Metodología de Wilson y la Cruz de Malta

METODOLOGÍA DE WILSON Y LA CRUZ DE MALTA

9 de febrero de 2010

INTEGRANTES Chávez Delgado Moisés Morales Perlado Carlos Muñoz Aleman Jonathan Ramos Ramírez Yaser

Metodología de Sistemas 9/2/2010

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Índice de Contenido La Cruz de Malta.................................................................................................3 Procedimiento de Desarrollo............................................................................4 Comentarios y Sugerencias..............................................................................7 Aplicación de la Cruz de Malta en un Organismo Operador.................................8 La reorganización de la información en un organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento en su área de contabilidad y cobranzas. .........................................................................................................................8 La Metodología de Wilson..................................................................................13 Etapas de la Metodología...............................................................................13 Conclusiones y Recomendaciones..................................................................16 Aplicación de la Metodología de Wilson en el Banco C.A...................................17 SUBSISTEMA DE ELABORACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO...................18 Derivación del Modelo de Tarea Primaria.......................................................18 Comparación e Identificación.........................................................................19

M W C UNS Actividades.....................................................................................................21 ALTA Cruz deM Malta.................................................................................................21 Procedimientos de Procesamiento ETODOLOGÍA DEde Información ILSON (IPP).................................20 Y LA RUZ DE

Análisis y Recomendaciones a partir de la Cruz de Malta..............................21 Conclusiones..................................................................................................22 Bibliografía........................................................................................................24

Índice de Figuras Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta..............................................................3 Figura 2. Procedimiento para la aplicación de la Cruz de Malta..........................4 Figura 3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y saneamiento........................................................................................................8 Figura 4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento...............................................................................9 Figura 5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas....................10 Figura 6. Cruz de Malta completa del organismo operador...............................12 Figura 7. El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).........13 Figura 8. Conformación de categorías de información......................................14 Figura 9. Procedimientos de procesamiento de la información.........................15 Figura 10. Estructura de la Cruz de Malta..........................................................16 Figura 11. Gerencia de planeación y su ambiente.............................................17 Figura 12.Modelo de primer nivel de resolución................................................18 Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución............................................19

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Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución.Índice de Figuras Tabla 1. Entradas y salidas para cada actividad primaria..................................20 Tabla 2. Cruz de Malta: Subsistema de presupuesto. Un sistema para la negociación y control de metas financieras.......................................................21

Metodología de Wilson y la Cruz de Malta La Cruz de Malta Es una técnica para apoyar el análisis y rediseño de Sistemas de Información, desarrollada en 1980 por Brian Wilson de la Universidad de Lancaster a partir de un proyecto para la British Airways. Recibe su nombre por el parecido en la forma de la condecoración de la antigua orden de la Cruz de Malta. Por su estructura y funcionamiento, permite adquirir una visión integral de los procesos de información y su relación con las funciones del sistema; de tal manera que permite plantear los cambios necesarios para el manejo efectivo de la información. Wilson establece que para el desarrollo de los sistemas de información se deben considerar 2 aspectos: a. Como las organizaciones existen en un ambiente cambiante, los Sistemas de Información, en su funcionalidad y utilidad, necesitan ser revisados continuamente. b. Dada la situación cambiante, los nuevos Sistemas de Información necesitan ser desarrollados paralelamente a los existentes.

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Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta.

La Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta. ilustra la estructura de la cruz maltesa. Ubicando los 4 puntos cardinales en el centro de la cruz, se forman en los extremos 4 matrices: NO, NE, SO y SE. La mitad superior de la cruz (matrices NO y NE) contiene las actividades relevantes del sistema, junto con una indicación de los flujos de información de actividad – actividad. La mitad inferior de la cruz (matrices SO y SE) contiene una descripción de los procedimientos existentes para el procesamiento de la información. El eje norte es una lista de las actividades (A’s) relevantes del sistema bajo estudio, por ejemplo: Facturar, medir, cobrar, etc. Los ejes este y oeste son idénticos y contienen los datos o las categorías de información (CI’s) esenciales para el soporte de las actividades, al nivel de resolución elegido, por ejemplo: demanda de agua, gastos de operación, padrón de usuarios, etc. El eje oeste, representando las entradas, es la imagen a espejo del eje este, representando las salidas. El eje sur es un listado de los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) y representa el estado existente de la red de procesamiento, manual o automatizada, por ejemplo: análisis y determinación de cuotas, monitoreo y control de fugas, cálculo del costo por fugas de agua, etc. 5



Procedimiento de Desarrollo La técnica se realiza en dos fases: La fase de construcción de la cruz de malta y la fase de interpretación de la misma. A continuación, en la Figura 2, se presenta el procedimiento para su aplicación.

Figura 2. Procedimiento para la aplicación de la Cruz de Malta.

