LA EXCELENCIA _
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TRADUCCION
REVISION
TECNICA
FONDO EDITORIAL
En este momento, ya más de 200 000 personas han leído Gerencia del seruicio (Legis. 1987). el bestseller escrito por Karl Albrecht y Ron Zemke, que introdujo en América el concepto de la gerencia del servicio. Esta obra se ha convertido en lectura obligada en algunas de las compañías mas grandes del mundo, como la Sheraton Corporation. Chrysler, Marriott, Banco de Montreal, el National Westminster Bank de Inglaterra y muchas otras. El resultado, La revolución del seruicio (Legis, 1990). de Albrecht, ha sido todo un éxito también. Estos dos libros se escribieron para introducir el concepto de la gerencia del servicio y sus técnicas de ejecución a gran escala.
La gerencia del servicio es un método organizacional total para hacer del mejor servicio la fuerza motriz del negocio. Es un concep-
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to trasformativo, una filosofía, un proceso de pensamiento, un con junto de valores y actitudes y -tarde o tempranotemprano - un conjunto de métodos. La razón más imperativa de lograr un mejor Conocimiento del cliente y de hacer del servicio la fuerza motriz, es la de crear una diferencia con los competidores. Pensemos en esto así. Nuestro negocio se puede comparar, de muchas maneras, con cualquier competidor que se resuelva a hacerlo. Si construimos un hermoso edificio, ellos también lo pueden hacer. Si ofrecemos una nueva línea de productos, también lo pueden hacer. Si una compañía ha logrado paridad de costos con los competidores, se tendrán que encontrar nuevas maneras de incrementar la rentabilidad. Si usted es un lector de publicaciones comerciales, sabe que muchas compalías utilizan reducciones de precios paraganar una ventaja competitiva. Pero el profesor Michael Porter, de la Escuela de Administración de Harvard, cree que este sistema es un error. “Reducir precios generalmente es una insensatez, si la competencia puede ir tan lentamente como usted”, dice Porter. "Hay que buscar un plan de acción competitivo diferente. La calidad se vuelve el foco central, lo mismo que el servicio y la innovación”‘. Una encuesta reciente, hecha por American Bunker. reveló que sólo el 20% de los clientes de instituciones financieras caracterizan la calidad del servicio como grande. Leonard Berry. profesor de Texas A&M University University y director director de su Center Center for Retailing Retailing Studies. Studies. respondió al estudio: “Creo que estos números deben ser una fuente real de preocupación para los banqueros. . . Lo bueno no es suficientemente bueno en el mercado de hoy desregularizado y donde ‘todo el mundo entra en el negocio de todos los demás”‘“.
© 1989 Lawrence Lawrence J. Bradford Bradford
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Uno de los métodos más poderosos de crear diferenciación del mercado es vinculando la calidad del servicio con la calidad del producto. Aquí es donde muchos negocios tropiezan con un dilema aparente. Frecuentemente Frecuentemente sienten la presión de salir adelante con presupuestos y líneas de producción. Empiezan a considerar la calidad del servicio y la necesidad muy real de la responsabilidad fiscal como una cosa u otra. La figura 2.1 muestra cómo se puede empezara ejercer tracción de tres maneras. Mientras se reconoce la necesidad de calidad del producto y calidad del servicio, ambas pueden sentir la tracción de una tercera dimensión, la reducción del costo. Este modelo representa tres aspectos importantes de la gerencia del servicio. Es sorprendente cómo muchos negocios quedan atrapados al hacer una elección forzoza entre los tres elementos. Cuando un negocio ve cada línea del modelo como una dicotomía de una u otra cosa, sintiéndose obligado a escoger entre calidad del servicio o reducción del costo, entre calidad del producto o calidad del servicio o entre calidad del producto o reducción del costo, entonces se limitan las opciones para decisiones inteligentes en el negocio. Lo que deben reconocer los propietarios y jefes es que se puede crear una opción de tanto-como en cada dimensión: tanto calidad del servicio como calidad del producto: tanto calidad del servicio como reducción del costo: tanto’calidad del producto como reducción del costo. La gerencia del servicio crea una organización centrada en el cliente que hace de las necesidades y expectativas del cliente el foco central del negocio. Todos los aspectos del negocio, cuando hay manejo del servicio. se estructuran para facilitar que el cliente haga negocio con nosotros. Todas las interacciones con los clientes se rigen por un principio único e inviolable: el cliente no siempre puede tener la razón. pero siempre está primero.
EL TRIANGULO DEL SERVICIO Así como la gerencia del servicio se ha convertido en el grito de ánimo para hacer negocios en la década del 90, así también el trián- gulo del seruicio de Karl Albrecht se ha convertido en el escudo de armas para las banderas de las compañías que manejan el servicio, tanto nacional como internacional. El triángulo del seruicio es una
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ilustración visual de toda la filosofía de la gerencia del servicio y creemos que es importante repetirlo aquí. Las partes del triángulo del servicio son: el cliente, la estrategia del servicio, la gente y los sistemas. Todos componentes componen tes claves en una organización con gerencia del servicio. Este libro se concentra en el círculo central: el cliente. Otros libros de la familia de la gerencia del servicio amplían ideas sobre las estrategias del servicio. las opciones de entrenamiento y las revisiones de los sistemas. Una breve introducción al. triángulo del servicio es oportuna.
El corazón del modelo es el círculo central: el cliente. Cuando el lector termine de leer este libro, va a entender mucho más aquello de llegara conocer a los clientes. Los clientes se deben identificar tanto en forma sicográfica como demográfica. En los últimos capítulos. aprenderemos a descubrir tanto las características demográficas como sicográficas de nuestros clientes.
