La metodología de Wilson El análisis y diseño de sistemas son las fases cruciales para el desarrollo de todo sistema de información. ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Antes de hablar de sistemas de información es importante hacer un comentario acerca de qué es análisis de sistemas de información y su diseño. Por análisis de sistemas de información se entiende todo estudio que permita determinar lo que acontece en la situación-problema en estudio. Igualmente, deberá enfatizar el estudio de los flujos de información y los responsables de su manejo, expresado en procesos computacionales y manuales. Se deberá investigar también la infraestructura con la cual se procesa la información. Por diseño de sistemas se entiende la concepción de los sistemas de información (entradas, procesos y salidas) que se han de ejecutar en la organización. Para su desarrollo se requiere un enfoque y lenguajes sistémicos. Entre las metodologías que se han desarrollado, el aporte del esquema de sistemas blandos es importante, sobretodo si se ve el tema desde la perspectiva infológica, más que datalógica, pues esta última enfatiza el aspecto tecnológico, mientras que la primera dirigirá el estudio a la determinación de las reales necesidades de información de la organización. En línea de sistemas blandos existe el trabajo de Wilson (1984), quien ha desarrollado una metodología sistémica que permite la adecuada definición de las necesidades de información de la organización a partir de la concepción de una variable de la MSB. Dicha metodología se muestra a continuación:
ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGÍA DE WILSON PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑODE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Wilson (1984) ha desarrollado variantes de la MSB, las cuales han sido orientadas a sistemas de control de gestión, reorganización de instituciones y análisis y diseño de sistemas de información. La metodología de Wilson para el análisis y diseño de sistemas de información está conformada por las siguientes etapas: a.
Desarrollar un modelo de tarea primaria de la organización bajo estudio. Dependiendo de la
profundidad del análisis, se requerirá trabajar en los niveles de resolución que sean necesarios para representar adecuadamente las necesidades de información de la organización. Para desarrollar el modelo de tarea primaria es necesario recorrer las cuatro actividades que se muestran en el lado izquierdo del gráfico, que son, las cuatro etapas de la MSB. Ante todo hay que estructurar la
situación-problema bajo estudio, para lo cual será necesario elaborar un cuadro pictográfico siguiendo las pautas antes indicadas
Luego hay que desarrollar una definición básica relacionada con la tarea primaria de la organización, siguiendo también en este caso las pautas para elaborarla y confirmándola a través de un análisis CATDWE. Una vez conseguida la definición básica, el siguiente paso es desarrollar un modelo conceptual que explique epistemológicamente la forma (el “como”) de llevar a cabo la definición básica (el “qué”).Tanto en la definición básica como el modelo conceptual son elaboraciones mentales, en
términos de sistemas, que requieren de contrastación en el mundo real. Para realizar dicha contrastación y validación en el mundo real es necesario que se haga una comparación entre las actividades desarrolladas en el modelo conceptual y aquellos procedimientos y procesos que, se ha comprobado, existen en el mundo real. Esta comparación puede llevar a validar el modelo o no. Para validar un modelo es necesario que cada actividad de dicho modelo cumpla las dos condiciones que Checkland (1981)encontró en su trabajo de investigación: a) Que cada actividad del modelo sea sistémicamente deseable; y, b) Que cada actividad del modelo sea culturalmente factible. Este proceso de pasar por las cuatro etapas será necesario para obtener un modelo conceptual que sea el modelo de la tarea primaria buscado. Dicho modelo buscado tendrá que haber sido confirmado y validado en el mundo real (MTPCV) durante el proceso. El proceso de confirmación de un modelo
conceptual consiste en verificar la coherencia de cada una de las actividades que lo conforman, de manera que el modelo sea lógico en su totalidad y contenga las mínimas actividades que se requieren para poder expresar el proceso de transformación planteado por la definición básica. Una vez conseguida la confirmación del modelo, lo que hay que hacer es validarlo, mediante su contrastación con el mundo real. Es decir, su comparación con lo que se ha expresado hermenéuticamente, a través de lo que se conoce como cuadro pictográfico. En consecuencia, el proceso iterativo de pasar por las cuatro etapas permite la obtención de un modelo de tarea primaria que a su vez está confirmado en su coherencia lógica y validarlo en el mundo real.
b.