1. Construcción de la Cruz de Malta Esta fase se integra por cinco etapas: a. Construir el modelo conceptual del sistema o parte del sistema objeto de estudio, de acuerdo a la metodología propuesta por Checkland, es decir; definir la escala de estudio y el nivel de desagregación o resolución sobre el cual se analizará el sistema. b. Identificar para ese nivel, el conjunto necesario de actividades (A’s), o tareas primarias, que deben de realizarse para cumplir el propósito del sistema. Por ejemplo: Analizar y evaluar redes de transporte, reestructurar la red vial, pronosticar comportamientos del transporte, monitoreo y control del tránsito y transporte, etc. c. Definir la información mínima necesaria para soportar estas actividades. Esta información determina las categorías de información (CI’s) para cada actividad. Por ejemplo: Inventario del parque vehicular, control del parque vehicular, número de usuarios origen – destino, número de vehículos en horas pico, etc. d. Identificar quién (en términos de función) es el responsable para qué conjunto de actividades. Aquí es importante definir quién(es) necesita o proporciona qué información (la necesaria) y para qué propósito. e. Definir el conjunto de procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que representa el uso eficiente de los recursos. Estos no necesariamente están preestablecidos, más bien la idea es diseñarlos aquí. Por ejemplo: Registro federal y estatal de automotores, revista de unidades, estudios y encuestas del subsector, dispositivos automáticos de control de tránsito, etc. A continuación se hacen algunas precisiones para llevar a buen término la realización de estas etapas. 6



El modelo conceptual que se construye es independiente de la estructura organizacional. Solo así es posible relacionar los flujos de información con el conjunto existente de funciones y responsabilidades administrativas. En la Cruz de Malta, el término de categoría de información se emplea para enlazar la información y los datos. Esto no es más que un mecanismo empleado para que se haga una comparación entre los requerimientos (de información) y el suministro (de datos procesados). Los datos procesados se vuelven información cuando se emplean con algún propósito o algún significado, no es la forma o contenido de los datos procesados lo que cambia, solo se interpretan de una manera particular, por lo tanto es muy importante definir la categoría de información especificando su contenido de datos. En la Cruz de Malta se colocan las actividades (A’s) y las categorías de información (CI’s) por orden de importancia. Los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que se registran son los existentes, manuales o automatizados. Analizando el flujo de la información, algunos de estos se mantendrán, otros serán eliminados y unos más habrá que diseñar. Ahora bien, para representar el flujo de la información, se procede a llenar con x’s las cuatro matrices de la cruz. Con el propósito de ilustrar el registro de las x’s en las cuatro matrices de la cruz haremos referencia a la figura 1. La x en la matriz SO indica que los datos pertenecientes a la categoría de información CI1 son usados por PPI2 para producir una salida procesada en la categoría de información CI2, en la matriz SE. La x en la matriz NE muestra que la información CI1 es producida por la actividad A1, y el responsable de esta actividad, tiene la capacidad de vigilar y actualizar la información de la categoría y así proveer datos oportunamente como entrada de PPI2. El significado de las dos x’s en la matriz NO muestra que CI 2 es una entrada esencial para A2 y A3. Los responsables de estas actividades deben tener acceso a las salidas de PPI2. En la práctica esto puede no

ocurrir, particularmente si el desarrollo de PPI2 ha sido iniciado por solo uno de ellos, pero si el responsable de A2 y A3 es el mismo, esto probablemente no sea un problema. Las matrices NO y NE representan una imagen completa de las actividades y de los flujos de información de actividad a actividad considerada relevante. Las matrices SO y SE representan los proceso de información existentes y los flujos de información de rol a rol de los responsables de las actividades; ilustrando sus alcances y sus interacciones. Para el caso 7



particular que el sistema no cuente con algún procesamiento de información, estas matrices estarán en blanco, teniéndose la oportunidad de diseñar todos los PPI’s. Si las matrices NO y NE son la imagen de espejo de las matrices SO y SE, entonces la red de procesamiento de datos es exactamente igual que la requerida por el modelo conceptual de actividades primarias. La Cruz de Malta se completa haciendo un mapeo del flujo de información de las actividades del modelo conceptual con los procesos de información existentes. Relacionando la parte baja con la parte alta de la Cruz de Malta surgirán un conjunto de preguntas acerca del total de la red de procesamiento de la información. Algunas de estas preguntas pueden ser: ¿La existencia de un PPI proporcionando información de entrada a una actividad, indica una duplicidad en el procesamiento de datos? ¿Pudiera ser más eficiente el procesamiento utilizando datos ya procesados por algún PPI, que emplear datos en bruto? ¿Los PPI’s existentes y sus salidas cumplen con la necesidad total de información de cada actividad? ¿Son consistentes los formatos de salida de los PPI’s que soportan una misma actividad y hay formatos más útiles para los propósitos de esa actividad? ¿Qué otras actividades requieren de los datos provistos por el PPI y que no fueron considerados en el diseño? La Cruz de Malta no proporciona las respuestas, pero enfoca las preguntas a las áreas pertinentes. Una vez analizado el flujo de la información se lleva a cabo el rediseño de los procedimientos. Entonces se decide si la información es procesada mediante métodos manuales o computacionales. Se identifica la fuente de los datos, entre otras cosas, como por ejemplo, si esos datos se almacenarán en una base de datos central o distribuida.

