2.2 PREMIO MALCOLM BALDRIGE. INTRODUCCIÓN El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Los siete criterios en los que se basa el modelo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Liderazgo Planificación estratégica Enfoque al cliente y al mercado Información y análisis Desarrollo y gestión de Recursos Humanos Estandarización Resultados de negocio
HISTORIA La Fundación para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue creada para proporcionar al sector privado un medio para el logro de los siguientes objetivos de adjudicación: a) recaudar fondos suficientes para establecer un fondo patrimonial que, cuando se complementa con tasas de los solicitantes de adjudicación, financiaría permanentemente el Programa; b) supervisar la inversión de los fondos de dotación;
c) los logros del programa de revisión; d) el desembolso de los fondos necesarios para el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST); y e) revisar el plan y aprobar los requerimientos de recursos asociados para los años siguientes para garantizar un programa de premios éxito.
La Fundación no tiene la supervisión del programa Baldrige y no tiene ninguna participación en el proceso de adjudicación. Originalmente, tres tipos de organizaciones eran elegibles: fabricantes, empresas de servicios y las pequeñas empresas. En 1998, el Presidente y el Congreso de Estados Unidos aprobó una ley que hizo las organizaciones de educación y atención de salud elegibles para participar en el Programa de Premios en 1999 Por último, en 2006 el Presidente y el Congreso de Estados Unidos aprobó una ley que hizo las organizaciones sin fines de lucro (incluidas las organizaciones de beneficencia, asociaciones comerciales y profesionales, y agencias gubernamentales) elegibles para participar en el Programa de Premios en 2007. El premio promueve la excelencia en el desempeño organizacional, reconoce los logros y los resultados de las organizaciones estadounidenses, y divulga las estrategias exitosas de rendimiento. No se le da el premio a productos o servicios específicos. Líderes de organizaciones prominentes han sido seleccionados para servir como fiduciarios de la Fundación para garantizar que los objetivos de la Fundación de apoyar el proceso de premio se llevan a cabo. Además, una amplia representación de las organizaciones de todos los Estados Unidos proporciona apoyo financiero a la Fundación.
El premio Malcolm Balbrige. El programa de Baldrige es la asociación público-privada de la nación (EUA) dedicada a excelencia en el desempeño .
El programa de Baldrige
Aumenta la conciencia sobre la importancia de la excelencia en el desempeño en la conducción de los EE.UU. y la economía mundial. Proporciona herramientas de evaluación organizacional y criterios.
Educa a los líderes en las empresas, las escuelas, las organizaciones de atención de salud, y el gobierno y las agencias sin fines de lucro sobre las prácticas de las organizaciones de las mejores en su clase. Reconoce modelos nacionales y los honra con el único Premio Presidencial a la excelencia en el desempeño.
Misión Para mejorar la competitividad y el rendimiento de las organizaciones de los Estados Unidos para el beneficio de todos los residentes de Estados Unidos, el Programa de Excelencia Baldrige Performance es un agente de cambio federal centrada en el cliente que
Desarrolla y difunde los criterios de evaluación Gestiona el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige Promueve la excelencia en el desempeño Proporciona liderazgo mundial en el aprendizaje y el intercambio de estrategias exitosas y prácticas de desempeño, principios y metodologías
Valores fundamentales
Entregar al cliente una experiencia consistentemente positivo Valor y la autonomía de nuestra fuerza de trabajo Pensar y actuar con ética Pensar y actuar estratégicamente
El modelo y el premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige El modelo estadounidense de excelencia es el formado por los criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA, Malcolm Baldrige National Quality Award). Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubieran demostrado una gestión de la calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa. El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre la que construir las estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar
relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. El espíritu del modelo toma forma con los criterios y subcriterios, que a continuación pasan a analizarse.