Derivar las categorías de información necesarias para poder ejecutar, eficaz y eficientemente,
cada una de las actividades del modelo de tarea primaria definido previamente y que describe la organización. Las categorías de información deberán cubrir todo el universo de la información que podría existir en la organización. Antes de nada, vale la pena destacar cual es el significado de “información”. Información significa “dato más significado”. El significado es atribuido al dato por
quienes proveen o reciben el dato. Dicho de otra manera, la información es el dato más el significado a él atribuido. Para poder derivar las categorías de información es necesario haber obtenido previamente el modelo de tarea primaria confirmado y validado (MTPCV). A partir del MTPCV es posible hacer un estudio de las categorías de información. Una categoría de información es una familia de datos que tienen algo en común. Por ejemplo, la categoría “información financiera empresarial” sugiere el agrupamiento de todo tipo de datos relacionados con los temas de finanzas
de la empresa (intereses, tasas de interés, préstamos, pagos, fondos de capital, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, amortizaciones, gastos, ingresos, costos, etc.) El contenido de cada categoría de información es definido por el analista. El requisito único es que se debe evitar la duplicación de datos entre los existentes en el universo de los que se manejan en la organización. Para describir las categorías de información se puede emplear la matriz input/output ,en la cual es posible definir, actividad por actividad del modelo conceptual, las diversas categorías de información existentes. El gráfico muestra una matriz de categor ías de información input/output . Allí se aprecia cómo se pueden definir las diversas categorías de información. Se observa, asimismo, que las categorías de información se pueden repetir en cualquiera de las actividades. De igual modo, es posible que las categorías de información aparezcan tanto en el input como en el output de una misma actividad. En otras palabras, pueden existir datos que pertenecen a una misma categoría en el
input (por ejemplo, “información del mercado”) y datos que forman parte de esa misma categoría (“información de mercado”)en el output , conteniendo esta vez otros lados relacionados que también
caen en la misma categoría.
c.
Definir las funciones de gestión de las personas involucradas en la situación, de acuerdo con
las actividades mostradas en el modelo de tarea primaria. De esta manera se tendrán responsables por cada actividad del modelo conceptual. En consecuencia, el responsable de una actividad será también un tomador de decisiones y tendrá por tanto esta responsabilidad: la de tomar decisiones
Esta etapa es sumamente importante para poder establecer quienes son los responsables de dar o recibir información en la organización. Requiere trabajar en el mundo real, razón que explica que en el gráfico en esta etapa se encuentre en la parte del mundo real. Asignar responsables de brindar o recibir información tiene como consecuencia, en muchas ocasiones, reestructurar completamente la organización, por cuanto ello implica la redefinición de funciones y cambios en la estructura de la misma y las interrelaciones que existen. El gráfico muestra de cómo se realiza esta etapa.
d.
Hacer uso de la definición de funciones para convertir los flujos de información de “actividad
a actividad” a flujos de información que van de “rol a rol”. En otras palabras, a partir de la
determinación de cuáles son las actividades de las cuales un gerente es responsable, definir cuáles serán las necesidades de ese gerente
Esta etapa permite, inicialmente, establecer los flujos de información de actividad a actividad. Para poder hacer esto es necesario emplear la Cruz de Malta, la cual puede ser usada en la parte superior. La parte superior (cuadrantes noroeste y noreste) permite determinar qué información es requerida por qué actividad, y, de igual modo, qué información es generada al ejecutar qué actividad del modelo conceptual de tarea primaria. Esto será explicado con mayor detalle, pero la idea central aquí es determinar cómo fluyen las categorías de información, de actividad en actividad. Este flujo de categorías de información, arreglado de actividad a actividad, puede ser luego reorganizado de otra manera, a fin de que sea posible hacer una comparación de rol a rol. Aquí la idea es que haciendo un análisis de quienes son los responsables de qué actividad, se determinan subsistemas que indiquen el nivel de influencia de responsabilidad de un responsable determinado. Se supone que en ese nivel de influencia en donde el gerente es responsable de un conjunto de actividades, es posible también definir qué flujos de información tiene que brindar a otros gerentes, o que flujos de información recibe de otros gerentes. A este reordenamiento de la información se le llama de “rol a rol”, y es la
base para determinar, luego, qué cambios es necesario realizar para poder establecer una estructura (áreas de la empresa y relaciones entre ellas) que permita manejar la organización adecuadamente, en términos de eficacia y eficiencia.
e.