Observemos la línea que conecta el círculo del cliente con el círculo de la estrategia del servicio. La estrategia d el servicio se construye
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sobre la información demográfica y sicográfica que se obtiene en la averiguación, para llegar a conocer más íntimamente a nuestros clientes. Tiene dos partes claves: la dedicación oficial corporativa al servicio, que se enfoca internamente, y la promesa del servicio a los clientes, que se enfoca externamente. La estrategia del servicio llega a ser un modelo m odelo de gerencia para decisiones futuras sobre la compañía, su servicio y sus operaciones. Esta estrategia, la cual tiene que basarse en un claro entendimiento del cliente, deben martillarla casi siempre en un seminario ejecutivo la alta gerencia y los propietarios.
Esta parte del modelo del triángulo del servicio incluye a todos los ejecutivos. gerentes gerentes y empleados de la organización. Representa Representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio. La línea que conecta este círculo con la estrategia del servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos sobre el servicio en toda la organización. Todas las personas deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio. En segundo lugar, la línea que conecta el círculo de la gente con el círculo del cliente representa una conexión frente a frente que tienen con los clientes todos los empleados y gerentes de la compañía. También nos recuerda re cuerda que q ue toda tod a la gente del d el negocio negoc io debe saber lo. lo . que hay en la libreta de calificaciones de los clientes.
Observemos la línea que conecta el círculo de la gente con el círculo de’los sistemas. Todas las personas de la organización, desde la alta gerencia hasta los empleados de contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio. Observemos también la línea que va del círculo de los sistemas al círculo del cliente. Esa sirve para mostrar la interrelación entre los clientes y los sistemas de la organización. Los clientes deben abrirse paso a través de nuestros sistemas, con el fin de hacer negocios con nosotros. Finalmente, vemos la línea que conecta el círculo de la estrategia del servicio con el círculo de los sistemas. Nuestra estrategia del servicio tendrá una influencia profunda en
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nuestros sistemas comerciales a medida que nos convirtamos paulatinamente en una organización centrada en el cliente. Todas las organizaciones están compuestas de numerosos sistemas que se entrelazan. Si intervenimos en uno de estos sistemas, se afectan todos los demás sistemas de la organización. Pero hay cuatro sistemas principales en la organización o subsistemas, que es preciso escudriñar si deseamos crear una cultura orientada hacia el servicio. El Cuando uno está dentro del rol gerencial de la compañía, forma parte de este sistema. Sus miembros inclu yen a los l os propietarios, propiet arios, ejecutivos eje cutivos y gerentes que q ue realmente realm ente están est án a cargo del negocio y que toman las decisiones estratégicas que lo orientan a corto y largo plazo. Estas son todas pautas El sistema de y para empleados y clientes. Estas son las leyes de la organización: lo que es correcto o incorrecto hacer. Ejemplo: manuales de empleados, regulaciones nacionales y principios gerenciales. El sistema técnico. Este sistema representa todas las herramientas físicas y técnicas utilizadas para realizar el producto o servicio. Por ejemplo, un hospital tiene salas de cirugía, computadores, archivadores, teléfonos, instrumentos quirúrgicos. sistemas contables, programas de computador y el alto grado de conocimientos que se necesitan para practicar la medicina. Todo esto forma parte del sistema técnico. El sistema social. Este es el sistema humano. Representa a toda la gente del negocio y la forma de interactuar entre sí: cómo se hace el trabajo conjuntamente. Este es el sistema en el cual la gente practica o no practica el trabajo en equipo, la cooperación, la solución de problemas y el manejo del conflicto. Hay dos preguntas claves que se deben hacer sobre cada uno de estos sistemas principales: ¿Son amables con sus clientes? 2. ¿Son amables con los empleados? 1.
Por cliente amable entendemos un sistema que le facilita al cliente hacer negocios con nosotros. La segunda pregunta llama la
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atención hacia el interior de la organización: ¿Son nuestros sistemas amables con los empleados? ¿Se han establecido en tal forma que facilitan a los empleados ofrecer o frecer un mejor servicio a los clientes? ¿0, en efecto, maniatan a los empleados que realmente quieren poner a los clientes primero, pero no pueden hacerlo debido a alguna regla o regulación que deben cumplir? En nuestro trabajo con la gerencia del servicio, hemos descubierto que muchos sistemas se han diseñado y puesto en marcha para la conveniencia del negocio y no para la conveniencia del cliente. Cuando uno se detiene un momento m omento y observa la organización, ¿ve sistemas amables con los clientes y amables con los empleados? Esta es, en forma muy breve, una revisión general del triángulo del servicio. Una comprensión fundamental de éste y la interrelación de sus componentes es esencial para el trabajo que encontramos más adelante.