1. Interpretación de la Cruz de Malta Habiendo llenado la Cruz de Malta se pueden obtener algunas conclusiones de acuerdo al significado de cada matriz, es así que:

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La matriz NO indica los datos que son necesarios para realizar las actividades primarias y señala quiénes, de los que realizan las actividades, necesitan tener acceso a qué PPI’s. Los datos que son producidos por las actividades primarias se muestran en la matriz NE. En esta matriz se define aquellas actividades que tienen la responsabilidad de monitorear y almacenar el contenido de los datos, por lo que el personal que realiza dicha actividad, será el responsable directo de actualizar la información y vigilar que fluya correctamente. Mediante el análisis de las columnas de la matriz SO se pueden observar los requerimientos para el diseño y operación de bases de datos. Siempre que exista una columna con demasiadas x’s, significa que la información asociada es frecuentemente utilizada por varios PPI’s. De allí la necesidad de crear una base de datos compartida. La matriz SE muestra las salidas generadas por PPI’s, y por la distribución de las x’s, se puede identificar la existencia o no de duplicación de información. Varias entradas en una columna de esta matriz representa una duplicidad potencial de PPI’s, y se debe examinar que cada proceso no repita datos y más bien, cada proceso proporcione cierta parte de datos correspondiente a la categoría de información de manera complementaria. Asimismo, se puede identificar la información que nadie produce y que es requerida por varias actividades. Aquí también se identifican quiénes proporcionan la información y qué áreas requieren ser estudiadas con mayor detenimiento. Las interacciones más significativas que existen en la Cruz de Malta pueden identificarse mediante el examen de esta matriz.

Comentarios y Sugerencias No es necesario construir una Cruz de Malta con decenas de A’s, CI’s y PPI’s, que represente el nivel más alto de resolución, ya que se volvería inmanejable. Considerar 7 actividades resulta eficiente, considerar más de 13 actividades obstaculiza su manejo. Lo más recomendable es seguir la metodología para la resolución de problemas sugerida por Checkland. La Cruz de Malta no es de fácil comprensión, requiere de algunos meses de trabajo para su puesta en marcha y consume amplios recursos económicos. Además, los cambios sugeridos en el manejo de la información impactan directamente en la estructura organizacional, por lo que puede provocar rechazos durante su implantación. Sin embargo, es una técnica que permitirá tener un manejo apropiado de la información. Un sistema de información que busque tener calidad y productividad en el manejo de la información, de entrada no es bienvenido, más aún cuando la regla era información no continua, formatos diferentes, nivel de desagregación diferente, entrega no oportuna, etc.

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Aplicación de la Cruz de Malta en un Organismo Operador La reorganización de la información en un organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento en su área de contabilidad y cobranzas. En un organismo operador de una unidad habitacional organizado como asociación civil del estado de Morelos, se determinó la urgente necesidad de su reestructuración administrativa para proporcionar el servicio de agua potable y saneamiento de una manera eficiente, continua y oportuna. Después de realizarse un diagnóstico previo para determinar las posibilidades de intervención, se concluyó en abordar en principio el área de contabilidad y cobranzas, la cual reportaba las mayores dificultades e impactos negativos hacia todo el organismo operador por su desempeño. Se consideró que era necesario reordenar el manejo de la información para dar pauta a la creación de un sistema de información confiable y computarizada. Se sugirió el empleo de la cruz maltesa exclusivamente para el área de contabilidad y cobranzas. Las funciones que cumple una empresa prestadora del servicio de agua potable quedaron expresadas en la siguiente definición: "Ofrecer una buena calidad en el servicio a los usuarios, siendo eficientes y preservando las instalaciones y las fuentes de abastecimiento en buenas condiciones”. De manera general, la Figura 3 ilustra los servicios que presta un organismo operador.

Figura 3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y saneamiento.