Definir los sistemas de información que permitan colmar las necesidades de las actividades
que cada sistema soporta, de manera que se pueda implantar una red con el adecuado empleo de la tecnología computacional y de los recursos humanos. Esta etapa involucra la fase de diseño del sistema, etapa que podrá ser exitosa o no dependiendo de la forma cómo se han desarrollado las etapas previas. Para poder llevar a cabo esta etapa es necesario emplear la parte inferior de la Cruz de Malta (cuadrantes noroeste y noreste). De lo que se trata aquí es de determinar cuales son los actuales procesos de información, ya sea usando una tecnología computacional o no, que permita procesar las categorías de información de salida. Son estos procesos de información los que hacen que esta se genere. Esta etapa de la metodología es importante, por cuanto permite determinar los procesos existentes en la organización y examinar cómo estos procesos deben trabajar separa proveer información adecuada a la organización. Esto lleva a un análisis detallado y a cuestionar la finalidad de cada información de entrada y salida de ambos c uadrantes. De igual modo, esto hace que se examine cuidadosamente hasta qué punto los procedimientos de procesamiento de información son los adecuados o qué cambios son necesarios para poder emplear eficientemente los recursos computacionales y humanos de la organización. Las cuatro actividades que se encuentran al lado izquierdo del diagrama presentado son similares a la MSB. Estas actividades se usan para determinar el modelo de tarea primaria de la organización. Para obtener un modelo de tarea primaria lo que hay que hacer es iterar estas cuatro etapas de la metodología, de manera que a través de este proceso se debe obtener un modelo conceptual que represente coherentemente las mínimas y necesarias actividades de la organización. Lo que sale de esta iteración es un conjunto de actividades que, interconectadas, generan un modelo de tarea primaria. La actividad de definir las categorías de información hace posible el desarrollo, a partir del modelo de tarea primaria, de todas las necesidades de información, lo que permite visualizar el universo de información necesario para el manejo de la organización
La actividad que hace posible la detección de los flujos de información de actividad en actividad lleva luego al empleo de los cuadrantes superiores (noroeste y noreste) de la Cruz de Malta, siendo la base para que luego se haga un ajuste de lo trabajado a nivel de información versus la estructura
organizacional (el examen rol a rol descrito previamente).Una vez construidos todos los cuadrantes y establecidos los flujos de información tanto para las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado como para los procedimientos que procesan información, entonces es posible realizar un análisis de la información de la Cruz de Malta. A ello está dedicado, en detalle, el punto siguiente.
5. LA CRUZ DE MALTA: UNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMASDE INFORMACIÓN. La Cruz de Malta es una elaboración intelectual desarrollada por Brian Wilson como producto de un trabajo de investigación y asesoría brindado a la British Airways algunos años atrás, en el marco del trabajo de investigación por la acción emprendido por los investigadores del Departamento de Sistemas de la Universidad de Lancaster, Inglaterra. Es un instrumento de gran utilidad tanto para la fase de análisis como para la de diseño de sistemas de información. Su empleo está en completa interrelación con la metodología de Wilson de Wilson, de manera que para usarla adecuadamente hay que seguir dicha metodología. La Cruz de Malta está conformada por cuatro cuadrantes: noroeste, noreste, suroeste y sureste. El gráfico muestra una Cruz de Malta simple, útil para explicar su empleo. Como puede observarse, en el ala izquierda se tiene la descripción de las categorías de información que existen en la organización y que indican las categorías de información de entrada. Las categorías de información que se muestran en esta ala conforman todo el universo de la información que se maneja en la organización
Existe otra ala, a la derecha, donde también se muestran las categorías de información, y se emplea para registrar la información de salida. En la parte central, entre los cuadrantes, hay una columna. La parte superior de dicha columna muestra todas las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado. Las actividades deben ponerse de abajo a arriba, empezando por la primera actividad del modelo. En la parte inferior existe también una columna al centro, entre los cuadrantes suroeste y sureste. En esta columna se muestran los procedimientos de procesamiento de información existentes en la organización. De manera que lo que se indica en esta columna son todos los procedimientos, mecanizados o no, que procesan información. Un ejemplo de este tipo de procedimiento podría ser el sistema de contabilidad de la empresa, la planilla, el sistema de inventarios, etc. En conclusión, tenemos una Cruz de Malta que presenta cuatro cuadrantes; dos alas (izquierda y derecha) que registran todas las categorías que se emplean en la organización, ya sea de entrada o salida; y dos columnas: superior e inferior. En la primera se registran las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado. En la columna inferior se registran los procedimientos de procesamiento de información ya existentes en la organización. Sin embargo, hay que acotar que cuando una organización apenas está iniciando sus actividades, es de suponer que no tendrá procedimientos que procesan información, y que, por tanto, los cuadrantes suroeste y sureste estarán en blanco. 