Estructura y criterios La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los criterios Malcolm Baldrige para la excelencia en la gestión. Estos criterios también son una herramienta útil para las empresas que desean llevar a cabo una autoevaluación y para proporcionar una retroalimentación a las organizaciones candidatas. Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos: • Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados. • Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
*Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje. Estos criterios nacieron con un triple objetivo: • Entrega de valor, siempre en proce so de mejora, a los consumidores y grupos de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la organización. • Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades. • Aprendizaje organizativo y personal.
Los criterios se distribuyen en siete categorías clave interrelacionadas. Cada categoría o criterio tiene otorgado un peso distinto que aporta un marco integrado para la aplicación de los 19 ítems o subcriterios en los que se subdividen. De arriba hacia abajo, el modelo se compone de tres elementos básicos: • Prefacio. Perfil de la organización: entorno, relaciones y desafíos . El perfil específico de cada organización establece el contexto para el modo en que opera la organización. El entorno, las relaciones de trabajo clave y los desafíos estratégicos sirven de guía al sistema de gestión del desempeño organizativo. • Operaciones del sistema. Las operaciones del sistema se componen de los seis criterios situados en el centro de la figura y de los resultados que hay que conseguir: – El liderazgo (criterio 1), la planificación estratégica (criterio 2) y el enfoque en el cliente y en el mercado (criterio 3) enfatizan la importancia del enfoque del liderazgo en la estrategia y en los consumidores. – El enfoque en los recursos humanos (criterio 5), la gestión por procesos (criterio 6) y los resultados del negocio/organizativos (criterio 7) señalan que los empleados de la organización y los procesos clave son determinantes para el desempeño de la organización.
Todas las acciones señalan a los resultados. La flecha horizontal situada en el centro del gráfico une el liderazgo, la planificación estratégica y el enfoque en el
cliente y en el mercado con el enfoque en los recursos humanos, la gestión por procesos y los resultados. La flecha señala dos direcciones, lo que indica la importancia de la retroalimentación para la consecución de un sistema de gestión del desempeño eficaz. • Fundamentos del sistema. La medida, el análisis y la gestión del conocimiento (criterio 4) son elementos críticos para una gestión eficaz de la organización, para la consecución de un sistema basado en hechos y guiado por el conocimiento y para mejorar el desempeño y la competitividad. La medida, el análisis y la gestión del conocimiento sirven de fundamento para el sistema de gestión del desempeño.
Antes de pasar a describir con detalle cada uno de los criterios en los que se basa el modelo Malcolm Baldrige, cabe señalar algunas de sus características clave. • Están basados en seis áreas del desempeño organizativo: – Resultados del producto y servicio. – Resultados orientados a los clientes. – Resultados financieros y de mercado. – Resultados de los recursos humanos. – Resultados de la eficacia organizativa. – Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social.
De este modo, se pretende que las estrategias se desarrollen de una manera equilibrada. • Son no prescriptivos y adaptables. Difieren entre organizaciones y cambian a la vez que las necesidades y las estrategias de la organización evolucionan. • Apoyan una perspectiva del sistema que persigue la alineación de los objetivos de la organización. • Apoyan un diagnóstico basado en los objetivos. De este modo, el diagnóstico alcanzado por las organizaciones que aplican este modelo se convierte en una útil herramienta de gestión que señala a la organización sus fortalezas y las oportunidades de mejora en relación con los 19 requisitos orientados al desempeño en los que se basa el modelo.
Descripción de los criterios Criterio 1. Liderazgo (120 puntos) “La categoría de liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización la guían y sostienen. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.”
Con este criterio, se evalúa cómo los líderes seniors guían y sostienen a la organización y establecen su visión, los valores y las expectativas del desempeño.
Se presta atención a cómo los líderes se comunican con sus empleados, desarrollan a futuros líderes y crean un entorno que fomenta el comportamiento ético y un elevado desempeño. En esta categoría también se incluye el sistema de gobierno de la organización, sus responsabilidades legales y éticas con el público y cómo la organización apoya a la comunidad. • Subcriterio1.1. Liderazgo (70 puntos) • Subcriterio1.2. Gobierno y responsabilidad social (50 puntos).