Esta frase, el momento de verdad. se ha convertido en el himno de la gerencia del servicio. La fuerza de la metáfora que sugiere, no sólo la hace descriptiva sino extremadamente útil para entender la aplicación diaria de la gerencia del servicio. Jan Carlzon, Carlzon, presidente presidente de SAS, utilizó la frase para reanimar reanimar a los empleados de SAS en una época en que el sistema de aerolínea estaba en terribles apuros económicos. Los convenció de que cada contacto entre un cliente y cualquier empleado de la aerolínea constituia un momento de verdad. Carlzon decía que en estos breves encuentros el cliente tomaba una determinación acerca de la calidad del servicio y la calidad del producto ofrecidos por SAS. Carlzon calculaba que había 50 000 momentos de verdad en un día determinado en el sistema SAS; 50 000 momentos de verdad que tenía que manejar cada persona, cada hora, cada día. Su éxito, pasar a Scandinavian Airlines de casi la bancarrota a la rentabilidad en menos de dos años, es un caso de estudio en la gerencia de servicio. El lector puede leer la notable historia completa de Carlzon en su libro Momentos de verdad. Por el momento, basta que entendamos esto: un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contac- to con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente la
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calidad del producto. ¿Cuántos momentos de verdad hay en nuestro negocio en un día determinado? Quentin McKenna. presidente presidente de Kennametal, estimaba que en las operaciones de todo el mundo en la compañía había un contacto con un cliente para Kennametal cada dos segundos cada día, y que dar apoyo a este contacto externo quiere decir 60 casos por segundo y por día. Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como Kennametal o Scandinavian Airlines, pero casi con seguridad podemos decir que cada día se presentan varios centenares. y cada uno de ellos se debe manejar hacia un resultado positivo si uno espera renovar la lealtad del cliente una y otra vez. Es importante recordar que un momento de verdad, por sí solo, no es positivo o negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al momento de verdad en una experiencia experiencia positiva o negativa para el cliente. Hay que tener también en mente que un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueadero. ¿Hay suficiente espacio para estacionar? ¿Se puede encontrar fácilmente la entrada al negocio? ¿El sitio es limpio y agradable? ¿Las señales están colocadas lógicamente y son fáciles de leer? Todos estos son momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la oportunidad de actuar para el cliente. El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abrio las puertas de su negocio una mañana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacén, con intenciones de entrar, pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces estaban encendidas en el almacén y claramente el negocio estaba abierto. Verificó que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Después de observar a varias personas que llegaban hasta la entrada del almacén, sólo para dar la vuelta y marcharse, salió a la calle para examinar la perspectiva desde el ángulo de los clientes. Todo estaba perfectamente bien hasta que trató de entrar de nuevo. Fue entonces cuando descubrió que la puerta no giraba hacia adentro como debía. Tuvo que empu jarla muy mu y fuerte para abrirla. Un simple problema pro blema mecánico m ecánico con co n la puerta la había costado clientes en potencia. Cada cliente que se acercaba a su almacén y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento de verdad y tomaba mentalmente una decisión instantánea de que el sitio estaba cerrado. Naturalmente, algunos negocios parecen desear que se marchen los clientes. Qué tal este aviso en un almacén de neumáticos:
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“Si usted tiene tan ta prisa, mejor váyase y vuelva cuando tenga más tiempo”. Un antiguo ejecutivo de una gran fábrica de acero les contaba a los reporteros de Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando un gerente de Toyota llegó a inspeccionar la calidad de las láminas de acero. El representante de Toyota rechazó muestra tras muestra, diciendo: “No sirve, no sirve”. ‘*Nuestros muchachos estaban furiosos, decía el ejecutivo. En lugar de tratar de hacer los cambios que el hombre de Toyota quería, deseaban decirle a dónde debía lar3 garse. Perdimos el negocio” . Otro momento de verdad perdido, y con él un negocio. El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la calidad del servicio regresa a la mediocridad ante los ojos de los clientes. Y con mucha frecuencia, esa percepción de servicio mediocre se traslada traslada a la línea de productos de la compañía. ¿Justo? No. ¿Ocurre esto’? Siempre. Barry Leeds, presidente de Barry Leeds & Associates, una firma investigadora de la industria bancaria, cree que sólo del 28 al 30% de los clientes de un banco puede estar “extremadamente satisfe- cho*’ con el el servicio servicio que reciben. ‘Creo que el nivel actual actual es territerrible”, le comentaba Leeds a un reportero de American Banker. “Cuando le manifestamos a la alta gerencia que sus bancos se ajustan a lo normal, muchos se sienten felices. Yo diría que se sienten 4 felices con la mediocridad” . Una cosa que hemos llegado a creer es que la búsqueda de la mediocridad siempre tiene éxito. ¿Cómo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro negocio? Una forma consiste en sentarnos con los gerentes, supervisóres y empleados y hacer una lista de los encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto del negocio. Pero hay que estar dispuestos a mirar a través de los ojos de los clientes cuando se hace este ejercicio. No hay que tratar de racionalizar o buscar excusas. Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de encuentro en que podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una percepción de la calidad del servicio y potencialmente del producto. Se termina con una lista inmensa. Este es sólo el principio. Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, y esto es una buena noticia para uno, para el dueño del negocio, el ejecutivo o el gerente. Colocar los momentos de verdad en su secuencia lógica nos permite a todos identificar aquellos encuentros exactos por los cuales somos responsables. La mejor forma de hacer esto es aprender a crear’ un ciclo del servicio.
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EL CICLO DEL SERVICIO Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes. El ciclo del servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro negocio. Así como hay centenares de momentos de verdad en un día determinado, hay también ese número de ciclos del servicio. El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos de la organización consiste en que podemos mirar a través de los ojos de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos. Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace mejor el gerente o supervisor y los empleados que están directamente involucrados en prestar el servicio para ese ciclo particular. La técnica es sencilla y efectiva: valiéndose de un papelógrafo o cualquier superficie amplia para escribir, se traza un círculo: éste servirá como marco de referencia para hacer la lista de los diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden de sucesión acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto de vista del cliente. La figura 2.3 es un ejemplo de un ciclo del servicio para un cliente de supermercado. Como se puede ver, hay muchos momentos de verdad en este ciclo del servicio del comprador. La razón de sugerir que se haga la lista como en circunferencia sobre el círculo es para destacar ante los empleados cómo cada aspecto de la experiencia del cliente está relacionado con cada otro aspecto. Aquí hay otra forma de mirarlo. Los gerentes y empleados en casi todos los negocios tienden a considerar su día de trabajo como una serie de fotografías instantáneas. Si le diéramos a cada departamento una cámara y le pidiéramos que tomara una fotografía de cada persona que entrara a pedir algo o hacer alguna compra, al final del día cada departamento tendría toda una colección de fotografías. Algunas de ellas serían de colegas, que son clientes internos (más adelante veremos esto). Otras serían retratos de numerosos clientes que pasaron ese día por el departamento. Lo importante es que la gente que ofrece productos y servicios tiende a ver las interacciones con los clientes, internos y externos, como una serie de acontecimientos inconexos, sin relación alguna entre sí. El cliente ve la situación no como una serie de instantáneas, sino como una película,, donde cada escena se conecta con cada
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Figura 2.3. Modelo del ciclo del servicio.
