MODELO MALCOLM BALDRIGE
MODELO DE EXCELENCIA
GUTIÉRREZ ALEXANDER, PACHECO PAOLA, GUAMÁN LUIS, SALCEDO DANIELA, CISNEROS DIEGO, FRANCO PABLO, QUISHPE CARLOS UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
Página
1. INTRODUCCIÓN
1
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Un reconocimiento a la calidad genera un ambiente de mejora continua, hacia parámetros de calidad cada vez más exigentes e innovadores A. OBJETIVOS DE PREMIOS DE CALIDAD
Elevar la COMPETITIVIDAD de los productos y los servicios de las empresas Producir el CAMBIO CULTURAL hacia la calidad y la eficiencia en las organizaciones Reconocer, en la forma de un trofeo, la EXCELENCIA EN LA GESTIÓN de las organizaciones
B. PUNTOS EN COMÚN DE LOS PREMIOS DE CALIDAD Organización (Gestión Estratégica)
Modelo PHVA (PDCA)
Principios para evaluar la generación de valor
Especificación de un conjunto de criterios y sub criterios para autoevaluación, evaluación externa y calificación mediante PUNTAJES
2. ANTECEDENTES Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para poder competir. En dicho proceso, en 1987 surge el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA), las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los clientes. A. PROPÓSITOS DEL MODELO DE EXCELENCIA El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: a) Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. b) Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
2
c) Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje. B. OBJETIVOS DEL MODELO DE EXCELENCIA Está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en: a) Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización. b) La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización. c) Aprendizaje, tanto organizacional como personal. 3. HISTORIA
3.1.
BIOGRAFÍA MALCOLM BALDRIGE Nació el 4 de octubre de 1922 en Omaha (Nebraska) y muere el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California., graduado en la universidad
de
Yale
en
1944.
Trabajó durante su juventud en un rancho como capataz, ganó varios premios en el circuito profesional de rodeo e ingresó al salón de la fama de los vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Durante la segunda guerra mundial sirvió en combate capitán
en en
el la
Pacífico División
como 27
de
infantería. Inició su carrera en la industria de manufactura en 1947 en una compañía fundidora de acero, donde consiguió la presidencia gracias a sus ideas de cambio. En 1963 Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en Scovill, Inc., en Connecticut. Donde es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
3
Fue nominado para ser secretario de comercio por el presidente Ronald Reagan el 2 de diciembre de 1980 y ratificado por el senado de los EE UU el 22 de enero de 1981. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Él es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años, que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético. Fue altamente felicitado por los más eminentes líderes mundiales. Dirigió los esfuerzos de su Administración para aprobar el Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscará las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios y propuso la ley de mejora que tenía como objetivo reformar la competitividad de las empresas de Estados Unidos. Propuso el modelo de excelencia el cual constituye la base para que las organizaciones hagan auto evaluaciones y para proporcionar retro alimentación a sus usuarios. El modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. Facilitar la comunicación y el intercambio de mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la de planificación y las oportunidades de aprendizaje. 3.2.
EL PREMIO MALCOLM BRIDGE
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
4
A mediados de la década de 1980, los líderes estadounidenses se dieron cuenta de que las empresas estadounidenses tenían que centrarse en la calidad con el fin de competir en un cada vez más amplio y exigente mercado global. El entonces secretario de Comercio Malcolm Baldrige fue un defensor de la gestión de la calidad como una clave para la prosperidad y la sostenibilidad EE.UU. Después de su muerte el Congreso nombró el premio en reconocimiento a sus contribuciones. El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige se creó en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia del premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcolm Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad (European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa. Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU. El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque
MODELO MALCOLM BALDRIGE
costes (Zahoul, 2002, p 1).
Página
5
hacia el cliente y su satisfacción. Así, como considera el enfoque de
En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999). 4. DESARROLLO 4.1. OBJETIVOS DEL MODELO • Reconocer logros de compañías que mejoran la calidad de B/S. Ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad. • Establecer guías y criterios para usar en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
1. 2.
• Fomentar el bienestar de la economía de una nación. 3. • Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas. • Proveer guías específicas para quienes deseen aprender como manejar una alta calidad.
4. 5.
4.2.
CATEGORÍAS DEL MODELO
Página
6
MODELO MALCOLM BALDRIGE
MANUFACTURA
EDUCACIÓN
PEQUEÑA EMPRESA
CUIDADO MÉDICO
MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA
ntorno, relaciones y desafíos
4.3.
SERVICIO
7 esultados de desempeño
2 Planeamiento Estratégico Orienta 1 Liderazgo
3 Orientación hacia el cliente y el merca G
4 Medición, análisis y gestió
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
7
1. Liderazgo
El concepto de liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece
y
comunica
al
personal
las
estrategias
y
direccionamiento
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Así mismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo de la empresa de las responsabilidades con el público y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad. 2. Planeamiento estratégico Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que se refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades
y
necesidades
en
recurso
humano,
las
capacidades
en
infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y proveedores. También cubre una proyección de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada comparación con la competencia y/o benchmarking. 3. Enfoque de clientes y mercado Este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción. Por una parte se considera el conocimiento del mercado. Y por otra, se establece cómo la compañía maneja la mejora del grado de satisfacción de sus clientes de sus servicios actuales.
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
8
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción. Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la innovación. Pero sobre todo, se toma en consideración la medida en que la información sirve para revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para la identificación de áreas clave candidatas para mejora. 5. Orientación hacia las personas Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas:
Los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad,
flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores). Educación, entrenamiento y desarrollo del personal. Bienestar y satisfacción del personal.