6. ANÁLISIS DE LA CRUZ DE MALTA En esta sección se hará un examen más detallado de la Cruz de Malta y de la forma como puede emplearse para obtener un conjunto de conclusiones. Para el fin, tomaremos un caso desarrollado hace algún tiempo en la Compañía Nacional de Telecomunicaciones, EntelPerú (Barreda, Quevedo, Sánchez y Salomé, 1988),el cual fue supervisado por el autor. En este caso se tomó como sistema a toda la organización, y se planteaba la necesidad de un sistema de información que permitiese detectar que información sería la adecuada, en términos estratégicos, para la gestión eficiente de toda la organización. Para poder desarrollar la Cruz de Malta se requería, previamente, tener un modelo de tarea primaria confirmado y validado, el cual a su vez establecía una definición básica, laque tomaremos de aquel estudio:
“Un
sistema de actividad humana manejado profesionalmente, perteneciente al sector
telecomunicaciones del país, con la finalidad de evaluar la gestión empresarial a través de indicadores de rendimiento de las áreas funcionales (Gerencias Centrales y Administraciones Zonales) versus medidas de comparación establecidas, de tal forma que la Alta Dirección y los ejecutivos tomen
decisiones eficientes y eficaces que permitirían corregir desviaciones, redundando una efectiva gestión empresarial, sujeto a las restricciones legales, económicas y tecnológicas de la actividad empresarial del Estado y del sector de telecomunicaciones.”
El análisis CATDWE es el siguiente: Cliente (C): Directorio, Gerencia Ge neral, Gerencia Central y AdministradoresZonales. Actores (A): Son los profesionales (Alta Dirección y ejecutivos) que tomandecisiones y que llevarán a cabo el sistema, recopilando, analizando y elaborando información para la evaluación del rendimiento y su respectivocontrol. Transformación (T)
Dueños (D): La Alta Dirección de la empresa y las áreas funcionales, que deciden modificar o desestimar el sistema. Weltanschauung (W): La creencia de que Entelperú es una empresa estatal de derecho privado con fines sociales, y que, como tal, e stá influenciada por los efectos negativos del aparato burocrático. Por ello, resulta necesario desburocratizar dicho aparato y mejorar la productividad. Considerando que es una institución con fines sociales y no lucrativos, las tarifas deben ser subsidiadas para satisfacer la demanda de servicios de telefonía nacional e internacional. Entorno (E): La legislación sobre telecomunicaciones y disposiciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, CONADE, INP y MEF, que influyen en las medidas e indicadores de rendimiento. Además, el estado de la tecnología para apoyar el sistema y aquella que repercute en los indicadores operativos de telecomunicaciones (equipos de operación). El ámbito de influencia de la Compañía peruana de Teléfonos S.A. De igual modo, la definición básica planteada implica un modelo conceptual validado y confirmado, el mismo que se muestra a continuación y con base en el cual se ha elaborado la Cruz de Malta. Dicho modelo fue validado contrastando cada actividad con el mundo real a través del cuadro pictográfico.
Para poder construir adecuadamente la Cruz de Malta es necesario obtener, previamente, la matriz input/output de categorías de información.se muestra la matriz input/output de categorías de información detectadas. A partir de la matriz input/output , es posible construir la Cruz de Malta, la misma que se muestra a continuación
Puede observarse que la Cruz contiene las siguientes categorías de información:CI1: Políticas y normatividad de Entel.CI2: Planes y programas.CI3: Presupuesto.CI4: Tecnología y entorno.CI5: Organización y funciones.CI6: Información y control de gestión.CI61: Indicadores de gestión.CI62: Resultados de gestión.CI63: Medidas de comparación.CI64: Desviaciones de gestión.CI65: Diagnóstico, ajustes y correcciones.CI66: Programación de la entrega de información de gestión.CI7: Incentivos y sanciones.CI8: Infraestructura de comunicaciones del sistema.CI9: Información de control interno el sistema.CI91: Medidas de rendimiento del sistemaCI92: justes y correcciones del sistema. Existen nueve grandes categorías e información, pero en algunas de estas, como la CI6 y CI9, se muestra la información con mayor detalle (en el siguiente nivel de detalle-resolución-de la información), por ser estas de mayor utilidad a ese detalle. Este particionamiento de la información a
mayor detalle es la base para la información del diccionario de datos del sistema de información. Para hacer un análisis de la Cruz de Malta se realizará un examen de la misma bajo el siguiente esquema: a) Análisis de los cuadrantes noroeste versus noreste; b) Análisis de loscuadrantes suroeste versus sureste; c) Análisis de los cuadrantes noroeste versus suroeste; d) Análisis de los cuadrantes noreste versus sureste; e) Análisis de los cuadrantes noroeste versus sureste; y, f) Análisis de los cuadrantes suroeste versus noreste.