de las otras escenas. Al hacer el mapa con el encuentro de servicios como lo hicimos anteriormente, se puede destacar este punto para aquellos que manejan los momentos mom entos de verdad en el ciclo del servicio. Una segunda razón para explicar los encuentros de servicios en una forma cíclica, consiste en separar los momentos importantes de verdad de los momentos críticos de verdad. Si bien todos los momentos de verdad en un encuentro de servicio son importantes, generalmente hay un número menor que es de tal importancia para el éxito del negocio, los cuales se denominan los momentos críticos de verdad. una
MOMENTOS CRITICOS DE VERDAD Una vez creados los ciclos de servicio para las operaciones principales de la organización, estamos en condiciones de detectar aquellos momentos de verdad que, si no se manejan positivamente. casi con seguridad conducen al descontento del cliente. la pérdida de lealtad
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para nuestro servicio o producto y posible pérdida por completo del negocio con el cliente. Estos son los momentos críticos de verdad. Es imprescindible que aquellas personas en la organización, cuyo trabajo se desarrolla alrededor de estos encuentros claves con los clientes, estén dotadas de las habilidades necesarias para asegurar resultados positivos. Por ejemplo, un momento crítico de verdad para la mayor parte de los negocios se presenta cuando falla alguno de los sistemas organizacionales, como ciertamente ocurre con frecuencia. En ese preciso momento, está en juego la reputación del servicio. Cuando falla uno de los sistemas será necesario que una persona de pensamiento ágil arregle de nuevo la situación con el cliente. El registro de recuperaciones para reaccionar ante la falla de los sistemas es uno de los sellos distintivos de credibilidad para un negocio orientado hacia el servicio. Los momentos críticos de verdad varían de acuerdo con la naturaleza del negocio, la naturaleza del productoy la naturaleza del servicio ofrecido al cliente. Pero una cosa sí es común en todos los casos: los momentos críticos de verdad, si se dejan de manejar, in-’ variablemente conducen a la pérdida de la confianza del cliente. Una vez perdida la cnfianza del cliente, vienen inmediatamente la pérdida de lealtad y la pérdida de nuevos negocios. Otro ejemplo de un momento crítico de verdad se presenta diariamente en todo el país en las operaciones de servicio de comidas. Cuando uno se sienta en el restaurante favorito o en la cafetería de la compañía, en forma inconsciente examina la limpieza de la mesa, los platos y los cubiertos. La percepción de la temperatura de los alimentos, su gusto, la corrección del orden y la aproximación y cortesía de la persona que sirve, todos son potenciales momentos críticos de verdad. Regresemos al ciclo del servicio que hicimos para el comprador del supermercado en la figura 2.3. Si uno fuera el comprador del ejemplo, ¿cuál de estos momentos de verdad sería decisivo? Algunas personas valoran la rapidez del servicio en la caja de pago. Si se dan cuenta de que el servicio de caja es lento, se ha perdido ese momento de verdad. Lucky’s, una cadena de tiendas de víveres en la costa occidental, descubrió esto en una forma bastante diciente. La compañía lanzó una campaña publicitaria, según la cual se prometía que cada vez que hubiera más de tres personas esperando en la fila, se abriría una nueva caja de pagos. Un día estalló en uno de los almacenes una pequeña rebelión de clientes, cuando estaban esperandoen la fila más de tres,personas y no se abrió otra caja, como se
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prometía. Todo el mundo en la fila empezó a gritar en coro y en voz al ta: “¡tres, tres, tres!“. Otros prefieren un ambiente agradable de compras. Otros grupos desean que las personas que están atendiendo a los clientes sean útiles y amables. Mientras las preferencias individuales varían entre los clientes, los momentos críticos de verdad tienden a ser oportunidades repetidas que impactan las preferencias individuales. Esa es la razón fundamental por la cual todo el mundo en el negocio debe participar en la elaboración de los mapas de los ciclos de servicio para los diferentes departamentos y divisiones en los cuales trabaja. Esa es la única forma en que realmente ellos pueden detectar aquellos momentos críticos de verdad en que existe una oportunidad de manejar las percepciones de los clientes.
MODELO DE UN MOMENTO DE VERDAD
Es notable ver el gran número de factores que pueden contribuir a un momento determinado de verdad. Cada uno puede ser único en su género. Ser un pensador del servicio significa poder entender y analizar los ingredientes de cualquier momento de verdad y de entender tos factores que crean calidad en ese instante. Nosotros hemos venido desarrollando más y más modelos y métodos para analizar esta episódica calidad del servicio.
En Gerencia del servicio, Albrecht introdujo el triángulo del servicio@. En su segundo libro sobre servicio, La revolución del servicio, presentó el triángulo interno del servicio ©. Como hemos venido trabajando con numerosos gerentes en todos los Estados Unidos y en el exterior, nos hemos dado cuenta de que un creciente número de personas pregunta por un modelo concreto que puedan utilizar para analizar momentos de verdad. Como respuesta a esa necesidad hemos preparado el modelo de la figura 2.4. Allí se explica la gran diversidad de insumos, es decir, los factores de influencia que entran en cualquier momento de verdad. Es un principio fundamental de la comunicación humana que la gente asigna un significado a las personas y acontecimientos con que tropieza. Un antiguo adagio entre los teóricos de la comunica-
© 1989 Karl Albrecht y Lawrence J. Bradford
ción es: “Las palabras no tienen sentido: la gente tiene sentido”. El mismo principio se aplica al encuentro de un momento de verdad que aparece en la figura 2.4. Miremos un poco más de cerca esto.
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Una premisa importante para explicar la forma en que los humanos interactuamos y nos comunicamos consiste en que toda comunicación está limitada al contexto. Eso significa que todos los elementos que rodean una interacción entre dos seres humanos tienen un efecto profundo sobre la gente, la interacción propiamente dicha y el resultado. Por ejemplo, dos personas que discuten frente a frente una política de la compañía en la oficina, están en un contexto diferente de otro en el cual hablan acerca de sus relaciones personales. mientras están bien sentados en un sofá frente a la chimenea. ¿Se ha preguntado alguna vez usted por qué los extraños que se encuentran en un avión están dispuestos a ofrecerle voluntariamente toda clase de información personal? Eso se debe al contexto: el avión, la certeza de que su encuentro está limitado por el tiempo y el espacio y el hecho de que probablemente nunca se volverán a ver. Este fenómeno se conoce también con el nombre de: síndrome del pasajero pasajero de bus. Ahora apliquemos estos factores de la comunicación a nuestro negocio. Todos los encuentros entre los clientes y los negocios se presentan en lo que nosotros llamamos el contexto del servicio. En - el modelo de momento de verdad de la figura 2.4, el contexto del servicio o ambiente es el impacto colectivo de todos los elementos que se presentan durante el momento de verdad. Veamos un ejemplo de un excelente contexto deservicio que puede sorprendernos.