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Las principales funciones o actividades que realizan los organismos operadores son: operar y dar mantenimiento a la infraestructura existente a fin de proporcionar el servicio con la mayor eficiencia todo el tiempo; disminuir desperdicios de agua y desalojar las aguas negras; administrar y controlar las finanzas del sistema; adquirir los bienes y servicios necesarios para el sistema; cobrar los consumos de agua; aplicar los cargos por regazos de acuerdo con las tarifas vigentes y contratar al personal de apoyo necesario para dar cumplimiento a sus actividades. Además de las actividades básicas mencionadas, las acciones de macro medición, micro medición, detección y control de fugas, conservación de fuentes de abastecimiento, padrones de usuarios, mejoran la calidad del servicio y permiten un funcionamiento financieramente más sano de los organismos operadores e incluso pueden ayudar a diferir inversiones de capital y bajar costos. En la Figura 4 se presentan, las áreas y las actividades específicas que se desarrollan para el caso del Organismo Operador.

Figura 4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento.

Aunado a lo anterior, estas empresas deben contemplar distintos niveles de organización y viabilidad financiera que las conduzcan a convertirse en empresas autónomas y auto financiables. La consolidación de éstas les dará el fortalecimiento de empresas privadas que trabajan bajo esquemas financieros sanos. El cambio del entorno para estas empresas, las lleva a plantearse la necesidad de responder con eficiencia y rendimiento para ser más competitivas, no solo para subsistir sino para desarrollarse plenamente. Por lo anterior el área de contabilidad y cobranza juega un papel primordial dentro del funcionamiento del sistema, si no se toman las medidas correctivas en el ámbito de la eficiencia de esta área, el sistema no solo se convertirá en una carga excesiva para el erario público sino que podrá llegar a perder 11

METODOLOGÍA DE WILSON Y LA CRUZ DE MALTA eficiencia técnica mantenimiento.

por

la

carencia

de

recursos

para

la


operación

y

Las actividades específicas que intervienen en el área de contabilidad y cobranza quedan ilustradas en la Figura 5.

Figura 5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas.

De acuerdo a las actividades anteriormente identificadas se definieron un total de 16 categorías de información distintas. Estas categorías son las siguientes: 1. Volumen de agua no contabilizada 2. Gastos totales de prestación de servicio 3. Número total de medidores instalados 4. Adeudos por consumo de agua sobre la facturación 5. Monto recaudado (total y por usuario) 6. Costo unitario de producción de agua 7. Gastos de comercialización y administración del sistema 8. Gastos de mantenimiento 9. Gastos de operación 10.Tarifas legales vigentes 11.Volumen de agua producido 12.Volumen de agua facturado 13.Volumen de agua disponible (disponibilidad del recurso) 14.Número de usuarios del sistema 15.Usuarios que se incorporan regularmente al sistema 16.Demanda de agua por los usuarios Se observaron múltiples deficiencias, entre las más significativas estuvieron: Primero, el desarrollo del análisis de cuentas referentes al padrón de usuarios, donde no existía una estructura de información que permita de manera eficiente realizar las actualizaciones al padrón, detección e incorporación de usuarios clandestinos, identificación de medidores de control y generación de solicitudes para la instalación de servicios. 12



Segundo, el control de la cobranza, donde fue necesario proponer flujos de información que permitieran al usuario tener los medios favorables que por adeudos de consumo de agua pudiera liquidar mediante condiciones de pago en un esquema de apoyo al moroso. Con esto se pretendió dar seguimiento a los deudores del organismo, y a su vez, implantar un proceso de cobranza que permitiera reducir al máximo la cartera vencida. Dentro del mismo proceso de cobranza, se propuso establecer un sistema de facturación en sitio, que le permitiera al responsable de tomar la lectura, entregar la factura al momento de tomar la lectura, así como actualizar el registro del padrón de medidores; con el fin de que dichos procesos de administración generaran la información necesaria para la facturación en sitio, creando nuevas bases de datos para diferentes áreas. La Figura 6 muestra la Cruz de Malta completa. Como frecuentemente ocurre, las propuestas de mejora se entregaron, algunas ya probadas de que funcionaban. El resto era cuestión de que la administración decidiera ponerlas en marcha. Aquí, se entra al terreno de la implantación, donde se tiene que trabajar arduamente para que lo que antes fue una idea ahora sea una realidad.

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Figura 6. Cruz de Malta completa del organismo operador.

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La Metodología de Wilson Wilson desarrolló una visión que permite identificar en forma participativa la información requerida para soportar las actividades necesarias en las organizaciones y la forma cómo esa información debe fluir entre las diferentes actividades. La identificación de los requerimientos de información y los flujos correspondientes se determinan modelando una tarea primaria (primary task) de una organización a partir de una definición raíz. A partir de la estructura organizacional existente, los flujos de información actividad por actividad (flujos de información requeridos por las actividades) son convertidos en flujos de información rol a rol, con el objeto de identificar quién responde por el manejo de información en la administración (con base en la actividad de la cual cada uno es responsable). Los sistemas de información requeridos son determinados con base en un análisis de las necesidades de desempeño de cada una de las actividades identificadas.

Etapas de la Metodología Wilson resume su metodología en las siguientes etapas (Figura 7. El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).):

Figura 7. El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).