A. Análisis de los cuadrantes noroeste vs. noreste El análisis de estos dos cuadrantes de la parte superior de la Cruz de Malta sirve para visualizar las necesidades presentes y futuras de información de la organización Esto es así debido a que en la columna central están las actividades del modelo de tarea primaria de la organización, modelo que representa hermenéuticamente la situación actual y futura de la organización. Al lado izquierdo tenemos algunas categorías de información que son entradas para poder ejecutar las actividades indicadas en el modelo conceptual. Así, vemos que la actividad “1. Determinar los indicadores de gestión” requiere alguna información de las siguientes categorías de información: “I1: Políticas y normatividad de Entel”. “I2: Planes y programas”. “I3: Presupuesto”. “I4: Tecnología y entorno”. “I5: Organización y funciones”.
De igual manera, al ejecutar esta actividad se generará información que cae en las siguientes categorías de información: “I61: Indicadores de gestión”. “I63: Medidas de comparación”.
Se puede observar aquí que toda la información de entrada ha sido utilizada de manera combinada para generar información que cae en categorías de información distintas a las iniciales, lo cual puede ser posible. Si se toma la siguiente actividad del modelo conceptual – “2. Recolectar información”, se puede notar que las categorías de entrada para esta actividad son las siguientes:
“I62: Resultados de gestión”. “I63: Medidas de comparación”. “I8: Infraestructura de comunicación del sistema”.
Ahora bien: lo que se genera al ejecutar esta actividad es información que cae en la siguiente categoría de información: “I62: Resultados de gestión”.
Aquí, en cambio, puede notarse que la información que se genera como salida cae dentro de una categoría de información que ha sido considerada inicialmente (I62), lo cual también es posible. En estos cuadrantes, llama la atención la actividad número cinco del modelo conceptual: “5. Comunicar resultados”, que emplea las siguientes categorías de información como entradas: “I61: Indicadores de gestión”. I63: Medidas de comparación”. I64: Desviación de gestión”.
Como salida tiene información en las siguientes categorías de información: “I61: Indicadores de gestión”. “I62: Resultados de gestión”. “I63: Medidas de comparación”. “I64: Desviaciones de gestión”. “I65: Diagnóstico, ajustes y correcciones”. “I66: Programación de la entrega de información de la gestión”.
En este caso puede verse que se genera más variedad de información de la que se tomó como entrada. Esto también puede ser posible, dado que la información de salida puede ser aquella elaborada por la ejecución de la misma actividad (v. gr., “Comunicar resultados”).Otra de las
conclusiones interesantes a que lleva el análisis de los cuadrantes superior es de la Cruz de Malta es el siguiente: Si se observa el cuadrante noroeste y se aprecian las aspas por cada categoría de información, se podrá notar que cada categoría de información se emplea en distintas actividades del modelo conceptual; por ejemplo, la categoría de información CI5, “Organización y funciones”, se emplea en las actividades “1.Determinar índices de gestión”, y “2. Recolectar información”. La
pregunta que puede hacerse es: ¿no será que se deben brindar los mismos datos para poder satisfacer las necesidades de información de ambas actividades? Este cuestionamiento implica que se indague si ello es así o no. Si la respuesta es afirmativa, implicaría que se estaría haciendo el doble
trabajo de obtener la misma información para ambas actividades. Cabe acotar que en muchas organizaciones esta situación se da con frecuencia. Sucede que un área determinada de la empresa empieza, por ejemplo, a crear información financiera (balances, flujos de caja, etc.) y en otra también se hace lo mismo, duplicando la información a crearse en la organización y también el área, fuente donde se crea la información. Mirando el cuadrante noreste se puede hacer un análisis similar. Si se toma, por ejemplo, la categorías de información “I61: Indicadores de gestión”, se puede ver que endicha categoría hay salidas de información de las actividades “2. Recolectar información” y “5. Comunicar resultados”. Esto puede generar la siguiente pregunta: ¿no será que se está generando la
misma información en las dos actividades, dado que la información cae en la misma categoría de información? Esta pregunta permite analizar si efectivamente se está duplicando o no la información. Si la información se duplica, este instrumento serviría precisamente para que ello no ocurra, buscando la forma de no duplicarla y contribuyendo así a que se tenga una información única. Finalmente, puede suceder que una actividad tome información de una categoría como entrada, y que se genere información de salida que caiga también en la misma categoría. Ello es posible. Un ejemplo puede verse si se toma la actividad “5. Comunicar resultados” y se considera solamente la categoría de información “I61: Indicado res de gestión”. En este caso, la misma categoría de
información es empleada en la entrada y en la salida, lo cual implica que hay información que se usa de entrada y se genera la misma(actualizada) o alguna relacionada que cae en la misma categoría de información. En el caso de que sea la misma información, es usual que la información de entrada sea la “antigua” y la de salida la “actualizada”.