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La sucursal
Santa Fe del Servicio Postal de los E.U., en Denver, se ha hecho a una gran reputación por su gran servicio al cliente. Aunque muchas personas creen que el servicio postal es una especie de ironía, este caso es diferente. Los empleados son amables. Saludan a sus clientes y parecen verdaderamente ansiosos por ofrecer cualquier ayuda que puedan. En una mañana llena de trabajo, los clientes llegaron y encontraron una larga fila de personas esperando que los atendieran. Uno de los empleados que trabajan en la oficina de clasificación del correo salió frente al mostrador y abrió otra ventanilla “para cualquiera de ustedes que necesite hacer transacciones en efectivo”. El contexto del servicio que se crea es el efecto general del ambiente que se logra con la actitud y aproximación de estos empleados, cuando están atendiendo a los clientes. Veamos otro caso: las compañías de alquiler de autos. Existe una enorme diferencia en el contexto del servicio cuando uno saca un auto, comparado con el contexto del servicio cuando se trae el auto para devolverlo. Cuando se saca un vehículo de alquiler, generalmente hay una gran presión para crear ingresos agregados en la compañía de alquiler. Los agentes sugieren un vehículo más grande (“por solo dos dólares al día”) o tratan de vender un costoso seguro (“porque usted es responsable del costo total del vehículo en caso de un accidente”). Existen ciertos rituales y ceremonias’relacionados con el hecho de alquilar el auto: la presentación de la tarjeta de crédito de la compañía de alquiler o alguna otra tarjeta importante: la validación de la licencia para conducir; el crédito de millas de viaje de una aerolínea asociada con algunas firmas de alquiler de auto; dar direcciones para su hotel o destino: viajar al parqueadero en el bus de la oficina de alquiler y finalmente entregar un vehículo último modelo (generalmente) limpio y brillante. Se le entregan las llaves e indefectiblemente se le desea “un feliz día”. Pero comparemos ese contexto del servicio con el proceso de entregar el automóvil. Usted llega al parqueadero y estaciona el vehículo. Una voz incorpórea de una grabadora resuena repetidas veces: “deje las llaves en el auto y siga a la oficina de entrega”. Este es un punto en el cual la compañia y el cliente perciben diferentes contextos de servicio, desde sus respectivos marcos de referencia. La compañía considera que el servicio está completo cuando se paga la cuenta. Para el cliente pagar y entregar constituyen constituyen una molestia. El cliente considera que el servicio ha terminado cuando sale del automóvil. El resto se considera como un galimatías para el beneficio de la compañía. ’
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Rara vez alguien pregunta si el automóvil resultó satisfactorio y tuvo buenas condiciones de operación. Nadie pregunta si el viaje de negocios tuvo éxito o si se le puede ofrecer algún servicio adicional. No hay ninguna ceremonia o ritual de valor agregado que le pueda hacer recordar a uno esa agencia de alquiler de autos que la distinga de las millares de agencias que hay en este negocio. En resumen, el cliente se va con una cuenta en la mano y eso es todo. No hay ningún beneficio percibido o valor inherente al contexto del servicio de encender un vehículo de alquiler. El contexto no es algo en lo cual el cliente se sienta valorado. El momento de entregar, a nosotros nos parece un momento ideal para causar una última impresión favorable, pero, según nuestra experiencia, esto no ha ocurrido. Veamos algunos de los factores que contribuyen al contexto del servicio, los cuales, cuando se agregan a los insumos para los marcos de referencia del cliente y del empleado de servicio, tienen un poderoso efecto sobre el momento de verdad: 1.
2. 3.
¿Cúal es el ambiente, tanto físico como sicológico en el cual se presenta el contexto del servicio? ¿Su contexto del servicio crea un ambiente en el cual el cliente está predispuesto a esperar calidad superior de servicio? ¿El contexto del servicio creado en su negocio dice a los clientes: “Bienvenidos. Nos alegra verlos por acá” o dice: “Siga las reglas y lo atenderemos tan pronto como podamos**?
¿Está el contexto del servicio arreglado para el éxito o el fracaso? ¿Está establecido y organizado para que el cliente invariablemente sienta satisfacción o frustración? 5. Cuando los sistemas fracasan, como seguramente sucede de vez en cuando, ¿cómo se recupera usted para colocar al cliente primero? 6. ¿Está el contexto del servicio sistematizado? ¿Saben qué hacer sus empleados del servicio cuando se daña el sistema del computador? 4.
Tanto el cliente como el empleado em pleado de servicio se aproximan a proximan al encuentro del momento de verdad, desde sus marcos de referencia individuales que dominan totalmente sus respectivos procesos de
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pensamiento, actitudes, sentimientos y comportamiento en el momento de verdad. El marco de referencia obra como un filtro, y tiene un efecto poderoso sobre el significado que le asignan al momento de verdad los individuos del servicio. El marco de referencia de cada persona se deduce de numerosos insumos: sus actitudes personales, valores, creencias, deseos, sentimientos y expectativas. Algunos de los insumos que crean los marcos de referencia pueden ser automáticos: por ejemplo, ambas personas pueden hablar español y ambas pueden representar normas sociales y costumbres muy familiares. Pero algunos insumos para el marco de referencia del cliente pueden ser diferentes de los insumos que crean el marco de referencia del empleado de servicio. Cuando eso ocurre, los dos individuos ven el momento de verdad desde perspectivas muy diferentes. También es importante observar que los marcos de referencia pueden cambiar en un instante. Cuando el cliente se da cuenta de que una necesidad se está o no está satisfaciendo, cambia el filt ro del marco de referencia. Simultáneamente cambia la percepción del momento de verdad en el cliente. Lo mismo ocurre con la persona que está ofreciendo el servicio o producto al cliente.