6. Gestión de procesos Otro elemento de mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente de procedimientos como en lo que se refiere a la tecnología utilizada como soporte, buscando la optimización de los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y al cumplimiento de los
MODELO MALCOLM BALDRIGE
señalados en la norma ISO 9000.
Página
9
tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a los requerimientos
7. Resultados del negocio o desempeño Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados:
Satisfacción del cliente. Financieros y de posicionamiento en el mercado. Bienestar y desarrollo del personal. Proveedores y asociados. Rendimiento operativo específico de la empresa.
5. IMPLEMENTACIÓN ¿Cómo se trabaja en la implementación? La organización que inicia este proyecto requerirá de capacitación, mejores prácticas y eventualmente asesoría. El punto inicial de la asesoría consiste en el desarrollo de in plan de acción, de manera ideal, para un año. El plan es producto de una primera evaluación de la empresa contra el modelo. El plan de acción debe cubrir los planeamientos más importantes contenidos en el Modelo de Excelencia y busca desarrollar y desplegar los métodos que responden a las preguntas contenidas en los criterios. En principio se trabaja la organización necesaria para el desarrollo del proyecto, es decir aspectos tales como la fijación de metas, orientación general, el establecimiento de la periodicidad de reunidos, análisis d la capacidad organizacional para dedicar esfuerzos en el proyecto, el establecimiento de los principales roles y responsabilidades, la definición de los equipos de trabajo, etc. Posteriormente se llevará a cabo la implantación propiamente dicha que es un recorrido para los principales requerimientos del Modelo, donde paulatinamente se van creado los métodos necesarios.
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Página
10
Muchas de las actividades significarán el levantamiento de información o la realización de análisis de datos, por lo que la empresa, deberá realizar sus avances entre las reuniones. Periódicamente se evalúa el avance y los resultados alcanzados y se toman las medidas necesarias. Finalmente, luego de alcanzar la meta previstas para el primer año se realiza una autoevaluación y se lleva a cabo un nuevo plan de acción para mejorar los enfoques desarrollados y abarcar nuevos requerimientos del modelo. 6. EMPRESAS QUE HAN LOGRADO ALCANZAR EL NIVEL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE
AÑO 201 5
OTORGADO A: Midway USA, Columbia, Mo Charter School of San Diego, San Diego, Calif. Charleston Area Medical Center Health System,
Sector PEQUEÑOS NEGOCIOS EDUCACIÓN CUIDADO DE SALUD
Charleston, W.V. Mid-America Transplant Services, St. Louis, Mo.
SIN FINES DE LUCRO
Midwayusa es una empresa privada estadounidense minorista de diversos artículos de caza y productos relacionados con el aire libre, es un defensor de la utilización de prácticas modernas de gestión en la gestión empresarial. Prácticas de gestión modernas incluyen Baldrige, Lean, ISO y Six Sigma.
Charter School of San Diego obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por la excelencia en el desempeño a través de la innovación, la mejora y el liderazgo visionario. Esta es la primera vez que el premio ha sido otorgado a una escuela en su historia de 28 años.
Página
11
MODELO MALCOLM BALDRIGE
CAMC Health System ha sido nombrado un receptor 2015 Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, uno de los más prestigiosos premios nacionales por su excelencia en el rendimiento. CMCA fue uno de los cuatro receptores, el único ganador de atención médica y, la primera y única organización en Virginia Occidental en recibir el honor.
Mid-America Servicios de trasplante construyeron primera instalación de recuperación de órganos independientes de la nación, un sistema que ha reducido significativamente los gastos de obtención de órganos en comparación con el costo de la obtención de órganos en el hospital. 7. CALIFICACIONES DE GRUPO
INTEGRANTE Cisneros Diego Franco Pablo Guamán Luis Gutiérrez Alexander Pacheco Paola
COLABORACIÓ N 5 5 5 5
RESPONSABILI DAD 5 5 5 5
COMPROMIS O 4 4 4 4
PUNTUALID AD 5 5 5 5
TOT AL 19 19 19 19
5
5
4
5
19
8. CONCLUSIONES
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes, así como deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. El Modelo Malcolm Baldrige es un proceso mediante el cual una organización autoevalúa su gestión, con relación a un modelo de referencia, para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento .A partir de estas distinciones aplica planes de mejora que permiten aumentar los niveles de calidad de sus prácticas, en búsqueda de la excelencia.
Web
Página
9. BIBLIOGRAFÍA
12
MODELO MALCOLM BALDRIGE
Mg.Jorge E. Manrique Chávez, Modelos de Excelencia, premios de Calidad y Gestión de la calidad total, Universidad Peruana Cayetano Heredia
http://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/modelos-de-excelencia-premios-decalidad-y-gestin-de-la-calidad-total
Recuperado
https://premioscalidad.wikispaces.com/Premio+Malcom+Baldrige Recuperado de: https://prezi.com/dpkcbak0079x/premio-malcom-baldrige/ Recuperado de: http://es.slideshare.net/barbaragiron31/premio-malcolm-
baldrige http://asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-
award/overview/overview.html http://es.slideshare.net/barbaragiron31/premio-malcolm-baldrige http://calidad.overblog.com/el-premio-malcolm-baldrige MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MALCOLM BALDRIGE (Baldrige National Quality Program USA), PRAXIS http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf
de:
