EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE El Prem Premio io Na Naci cion onal al a la Ca Cali lida dad d en Esta Estado doss Unid Unidos os,, llamado Malcon Malcon Baldr Baldrige ige se creó en memoria del Secretario de Comercio implsor del mismo, es el premio naci nacion onal al de e!ce e!cele lenc ncia ia de los los Esta Estado doss Unid Unidos os " es otor#ado por la $ndación para el premio nacional de calidad %&'() La importancia del premio *iene dada por el +ec+o de los #alardones son entre#ados por el propio Presidente) El Malcon Baldri#e es poco conocido " sado er era a de los los Esta Estado doss Unid Unidos os " s -rea -rea de in. in.en enci cia a continental, an/e +a" mc+as #randes mltinacionales amer am eric ican anas as /e /e lo til tili0 i0an an co como mo +er +errami ramien enta ta de e*alación " de me1ora) 2ste 2ste prem premio io +a sido sido en ente te de insp inspir irac ació ión n al Prem Premio io Eropeo de la calidad 3 Eropean $ondation or 4alit" Mana#ement5 Como la ma"or6a de los modelos, est- en constante e*olción, " en s 7ltima *ersión de %&&( +a c8ier c8ierto to na na de las la#n la#nas as /e /e ten6an ten6an los prime primero ross modelos, los resltados económicos de la empresa /e +an sido reenocados +acia lo /e re/iere n sistemas de #estión empresarial empresarial c"o o81eti*o, adem-s de la satisacción del cliente, de8e ser ante todo la e9ciencia económica de la empresa) Peden Peden particip participar ar empresas empresas norteame norteamerica ricanas nas o empresas empresas e!tran1er e!tran1eras as c"a acti*idad empresarial empresarial se desarrolle desarrolle en los EE)UU, con n m6nimo de empleados del :;< de s plantilla total " n m6nimo del :;< de ss acti*os inmo*ili0ados en territorio de los EE)UU) El Malcolm Baldri#e es na +erramienta +erramienta para e*alar la e!celencia en la #estión de la empresa) Concede na enorme importancia al eno/e +acia el cliente " s satisacción) Asi, como considera el eno/e de costes cos tes,, La e*ala e*alació ción n para para o8tene o8tenerr el premi premio o Malco Malcolm lm Baldr Baldri# i#e e se +ace +ace tili0ando el modelo del mismo nom8re el cal es el modelo norteamericano norteamericano de e!celencia) En Estados Unidos el Malcom Baldri#e se +a con*ertido en n est-ndar /e es se#ido como reerencia reerencia para la implantación implantación de n sistema de #estión 8asado en la calidad total en las empresas) De la misma manera se tili0a dic+o modelo para eectar el se#imiento de la e*olción del sistema de #estión) Cada criterio del Baldri#e se 8asa en nos conceptos " *alores ndamentales, /e presentamos a continación=
Liderazgo
La alta dirección de8e 91ar el rm8o en el /e se mo*er- la or#ani0ación el cal *a encaminado a crear nos *alores claramente enocados +acia el cliente) En el mismo sentido, los l6deres de8er-n tener en centa los intereses de todos los accionistas, encaminando ss acciones +acia la consección de la satisacción de los mismos) La participación acti*a de la alta dirección se tradcir- en na plani9cación de acciones " re*isión de resltados, en la disión de la Calidad " el reconocimiento de lo#ros " resltados de Calidad e!cepcionales)
Enfoque hacia el cliente
El cliente ser- 9nalmente /ien 10#e la Calidad " el ncionamiento de la or#ani0ación) As6, toda la or#ani0ación de8er- tener en centa todo a/ello /e contri8"a a dar *alor al cliente " lo cond0ca a estar satisec+o con la misma) Esto re/iere no sólo el entender las necesidades actales de los clientes " satisacerlas, sino tam8i>n las tras " ser capa0 de anticiparse a ellas)
Aprendizaje de la organización y su personal
La me1ora de8e ser parte del tra8a1o diario de todos los departamentos " nidades de la empresa, 8scando eliminar los pro8lemas en s ori#en e identi9cando oportnidades para +acer las cosas me1or) Para ello +a" /e contar con las ideas de los empleados, los resltados de la in*esti#ación " desarrollo, las opiniones " s#erencias de los clientes, el ?8enc+mar@in#? o comparadores, " cal/ier otra ente de inormación so8re la competencia o el mercado)
Participación y desarrollo de los empleados y asociados
La consección de los o81eti*os operati*os " de calidad re/iere empleados comprometidos " 8ien ormados) Para coordinar todos los pro#ramas de #estión de los recrsos +manos " la inte#ración del personal en los planes de ne#ocio " en el proceso de plani9cación estrat>#ica de la empresa) La or#ani0ación de8e omentar el tra8a1o en e/ipo 8ien sea internamente, entre miem8ros de la propia or#ani0ación, o e!ternamente, con clientes, pro*eedores otras or#ani0aciones como ni*ersidades) En canto a las relaciones e!ternas, la or#ani0ación necesita constrir relaciones con ss compaeros, Cada d6a tiene ma"or importancia el esta8lecimiento de alian0as estrat>#icas /e peden permitir a la compa6a entrar en ne*os mercados o esta8lecer las 8ases para el desarrollo de ne*os prodctos o ser*icios)
Agilidad de respuesta y exibilidad
Para competir con >!ito en los dros mercados actales es necesario redcir los ciclos de desarrollo de prodctos " ser*icios, as6 como na ma"or a#ilidad rente a las demandas de los clientes, los cales, cada *e0 m-s, solicitan entre ss re/erimientos el disponer de tiempos de respesta m-s cortos)
Orientación al futuro
Para lo#rar calidad " lidera0#o en el mercado se re/ieren estrate#ias orientadas al tro, " la toma de compromisos a lar#o pla0o con pro*eedores, clientes, empleados " accionistas) Adem-s, se re/iere n enorme sentido de anticipación de los cam8ios /e *an a ocrrir, tanto de las e!pectati*as de los clientes, se#mentos de mercado, inno*aciones tecnoló#icas, como le#islación aplica8le " acti*idades de los competidores)
estión de la inno!ación
El concepto de inno*ación es cada *e0 m-s la cla*e para me1orar los prodctos, ser*icios " procesos de na or#ani0ación ", a la *e0, crear *alor para los accionistas) La inno*ación no est- restrin#ida solamente al departamentos de ID, sino /e de8e soportar cada prodcto " cada proceso de la or#ani0ación)
estión basada en hechos
La consección de los o81eti*os operati*os " de calidad en la empresa re/iere de na #estión de procesos 8asada en na inormación 9a8le) Las decisiones de8en tomarse tras reco#er " anali0ar toda la inormación rele*ante)
"esponsabilidad p#blica
Los l6deres de la or#ani0ación de8en asmir la alta responsa8ilidad /e tienen ante la sociedad, de manera /e de8en ser modelo a se#ir) As6, +a" *alores /e los l6deres de8en promo*er dentro de la empresa, tra8a1ando para /e ormen parte de la manera de tra8a1ar de ss empleados Estos *alores son= >tica en los ne#ocios, sald p78lica, se#ridad, protección medioam8iental, disión de los *alores de la Calidad, etc)
Orientación a los resultados y generación de !alor
El >!ito de la #estión de la empresa lo determinan los resltados alcan0ados) Estos resltados de8en ser satisactorios para todas las partes interesadas por
la acti*idad de la empresa tales como= clientes, empleados, accionistas, pro*eedores, socios, el p78lico en #eneral " la comnidad donde est- radicada)
Perspecti!a del sistema
Por 7ltimo, los criterios del modelo Malcon Baldri#e orecen na perspecti*a completa del sistema de #estión de la empresa, c"a 8ase est- ormada por siete criterios)