Entre los numerosos insumos posibles que ayudan a crear el marco de referencia del cliente se encuentran: 1. Experiencia anterior con nuestro negocio o negocios similares. 2. Creencias sobre el negocio en que estamos. 3. Expectativas formadas por sus experiencias anteriores. 4. Actitudes, creencias, normas étnicas y valores que se han formado durante la vida del cliente. 5. Recomendaciones o advertencias provenientes de otros clientes.
Entre estos insumos que ayudan a crear el marco de referencia del empleado de servicio se encuentran:
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Qué le ha dicho la empresa que haga a su empleado. 2. Reglas y regulaciones establecidas para los empleados de servicio y los clientes. 3. El nivel de madurez emocional del empleado. 4. Expectativas del comportamiento del cliente basadas en experiencias pasadas. 5. Actitudes, creencias y valores formados durante la vida del empleado. 6. Herramientas y recursos utilizados para ofrecer el servicio o producto. 1.
Un mensaje clave del modelo de momento de verdad es la necesidad de congruencia, es decir, una compatibilidad de acción entre los tres factores de contexto, marco de referencia del cliente y marco de referencia del empleado. Ya hemos visto que si los insumos para el marco de referencia del cliente y el del empleado de servicio difieren enormemente, el momento de verdad se puede afectar adversamente,. Congruencia significa que tiene que haber una concurrencia de las mentes en el momento de verdad. Tiene que haber una coincidencia entre el marco de referencia del cliente con el del empleado de servicio, para que el momento de verdad se gane uniformemente. Y ambos deben ser congruentes con el contexto del servicio. Cuando hay falta de congruencia, el momento de verdad peligra. Hemos visto lo que ocurre. Después de un problema de servicio. el cliente explica sus propias acciones como completamente razonables, racionales y cultas. El empleado de servicio explica su propia conducta en la misma forma. Sin embargo, cuando el cliente explica el comportamiento del empleado de servicio, el comportamiento de este último se pinta en términos de impaciencia, exasperación y falta de respeto por el cliente. Por su parte, el empleado de servicio describe el comportamiento del cliente como arrogante, exigente y rudo. La verdad se encuentra en algún punto intermedio. Eso ocurre cuando los marcos de referencia llegan a ser incongruentes, debido a insumos desajustados.
MOMENTOS ESPECIALES DE VERDAD Nuestro trabajo en la gerencia del servicio ha descubierto ideas nuevas y reveladoras en el comportamiento del cliente, en relación
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con los momentos de verdad. Ahora parece que el momento de verdad es el único y más poderoso elemento en la ecuación del servicio. La forma como el cliente percibe los acontecimientos y circunstancias que rodean al momento de verdad, es decir, el contexto en el que ocurre el encuentro de servicio y la forma como la persona que ofrece el momento de verdad maneja la interacción, determina la ganancia o perdida de credibilidad de un negocio ante los ojos del cliente. Nosotros creemos que la decisión del cliente de comprar y regresara hacer más negocios se basa en varios momentos especia- Les de verdad. Estos encuentros particulares son tan decisivos como predecir prácticamente el éxito de todo un ciclo del servicio, y merecen una atención muy especial.
La próxima vez que usted se encuentre tratando de sacar la billetera o chequera. deténgase por un segundo y pregúntese que lo hizo decidir comprar ese producto o servicio particular. ¿Cuál fue el punto exacto en que mentalmente se dijo a sí mismo, “muy bien, hagámoslo “? Este es el momento de verdad de comprar/no comprar. Se presenta en la mente de todo cliente cuando sopesa la decisión de . comprar o no comprar. Es ese instante mágico mental en que el cliente dice sí o no. Sabemos que sobre ese instante influyen poderosamente factores tales como la exhibición del producto, las habilidades interpersonales de la persona que trata con el cliente, la calidad del producto y muchísimas otras variables que tienen un impacto sobre el cliente durante el momento de verdad. También hay un cambio sicológico que tiene lugar en la mente del consumidor, cuando se toma la decisión d.e comprar. Esta es la diferencia fundamental entre alguien que está simplemente mirando y alguien que está listo a comprar. El cliente que simplemente mira todavía no ha tomado la determinación sicológisicológica de comprar, cualquiera sea la cosa que se le ofrezca. El cliente listo a comprar puede haber tenido este cambio sicológico, incluso antes de entrar a nuestro negocio. Por ejemplo. comparemos dos compradores, uno que está pensando en comprar un televisor nuevo y otro que va a comprar un televisor nuevo, pero aún no ha escogido el almacén. Ambas son ventas en potencia: sin embargo. este último está en suspenso, está listo a comprar. Este cliente ya
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ha tomado la determinación mental de gastar algún dinero en un televisor. Todo lo que queda es encontrar el sitio donde se pueda confirmar la decisión sicológica. El primero primero no ha hecho todavía el cambio síquico para la perspectiva de ir a comprar. Si no se tiene cuidado, un negocio puede crear un contexto de servicio que predispone al cliente hacia una percepción negativa del momento de verdad de comprar/no comprar. TicketMaster es una compañía nacional que vende tiquetes para viajar a eventos de espectáculos profesionales. La política de la compañía se explica claramente en la ventanilla de tiquetes: Política de Ticketmastec ¡efectivo solamente! No se aceptan cheques ni tarjetas de crédito ¡Ninguna selección de asiento para el espectáculo El primer día de ventas!