•

Etapa 1. Efectuar un análisis basado en la problemática para determinar qué se debe considerar como una descripción de tarea primaria relevante para la situación (actual o futura).

•

Etapa 2. Desarrollar un modelo de tarea primaria de consenso a cualquier nivel de resolución sobre qué y cómo se deben hacer las cosas. Si se requiere “validación” en relación con un nivel de resolución actual, se puede considerar la utilización de dos métodos que han probado ser

útiles (aparte de un cuestionamiento general basado en la existencia o no de las actividades). Éstos son: ○ Determinar lo que debería ser la salida de una actividad y buscar la existencia de esa salida en la situación del mundo real. Si existe la salida, la actividad que la produce debe existir (por ejemplo, un plan de producción no puede existir sin que también haya una actividad de “planear la producción”). ○ Mediante entrevistas, desarrollar modelos de tarea primaria relevantes para las áreas de responsabilidad de los administradores. Un mapeo de estos modelos individuales en el modelo de tarea primaria permitirá que se realice la validación. Este método también ayuda en una etapa final de mapeo de la organización. La “validación”, en estos términos, significa que las actividades del modelo son legítimas. Es evidente que aquí sólo pueden emprenderse en relación con un análisis de los requerimientos de información actual. •

Etapa 3. Examinar cada actividad en el modelo de tarea primaria como un proceso de transformación e identificar (Figura 8. Conformación de categorías de información.):

Figura 8. Conformación de categorías de información.

La información requerida como una entrada en cada actividad para que pueda realizarse; ○ La información producida como una salida al hacer la actividad (pero sólo la que emplea como entrada otra actividad), y ○ Para las actividades de control, la información de monitoreo necesaria, basada en una definición de las medidas de desempeño para cada actividad. En esta etapa se debe definir cada categoría de información en términos de su contenido de datos (derivando un modelo de datos). ○

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•

Etapa 4. Usar los resultados de la etapa 3 para construir la mitad superior de la Cruz de Malta (Figura 10).

•

Etapa 5. Examinar cada procedimiento de procesamiento de información (IPP) (Figura 9) existente e identificar las categorías de información a las que pertenecen los datos de entrada y salida (a través de los modelos de datos). Ubicar los IPP en la mitad inferior de la Cruz de Malta (Figura 10).

Figura 9. Procedimientos de procesamiento de la información.

•

Etapa 6. Examinando las categorías de información de apoyo requeridas por las actividades en el modelo de tarea primaria (matriz noroeste). Identificar cualquier omisión o duplicación potencial en la red de procesamiento de datos existente comparando los requerimientos (matriz noroeste) con los suministros. (matriz sureste). En una situación sin desarrollar o donde se vayan a corregir omisiones, establecer “los procesos de transformación de datos” necesarios para satisfacer los requerimientos de suministro. Investigar las maneras alternativas de combinar estos “procesos de transformación de datos” en IPP para evitar duplicaciones y omisiones posteriores en la red de procesamiento de datos resultante.

•

Etapa 7. Para cada IPP (nuevo o modificado), desarrollar el modelo de actividad para la transformación de datos básicos (o no procesados) en los datos procesados requeridos. Estas actividades representan una definición de lo que es necesario hacer para que los datos básicos proporcionen las categorías de información de apoyo requeridas de la red de IPP. Entonces se solicitan decisiones para determinar cómo hacer las actividades, por ejemplo, en forma manual, por computadora o mediante una combinación de ambas. Al mismo tiempo, también es necesario determinar cómo capturar y almacenar los datos básicos.

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Figura 10. Estructura de la Cruz de Malta.

•

Etapa 8. Convertir los requerimientos de información de actividad en requerimientos de información de “rol”, al hacer un mapeo de la organización en el modelo de tarea primaria. (Nota: Esto pudo haberse realizado ya, si para validar se ha adoptado el método b) en la etapa 2).

Las etapas 1 a 7 determinan los IPP requeridos en una red de procesamiento de datos eficiente, para proporcionar los requerimientos de información esenciales para toda la organización (o para una parte de ella). La etapa 8 determina quién, en términos de rol, necesita los conjuntos particulares de datos procesados producidos por los IPP.

Conclusiones y Recomendaciones Información y tecnología para el manejo de la información deben distinguirse como conceptos diferentes para la empresa, pero estrechamente relacionados e importantes para el desarrollo de actividades de negocios en la vida moderna. Su impacto en las empresas pasa por la redefinición y cambio permanente de los negocios hasta la integración y desarrollo de relaciones de cooperación entre competidores que antes se consideraban antagónicos y en francas guerras mortales. Esta situación determina la necesidad de procesos de planeación de la información y la tecnología de información acordes con esta nueva era; que respondan a las características particulares de cada negocio y que utilicen metodologías flexibles y con un elevado grado de participación de los interesados en la problemática de la información. El marco de la metodología de sistemas suaves se presenta nuevamente como un lenguaje poderoso para orientar los procesos de reflexión y debate en las organizaciones. Al igual que en procesos de mejoramiento continuo, 19

reingeniería y rediseño organizacional, el enfoque resulta altamente consistente con las necesidades de participación en la planeación estratégica de informática y un orientador claro para la búsqueda de soluciones de consenso en un tema tan complejo y de tanta importancia para la vida moderna.