Criterio 2. Planificación estratégica (85 puntos) “La categoría de planificación exami na cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación se desarrollan y modifican si las circunstancias lo requieren, y cómo se mide el progreso.”
Con este criterio, se examina cómo la organización lleva a cabo la planificación y la actuación estratégica, cómo desarrolla los planes, cómo cambia estos planes si lo requieren las circunstancias y cómo se miden y sostienen los logros conseguidos. En esta categoría, se enfatiza el hecho de que la sostenibilidad a largo plazo de la organización y su entorno competitivo son cuestiones estratégicas clave que es necesario integrar en la planificación global de la empresa. Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes. • Subcriterio2.1. Desarrollo de la estrategia (40 puntos). • Subcriterio2.2. Despliegue de la estrategia (45 puntos)
Criterio 3. Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) “La categoría de enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor.”
Esta categoría permite evaluar cómo las organizaciones desarrollan una orientación al consumidor y al mercado, es decir, cómo las organizaciones comprenden las necesidades de los consumidores y del mercado. Este criterio considera que una buena relación con los clientes basada en la escucha y en el aprendizaje es fundamental para conseguir su satisfacción. La satisfacción (o el descontento) de los consumidores es fundamental para comprender a los clientes y el mercado. Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes.
• Subcriterio3.1. Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos) • Subcriterio3.2. Relaciones con el cliente y satisfacción (45 puntos)
Criterio 4. Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) “La categoría de medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, reúne, analiza, dirige y mejora sus datos, información y activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño.”
Se examina si la organización lleva a cabo una gestión, un uso efectivo, un análisis y una mejora de los datos y de la información que apoya los procesos organizativos clave y el sistema de gestión de los resultados de la organización. Con este criterio, se contrastan las operaciones que la organización ha efectuado con sus objetivos estratégicos. Por lo tanto, es importante que la organización tenga almacenados los datos y la información de modo que estén fácilmente disponibles y sean de calidad. La información, el análisis y la gestión del conocimiento son importantes fuentes de ventajas competitivas y permiten un crecimiento de la productividad. Este criterio se subdivide en los siguientes subcriterios. • Subcriterio4.1. Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo (45 puntos) • Subcriterio4.2. Información y gestión del conocimiento (45 puntos)
Criterio 5. Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) “La categoría de enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento persona l y organizativo.”
Se examina cómo la organización desarrolla las prácticas clave de recursos humanos. Estas prácticas deben desarrollar el máximo potencial de los empleados y estar alineadas con los objetivos de la organización y con los planes de actuación. Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes. • Subcriterio5.1. Sistemas de trabajo (35 puntos) • Subcriterio5.2. Aprendizaje de los empleados y motivación (25 puntos) • Subcriterio5.3. Bienestar de los empleados y satisfacción (25 puntos)
Criterio 6. Gestión por procesos (85 puntos) “La categoría de gestión por procesos se refiere a los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye todos los procesos clave y todas las unidades de trabajo.”
Con este criterio, se evalúa si el proceso de gestión es eficaz y eficiente. Se trata de elementos centrales de un sistema de gestión con estas características: un diseño eficaz; una orientación a la prevención; el establecimiento de nexos de unión con clientes, proveedores, socios y colaboradores; la aportación de valor a todos sus grupos de interés; el desempeño operativo y financiero; el ciclo del tiempo; y la evaluación, la mejora continua y el aprendizaje organizativo. Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes. • Subcriterio6.1. Procesos de creación de valor (45 puntos) • Subcriterio6.2. Procesos de apoyo y planificación operativa (40 puntos)
Criterio 7. Resultados (450 puntos) “La categoría de resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave: resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación con la competencia y con otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares.”