Esto da en cierto modo una sensación de imposición. ¿no es cierto? Incluso el nombre de esta compañía, TicketMaster. tiene ya un tono ominoso. La impresión que se tiene es que ellos son el amo y uno el cliente, el esclavo sumiso. Este es un caso real que muestra cómo el cliente puede ir predispuesto a ver el momento de verdad de comprar/no comprar. desde un marco negativo de referencia. Una persona llamó a TicketMaster para comprar unos tiquetes y se le dijo que tendría que venir a la oficina para ver dónde estaban localizados los asientos. (TicketMasterno le dice a uno por teléfono la ubicación de los asientos.) Cuando llegó a la oficina, descubrió que no podía pagar sus tiquetes con la tarjeta de crédito debido a la política ya mencionada de TicketMaster. Naturalmente, nadie le dijo nada sobre esta política durante la conversación telefónica. Si bien el empleado de servicio era muy cortés y manifestaba simpatía, eso no cambió la molestia causada al cliente. Su único recurso fue ir hasta el banco, obtener el efectivo y luego regresar a la oficina a seleccionar y pagar los asientos. Una política no amable con el cliente como la de TicketMaster es todo lo que se necesita para ayudar a los clientes a decidir mentalmente no hacer negocio. Miremos de cerca nuestro negocio. ¿Cuáles son los momentos de verdad de comprar/no comprar que se necesitan manejar si queremos atraer y conservar clientes?
LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO
Hay un punto en el cual todo cliente hace una verificación del valor respecto del producto o servicio. Aun cuando ofrezcamos un servicio que evidentemente sea superior al de los competidores, si lo que estamos ofreciendo en venta en el mercado no pasa la prueba del valor por dinero, el cliente no compra. Por la misma razón, tener un producto maravilloso no basta si el marco de referencia del cliente recibe una experiencia negativa de servicio, cuando está haciendo negocios con nosotros. Este momento de verdad de valor por dinero, con frecuencia se presenta hacia el final de la gimnasia mental del cliente, cuando decide comprar o no comprar. Después de clasificar clasificar al representante representante del servicio o al vendedor en una libreta de calificaciones mental, el cliente llega a una elección fundamental: “¿Compro o no compro este producto o servicio?“. También puede llegar después de la venta, cuando el cliente sale conduciendo su auto nuevo o, para un paciente médico, mientras se recupera de la operación. El momento de verdad de valor por dinero tiene un impacto interesante sobre el momento de verdad de comprar/no comprar. Cuando uno llega a convertirse en un negocio orientado al servicio, existe la oportunidad de influir en el cliente en este punto. El matrimonio entre el producto de alta c’álidad y servicio superior es irresistible. Uno de los resultados de ser un negocio orientado al servicio es poder imponer-una participación participación artificial artificial en el mercado. También puede haber la oportunidad de cobrar un precio mas alto por el producto. El momento de verdad de valor por dinero recibe una gran influencia, tanto de la calidad del servicio como de la calidad del producto. En una reciente conferencia nacional para médicos, se les pidió a los participantes que hicieran una distinción entre calidad del cuidado y calidad del servicio. La discusión que surgió fue acalorada. Lo más interesante fue que muchos de los médicos no hicieron ninguna distinción entre las dos. La creencia de una parte de ellos era: si el médico es competente y hace diagnósticos y tratamientos que son técnicamente correctos, el paciente (los llamamos los clientes) creerá que se ha establecido una alta calidad de servicio. En la controversia que siguió entre los médicos, la opinión predominante fue que los médicos tratan valor por dinero dentro del mismo contexto de honorarios por servicio. La palabra, servicio, quiere decir el tratamiento realizado por el facultativo. Posteriormente estuvieron
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de acuerdo en que no estaban seguros de cómo definían sus pacientes servicio.
Un momento especial de verdad, que sigue rápidamente al momento de verdad de valor por dinero, es la decisión de comprar de nuevo. Pensemos en la última vez que usted fue a almorzar o comer con un compañero a un restaurante nuevo, al cual ninguno de los dos había visitado antes. Si el contexto del servicio fue positivo, si la calidad del producto -la comida y las bebidas- fue excelente y si la experiencia del servicio fue agradable, uno de los primeros come ntarios podría ser: “¡Tenemos que volver allá!“. Es en ese punto donde se archiva en el cerebro un dato importante. Aun cuando no se expresara abiertamente el pensamiento, en el subconsciente hemos tomado la decisión de volver a comprar el servicio o producto alguna vez en el futuro. Por eso, la próxima vez que usted y su amigo estén tratando de decidir sobre un restaurante, recordarán la experiencia positiva que tuvieron y el momento de verdad de decisión de nueva compra se volverá a encender en el banco de su memoria. Aunque uno vacile un poco en los esfuerzos por agradar a un cliente, aun se puede activar una decisión positiva de nueva compra. Los clientes pueden ser verdaderamente asombrosos. Parecen anacrónicos. Ellos son de inmediato la gente más exigente, egoísta e irracional con quien se pueda tratar. Ya la inversa, pueden perdonar y entender fácilmente cuando ellos creen que uno está realmente tratando de hacer las cosas bien. La forma como los empleados de servicio se recuperan cuando fallan los sistemas organizacionales, puede tener un efecto directo sobre el momento de verdad de compra nueva. Se gana credibilidad, no se pierde cuando el negocio se puede recuperar rápida y completamente de una falla en el sistema de servicios. La lealtad del cliente realmente se puede fortalecer y aumentar cuando esa recuperación se hace con talento.
Que la mayoría de la gente no le diga a uno cuando está desconten ta con algún aspecto del negocio, es cosa que todos sabemos. Los esti-
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mativos dicen que hasta un 96% de los clientes insatisfechos nunca se queja directamente: simplemente se van para otra parte. Pero, con base en nuestro trabajo sobre gerencia del servicio, sabemos que si bien estas personas pueden deslizarse sin hacer ruido, no permanecen quietas por mucho tiempo. Ellas les cuentan a los demás. Por lo menos 15 personas en promedio tienen noticia sobre la mala experiencia que el cliente tuvo en el negocio. Este es un momen to de verdad por referencia. ¿Tiene noticia el mismo número de personas cuando la experiencia del cliente es positiva? Desgraciadamente no. Pero eso parece un fenómeno de la naturaleza humana. Tendemos a concentramos en lo negativo mas que en lo positivo. Cuando encontramos otras personas que quieren compartir sus historias de guerra con nosotros acerca del servicio deficiente. podemos confirmar mentalmente que nuestro juicio en la situación era correcto y por eso podemos validar nuestro propio marco de referencia. En promedio, un cliente satisfecho solamente le cuenta a unas seis personas y nada nada más. El momento de verdad por referencia no es algo que se pueda controlar o que tenga un impacto directo, porque generalmente ocurre en algún lugar lejano al negocio. Pero el encuentro del m omento de verdad hará una impresión duradera en la mente del cliente y suscitará en algún momento posterior una referencia posi. tiva 0 negativa.