Aplicación de la Metodología de Wilson en el Banco C.A. Para llevar a cabo este estudio caso se escogió el área de planeación del Banco C.A. y se contó con la participación activa de sus funcionarios y directivos.

Figura 11. Gerencia de planeación y su ambiente.

Las interrelaciones con otros departamentos y su relación con el ambiente se muestrean en la Figura 11. El sistema de planeación se define con esta definición de raíz: Un sistema de propiedad del Banco C.A., que recoge, procesa y analiza información estratégica interna y externa, para producir los repostes de la proyección el negocio dirigido a la alta dirección. Buscando balancear las restricciones legales y reglamentarias con las expectativas y políticas del C.A. Esta área está compuesta por seis subsistemas: 1. Investigación macroeconómica: Estudia el medio y como afecta al Banco C.A. Ejemplos: tasas de interés, legislación, etc. 2. Investigación sectorial: Se analiza información de sectores económicos en los que el Banco C.A. desarrolla sus actividades; por ejemplo, los sectores textil, agrícola, etc. Se determina la concentración 20

3.

4.

5. 6.

de cartera, las condiciones y expectativas económicas y político-jurídicas de cada sector. Investigación del posicionamiento del Banco C.A. frente a la competencia: Se trata de establecer las estrategias de la competencia a partir del análisis de la información financiera de la competencia. Se establece el posicionamiento del Banco C.A. con base en las cifras actuales e históricas. Análisis regionales: Para cada región se hace un análisis del desempeño de las oficinas, para recomendar apertura y cierre de las mismas. Planeación estratégica: Redefinición continua del plan estratégico del Banco C.A. desarrollo de índices de gestión para el control del plan. Elaboración y control del presupuesto: Este fue el subsistema escogido para llevar a cabo el ejercicio.

La Figura 12 muestra el modelo del sistema en nivel de recursión uno. Todos los subsistemas se interceptan en un gran objetivo mensual que es preparar y realizar el informe para la Junta Directiva. En este informe se resumen los principales indicadores económicos para dar una apreciación sobre su ares de análisis.

Figura 12.Modelo de primer nivel de resolución.

SUBSISTEMA DE PRESUPUESTO

ELABORACIÓN

Y

CONTROL

DEL

Ahora este subsistema presenta situaciones problemáticas en las que resulta útil aplicar la metodología de WILSON. Se establecieron dos objetivos principales para el estudio de este subsistema: 21

1. Derivar una recomendación para la mejora de cualquier aspecto de sistema relacionado con el plan presupuestario. 2. Aplicar los conceptos de la metodología de análisis de sistemas de información de WILSON.

Derivación del Modelo de Tarea Primaria A partir de la identificación de la transformación primaria, se logró nombrar el sistema relevante como: “sistema para la negociación y control de metas financieras”. Para este sistema se derivó una definición raíz que es el punto de partida del análisis del sistema. La definición raíz considerada es: “Un sistema de propiedad de la junta Directiva del Banco C.A. que bajo las restricciones de la Junta Directiva del Banco de la Republica y las de periodicidad anual y mensual del proceso, apoya el sistema de planeación para transformar expectativas macroeconómicas de crecimiento de estadísticas históricas de algunos rubros presupuestales, en herramientas para el control de las proyecciones financieras del negocio; mediante las siguientes actividades: recopilar información, definir rubros a presupuestar, analizar la información seleccionada, presupuestar, consolidar y negociar, divulgar, controlar y ajustar las metas del negocio. Esta transformación es llevada a cabo por la Gerencias de Planeación y los funcionarios, afectando directamente a la Junta Directiva y a ellos mismos, teniendo en cuenta que se buscas la alineación de las metas financieras globales, con las locales asegurando su logro continuo y colaborando en la planeación del día al día”.

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cifras macroeconomicas externas

necesidad de ajustes

estadisticas presupuestales y reales

RECOPILAR Y ANALIZ AR INFORM ACION

criterio rubros centralizados DEFINIR RUBROS

PRESUPUESTO LOCAL

PRESUPUESTO GLOBAL

PRESUPUESTAR RUBROS CENTRALIZADOS

cifras balance y P y G

presentacion oficial de presupuesto

cambios de entorno

CONSOLIDAR Y NEGOCIAR

DIVULGAR PRESUPUESTO DET ALLADO

CONTROL Y LOGROS

necesidad de ajuste

inf. de cumplimiento

Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución.

