentacion de Diagnostico Administrativo

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