Hay una escena muy divertida en la película Planes, trains and automobiles, que es prácticamente un documental sobre experiencias de servicio en la industria de viajes. En la historia, cae el comediante Steve Martin en medio de un enorme parqueadero de autos de alquiler, pero cuando finalmente llega al sitio de su automóvil, no hay ningún auto. Después de caminar un par de millas para regresar al sitio de alquiler de autos, desahoga su frustración con la empleada del mostrador que sonríe dulcemente durante toda la perorata. En plena escena. ella le pregunta gentilmente por su contrato de alquiler que él ha roto y tirado, en medio de su frustración. Cuando no puede presentarlo, ella entrega el momento de verdad de mala noticia con una sonrisa de satisfacción que lo dice todo: “¡ Ahora me las paga, sinvergüenza!“. ¿Por qué algunos empleados de servicio parecen gozar con el momento de verdad de una mala noticia? Probablemente por varias razones. Algunos pueden no estar muy dotados para el servicio.
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Otros tienen baja autoestima y se sienten hostiles hacia las demás personas. En realidad, muchos empleados de servicio son insultados y calumniados por iracundos clientes, a quienes son incapaces de satisfacer por más que se esfuercen en lograrlo. De modo que cuando llega el momento de entregar la mala noticia, ellos parecen tener un placer perverso y especial en la acción. Este es el viejo dicho de buena noticia, mala noticia. El cliente está a punto de tener una experiencia negativa, como resultado de algo que puede estar completamente fuera de control del empleado de servicio. Hemos visto momentos de verdad de malas noticias que se manejaron hábilmente. Los hombres de negocios experimentados que viajan desarrollan un oído muy agudo y pueden sentir cuándo están a punto de experimentar un momento de verdad de mala noticia. tan pronto como el portero empieza a hablar por el altoparlante. Estos momentos de verdad van a ocurrir en cualquier negocio. independiente de lo conscientes que seamos del servicio. El contexto del servicio es lo que se establece y la forma como se comunica la mala noticia es lo que determina la respuesta del cliente. Algunos de los momentos de malas noticias son extremadamente penosos: por ejemplo, el médico que debe informar al paciente que el tumor es maligno. Un momento como estos exige una especial comprensión del marco de referencia del cliente y de los insumos que lo están creando en ese preciso momento. La tradición tan ponderada del trato atento y gentil por parte del médico, nunca es más definitiva que cuando se tiene que manejar uno de estos momentos de mala noticia que amenazan la vida. El personal de mostrador de las aerolíneas es muy variable en cuanto a sus habilidades para manejar momentos de verdad con malas noticias. Los que más enfurecen son aquellos que prefieren dar muy poca información o no dar ninguna. Algunos son simpáticos y entregan el mensaje con talento. Una excusa, una expresión de pena por el inconveniente causado a raíz del mal funcionamiento o pérdida del equipaje, puede ir muy lejos y crear el resultado me jor posible, cuando se presenta un momento de verdad con malas noticias. Una pregunta clave que nos debemos hacer es esta: cuando los sistemas de nuestro negocio fallan en alguna forma y es evidente que el cliente va a tener que recibir la mala noticia, ¿con cuánta habilidad se maneja? ¿Cómo responden generalmente los clientes cuando se presenta uno de estos momentos críticos? ¿Sus empleados de servicio saben cómo manejar a un cliente iracundo?
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Momento de verdad que se repite perpetuamente .
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Miles de momentos de verdad pueden presentarse en nuestro negocio diariamente. Algunos momentos de verdad ocurren para el cliente permanentemente, y usted o los empleados del servicio pueden no estar presentes para manejarlos. Estos son los momentos de verdad que se repiten perpetuamente. Cada vez que usted da la vuelta a un interruptor para encender la luz, ese es un momento de verdad que se repite perpetuamente. Casi siempre las luces se encienden. La confiabilidad del servicio eléctrico en los Estados Unidos está entre lo mejor del mundo. Pero en esa sola ocasión, cuando usted da la vuelta al interruptor y no ocurre nada, se experimenta una pérdida momentánea de confianza en la companía eléctrica que suministra la energía. El conductor de un automóvil experimenta un momento de verdad que que se se repite repite perm permane anente ntemen mente, te, cada cada vez vez que que pone pone la llave llave para para encender el auto. La mayoría de las veces, el auto arranca bien. Pero en esa rara ocasión cuando sólo hay un click y no pasa nada, el conductor inmediatamente tiene una sensación de alarma y preocupación. La dificultad con el manejo del momento de verdad que se repite permanentemente consiste en que uno o los empleados rara vez están cerca cuando esto ocurre, a menos que suceda en nuestro propio lugar de trabajo. Sería una buena idea hacer un inventario de todos los momentos de verdad que se repiten permanentemente y tienen lugar mientras el cliente está en la oficina. Si los podemos identificar, es posible empezar a planear la forma de recuperarse el día en que el interruptor no funcione o cuando se le dé vuelta a la llave y nada ocurra.
NOTAS
1. McCORMICK. John y POWELL, Bill. “Management for the 1990s”. Newsweek, abril 25, 1988, p. 47. 2. HOSENSTEIN. Jay. “Bank Customers Serious about Service. Errors”. The Denoer Post, noviembre 21, 1988. p. 3. 3. McCORMICK. John y POWELL, Bill. Newsweek. 4. ROSENSTEIN. Jay. The Denoer Post.