B. Análisis de los cuadrantes suroeste vs. sureste Si se analiza la parte inferior de la Cruz de Malta, conformada por los cuadrantes suroeste y sureste, se puede llegar a afirmar lo siguiente. Primero, que la columna central describe los procedimientos de procesamiento de información ya existentes en la organización. Los procedimientos mencionados pueden ser manuales o computacionales, y son los siguientes: “Sistemas de objetivos y metas”. “Programación y control de proyectos”. “Formulación y control presupuestal”. “Control de calidad general de servicios”. “Sistema de estadística de telecomunicaciones”.
De otro lado, en el ala izquierda aparecen aquellas categorías de información que tienen alguna información de entrada para los procedimientos de procesamiento de la información establecidos en la organización. Aquellas categorías están marcadas con aspas. De igual modo, al lado derecho se tienen categorías de información marcadas con aspas, que indican que alguna información ha sido generada al ejecutar los procedimientos de procesamiento de la información indicados al medio de los cuadrantes. Al igual que en los cuadrantes superiores, se puede hacer un análisis entre los cuadrantes izquierdo y derecho. Así, si se toma e l procedimiento “1. Sistema de objetivos y metas”, vemos que emplea como entradas la información que se encuentra en las siguientes
categorías de información: “I1 : Políticas y normatividad de Entel”. “I4: Tecnología y entorno”. “I5: Organización y funciones”. “I61: Indicadores de gestión”. “I61: Resultados de gestión”. “I61: Medidas de comparación”. “I61: Desviaciones de gestión”.
Y tiene como salidas la información que cae en las siguientes categorías de información: “I3 : Presupuesto”. “I61: Indicadores de gestión”. “I61: Resultados de gestión”. “I63: Medidas de comparación”. “I64: Desviaciones de gestión”.
Aquí puede observarse que hay más información de entrada que de salida. Igualmente, hay información de salida que cae en categorías de información no consideradas en aquellas de entrada, como es el caso de la información que cae en la categoría “I3:Presupuestos”, y también aquella que
cae en la categoría de información “I64:Desviaciones de gestión”, ambas no consideradas como información de entrada. De otro lado si se examina solamente el ala izquierda se podría tomar una categoría de información para hacer un análisis de no redundancia de datos. Así, si se toma la categoría de información “I3: Planes y programas”, se puede observar que datos de esta categoría de información son entradas de los siguientes procedimientos que procesan información: “2. Programación y control de proyectos”. “3. Formulación y control presupuestal”.
La pregunta que podría hacerse sería la siguiente: ¿son los mismos datos los que se usan en los dos procedimientos que procesan información indicados previamente? Si es así, se estaría detectando que es posible que se estén duplicando los datos en la organización para alimentar a los dos procedimientos que procesan información. Esto implicaría la necesidad de hacer un chequeo para ver si eso es así o no. Si la respuesta es positiva, tendría que tomarse las medidas del caso para que ello no se haga, pues se estaría usando datos redundantes. Este análisis se debería hacer con todas las categorías de información en este cuadrante. Si, de otro lado, se examina el cuadrante sureste y se toma una categoría de información como por ejempl o: “I2: Planes y programas”, se puede observar que existen dos procedimientos de procesamiento de información que generan datos de esta misma categoría de información: “2. Programación y control de proyectos”. “5. Sistema de estadística de te lecomunicaciones”.