Se examina el desempeño de la organización y su mejora en sus áreas de negocio principales: la evaluación de los clientes de los productos y servicios, la satisfacción de los clientes, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de los recursos humanos, el desempeño de los proveedores y socios, el desempeño operativo y el gobierno y la responsabilidad social. El desempeño de la organización en cada una de estas áreas clave se evalúa en relación con la competencia. Este criterio se subdivide en los subcriterios siguientes. • Subcriterio7.1. Resultados del producto y servicio (100 puntos) • Subcriterio7.2. Resultados orientados a los clientes (70 puntos) • Subcriterio7.3. Resultados financieros y de mercado (70 puntos) • Subcriterio7.4. Resultados de los recursos humanos (70 puntos) • Subcriterio7.5. Resultados de la eficacia organizativa (70 puntos)
• Subcriterio7.6. Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social (70 puntos)
Proceso de evaluación Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes, se les dedica entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les elabora un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora. A continuación, se describen las cuatro fases que componen el proceso de evaluación para el premio. En la figura 3 se presenta gráficamente este proceso:
• Primera fase: revisión independiente . Cada solicitud es revisada por un grupo de examinadores que llevan a cabo la evaluación en solitario. Cada examinador lee la solicitud, escribe los comentarios sobre las fortalezas y oportunidades de mejora y puntúa cada ítem según los criterios establecidos.
Los jueces utilizan estas valoraciones para decidir qué solicitantes pasan a la segunda fase. • Segunda fase: revisión consensuada. En esta segunda fase, un equipo de examinadores alcanza consenso sobre los temas clave, las fortalezas de los solicitantes y de las oportunidades de mejora, las puntuaciones obtenidas y las cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es seleccionado para una visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones consensuadas para seleccionar a los solicitantes que serán visitados. Si los solicitantes no son seleccionados para una visita, los comentarios del equipo se utilizan para crear un informe para la empresa. • Tercera fase: revisión en la organización . Mediante una visita a la organización, el equipo de examinadores puede clarificar puntos inciertos de la solicitud, verificar que la información de la solicitud es correcta y obtener información adicional. Los resultados de esta visita determinarán si los solicitantes son recomendados como beneficiarios de premio. Todos los solicitantes, sean o no seleccionados como candidatos para la obtención del premio, reciben un informe sobre su empresa. • Cuarta fase: selección de los beneficiarios finales. El panel de jueces revisa las puntuaciones obtenidas en la visita a la organización y selecciona a los solicitantes que serán recomendados a la secretaría de comercio. Los jueces eligen candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas industriales, de servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros sanitarios). Por ley, los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos para cada categoría.
Beneficios de la aplicación Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar en el Baldrige Award Performance Excellence Criteria con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
El impacto de programa Desde los primeros premios fue presentado en 1988, el Programa de Calidad Baldrige Nacional ha crecido en la estatura y el impacto. Hoy, el programa Baldrige, los criterios del premio para la excelencia de funcionamiento, y el Baldrige concede a recipientes son imitados y admirado por todo el mundo. En particular, los criterios Baldrige para la excelencia de funcionamiento han jugado
un papel valioso en la ayuda de organizaciones estadounidenses se mejora. Los criterios son diseñados para ayudar a organizaciones a mejorar su funcionamiento por enfocando dos objetivos: entrega valor alguna-vez que mejora a clientes y mejoramiento del funcionamiento total de la organización. Varios millones de copias de los criterios han sido distribuidos desde 1988, y la reproducción de escala amplia por organizaciones y el acceso electrónico añade a aquel número considerablemente. Gordon Black, presidente y presidente de Ltd Harris/Black Internacional., dijo que la publicación que contiene los criterios Baldrige para la excelencia de funcionamiento es " probablemente el documento solo más influyente en la historia moderna de negocio americano. " Lo siguiente es algunos toques de luz del programa: * Programas de calidad estatal y local, el más modelado después del programa Baldrige, han nacido de menos que 10 en 1991 a más de 40 programas activos basados en estados en todo el país. * Internacionalmente, casi 80 programas de calidad funcionan. El más son modelados después del programa Baldrige, incluyendo un establecido en Japón en 1996. * Desde 1988, 1,394 usos han sido sometidos para el Premio de Baldrige de una amplia variedad de tipos y tamaños de organizaciones.