El modelo resultante de esta definición se presenta en la Figura 13. El modelo total fue validado como una descripción de tarea primaria de las actividades necesarias para la elaboración y control del presupuesto. Se determinó salida de casa actividad y se identificó si existía en el mundo real, validando de eta forma la legitimidad de las actividades que la produce.

Comparación e Identificación Una vez validado el modelo se procedió a identificar los flujos mínimos necesarios de información de cada actividad, para la operación del sistema. Este flujo por activada de comparo con los procesos de comunicación identificados en el modelo, mediante la construcción de la Tabla 1 para cada actividad. Comportamiento histórico oficina/regional Año- mes Valor presupuestado Valor ejecutado Ajustes

ACTIVIDAD Recopilar analizar

ENTRADA y

•

Cifras macroeconómicas

SALIDA •

Metas para productos de captación y 23

• información •

Presupuestar global Consolidar negociar

y

•

Metas para productos de capacitación y colocación.

•

Presupuesto global aprobado.

•

Criterio de descentralización del presupuesto.

Definir rubros

• Presupuestar local

externas. Estadísticas presupuestales y reales. Necesidades de ajuste.

•

Formato presupuesto local. Bases históricas.

colocación.

•

Presupuesto global aprobado.

•

Presupuesto detallado aprobado.

•

Formato presupuesto descentralizado. Formato presupuesto centralizado.

•

•

Presupuesto de rubros descentralizados.

•

Presupuesto de rubros centralizados.

•

Presentación oficial del presupuesto.

• •

Necesidad de ajuste. Informe mensual de cumplimiento.

Comportamiento oficina/regional •

Presupuestar rubros centralizador

•

Divulgar presupuesto detallado

Controlar logros

Formato presupuesto centralizado. Información macroeconómica.

•

Presupuesto detallado aprobado.

•

Presupuesto detallado aprobado. Cifras, balance y P Y G. Cambios del entorno.

• •

Tabla 1. Entradas y salidas para cada actividad primaria.

Procedimientos de Procesamiento de Información (IPP) Los IPP descritos aquí corresponden a los indispensables para cumplir con las necesidades de la Gerencia de Planeación, en su responsabilidad del sistema de presupuesto únicamente. Estos son los IPP correspondientes al modelo de nivel dos.

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Los sistemas encontrados en la actualidad se realizan en forma de semiautomática, ya que todos están apoyados en herramientas de propósito general del etilo hoja electrónica. Los IPP identificados son: • • •

Modelo de análisis de sensibilidad. Sistema para la actualización y consolidación del presupuesto. Sistema para el control de ejecución del presupuesto.

Actividades Las actividades identificadas a partir del modelo conceptual son: • • • • • • •

Recopilar y analizar información económica. Definir rubros que se van a presupuestar. Presupuestar localmente. Presupuestar globalmente. Consolidar y negociar. Divulgar presupuesto. Controlar logros.

Todas estas actividades existen en la realidad, ya que son resultado de una nueva organización para la ejecución del presupuesto. En los meses de octubre a diciembre se realizan estas actividades por primera vez a cargo de la Gerencia de Planeación.

Cruz de Malta A continuación se muestra la Cruz de Malta en la Tabla 2 como herramienta para plasmar y analizar la interacción entre las categorías de información, las actividades y los IPP. X

X

X X

X X X X

X X X

X

X

Control de logros Divulgar presupuesto Recopilar y analizar Presupuestar global Consolidar y negociar Presupuestar local Definir rubros

X X

X X X X X X

25

E s t C a if d r i a s s t m i a c c a r s o p e r c e o s n u o p m / r e e x a t. l e s

P r e s u p u e s t o g l o b a l

P r e s u p u e s t o l o c a l

X X

D e t a ll e s r u b r o p r e s u p . I

D e t a ll e s b a l a n c e y P y

C r i t e r i o p a r a a j u s t e

G

X X

X X X X X X

D i f . C i f r a s r e a l e s y p r e s .

P r e s u p u e s t o d e t a ll a d o

C o m p o r t a m i e n t o o f i c i n a

Salid Actividades Entr ada as s M e t a s f i n a n c i e r a s

IPP

X X Mod. Análisis sensibilid. X Sist. Consolidación pres. X Control ejecución pres.

E s C t i a f d r i a s s t m i a c c a r s o p e r c e o s n u o p m / r e e x a t l . e s

P r e s u p u e s t o g l o b a l

P r e s u p u e s t o l o c a l

D e t a ll e s r u b r o p r e s u p . I

D e t a ll e s b a l a n c e y P y G

C r i t e r i o p a r a a j u s t e

D i f . C i f r a s r e a l e s y p r e s .