La pregunta que cabe hacer es la siguiente: los datos que se obtienen de los procedimientos de procesamiento de información mencionados, ¿son los mismos o no? Si la respuesta es afirmativa, entonces se estarán generando datos duplicados en la organización, lo cual debe ser subsanado, este mismo análisis tendría que hacerse para cada una de las categorías de información de este cuadrante. Cabe indicar, también, que puede suceder que un procedimiento que procesa información tenga categorías de información de entrada y salida similares. Por ejemplo, sise toma el procedimiento de procesamiento de información “2. Programación y control de proyectos”, se puede ver que existen
algunas categorías de información que podrían tener datos de entrada y salida similares: “I2: Planes y programas”. “I3: Presupuesto” “I61: Indicadores de gestión”. “I62: Resultados de gestión”. “I63: Medidas de comparación”.
La pregunta que hay que hacerse aquí es: ¿no será que estamos generando como salida la misma información de entrada, que viene a través de otra tecnología o es obtenida en otras áreas de la organización? Otra cosa que puede estar pasando es que los datos de entrada sean los mismos que los de salida; sin embargo, la diferencia e staría en que los datos d e entrada serían los “antiguos”, y los de salida los “nuevos”.
C. Análisis de los cuadrantes noroeste vs, suroeste Otro tipo de análisis que es posible hacer es aquel que consiste en comparar los cuadrantes superior e inferior del lado izquierdo, es decir, los cuadrantes noroeste y suroeste. Esta comparación sirve para contestar las siguientes preguntas: ¿Qué datos se requieren en los actuales procedimientos de procesamiento de información con que cuenta la organización? ¿Qué datos se requieren para las actividades presentes y futuras de la organización, según el modelo de tarea primaria definido?
Existen en los procesos actuales algunos datos de entrada que van a ser empleados tal como están en las actividades presentes y futuras de la organización? O, en todo caso, ¿qué cambios será necesario hacer en los datos de entrada que se venían usando, con el objeto de que sean utilizados para apoyar las actividades presentes y futuras de la organización?
D. Análisis de los cuadrantes noreste vs. sureste Otro tipo de análisis posible es la comparación entre los cuadrantes noreste y sureste. Por ejemplo, sise toma una categoría de información como “I61: Indicadores de gestión” se podrá apreciar que en
el cuadrante sureste hay datos que se generan en esta categoría, por los siguientes procedimientos que procesan información: “1. Sistema de objetivos y metas”. “2. Programación y control de proyectos”. “4. Control de calidad general de se rvicios”. “5. Sistema de estadística de telecomunicaciones”.
De otro lado, si se observa el cuadrante noreste se puede apreciar que en el futuro se va a generar información en la misma categoría de información, a través de las siguientes actividades del modelo de tarea primaria: “1. Determinar índices de gestión”. “5. Comunicar resultados”.
La comparación de estos cuadrantes permite contestar las siguientes preguntas Los datos que se están generando actualmente con los procedimientos de procesamiento de información existentes en la organización (cuadrante sureste), ¿se generarán también con las actividades presentes y futuras de la organización, expresadas en el modelo de tarea primaria
(cuadrante noreste)?Si es así, ¿no se está duplicando la información que ya se estaba generando con los procedimientos de procesamiento de información ya existentes?
¿Qué procedimientos de procesamiento de información existentes (cuadrante sureste) se van a eliminar a fin de que se implanten nuevos, siguiendo las actividades del muevo modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)?
¿Cómo se va aprovechar mejor los datos ya existentes (cuadrante sureste) con los datos que se van a generar a futuro (cuadrante noreste)?
E. Análisis de los cuadrantes noroeste vs. sureste El análisis cruzado de estos cuadrantes permite despejar un conjunto de dudas respecto a la información presente, generada por los procedimientos de procesamiento de información actuales (cuadrante sureste) y los datos que se requerirán en el futuro para poder ejecutar eficaz y eficientemente las actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noroeste). Así, si se toma una categoría de información como “I3: Presupuesto”, se ve que en el cuadrante sureste se generan datos
a través de los siguientes procedimientos de proce samiento de información: “1. Sistema de objetivos y metas”. “2. Programación y control de proyectos”. “3. Formulación y control presupuestal”. “5. Sistemas de estadística de te lecomunicaciones”.