P r e s u p u e s t o d e t a ll a d o

C o m p o r t a m i e n t o

M e t a s fi n a n ci e o r f a i s c i n a

X X X X

Tabla 2. Cruz de Malta: Subsistema de presupuesto. Un sistema para la negociación y control de metas financieras.

Análisis y Recomendaciones a partir de la Cruz de Malta 1.

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Matriz sureste vs. Matriz noreste: Examinando las categorías de información requeridas por las actividades y relacionándolas como salidas de los IPP se evidencias que: el IPP sistema de consolidación del presupuesto genera “presupuesto detallado”, el cual a su vez es la entrada para dos actividades diferentes: control de logros y divulgar presupuesto. Esto implica investigar el papel de los administradores de estas dos actividades. En este momento la actividad de control de logros la realiza la Gerencia de Planeación, pero en un futuro cercano se va a ceder la Contabilidad. La actividad de divulgar presupuesto es completa responsabilidad de planeación. Según lo anterior, ahora no hay problemas, pero para el futuro debe asegurara la disponibilidad de la salida del IPP sistema de consolidación en el departamento contable; sobre todo, si se realiza este proceso en forma automatizada. Matriz noreste vs. Matriz suroeste: Se miró la oportunidad de la información de la salida de actividades que son entrada para los IPP. Por medio de entrevistas se estableció que la información sobre metas financieras y cifras macroeconómicas (salida de la actividad recopilar y analizar) son las que determinan la ruta crítica en la elaboración del 26

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presupuesto. En especial, influyen en los IPP: modelos de análisis de sensibilidad y sistemas de consolidación de presupuesto. Análisis de coherencia: Al revisar si había alguna actividad responsable completamente por algún IPP, se encontró que la actividad de recopilar y analizar es responsable del IPP modelos de análisis de sensibilidad, ya que sus salidas son las entradas del proceso. No solo es responsable de mantener y actualizar las categorías de datos sino también de mantener el IPP. Matriz suroeste: A partir del análisis de este zona de la Cruz se concluyó que es necesario crear una base de datos con información estadística macroeconómica externa y estadística presupuestales que en la actualidad no existe y, por lo tanto, los dos IPP relacionados con estas entradas deberían consolidarse en un solo sistema automatizado. Se propone desarrollar un sistema para análisis de sensibilidad y consolidación del presupuesto. Matriz sureste: De su análisis se determinó que no existe duplicidad en las salidas de los IPP. Pero se detectó que no existe un IPP que se encargue de producir la salida “comportamiento de las oficinas” requerida como entrada para la actividad “presupuestal local” (ver matriz noreste). Esto evidencia que el proceso del presupuesto que realizan los funcionarios del Banco C.A. y por medio del cual ellos mismos presupuestan su área, no está apoyado por ningún IPP del área de planeación. Se propone crear un nuevo IPP (puede ser automatizado, pero en hojas de cálculo) que le permita al funcionario “jugar” con la información histórica de los presupuestos de su área (u oficina) vs. La ejecutada para que apoye, por ejemplo, la toma de decisiones sobre metas más realistas en captación y colocación de recursos.

Conclusiones 1. En el proceso de aplicación de la metodología, en el paso para identificar las categorías se identificaron, primero, las entidades y para ellas las clases de datos; luego, se hizo analogía de las categorías de información presupuestas en la metodología de WILSON. 2. El área en donde se aplicó la metodología llevo a escoger una situación problema demasiado especifica en la que la Cruz de Malta resulto pequeña. Al no reflejar en el modelo de tarea primaria, actividades que involucren varios departamentos, no se pudo apreciar el uso de herramienta para identificar duplicidades de información entre actividades de diferentes áreas. 3. El enfoque de tarea primaria llevo claramente a la identificación de lo que se debe hacer. Esto facilito el análisis de requerimientos de información, reduciéndose el campo de búsqueda a un conjunto de actividades mínimas necesarias para realizar las tareas. 4. En el proceso para obtener consenso sobre el nombre del sistema relevante, su definición raíz y su correspondiente modelo conceptual (se hicieron dos versiones iniciales y se llegó al consenso en la definición referida en este informe), se notó el interés que la herramienta despierta 27

por ser muy útil al hacer explicitas las diferentes visiones que sobre un mismo sistema de actividades humanas puede haber. 5. Por medio de la Cruz de Malta se reconoció la necesidad de crear un nuevo IPP para los funcionarios del Banco C.A. que desarrollan el presupuesto local en forma descentralizada.

Bibliografía Fundación ICA, A.C. «Técnicas Participativas para la Planeación.» Cap. 22, de Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero, editado por César Arteaga Ibarra, 309320. México D.F., 2003. Martínez Avella, Mario Ernesto. «Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organización: Una Perspectiva Sistémica.» Cap. 6, editado por Yolanda Madero T., 201-215. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2005. 28

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Metodología de Wilson y la Cruz de Malta

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