De otro lado, si se observa el cuadrante noroeste se ve que se requieren datos de entrada para poder ejecutar la actividad: “1. Determinar índices de gestión”
Las preguntas que permitirían despejar la comparación de estos cuadrantes son las siguientes: −¿Qué datos que se generan en el cuadrante sureste, a través de los procedimientos de
procesamiento de información mencionados, se necesitarán para poder ser considerados como datos de entrada a las actividades del modelo de tarea primaria a implantarse en la organización? −¿no se está creando en el cuadrante noroeste la misma información que ya se está generando a
través de los procedimientos de procesamiento de información en el cuadrante sureste? −¿Se están duplicando datos en otras áreas de la organización (cuadrante noroeste), repitiendo los ya
generados a través de los procedimientos de procesamiento de información ya existentes en la
organización (cuadrante sureste)?Este análisis deberá hacerse con todas las categorías de información, analizando todos los procedimientos que procesan información (cuadrante sureste) y todas las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante noroeste).
F. Análisis de los cuadrantes suroeste vs. noreste Este análisis permite llegar a conclusiones acerca de los datos que se empleen como entrada en los procedimientos de procesamiento de información actuales (cuadrante suroeste) y que se les compare con los datos que se generarían a futuro en la organización, mediante la ejecución de las actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noreste). Así, por ejemplo, si se toma la categoría de información “I62: Resultados de gestión”, se puede observar que en el cuadrante suroeste esta
categoría de información alimenta conciertos datos a los siguientes procedimientos de procesamiento de información: −“1. Sistema de objetivos y metas”. −“2. Programación y control de proyectos”. −“3. Formulación y control presupuestal”. −“4. Control de calidad general del servicio”. −“5. Sistemas de estadística de telecomunicaciones”
Si, de otro lado, se examina la misma categoría de información en el cuadrante noreste, se ve que en esta categoría de información se podrían estar generando datos a través de la ejecución de dos actividades del modelo de tarea primaria: −“2. Recolectar información”. −“5. Comunicar resultados”.
Las preguntas que se pueden hacer, comparando ambos cuadrantes, son las siguientes: −¿Qué datos de la categoría de información I61 se requieren para poder llevar acabo los
procedimientos de procesamiento de información indicados previamente (cuadrante suroeste)? −¿Qué datos se pueden generar a futuro, que pertenecen a la categoría de información I61, al
ejecutar las actividades “2” y “5” del modelo de tarea primaria(cuadrante noreste)? −¿Qué datos que ya se han creado para poder ejecutar los procedimientos de procesamiento de
información existentes en la organización (cuadrante suroeste) pueden ser generados en el futuro, al ejecutarse las actividades “2” y “5” del modelo conceptual (cuadrante noreste)? −Los datos que se generarán a futuro al ejecutar las actividades “2” y “5”(cuadrante noreste), ¿son los
mismos que aquellos que se han creado y son utilizados para alimentar a los procedimientos de
procesamiento de información ya existentes (cuadrante suroeste)?Si se tomase la categoría de información “I2: Planes y programas”, se ve que hay datos de esta categoría de información que
alimentan a procedimientos de procesamiento de información siguientes (cuadrante suroeste): −“2. Programación y control de proyectos”. −“3. Formulación y control presupuestal”.
De otro lado, si se examina la misma categoría de información en el cuadrante noreste, se ve que no existe dato de salida en esta categoría de información. Lo que quiere decir que la ejecución de las actividades del modelo de tarea primaria no ha generado ningún tipo de datos en esta categoría de información, lo cual también es posible. Las preguntas que se han hecho para una sola categoría de información, en este análisis de los cuadrantes suroeste versus noreste, deberían plantearse para todas las categorías de información de la organización.
Concluyendo el análisis de la Cruz de Malta puede decirse que esta contribuye un instrumento valioso para el adecuado análisis y diseño de sistemas de información, pues permite, mediante el empleo de los cuatro cuadrantes, elaborar y contestar un conjunto de preguntas de manera acuciosa. Igualmente, permite comparar lo presente y lo futuro al hacer posible confrontar los datos de los cuadrantes inferiores y los superiores, lo que hace que se pueda establecer una continuidad entre los sistemas desarrollados al presente y los por desarrollar a fut uro
